Samenwerken in KAV. Scriptie. Gemotiveerde vrijwilligers. Liesbeth Van Haute

Scriptie

Samenwerken in KAV Gemotiveerde vrijwilligers Liesbeth Van Haute “Een maatschappij ontstaat naar mijn idee omdat we geen van alle zelfgenoegzaam zijn en in een groot aantal behoeften niet zelf kunnen voorzien.”1 K O R T

Liesbeth Van Haute is sinds 2004 maatschappelijk assistent – afstudeerrichting sociaal-cultureel werk. Van Haute liep stage binnen KAV. In haar scriptie zoekt ze de voorwaarden voor een goede samenwerking zodat de motivatie bij vrijwilligers toeneemt. In hoofdstuk 1 wordt KAV voorgesteld. Hoofdstuk 2 gaat in op het motiveren van vrijwilligers. Hoofdstuk 3 beschrijft wat samenwerking in een organisatie juist betekent. Hoofdstuk 4 omvat de voorwaarden voor een goede samenwerking. Die voorwaarden worden in hoofdstuk 5 getoetst aan een beleidsorgaan binnen KAV.

Al van in de oudheid werd door de Griekse filosoof Plato gesproken over samenwerking en wederzijdse afhankelijkheid. Samenwerken is een begrip dat we niet kunnen wegdenken in onze maatschappij. Mensen werken constant samen om bepaalde doelstellingen te bereiken. Ook in KAV(Katholieke ArbeidersVrouwen Beweging) is dit niet anders. In mijn scriptie wil ik op zoek gaan naar voorwaarden voor een goede samenwerking. Ik ben er van overtuigd dat een goede samenwerking kan leiden tot een verhoogde motivatie. Als invalshoek neem ik het samenwerken van en met vrijwilligers binnen KAV, aangezien ik in deze organisatie stage heb gelopen. Ik vind het belangrijk dat beroepskrachten goed weten waar ze dienen op te letten bij het samenwerken van en met vrijwilligers. Vrijwilligers zijn kostbaar en moeten daarom blijvend gemotiveerd worden. In mijn scriptie heb ik het over samenwerken in een groep en niet over samenwerken tussen verschillende groepen. De vraagstelling luidt dan ook als volgt: “Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen zodat ze zorgt voor een hogere motivatie bij vrijwilligers?” Met behulp van het antwoord op deze vraag, wil ik aan de beroepskrachten van KAV suggesties meegeven, hoe zij de samenwerking met en tussen vrijwilligers optimaal kunnen laten verlopen. De bevindingen zijn niet alleen interessant voor de beroepskrachten van KAV, maar ook voor andere begeleiders binnen een samenwerkingsproces en voor ieder die geïnteresseerd is in dit onderwerp. Aangezien deze scriptie specifiek ingaat op de situatie binnen KAV, zal ik naast algemene literatuur ook gebruik maken van andere bronnen. Zo zal ik onder andere verwijzen naar een enquête die ik opgesteld heb voor de leden van de Regiostuurgroep. Om de inhoud en de werking van KAV te duiden, zal ik gebruik maken van interne nota’s van de organisatie. Om begrippen zoals motivatie en samenwerken uit te leggen, zal ik bronnen hanteren die vooral gericht zijn naar werknemers in een organisatie. Ik zal deze informatie vertalen naar het werken met vrijwilligers. Ik gebruik in elk hoofdstuk voorbeelden om de theorie te verduidelijken. De voorbeelden zijn cursief gedrukt.

Socia-cahier nr. 1

november 2004

[ 137 ]

OVER MOTIVEREN VAN VRIJWILLIGERS

Hoofdstuk 1 KAV vrouwen die bewegen Je zou denken dat KAV voorstellen niet hoeft. Veel mensen kennen namelijk het begrip ‘KAV’ als vrouwenvereniging. Toch is het zo dat het voor vele mensen niet altijd even duidelijk is waar KAV juist voor staat. KAV is namelijk meer dan kooklessen, naaien of bloemschikken! Er zijn bijvoorbeeld ook workshops ‘Zalig Slapen’, een cursus ‘Ethisch Beleggen’ of ‘Rijvaardigheidstrainingen’. Om alle misverstanden te vermijden, heb ik geprobeerd in dit hoofdstuk te schetsen waar KAV juist vandaan komt. Van daaruit sta ik ook even stil bij de inhoud van KAV vandaag en de algemene werking ervan. Tot slot licht ik kort het memorandum toe waarmee KAV naar de verkiezingen trekt.

1 De ontstaansgeschiedenis van KAV2 “Wij werken vandaag verder aan wat vrouwen gisteren begonnen opdat het morgen nog beter zou zijn.”3

die recht heeft op een sociale, zedelijke en religieuze vorming. In 1920 wordt het Nationaal Verbond der Christelijke Vrouwengilden opgericht. Eén van de doelstellingen is een gezamenlijk programma samenstellen voor Vlaanderen en Wallonië. In de jaren ’30 krijgt de beweging een nieuwe naam: De Kristelijke ArbeidersVrouwengilde of ‘KAV’ wordt geboren. Er komt een samenwerkingsakkoord met het ACW4. Zowel de Praktische School voor gezins- en huishoudopleiding, als Jong-KAV, als de vrouwenmutualiteit worden opgericht. KAV dient een wetsvoorstel in om arbeid van vrouwen te beperken en stelt de vrouw voor als een bewuste opvoedster en een evenwaardige partner aan de uithuis werkende echtgenoot. In de oorlogsperiode (1940 – 1944) bouwt KAV een aangepast hulpbetoon uit en organiseert ze een inlichtingendienst. Onder meer door toedoen van KAV wordt verplichte tewerkstelling voor vrouwen in 1942 afgeschaft. KAV wil ook de plaats van ongehuwde vrouwen in de naoorlogse samenleving veilig stellen en vraagt naar loonarbeid en opleiding voor jonge meisjes.

De prehistorie (1892 – 1918)

Scheiding KAV – LOFC (1944 – 1966)

KAV vindt haar oorsprong in de Antisocialistische Vrouwenbond. De droom van KAV is een zelfstandige organisatie te worden die de belangen van arbeidersvrouwen behartigt. Ze wil ook een bijdrage leveren aan een dubbele emancipatie: als vrouw èn als vrouw uit het werknemersmilieu. Er wordt gevochten voor maatschappelijke ontvoogding en syndicalisme. Het Algemeen Secretariaat der Vrouwelijke Vakverenigingen wordt opgericht en er vindt stilletjes aan een verschuiving plaats van het syndicaal werk naar vorming.

KAV en LOFC5 (Waalse tegenhanger van KAV) formuleren naoorlogse standpunten. Zo zien ze het christelijk feminisme niet zomaar als een gelijkschakeling op alle gebieden maar als een waardering en erkenning van de vrouw in haar eigenwaarde en in haar maatschappelijke taken. KAV ijvert ook voor wettelijke bepalingen: een vrouw heeft een specifieke taak in het openbaar leven, een vrouw heeft recht op deelname aan het cultureel leven … KAV steekt haar energie niet enkel in het heropstarten van vooroorlogse diensten (zoals de Praktische School). Men hecht ook belang aan het samenwerken met andere takken van het ACW zoals de CM6. Familiehulp ontstaat als dienst van KAV. Eindelijk krijgt de vrouw toegang tot nietmateriële waarden. Dit leidt tot grotere zelfbewustwording en culturele emancipatie. Het gezin komt centraal te staan. Elke vorming en belangenverdediging wordt afgestemd op ‘het gezin’. Zo ontstaat de basiswerking van KAV. Er groeit een intensieve werking die vooral bestaat uit koffiefeesten, het overal ronddragen

Vorming en belangenverdediging van de vrouw (1918 – 1944) Er wordt volop aandacht besteed aan christelijke sociale werken. Tweejaarlijks worden de ideologische lijn en het programma vastgelegd. Er komt ruime vorming via studiekringen, centrale werkthema’s … De vrouwengilden komen in opmars met een goed gevuld actieplan, waarbij de moeder moet worden gezien als de spil van het gezin [ 138 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004


van het ledenblad en het statutair erkennen van Jong-KAV.

De centrale rol van de vrouw (1960 – 1975) Er komt een doorgedreven professionalisering: het lidgeld stijgt gevoelig met als gevolg dat het ledenaantal even daalt. De vrouw in het huishouden wordt anders benaderd; ze wordt economisch meer en meer gezien als ‘bewuste verbruikster’ (verwijzing naar de verbruikersproblematiek). Onder invloed van de sociaal-economische realiteit (meer vrouwen op de arbeidsmarkt) komt de arbeidende vrouw meer en meer centraal te staan. Een eerste serieuze heroriëntering van KAV blijft niet uit: het uitgangspunt is niet langer de christelijke visie maar een antropologische benadering van de vrouw in de samenleving. Man en vrouw zijn gelijk voor de wet en KAV heeft een eigen visie op de emancipatie van de vrouw. Er komt evenwel interne kritiek omdat ‘het statuut van de vrouw’ te veel gericht zou zijn op de werkende vrouw. Aangezien een ledenonderzoek in 1974 uitgemaakt heeft dat 50 % van de jonge vrouwen beroepsactief is, wordt er een toekomstgericht programma uitwerkt. De vernieuwing krijgt een statutair kleedje. Er komt een breuklijn van ‘gezin’ naar ‘vrouw’. De doelstellingen zijn gekend: vorming, actie, belangenverdediging en dienstbetoon.

KAV, een vaste waarde (1975 – 1990) In deze periode komt het accent te liggen op het sociaal-cultureel vormingswerk. Er wordt gewerkt met projecten en de KAV-vrouwen voelen zich geroepen om actie te voeren rond milieu, verkeersveiligheid … Er komt een verdere professionalisering en uitbreiding van het kaderpersoneel. Het emancipatiedenken luwt en zwelt aan. Eventjes komt het gezin terug op de voorgrond als brug tussen mensen en gericht op de wereld. In 1985 is er opnieuw een sterker emancipatiedenken en meer interesse voor politiek en de positie van de vrouw in de kerk.

Socia-cahier nr. 1

De verzelfstandiging van diensten zoals Familiehulp (bijv. oprichting van de Poetsdienst) en Moeder- en Kinderzorg (bijv. oprichting van de Dienst voor Kinderopvang) wordt verder gerealiseerd. De hedendaagse uitdaging is vrouwen met zeer verschillende loopbanen te integreren in een globale beweging en hen gelijke ontmoetings- en vormingskansen te bieden. Qua uitdaging focust KAV zich op de harmonie tussen gezin en arbeid. De beweging ijvert sterk voor bijvoorbeeld kinderopvang, flexibiliteit op de werkvloer …

Het recente verleden (1990 – 2002) Sedert 1988 kent het traditioneel verenigingsleven in Vlaanderen een sterke terugval wat ledenaantal betreft. Die tendens zet zich ook door in KAV. Herstructureringen dringen zich op. Op vlak van belangenverdediging focust KAV zich op echtscheidingen en samenwoners (‘Gids bij scheiding’” bijvoorbeeld). Ook ‘vrouwen en armoede’ komt in de kijker te staan. KAV ijvert voor betere verdeling van arbeid tussen mannen en vrouwen. Er komt ook een statuut voor de lesgevers. Qua dienstverlening krijgt onder andere Familiehulp een zelfstandig statuut en splitst Moeder- en Kinderzorg zich op in ‘Kind in Preventie’ (samenwerking met CM) en in ‘Kinderopvang-KAV’. Ook de werking zelf evolueert verder. Praktische School breidt uit, er komt een Interculturele werking in Brussel, de werkgroep Stadswerking wordt opgestart …

Het heden (2002 – 2004) Op dit moment is dé uitdaging voor KAV een nieuw imago creëren dat bij de inhoud past. Er moet niet enkel komaf worden gemaakt met het oubollige, maar ook met het vaak incorrecte imago. Hiervoor is zowel een intern als een extern communicatieplan opgesteld met als grote boodschap ‘Vrouwen die bewegen voor morgen’.

november 2004

[ 139 ]


2 Het DNA van KAV De identiteit van KAV zit vervat in haar DNA. Door de beschrijving van haar DNA wordt het duidelijk voor de buitenwereld wat de eigenschappen van KAV juist zijn.

Invloed van de veranderde maatschappij “Een herbronning en aanpassing aan de veranderde tijd is voor elke beweging een noodzaak. Alleen sekten doen daar niet aan mee.”7 Doordat de huidige maatschappij voortdurend verandert, evalueren ook de trends in het verenigingsleven. Zo zijn er drie trends8 die in de toekomst meer ingang zullen vinden: 1) Clanning Jezelf omringen met mensen met dezelfde ideeën, ambities en interesses. politieke partijen, religieuze sektes 2) Bijenkorf (beehiving) Een nieuwe samenlevingsstructuur die laagdrempelig is en groot belang hecht aan diepmenselijke waarden. KAV, WWF 3) Socialisering Iedereen kan op zijn manier een bijdrage leveren aan de groep. Vlaamse Jeugdraad, uitbreiding EU Verenigingen zoals KAV moeten op deze trends inspelen om te overleven. Dit vormt niet enkel een bedreiging, maar ook een uitdaging. KAV is deze uitdaging aangegaan door het herformuleren van het DNA van KAV.

Omschrijving van het DNA van KAV9

communiceerd kan worden over KAV, wat de beweging duidelijker en aantrekkelijker maakt. Doorheen verschillende workshops over het DNA van KAV in september en oktober 2002 voor zowel vrijwilligers als beroepskrachten kwamen 4 karakteristieken van KAV naar boven. Deze 4 aspecten werden gebundeld in het DNA van KAV. Dit is uniek en onderscheidt de vereniging van andere verenigingen. Het maakt KAV herkenbaar. De 4 karakteristieken zijn: Genieten Genieten is de ingangspoort van KAV. Via deze weg kunnen andere doelstellingen worden waargemaakt. Genieten is belangrijk in al zijn aspecten. Het is nog steeds de bedoeling dat de leden van KAV zich engageren omdat dit hen een goed gevoel geeft. Ook de activiteiten die KAV aanbiedt, zijn op de eerste plaats bedoeld als ontspanning en zeker niet als een verplichting. Assertiviteit Zowel binnen de organisatie als naar andere organisaties toe is assertiviteit een belangrijk begrip voor KAV. In KAV worden de leden gemotiveerd om ‘hun vrouwtje’ te staan in de samenleving. Ook naar het beleid toe laat KAV van zich horen. KAV wil respect verdienen vanuit de buitenwereld en wil opkomen voor alle vrouwen. Holisme KAV staat met een open blik in de wereld en heeft een duidelijke visie die algemeen menselijke waarden centraal stelt. Vrouwenbeweging KAV is een echte beweging. Ze zet aan tot … Het realiseren van doelstellingen door vrouwen voor vrouwen is de drijfveer van KAV. Hier komt het WIJ-gevoel sterk aan bod. Het motiveert vrouwen actief deel te nemen aan de beweging en aan de samenleving.

