Samenvoeging sectoren EFZ en Middelen

Samenvoeging sectoren EFZ en Middelen (Organisatieplan sector Bedrijfsvoering)

Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d. 20-03-2013

1

Inhoud Managementsamenvatting ...................................................................................................3 1

2

Inleiding ....................................................................................................................5 1.1

Samenvoeging EFZ en Middelen ..............................................................................5

1.2

Leeswijzer ...........................................................................................................6

Uitgangspunten doorontwikkeling organisatie ..................................................................7 2.1

Besturingsmodel ...................................................................................................7

2.2

Flexibiliteit en continuïteit ......................................................................................7

2.3

Eigenaar, afnemer en aanbieder..............................................................................8

2.4

Samenwerking .....................................................................................................8

2.5

Teamgrootte ........................................................................................................8

2.6

Taakstelling en kwalitatieve versterking ...................................................................8

2.7

Benchmark: OVA-rapport .......................................................................................9

3

Centralisatie ............................................................................................................. 10

4

Voorstel samenvoeging .............................................................................................. 11

5

4.1

Organisatiemodel ................................................................................................ 11

4.2

Organisatie van de dienstverlening ........................................................................ 12

4.3

Kerncompetenties ............................................................................................... 13

4.4

Standplaats en huisvesting ................................................................................... 13

4.5

Uitwerking per domein......................................................................................... 13

4.5.1

Personeel en organisatie ............................................................................... 14

4.5.2

Financiën .................................................................................................... 15

4.5.3

Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop ............................................................. 17

4.5.4

Informatisering en automatisering .................................................................. 19

4.5.5

Facilitaire zaken ........................................................................................... 21

4.5.6

Managementondersteuning ............................................................................ 23

Implementatie .......................................................................................................... 24

Bijlagen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ontwikkelproces en organogram Totaaloverzicht OVA-vergelijking Uitgangspunten centralisatie Centralisatie KAM-werkzaamheden Centralisatie Bedrijfskundige werkzaamheden Centralisatie Juridische werkzaamheden Centralisatie werkzaamheden Functioneel (applicatie-)beheer Producten- en dienstenoverzicht Startnotitie


2

Managementsamenvatting Delfland heeft met de Kadernota 2011 en het implementatieplan Delfland durft en doet de eerste stappen gezet in het bezuinigings- en verandertraject van de organisatie. De beoogde verandering van de organisatie is uitgewerkt in de Veranderagenda, die beschrijft welke stappen Delfland zet om te komen een efficiënte en effectieve overheidsorganisatie in een veranderende omgeving. Eén van de vier programmalijnen in de Veranderagenda is de doorontwikkeling van de organisatie. Het samenvoegen van de sectoren EFZ en Middelen valt onder deze lijn. Het uitgangspunt is dat gekozen wordt voor een organisatiestructuur, waarin de beoogde veranderingen in de aanloop naar het jaar 2015 zo goed mogelijk kunnen worden bereikt, zoals vastgelegd in de startnotitie (bijlage 9). Dat is het moment waarop alle veranderingen in de organisatie moeten zijn doorgevoerd. Bij de uitwerking zijn onderstaande criteria leidend: • • • • • • • • •

Het besturingsmodel en de rol van de sector in het programma organisatie Flexibiliteit en continuïteit Zo kort mogelijke lijnen voor afnemer-aanbieder Oplossingsgerichte samenwerking tussen sectoren en teams Een goede balans in de organisatie De teams moeten een evenwichtige omvang hebben door de gehele organisatie (omvang gemiddeld 20 fte) Sectoren moeten een evenwichtige omvang hebben wat betreft aantallen teams (uitgangspunt minimaal drie teams) Evenwicht tussen taakstelling en kwalitatieve versterking Onderbouwde positie binnen de benchmark

Het leidend principe is dat er geen grote ingrepen in de organisatiestructuur wordt doorgevoerd. Een grote reorganisatie gaat gepaard met grote onrust en het is belangrijk dat Delfland haar taken kan blijven uitvoeren. Er is gekeken naar voor de hand liggende combinaties. Zo worden de teams consolidatie & beleid en het team financiële administratie samengevoegd tot een team financiën en het team ICT-services en team IGIS tot het team informatisering en automatisering. Ook wordt voorgesteld de teams BMI en DIV samen te voegen in een team facilitaire zaken. Besturingsmodel Delfland staat voor de opgave haar strategisch vermogen te versterken, haar sturing te vereenvoudigen, voortgang te krijgen in doelrealisatie en daarbij fors te bezuinigen. De nota “sturing en programmamanagement binnen Delfland” bevat de spelregels die hierbij horen. De teamleider is integraal manager, die stuurt op het halen van doelen en resultaten en tevens aan de voorkant aangeeft wat hij nodig heeft om deze doelen en resultaten te halen. Flexibiliteit en continuïteit Flexibiliteit en continuïteit vormen rode draad in het ontwikkelen van de nieuwe sector. De sector wordt zodanig ingericht dat over de dienstverlening vanuit de diverse vakdisciplines steeds in overleg met de organisatie een afweging kan worden gemaakt in relatie tot de (fase van) de organisatieontwikkeling Eigenaar, afnemer en aanbieder Eigenaar van de sector Bedrijfsvoering is de secretaris-directeur. Hij bepaalt de doelstellingen van de sector en de kaders waarbinnen deze kunnen worden bereikt. De sector Bedrijfsvoering is de aanbieder en de afnemers zijn de overige sectoren. De basis voor de dienstverlening wordt bepaald door vooraf afspraken te maken over producten en diensten. Een actueel producten en dienstenoverzicht of een dienstverleningsovereenkomst op maat ligt hieraan steeds ten grondslag. Samenwerking Het samenvoegen van teams op het gebied van bedrijfsvoering in een nieuwe sector kan leiden tot een betere samenwerking. In het proces om te komen tot het maken van afspraken over de gewenste dienstverlening zoekt de nieuwe sector Bedrijfsvoering de overige sectoren actief op, ook dat proces kan de samenwerking binnen Delfland bevorderen.


3

Teamgrootte De sector Bedrijfsvoering kent in 2017 een bezetting van 107 fte. Met vijf teams is de bezetting marginaal ruimer bezet dan in de uitgangspunten voor dit voorstel geformuleerd. Ook is er sprake van een evenwichtige verdeling van de bezetting over de teams. Taakstelling en kwalitatieve versterking In 2017 wordt een taakstelling van 36 fte gerealiseerd. Dat is 25% ten opzichte van de formatie van 1 januari 2010. De kwalitatieve ontwikkeling van de sector zal zich met name richten op het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, het verder invullen van samenwerkingsverbanden, het optimaliseren van processen, het meer procesgericht gaan werken en het verder ontwikkelen en professionaliseren van adviesfuncties. Met name in het financiële en het personele domein, alsmede op het gebied van de (strategische) informatievoorziening en digitalisering. OVA-benchmark In 2011 heeft Delfland deelgenomen aan de overheadbenchmark voor waterschaoppen en andere publieke organisaties. Uit dit onderzoek blijkt dat Delfland in vergelijking met andere waterschappen relatief veel overhead heeft. In dit voorstel is door de domeintrekkers rekening gehouden met de conclusies uit het OVA rapport. De nieuwe positie van de teams ten opzichte van de benchmark, na het realiseren van de taakstelling, is opgenomen in dit voorstel.


4

1

Inleiding

De oplopende schuldenlast eind 2009 en de noodzaak om te komen tot een positief exploitatiesaldo heeft geleid tot een bezuinigingsopgave die is geformuleerd in de Kadernota 2011 (Delfland op weg naar de toekomst) en verder is uitgewerkt in het implementatieplan Kadernota 2011 ‘Delfland Durft en Doet’. Om een gezonde balans te bereiken tussen de inhoudelijke ambities en de financiën is afgesproken de investeringen te verminderen van 95 miljoen euro per jaar naar gemiddeld 55 miljoen euro per jaar. Daarnaast bezuinigt Delfland structureel 18 miljoen euro op de exploitatiebegroting. De bezuiniging op de exploitatie zal geleidelijk over een periode van vier jaar worden gerealiseerd. Het verminderen van het jaarlijks investerings- en exploitatievolume heeft tot gevolg dat Delfland met minder mensen toe kan. Dit betekent ook dat het aantal sectoren en het aantal teams zal afnemen, en daarmee naast het aantal medewerkers ook het aantal leidinggevenden (en ondersteuners) daalt. Daarbij is het leidend dat er geen grote ingrepen in de organisatiestructuur worden doorgevoerd. Een grote reorganisatie gaat gepaard met grote onrust en het is belangrijk dat Delfland haar taken kan blijven uitvoeren. Er wordt gekeken naar voor de handliggende combinaties en er vindt zo weinig mogelijk uitwisseling van taken tussen de sectoren plaats. Gezien de afname van het aantal medewerkers zal eind 2014 de organisatie bestaan uit maximaal vijf sectoren. Samenwerking tussen sectoren is het uitgangspunt, er is geen sprake van eilanden. Verder geldt dat specifieke ondersteunende functies worden gecentraliseerd, dat de gemiddelde teamomvang 20 fte is en dat een sector uit minimaal drie teams bestaat. 1.1

Samenvoeging EFZ en Middelen

Eén van de maatregelen is een onderzoek naar de samenvoeging van de taken van de sectoren EFZ en Middelen. De combinatie van deze sectoren is gebaseerd op overeenkomsten in de uitvoering en de mogelijkheden om hier efficiencywinst te boeken. Beide sectoren zijn in 2010 op pad gegaan met de opdracht om te bezuinigen op personele en materiële kosten op basis van de aanname dat besparingen in het primaire proces de behoefte aan ondersteuning zou doen afnemen. Het onderzoek heeft geleid tot een voorstel om tot een betere en efficiëntere inrichting te komen van de taken van deze sectoren en draagt daarmee bij aan de bezuinigingsdoelstelling van Delfland. Specifiek is gekeken naar mogelijkheden tot vermindering van het aantal functies. De samenvoeging is niet bedoeld om extra op uitvoerende functies te bezuinigen, anders dan de invulling die met de huidige formatietaakstelling per sector is opgelegd. In de samenvoeging van de sectoren wordt tevens de centralisatie van bedrijfskundige werkzaamheden (met uitzondering van de twee bedrijfskundig medewerkers van de sector PIB), juridische werkzaamheden, KAM-werkzaamheden en werkzaamheden op het gebied van functioneel (applicatie-)beheer ondergebracht. In bijlage 5 t/m 8 is de uitwerking van de centralisatie per functiegroep opgenomen. In dit voorstel beschrijven we hoe we deze samenvoeging organisatorisch vormgeven. We zijn ons er van bewust dat een succesvolle implementatie mede afhangt van de betrokkenheid van de medewerkers bij de verdere uitwerking. Er zijn en worden dan ook afspraken gemaakt om deze betrokkenheid - ook bij het verder vorm geven van samenwerking binnen teams, binnen sectoren maar bovenal binnen Delfland - te realiseren en daarbij de kennis en ervaring van de medewerkers te benutten. Ook met afnemers van de diensten van de nieuwe sector wordt de verbinding gezocht om over het gewijzigde producten en dienstenaanbod in gesprek te gaan.


5

1.2

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 beschrijven we de uitgangspunten voor de doorontwikkeling van de organisatie, zoals deze zijn geformuleerd in het programmaplan organisatie ‘de veranderagenda 2011’ en hoe deze worden toegepast op dit voorstel. De inrichting van de sturing van de nieuwe sector is afgeleid uit de notitie sturing en programmamanagement binnen Delfland. In hoofdstuk 3 is de centralisatie van een aantal specifieke functies opgenomen. In hoofdstuk 4 lichten we toe hoe het voorstel eruit ziet en wat dit betekent voor de verschillende teams in de sectoren EFZ en Middelen. We gaan kort in op de implementatie in hoofdstuk 5.


6

2

Uitgangspunten doorontwikkeling organisatie

Om de gewenste veranderingen te bereiken gaat Delfland uit van een ontwikkelbenadering, zoals beschreven in het implementatieplan. De doorontwikkeling past zich aan in de tijd. Deze benadering houdt in dat structuurwijzigingen geen doel op zich zijn maar een mogelijk gevolg van de veranderende werkwijze en het gewenst gedrag dat daarbij hoort. Wel is in de veranderagenda 2011 een aantal uitgangspunten voor de doorontwikkeling van de organisatie opgenomen. Het uitgangspunt is dat gekozen wordt voor een organisatiestructuur, waarin de beoogde veranderingen in de aanloop naar het jaar 2015 zo goed mogelijk kunnen worden bereikt, zoals vastgelegd in de startnotitie (bijlage 9). Dat is het moment waarop alle veranderingen in de organisatie moeten zijn doorgevoerd. Bij de uitwerking zijn onderstaande criteria leidend: 1. Het besturingsmodel en de rol van de sector in het programma organisatie; 2. Flexibiliteit en continuïteit; 3. Zo kort mogelijke lijnen voor afnemer-aanbieder; 4. Oplossingsgerichte samenwerking tussen sectoren en teams; 5. Een goede balans in de organisatie; a. de teams moeten een evenwichtige omvang hebben door de gehele organisatie (omvang gemiddeld 20 fte); b. sectoren moeten een evenwichtige omvang hebben wat betreft aantallen teams (uitgangspunt minimaal drie teams); 6. Evenwicht tussen taakstelling en kwalitatieve versterking; 7. Onderbouwde positie binnen de benchmark. 2.1

Besturingsmodel

Delfland staat voor de opgave haar strategisch vermogen te versterken, haar sturing te vereenvoudigen, voortgang te krijgen in doelrealisatie en daarbij fors te bezuinigen. Om dit te bereiken dient op ambtelijk topniveau de focus te verschuiven naar het tactische en strategische niveau. Dat betekent onder andere dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering meer komt te liggen bij teamleiders. Dit geldt onverkort ook voor de nieuwe sector Bedrijfsvoering. De teamleider is integraal manager, die stuurt op het halen van doelen en resultaten en tevens aan de voorkant aangeeft wat hij nodig heeft om deze doelen en resultaten te halen. De integraal manager legt tussentijds en achteraf verantwoording af over de realisatie van de doelen en resultaten en besteding van de middelen. Deze verantwoordelijkheid en ruimte krijgt de manager binnen de geldende concernkaders (organisatorische en financiële kaders, inkoopbeleid, het functiegebouw, etc.). De nota “sturing en programmamanagement binnen Delfland” bevat de spelregels die hierbij horen. Ook voor de rol van secretaris-directeur, sectorhoofd en DMT-lid wordt naar deze nota verwezen. Met inachtneming van de spelregels in de nota wordt in de sector Bedrijfsvoering gewerkt aan de doelen en resultaten van het programma Organisatie en wordt daarover gerapporteerd en verantwoording afgelegd. 2.2

Flexibiliteit en continuïteit

Een forse taakstelling realiseren zonder al te grote ingrepen in de organisatiestructuur vraagt om flexibiliteit van medewerkers en teamleiders in de sector Bedrijfsvoering. Om de kwaliteit van de te leveren producten en diensten op peil te houden is continuïteit in de dienstverlening dan ook een minimale vereiste. Flexibiliteit en continuïteit vormen daarom de rode draad in het ontwikkelen van de nieuwe sector. De sector wordt zodanig ingericht dat over de dienstverlening vanuit de diverse vakdisciplines steeds in overleg met de organisatie een afweging kan worden gemaakt in relatie tot de (fase van) de organisatieontwikkeling.