KAV wil een bepaald imago nastreven. De omschrijving van het DNA van KAV is een goed instrument om de identiteit van de organisatie op een positieve manier naar buiten te brengen. Op deze manier krijgt de buitenwereld een juiste kijk op KAV. Het DNA zorgt er ook voor dat er op een correcte manier ge-

KAV is een assertieve, holistische en genietende vrouwenbeweging. Geen één van deze 4 begrippen is overbodig. Ze spelen alle 4 op een specifieke manier in op elkaar en ze versterken het geheel. Deze 4 kernbegrippen zijn een antwoord op de vraag waarom KAV bij zovele vrouwen in het bloed zit.

[ 140 ]

november 2004

Socia-cahier nr. 1


3 De missie van KAV Het DNA van KAV is een onderdeel van de missie of opdrachtenverklaring van KAV. Een opdrachtenverklaring beschrijft hoe een organisatie wil worden gezien en geeft de kernwaarden en globale doelstellingen aan van de organisatie. In een opdrachtenverklaring kun je ook lezen hoe een organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. Ze beschrijft dus de identiteit en de differentiatie van de organisatie.

De opdracht van KAV is de volgende: “KAV is een vereniging van en voor vrouwen. KAV wil vrouwen aanspreken en uitdagen om te werken aan emancipatie, solidariteit, creativiteit en spiritualiteit. KAV verdedigt de belangen van de vrouw op politiek, sociaal, economisch, maatschappelijk en cultureel vlak. KAV doet dit met een maatschappijkritische blik, op een democratische manier en vanuit christelijke waarden. KAV wil naar buiten komen als een assertieve, holistische, genietende vrouwenbeweging die zich situeert binnen de christelijke arbeidersbeweging.” 10 De manier waarop deze opdracht naar buiten wordt gedragen door KAV zien we in de ontmoeting, vorming, actie, belangenverdediging en dienstverlening.

Het provinciaal secretariaat beschikt over een provinciaal directeur (in de provincie OostVlaanderen: Nancy Fobe) en educatieve medewerkers. Hun taak is ondersteuning bieden aan de afdelingen. Zij begeleiden de afdelingen, zetten zich in voor de vorming van plaatselijke bestuursleden, beogen een zekere eenheid in de werking van de afdelingen en verzekeren een goede communicatie van de basis met de top en omgekeerd. Het provinciaal secretariaat richt de nodige werkgroepen op om haar verschillende taken te kunnen verwezenlijken. Het algemeen secretariaat staat onder de leiding van een algemeen directeur (Miette Pernot) en heeft een aantal directeurs en educatieve en administratieve personeelsleden. Ter ondersteuning van de werking in de provincies bieden zij hulp en begeleiding bij het ontwerpen, het organiseren en het uitwerken van activiteiten en bij het uitbouwen van KAV in de verschillende provincies. Daarom zorgen zij voor het nodige studiemateriaal, de nodige werkprogramma’s en werkmiddelen. Ze bevorderen ook de vorming van vrijwilligsters en personeelsleden en beogen eenheid in de orientatie en de werking. Ze houden ook regelmatig contact met de verschillende provincies. Het algemeen secretariaat richt eveneens de nodige werkgroepen op om al haar functies te kunnen verwezenlijken.

4 Algemene werking van KAV Structuur en organisatie11 Het is belangrijk dat een organisatie zoals KAV goed georganiseerd is om haar opdracht op een efficiënte manier te kunnen verwezenlijken. Een regeling van activiteiten en relaties is hierbij onvermijdelijk. Bij KAV worden de taken verdeeld onder vrijwilligers en beroepskrachten. Sommige taken worden vervuld door zowel vrijwilligers als beroepskrachten. Een goede coördinatie van de verschillende taken is hierbij een must. Afdelingen vormen de basis van KAV. De verschillende afdelingen van een provincie worden begeleid door het provinciaal secretariaat. Op hun beurt zijn de provinciale secretariaten gegroepeerd in het algemeen secretariaat. Socia-cahier nr. 1

Beleidsvoering binnen de organisatie12 Eén van de taken van vrijwilligers is het uitstippelen van het beleid. Ze kunnen hun stem laten gelden op lokaal, soms op regionaal, op provinciaal en op nationaal niveau. Ik ga wat dieper in op de werking van het beleid op regionaal niveau omdat ik hier nog op terugkom in hoofdstuk 513 van mijn scriptie. Lokaal niveau Afdelingen bestaan uit leden en een groep van kernleden, met eventueel een team en/of een Dagelijks Bestuur. Kernleden komen geregeld samen op de Kernvergadering om activiteiten te organiseren en om de plaatselijke werking draaiende te houden.

november 2004

[ 141 ]


Regionaal niveau In sommige provincies (zoals in OostVlaanderen) zijn er ook Regiostuurgroepen. Deze bestaan uit vrijwilligers uit verschillende afdelingen van een regio in een provincie. Regiostuurgroepen hebben vier kernopdrachten14: 1) Antennefunctie Leden van de Regiostuurgroep zijn allemaal actieve vrijwilligers in verschillende afdelingen. Automatisch hebben zij veel contact met één of meerdere afdelingen. Ze maken allerlei KAV-activiteiten mee, nemen deel aan vergaderingen, hebben informele babbels met andere vrijwilligers … Van hen wordt alertheid verwacht omtrent bepaalde items die belangrijk zijn bij de begeleiding en ondersteuning van afdelingen. Deze informatie wordt in de Regiostuurgroep op een structurele manier verzameld zodat er beslissingen genomen kunnen worden over wat er moet gebeuren met die informatie. In een afdeling waren ze helemaal niet tevreden met de lesgeefster van het thema ‘Zalig slapen’. Marianne die lid is van deze afdeling, meldt dit in de Regiostuurgroep. Andere leden reageren hier op met gelijkaardige bevindingen. Ze vragen aan de educatieve medewerkster om deze informatie door te geven aan de provinciale verantwoordelijke voor de lesgevers. 2) Doelgroepenwerking Elk lid van de Regiostuurgroep kan thema’s aanbrengen die onderwerp kunnen zijn van een doelgroepwerking. Dit initiatief moet altijd ten dienste staan van de afdelingen in een regio. Deze werkgroepen worden volledig opgezet en begeleid door de vrijwilligers zelf. In de regio valt het op dat een groot aantal leden weduwe is. In de Regiostuurgroep wordt voorgesteld om een weduwewerking op te richten. De educatief medewerkster vindt dit een goed idee en helpt de vrijwilligers op weg om dit initiatief beter uit te werken.

Twee maal per jaar worden kadervormingen16 georganiseerd. Inhoudelijk en methodisch worden deze uitgewerkt door het algemeen secretariaat. De educatief medewerkers van het provinciaal secretariaat begeleiden de kadervormingen. De Regiostuurgroepen worden gevraagd hierbij te ondersteunen. Regiostuurgroepen kunnen ook thema’s aanreiken voor een kadervorming. In de streek van Oudenaarde bestaat er al lang de behoefte om eens samen te komen met alle afdelingen uit de streek en een activiteit te organiseren. Ria, die zelf bestuurslid is in een Oudenaardse afdeling, brengt dit aan in de Regiostuurgroep. Er wordt gekeken of deze behoefte ook bestaat in andere regio’s en samen kijken de vrijwilligers van de Regiostuurgroep hoe ze die streekvergadering praktisch kunnen uitwerken. 4) Samenwerkingsverbanden stimuleren Tijdens de (vaak informele) contacten met verschillende afdelingen is het de bedoeling dat de leden van de Regiostuurgroep aansporen tot samenwerking met andere KAVafdelingen, ander socio-culturele organisaties, diensten … Alle mogelijke ideeën kunnen worden voorgelegd op de Regiostuurgroep als voorbeeld of ter ondersteuning. In de afdeling bestaat al lange tijd de noodzaak om een activiteit te organiseren samen met de plaatselijke KWB-afdeling. De 2 organisaties beslissen om een fietstocht in elkaar te steken. Het wordt een groot succes. Sonia, die deelnam aan dit initiatief, vertelt hierover op de Regiostuurgroep. Andere leden nemen dit idee mee naar hun eigen afdeling. Eén van de kernopdrachten op mijn stage was het evalueren van de Regiostuurgroep. Ik maakte onder andere een enquête voor de leden van de Regiostuurgroep waaruit bleek dat deze opdracht niet altijd even duidelijk was. In hoofdstuk 517 van mijn scriptie kom ik hier nog op terug en zal ik hieromtrent eventuele verbetervoorstellen formuleren.

3) Streekvergaderingen en kadervormingen Leden van de Regiostuurgroep zoeken uit of het organiseren van een streekvergadering15 zinvol kan zijn. Indien ja, proberen ze te achterhalen met welk doel een streekvergadering georganiseerd kan worden.

Provinciaal niveau Op niveau van de provincie is er een Provinciale Beleidsgroep. Hierin zetelen 12 vrijwilligers, allen verkozen vertegenwoordigers vanuit de verschillende regio’s.

[ 142 ]

november 2004

Socia-cahier nr. 1


De enige beroepskracht in de Provinciale Beleidsgroep is de provinciaal directeur. Samen zijn zij verantwoordelijk voor het strategisch beleid van de provincie. Ze bepalen de provinciale krachtlijnen en het provinciaal programma, geven advies aan de Raad van Bestuur (nationaal niveau) en zorgen voor de toepassing en de terugkoppeling van algemene beslissingen genomen door de Raad van Bestuur. Nationaal niveau Op nationaal niveau is er een Raad van Bestuur. Dit orgaan bestaat uit 25 vrijwilligers (verkozen vertegenwoordigers uit alle provincies), de algemeen directeur (als vertegenwoordiger van het operationeel beleid) en enkele gecoöpteerden. Zij staan in voor het strategisch beleid van KAV. De Raad van Bestuur bepaalt niet alleen de algemene lijnen voor de oriëntatie en werking van KAV, maar volgt ook alle rekeningen en begrotingen op, bepaalt de ledenbijdrage, verkiest de voorzit-

ster en ondervoorzitsters van het Dagelijks Bestuur en bekrachtigt de aanstelling van de algemeen directeur en pastor. Het Algemeen Dagelijks Bestuur van KAV komt tweewekelijks samen. De nationale voorzitster en de 2 ondervoorzitsters, verkozen door de Raad van Bestuur, vormen samen met de algemeen directeur en de algemeen pastor (met adviserende stem) het Algemeen Dagelijks Bestuur. Dit orgaan ontwerpt het dagelijkse beleid van KAV en voert de besluiten van de Raad van Bestuur uit, coördineert de werking in de verschillende sectoren en is verantwoordelijk voor de aanstelling van leidinggevend personeel. Er is op nationaal niveau ook een Algemene Vergadering die bestaat uit 125 vrijwilligers afgevaardigd uit de 5 verschillende provincies. Deze Algemene Vergadering komt 1 keer per jaar samen om bijvoorbeeld de begroting en het jaarverslag goed te keuren.

Structuur

Niveau

Beleidsvoering

algemeen secretariaat

Nationaal niveau

Raad van Bestuur Algemeen Dagelijks Bestuur Algemene Vergadering

Antwerpen Vlaams Brabant Vlaanderen en Brussel

Limburg

Oost-Vlaanderen

WestProvinciaal niveau

Provinciale Beleidsgroep

provinciaal secretariaat Provinciaal Dagelijks Bestuur

regio Zuidoost-Vlaanderen

regio Waas/Dender

Dendermonde Hamme Zele Centrum H. Hart Centrum

Regionaal niveau

Regiostuurgroep

Lokaal niveau

Kern

regio Gent/Eeklo

…

Lebbeke

afdeling Dagelijks Bestuur

Figuur 1: KAV: structuur en beleidsvoering

Socia-cahier nr. 1

november 2004

[ 143 ]


5 Het memorandum van KAV Als er iets brandend actueel is in deze dagen vol verkiezingskoorts zijn het wel de memoranda die verschillende organisaties opstellen om zo hun stem te laten horen in de samenleving. Ook KAV heeft haar beleidseisen op een rijtje gezet naar aanleiding van de regionale en Europese verkiezingen van 13 juni 2004. Voor KAV zijn het erkennen van ervaringen en het herkennen van noden sleutelwoorden bij deze verkiezingen.18 Zo wil KAV in de eerste plaats dat de inzet van de vrijwilligers erkend wordt. Vrijwilligers binnen KAV oefenen vaardigheden in die ook buiten KAV als competenties beschouwd moeten worden. KAV herkent ook cruciale noden van vrouwen in de samenleving. Zo moeten beleidsmakers volgens KAV veel meer aandacht besteden aan de noden van de specifieke groep van alleenstaande vrouwen of eenoudergezinnen. Om te tonen dat KAV helemaal niet zo oubollig is als het grotere publiek denkt, is KAV in 2003 gestart met een communicatiecampagne. Een nieuw logo, een nieuwe website, een nieuwe affiche en een nieuwe huisstijl voor alle publicaties stralen het nieuwe imago van KAV uit naar de buitenwereld. Via deze campagne probeert KAV een positief beeld op te roepen van de organisatie en probeert ze haar imago af te stemmen op haar identiteit die vervat zit in het DNA van KAV. Een nieuw imago bewerkstelligen is een werk van lange adem. Niet enkel beroepskrachten van KAV, ook vrijwilligers werken mee aan dit proces. In 2002 werd een kadervorming georganiseerd voor alle kernleden om de imagocampagne toe te lichten. De informatie die ze mee naar huis kregen, zorgt er voor dat vrijwilligers weet hebben van veranderingen binnen hun organisatie. Dit motiveert hen om de boodschap van vernieuwing mee uit te dragen naar de buitenwereld. Wat motiveren van vrijwilligers inhoudt, beschrijf ik in het volgende hoofdstuk.