7

2.3

Eigenaar, afnemer en aanbieder

Eigenaar van de sector Bedrijfsvoering is de secretaris-directeur. Hij bepaalt de doelstellingen van de sector en de kaders waarbinnen deze kunnen worden bereikt. De sector ondersteunt de secretaris-directeur in de kwantitatieve en kwalitatieve sturing en beheersing van de bedrijfsvoering binnen Delfland. Ten opzichte van de sectoren die bedrijfsvoeringsdiensten afnemen is de sector Bedrijfsvoering de aanbieder. De afnemers zijn de sectoren. Tussen aanbieder en afnemer vindt jaarlijks overleg plaats over de te leveren producten en diensten. Dit gebeurt binnen de doelstellingen en de kaders , zoals vastgesteld in de kadernota, de meerjarenbegroting en het beleid dat bijdraagt aan het eenduidig handelen binnen Delfland. De geleverde dienstverlening wordt tussentijds periodiek geëvalueerd. De basis voor de dienstverlening wordt bepaald door vooraf afspraken te maken over producten en diensten. Een actueel producten en dienstenoverzicht of een dienstverleningsovereenkomst op maat ligt hieraan steeds ten grondslag. Dienstverlening vindt binnen de gestelde kaders plaats vanuit de afnemer/aanbieder relatie. In bijlage 8 is een globaal overzicht van de producten en diensten per team opgenomen. 2.4

Samenwerking

Dat de teams op het gebied van de bedrijfsvoering worden ondergebracht in dezelfde sector kan een goede onderlinge samenwerking bevorderen. Ook de gelijktijdig daarin onder te brengen centralisatie van de juridische advisering, de financiële advisering, het functioneel (applicatie-) beheer en de advisering op het gebied van kwaliteit en arbo versterkt de onderlinge samenwerking binnen het bedrijfsvoeringsdomein. Daarnaast is ook samenwerking binnen héél Delfland belangrijk. Vanuit zijn taak als aanbieder van ondersteunende producten en diensten zoekt de nieuwe sector Bedrijfsvoering de samenwerking met andere sectoren actief op. Dat vindt plaats in het proces van het maken van afspraken over de aard en de omvang van de dienstverlening en in het proces van de dienstverlening zelf. Tegelijkertijd zoekt de sector samenwerking met externe partijen (zoals omliggende waterschappen en gemeenten) op die gebieden waarop het uitwisselen van kennis, activiteiten en middelen kan leiden tot vergroting van de efficiency en de effectiviteit. 2.5

Teamgrootte

Het uitgangspunt van gemiddeld 20 fte per team geldt als gemiddelde per sector. Dat betekent dat op individueel teamniveau de omvang kan afwijken, maar dat gemiddeld genomen per sector een team uit 20 fte bestaat. Er kunnen redenen zijn om een substantieel groter team dan 20 fte samen te stellen, of een team samen te stellen waarvan de inhoudelijke werkzaamheden divers zijn. In die gevallen kan het wenselijk zijn bepaalde taken van de teamleider onder te brengen bij een senior (beleids)adviseur of een coördinator. Een senior (beleids)adviseur draagt bij aan de inhoudelijke sturing. Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van beleid zal hij/zij de teamleider ondersteunen bij het laten implementeren en uitvoeren daarvan door de medewerkers van het team. Een coördinator draagt bij aan de werkverdeling binnen het team. Hij zal zich bezighouden met de planning van werkzaamheden en zal toezien op een juiste uitvoering. 2.6

Taakstelling en kwalitatieve versterking

In de sector Bedrijfsvoering wordt per 1 januari 2015 een taakstelling gerealiseerd van 26 fte. Dat is 18% ten opzichte van de formatie van de sectoren EFZ en Middelen (inclusief de te centraliseren functies) op 1 januari 2010. Omdat tot en met 2016 ook enkele versterkingen uit de Kadernota 2013 worden doorgevoerd, en omdat tot en met 2017 enkele medewerkers met pensioen gaan, loopt de periode waarin de taakstelling wordt gerealiseerd tot en met 1 januari 2017 (e.e.a. conform de brief aan de VV van 28 juni 2012). Op deze datum wordt een taakstelling gerealiseerd


8

van 36 fte. Dat is 25% ten opzichte van de formatie van 1 januari 2010. Van de kwantitatieve versterkingen uit de Kadernota 2013 zijn 3 fte vast en 3 fte tijdelijk. Zonder deze uitbreiding zou de gerealiseerde taakstelling op 1 januari 2017 39 fte bedragen (dit wordt in hoofdstuk 4 de ‘nettotaakstelling’ genoemd). Dat is 27% ten opzichte van de formatie op 1 januari 2010. Dit percentage is een gewogen gemiddelde van de taakstelling op de gecentraliseerde functies (25%) en op de functies van EFZ en Middelen (30%). De kwalitatieve ontwikkeling van de sector zal zich met name richten op het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, het verder invullen van samenwerkingsverbanden, het optimaliseren van processen, het meer procesgericht gaan werken en het verder ontwikkelen en professionaliseren van adviesfuncties. Met name in het financiële en het personele domein, alsmede op het gebied van de (strategische) informatievoorziening en digitalisering moeten kwalitatieve verbeteringen een bijdrage leveren aan de concernbrede organisatieontwikkeling. In de periode na de start van de nieuwe sector zal voor het management de aandacht vooral uitgaan naar het vormgeven van resultaatgerichte sturing, de ontwikkeling van de medewerkers en het aanpassen van houding, gedrag en cultuur. Tegelijkertijd bestaat aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en de ontwikkeling en professionalisering van de adviesfuncties op enkele domeinen van de bedrijfsvoering een acute behoefte. Naast de structurele uitbreiding worden daartoe in de periode 2013 tot 2017 enkele tijdelijke uitbreidingen gedaan, van 4 fte, en worden enkele functies naar een hoger niveau gebracht. Ook zal het management bij aanvang van de nieuwe sector enkele maatregelen nemen. Dit heeft met name betrekking op de adviesfuncties en het beheer in het financiële domein, op het personele domein en op de digitale informatievoorziening (zie hierna in hoofdstuk 4). Bezien zal worden of en hoe door een herschikking van de beschikbare adviescapaciteit tegemoet kan worden gekomen aan de gewenste ondersteuning van doelen resultaatverantwoordelijken. Alle tijdelijke en structurele versterkingen worden gefinancierd uit de gelden die in de Kadernota 2013 beschikbaar gesteld zijn. Voor het overzicht van de wijzigingen in de formatie wordt verwezen naar de was-wordt-tabel. 2.7

Benchmark: OVA-rapport

In 2011 heeft Delfland deelgenomen aan de overheadbenchmark voor waterschappen en andere publieke organisaties. Het resultaat is gemeld in het rapport Overhead Value Analyse (OVArapport). Uit het onderzoek blijkt dat Delfland in vergelijking met andere waterschappen en publieke organisaties relatief veel overhead heeft. Op onderdelen is er ruimte voor verbetering en bestaat er soms een geringere behoefte dan hetgeen geleverd wordt. In bijlage 2 is een vergelijking opgenomen van de organisatie vóór en na de samenvoeging, uitgedrukt in categorieën van het OVA-rapport. Ook is de positie van Delfland ten opzichte van de benchmark per domein en de conclusie per domein in de bijlage opgenomen. Alle aspecten in het OVA rapport zijn door de domeintrekkers in de plannen verder uitgewerkt.


9

3

Centralisatie

Als onderdeel van de organisatieontwikkeling heeft Delfland in 2010 de afspraak gemaakt om bedrijfskundige werkzaamheden, juridische werkzaamheden, KAM-werkzaamheden en werkzaamheden op het gebied van functioneel (applicatie-)beheer te centraliseren. Hiermee wordt beoogd de kwaliteit van de ondersteuning te verbeteren, de efficiëntie en de effectiviteit van de uitvoering te verhogen en een bijdrage te leveren aan het realiseren van de taakstelling. De centralisatie wordt vormgegeven binnen de nieuwe sector Bedrijfsvoering. Uitgangspunten daarbij zijn standaardisering (eenheid van opvatting en eenheid van doen), flexibiliteit in inzet en continuïteit van de ondersteuning. Medewerkers die de gecentraliseerde werkzaamheden uitvoeren, worden hiërarchisch en functioneel ondergebracht in de teams van de nieuwe sector. De teamleider van de nieuwe sector stuurt hiërarchisch en functioneel aan en de afnemer stuurt operationeel aan. De operationele werkzaamheden worden zoveel mogelijk bij de afnemers uitgevoerd, d.w.z. op gedeconcentreerde werkplekken. De toewijzing van de adviseurs aan teams binnen de organisatie zal in overleg met de afnemers plaats vinden. De combinaties van adviseurs en (groepen van) afnemers zal op managementniveau dus steeds voor een bepaalde periode worden gemaakt en zonodig tussentijds worden aangepast. In bijlage 3 zijn de uitgangspunten van de centralisatie opgenomen, zoals vastgesteld in het DMT. In de bijlagen 4 tot en met 7 is de centralisatie per functiecategorie toegelicht.


10

4

Voorstel samenvoeging

In hoofdstuk 2 is een aantal uitgangspunten geformuleerd voor de samenvoeging van de sectoren EFZ en Middelen. In de startnotitie is ook opgenomen dat de samenvoeging op een aantal punten meerwaarde moet opleveren, te weten: o Een efficiënter gestructureerde organisatie; o Realiseren van de bezuinigingstaakstelling in balans met de kwaliteit van de ondersteuning; o Realiseren van het centralisatievraagstuk; o Benutten van in- en externe samenwerking; o Efficiëntere dienstverlening; o Waarborgen van de kwaliteit van dienstverlening in een sober perspectief; o Delfland als klantgerichte overheidsorganisatie; o Delfland als samenwerkingspartner; o Delfland als professionele organisatie. 4.1

Organisatiemodel

De geformuleerde doelstellingen kunnen vooralsnog het best worden bereikt binnen een organisatiemodel dat is ingericht naar vijf domeinen. Daarin worden de huidige acht teams van de twee sectoren samengevoegd in vijf nieuwe teams. Omdat meer aandacht zal uitgaan naar processturing, worden de processen van de nieuwe sector in twee hoofdcategorieën onderscheiden. De hoofdcategorie strategie, beleid en advies heeft een meer multidisciplinair karakter die meer maatwerk zal kennen als dat nodig blijkt te zijn. De hoofdcategorie administratie, beheer en ondersteuning maakt daarentegen meer gebruik van kaders, standaarden en systemen. Het totaalschema van de nieuwe sector ziet er dan als volgt uit:

Hoofdprocessen: Strategie, beleid en advies

Hoofdprocessen: Administratie, beheer en operationele ondersteuning

Specifieke sturing zal plaats vinden op de hoofdprocessen strategie, beleid en advies enerzijds en administratie, beheer en operationele ondersteuning anderzijds. Veel van de kwalitatieve verbeteringen die binnen de nieuwe sector moeten worden bereikt, hangen hiermee samen. Op het gebied van beleid en advisering zal de nieuwe sector adequaat moeten kunnen antwoorden op de behoefte van het bestuur en het management aan een pro-actieve en concerngerichte bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is daarbij van belang dat niet strikt wordt geredeneerd vanuit de afzonderlijke domeinen en de daarbinnen geldende regelgeving en randvoorwaarden, maar vanuit een integrale, omgevingsbewuste en concernbrede visie op het presteren van de organisatie als geheel. Dit geldt ook voor strategische vraagstukken op het terrein van de verschillende domeinen binnen de sector bedrijfsvoering. Voor strategische vraagstukken die concernbreed spelen, zal nauw worden samengewerkt met de eenheid Strategie en Innovatie.


11

Met name de adviseurs die vanuit de nieuwe sector opereren zullen in staat moeten zijn om hieraan invulling te geven. Zij zullen niet zozeer vanuit hun eigen domein als wel vanuit de sector als geheel hun rol vervullen. Op het gebied van administratie, beheer en operationele ondersteuning moet de nieuwe sector zich een professionele, efficiënte dienstverlener tonen, die in staat is om tijdig, betrouwbaar en eenduidig ondersteuning te verschaffen. Een producten- en dienstenaanbod per domein is hiervoor de basis. Om die reden worden processen gestandaardiseerd, dubbelingen in processen opgeruimd en gegevensbeheer bij unieke verantwoordelijken belegd. De informatievoorziening wordt gestroomlijnd en waar mogelijk gedigitaliseerd, en gewaarborgd vanuit het concept ‘meerdere informatiedoelen, één informatiebron’. In de komende jaren wordt in de nieuwe sector onderzocht of het centraal positioneren van alle administratieve taken, waaronder bijvoorbeeld de personeels- en salaris administratie en de financiële administratie, wenselijk en mogelijk is. De sector bedrijfsvoering heeft vijf teams. Een organogram is opgenomen in bijlage 1. 4.2

Organisatie van de dienstverlening

De sector Bedrijfsvoering werkt vanuit het principe van een ‘getrechterde’ dienstverlening. Fysieke producten en diensten, alsmede standaard gegevens en informatie, zullen opvraagbaar worden intranet. De zelfredzaamheid van de organisatie (de eerstelijnsverantwoordelijkheid) wordt in eerste instantie op deze wijze ondersteund. Indien de gewenste ondersteuning of informatie niet via intranet te verkrijgen is, kan men via een ingang contact zoeken met administratieve of operationele medewerkers bij een receptie, een helpdesk of een administratie. Hier wordt standaarddienstverlening of standaardinformatie op maat toegepast en zal de afnemer zo snel en volledig mogelijk geholpen worden. Voor niet-standaard of meer complexe dienstverlening, die niet door de administratieve of operationele medewerkers kan worden afgedaan, zal de vraag worden doorgespeeld naar een adviseur. De adviseur zal in overleg met de afnemer bepalen wat de beste aanpak is. Uitbesteding behoort in sommige gevallen tot de mogelijkheden. Uiteraard kan een afnemer ook zelf zijn adviseur benaderen.

Vraag van de organisatie

Aanbod van Bedrijfsvoering

intranet

receptie, helpdesk, administratie

advies

Extern aanbod

extern

Het principe van de ‘getrechterde’ dienstverlening vinden we terug in alle teams van de nieuwe sector, maar bevindt zich in verschillende ontwikkelfasen. De ambitie is om daarin binnen twee jaar een gelijk niveau te bereiken en de organisatie van de dienstverlening daarop aan te passen. Het aantal teams van de twee sectoren wordt teruggebracht van acht naar vijf teams door de teams Consolidatie en Beleid en Financiële Administratie, de teams IGIS & ICT-Services en de teams BMI & DIV samen te voegen. In paragraaf 4.5 wordt per domein de samenvoeging van teams nader toegelicht. Naast het samenvoegen van teams vindt ook een aantal verschuivingen van taken tussen domeinen plaats:


12

• • • •

4.3

De managementondersteuning voor de teamleiders en het sectorhoofd wordt centraal georganiseerd, direct onder het sectorhoofd. De inkoopadvisering en -ondersteuning (waaronder contractbeheer) wordt verplaatst van EFZ naar het team Juridische Zaken, Vastgoed en Inkoop. Het verzekeringsbeleid en –advies wordt verplaatst van EFZ naar het team Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop. De advisering op het gebied van kwaliteit (processen en organisatie) en arbo wordt van EFZ verplaatst naar het team P&O.