Hoofdstuk 2 Motiveren van vrijwilligers Bij KAV komen beroepskrachten voortdurend in contact met tal van vrijwilligers. De taak van de beroepskrachten is vooral het steunen van de vrijwilligers bij het uittekenen van het beleid en het uitvoeren van de praktische werking. De kunst van het motiveren wordt hierbij dus zwaar op de proef gesteld! Daarom is het belangrijk voor beroepskrachten om te weten wat een prikkel of motiverende factor juist is. In dit hoofdstuk beschrijf ik kort welke prikkels er allemaal zijn en hoe de beroepskracht kan omgaan met die prikkels. Tevens situeer ik die prikkels in een ruimer kader en beschrijf ik wat motiveren betekent.

1 Vrijwilligers Begripsomschrijving In het woordenboek vinden we als uitleg voor het begrip vrijwilliger: “iemand die vrijwilligerswerk doet, voluntair”19. Vrijwilligerswerk betekent in Van Dale: “onbetaald, vrijwilliger werk”20. Volgens de Koning Boudewijnstichting betekent vrijwilligerswerk: “Een activiteit die uit vrijwilligheid of met onverplicht karakter, onbezoldigd door een natuurlijk persoon wordt verricht ten behoeve van anderen of van de samenleving en die plaatsvindt in min of meer georganiseerd verband.”21 Samengevat betekent dit dat: −

vrijwilligers op vrijwillige basis aan vrijwilligerswerk doen;

−

vrijwilligers niet betaald worden voor het verrichte vrijwilligerswerk;

−

vrijwilligers aan vrijwilligerswerk doen ten behoeve van anderen of van de samenleving;

−

vrijwilligers aan vrijwilligerswerk doen in min of meer georganiseerd verband.

Toch nuanceer ik deze samenvatting: −

[ 144 ]

Socia-cahier nr. 1

Vrijwilligers doen inderdaad op vrijwillige basis aan vrijwilligerswerk, maar er is een nieuw type vrijwilliger ontstaan wiens voorkeur uitgaat naar eerder kortdurende engagementen. Mensen willen wel achter

november 2004


een doel staan, maar een lidmaatschap interesseert hen minder.

Het is niet abnormaal dat mensen iets willen terugkrijgen voor de energie die ze in het vrijwilligerswerk steken. Mensen doen niet louter en alleen iets voor hun medemens, het is menselijk dat ze daar graag iets voor terug krijgen!

De nieuwe generatie vrijwilligers binnen KAV willen wel helpen met de één of andere activiteit, maar is niet bereid aan alle initiatieven deel te nemen binnen KAV. Het lidmaatschap bij KAV wordt op dit ogenblik in vraag gesteld. −

−

Tussen het vrijwilligerswerk en de professionele arbeid heeft zich een ‘grijze zone’ ontwikkeld. Die zou men de ‘vergoede vrijwillige inzet’ kunnen noemen. Voor sommige vrijwilligerstaken wordt een beperkte vergoeding uitbetaald die meer bedraagt dan de reële onkosten, gemaakt tijdens de uitoefening van de activiteit.22

De dochter van Marie vindt dat haar moeder zich te veel opsluit in haar huis. Daarom spoort ze haar moeder aan om zich aan te sluiten bij de weduwewerking van KAV. Zo krijgt haar moeder de kans om in contact te komen met andere weduwes.

Vrijwilligerswerk op het speelplein wordt vergoed. −

Mensen kunnen ook aan vrijwilligerswerk doen omwille van eigen motiverende factoren.23

−

Vrijwilligerswerk hoeft niet altijd plaats te vinden in een min of meer georganiseerd verband.

−

Vrijwilligers en prikkels24

−

Eigen prikkels: Het ‘IK-gevoel’ primeert. De aanzet van het vrijwilligerswerk is dat de vrijwilliger denkt dat hij/zij er op de een of andere manier beter van wordt op korte of lange termijn.

Het samenspel van prikkels kan kort worden samengevat in volgend schema25:

ik

van buiten

Rita doet niets liever dan bloemstukken maken. Voor de opening van het nieuwe KAV-werkjaar, maakt ze bloemstukken voor de tafelversiering. Ze doet dit omdat ze ervan geniet als mensen haar bloemstukken mooi vinden. Socia-cahier nr. 1

Idealistische prikkels: Vele vrijwilligers hechten veel belang aan waarden en normen. Ze willen aan vrijwilligerswerk doen omdat ze een bepaald verlangen hebben om een deeltje van de wereld te verbeteren. Rosa is geboren in een tijd waarin ‘de vrouw aan de haard’ de normaalste zaak was. Zelf bleef ze steeds thuis om voor het gezin te zorgen. Er was nooit tijd vrij om andere vrouwen te ontmoeten, laat staan samen aan ontspanning te doen. Omdat ze vindt dat vrouwen hier recht op hebben, zet ze zich nu vrijwillig in voor KAV.

Iemand die boodschappen doet voor zijn oudere buurvrouw.

De uitdaging om aan vrijwilligerswerk te doen kan om verschillende redenen. Die motiverende factoren of prikkels kunnen zowel van ‘binnen’ als van ‘buiten’ komen. Van ‘binnen’ wil zeggen dat de vrijwilliger zichzelf aanspoort om aan vrijwilligerswerk te doen. Van ‘buiten’ wil zeggen dat de vrijwilliger van buiten af (bijvoorbeeld door familie of vrienden) wordt aangespoord om aan vrijwilligerswerk te doen. We kunnen de prikkels opdelen in 3 grote groepen.

Sociale prikkels: Vrijwilligers gaan op zoek naar een ‘WIJ-gevoel’. Via het vrijwilligerswerk hopen ze in contact te komen met andere mensen en willen ze eventueel een sociale status verwerven via het vrijwilligerswerk.

van binnen

wij

ideaal

Vrijwilligers kunnen worden geprikkeld door eigen prikkels (ik) en/of sociale prikkels (wij) en/of idealistische prikkels (ideaal).

november 2004

[ 145 ]


Het is meestal een samenspel van verschillende prikkels. Die prikkels kunnen zowel van binnen als van buiten komen.

Omgaan met de prikkels van vrijwilligers26 Eén van de taken van een beroepskracht binnen KAV is het prikkelen van vrijwilligers. Het is voor hen niet altijd even eenvoudig om op een constructieve manier om te gaan met de prikkels van vrijwilligers. Er zijn een aantal aandachtspunten die een goede beroepskracht dient in acht te nemen: −

Dé reden om aan vrijwilligerswerk te doen bestaat niet. Vrijwilligers moeten kansen krijgen, ook al heeft de vrijwilliger volgens de beroepskracht geen goede motivatie om aan vrijwilligerswerk te doen. Er bestaan geen ‘geschikte’ of ‘ongeschikte’ prikkels! Opmerking: Bij KAV is het zo dat alle vrouwen aan vrijwilligerswerk kunnen doen binnen de beweging. Wat ze juist kunnen doen hangt af van hun wensen, capaciteiten, ervaring en of ze al dan niet verkozen zijn om bijvoorbeeld in de Beleidsgroep te zetelen. In andere organisaties kan het wel zijn dat vrijwilligers worden geweigerd. Zo zijn er bijvoorbeeld organisaties (Rode Kruis) waar vrijwilligers specifieke capaciteiten moeten hebben om aan vrijwilligerswerk te kunnen doen.

−

−

Prikkels om aan vrijwilligerswerk te doen zijn veranderlijk. Zowel de organisatie, als de beroepskracht en de vrijwilliger veranderen voortdurend. Zo verruimt de ervaring van vrijwilligers en veranderen hun perspectieven. Voor beroepskrachten is het belangrijk voortdurend rekening te houden met signalen die vrijwilligers uitzenden. Het is tevens hun taak om nieuwe prikkels mee te geven aan de vrijwilligers. Vrijwilligers zijn geen evenbeeld van de beroepskrachten. Beroepskrachten mogen van vrij-willigers niet dezelfde dingen ver-w achten als wat van hen verwacht wordt. Het standpunt of de invalshoek van beroepskrachten kunnen niet aan vrijwilligers worden opgelegd. Het is belangrijk dat de beroepskracht de verschillen en diversiteit onder de vrijwilli-

[ 146 ]

Socia-cahier nr. 1

gers erkent. Elke vrijwilliger verdient respect, ook al is haar inbreng miniem. −

Als vrijwilligers afhaken is dit niet persé omwille van negatieve redenen. Het is niet zo dat een vrijwilliger steeds afhaakt omdat het ‘prikkelbeleid’ mislukt is. Een engagement kan ook worden beeindigd ten gevolge van omstandigheden die niets met het vrijwilligerswerk te maken hebben. Beroepskrachten kunnen wel peilen waarom mensen afhaken. Die informatie kan een boodschap zijn die ten goede komt aan de werking.

2 Motivatie In het vorige hoofdstuk had ik het over vrijwilligers en prikkels. Prikkels zorgen ervoor dat er energie vrij komt en dat er een bepaald gedrag kan plaats vinden. Over de manier waarop de kloof tussen de uitlokkende factoren of prikkels en het uiteindelijk gedrag wordt overbrugd, bestaan verschillende opvattingen. In dit hoofdstuk sta ik stil bij een algemeen referentiekader waarin de verschillende elementen van motivatie hun eigen plaats hebben.

Begripsomschrijving Op de website van ManagementMemo vinden we als verklaring voor motiveren: “iemand zodanig stimuleren en aanmoedigen dat hij zijn taak met meer energie en toewijding vervult. U kunt de effectiviteit van uw medewerkers verhogen door hen op de juiste wijze te motiveren!”27 In het boek Mens en Organisatie staat: “Motivatie is de som van krachten die de intensiteit en de richting van de geleverde inspanning bepaalt.”28 Het is niet zo eenvoudig te onderscheiden welke energieopwekkende factoren er zijn en welke de belangrijkste zijn. Hierover bestaan verschillende theorieën. Motivatietheorieën kunnen worden opgesplitst in inhoudstheorieen en procestheorieën. Inhoudstheorieën willen verklaren wat de mens motiveert. Procestheorieën houden zich bezig met hoe mensen worden gemotiveerd. Deze laatste kunnen we nog eens opsplitsen in

november 2004


omgevingstheorieën en cognitieve procestheorieën. Toch bevatten heel wat theorieën zowel inhouds- als proceselementen en besteden ze aandacht aan factoren binnen en buiten de

DISPOSITIE behoefte drijfveer motief waarde prikkel

persoon. Daarom is het zinvoller de theorieën te situeren binnen een algemeen referentiekader in plaats van een indeling te maken in strikt gescheiden categorieën.29

COGNITIES inschatting afweging

GEDRAG

engagement

OMGEVING

Dit referentiekader30 bevat 4 elementen. Het eerste element zijn disposities. Dit zijn kenmerken die een persoon in meer of mindere mate bezit. De mate waarin een persoon die kenmerken bezit, bepaalt hoeveel energie hij zal steken in een activiteit. Die kenmerken worden in verschillende motivatietheorieën aangeduid met behoeften, drijfveren, instincten … Motivatie komt niet enkel voort uit de persoon zelf, maar wordt ook gestuurd vanuit de omgeving. De omgeving is alles wat zich buiten de persoon bevindt. Hierbij kan het gaan om de omstandigheden van de activiteit of om de taakinhoud. Tussenliggende cognitieve processen verklaren de relatie tussen uitlokkende factoren (disposities en omgeving) en het uiteindelijke engagement. Vooral de voorstanders van de cognitieve procestheorieën zien het proces op deze manier. Met ‘cognitief’ wordt bedoeld dat het gaat om verwerken van informatie. Dit kan gaan over interpreteren, afwegen, vergelijken … van informatie.

Dispositionele factoren: motivatie als kenmerk van de persoon31 Disposities worden geïnventariseerd in houdstheorieën. Voorbeelden van zo’n Socia-cahier nr. 1

inin-

houdstheorieën zijn de instincttheorie en het catalogeren van menselijke drijfveren. Bij de instincttheorie worden instincten (disposities) ingeroepen als verklaring voor de wijze waarop mensen zich gedragen. Deze theorie leidde ondermeer tot het aanleggen van lijsten met de belangrijke instincten van de mens. −

Het moederinstinct

−

Het kudde-instinct

−

Het verzamelinstinct

Murray catalogeerde menselijke drijfveren of ‘needs’ (disposities). Deze lijst geeft ons een idee van de veelheid en verscheidenheid aan behoeften of motieven die het gedrag van mensen bepalen. −

Aggression: anderen aanvallen, krenken en kwetsen

−

Deference: naar anderen opkijken, respect en bewondering voor meerderen

−

Order: alles netjes en op orde hebben

Het probleem van deze catalogisering is dat sommige behoeften elkaar overlappen. Daardoor zijn ze moeilijk van elkaar te onderscheiden. Daarom heeft onder andere Maslow deze theorie gebruikt om een eenvoudiger categonovember 2004

[ 147 ]


rieënsysteem uit te werken. De behoeftepiramide van Maslow onderscheidt vijf behoeftecategorieën (disposities) die in een hiërarchische verhouding ten opzichte van elkaar staan. De eerste categorie zijn de fysiologische behoeften. De vervulling van die behoeften is noodzakelijk om fysiek normaal te kunnen functioneren. Voedsel, water en zuurstof Als de fysiologische behoeften bevredigd zijn, wordt een tweede behoefteniveau aangesproken. De mens heeft behoefte aan een veilige en voorspelbare omgeving. Een mens wil zich veilig voelen. Fysieke en psychische veiligheid Wanneer mensen het gevoel hebben dat de omgeving voorspelbaarheid, herkenbaarheid en zekerheid garandeert, verschuift de klemtoon naar een hoger behoefteniveau: sociale behoeften. Oorspronkelijk kreeg die trap de naam ‘liefde’. Een mens heeft behoefte ergens bij te horen, zich niet alleen fysiek en psychisch, maar ook sociaal ergens thuis te voelen. Aanvaarding, affectie Mensen willen meer dan dat. Mensen willen niet alleen worden opgenomen in een groep, ze willen zich ook laten zien in die groep. Imago, waardering, status Volgens Maslow moeten de vier vorige behoeftes vervuld zijn, vooraleer de hoogste behoefte kan worden vervuld. De mens heeft een innerlijke drang om zijn eigen mogelijkheden te ontplooien. De behoefte aan zelfverwezenlijking is moeilijk te beschrijven aangezien elke persoon verschillende mogelijkheden heeft. Toch heeft Maslow geprobeerd te beschrijven wat voor hem ‘zelfactualiserende personen’ zijn. Eigenschappen van zelfactualiserende personen zijn onder andere: −

ze accepteren zichzelf, de anderen en de natuur;

−

ze hebben dikwijls bewondering voor kleine dingen;

[ 148 ]

Socia-cahier nr. 1

−

ze vormen diepe relaties met een beperkt aantal personen.