Kerncompetenties

Met het oog op de gestelde doelen, de geschetste hoofdprocessen en de organisatie van de dienstverlening, zijn de kerncompetenties van de nieuwe sector Bedrijfsvoering resultaatgerichtheid, samenwerkingsgerichtheid en bestuurlijke sensitiviteit. Door het richten van de sturing en ontwikkeling van de sector op deze competenties wordt beoogd optimaal aan te sluiten bij de organisatie van Delfland, en wordt de kwaliteit van de dienstverlening op langere termijn gewaarborgd. Dit betekent dat zij in sommige gevallen terugkomen in nieuwe of aangepaste functiebeschrijvingen en dat zij onderdeel zullen zijn van de gesprekken met de medewerkers.

4.4

Standplaats en huisvesting

De definitieve huisvesting van de teams van de nieuwe sector zal onderdeel uitmaken van de invulling van de huisvestingsstrategie van de organisatie. Vooruitlopend daarop zal het voormalige team ICT-services verhuizen naar een andere locatie in verband met het afstoten van het pand aan de informaticalaan. Voor alle medewerkers van de nieuwe sector Bedrijfsvoering zal worden vastgesteld wat de standplaats is: dit is de vestiging van waaruit de medewerker gewoonlijk zijn werkzaamheden verricht, dan wel het grootste deel van de week zijn werkzaamheden verricht. De medewerkers die te centraliseren werkzaamheden uitvoeren zullen hun werkzaamheden zoveel mogelijk verrichten op locatie bij de afnemer (het organisatieonderdeel dat hij/zij adviseert). Dit geldt voor zowel huidige medewerkers van EFZ en Middelen als voor medewerkers die voorheen tot een andere sector dan EFZ of Middelen behoorden. De centralisatie krijgt mede gestalte door frequente aanwezigheid van de medewerkers op de locatie van het centrale team. De nieuwe sector Bedrijfsvoering hecht veel waarde aan het leveren van een optimale kwalitatieve en kwantitatieve dienstverlening binnen HHDelfland. Hierbij hoort een moderne kijk op huisvesting met de benodigde technische ondersteuning en inrichting. De huisvestingstrategie van HHDelfland en de principes van “Het Nieuwe Werken (HNW)” zijn dan ook onderwerpen die een rol spelen in de inrichting van de sector bedrijfsvoering. 4.5

Uitwerking per domein

In het vervolg van dit hoofdstuk wordt de uitwerking van elk domein specifiek toegelicht. Per domein worden de volgende onderwerpen telkens beschreven: • Organisatie van de dienstverlening; • Centralisatie (voor zover van toepassing voor dat domein); • Ontwikkeling van de medewerkers. Een aantal onderwerpen worden daarbij specifiek aan de orde gesteld, te weten: • Welke taken, verantwoordelijkheden en functies zijn in het nieuwe domein belegd; • Hoe wordt strategie, advies en beleid gepositioneerd in het domein; • Hoe wordt operatie en uitvoering gepositioneerd in het domein; • Hoe wordt uitvoering van de bestuurlijke en strategische agenda geborgd.


13

4.5.1

Personeel en organisatie

Het P&O domein (het team Personeel en Organisatie) wordt dit jaar en de komende jaren stevig belast vanwege reorganisaties en organisatie ontwikkeling. Er is vraag naar P&O advisering op een hoog strategisch niveau, in relatie tot de concernstrategie die door de afdeling S&I wordt gefaciliteerd. De dienstverlening is vaak maatwerk. De eenvoudige dienstverlening en informatieverstrekking wordt steeds vaker digitaal. Er wordt ten aanzien van deze eenvoudige dienstverlening een beroep gedaan op de zelfredzaamheid van de afnemers die daarbij worden gefaciliteerd door P&O. a. Organisatie van de dienstverlening Het team P&O wil een volwaardige partner zijn van de organisatie op het terrein van advisering over personeel en organisatie. De dienstverlening is onderverdeeld in twee subdomeinen: administratie, beheer & informatie en beleid & advies. Administratie, beheer en informatie is naast een zelfstandige taak en wezenlijk onderdeel van het producten en diensten overzicht, ook inhoudelijk ondersteunend aan de advisering en de beleidsvorming. Hier bevinden zich de uitvoering van de wettelijke kaders en van het beleid, zoals Arbo en Arbeidsvoorwaarden, de personeels – en salaris administratie en de informatievoorziening. Beleid en advies richt zich op organisatiestructuur, kwaliteit, kennis en vaardigheden, houding en gedrag en strategisch HRM. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het personele domein bedraagt 28%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd. In het nieuwe team Personeel en Organisatie worden de ingeplande taakstellingen verder ingevuld. c. Centralisatie Omdat de advisering en ondersteuning op het gebied van kwaliteit en arbo goed aansluit bij de personeelsadvisering en organisatie advisering op het gebied van kwaliteit en organisatie van processen en structuren, zijn de kwaliteits- en arbofuncties samengevoegd met het team P&O. Door de kennis te bundelen zal de O-expertise van P&O met de expertise van de kwaliteit en organisatie van de processen vanuit KAM tot een verbetering van de dienstverlening leiden. Het doel is om werkzaamheden zoveel als mogelijk te integreren. Op het gebied van de organisatieadvisering wordt vanuit het team P&O nauw samengewerkt met de afdeling S&I. De KAM-coördinator verzorgt de functionele aansturing van de kwaliteits- en arbowerkzaamheden voor de gehele organisatie. Waar nodig en mogelijk wordt de dienstverlening gedeconcentreerd uitgevoerd. Voor de ondersteuning van het DBFO-team van ZTO zijn specifieke afspraken gemaakt met het oog op de samenhang met primaire taken. Zie verder bijlage 5. d. Ontwikkeling van medewerkers De advisering en beleidsvorming op het Organisatie terrein zal door opleiding en kennisdeling sterk worden ontwikkeld. Ook hier gaat het om hoogwaardige advisering die de organisatie in staat stelt om zelfstandig en professioneel besluiten te nemen op dit vlak en organisatie ontwikkeling tot stand te brengen. Hierbij wordt ook de samenwerking in brede zin met andere waterschappen bedoeld. De teamleider P&O zal hierdoor meer in de leidinggevende en ontwikkelende rol kunnen opereren en minder zelf inhoudelijk het eerste aanspreekpunt zijn. De teamleider is stimulerende en sturende kracht achter ontwikkeling van de organisatieadvies capaciteit en de advisering over samenwerking met externe partners.


14

P&O adviseurs zijn door ontwikkeling en ervaring breed inzetbaar en hebben daarnaast enkele specialismen, die zij ook inzetten voor (strategische) beleidsvorming. De advisering aan de sectoren en de teams op het terrein van P&O wordt in accounts georganiseerd.

4.5.2

Financiën

Het team Financiën heeft een adviserende en ondersteunende rol aan de sectoren en teams op het gebied van financiën in brede zin. Ze draagt ook verantwoordelijkheid voor het financiële beleid en voor de kwaliteit van de financiële gegevens als basis voor P&C-producten, rapportages en advisering. Binnen de totale financiële kolom van de organisatie kennen het team Financiën en de afdeling Concerncontrol ieder een eigen verantwoordelijkheid. De teamleider Financiën is verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en uitvoering. De Concerncontroller is verantwoordelijk voor kaderstelling, toezicht en toetsing. a. Organisatie van de dienstverlening Het team Financiën kent twee subdomeinen: financiële advisering & beleid en financiële administratie, beheer & informatie. Het adviesdomein ondersteunt de sectoren met financiële advisering, analyse en planning en control en behandelt concernbrede financiële (beleids-) dossiers. In het administratieve domein wordt de financiële administratie voor Delfland gevoerd, worden financiële gegevens beheerd en informatie verstrekt. De adviseurs worden verdeeld in twee groepen en aan de teams van de organisatie toegewezen. Elk team heeft een toegewezen senior adviseur financiën als aanspreekpunt. De senior adviseurs financiën zorgen binnen hun groep voor kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening, door kennisopbouw en -uitwisseling en onderlinge vervanging. Aan elke groep van senior adviseurs financiën is een senior beleidsadviseur toegewezen. Senior beleidsadviseurs zien toe op de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening binnen de groep. Zij spelen een belangrijke rol als begeleider van de senior adviseurs financiën. Zij zijn ook belast met de noodzakelijke coördinatie en afstemming op concern- en programmaniveau, met de centrale regie op de planning en control-cyclus en met concernbrede financiële beleidsdossiers, zoals bijvoorbeeld treasury, activa, risicomanagement, tarieven en weerstands-capaciteit. Ook is een senior beleidsadviseur aan het administratieve en operationeel ondersteunende taakveld toegewezen. Naast concernbrede coördinatie- en beleidsverantwoordelijkheid draagt deze functionaris bij aan de sturing van de financiële administratie en de informatievoorziening. De financiële administratie verzorgt werkzaamheden op het gebied van crediteuren, debiteuren, betalingen en grootboek en beheert de financiële gegevens en bestanden. Dat gebeurt voor zowel voor de exploitatie- en investeringsuitgaven als voor de te ontvangen subsidies en bijdragen van derden. Ook wordt de financiële beheersing van verbonden partijen ondersteund. Door middel van periodieke afsluiting wordt de basis geleverd voor de informatievoorziening aan de organisatie. Hieraan is in samenwerking met functioneel beheer tevens de verantwoordelijkheid verbonden voor de juistheid en de integriteit van het gegevensbeheer en de gegevensverwerking. De teamleider geeft leiding en is doelen resultaatverantwoordelijk. De senior beleidsadviseurs helpen bij de aansturing. De teamleider en de senior beleidsadviseurs vormen gezamenlijk het overleg waarbinnen de strategie en het beleid worden voorbereid en de organisatie en de uitvoering van de dienstverlening wordt besproken. De senior beleidsadviseurs zijn naast de teamleider binnen en buiten de sector bedrijfsvoering gesprekspartner voor de financiële strategische onderwerpen. Ten opzichte van de afdeling Concerncontrol heeft het team Financiën binnen de totale financiële kolom een afgebakende rol. Het team Financiën doet onder andere voorstellen voor het financiële beleid en de planning en control van de organisatie. Dit vindt plaats binnen de kaders van wet en


15

regelgeving en interne regelgeving ten aanzien van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, die door de Concerncontroller worden opgesteld en bewaakt. De Concerncontroller doet dit als strategisch adviseur van de secretaris-directeur, tezamen met de afdeling S&I. Het team Financiën adviseert en ondersteunt de organisatie vervolgens bij de uitvoering van het beleid en van de planning en controlcyclus. De Concerncontroller toetst deze uitvoering aan het beleid en de planning en controlcyclus en ziet toe op een juiste, dat wil zeggen doelmatige en rechtmatige uitvoering. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het financiële domein bedraagt 30%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd binnen de voormalige teams Financiële Administratie en Consolidatie en Beleid en binnen de te centraliseren bedrijfskundige functies. Door de samenvoeging van de oude teams vervalt vervolgens 1 functie van teamleider. In aanvulling daarop worden de formatieplaatsen van twee medewerkers die uiterlijk 2016 met pensioen gaan niet opgevuld. c. Centralisatie De bedrijfskundige functies (bedrijfskundige, bedrijfskundig medewerker en bedrijfskundig assistent) worden, met uitzondering van de twee bedrijfskundig medewerkers van de sector PIB,gecentraliseerd. Deze functies vallen voortaan onder het team Financiën. Waar nodig en mogelijk wordt de financiële advisering gedeconcentreerd uitgevoerd. De functie van bedrijfskundige wordt omgevormd tot die van senior adviseur financiën. Voor het overige worden de functies van bedrijfskundig medewerker en bedrijfskundig assistent samengevoegd met de boekhoudkundig medewerkers van de financiële administratie. Voor de bedrijfskundig medewerkers bij de sector ZTO en de boekhoudkundig medewerkers A bij het team financiële administratie van de sector EFZ, wordt een nieuwe functieomschrijving gemaakt van financieel administratief medewerker. Voor de bedrijfskundige ondersteuning van PIB en het DBFO-team van ZTO zijn specifieke afspraken gemaakt met het oog op de samenhang met primaire taken. Zie verder bijlage 6. d. Ontwikkeling medewerkers De invoering van de nieuwe sector Bedrijfsvoering en de centralisatie van de bedrijfskundige functies naar het nieuwe team Financiën gaan gepaard met een ontwikkeling van de advies-, beheer- en informatiefunctie binnen de gehele financiële kolom. De professionele verantwoordelijkheid van de adviseurs voor hun werkzaamheden wordt verder ontwikkeld. Er wordt in kleine verbanden samengewerkt aan een groep van accounts (sector/teams). De advisering moet van een constante hoge en meer integrale kwaliteit zijn en er wordt voor de eenvoudige vraagstukken meer een beroep gedaan op de standaardinformatievoorziening vanuit de financiële administratie. Voor de adviserende medewerkers betekent deze ontwikkeling dat kennis en kunde in het eigen domein op een hoger niveau moet worden gebracht en dat de vaardigheid om organisatiebelangen een plek te geven binnen de kaders van weten regelgeving moet worden versterkt. De financiële vakkennis vormt dan de basis voor een stevige, zelfstandige rol ten opzichte van de afnemer. Inlevingsvermogen in de primaire processen en in de bestuurlijke belangen zorgt ervoor dat een adviesvraagstuk integraal kan worden benaderd. Voor de medewerkers van de administratie en de operationele ondersteuning betekent de ontwikkeling dat een groter beroep gedaan wordt op de kennis en vaardigheden om werkprocessen te vereenvoudigen en de informatievoorziening te optimaliseren. Al in 2012 zal een intern opleidingsprogramma starten om de functionarissen in het financiële domein op competenties en vaardigheden te ontwikkelen.


16

4.5.3

Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop

Het juridisch domein (het team juridische zaken, vastgoed en inkoop) omvat de juridische advisering aan de organisatie en advisering en uitvoering op het gebied van vastgoed en inkoop. De belangrijkste opgaven van het team zijn de borging van de juridische kwaliteit van het handelen van Delfland in alle geledingen van de organisatie, een adequaat beheer van het vastgoed, gericht op verbetering van het rendement en het terugbrengen van de beheerslasten en het optimaliseren van de inkoopactiviteiten. a. Organisatie van de dienstverlening Het team Juridische zaken, vastgoed en inkoop kent drie subdomeinen: juridische advisering, vastgoedadvisering en inkoopadvisering. Bij de inkoopadvisering is ook ondersteuning van het contractbeheer ondergebracht en bij de vastgoedadvisering de eigendomadministratie. Juridische advisering De taakstelling in de formatie noodzaakt tot efficiënter inzetten van de juridische adviescapaciteit, terwijl tegelijkertijd een slag moet worden gemaakt in de juridische kwaliteit binnen Delfland. Daarom wordt ingezet op het versterken van de juridische kennis in de organisatie, terwijl tegelijkertijd voor vaker voorkomende zaken standaard oplossingen worden aangeboden die teams zelf kunnen toepassen. Dit veranderingstraject, dat enkele jaren – vermoedelijk tot eind 2015 - in beslag zal nemen, moet ertoe leiden dat de teams en sectoren zelfredzamer worden ten aanzien van de eenvoudige juridische vraagstukken, terwijl de juridische advisering zo veel mogelijk wordt beperkt tot de complexere vraagstukken. Het team maakt daartoe in samenwerking met de teams afspraken over kennisontwikkeling enerzijds en de ontwikkeling van standaarden, standaard werkwijzen, modellen en hulpmiddelen anderzijds. Deze visie op de juridische dienstverlening heeft ook tot gevolg dat het gemiddelde niveau van de juridische advisering stijgt en er daardoor naast (senior) juridisch adviseurs geen behoefte meer is aan juridisch medewerkers. Verzekeringen In het juridisch domein worden ook de verzekeringswerkzaamheden ondergebracht. Deze werkzaamheden bestaan uit het onderhouden en op orde houden van de verzekeringsportefeuille en het onderhouden van contacten met de verzekeringsmaatschappij over de afhandeling van schades. Door in de werkprocessen de juridische advisering en de contacten over schades met de verzekeringsmaatschappijen beter te stroomlijnen, ontstaat een efficiencyvoordeel. Advisering op het terrein van vastgoed De verantwoordelijkheid voor het verkrijgen, beheren, onderhouden en afstoten van vastgoed ligt bij de manager die het vastgoed gebruikt bij de taakuitoefening in het primaire proces. Ondersteuning daarvan vindt plaats vanuit de centraal gepositioneerde vastgoeddienstverlening. Deze dienstverlening richt zich op kaderstelling en beleid, de uitvoering van transacties en het administratief-juridisch beheer van vastgoed, waaronder gegevensbeheer. Daarbij wordt ingezet op de verkoop van objecten die niet nodig zijn voor het primaire proces, op vermindering van de beheerslasten en op het verbeteren van het rendement, indien dit mogelijk is. Een belangrijke verandering heeft betrekking op de advisering in gebiedsontwikkeling, grondexploitatie en de grondposities van Delfland. Vanwege de complexiteit hiervan wordt in de formatie één adviseursfunctie omgezet in een functie van senior adviseur. Advisering op het terrein van inkoop en aanbesteding Aansluitend bij het sturingsmodel van Delfland en bij de huidige werkwijze van de organisatie, berust de inkoopverantwoordelijkheid primair bij de resultaatverantwoordelijke teamleiders. De gecoördineerde inkoopfunctie richt zich op het ontwikkelen en implementeren van het inkoopbeleid van HHD en op de advisering over een doelmatige en rechtmatige uitvoering daarvan. Het beleid is zoveel mogelijk afgestemd op de standaarden van de Unie van Waterschappen, eventueel


17

aangepast naar Delflandse eisen op specifieke terreinen (bijvoorbeeld op het gebied van contractvormen voor bouw- en waterstaatkundige werken). Ook op het terrein van inkoop is het belangrijk dat de kennis van inkoop en aanbesteding bij degenen die verantwoordelijk zijn voor aanbestedingen toeneemt en dat zij daarbij ook in de eenvoudigere trajecten zelfredzaam zijn. Dit proces wordt met standaarden en modellen (deels afkomstig van de Unie van Waterschappen) ondersteund. Verder wordt op het terrein van inkoop en aanbesteden gestreefd naar samenwerking met andere partijen (omliggende waterschappen) en wordt aanbesteding waar mogelijk en gewenst uitbesteed. De inkoopadvisering voorziet in ondersteuning van het contractmanagement door verantwoordelijke contracteigenaren, met name op het gebied van contractbeheer. Voor de ontwikkeling van het inkoopbeleid en de samenwerking met externe partijen is in de formatie – naast de reeds bestaande functie van senior adviseur - ruimte gecreëerd voor een senior beleidsadviseur. Vanwege de ontwikkelingen in de aanbestedingsregelgeving, waarbij processen in toenemende mate digitaal plaatsvinden, wordt bezuinigd op de functie van operationele advisering. Sturing en organisatie De omvang van het juridisch team maakt het mogelijk dat alle leidinggevende taken zijn belegd bij de teamleider. De senior (juridisch) adviseurs treden op als trekker van ontwikkelingstrajecten van het juridisch domein: kennisverbreding en kennisdeling, tot stand brengen van een pakket van kaders en modellen en hulpmiddelen (standaarden). Verder treden zij op als (inhoudelijke) coach en begeleider van de juridisch adviseurs. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het juridische domein bedraagt 21%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd binnen de voormalige teams JOVG en Inkoop. In het nieuwe team juridische zaken, vastgoed en inkoop wordt de geplande taakstelling verder ingevuld. Voor de kwalitatieve versterking van de inkoopfunctie wordt tijdelijk een senior beleidsadviseur aangesteld. c. Centralisatie De juridische functies van Delfland zijn in het team juridische zaken, vastgoed en inkoop gecentraliseerd. Waar nodig en mogelijk wordt de juridische dienstverlening gedeconcentreerd uitgevoerd. Voor de juridische ondersteuning van PIB, het DBFO-team van ZTO en de teams R&P en T&H van WB zijn specifieke afspraken gemaakt met het oog op de overdracht van primaire taken. Zie verder bijlage 6. d. Ontwikkeling van medewerkers De adviseurs van het team onderhouden nauwe banden met de afnemers in de sectoren en teams en staan in verbinding met hun collega juridisch adviseurs. Eenduidigheid en continuïteit in de advisering is een belangrijk kwaliteitsaspect en schept vertrouwen. De senior adviseurs zijn naast de teamleider aanspreekbaar op sector overstijgende vraagstukken en kunnen op dat niveau het gesprek aangaan. De teamleider levert met de senior adviseurs onderwerpen voor de concernbrede strategische juridische ontwikkeling en neemt deel aan het overleg daarover. De juridisch adviseurs zijn breed inzetbaar op alle terreinen van het juridisch domein, daarnaast hebben zij ieder enkele deelgebieden tot hun specialiteit ontwikkeld. De vastgoedadviseurs bestrijken alle terreinen van het vastgoed en hebben zich op enkele deelgebieden gespecialiseerd. De operationeel ondersteuner vastgoed is breed georiënteerd en is flexibel inzetbaar in ondersteunende taken.


18

4.5.4

Informatisering en automatisering

Ook het team I&A wordt de komende jaren flink belast door de organisatieontwikkelingen binnen Delfland. Enerzijds is er een krimp in de beschikbare middelen en mensen en anderzijds bestaat de bestuurlijke doelstelling (met daaraan gekoppeld de inzet van extra capaciteit) om als Delfland optimaal digitaal te worden en de basis op orde te brengen en te houden. Om bovenstaande te bewerkstelligen is het noodzakelijk om de organisatie van het I&A domein efficiënter en effectiever in te richten waardoor de taakstelling en de centralisatieopgave beter kan worden ingevuld zonder de ambities te verlaten. Voorgesteld wordt om de teams ICT-services en IGIS samen te voegen tot een I&A domein en de samenwerking met het facilitair domein, daar waar mogelijk en zinvol, verder te intensiveren. Met verdere professionaliseringsslagen wil het I&A domein zich ontwikkelen naar een excellent organisatieonderdeel. a. Organisatie van de dienstverlening Het team I&A heeft door de samenvoeging van de ICT-services en IGIS teams en het uitvoeren van een aantal belangrijke projecten in het kader van Delfland optimaal digitaal een behoorlijke omvang. Om de beheersing en de sturing van het domein goed te borgen wordt het domein in een drietal subdomeinen ingericht, te weten: • Informatisering o Beleid, advies en projecten o Functioneel beheer ingedeeld in kennisclusters • Automatisering • Geo informatie De operationele aansturing van een sub-domein/ kennisclusters wordt verricht door een senior adviseur / coördinator. Om efficiënter en effectiever te kunnen werken wordt via het samenvoegen van Informatisering en Automatisering ingezet op het versterken van de verbinding tussen beide onderdelen. Het centraliseren van functioneel (applicatie) beheer draagt hier ook aan bij. Hiermee wordt invulling gegeven aan de gedachte achter het zgn. 9-vlaksmodel, waarin de samenhang tussen de organisatie enerzijds (de Business) en Informatisering en Automatisering anderzijds wordt verduidelijkt.

Business

Informatisering

Key-user

F(A)-beheer

Automatisering

Strategisch Richting

Tactisch Structuur

Operationeel Uitvoering

Vraag

Aanbod

b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het I&A-domein bedraagt 28%. Door de samenvoeging van de oude teams IGIS en I&A vervalt een functie van teamleider, een functie van adviseur en een functie van senior adviseur. In aanvulling daarop worden de formatieplaatsen van medewerkers die uiterlijk 2016 met pensioen gaan niet opgevuld. In het nieuwe team Informatisering en Automatisering wordt de geplande taakstelling verder ingevuld, met name in het jaar 2014.


19

De teamleider krijgt de opdracht om de strategische ontwikkeling van de informatiefunctie binnen Delfland concern-breed vorm te geven. Voorts worden in lijn met de kadernota 2013 6 fte’s toegevoegd voor digitalisering (met name Edienstverlening, 3Di en gegevensbeheer), waarvan 3 fte structureel. Dit voorjaar zal nadere besluitvorming plaats vinden over de invulling en de positionering van gegevensbeheer. Voor de versterking van functioneel beheer van GIDS worden tijdelijk 2 fte’s toegevoegd. Hierdoor is externe inhuur niet langer nodig. c. Centralisatie Met de centralisatie van de functioneel (applicatie) beheerders vanuit de Business (blauwe kolom) en Automatisering (oranje kolom) naar Informatisering (groene kolom) wordt nadere invulling gegeven aan het verder professionaliseren van informatiemanagement. De functioneel beheerders van de procesautomatisering blijven in de blauwe kolom. Om uitvoering te geven aan het besluit te centraliseren wordt de onderstaande formatie verschuiving voorgesteld. -

Het voorstel is om de de FTE’s, zoals weergegeven in tabel 1 (bijlage 7), te verschuiven van de huidige hiërarchische leidinggevende naar de hiërarchische leidinggevende van de centrale pool functioneel (applicatie) beheerders. De functioneel beheerder die is gelabeld als procesautomatisering is geen onderdeel van de formatieverschuiving. In het kader van de verdere professionalisering van de informatievoorziening is het wel van belang dat activiteiten op het gebied van procesautomatisering meegaan in de ontwikkeling van het vakgebied en een integraal onderdeel zijn binnen de totale informatisering. De hiërarchische leidinggevende van de pool stelt voor om met de hiërarchische leidinggevende van de functioneel (applicatie) beheerders binnen de procesautomatisering hierover werkafspraken te maken.

Daarnaast heeft een eerste inventarisatie geleerd dat ca. 65 medewerkers functioneel (applicatie) beheer activiteiten uitvoeren. De tijd die aan deze beheerstaken wordt besteed varieert van 1 uur tot 20 uur per week. -

Ten aanzien van de FTE’s opgenomen in tabel 2 (bijlage 7) is het voorstel om de komende periode te groeien naar een organisatie waarin de Delflandse centralisatiegedachte verder vorm gegeven kan worden. Hiervoor is het noodzakelijk om de komende periode met de verantwoordelijke sectorhoofden (maatwerk) afspraken te maken over o het volume van de f(a)b werkzaamheden binnen de sector; o het betrekken van de gelabelde medewerkers in het ontwikkelingtraject binnen de gecentraliseerde pool van f(a)b; o met de gelabelde medewerkers werkafspraken maken over de manier van werken; o en het uiteindelijk in de pool terecht laten komen van deze werkzaamheden met de bijbehorende formatie. De functioneel applicatie beheerder activiteiten gelabeld procesautomatisering zijn geen onderdeel van de formatieverschuiving.

d. Ontwikkeling van medewerkers Informatisering


20

De senior adviseurs zullen zich verder ontwikkelen op het adviseren van het bestuur en sectorhoofden. Zij vertalen ook in– en externe ontwikkelingen in de strategische koers van Delfland. De -

volgende aandachtsgebieden vallen binnen het werkgebied van de senior adviseurs. Informatiebeleid en informatiebeveiliging. Automatisering (ICT infrastructuur) Geo Informatie (beleid en nieuwe ontwikkelingen) Functioneel (applicatie)beheer

De functioneel (applicatie) beheerders worden ingedeeld in kennisclusters (de operationele aansturing van deze clusters wordt gedaan door een senior adviseur). Middels het werken in kennisclusters zal de onderlinge kennisdeling, standaard manier van werken, efficiency, kwaliteit en continuïteit verbeteren. De contacten met de business zullen via functioneel beheer gaan verlopen. De functioneel beheerder die contact heeft met de business vertegenwoordigt zowel de aanbod- als de vraagkant op I&A gebied. Automatisering De komende jaren moeten de systeem- en netwerkbeheerder essentiële werkzaamheden van elkaar kunnen overnemen. De operationeel beheerder zal zich de komende jaren gaan ontwikkelen tot een breed inzetbare functie gericht op diverse werkgebieden van de automatisering. De helpdesk zal breder ingezet gaan worden voor de nieuwe sector. Verder zal er nauwer samengewerkt gaan worden met Facilitaire Zaken als het gaat om uitlevering en ondersteuning van de werkplek. Door een bredere inzet van Topdesk, met name de planningsmodule, wordt de rol van de planner ook breder. De planner is verantwoordelijk voor het wijzigingenbeheer, capaciteitbeheer, rapporteren en het steeds beter plannen van werkzaamheden. Geo-informatie Geo-informatie richt zich op kaartproductie, gegevensanalyses, gegevenuitlevering en gegevensverwerking. Ook de aankoop, conversie en beheer van referentiebestanden ten behoeve van de primaire processen wordt in dit subdomein geleverd. Informatisering en Automatisering vormen gezamenlijk de groene en oranje kolom van het 9-vlaksmodel. Geo-informatie zit in het 9-vlaks model in de business (blauwe kolom). Of en op welke wijze hieraan moet worden verbonden dat Geo-informatie naar een andere plek in de organisatie van Delfland moet worden verplaatst, wordt in de toekomst, in overleg met de organisatie, onderzocht. Ook een eventuele efficiencyverbetering wordt niet binnen het organisatieplan van de sector Bedrijfsvoering doorgevoerd, maar verbonden aan de toekomstige positionering. 4.5.5

Facilitaire zaken

Het nieuwe team Facilitaire Zaken (hierna te noemen FAZ) is een fusie van het team Bedrijfsmiddelen en het team Documentaire Informatie Voorziening. Twee teams die in de oude situatie enkele werkprocessen met elkaar deelden. De fusie geeft invulling aan de bezuinigingstaakstelling en formatiereductie nadat de afgelopen twee jaar in beide teams al substantieel bezuinigd is op de formatie en de kosten van de dienstverlening. Belangrijke ontwikkelingen waar Delfland voor staat, zijn de invulling van de strategische huisvestingsvisie, het Nieuwe Werken, digitalisering en samenwerken. a. Organisatie van de dienstverlening