Het behoeftespectrum uit de behoeftehiërarchie van Maslow komt zowel bij beroepskrachten als bij vrijwilligers voor. Bij vrijwilligers echter komt het eerder voor in omgekeerde verhoudingen. Vrijwilligers streven namelijk vooral immateriële voordelen na zoals zelfbevestiging. Het resultaat geeft dus een omgekeerde piramide in het vrijwilligerswerk. Hierbij refereren weinig elementen aan fysiologische behoeften en zekerheidsbehoeften, maar des te meer factoren wijzen op de behoefte aan sociaal contact, respect en zelfontplooiing. In deze dispositionele benadering van motivatie staan de behoeften van de vrijwilligers voorop. Soms zijn die behoeften niet congruent met de waarden (voorbeeld van een situationeel kenmerk) die voorop staan in de organisatie. Toch spelen zowel behoeften als waarden een rol bij de totstandkoming van motivatie.

Omgevingsfactoren: motivatie als kenmerk van de omgeving32 Met omgeving wordt bedoeld: alles wat zich buiten de persoon zelf bevindt. Dit kan gaan over de omstandigheden van de activiteit of over de taakinhoud. De omstandigheden van de activiteit zijn de materiële en situationele kenmerken van de activiteit. De taakinhoud zijn de kenmerken van de taken. Het is belangrijk in te zien dat motivatie niet enkel een persoonlijke aangelegenheid is. Niet enkel disposities bepalen of iemand een geëngageerde houding zal vertonen. Ook de context waarin mensen werken, is van groot belang. De materiële context33 van een activiteit zijn kenmerken die het werken aan een activiteit comfortabeler maken. Goede locatie, gepast materiaal om mee te werken … Het 6-bollen-model van inzet en betrokkenheid34 beschrijft hoe een vrijwilliger zich meer betrokken kan voelen, naarmate voldaan wordt aan volgende situationele kenmerken35:

november 2004


−

De vrijwilliger weet waarover het gaat en ziet er de betekenis van in.

−

De vrijwilliger beschikt over de nodige ervaring, kennis en vaardigheden.

De billijkheidstheorie is gebaseerd op ruilmodellen: individuen streven een bepaald evenwicht na. De basisveronderstellingen van deze theorie zijn dat:

−

De vrijwilliger ervaart dat hij nodig is.

−

−

De vrijwilliger krijgt de nodige steun en hulp.

vrijwilligers naar evenwicht streven tussen wat ze in een activiteit investeren en wat ze ervoor terugkrijgen;

−

De vrijwilliger heeft zicht op de vooruitgang en de resultaten.

−

−

De vrijwilliger krijgt waardering.

als deze input/output als rechtvaardig wordt ervaren, vrijwilligers gemotiveerd blijven;

−

vooral mentale processen belangrijk zijn op grond waarvan vrijwilligers hun ‘beloning’ als billijk of rechtvaardig ervaren.

Dit model beschrijft slechts enkele situationele kenmerken, uiteraard zijn er veel meer dan dat! De taak die aan mensen wordt toevertrouwd, is ook een cruciaal element van de omgevingsfactoren. Het is aangetoond dat een taak meer motivatie oproept naarmate ze aan volgende taakkenmerken36 voldoet37: −

De vrijwilliger kan van dichtbij met mensen werken.

−

De vrijwilliger krijgt de kans om zelfstandig te werken.

−

Er is afwisseling in de taak.

−

De taak heeft belangrijke gevolgen.

−

De vrijwilliger krijgt door de omgeving feedback op de taak.

−

De vrijwilliger krijgt door de taak zelf feedback op de taak.

Eén ding is zeker: vrijwilligers prikkelen is een kunst! Er zijn tal van motiverende factoren waardoor vrijwilligers geprikkeld worden. Voor een beroepskracht is het niet altijd even eenvoudig een klare kijk te hebben op die factoren en op het motivatieproces dat er automatisch aan gekoppeld is. Motiverende factoren kunnen zowel worden aangebracht door situaties, door de vrijwilliger zelf als door andere mensen. In het vervolg van mijn scriptie zal ik het vooral hebben over beroepskrachten die vrijwilligers motiveren, aangezien dit een grote opdracht is voor de beroepskrachten binnen KAV. Zo is één van de vragen die beroepskrachten zich vaak stellen hoe je vrijwilligers kunt motiveren bij het samenwerken aan een taak of een activiteit. Ik ga hier verder op in in het volgende hoofdstuk.

Cognitieve processen: motivatie als informatieverwerking38 Bij informatieverwerking gaat het om procestheorieën omdat de vraag gesteld wordt hoe mensen gemotiveerd geraken. Het zijn niet de individuele behoeften of disposities die het gedrag beïnvloeden. Deze zijn namelijk latent aanwezig. Ze moeten eerst door de situatie worden aangesproken, uitgelokt of geactiveerd. Motivatie verwijst dus naar een geactiveerd, situationeel opgewekte dispositie. Voorbeeld van zo’n procestheorie zijn de bekrachtigingtheorie en de billijkheidstheorie. De basisveronderstelling van de bekrachtigingtheorie is dat het beïnvloeden van gedrag een kwestie is van het bekrachtigen van gewenst gedrag en het ontmoedigen van ongewenst gedrag. Socia-cahier nr. 1

Hoofdstuk 3 - Samenwerken in een organisatie Samenwerken is in een organisatie een dagdagelijkse bezigheid. Ook in KAV wordt constant samengewerkt. Er is zowel samenwerking tussen beroepskrachten onderling, tussen beroepskrachten en vrijwilligers als tussen vrijwilligers onderling. In dit hoofdstuk heb ik het vooral over samenwerken tussen vrijwilligers onderling. De vrijwilligers kunnen hierbij wel worden begeleid door beroepskrachten. Ik beschrijf eerst waarom KAV een organisatie is. Daarna kijk ik wat samenwerken in een organisatie juist inhoudt.

november 2004

[ 149 ]


1 De organisatie

leden als doel contact te hebben met andere dames. Door mee te werken aan deze voorbereiding wordt er tegemoetgekomen aan de groepsdoelen en de persoonlijke doelen.

Begripsomschrijving L. Dekeyser stelt: “Wanneer we de organisatie van buitenaf bekijken, zien we ze als een doelgericht systeem. De organisatie wordt bekeken als een instrument, een constructie die rationeel functioneert om een globaal doel te bereiken. Wanneer we de organisatie van binnenuit bekijken, zien we ze als een verzameling van mensen die interageren. De organisatie bestaat dus uit communicatie en (inter)actie van mensen die proberen via deze organisatie hun eigen persoonlijke doelen te realiseren.”39 Voor Cuyvers is een organisatie “een planmatig geordend geheel van elementen die samenwerken aan de realisatie van doelstellingen.”40 Samengevat41: −

Een organisatie is doelgericht. De leden van de organisatie willen waarden bereiken die buiten de organisatie liggen. De organisatie is geen doel op zich, maar een middel om dat extern doel te bereiken. In KAV komen beroepskrachten en vrijwilligers op voor de rechten van de vrouw. De meningen van de achterban (leden van KAV) worden verzameld en als één standpunt naar buiten gebracht. KAV bestaat dus niet als doel op zich, maar als middel om met dit standpunt naar buiten te komen. Het feit dat KAV bestaat als organisatie, wordt dus gebruikt om een extern doel, namelijk het respecteren van de rechten van de vrouw, te bewerkstelligen.

− Ze is gebaseerd op samenwerkingsverbanden. “Elke organisatie staat dus voor de fundamentele vraag hoe de participanten kunnen samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. Want mensen willen het liefst dat de organisatie zo functioneert dat ze aan hun persoonlijke en groepsdoelen en – belangen mee[r] tegemoetkomt.”42 Wanneer een ontmoetingsfeest in een afdeling moet worden voorbereid, werken verschillende leden hiervoor samen. Het doel van hun samenwerking is ervoor zorgen dat het ontmoetingsfeest vlekkeloos kan verlopen. Tegelijk hebben sommige Socia-cahier nr. 1

−

Ze is planmatig geordend. De medewerkers van de organisatie volgen een werkwijze die onderworpen is aan bepaalde spelregels en vervullen elk op hun beurt een afgebakende taak. In de Regiostuurgroep is er een voorzitster die op voorhand samen met de beroepskracht van haar regio de vergadering voorbereidt. Er is een vast patroon van hoe een vergadering is opgebouwd dat ze kunnen volgen. Het is ook de bedoeling dat de voorzitster de vergadering voorzit en ervoor zorgt dat iedereen aan het woord komt.

KAV is een goed voorbeeld van een organisatie.

Beelden van een organisatie Mensen gebruiken dikwijls metaforen om complexe fenomenen te begrijpen. Het gebruik van één bepaalde metafoor kan gevaarlijk zijn, aangezien deze slechts een veralgemening is. Daarom is het aangewezen meerdere metaforen te gebruiken om een bepaald fenomeen te doorgronden. Morgan onderscheidt 8 organisatiebeelden of metaforen om bepaalde kenmerken van een organisatie op de voorgrond te brengen. Ik behandel in mijn scriptie enkel die beelden die relevant zijn voor KAV als organisatie. −

KAV als levend organisme43: KAV kun je vergelijken met een levend wezen. Levende wezens proberen te overleven door zich aan te passen aan de omgeving. De verschillende delen van de organisatie proberen een zo harmonieus mogelijk geheel te vormen. Soms is het wel zo dat afzonderlijke delen van de organisatie een eigen leven gaan leiden wat nefast kan zijn voor de samenwerking. KAV probeert zich aan te passen aan de maatschappelijke context. Vandaag de dag blijkt het lidmaatschap wat voorbijgestreefd. Het lidmaatschap wordt daardoor in vraag gesteld door KAV en binnen de organisatie is men volop aan het bekijken wat er kan veranderen.

november 2004

[ 150 ]


KAV probeert één geheel te blijven. Dit is niet altijd even gemakkelijk, omdat de organisatiestructuur niet zo eenvoudig is. Zo kan het gebeuren dat een bepaalde afdeling een leven op zichzelf begint te leiden. Zo’n afdeling trekt zich nauwelijks nog iets aan van beslissingen die genomen worden binnen KAV. Dit is gevaarlijk voor de organisatie aangezien er zo geen connectie meer bestaat tussen de verschillende niveaus. Het is dan ook de taak van de provinciale beroepskrachten om de afdelingen goed op te volgen en te betrekken bij de grotere organisatie. −

KAV als cultuur44: KAV heeft haar eigen karakter en persoonlijkheid. Er is een gezamenlijke ideologie waar iedereen in de organisatie achter staat. KAV heeft een opdrachtenverklaring45 die de kernwaarden van KAV weergeeft. KAV zorgt ervoor dat leden op de hoogte blijven van standpunten die KAV inneemt in deze maatschappij. Leden kunnen ook steeds feedback geven en nieuwe gedachten formuleren.

−

KAV als stroom46: KAV verandert voortdurend. Tegelijkertijd zijn er constante herkenbare patronen die blijven voort bestaan. Er is een wisselwerking tussen verandering en herkenbaarheid. Uit de chaos komt orde voort. Op basis hiervan organiseren organisaties zichzelf. Kernleden in een afdeling veranderen voortdurend. Elk jaar gaan er weg en komen er andere bij. Toch verandert dit nauwelijks iets aan de structuur die er is binnen een afdeling.

2 Samenwerken Begripsomschrijving Vandaag de dag betekent samenwerken volgens Van Dale: “met elkaar werken, gemeenschappelijk aan een zelfde taak werken”.47 In de cursus ‘Inleiding tot de Sociologie’ staat: “Samenwerking: Basisvorm van interactie die betrekking heeft [op] de gezamenlijke activiteit van mensen gericht op het realiseren van een gemeenschappelijk doel.”48 In het boek ‘Doelgericht samenwerken’ vinden we: “Twee fundamentele processen kenmer-

Socia-cahier nr. 1

ken samenwerking tussen mensen. Het gaat in samenwerking om: a doelrealisatie b zelfhandhaving.”49 Samenwerken houdt dus 3 elementen in: −

Het gaat om een gemeenschappelijke activiteit van mensen.

−

Het streeft een doel na. Samenwerken vormt geen doel op zich, maar is een middel om een doel te bereiken.

−

Tegelijkertijd betekent samenwerken voor de leden van de groep een vorm van zelfhandhaving.

Samenwerken als gemeenschappelijke activiteit van mensen50 Om via het samenwerken bepaalde doelen te bereiken, verbinden mensen zich aan andere mensen. Een organisatie heeft zijn eigen doelstellingen en alle mensen afzonderlijk hebben ook hun eigen doelstelling.51 In elke organisatie zijn er zelfstandige eenheden te onderscheiden, ook bij KAV. Er zijn vrijwilligers, beroepskrachten, afdelingen, teams … Al deze eenheden bestaan op zich, maar ze hangen ook met elkaar samen. Dit is een dynamisch veld, want elke eenheid heeft zijn eigen doelstellingen. Een lid van een plaatselijke afdeling wil zich amuseren op een activiteit. Het dagelijks bestuur van een afdeling wil zoveel mogelijk mensen aantrekken voor een activiteit. De beroepskrachten op het provinciaal secretariaat vinden de kwaliteit van activiteiten heel belangrijk. Het algemeen secretariaat wil verhoging van de productiviteit. Er moet dus afstemming zijn tussen de verschillende eenheden zodat er sprake kan zijn van samenwerken.