21

Het team FAZ kent een verscheidenheid aan werkvelden. De teamleider is de enige leidinggevende. Onder de teamleider is er een nieuwe functie van senior adviseur die inhoudelijk kennis heeft van de facilitaire vakgebieden, strategie inhoudelijk kan vertalen naar meerdere werkvelden, complexe vraagstukken oppakt en een sparringpartner is voor de teamleider. Samen met de adviseurs voeren zij overleg over de inrichting en verdere professionalisering van de facilitaire dienstverlening en taken in het kader van de Archiefwet. De dienstverlening wordt vaak op decentrale locaties uitgevoerd, al dan niet projectmatig. Deze wordt operationeel aangestuurd door een senior medewerker, de technisch specialist of, bij complexe opgaven, een adviseur. De dienstverlening is gestandaardiseerd, sober en doelmatig. De trend is dat de medewerkers van Delfland zaken ook zelf regelen met ondersteuning van het team FAZ, i.p.v. dat hen deze zorg volledig uit handen wordt genomen. De invulling van de dienstverlening volgens de Producten en Dienstencatalogus is leidend. Het fysieke en digitale postproces wordt beter en efficiënter georganiseerd. De postafhandeling en archivering wordt steeds meer een digitaal proces. Papierstromen worden digitaal en het aantal handelingen dat centraal plaatsvindt neemt af. De repro dienstverlening wordt opnieuw afgestemd met de afnemers waarbij minder decentraal printen en niet extern uitbesteden het uitgangspunt is. Voor een efficiënte dienstverlening wordt met het team I&A onderzocht of de klantvraag van beide teams gestuurd kan worden via één loket en niet meer verspreid over diverse medewerkers. Team FAZ zal in samenwerking met I&A-domein de uitgifte van bepaalde ICT componenten organiseren. De vrager kan de voortgang ervan volgen. Samenwerken op het gebied van de dienstverlening rond het Archief van Delfland en het Cultureel Erfgoed Delfland wordt in de komende periode verder ingevuld. Delfland is als organisatie onvoldoende toegerust om een eigen elektronisch archief (e-depot) te ontwikkelen en te onderhouden, en de toegang tot het fysieke historisch archief en de historische bibliotheekcollectie van Delfland wordt als niet-representatief ervaren. Daarnaast wil Delfland de kwaliteit en de efficiency van het beheer van haar cultureel erfgoed behouden en vergroten door bundeling van vakexpertise met een of meer externe partners. Dat betekent dat de noodzakelijke dienstverlening kan blijven bestaan, maar zoveel mogelijk met een samenwerkingspartner gebeurt. Voorstellen voor samenwerkingsvormen worden momenteel ontwikkeld. De gevolgen voor de organisatie van het archiefbeheer en het beheer van het cultureel erfgoed zullen hierin worden meegenomen. Het team FAZ heeft vanwege de aard van de producten en diensten een grote inkoopfunctie. Er vindt al bundeling van de inkoopvraag plaats met het I&A domein om gezamenlijk de markt te benaderen. Ook grootschalige gezamenlijke aanbestedingen met de andere waterschappen zijn aan de orde. De inkoop adviesfunctie binnen de sector Bedrijfsvoering, team Juridische Zaken, Vastgoed en Inkoop heeft hierin een adviserende en ondersteunende rol. Operationele taken in het beheer van de dienstwoningen, worden door team FAZ uitgevoerd in samenwerking met team Juridische Zaken. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het facilitaire en archiefdomein bedraagt 30%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd binnen de voormalige teams BMI en DIV. Door de samenvoeging van de oude teams vervalt 1 functie van teamleider. In aanvulling daarop worden de formatieplaatsen van medewerkers die uiterlijk 2017 met pensioen gaan niet opgevuld. In het nieuwe team Facilitaire zaken wordt de geplande taakstelling verder ingevuld. Efficiënter werken leidt er toe dat eind 2014 1,0 FTE ondersteunend medewerker bedrijfsmiddelen vervalt en 0,617 FTE ondersteunend medewerker registratuur.


22

Voor de kwalitatieve versterking van de strategische en beleidsmatige capaciteit wordt 1 senior adviseur aan de formatie toegevoegd en wordt van een tijdelijke functie van adviseur een vaste functie gemaakt. c. Ontwikkeling van medewerkers De fusie van teams Bedrijfsmiddelen en DIV heeft tot gevolg dat het nieuwe team FAZ een breed vakgebied heeft. Medewerkers van team FAZ zullen er naar toe groeien om zich in de toekomst niet alleen met ‘DIV’ of ‘Bedrijfsmiddelen’ vraagstukken bezig te houden maar met alle voorkomende facilitaire vraagstukken. Om dit te kunnen bewerkstelligen is ontwikkeling nodig van de betreffende medewerkers. Hier zal in de PVB cyclus aandacht aan besteed moeten worden door het maken van duidelijke resultaat- en ontwikkelingsafspraken. De ontwikkeling zal plaatsvinden door kennisoverdracht van medewerkers uit beide teams maar ook door cursussen en opleiding. Uiteindelijke zal hierdoor bewerkstelligd worden dat medewerkers breder en flexibeler inzetbaar zijn wat de totale dienstverlening ten goede komt.

4.5.6

Managementondersteuning

De managementondersteuning voor de teamleiders en het sectorhoofd wordt vanwege een grotere efficiency, kwaliteit en continuïteit centraal georganiseerd, direct onder het sectorhoofd. Deze managementondersteuning richt zich op de secretariële ondersteuning van sectorhoofd en teamleiders, zoals agenda- en afsprakenbeheer, beoordelen en voorbereiden van de afhandeling van inkomende post, verzorgen van correspondentie, organiseren, voorbereiden en notuleren van vergaderingen, het bijhouden van verschillende administraties en het ontvangen en begeleiden van bezoekers. De functies binnen deze pool worden gelijk getrokken op het niveau van managementassistent. De meer op specifieke werkzaamheden gerichte operationele ondersteuning blijft binnen de teams georganiseerd, op het niveau van medewerker operationele ondersteuning. Binnen het team Informatisering en Automatisering vindt daarop een bezuiniging plaats van 1 fte medewerker operationele ondersteuning en binnen het team Facilitaire zaken vindt daarop een uitbreiding plaats van 1,7 fte.


23

5

Implementatie

Na bestuurlijke besluitvorming over de te vormen nieuwe sector moet een aantal activiteiten uitgevoerd gaan worden om de nieuwe sector Bedrijfsvoering van start te kunnen laten gaan. Hiervoor wordt een uitvoeringsplan opgesteld. In het uitvoeringsplan worden uit te voeren activiteiten benoemd en gecategoriseerd, in de tijd geplaatst en toegewezen aan een actiehouder. Het uitvoeringsplan zal uitgevoerd worden in de periode tussen de vaststelling van het organisatieplan en de startdatum van de nieuwe sector.


24

Bijlage 1

Hoe is het organisatieplan tot stand gekomen? Om de doelstellingen van de samenvoeging te bereiken is onderstaand ontwikkelmodel gehanteerd. Het model kent als vertrekpunt de huidige situatie en als doel de gewenste situatie. Daarin is samen met aangewezen domeintrekkers een ontwikkelpad doorlopen waarin alle onderdelen aan de orde zijn gesteld en domeintrekkers per onderwerp bouwstenen hebben aangeleverd waarmee de doelstelling, gegeven ook de uitgangspunten, is ingevuld.

NU realiteit en kaders

STRAKS bouwstenen voor de nieuwe sector

samenwerking

taakstelling

efficiency

kwaliteit

centralisatie

Team plannen 2012 P&D …… …… …… ……

OVA

cultuur

2013

sturing

2014

2015

FTE

€ + FTE

€

effectiviteit


structuur

middelen

25

Organogram van de nieuwe sector

SECTORHOOFD BEDRIJFSVOERING

Team

Team

Team

Team

Team

Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop

Informatisering en Automatisering

Personeel en Organisatie

Facilitaire zaken

Financiën


26

Bijlage 2

Totaaloverzicht OVA-vergelijking PERSONEEL EN ORGANISATIE

2010

Hoofd P&O Beleidsmedewerkers Personeelsconsulenten/hrm‐adviseurs Medewerkers personeelsadministratie Arbo coördinatie / BHV coördinatie Interne opleidingen Loopbaanadvies Secretariaat afdeling personeel en organisatie

1,0

Totaal

14,5

2011 1,0

BM publiek 1,3

1,2

5,4 2,7 2,8 0,4 0,4

5,3 2,8 2,4 0,4 0,4

2,1 2,7 3,4 0,5 0,5 0,1

1,8

0,5

0,5

12,9

BM WS

11,0

2013 1,0

2017 1,0

2,5 3,1 2,3 1,5 0,3 0,3

5,6 1,7 1,6 0,0 0,0

4,6 1,7 1,6 0,0 0,0

0,9

0,5

0,5

12,0

10,4

9,4

Benchmark en Conclusie Benchmark Gemiddeld evenveel formatie. Meer inzet op personeelsconsulenten/HRM‐adviseurs, geen inzet op beleids‐werkzaamheden. Een verklaring kan zijn dat de beleidstaken deels worden opgevangen door de personeelsconsulenten/HRM‐adviseurs. Conclusie Redelijke tevredenheid over dienstverlening en kwaliteit er van. Dienstverlening Opleidingen & Loopbaanadvies uitzondering (niet tevreden, rapportcijfer 5). Verantwoordelijkheid Opleidingen & Loopbaanadvies in de lijn plaatsen. Advies en uitvoering inhuren indien nodig. Verdergaande digitalisering ‐> meer efficiëntie in de verwerking van diverse documenten en daarmee ook in diverse werkprocessen (werving en selectie, verlofaanvragen, P‐dossiers). Samenwerking met andere Waterschappen: Diensten vanuit P&O lenen zich goed voor samenwerking met andere waterschappen. Deze samenwerking kan variëren van kennisuitwisseling tot het inrichten van een shared service organisatie. FINANCIËN EN CONTROL

2010

2011

BM publiek

BM WS

2013

2017

Hoofd control Beleidsmedewerkers Controllers IC/interne accountantsdienst Salarisadministratie Medewerkers financiële administratie Medewerkers treasury Medewerkers AO Secretariaat afdeling financiën en control

1,0 3,0 4,0 5,0 3,0 22,2

1,0 2,0 3,0 4,0 2,8 21,5

1,0 0,0 3,0 4,0 2,8 18,2

6,0 0,8

1,7 4,9 4,8 0,7 2,3 9,8 0,3 0,5 0,5

1,0 0,0 3,0 4,0 2,8 20,2

7,0 0,8

2,5 3,1 4,0 0,8 0,7 9,9 0,1 0,3 0,4

5,0 0,8

5,0 0,8

Totaal

46,0

41,2

21,7

25,5

36,8

34,8

Benchmark en Conclusie Benchmark Fors meer formatie op Financiën & Control dan referentiegroepen. Vooral op de onderdelen Financiële administratie en A.O. Conclusie Matige tevredenheid over dienstverlening Financiën & Control. Lage score dienstverlening Bedrijfskundigen (wisselende kwaliteit is van invloed op P&C‐cyclus) Dienstverlening Salarisadministratie scoort hoog (7,2)


27

Hoge rapportagedruk, nadruk ligt nu vooral op controle. De maandelijkse rapportagefrequentie is nog relatief nieuw in de organisatie. Visie achter huidige financiële structuur onvoldoende helder, veranderingen in P&C‐cyclus werken verwarrend. Groot aantal financiële medewerkers (controllers, bedrijfskundigen en het team Consolidatie & Beleid) ‐> veel onderlinge afstemming en coördinatie ‐> niet altijd soepel / eenduidig ‐> financiële bureaucratie en misverstanden. Terugkoppeling vanuit EFZ naar de lijn moet beter (terugkoppeling ontbreekt ‐> verkeerde verwerking en interpretatie cijfers) Efficiencymogelijkheden: rapportagefrequentie verantwoordelijk is voor hoge werklast, vooral bij bedrijfskundigen, bij EFZ en in de lijn. Centralisatie van de financiële functie biedt kansen voor efficiëntie en eenduidigheid in beleid en uitvoering. Van groot belang is hierbij dat de bedrijfskundigen dicht bij het primair proces beschikbaar zijn. Kwaliteit

2010

2011

BM publiek

BM WS

2013

2017

Hoofd kwaliteit Beleidsmedewerkers kwaliteit Medewerkers kwaliteit Secretariaat afdeling kwaliteit

0,5 4,7 0,4 0,0

0,5 4,3 0,4 0,0

0,8 1,1 1,1 0,6

0,6 0,6 1,4 0,8

0,5 3,2 0,0 0,0

0,5 3,2 0,0 0,0

Totaal

5,6

5,2

3,6

3,4

3,7

3,7

Benchmark en Conclusie Benchmark Meer formatie op beleidsmedewerkers Kwaliteit. Conclusie Ondersteunende diensten van Kwaliteit worden als wenselijk, maar niet standaard nodig beoordeeld (gebruik: af en toe). De lijn vindt het nut en de toegevoegde waarde niet duidelijk en daarmee onvoldoende. Het middel procesbeschrijvingen lijkt tot doel verheven, waarbij de feitelijke doelstelling ontbreekt. Het maken van procesbeschrijvingen ten tijde van veranderingen en reorganisatie lijkt veelal zonde van de tijd en energie. Ondersteuning en advies komt niet vraag‐gestuurd en niet dienstverlenend naar voren. Veel mogelijkheden tot samenwerking met andere waterschappen. Vanwege vergelijkbaarheid van processen mogelijkheid om handboeken en proces‐beschrijvingen meer te delen. Overwegen om uitvoerende taken uit te besteden. Vanwege de gebruiksfrequentie kan dit leiden tot betere kwaliteit en efficiëntie. De coördinatie en beleid (visie op kwaliteit) kan het beste in eigen beheer worden gehouden. JURIDISCHE ZAKEN ALGEMEEN

2010

2011

BM publiek

BM WS

2013

2017

Hoofd juridische zaken Juridisch medewerkers algemeen Secretariaat juridische afdeling algemeen Inkoop

1,0 11,8 3,0 2,5

1,0 10,5 2,3 1,7

0,3 1,4 0,1 1,6

0,7 4,1 0,3 2,9

1,0 10,4 2,0 3,0

1,0 8,6 2,5 2,0

Totaal

18,3

15,6

3,4

7,9

16,4

14,1

Benchmark en Conclusie Benchmark Ruime formatie aan juridische medewerkers. Conclusie Ondersteunende diensten als zeer wenselijk beoordeeld en maandelijks gebruikt Redelijke tevredenheid over de kwaliteit (6,7). In enkele gevallen ontbreekt eenduidigheid in adviezen (bij claims). Onduidelijk waar verantwoordelijkheid van de lijn eindigt en voor de juridische afdeling begint. Betrek juridische afdeling eerder in het proces. Juridische kwaliteit van stukken verbetert, besluitvormingsprocessen en doorlooptijd verbeteren. Door centralisatie van juridische formatie vermindert kwetsbaarheid en verbetert kennisdeling. Meer efficiëntie door vermindering in dubbele werkzaamheden, die nu door zowel staffunctionarissen in de lijn als in de centrale overhead worden uitgevoerd. Inhuur biedt vooral voordelen bij pieken in werkbelasting en wanneer bijzondere expertise noodzakelijk is. Mogelijkheden tot meer samenwerking met andere waterschappen. De overeenkomsten in de werkprocessen en organisatie kunnen leiden tot meer efficiëntie. Meer kennisdeling creëren, kan leiden tot inhoudelijke kwaliteitsverbetering.