Probleemgerichtheid bij het nastreven van een doel52 Doelstellingen van organisaties of teams zijn in de praktijk uitgewerkt naar taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De samenwerking ligt op het niveau van de doelrealisatie. Om het doel te realiseren is het belangrijk dat de afzonderlijke leden van de organisatie of het team op elkaar afgestemd zijn. Bij het samenwerken is het de bedoeling efficiënte besluiten te nemen om de doelstellinnovember 2004

[ 151 ]


gen te bereiken. Om dit te doen, is het niet voldoende om enkel de problemen op te lossen. Het besluit moet ook aanvaardbaar zijn voor de mensen die het moeten uitvoeren. Dit idee werd samengevat door Maier in een formule:

−

Op de kernvergadering wordt een fietstocht voorbereid. De kernleden zijn van plan een aandenken mee te geven aan de deelnemers. Samen beslissen ze om te zorgen voor fietsbellen.

ED = Q x A effective decison = quality x acceptance een efficiënt besluit = kwaliteit x aanvaarding Deze formule impliceert dat er 2 basisdimensies zijn bij het samenwerken van een team: de taakdimensie en de relatiedimensie. De taakdimensie gaat over de interactie van het team met haar externe omgeving. Dit kan de organisatie zijn of het milieu waarvan het team deel uitmaakt. Het team wordt geconfronteerd met een externe probleemstelling die ze moet trachten op te lossen. Als de groep tot een besluit komt, dat kans op slagen heeft, getuigt deze beslissing van een hoge kwaliteit. De relatiedimensie gaat over de interactie van het team met haar interne omgeving. Dit zijn de teamleden. Ieder lid van het team bekijkt het probleem op zijn/haar manier. Deze individuele inbreng moet worden verzoend met de taak en met de inbreng van de andere leden. Een besluit dat aanvaard wordt door het hele team, zal vlotter worden uitgevoerd. Op basis van deze formule onderscheidt Maier 3 soorten problemen53: −

Problemen die een oplossing vragen van hoge kwaliteit en waarbij het aanvaarden minder van belang is. Deze problemen kunnen door een leider worden opgelost met behulp van experts. Er is een afdeling die het maandblad Vrouw & Wereld niet ontvangt. Dit probleem wordt gemeld op de Regiostuurgroep. Waarschijnlijk is er iets misgelopen met het lidmaatschap van die afdeling. De beroepskracht zal ervoor zorgen dat het probleem wordt opgelost. Ze zal hiervoor contact opnemen met de verantwoordelijke lidmaatschap op het algemeen secretariaat.

[ 152 ]

Socia-cahier nr. 1

Problemen waarbij de aanvaardbaarheid van de oplossing van groot belang is en de kwaliteit van minder belang. Deze problemen kunnen worden opgelost door een besluitvorming in het team.

−

Problemen die een oplossing vragen van hoge kwaliteit en hoge aanvaardbaarheid. Deze problemen kunnen worden opgelost door zowel een leider of een deskundige, als door een besluitvorming in het team, afhankelijk van de aanwezige vaardigheden. Voor de opening van het nieuw provinciaal secretariaat wordt een vergadering ingelast met de beroepskrachten en de vrijwilligers. Er worden veel hoge personen uitgenodigd, dus het moet in orde zijn! Samen beslissen ze verschillende hapjes te presenteren. Iedereen gaat akkoord met het idee en er wordt gekeken welke traiteur kan worden ingeschakeld. Iemand van de vrijwilligers heeft thuis een traiteurzaak en wil instaan voor deze opdracht.

Taak en relatie zijn evenwaardig in de samenwerking. Beide dimensies komen simultaan en evenwaardig voor.

Samenwerken als vorm van zelfhandhaving54 De taak van een organisatie en een team is het bereiken van doelen. De wijze waarop wordt gewerkt in een organisatie is onder andere gericht op het uitvoeren en bereiken van die doelen met daaraan gekoppeld verschillende taken. Dit kan omschreven worden als een proces, namelijk het doelrealisatieproces. Dit proces heeft een belangrijke functie bij het in stand houden van opvattingen omtrent doelrealisaties die er in het samenwerkingsverband zijn. Er kan verandering zijn in de manier van werken, maar dit vraagt om herstructurering. Nieuwe of andere informatie kan ook worden ingepast in de bestaande manier van werken. Indien het lukt deze nieuwe informatie in te passen en er voldoende vermogen is tot zelforganisatie, ontstaat er vernieuwing. Indien het niet lukt, ontstaat wanorde november 2004


en desintegratie. Zelfhandhaving door middel van krampachtig vasthouden aan bestaande werkwijzen veroorzaakt stagnatie. Het is dus heel belangrijk voor een organisatie en een team dat de goede elementen van samenwerken worden behouden. De organisatie of het team moet ook openstaan voor nieuwe informatie zodat de samenwerking steeds kan worden geoptimaliseerd. Samenwerken is een belangrijke vaardigheid binnen KAV. De laatste tijd wordt ook de samenwerking tussen de verschillende afdelingen sterk gestimuleerd. Mensen kunnen veel leren van elkaar door samen te werken. Toch is samenwerken niet altijd even gemakkelijk. Verschillende individuen met verschillende achtergronden en verschillende doelstellingen moeten samen werken aan een gemeenschappelijke opdracht. Een goede samenwerking geeft wel een grote voldoening. Ik ben er zelfs van overtuigd dat een goede samenwerking vrijwilligers motiveert! In het volgende hoofdstuk beschrijf ik aan welke voorwaarden die samenwerking moet voldoen zodat ze vrijwilligers motiveert.

Hoofdstuk 4 Voorwaarden voor een goede samenwerking Een goede samenwerking moet aan bepaalde voorwaarden voldoen opdat ze vrijwilligers kan motiveren. Motivatie verwijst naar een geactiveerd, situationeel opgewekte dispositie.55 Disposities zijn bij de vrijwilligers latent aanwezig. Ze moeten dus door de omgeving worden opgewekt of geactiveerd, bijvoorbeeld door de manier van samenwerken, zodat de vrijwilligers gemotiveerd zijn en blijven. Procestheorieën beschrijven hoe dit gebeurt. In dit hoofdstuk heb ik het over de samenwerking tussen en met vrijwilligers die kan zorgen voor een verhoogde motivatie. Verder heb ik het over de beroepskracht die er voor moet zorgen dat voldaan wordt aan de verschillende voorwaarden voor een goede samenwerking.

Socia-cahier nr. 1

1 Samenwerking als omgevingsfactor Er zijn drie omgevingsfactoren56 die ervoor zorgen dat vrijwilligers gemotiveerd raken: −

de materiële kenmerken van de activiteit,

−

de situationele kenmerken van de activiteit,

− de taakkenmerken. Samenwerken houdt drie elementen57 in: −

een gemeenschappelijke mensen,

−

het nastreven van een doel,

activiteit

van

−

samenwerken als vorm van zelfhandhaving. Om een duidelijk overzicht te geven van de voorwaarden waaraan een samenwerking moet voldoen, heb ik elke omgevingsfactor gekoppeld aan samenwerken. De drie factoren worden beschreven in afzonderlijke punten, wat niet altijd zo gemakkelijk is aangezien er een vorm van causaliteit bestaat tussen de factoren. Taakkenmerken kunnen niet zonder situationele kenmerken van de taak of activiteit. De drie elementen van samenwerken komen terug in wat volgt, maar worden niet expliciet vermeld, aangezien er geen duidelijke onderverdeling kan worden gemaakt. Het overzicht van de voorwaarden in dit hoofdstuk is zeker niet volledig is. Ik heb enkel geprobeerd de meest relevante voorwaarden aan te geven.

Materiële kenmerken van de samenwerking Wanneer vrijwilligers samenwerken om een bepaald doel te bereiken, is het belangrijk dat alle nodige middelen aanwezig zijn.58 Indien dit niet het geval is, kan dit leiden tot een verminderde motivatie. Dit kan er op zijn beurt voor zorgen dat de samenwerking uit elkaar valt. Er is een vergadering van de Provinciale Beleidsgroep, maar niemand heeft een vergaderlokaal gereserveerd. Alle lokalen in het gebouw blijken volzet te zijn. Iemand stelt voor om op café de belangrijkste agendapunten te overlopen. Op café aangekomen, merken ze dat dit niet zo’n goed idee was. Er is veel lawaai, andere november 2004

[ 153 ]


cafégangers bekijken de groep vrouwen met een vragende blik, iedereen is afgeleid. Er wordt dan maar besloten om de vergadering op te schorten en naar huis te gaan.

ook een gemeenschappelijke activiteit van mensen.62 Het is de bedoeling dat alle vrijwilligers van de Provinciale Beleidsgroep samenwerken aan de uitwerking van de programmatiebeurs. Nancy als beroepskracht coördineert het geheel. Als er problemen zijn met de inhoudelijke en praktische uitwerking van het gebeuren, willen alle beroepskrachten met veel plezier bijspringen.

Situationele kenmerken van de samenwerking Er zijn tal van situationele kenmerken waaraan een samenwerking kan voldoen zodat ze leiden tot motivatie. Het 6-bollen-model59 haalt enkele kenmerken aan: −

−

De vrijwilligers weten waarover de samenwerking gaat en zien er de betekenis van in.

De vrijwilligers splitsen zich op in werkgroepen. Degenen die zich bezighouden met het model voor een ontmoetingsfeest, komen nog eens apart samen, zij die zorgen voor de inkleding van de zaal ook … Elke keer dat er vergaderd wordt met de ganse Provinciale Beleidsgroep wordt er verteld wat de werkgroepen allemaal gedaan hebben in tussentijd en hoever ze staan. Zo krijgt iedereen een overzicht op het geheel van de programmatiebeurs. Samen kijken ze dan wat verder moet worden uitgewerkt.

De Provinciale Beleidsgroep staat voor een grote opdracht. Dit jaar is het aan hen om de programmatiebeurs60 voor het nieuwe werkjaar voor te bereiden. Nancy, de provinciaal directeur, legt nog eens kort uit wat het nut is van deze bijeenkomst. Er moeten ideeën worden gezocht en uitgewerkt om de activiteiten voor het komende werkjaar op een zo origineel mogelijke manier voor te stellen. −

De vrijwilligers beschikken over de nodige ervaring, kennis en vaardigheden om de samenwerking aan te gaan. Een voorstel uit de Provinciale Beleidsgroep is dat voor het thema ontmoetingsfeesten61 aan de kernleden een model wordt aangereikt. De leden van de Provinciale Beleidsgroep zouden dit model zelf naar voor brengen. An heeft ervaring met zo’n ontmoetingsfeesten; in haar afdeling wordt er jaarlijks één georganiseerd. Saskia wil graag instaan voor de verzorging van het toneeltje. Zij speelt zelf al meer dan tien jaar toneel in een plaatselijk gezelschap.

−

De vrijwilligers ervaren dat ze nodig zijn in de samenwerking. De taken voor het voorbereiden van de programmatiebeurs worden verdeeld. Iedereen krijgt een taak naar zijn interesse. Iedereen is nodig want het wordt een grote opdracht. De ene is verantwoordelijk voor het toneel, de andere voor de muziek, nog iemand anders voor de hapjes … Het één kan niet zonder het andere.

−

Om hun opdracht te volbrengen in de samenwerking, krijgen de vrijwilligers de nodige hulp en steun. Samenwerken is dan

[ 154 ]

Socia-cahier nr. 1

De vrijwilligers hebben zicht op de vooruitgang en de resultaten van de samenwerking.

−

De vrijwilligers krijgen waardering voor hun samenwerking. Wanneer het dan uiteindelijk zover is en de programmatiebeurs van start gaat, krijgen de vrijwilligers voldoening van hun werk dat ze hebben verricht. Ze krijgen positieve feedback van elkaar, de aanwezige kernleden en de beroepskrachten. Hun werk zou nooit kunnen leiden tot zo’n mooi resultaat hadden ze niet samengewerkt.

Taakkenmerken bij het nastreven van een doel Groepen die samenwerken om een doel te bereiken, worden ook taakgerichte groepen genoemd. “De belangrijkste taakgerichte determinanten zijn de aantrekkelijkheid van de groepsdoelen en de aantrekkelijkheid van de groepsactiviteiten en de verwachting om in de groep datgene te kunnen realiseren wat men alleen niet kan.”63 Hieruit blijkt dat taakkenmerken die ervoor zorgen dat een doel kan worden bereikt, niet zomaar op zichzelf kunnen bestaan in een samenwerking. Naast taakkenmerken moet er november 2004


ook ruimte zijn voor enkele situationele kenmerken die onlosmakelijk verbonden zijn met de taak. Hierbij staat de relatie tussen de vrijwilligers centraal. Het is dus niet voldoende om bij het samenwerken enkel problemen op te lossen of dingen uit te werken (taakdimensie), het uiteindelijke besluit van de samenwerking moet ook aanvaardbaar zijn voor de mensen die het uitvoeren (relatiedimensie). Enkel als voldaan wordt aan beide dimensies zal de uitkomst van de samenwerking getuigen van een hoge kwaliteit en zullen de beslissingen vlotter worden uitgevoerd. Pas dan kan er sprake zijn van motivatie.64 De voorzitster van een afdeling komt samen met haar twee medevoorzitsters. Ze willen een nieuw systeem uitdenken om de jarige leden van de afdeling in de bloemetjes te zetten. Eén van de medevoorzitsters stelt voor om een ontbijt aan huis te brengen bij de jarige. De twee anderen gaan akkoord. Ze vinden het allebei een goed idee. Ze bekijken hoe ze dit praktisch kunnen regelen en gaan meteen aan het werk.

Een afdeling mag op de jaarlijkse braderie een standje plaatsen van KAV. Er wordt in de kernvergadering besproken hoe ze dit zullen uitwerken. Iedereen brengt zijn ideeën aan over de inkleding, de bemanning, de plaats … De voorzitster stelt voor dat ze eerst en vooral kijken welk materiaal ze zullen verzamelen om voor te stellen op de stand. Nadien kunnen de details worden bekeken. Het is belangrijk dat de gulden middenweg gevonden wordt tussen analyse en actie. Wanneer vrijwilligers te veel opgaan in het analyseren van een probleem, kan er nooit worden overgegaan tot de actie. Vrijwilligers verliezen zich in de veelheid aan informatie. Wanneer er langs de andere kant onmiddellijk overgegaan wordt tot de actie, beperkt men zich tot wat evident is. Er kunnen elementen over het hoofd worden gezien die cruciaal zijn bij het werken aan de taak. −

Relatiedimensie •

Opdat zowel de taakdimensie als de relatiedimensie zouden leiden tot een hogere motivatie van de vrijwilligers, moeten ze allebei aan enkele voorwaarden voldoen. −

In de Regiostuurgroep wordt gediscussieerd over het belang van het lidmaatschap binnen KAV. Leontine vindt dat het lidmaatschap moet worden afgeschaft. Ze vindt lidmaatschap niet meer van deze tijd. Gerda reageert hierop door te zeggen dat zij het lidmaatschap wel zinvol vindt. Voor haar bezorgt het lidmaatschap een gevoel van samenhorigheid binnen de beweging.

Taakdimensie • De situatie moet worden geanalyseerd. Er moeten verbanden worden gelegd met andere situaties en de taak moet worden bekeken in een bredere context. Een afdeling is van plan een kookreeks te organiseren samen met KVLV65. Dit voorstel wordt besproken op de kernvergadering. Lisa kent een afdeling die reeds zo’n initiatief georganiseerd heeft en zal navragen wat de bevindingen waren. De kernleden stellen zich ook de vraag of er in de gemeente wel vraag is naar een nieuwe kookreeks. Josiane stelt voor om een rondvraag te doen bij de leden van KAV en KVLV om te zien of er interesse is. •

Het taakgebied moet voldoende worden afgebakend zodat ingrijpen mogelijk wordt. Enkel dan kan worden overgegaan tot de actie.

Socia-cahier nr. 1

Vrijwilligers moeten assertief zijn, ze moeten opkomen voor hun eigen mening.

•

Vrijwilligers dienen ook receptief te zijn en open te staan voor de mening van anderen. Om tot een besluit te komen moeten de vrijwilligers zich afstemmen op elkaar.66 In de Regiostuurgroep ontstaat er een verhitte discussie over het behoud of de afschaffing van het voorzitterschap. Suzy is vastberaden en vindt dat de voorzitster moet blijven en verduidelijkt dit door argumenten aan te halen. Marianne is van het andere standpunt, maar luistert aandachtig naar de mening van Suzy en probeert dit te begrijpen.

november 2004

[ 155 ]


De relatiedimensie van taakkenmerken, kan ook worden gezien als een situationeel kenmerk. De vrijwilliger moet namelijk beschikken over de nodige ervaring, kennis en vaardigheden om goed te kunnen samenwerken.67 Taakkenmerken en situationele kenmerken kunnen niet altijd strikt worden onderscheiden. Er zijn nog tal van andere taak- en situationele kenmerken: −

De vrijwilligers krijgen de kans om zelfstandig te werken. Trees is altijd gewoon geweest om in ploegverband haar job uit te oefenen. In haar afdeling krijgt ze de taak om Vrouw & Wereld rond te dragen bij de leden. Voor haar is het een unieke ervaring dat zij de verantwoordelijkheid krijgt voor deze opdracht.

−

Er is afwisseling in de taak. Het Algemeen Dagelijks Bestuur van KAV waarin vooral vrijwilligers beslissingen nemen, houdt zich niet enkel bezig met de aanstelling van leidinggevend personeel binnen de beweging, maar ontwerpt onder andere ook het dagelijkse beleid van KAV.

−

De taak heeft belangrijke gevolgen. Bijvoorbeeld: Het is geen verplichting om per regio een Regiostuurgroep samen te stellen. Het is aan de leden van de Regiostuurgroep zelf om te beslissen of ze al dan niet willen verder doen of niet. Deze beslissing heeft belangrijke gevolgen. Wanneer er namelijk beslist wordt om de Regiostuurgroep stop te zetten, verdwijnt het maandelijkse overleg tussen de afdelingen van verschillende regio’s.

−

De vrijwilligers krijgen feedback over de taak uit de omgeving. De werkgroep Inspiratie heeft beslist maandelijks een inspiratietip te plaatsen in de Kernkrant. Samen zoeken ze naar zinvolle tips. Wanneer de eerste tip uitkomt in de Kernkrant, worden de leden van de werkgroep bedankt door verschillende kernleden.

[ 156 ]

Socia-cahier nr. 1

De vrijwilligers krijgen feedback over de taak uit de taak zelf. Voor de bedanking van een voorzitster die ermee ophoudt, beslissen de kernleden een afscheidsfeestje te organiseren. Ze zitten samen rond de tafel en beslissen een charmezanger te laten optreden. Op de avond zelf loopt alles gesmeerd, behalve het optreden van de charmezanger. De kernleden hebben hieruit geleerd dat ze op voorhand op prospectie moeten gaan vooraleer ze iemand uitnodigen om op te treden.

De vrijwilligers kunnen van dichtbij met mensen werken aan een taak. Liliane en Frieda hebben zich allebei opgegeven om deel te nemen aan de werkgroep Inspiratie. Eén van hun opdrachten binnen de werkgroep is het verzorgen van het ‘Inspiratiekrantje’. Om dit te verwezenlijken moeten ze nauw samenwerken en ze hebben daar grote voldoening van.

−

−

Wanneer iets fout loopt met de materiële of situationele kenmerken van de samenwerking of wanneer de taakkenmerken niet (meer) voldoen, kan het zijn dat vrijwilligers hierdoor gedemotiveerd raken. Als de tekortkomingen blijven aanslepen, kan dit op korte of lange termijn leiden tot het ontbinden van de samenwerking. Het is dus belangrijk bij een samenwerking rekening te houden met de verschillende kenmerken zodat de samenwerking gehandhaafd blijft en zelfs geoptimaliseerd wordt.

2 Voorwaarden voor een goede samenwerking Om ervoor te zorgen dat vrijwilligers gemotiveerd blijven of worden door een goede samenwerking, moet die samenwerking aan bepaalde voorwaarden voldoen. In vorig punt heb ik de voorwaarden opgesplitst volgens 3 kenmerken: materiële kenmerken, situationele kenmerken en taakkenmerken. Hier zet ik nog eens alle voorwaarden op een rij, maar dan bekeken vanuit het standpunt van de beroepskracht. De beroepskracht binnen KAV moet ervoor zorgen dat er aan volgende voorwaarden wordt voldaan, zodat er kan worden gesproken van een optimale samenwerking tussen de vrijwilligers onderling of tussen vrijwilligers en beroepskrachten: −

Aanwezigheid van de nodige middelen.

−

Eigenschappen van de vrijwilligers: • Ze moeten beschikken over de nodige kennis, ervaring en vaardigheden om de taak tot een goed einde te brengen. • Ze moeten assertief zijn. • Ze moeten receptief zijn.

november 2004


−

Nuttige informatie voor de vrijwilligers: • • • •

Ze moeten weten waarover het gaat en moeten de betekenis ervan inzien. Ze moeten zicht hebben op de vooruitgang en de resultaten. Ze dienen feedback te krijgen uit hun omgeving. Ze dienen feedback te krijgen uit de taak zelf.

−

Voorwaarden voor de taak of opdracht: • Er moet afwisseling zijn in de taak. • De situatie moet geanalyseerd worden. • Er moet kunnen overgegaan worden tot de actie. • De taak moet belangrijke gevolgen hebben voor andere mensen.

−

Kansen voor de vrijwilligers: • Ze moeten dichtbij met mensen kunnen samenwerken. • Ze dienen de kans te krijgen om zelfstandig dingen te doen.

−

Bevestigen van de vrijwilligers: • Ze moeten ervaren dat ze nodig zijn. • Ze moeten de nodige steun en hulp krijgen. • Ze moeten worden gewaardeerd.

Het is belangrijk voor beroepskrachten van een organisatie om deze voorwaarden af en toe te testen op de samenwerking van of met vrijwilligers. Enkel wanneer de samenwerking zo optimaal mogelijk voldoet aan deze voorwaarden, kan er worden gesproken van een samenwerking die leidt tot het motiveren van de vrijwilligers. Een voorbeeld van een samenwerking tussen vrijwilligers onderling en tussen vrijwilligers en beroepskrachten is het samenwerken in de Regiostuurgroep. In het volgende hoofdstuk ga ik hier dieper op in.

gers van verschillende afdelingen in de regio en twee begeleidende beroepskrachten. Eén van de hoofdopdrachten op mijn stage was het opvolgen van de Regiostuurgroepen in Oost-Vlaanderen. Ik maakte een enquête70 voor de leden van de Regiostuurgroep, woonde verschillende vergaderingen van de Regiostuurgroep bij en ik had individuele contacten met een aantal leden van de Regiostuurgroep en met beroepskrachten. De bedoeling van de enquête was de Regiostuurgroepsleden zelf de kans geven om de Regiostuurgroep te evalueren. Ik stelde een aantal vragen op en verwerkte de antwoorden.71 Ik kijk aan welke voorwaarden voor een goede samenwerking de Regiostuurgroep voldoet en aan welke voorwaarden er zou moeten worden gesleuteld. Dit alles doe ik in het teken van het optimaliseren van de motivatie van vrijwilligers.

1 Aanwezigheid van de nodige middelen Voor het samenwerken in de Regiostuurgroep zijn enkele materiële voorwaarden nodig om het samenwerken comfortabeler te maken. De Regiostuurgroep voldoet aan deze voorwaarden: −

Voor elke bijeenkomst van de Regiostuurgroep reserveert een beroepskracht een lokaal. De beroepskracht zorgt ervoor dat het gereserveerde lokaal groot genoeg is en dat er eventueel mogelijkheid tot drankgelegenheid aanwezig is. Als dit niet het geval is, zorgen de beroepskrachten ervoor dat ze zelf iets mee hebben voor tijdens de pauze.

−

Eén van de beroepskrachten zorgt voor het verslag van de vorige bijeenkomst. Dit wordt aan ieder Regiostuurgroepslid bezorgd samen met een uitnodiging en de de

Hoofdstuk 5 - Samenwerken in de Regiostuurgroep In dit hoofdstuk toets ik de voorwaarden voor een goede samenwerking68 aan de Regiostuurgroep.69 Dit orgaan zorgt ervoor dat de verschillende afdelingen uit een regio goed opgevolgd worden. De Regiostuurgroep bestaat uit vrijwilliSocia-cahier nr. 1

agenda voor de volgende bijeenkomst. Toch kan er nog worden gewerkt aan de agenda. Ik had bij het evalueren van de Regiostuurgroep de indruk dat de agenda niet altijd even duidelijk was opgesteld. Daarom stel ik volgende elementen voor waarmee rekening kan worden gehouden:

november 2004

[ 157 ]


−

−

−

Het tijdskader dient te worden vermeld op de uitnodiging. Dit zorgt ervoor dat de leden van de Regiostuurgroep op voorhand weten welke puntjes zullen worden behandeld en hoeveel tijd hiervoor uitgetrokken wordt. Wanneer er veel tijd gaat naar een bepaald punt, weten de leden dat dit belangrijk is. Voor belangrijke agendapunten moet er niet enkel meer tijd worden voorzien, ze moeten ook worden vetgedrukt. Zo zien de Regiostuurgroepsleden onmiddellijk aan welke punten ze extra aandacht moeten schenken. 72

Naar aanleiding van de opdrachten van de Regiostuurgroep, zou het interessant zijn moest er elke vergadering een centraal thema worden behandeld dat kan worden toegepast in de afdelingen. Dit centraal thema moet kort worden toegelicht op de agenda, zodat de vrijwilligers weten wat ze kunnen verwachten. Ze kunnen ook op voorhand informatie inwinnen rond dat thema.

taak van beroepskrachten om ervoor te zorgen dat de leden van de Regiostuurgroep de kans krijgen om kennis, ervaring en vaardigheden op te doen. −

KAV organiseert jaarlijks kadervormingen die stil staan bij vaardigheden, die belangrijk zijn voor vrijwilligers. Dit jaar werd een kadervorming georganiseerd rond samenwerken, vergadertechnieken en PR. Specifiek gericht naar de Regiostuurgroep zijn er toch nog enkele vaardigheden die meer aandacht zouden moeten krijgen: −

De leden van de Regiostuurgroep moeten op de vergadering klare en duidelijke taal spreken. Het is belangrijk dat ze kunnen verwoorden wat ze te zeggen hebben op een manier die verstaanbaar is voor de anderen.

−

Vrijwilligers moeten extra aandacht besteden aan positieve en stimulerende geluiden. Er wordt soms te veel en te lang stil gestaan bij negatieve ervaringen. Er gaat veel tijd verloren met steeds opnieuw terugblikken en becommentariëren. Om constructief te kunnen werken, is het belangrijk dat vrijwilligers uitgaan van een positieve ingesteldheid. Enkel dan kan er toekomstgericht worden gewerkt.

−

De leden van de Regiostuurgroep dienen de vaardigheid te bezitten om op een efficiënte manier te kunnen vergaderen. Er heeft al een kadervorming plaats gevonden rond vergadertechnieken, maar de leden van de Regiostuurgroep konden even goed een vorming volgen rond samenwerken of PR. Nochtans is het belangrijk dat alle leden deze technieken bezitten. Het zou zinvoller zijn, mocht er per Regiostuurgroep een sessie worden georganiseerd rond vergadertechnieken. Het voorzitten van een vergadering is hierbij een specifieke techniek. Het zou daarom interessant zijn mochten de voorzitsters van de Regiostuurgroep worden begeleid bij het inoefenen van deze ‘kunst’. Hiervan moet zeker werk worden gemaakt, want een efficiënte vergadering staat of valt met de voorzitsters.