28

JURIDISCHE ZAKEN VASTGOED

2010

2011

Hoofd juridische zaken Juridisch medewerkers vastgoed Secretariaat juridische afdeling algemeen

4,0

4,0

Totaal

4,0

4,0

BM publiek

0,0

BM WS

0,0

2013

2017

4,0

4,0

4,0

4,0

Benchmark en conclusie Ondersteunende diensten vanuit Juridische zaken vastgoed zijn zeer wenselijk. Bij aankoop/verkoop van gronden en gebouwen zijn deze diensten zeer belangrijk. Noodzaak van eenduidig beleid en advies wordt sterk benadrukt. Redelijke tevredenheid over kwaliteit (6,6). Dit wordt veroorzaakt door lange doorlooptijd van aanvragen. Deze doorlooptijd ligt deels buiten de invloedsfeer van de juristen, maar heeft te maken met de aard van de dossiers en de afhankelijkheid van derden. Advies en beleid op gebied van aankoop/verkoop van gronden en gebouwen vindt men onvoldoende. Hier zijn reeds initiatieven op ondernomen. Beslissingsbevoegdheden zijn, ondanks de aanwezigheid van een mandaatstatuut, onvoldoende bekend in de organisatie. Overwogen kan worden om de uitvoerende taken uit te besteden en vooral de coördinerende en beleidsmatige taken in eigen beheer te houden. INFORMATISERING EN AUTOMATISERING

2010

2011

BM publiek

BM WS

2013

2017

Hoofd informatisering en automatisering Beleidsmedewerkers I&A Medewerkers systeem en netwerkbeheer Medewerkers helpdesk Medewerkers technisch applicatiebeheer medewerkers internet/intranet secretariaat afdeling informaisering en automatisering

1,0 7,3 2,0 3,0 1,2

1,0 7,4 2,0 3,0 1,2

0,9 2,0 2,6 1,4 1,7 0,2

1,2 4,1 4,8 3,5 3,3 0,1

1,0 4,8 3,0 3,0

1,0 4,0 3,0 2,0

1,6

1,6

0,3

0,6

0,5

0,5

Totaal

16,1

16,3

9,2

17,7

12,3

10,5

Benchmark en Conclusie Benchmark Vooral meer formatie in op het gebied van beleid. Conclusie Ondersteunende diensten van I&A zeer wenselijk/noodzakelijk beoordeeld. Verbetering van diensten van I&A werpt vruchten af. Men is vooral zeer tevreden over helpdesk (7,5) Kritisch over aantal systemen (minder toegankelijk en/of ondersteunend): het bestuurlijke informatiesysteem (BIS), ERGO (vastgoedsysteem) en het document management systeem (DMS) Tevredenheid over het financiële systeem GIDS en de ondersteuning daarvan. Onduidelijk welke afdeling beleid en keuzes maakt omtrent deze systemen ‐> lastig om juiste mensen aan te spreken bij vragen en knelpunten. Efficiencymogelijkheden op gebied van samenvoeging van IGIS en ICT‐services, (sluit goed aan bij centralisatieplannen) Goede mogelijkheden om functioneel beheer centraal aan te sturen en decentraal te positioneren. Mogelijkheden tot samenwerking met andere waterschappen. FACILITAIRE ZAKEN Hoofd facilitaire zaken Beleidsmedewerkers edewerkers gebouwbeheer Medewerkers receptie en telefooncentrale Catering Onderhoudsmedewerkers Postverzorging en repro

2010

2011

BM publiek

BM WS

2013

2017

1,0 4,2 3,5 2,2 0,3 2,0 3,0

1,0 4,2 2,8 1,2 0,3 2,0 3,0

1,1 1,2 2,7 2,5 0,5 1,2 3,7

1,2 1,3 2,4 2,4 1,4 1,1 3,2

1,0 3,0 3,7 0,6

1,0 3,0 2,7 0,6

2,0 2,0

2,0 2,0


29

Presentatie en vormgeving Beveiliging en bewaking Schoonmaak Bibliotheek/ archief (div) Bibliotheek/ archief (oud‐historisch) secretariaat afdeling facilitaire zaken

6,4 3,6 1,7

5,3 3,6 1,7

Totaal

27,9

25,1

0,2 0,5 0,2 4,8

0,5 0,2 0,9 8,0

0,6 19,2

0,6

5,3 3,6 1,7

4,7 2,0 1,7

22,8

22,9

19,7

Benchmark en Conclusie Benchmark Gemiddelde inzet van formatie. De formatie voor bibliotheek/archief (oud‐historisch) is een opvallende uitschieter. Conclusie Huidige beleid en de dienstverlening van Facilitaire zaken: tevredenheid en nuttig. Wisselende beeld over de kwaliteit van de schoonmaak. Dit kan worden verklaard door de schoonmaakdiensten op een zodanig niveau te realiseren dat de organisatie kan functioneren, waarbij soberheid en zakelijkheid voorop staan. Bovendien wordt ook een appèl gedaan op eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Efficiencymogelijkheden zijn te vinden in de aanbestedingstrajecten door samenwerking met andere waterschappen. Enkele aanbestedingen zijn reeds gezamenlijk in samenwerking met andere waterschappen gerealiseerd. NB. op het onderdeel kwaliteit bevat het OVA-rapport onjuiste informatie. In bovenstaand overzicht zijn de cijfers daarvoor gecorrigeerd


30

Bijlage 3

Uitgangspunten centralisatie Sturingsprincipes: 1. 2. 3. 4. 5.

Opdrachtgever is SD; Opdrachtnemers zijn sectorhoofd EFZ, sectorhoofd Middelen en teamleiders; Afnemers van de ondersteuning zijn sectorhoofden/teamleiders en/of programmahoofden; De hiërarchische en functionele aansturing is centraal (dus ook voor de PVB cyclus); De operationele aansturing is in de lijn en/of het programma (binnen de kaders, richtlijnen en afspraken vastgelegd in regelgeving, procedures en/of SLA ); 6. Indien er een conflict is tussen hiërarchische leidinggevende en operationele leidinggevende is er de mogelijkheid van escalatie naar de opdrachtgever. Uitvoeringsprincipes: 1. Hiërarchische leidinggevende is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product van de centrale dienst (kwaliteit wordt centraal geborgd); 2. Een producten- en dienstencatalogus maken wij daar waar nodig (PDC); 3. Capaciteitsverdeling wordt door hiërarchische leidinggevende verdeeld; 4. Centralisatie is gericht op standaardisatie van spelregels, daar waar nodig; 5. Centralisatie is gericht op bundeling van expertise, daar waar nodig; 6. Centralisatie is gericht op standaardisering van het ondersteuningsaanbod daar waar mogelijk en nodig; 7. Deconcentratie daar waar nodig, bepaald door hiërarchische leidinggevende na overleg met operationele leidinggevende; 8. Deconcentratie is mogelijk per sector/team of per programma. Definities: •

• •

De teamleider van het centrale team, en diens sectorhoofd, is hiërarchisch en functioneel verantwoordelijk: o Hiërarchische verantwoordelijkheid betreft werving en selectie, beoordeling en ontslag; o Functionele verantwoordelijkheid betreft de kaders, richtlijnen, en afspraken, waarbinnen gewerkt wordt (vastgelegd in regelgeving, procedures en/of SLA); De teamleider van het team waar de centrale medewerker wordt ingezet, is operationeel verantwoordelijk; dit betreft de planning en uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden; Deconcentratie; hiermee wordt bedoeld de decentrale fysieke werkplek.


31

Bijlage 4

Centralisatie bedrijfskundige werkzaamheden

De centralisatie van de bedrijfskundige functies maakt onderdeel uit van het bezuinigings- en verandertraject ‘Delfland Durft en Doet!’. Daarnaast is in de loop van 2011 het fusietraject tussen de sectoren EFZ en Middelen gaan spelen. Het is de bedoeling dat beide sectoren in 2013 opgaan in één nieuwe sector, waarbinnen alle ondersteunende functies met betrekking tot de ondersteunende bedrijfsvoering bijeenkomen. In dit fusietraject zijn vijf domeinen benoemd, waarvan het ‘financiële domein’ er een is. Binnen dit domein horen de werkzaamheden die nu belegd zijn bij EFZ/Consolidatie & Beleid, EFZ/Financiële Administratie, Bedrijfskundigen, Bedrijfskundig Medewerkers en Bedrijfskundig Assistenten. Het gaat dus over het in samenhang anders inrichten van een deel van de totale financiële kolom, om ook straks optimale dienstverlening te leveren. Het andere deel van de financiële kolom, de afdeling Concerncontrol, is niet in deze herinrichting betrokken. De afbakening tussen beide delen is als volgt. Het team Financiën van de nieuwe sector Bedrijfsvoering doet voorstellen voor het financiële beleid en de planning en control van de organisatie. Dit vindt plaats binnen de kaders die door de Concerncontroller worden opgesteld en bewaakt (de Concerncontroller doet dit als strategisch adviseur van de secretaris-directeur, samen met de afdeling S&I). Het team Financiën adviseert en ondersteunt de organisatie vervolgens bij de uitvoering van het beleid en van de planning en controlcyclus. De Concerncontroller toetst deze uitvoering aan het beleid en de planning en controlcyclus en ziet toe op een juiste, d.w.z. doelmatige en rechtmatige uitvoering. Als gevolg van de nieuwe besturingsfilosofie (concernsturing) zal binnen deze context de rol van de bedrijfskundige anders ingevuld gaan worden. De huidige sectorbedrijfskundigen en programmabedrijfskundigen komen te vervallen, vanaf komend jaar hebben alle bedrijfskundigen als financieel adviseur hun focus op doelen resultaatverantwoordelijke functionarissen. In het vervolg van dit stuk wordt nader op deze ontwikkeling ingegaan.

De huidige bedrijfskundige formatie Bedrijfskundigen zijn vooral adviserend richting het management. Bedrijfskundig medewerkers hebben vooral een ondersteunende rol op financieel gebied. De bedrijfskundig assistenten hebben een administratieve en operationele rol. Deze rollen worden bovendien, ingegeven door de specifieke problematiek en onderwerpen waarmee bedrijfskundigen te maken hebben, verschillend ingevuld. Binnen sommige sectoren spelen ook management assistenten, team assistenten en individuele medewerkers een rol in de financiële ondersteuning. Veelal gaat het hier om fracties van werkzaamheden/formatie. Met deze splinterformatie is in dit stuk verder geen rekening gehouden. Financieel advies vanuit de nieuwe sector Bedrijfsvoering De financiële adviescapaciteit wordt geconcentreerd rondom de volgende activiteiten: reguliere ondersteuning en advisering en ondersteuning en advies in de P&C cyclus. Hierbij worden de resultaat- en doel verantwoordelijke teamleiders en programmamanagers de doelgroep: zij dienen in stelling te komen/gebracht te worden en daarbij ondersteund en geadviseerd te worden op (onder andere) financieel/administratief gebied. Momenteel werken de huidige bedrijfskundigen in de ondersteuning en advisering in de P&C-cyclus op teamniveau afzonderlijk van EFZ/C&B en andere adviseurs. Hier valt winst te behalen door het proces van de ondersteuning in de P&C producten vanuit één bron eenduidig te doorlopen. De


32

nieuwe senior adviseurs financiën vertegenwoordigen zowel het oude C&B als de oude team- of sectorbedrijfskundige. Meer dan voorheen zal de nieuwe sector Bedrijfsvoering (binnen de kaders van Concerncontrol) met eenduidige, standaard formats het primaire proces ondersteunen en hierin dwingender adviseren. Wanneer de gehele organisatie met dezelfde rapportagesets werkt, bevordert dit ook eenduidige communicatie. Door de invoering van concernsturing zal het proces van ambtelijke en bestuurlijke rapportage en verantwoording worden gestroomlijnd. Hierdoor zullen de ondersteunende werkzaamheden standaardiseren en afnemen, waardoor meer ruimte vrij zal komen voor goede en eenduidige advisering vanuit de financiële kolom. Vanaf 2013 wordt in plaats van bedrijfskundige de functiebenaming financieel adviseur gehanteerd. De werkzaamheden zijn in grote lijnen: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ondersteunen bij, adviseren in de planning en controlcyclus; Ondersteunen bij, adviseren in de financiële bedrijfsvoering; Ondersteunen bij specifieke projecten en regelingen; Deelnemen in projecten (van derden). Afstemmen en coördineren van werkzaamheden.

Ondersteunen betekent dat de adviseur fysieke werkzaamheden voor de planning- en controlcyclus, de financiële bedrijfsvoering of specifieke projecten of regelingen uitvoert of laat uitvoeren, voor zover dat past binnen de taakomschrijving en zodanig dat de verantwoordelijkheid van de afnemer in stand blijft. De senior adviseurs financiën worden verdeeld in twee groepen en aan de teams van de organisatie toegewezen. Elk team heeft een toegewezen financieel adviseur als aanspreekpunt. De adviseurs worden in overleg met de Afnemers toegewezen. Voor de financiële advisering van PIB en het DBFO-team van ZTO is met het oog op de samenhang met primaire taken afgesproken om in de komende periode toe te groeien naar een afbakening van de gecentraliseerde taken en de primaire taken en de gevolgen daarvan in onderling overleg te implementeren. De senior adviseurs financiën zorgen binnen hun groep voor kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening, door kennisopbouw en -uitwisseling en onderlinge vervanging. De adviseurs verrichten hun werkzaamheden zoveel mogelijk op de locatie van de afnemende teams (gedeconcentreerd). Aan elke groep van senior adviseurs financiën is een senior beleidsadviseur toegewezen. Senior beleidsadviseurs zien toe op de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening binnen de groep. Zij spelen een belangrijke rol als coach en begeleider van de senior adviseurs financiën. De senior beleidsadviseur wordt ook geacht de coördinatie en afstemming op concern- en programmaniveau te verzorgen, met een verantwoordelijkheid voor de centrale regie op de planning en control-cyclus en de aansluiting naar het bestuurlijke niveau. In 2012 werden de werkzaamheden van bedrijfskundigen uitgevoerd door 10,5 fte (11 medewerkers), waarvan 5,5 fte decentrale medewerkers en 5 fte centrale medewerkers. In 2017 worden financiële advies werkzaamheden uitgevoerd door 9,5 fte (10 medewerkers).