Een centraal thema zou ‘lesgevers’ kunnen zijn. Op de agenda komt dan de taak van lesgevers. De vrijwilligers van de Regiostuurgroep kunnen op voorhand hun oor te luister leggen bij de afdelingen uit hun regio. Zo kunnen ze onderzoeken of lesgevers hieraan voldoen. −

De deelnemers moeten weten wat van hen verwacht wordt op de volgende bijeenkomst. Er moet dus naast het onderwerp vermeld staan wat de taak is van de Regiostuurgroepsleden. Bespreken, besluiten, evalueren …

−

Als laatste element is het belangrijk dat de uitnodiging tijdig verzonden wordt. De vrijwilligers moeten de tijd krijgen om de vergadering voor te bereiden.

2 Eigenschappen van de vrijwilligers De leden van de Regiostuurgroep moeten over voldoende kennis, ervaring en vaardigheden beschikken om samen te vergaderen. Twee belangrijke vaardigheden zijn assertiviteit en receptiviteit. Kennis, ervaring en vaardigheden zijn afhankelijk van persoon tot persoon. Toch is het de [ 158 ]

Socia-cahier nr. 1

KAV zorgt er voor dat alle vrijwilligers de kans krijgen om bepaalde vaardigheden aan te leren en in te oefenen.

november 2004


3 Nuttige informatie Vrijwilligers moeten zicht hebben op de reden van vergaderen. Ze moeten met andere woorden weten wat hun opdracht is met de Regiostuurgroep en ze moeten het nut ervan inzien. Enkel als dit duidelijk is, kunnen ze zicht hebben op de vooruitgang van hun taak en de resultaten ervan. Om hun opdracht zo volledig mogelijk uit te voeren is het belangrijk dat de Regiostuurgroepsleden feedback krijgen uit hun omgeving en uit de opdracht zelf.

eveneens op de hoogte gehouden te worden van beleidsbeslissingen op een hoger niveau. De leden van de Regiostuurgroep motiveren kernleden om deel te nemen aan kadervormingen en zorgen ervoor dat ze zelf zeker aanwezig zijn.

−

Bij het evalueren van de Regiostuurgroep ben ik tot een aantal besluiten gekomen. Die besluiten zijn er gekomen dankzij de feedback die Regiostuurgroepsleden zelf en beroepskrachten gaven op de Regiostuurgroep. Ook uit de opdracht van de Regiostuurgroep kon ik enkele besluiten trekken. Mijn grootste besluit was dat de opdracht van de Regiostuurgroep niet zo duidelijk is. Daarom formuleer ik enkele voorstellen tot nieuwe opdrachtverklaring van de Regiostuurgroep met daaraan gekoppeld de aanpak ervan. Ik maak steeds duidelijk wat de doelstelling is die achter een bepaalde opdracht zit. De doelstelling maakt het nut van de opdracht duidelijk. −

Doelstelling: De Regiostuurgroep helpt mee communicatiestromen te verwezenlijken. Dit dient te gebeuren in twee richtingen: • vanuit de afdelingen naar het beleid: het beleid kan via de Regiostuurgroep informatie krijgen vanuit de afdelingen; • vanuit het beleid naar de afdelingen: afdelingen kunnen via de Regiostuurgroep informatie krijgen vanuit het beleid. Opdracht: Informatie-uitwisseling. Aanpak: De aanpak gebeurt eveneens in twee richtingen: • vanuit de afdelingen naar het beleid: ¼ van de vergadering moet worden besteed aan informatie-uitwisseling uit de afdelingen. Het zou zinvol zijn mocht hierbij één thema centraal staan; • vanuit het beleid naar de afdelingen: Regiostuurgroepsleden moeten alle materiaal die voorzitsters van afdelingen krijgen, ook ontvangen. Ze dienen Socia-cahier nr. 1

Doelstelling: De Regiostuurgroep vormt de toetssteen voor het beleid. Opdracht: De leden van de Regiostuurgroep nemen beleidsbeslissingen onder de loep en concretiseren ze constructief naar de afdelingen. Aanpak: Opnieuw gebeurt de aanpak in twee richtingen: • naar de afdelingen toe: Regiostuurgroepsleden vertalen de informatie en kijken welke opdracht ze zelf moeten vervullen; • naar het beleid toe: Ze diepen thema’s aangebracht door het beleid verder uit en komen tot eventuele suggesties voor het beleid. De leden van de Regiostuurgroep geven suggesties over het startmoment, ter voorbereiding van een beleidsbeslissing.

−

Doelstelling: De leden van de Regiostuurgroep betekenen een extra helpende hand bij de uitvoering van het operationeel beleid. Opdracht: Ze bieden een praktische en organisatorische ondersteuning voor initiatieven vanuit de Provinciale Beleidsgroep en de beroepskrachten. Aanpak: Op de vergadering van de Regiostuurgroep worden praktische afspraken gemaakt en worden de taken verdeeld. Op de kadervorming richten enkele leden van de Regiostuurgroep een welkomstwoordje tot de leden.

−

Doelstelling: Regiostuurgroepsleden helpen mee bovenlokale initiatieven te verwezenlijken. Opdracht: Er worden projectwerkgroepen opgericht binnen de Regiostuurgroep. Deze werkgroepen werken de bovenlokale initiatieven creatief en praktisch mee uit.

november 2004

[ 159 ]


Aanpak: Er kunnen subwerkgroepen ontstaan voor de verdere uitwerking van een initiatief. De coördinatie en eindverantwoordelijkheid liggen evenwel bij de volledige Regiostuurgroep. De Regiostuurgroep beslist ook hoe, waar en wanneer welke activiteit doorgaat.

−

Beleidsbeslissingen onder de loep nemen en concretiseren Wanneer beleidsbeslissingen genomen worden, worden die letterlijk geanalyseerd door de Regiostuurgroep. De leden kijken of de beslissingen zinvol zijn. Als dit het geval is, gaan ze over tot de actie door de beslissingen te concretiseren naar de afdelingen toe. Ook hier is er afwisseling in de opdracht, aangezien beleidsbeslissingen over tal van onderwerpen kunnen handelen. De manier waarop de Regiostuurgroep de beslissingen concretiseert, heeft belangrijke gevolgen aangezien de achterban via hun concretisering verneemt hoe de beslissing in elkaar zit. Om te komen tot deze concretisering is het heel belangrijk dat de leden heel goed kunnen samenwerken met elkaar.

−

Ondersteuning van initiatieven vanuit de Provinciale Beleidsgroep en beroepskrachten Dit is een operationele opdracht. Analyse door de Regiostuurgroep is hierbij niet nodig. De actie bestaat erin taken op zich te nemen om die initiatieven te ondersteunen. Hier wordt niet echt de zelfstandigheid van de Regiostuurgroepsleden op de proef gesteld, maar wel de kunst om goed samen te werken met andere vrijwilligers en/of beroepskrachten. Aangezien ook de verschillende initiatieven zeer afwisselend zijn, kun je stellen dat ook deze taken afwisselend zijn. De initiatieven die georganiseerd worden vanuit de provincie, bereiken meestal een groot publiek van KAV-leden. De inbreng van de Regiostuurgroepsleden is dan ook van groot belang.

−

Projectwerkgroepen Om een project uit te werken, dient er op voorhand een goede analyse te worden gemaakt van de situatie. Men kan niet zo maar in het wilde weg iets nieuws opstarten. Wanneer goed nagedacht is over de haalbaarheid van een idee, kan er worden overgegaan tot de actie en moet er nauw worden samengewerkt. De afwisseling van zo’n projecten ligt in handen van de Regiostuurgroepsleden zelf. Zij kunnen namelijk zelf bepalen welk

De Regiostuurgroepsleden organiseren een kersthappening. Ze beslissen zelf hoe ze die vorm geven in hun eigen regio.

4 Voorwaarden voor de opdracht en kansen voor de vrijwilligers Om tot een gemeenschappelijk besluit te komen op de vergadering van de Regiostuurgroep is het belangrijk dat de opdracht eerst geanalyseerd wordt om daarna over te gaan tot de actie. Er dient afwisseling te zijn in de opdracht en de opdracht moet belangrijke gevolgen hebben voor andere mensen. Hierbij is het van groot belang dat de Regiostuurgroepsleden kansen krijgen. Ze moeten zelfstandig dingen kunnen doen en terzelfdertijd van dichtbij kunnen samenwerken met mensen. De opdrachten van de Regiostuurgroep hierboven beschreven, voldoen aan die voorwaarden. −

Info-uitwisseling Leden van de Regiostuurgroep leggen hun oor te luisteren om zo informatie te kunnen doorgeven van afdelingen naar het beleid en omgekeerd. Ze filteren welke informatie belangrijk is om tot de actie over te gaan. Dit vergt van hen enige zelfstandigheid. Er is zeker afwisseling in deze opdracht aangezien de Regiostuurgroepsleden met verschillende mensen in contact komen. De opdracht heeft ook belangrijke gevolgen. Wanneer Regiostuurgroepsleden tekortkomingen van het beleid, gesignaleerd in de afdelingen, kunnen melden aan het beleid en als hier dan effectief iets aan gedaan wordt, is hun opdracht meer dan geslaagd. Ook wanneer ze informatie vanuit het beleid doorspelen naar afdelingen, kan dit een positieve impuls betekenen voor KAV.

[ 160 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004


initiatief ze zullen opzetten, waarvoor ze carte blanche krijgen. Er wordt dus sterk beroep gedaan op hun zelfstandigheid. Wanneer het initiatief slaagt, kan dit als gevolg hebben dat deelnemers aan het project heel tevreden naar huis keren.

5 Bevestigen van vrijwilligers Ik ben ervan overtuigd dat het bevestigen van vrijwilligers één van de belangrijkste opdrachten is van een beroepskracht. Naast het beogen van een goede organisatie, dienen beroepskrachten vrijwilligers te waarderen voor het werk dat ze verrichten. Vrijwilligers verwachten hulp wanneer ze vast zitten. Ze dienen echt te ervaren dat ze nodig zijn. Op het eindevaluatieformulier van mijn tweedejaarsstage schreef ik: “Wat mij vooral is opgevallen gedurende mijn stage, is hoe zorgvuldig er wordt omgesprongen met de vrijwilligers. Je voelt dat dit de grootste bekommernis is van alle medewerkers op het secretariaat. Het werk dat sommige vrijwilligers verrichten is bewonderenswaardig maar de veldwerkers73 blijven voor hen hun ruggengraat, hun grote steun in alle omstandigheden.”74

In de Regiostuurgroep is dit niet anders. Beroepskrachten steunen de Regiostuurgroepsleden, waar nodig. De vrijwilligers kunnen altijd bij hen terecht. Om hun waardering te uiten, wordt elk jaar een uitstap georganiseerd met de hele Regiostuurgroep. In de Regiostuurgroep ervaren vrijwilligers niet altijd dat ze nodig zijn. Dit komt niet door de houding van de beroepskrachten, maar door de doelstellingen van de taak. Daarom ook vind ik het belangrijk dat er wat wordt gedaan aan de taakinhoud. Wanneer in de doelstellingen van de taak omschreven staat dat Regiostuurgroepsleden een toetssteen zijn voor het beleid, geeft dit aan die vrijwilligers het gevoel dat ze nodig zijn. Wanneer zij de beleidsbeslissingen niet vertalen naar de afdelingen toe, gebeurt dit misschien niet. Om de leden van de Regiostuurgroep nog meer te motiveren vind ik het vooral een noodzaak dat de opdracht van de Regiostuurgroep duidelijk wordt geformuleerd. Alle leden moeten zich kunnen vinden in die opdracht. De agenda moet de kans bieden de vrijwilligers degelijk voor te bereiden. Ook aan de vaardigheden van de vrijwilligers moet er worden gesleuteld, zodat er efficiënt kan worden vergaderd.

Besluit In deze scriptie stond de vraag centraal: ‘Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen zodat ze zorgt voor een hogere motivatie bij vrijwilligers?’ Om vrijwilligers optimaal te motiveren, moet er aan bepaalde voorwaarden worden voldaan. Om samen te werken zijn er kenmerken die aanwezig moeten zijn opdat er kan worden gesproken van een goede samenwerking. Deze voorwaarden en kenmerken leiden tot het antwoord op de vraagstelling. Een goede samenwerking dient te voldoen aan volgende voorwaarden: −

De middelen die nodig zijn voor het uitvoeren van de opdracht dienen aanwezig te zijn.

Socia-cahier nr. 1

−

De vrijwilligers dienen te beschikken over de nodige kennis, ervaring en vaardigheden.

−

De vrijwilligers dienen op de hoogte gehouden te worden van nuttige informatie met betrekking tot hun opdracht.

−

De opdracht dient aan bepaalde voorwaarden te voldoen.

−

De vrijwilligers dienen kansen te krijgen.

−

De vrijwilligers dienen te worden bevestigd.

Bij KAV is het de taak van de beroepskrachten om ervoor te zorgen dat voldaan wordt aan deze voorwaarden.

november 2004

[ 161 ]


In de praktijk heb ik deze conclusies vertaald naar het samenwerken in de Regiostuurgroep. Er zijn enkele voorwaarden die geoptimaliseerd kunnen worden zodat de leden van de Regiostuurgroep zich nog beter voelen in de groep en in hun opdracht. Enkel dan kan er sprake zijn van een verhoogde motivatie bij de vrijwilligers. −

De opdracht van de Regiostuurgroep dient duidelijk te worden geformuleerd.

−

De agenda dient een degelijke voorbereiding te zijn op de volgende vergadering.

−

De vrijwilligers dienen vaardigheden te bezitten die noodzakelijk zijn om efficiënt te kunnen vergaderen.

Heel positief in het begeleiden van de Regiostuurgroep is dat vrijwilligers sterk gesteund worden door de beroepskrachten.