33

Huidige situatie In de huidige organisatie worden de werkzaamheden verspreid over de sectoren uitgevoerd in de volgende functies: Sector

functie

MID PIB ZVB WS B&O EFZ EFZ

bedrijfskundige bedrijfskundige bedrijfskundige bedrijfskundige bedrijfskundige Adviseur planning en control Medewerker planning en control

Totaal

formatie in FTE 1,944 1,500 2,000 1,000 1,000 2,000 1,000

10,444

Administratieve en operationele ondersteuning vanuit de nieuwe sector Bedrijfsvoering In het proces van de administratieve en operationele ondersteuning zit nog veel variatie. Hier valt door een eenduidige aansturing in het proces efficiencywinst te behalen. Met behulp van fysieke, digitale of virtuele loketfuncties kunnen werkzaamheden gestandaardiseerd worden. De voormalige bedrijfskundig assistenten en medewerkers zullen samen met voormalige boekhoudkundig medewerkers van FA/EFZ verantwoordelijk zijn voor een optimale ondersteuning van het inkoop-, verplichtingen- en betalingsproces. Het inrichten hiervoor van een loketfunctie per locatie biedt mogelijkheden voor een optimale inzet van de beschikbare capaciteit. Enerzijds is de ondersteuning dicht bij de klant (gedeconcentreerd), anderzijds kunnen eenduidige uitvoering en schaalgrootte (gecentraliseerd) voor een kwalitatief betere ondersteuning zorgen. Door de nieuwe sector Bedrijfsvoering zal worden onderzocht hoe hieraan invulling kan worden gegeven. Binnen sommige sectoren spelen ook management assistenten, team assistenten en individuele medewerkers een rol in de financiële ondersteuning. Veelal gaat het hier om fracties van werkzaamheden/formatie. Met deze splinterformatie is in de centralisatie verder geen rekening gehouden. In de doorontwikkeling van de organisatie kunnen hierover nadere afspraken gemaakt worden. Met oog op de gekozen ontwikkelrichting van de sector PIB worden de bedrijfskundig medewerkers van PIB niet gecentraliseerd. Eén functie van medewerker operationeel advies, die na de opheffing van de sector Watersysteem is ingezet voor bedrijfskundige werkzaamheden, wordt omgezet in de functie van financieel medewerker voor gegevensbeheer en informatievoorziening. In 2010 werden de werkzaamheden van bedrijfskundig medewerkers en –assistenten en van de medewerker operationeel advies uitgevoerd door 9,136 FTE (11 medewerkers), in 2012 door 5,561 FTE (8 medewerkers. In 2017 worden de werkzaamheden van bedrijfskundig medewerkers voor PIB uitgevoerd door 2,8 fte, de werkzaamheden van financieel medewerker informatievoorziening door 1 fte en de werkzaamheden van administratief medewerker door 1,8 fte (samen met 3,2 fte vanuit het voormalige team FA van EFZ).


34


functie

formatie

CC PIB ZVB ZVB WS WS B&O B&O

bedrijfskundig assistent bedrijfskundig medewerker bedrijfskundig medewerker bedrijfskundig assistent medewerker operationeel advies bedrijfskundig medewerker bedrijfskundig medewerker bedrijfskundig assistent

Totaal

0,463 2,778 0,806 1,000

0,514

5,561

Huisvesting Voor alle medewerkers van de nieuwe sector Bedrijfsvoering zal worden vastgesteld wat de standplaats is: dit is de vestiging van waaruit de medewerker gewoonlijk zijn werkzaamheden verricht, dan wel het grootste deel van de week zijn werkzaamheden verricht. De senior adviseurs financiën zullen hun werkzaamheden zoveel mogelijk verrichten op locatie bij de afnemer (het organisatieonderdeel dat hij/zij adviseert). De centralisatie krijgt mede gestalte door frequente aanwezigheid van de adviseurs op de locatie van het centrale team. De toewijzing van de adviseurs aan teams binnen de organisatie zal bij de implementatie van de nieuwe sector Bedrijfsvoering in overleg met de afnemers plaats vinden (en daarna periodiek worden geëvalueerd).

Krimp en financiële bezuiniging Dit voorstel is vooral gericht op een juiste inrichting van de organisatie. Daarnaast moet aangegeven worden welke bezuinigingen en krimp van de formatie kan worden gerealiseerd, rekening houdend met de gestelde kaders van de bezuinigingstaakstelling. De volgende formatie wordt ingeleverd tbv de taakstelling: Functie Senior adviseur financiën

Formatie In fte 1,0


35

Bijlage 5

Centralisatie van de Kwaliteit Arbo en Milieu (KAM)- werkzaamheden Inleiding Binnen het kader van de voorgenomen personeelsreductie is er ook gekeken naar de mogelijkheden om een aantal specifieke taken te centraliseren en vervolgens efficiënter te organiseren. Het gaat dan met name om: - KAM-werkzaamheden - Juridische werkzaamheden - Bedrijfskundige werkzaamheden - Functioneel beheer en functioneel applicatiebeheer Dit voorstel heeft betrekking op de Kwaliteit, Arbo en Milieuwerkzaamheden


Team

Functie

ZVB

Afvalwaterketen & Contractbeheer Management MID Programmamngt en Info voorziening Programmamngt en Info voorziening KAM KAM KAM

Senior Adviseur

Formatie In fte 0,8

Adviseur Adviseur

1,0 0,8

Senior Beleidsadviseur

1,0

Adviseur KAM-medewerker KAM-coördinator

2,8 0,8 1,0 8,2

Middelen WS WS EFZ EFZ EFZ

Door de verspreiding over de sectoren ontstaan er verschillen in werkwijze en uitvoering. Deze verschillen worden nog versterkt doordat de betrokken medewerkers hiërarchisch worden aangestuurd vanuit de eigen sector. Organisatie KAM/P&O werkzaamheden Kwaliteitsmanagement is de tak van het management die streeft naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van een product, productieproces, dienst of organisatie. Kwaliteitsmanagement is geen afgebakend vakgebied, maar komt terug in alle delen van het management van de organisatie. Kwaliteitsmanagement beoogt aan te sturen op het verbeteren van kwaliteit. Tevens houdt het zich bezig met het verbinden van de verschillende bedrijfsonderdelen die output leveren aan het uiteindelijke resultaat:

•

De (kwaliteits)adviseur houdt de organisatie 'scherp' en stelt de klant in de (bedrijfs)processen centraal.

•

De (kwaliteits)adviseur is continu op zoek naar verbeteracties en is gericht op innovaties en het implementeren hiervan.

•

Kwaliteitsmanagement is geen onderdeel op zich zelf, maar dient geïntegreerd te zijn in de totale bedrijfsvoering. Kwaliteitsmanagement is gerelateerd aan de vakgebieden:

•

Procesmanagement; Procesmanagement is een vereiste voor kwaliteitsmanagement om continue verbetering te garanderen.

•

Verandermanagement; Verandermanagement is nodig omdat de omslag naar kwaliteitdenken ook bij de medewerkers en hun leidinggevenden in de organisatie moet plaatsvinden.


36

Voor wat het laatste punt betreft is er binnen HHDelfland een urgente vraagstelling i.v.m. de organisatie-ontwikkeling. Door de kadernota 2013 van doel naar realisatie en nieuwe concernsturing is een belangrijk accent komen te liggen op verandermanagement. Arbeidsomstandigheden is een vakgebied die zorgt dat medewerkers beschermd worden tegen onveilige en ongezonde werksituaties. Naast dat een werkgever als doel heeft om de arbeidsomstandigheden van medewerkers continue te verbeteren is er een wettelijke verplichting om dit actief te bewerkstelligen. Hiervoor dient o.a. formeel een preventiemedewerker te worden aangesteld en zijn alle procedures op het gebied van arbeidsomstandigheden instemmingsplichtig (recht van de medezeggenschap). Binnen KAM zijn drie deskundige medewerkers belast met de preventietaken die zowel management als medewerkers adviseren over veilig en gezond werken. Binnen HHDelfland is er sprake van belangrijke (arbeids)risico’s die beheerst dienen te worden. Je kan hierbij denken aan o.a. explosieveiligheid, machineveiligheid, biologische agentia, fysieke belasting en agressie en geweld door burger tegen medewerkers van HHDelfland. Op het gebied van arbeidsomstandigheden wordt samengewerkt met de waterschappen, Hollands Noorderkwartier, Waternet, Schieland en Rijnland. In de betekenis van (ecologische) leefomgeving of 'leefmilieu', is het milieu het gedeelte van onze fysieke omgeving (levende en niet levende natuur) waarin het menselijk leven en het menselijk bestaan mogelijk is en plaatsvindt. Binnen KAM is Milieu vooral gefocust op interne milieumanagement. Het waterschap zelf heeft vanuit zijn primaire processen een belangrijke maatschappelijke milieutaak. Dit is in het primaire proces goed georganiseerd en dat wordt niet veranderd. KAM continueert het beheer van milieuzorgsystemen en de daartoe benodigde ondersteuning en advisering. Dat betreft Duurzaam Terreinbeheer, MJ3A en het 16001 Energiemanagementsysteem. In de nieuwe situatie zal KAM zich dus meer gaan focussen op de organisatieontwikkeling in relatie tot het menselijke kapitaal. Huisvesting Voor alle medewerkers van de nieuwe sector Bedrijfsvoering zal worden vastgesteld wat de standplaats is: dit is de vestiging van waaruit de medewerker gewoonlijk zijn werkzaamheden verricht, dan wel het grootste deel van de week zijn werkzaamheden verricht. De medewerkers die te centraliseren werkzaamheden uitvoeren zullen hun werkzaamheden zoveel mogelijk verrichten op locatie bij de afnemer (het organisatieonderdeel dat hij/zij adviseert). De centralisatie krijgt mede gestalte door frequente aanwezigheid van de medewerkers op de locatie van het centrale team. De toewijzing van de adviseurs aan teams binnen de organisatie zal bij de implementatie van de nieuwe sector Bedrijfsvoering in overleg met de afnemers plaats vinden (en daarna periodiek worden geëvalueerd).

Nieuwe situatie In de nieuwe situatie bestaat de formatie zonder taakstelling uit: Sector

Team

Functie

Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering

P&O P&O P&O P&O

Adviseurs Senior adviseurs Medewerker P&O coördinator KAM


Formatie In fte 1,8 2,8 0,55 1,0 6,15

37

Voor de advisering van het DBFO-team van ZTO is met het oog op de samenhang met primaire taken afgesproken om in de komende periode toe te groeien naar een afbakening van de gecentraliseerde taken en de primaire taken en de gevolgen daarvan in onderling overleg te implementeren. Naast de bovenstaande wijzigingen is tussen sectorhoofd WS en EFZ afgesproken dat een senior Beleidsadviseur 150 uur beschikbaar heeft voor het kwaliteitsdomein (de zogenaamde versnipperde werkzaamheden). In de nieuwe situatie zullen de functies van de medewerkers passen binnen de huidige functiehuis. Krimp en financiële bezuiniging Dit voorstel is vooral gericht op een juiste inrichting van de organisatie. Daarnaast moet aangegeven worden welke bezuinigingen en krimp van de formatie kan worden gerealiseerd, rekening houdend met de gestelde kaders van de bezuinigingstaakstelling. De volgende formatie wordt ingeleverd tbv de taakstelling: Functie Adviseur KAM-medewerker Totaal

Formatie In fte 1,8 0,25 2,05 (25%)

Uitgangspunten bij de voorgestelde krimp 1. Uitvoering van de taakstelling heeft als achtergrond dat Delfland als geheel krimpt en dat het werk van Delfland afneemt. 2. Indien blijkt dat het werk niet afneemt, zullen in samenspraak met de afnemers van de KAMdiensten afspraken gemaakt moeten worden over de wijze waarop de extra werkzaamheden worden opgevangen. Bijvoorbeeld door het inzetten van een flexibele schil. 3. Het inzetten van de flexibele schil kan ook nodig zijn, indien een KAM specialisme binnen de vaste formatie niet aanwezig is. 4. Er is in de nieuwe situatie meer behoefte aan senior adviseurs dan aan adviseurs en één senior beleidsadviseurs. De verschillen dienen minder groot te zijn maar wel dient het gemiddeld niveau op deskundigheid te stijgen. Voor 2 functies van senior adviseurs zijn een vakgerelateerde opleiding noodzakelijk. Voor één functie senior adviseur is het de opleiding hoger veiligheidskundige en voor een andere senior adviseur de opleiding arbeids- en organisatiedeskundige noodzakelijk. 5. Per 1 januari 2013 dient een vacature bij KAM tijdelijk te worden ingevuld. De periode is afhankelijk van de ontwikkeling en integratie binnen team P&O. 6. Als volgende stap (na dit organisatieplan) zullen taken en/of activiteiten binnen KAM worden ontwikkeld, verminderd of zelf worden geschrapt. Dit is mede afhankelijk van de organisatiedoelstelling en afnemer wensen. 7. Naar aanleiding van de kadernota 2013 wordt budget beschikbaar gesteld voor harmoniseren, verbeteren en effectiever maken van bedrijfsprocessen. Dit budget zal middels een flexibele schil worden ingezet om het doel te behalen.


38

Bijlage 6

Centralisatie van de juridische werkzaamheden Inleiding Binnen het kader van de voorgenomen personeelsreductie is er ook gekeken naar de mogelijkheden om een aantal categorieën specifieke werkzaamheden efficiënter te organiseren. Het gaat daarbij om: - KAM-werkzaamheden - Juridische werkzaamheden - Bedrijfskundige werkzaamheden - Functioneel beheer en functioneel applicatiebeheer Dit voorstel heeft betrekking op de juridische werkzaamheden Huidige situatie In de huidige organisatie worden de werkzaamheden verspreid over de sectoren uitgevoerd in de volgende functies: Sector

Team

EFZ

man

MID

jovg

MID

jovg

MID MID MID MID

jovg jovg jovg jovg

MID

jovg

MID

jovg

V&H

t&h

V&H PIB PIB

r&p o&k o&k

ZVB

a&c

Functie senior juridisch adviseur senior juridisch adviseur senior juridisch adviseur juridisch adviseur juridisch adviseur juridisch adviseur juridisch adviseur secretaris bezwarencommissie secretaris bezwarencommissie adviseur (juridisch medewerker) juridisch adviseur juridisch adviseur projectmedewerker a senior juridisch adviseur

Formatie In fte

Vacature

Omvang werk in fte

1,000

1,000

1,000

1,000

0,800

0,800

1,000 1,000 0,900 1,000

1,000 1,000 0,900 1,000

0,778

0,778

0,044

0,044

0,044

0,822

0,822

1,000 1,000 1,000

1,000 1,000 1,000

1,000

1,000

12.344

0.044

12.388

Door de verspreiding over de sectoren ontstaan er verschillen in werkwijze en uitvoering. Deze verschillen worden nog versterkt doordat de betrokken medewerkers hiërarchisch worden aangestuurd vanuit de eigen sector. Organisatie werkzaamheden Vanuit efficiencyoverwegingen is er voor gekozen om de werkzaamheden te centraliseren, in die zin dat alle betrokken medewerkers ondergebracht worden in een nieuw team juridische zaken, vastgoed en inkoop van de sector bedrijfsvoering. Huisvesting Voor alle medewerkers van de nieuwe sector Bedrijfsvoering zal worden vastgesteld wat de standplaats is: dit is de vestiging van waaruit de medewerker gewoonlijk zijn werkzaamheden verricht, dan wel het grootste deel van de week zijn werkzaamheden verricht.


39

De medewerkers die te centraliseren werkzaamheden uitvoeren (ingeval zij voorheen tot een andere sector dan EFZ of Middelen behoorden, en ingeval zij voorheen tot die sectoren behoorden) zullen hun werkzaamheden zoveel mogelijk verrichten op locatie bij de afnemer (het organisatieonderdeel dat hij/zij adviseert). De centralisatie krijgt mede gestalte door frequente aanwezigheid van de medewerkers op de locatie van het centrale team. De toewijzing van de adviseurs aan teams binnen de organisatie zal bij de implementatie van de nieuwe sector Bedrijfsvoering in overleg met de afnemers plaats vinden (en daarna periodiek worden geëvalueerd).