Uitgangspunt hierbij was dat de motivatie van vrijwilligers hierdoor zou verhogen. Om dit te kunnen staven is het noodzakelijk de suggesties die ik formuleerde, in de praktijk om te zetten. Een vervolgonderzoek kan dan vaststellen in hoeverre het voldoen aan deze voorwaarden ook daadwerkelijk een verhoogde motivatie teweegbrengt. Het zou zinvol zijn, mochten de verbetervoorstellen voor de Regiostuurgroep ook geëvalueerd kunnen worden. Plato was er al van overtuigd dat we niet kunnen voldoen aan bepaalde behoeften als we daarvoor niet samenwerken. Ik ben ervan overtuigd dat die samenwerking steeds geoptimaliseerd kan worden, zodat mensen blijvend gemotiveerd worden om daadwerkelijk samen te werken!

Deze scriptie had tot doel, de voorwaarden voor een goede samenwerking te formuleren.

Eindnoten 1

PLATO, Geciteerd in: COPPOOLSE, P., Doelgericht samenwerken. Vernieuwing, structurering en afstemming in team en organisatie. Baarn, H.Nelissen, 1997, blz. 11. 2 VAN HAUTE, L., KAV vrouwen die bewegen. interne nota, Zele, KAV - provinciaal secretariaat OostVlaanderen, 2003, blz. 6-9. 3 JACQUES, M., Van emancipatie gesproken. Fotoboek over zestig en meer jaren KAV-leven. Zele, D.A.P. Reinaert Uitgaven, 1980, blz. 2. 4 ACW = Koepel van Christelijke Werknemersorganisaties 5 LOFC = Ligues Ouvrières Féminines Chrétiennes 6 CM = Christelijke Mutualiteit 7 JANSSENS, A. en WILLEMS, A., Kadervorming. Het DNA van KAV ‘Vrouwen die bewegen voor morgen’. interne nota, Brussel, KAV - algemeen secretariaat, 2002, blz. 4. 8 Vrij naar: FE, (communicatiebureau), Workshop rond communicatie. workshop, Wachtebeke, KAV - algemeen secretariaat, 22 februari 2003. 9 JANSSENS, A. en WILLEMS, A., op.cit., blz. 10-11. 10 KAV, Aanzet tot Opdrachtverklaring KAV. interne nota, Brussel, KAV, 19 september 2002, blz. 1. 11 Vrij naar: KAV, Huishoudelijk reglement KAV. interne nota, Brussel, KAV, 12 augustus 2002, blz. 2. 12 Vrij naar: TERMONT, M. (red.), Organogram van de vrijwilliger in KAV. Kernkrant, december 2003, blz. 1. 13 Zie: Samenwerken in de Regiostuurgroep, blz. 157. 14 Vrij naar: REGIOSTUURGROEPEN OOST-VLAANDEREN, Opdrachtsomschrijving voor de Regiostuurgroepen in Oost-Vlaanderen. interne nota, Zele, KAV - provinciaal secretariaat Oost-Vlaanderen, 2002, blz. 1-2. 15 Streekvergadering: bijeenkomst voor alle afdelingen uit een bepaalde streek. 16 Kadervorming: vorming voor alle kernleden. 17 Zie: Hoofdstuk 5 Samenwerken in de Regiostuurgroep. blz. 157. 18 Vrij naar: STUDIEDIENST KAV, (H)erkenning van ervaring(en) en noden. KAV-eisenpakket Regionale en Europese verkiezingen 2004. folder, Brussel, KAV-studiedienst, februari 2004, blz. 4. 19 VAN STERKENBURG, P.G.J., e.a., (red.), Van Dale handwoordenboek van hedendaags Nederlands. Utrecht/Antwerpen, Van Dale Lexicografie, 1996, blz. 141. 20 Ibidem, blz. 141. 21 BOUCKAERT, S. en VAN BUGGENHOUT, B., Een juridische verkenning van de grijze zone tussen vrijwilligerswerk en professionele arbeid. Brussel, Koning Boudewijnstichting, 2000, blz. 12. 22 Vrij naar: Ibidem, blz. 145. 23 Zie: Vrijwilligers en prikkels, blz. 145. [ 162 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004

OVER MOTIVEREN VAN VRIJWILLIGERS 24

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

35 36 37 38 39

40 41

42

43 44 45 46 47 48

49

50

51 52

53

54 55 56 57 58 59 60

61

62 63

64 65 66 67 68 69 70

Vrij naar: HAMBACH, E., Vrijwilligers prikkelen is een kunst. handleiding, Brussel, Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en Het Punt, blz. 13-15. Vrij naar: Ibidem, blz. 15. Vrij naar: Ibidem, blz. 16–17. MANAGEMENTMEMO, Overzicht Module Motivatie. internet, (29 april 2003). BERINGS, D. en STEEN, T., Mens en Organisatie. Antwerpen, De Boeck, 2002, blz. 112. Vrij naar: Ibidem, blz. 112–114. Vrij naar: Ibidem, blz. 113. Vrij naar: Ibidem, blz. 115–119. Vrij naar: Ibidem, blz. 114. Zie: Materiële kenmerken van de samenwerking. blz. 153. Vrij naar: LEFEVERE, J., Inleiding in de Bedrijfspsychologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2002-2003, blz. 23. Zie: Situationele kenmerken van de samenwerking. blz. 154. Vrij naar: LEFEVERE, J., op.cit., blz. 24. Zie: Taakkenmerken bij het nastreven van een doel. blz. 154. Vrij naar: LEFEVERE, J., op.cit., blz. 19-20. DEKEYSER, L., Sociaal-agogische organisatieleer. Deel 1: Leren kijken naar organisaties. Utrecht/Apeldoorn, Garant, 1996, blz. 9-11. Zie: Vrijwilligers en prikkels. blz. 145. CUYVERS, G., Organisatiekunde. Leuven/Amersfoort, Acco, 1986, blz. 2. Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., Organisatiesociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2002-2003, hfdst. 1, blz. 2. LACOMBE, R., Geciteerd in: BOCKLANDT, P., Organisatiesociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Sociale Hogeschool KVMW, 1999-2000, hfdst. 1, blz. 1. Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., op.cit., hfdst. 1, blz. 3. Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., op.cit., hfdst. 1, blz. 4. Zie: De missie van KAV. blz. 141. Vrij naar: BERINGS, D. en STEEN, T., op.cit., blz. 99. VAN STERKENBURG, P.G.J., e.a., (red.), op.cit., blz. 861. VAN HIJFTE, A., Inleiding tot de Sociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2001-2002, blz. 68. COPPOOLSE, P., Doelgericht samenwerken. Vernieuwing, structurering en afstemming in team en organisatie. Baarn, H. Nelissen, 1997, blz. 17. Vrij naar: COPPOOLSE, P., Teamvorming. Management van sociaal-economische processen in samenwerkingsverbanden. Baarn, H. Nelissen, 1994, blz. 23. Zie: Dispositionele factoren: motivatie als kenmerk van de persoon. blz. 147. Vrij naar: VAN GREMBERGEN, D. en DE ROO, P., Werken met groepen. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2001-2002, blz. 51-52. Vrij naar: COOLS, E. en DEKEYSER, L., Probleemoplossing in groepen. Een praktische aanpak op basis van een theoretische inventaris en praktijkonderzoek. In: Werken, leren en leven met groepen. oktober 2000, blz. C 2200-5. Vrij naar: COPPOOLSE, P., Doelgericht samenwerken. …, blz. 29. Zie: Cognitieve processen: motivatie als informatieverwerking. blz. 149. Zie: Omgevingsfactoren: motivatie als kenmerk van de omgeving. blz. 148. Zie: Begripsomschrijving. blz. 150. Zie: Omgevingsfactoren: motivatie als kenmerk van de omgeving. blz. 148. Zie: Omgevingsfactoren: motivatie als kenmerk van de omgeving. blz. 148. Programmatiebeurs: beurs waar de nieuwe thema’s en activiteiten voor het komende werkjaar op een ludieke voorgesteld worden aan de kernleden. Nadien kunnen de kernleden beslissen welke activiteit ze programmeren voor hun afdeling. Ontmoetingsfeest: feest dat georganiseerd wordt binnen een afdeling. Een ontmoetingsfeest staat altijd in het teken van een bepaald thema en bevat meestal een toneeltje, een aangepaste maaltijd en randanimatie. Zie: Samenwerken als gemeenschappelijke activiteit van mensen. blz. 151. VAN GREMBERGEN, D. en DE ROO, P., Werken met groepen. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2001-2002, blz. 14. Zie: Probleemgerichtheid bij het nastreven van een doel. blz. 151. KVLV = Katholiek Vormingswerk voor Landelijke Vrouwen Zie: Samenwerken als gemeenschappelijke activiteit van mensen. blz. 151. Zie: Omgevingsfactoren: motivatie als kenmerk van de omgeving. blz. 148. Zie: Voorwaarden voor een goede samenwerking. blz. 153. Zie: Beleidsvoering binnen de organisatie. blz. 141. VAN HAUTE, L., Evaluatie van de Regiostuurgroep. interne nota, Dendermonde, KAV Oost-Vlaanderen, 23 december 2003, blz. 1-3. Socia-cahier nr. 1

november 2004

[ 163 ]

OVER MOTIVEREN VAN VRIJWILLIGERS 71

72 73 74

VAN HAUTE, L., Verwerking enquête Regiostuurgroep. interne nota, Dendermonde, KAV Oost-Vlaanderen, 9 februari 2004, blz. 1-3. Zie Nuttige informatie. blz. 159. Veldwerker: educatief medewerker VAN HAUTE, L., Eindevaluatieformulier stage 2 SCW academiejaar 2002-2003. interne nota, Zele, KAV OostVlaanderen, 31 maart 2003, blz. 9.

Bronnenlijst Schriftelijke bronnen Boeken BERINGS, D. en STEEN, T., Mens en organisatie. Antwerpen, De Boeck, 2002, 328 blz. BOUCKAERT, S. en VAN BUGGENHOUT, B., Een juridische verkenning van de grijze zone tussen vrijwilligerswerk en professionele arbeid. Brussel, Koning Boudewijnstichting, 2002, 160 blz. COPPOOLSE, P., Teamvorming. Management van sociaal-economische processen in samenwerkingsverbanden. Baarn, H. Nelissen, 1994, 264 blz. COPPOOLSE, P., Doelgericht samenwerken. Vernieuwing, structurering en afstemming in team en organisatie. Baarn, H. Nelissen, 1997, 396 blz. CUYVERS, G., Organisatiekunde. Leuven/Amersfoort, Acco, 1986, 185 blz. DEKEYSER, L., Sociaal-agogische organisatieleer. Deel 1: Leren kijken naar organisaties. Utrecht/Apeldoorn, Garant, 1996, 120 blz. JACQUES, M., Van emancipatie gesproken. Fotoboek over zestig en meer jaren KAV- .......leven. Zele, D.A.P. Reinaert Uitgaven, 1980, 144 blz. VAN STERKENBURG, P.G.J., e.a., (red.), Van Dale handwoordenboek van hedendaags Nederlands. Utrecht/Antwerpen, Van Dale Lexicografie, 1996, 1 227 blz. Cursussen BOCKLANDT, P., Organisatiesociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Sociale Hogeschool KVMW, 1999-2000. LEFEVERE, J., Inleiding in de Bedrijfspsychologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2002-2003, 45 blz. VAN DEN BOSSCHE, M., Organisatiesociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2002-2003, 161 blz. VAN GREMBERGEN, D. en DE ROO, P., Werken met groepen. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2001-2002, 105 blz. VAN HIJFTE, A., Inleiding tot de Sociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2001-2002, 69 blz. Andere schriftelijke bronnen COOLS, E. en DEKEYSER, L., Probleemoplossing in groepen. Een praktische aanpak op basis van een theoretische inventaris en praktijkonderzoek. In: Werken, leren en leven met groepen, oktober 2000. HAMBACH, E., Vrijwilligers prikkelen is een kunst. handleiding, Brussel, Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en Het Punt, 52 blz. JANSSENS, A. en WILLEMS, A., Kadervorming. Het DNA van KAV ‘Vrouwen die bewegen voor morgen’. interne nota, Brussel, KAV – algemeen secretariaat, 2002, 32 blz. KAV, Aanzet tot Opdrachtverklaring KAV. interne nota, Brussel, KAV, 19 september 2002, 1 blz. KAV, Huishoudelijk reglement KAV. interne nota, Brussel, KAV, 12 augustus 2002, 6 blz. REGIOSTUURGROEPEN OOST-VLAANDEREN, Opdrachtsomschrijving voor de ..... Regiostuurgroepen in OostVlaanderen. interne nota, Zele, KAV – provinciaal secretariaat Oost-Vlaanderen, 2002, 3 blz. STUDIEDIENST KAV, (H)erkenning van ervaring(en) en noden. KAV-eisenpakket Regionale en Europese verkiezingen 2004. folder, Brussel, KAV – studiedienst, februari 2004, 15 blz. TERMONT, M., (red.), Organogram van de vrijwilliger in KAV. Kernkrant, december 2003, blz. 1. VAN HAUTE, L., KAV vrouwen die bewegen. interne nota, Zele, KAV - provinciaal secretariaat Oost-Vlaanderen, 2003, 10 blz. VAN HAUTE, L., Eindevaluatieformulier stage 2 SCW academiejaar 2002-2003, interne nota, Zele, KAV OostVlaanderen, 31 maart 2003, 9 blz. VAN HAUTE, L., Evaluatie van de Regiostuurgroep. interne nota, Dendermonde, KAV Oost-Vlaanderen, 23 december 2003, 3 blz. VAN HAUTE, L., Verwerking enquête Regiostuurgroep. interne nota, Dendermonde, KAV .Oost-Vlaanderen, 9 februari 2004, 3 blz.

Mondelinge bronnen FE, (communicatiebureau), Workshop rond communicatie. workshop, Wachtebeke, KAV – algemeen secretariaat, 22 februari 2003.

Elektronische bronnen MANAGEMENTMEMO, Overzicht Module Motivatie. internet, (29 april 2003). (http://www.managementmemo.nl/Content/FrontPrint.asp?ModuleID=1&Action=0)

[ 164 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004

Samenwerken in KAV. Scriptie. Gemotiveerde vrijwilligers. Liesbeth Van Haute

Recommend Documents