Nieuwe situatie In de nieuwe situatie bestaat de formatie zonder taakstelling voor het juridisch werk uit: Sector

Team

Functie

Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering

Juridische zaken Juridische zaken Juridische zaken

Senior juridisch adviseur Juridisch adviseur Secretaris bezwarencommissie

Formatie In fte 3,700 5,900 0,778 10.378

Voor de juridische advisering van PIB, het DBFO-team van ZTO en de teams R&P en V&H van WB is met het oog op de samenhang met primaire taken afgesproken om in de komende periode toe te groeien naar een afbakening van de gecentraliseerde taken en de primaire taken en de gevolgen daarvan in onderling overleg te implementeren. Krimp en financiële bezuiniging Dit voorstel is vooral gericht op een juiste inrichting van de organisatie. Daarnaast moet aangegeven worden welke bezuinigingen en krimp van de formatie kan worden gerealiseerd, rekening houdend met de gestelde kaders van de bezuinigingstaakstelling. De volgende formatie wordt ingeleverd tbv de taakstelling: Functie Juridisch medewerker Projectmedewerker A Vacature secretaris bezwarencommissie Vacature juridisch adviseur

Formatie In fte 0,822 1,000 0.044 0.100

1.966 *Dit komt bovenop de 0,7 fte aan formatieruimte die reeds in 2012 is ingeleverd. Samen levert dit 2,344 fte op.

Uitgangspunten bij de voorgestelde krimp 1. Uitvoering van de taakstelling heeft als achtergrond dat Delfland als geheel krimpt en dat het werk van Delfland afneemt. 2. Indien blijkt dat het werk niet afneemt, zullen in samenspraak met de afnemers van de juridische diensten afspraken moeten worden gemaakt over de wijze waarop de extra werkzaamheden worden opgevangen. Dit kan bijvoorbeeld door het inzetten van een flexibele schil (raamcontractanten juridische dienstverlening of samenwerking met andere waterschappen). 3. Het inzetten van de flexibele schil kan ook nodig zijn, indien een juridisch specialisme binnen de vaste formatie niet aanwezig is.


40

4.

5.

Er is in de nieuwe situatie meer behoefte aan (senior) juridisch adviseurs dan aan juridisch medewerkers. Dit heeft de maken met de visie op de ontwikkeling van het juridische domein, waarbij de juristen zich vooral bemoeien met complexe problematiek en kennisontwikkeling en het primaire proces meer zelfredzaam is ten aanzien van de eenvoudigere zaken. Vanwege het verandertraject dat moet plaatsvinden en de investering in kennisontwikkeling en kaders en modellen wordt voorgesteld de bezuiniging pas eind 2014 te effectueren.

Functie (senior) juridisch adviseur Werkzaamheden: • (Brede) juridische ondersteuning/advisering aan het primaire proces: beleid, beleidsregels, Keur, leggers, projecten, gebiedsontwikkeling, grondzaken, DBFO-contract, Waterwet, vergunningverlening, handhaving, afhandeling aansprakelijkstellingen, voeren van verweer in juridische procedures, etc. • Ondersteuning implementatie nieuwe wetgeving/kennisfunctie • Behandelen bezwaren, klachten en verzoeken nadeelcompensatie • ‘Concerntaken’ waaronder Algemeen mandaatbesluit, D&H-toets en ontwikkelen van juridische kaders. Voor de senior juridisch adviseurs komt daar nog bij: • Trekker op te treden van een Delflandbreed traject, gericht op het realiseren van een complexe verandering op het vakgebied of ter bevordering van juridische kwaliteit • Coördinatie van een juridisch kennisgebied • Coach van juridisch adviseurs In de nieuwe situatie ziet het profiel van de juridisch adviseur er als volgt uit: • Inhoudelijk brede basis: Waterschapswet, Waterwet, Algemene wet bestuursrecht, overeenkomstenrecht, overheidsaansprakelijkheid • Specialistische kennis op een of enkele kennis/rechtsgebieden: vastgoed, vergunningverlening en handhaving, omgevingsrecht, aanbestedingsrecht, etc. • In staat om diverse rollen adviseur in te vullen afhankelijk van situatie: expert, samenwerker en verlengstuk • Vooraan in het proces • Gericht op kennisoverdracht tijdens advisering. Specialisaties/kennisgebieden/vaardigheden/rollen van de (senior) juridisch adviseurs, die binnen het nieuwe team juridische zaken noodzakelijk zijn: • Grondverwerving, vastgoed en grondzaken • Handhaving: bestuursrechtelijk, strafrechtelijk en privaatrechtelijk? • Vergunningverlening: Waterwet, omgevingsrecht • Voeren van verweer in procedures bij bezwaarschriftencommissie, adviescommissie nadeelcompensatie, bestuursrechter en Raad van State • Waterschapswet, besturing,besluitvorming, samenwerking met andere partijen (publiek- en privaatrechtelijk samenwerking, e.a.) • Ondersteuning in projecten: projectplannen, (samenwerkings)overeenkomsten, advisering over afhandeling van schades en noodzakelijke vergunningen • Ondersteuning bij voorbereiding van beleid op zeer uiteenlopende terreinen • Aanbestedingsrecht, staatssteun, overheid en markt • Advisering over KRW, Waterwet, Keur, legger, onderhoudsplichten • DBFO-contract • Secretariaat bezwaarschriftencommissie/klachtencommissie/adviescommissie/nadeelcompensatie


41

Alle hierboven opgesomde kennisgebieden/specialisaties zijn nodig om het volledige pakket aan juridische advisering van het werk van Delfland te kunnen verrichten. Bij de senior juridisch adviseurs wordt er van uitgegaan dat deze minimaal de volgende specialisaties/kennisgebieden ‘in huis hebben’: • Vastgoed- en grondzaken • Samenwerking: publiek en privaat, PPS • Waterschapswet, besturing,besluitvorming, externe samenwerking • Waterwet, KRW, Keur, legger, beleid en beleidsregels.


42

Bijlage 7

Het centraliseren van de functioneel (applicatie-)beheer werkzaamheden Inleiding Binnen het kader van de bezuinigingstaakstelling en het continue doorontwikkelen van processen is gekeken naar de mogelijkheden om een aantal specifieke taken efficiënter te organiseren. Het gaat dan met name om: - KAM-werkzaamheden - Juridische werkzaamheden - Bedrijfskundige werkzaamheden - Functioneel beheer en functioneel applicatiebeheer werkzaamheden Strategisch Informatieplan Binnen Delfland maken we voor informatiemanagement gebruik van het 9-vlaksmodel dat de samenhang beschrijft tussen de business (ofwel bedrijfsprocessen), informatisering en automatisering. Elke kolom moet zijn rol nemen om de informatievoorziening binnen Delfland te professionaliseren.

Business

Informatisering

Key-user

F(A)-beheer

Automatisering

Strategisch Richting

Tactisch Structuur

Operationeel Uitvoering

Vraag

Aanbod

In het strategisch informatieplan 2010-2015 is aangegeven dat er binnen Delfland behoefte is aan meer centrale sturing en coördinatie van de informatievoorziening. Op dit moment gebeurt de implementatie van de verschillende projecten op het gebied van informatievoorziening decentraal in de sectoren, waarbij centrale sturing ontbreekt. Uitgangspunten centralisatie In december 2011 zijn de onderstaande fundamentele uitgangspunten geformuleerd. Doel centralisering - de kwaliteit van de ondersteuning verbeteren; - de efficiëntie en de effectiviteit van de uitvoering verhogen; - standaardisering; - flexibiliteit van inzet; - continuïteit van de ondersteuning waarborgen. Sturingsprincipes - opdrachtgever is SD;


43

-

opdrachtnemers zijn sectorhoofd EFZ, teamleiders en sectorhoofd Middelen; afnemers van de ondersteuning zijn sectorhoofden/teamleiders en/of programmahoofden; De hiërarchische en functionele aansturing is centraal (dus ook voor de PVB cyclus); De operationele aansturing is in de lijn en/of het programma; Indien er een conflict is tussen hiërarchische leidinggevende en operationele leidinggevende is er de mogelijkheid van escalatie naar de opdrachtgever.

Uitvoeringsprincipes - Hiërarchische leidinggevende is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product van de centrale dienst; - een producten- en dienstencatalogus maken wij daar waar nodig; - capaciteit wordt door de hiërarchische leidinggevende verdeeld; - centralisatie is gericht op standaardisatie van spelregels, daar waar nodig; - centralisatie is gericht op bundeling van expertise, daar waar nodig; - centralisatie is gericht op standaardisering van het ondersteuningsaanbod daar waar mogelijk en nodig; - deconcentratie daar waar nodig, bepaald door hiërarchische leidinggevende na overleg met operationele leidinggevende; - deconcentratie is mogelijk per sector/team of per programma. Een concrete doorvertaling van de bovenstaande uitgangspunten voor het functioneel (applicatie) beheer domein resulteert in de volgende specifieke uitgangspunten: - Delfland wil corporatiebrede sturing op het I&A domein verbeteren. Functioneel (applicatie) beheer is een specialistische discipline die specifieke kennis en vaardigheden vereist. - Het applicatielandschap wordt steeds complexer. Applicaties worden steeds breder gebruikt (meer gebruikers en teams) en hebben steeds meer koppelingen met andere applicaties. Functioneel (applicatie) beheerders zullen hierdoor steeds meer moeten samenwerken en wijzigingen aan applicaties gezamenlijk en geïntegreerd moeten oppakken. - De kwantiteit en kwaliteit van het beheer van de belangrijkste applicaties moet gewaarborgd blijven bij een veranderende en krimpende organisatie. Door het organiseren van achtervang bij belangrijke applicaties kan de kwetsbaarheid (afhankelijk zijn van 1 beheerder) worden verminderd. - Beheerprocessen en werkwijzen standaardiseren. Door het functioneel (applicatie) beheer te centraliseren kunnen hier centrale afspraken over gemaakt worden. - Delfland wil werken onder architectuur (Delflandse I&A Architectuur) om meer overzicht en samenhang in de informatievoorziening te realiseren en om een duidelijk beeld te hebben van de gewenste doelarchitectuur en daar planmatig naar toe te groeien. Applicatie clusters Binnen Delfland zijn een aantal clusters van applicaties te onderscheiden. - Functioneel beheer Bedrijfvoering (GIDS, Persmaster, Payview); - Functioneel beheer Mid-office (DMS, Kofax, BIS, Workflow, MAVIM, nTree, I PROX, Business Objects, MS-Office, Outlook, Topdesk); - Functioneel beheer Primair procesGIS (ArcGIS, Geoweb, IRIS, mobiel GIS, Primavera, Meldingensysteem, VHS, Navigator, InforEAM, PGIM, Hydronet, Sobek, PI); - Functioneel beheer procesautomatisering (BOS Delfland, PVSS , ABB). Functioneel (applicatie) beheer wordt rondom deze clusters toegepast. Producten en diensten Functioneel (applicatie) beheer levert op tactisch en operationeel niveau: - Gebruikersondersteuning; - Beheer van bedrijfsinformatie;


44

-

Afstemming ICT services; Wijzigingsbeheer/ projecten; Behoeftemanagement; Leveranciersmanagement; Managen planning, financiën en samenhang tussen verschillen systemen; Advies.

Deze producten en diensten worden afgestemd met de business eigenaren/management en keyusers. De rol van de blauwe kolom is essentieel om het 9-vlaksmodel te kunnen implementeren. Huidige situatie uitvoering F(A)B werkzaamheden In de huidige organisatie worden de werkzaamheden verspreid over organisatie uitgevoerd in een drietal categorieën : 1. Medewerkers zijn aangesteld op een functie Functioneel (applicatie) beheerder; 2. Medewerkers zijn aangesteld op een andere functie dan Functioneel (applicatie) beheerder en hun werk bestaat voor een deel uit Functioneel (applicatie) beheer werkzaamheden; 3. Er vindt structurele inhuur plaats van Functioneel (applicatie) beheer werkzaamheden. Ad1. Sector

Team

V&H WS MID MID

MAN PB MAN MAN

MID MID MID

ICT IGIS IGIS

Functie

Functioneel Functioneel Functioneel Functioneel beheerder Functioneel Functioneel Functioneel beheerder

Formati e In fte

Aantal personen

beheerder beheerder beheerder applicatie

1,000 1,000 1,000 0,668

1 1 1 1

beheerder beheerder applicatie

1,000 3,000 0,900

1 3 1

Proces Automatisering X

Totaal 8,568 Omvang f(a)b werk binnen de huidige organisatie

Tabel 1 Ad2. Deze medewerkers voeren geregeld overleg met elkaar en vormen een substantiële hoeveelheid van het totaal van functioneel (applicatie) beheer werkzaamheden. Veelal zijn de functioneel (applicatie) beheer activiteiten in het verleden bij deze medewerkers terechtgekomen. Het functioneel (applicatie) beheer wordt niet conform het functioneel beheer vakgebied uitgevoerd. De omvang van de werkzaamheden kunnen per medewerker variëren. Het niet mee nemen van deze werkzaamheden zou niet rechtdoen aan de uitgangspunten van de centralisatie. Het is dus van belang om deze werkzaamheden ook onder de centrale sturing van de pool functioneel (applicatie) beheerders onder te brengen. In 2011 heeft er een inventarisatie plaatsgevonden naar de hoeveel tijd medewerkers besteden aan functioneel (applicatie) beheer werkzaamheden. Uit deze inventarisatie is het volgende beeld ontstaan:


45

Sector

Team

Functie

Formatie In fte

Omvang f(a)b Werk in fte 0,750 0,750

Aantal personen

ZTO ZTO

BTI BTI

Senior technisch specialist Technisch specialist

1,000 1,000

ZTO ZTO ZTO ZTO

BTI BTW OWW PC&A

Senior technisch Specialist technisch Specialist Senior technisch Specialist Senior adviseur

1,000 1,000 1,000 1,000

0,200 0,450 0,025 0,300 Totaal ATB:

1 1 1 1 0,975

B&O B&O BC&C BC&C

WHH WSK C&C C&C

Beleidsmedewerker Beleidsadviseur Adviseur Adviseur

1,000 0,822 1,000 1,000

0,025 0,025 0,050 0,050 Totaal B&O en BCC:

1 1 1 1 0,150

PIB PIB PIB PIB

OI WS1 WS2 WS2

Projectplanner Projectmedewerker A Projectmedewerker A Projectmedewerker B

1,000 1,000 1,000 1,000

0,125 0,075 0,100 0,075

WB

Peilbeheer R&P R&P

Senior peilbeheerder

1,000

0,675

1

Medewerker regulering Medewerker meldpunt toezicht

1,000 1,000

0,100 0,225

1 1

WB WB

1 1

Proces Automatise -ring X X

1 1 1 1 Totaal PIB: 0,375 X

Totaal WB: 0,325 EFZ MID

MAN DIV

MID MID

DIV IGIS

Adviseur Senior medewerker registratuur Adviseur GIS Specialist

1,000 1,000 1,000 1,000

0,150 0,500

1 1

0,500 1 0,600 1 Totaal EFZ en Middelen: 1,75

Totaal Omvang f(a)b werk binnen de huidige organisatie

3,575

Tabel 2 De beheer werkzaamheden van de adviseur EFZ/MAN zijn een tweetal jaar geleden onderverdeeld in key-user activiteiten en functioneel applicatie beheerwerkzaamheden. De functioneel applicatie beheer werkzaamheden zijn overgedragen aan het functioneel beheer IGIS. De functioneel beheer werkzaamheden van de GIS Specialist zijn halverwege 2012 overgedragen aan de functioneel beheer IGIS. Over de beheer werkzaamheden in het team DIV zijn de volgende afspraken tussen business eigenaar DMS, trekker facilitair domein en teamleider IGIS gemaakt: - nadere analyse wijst uit dat er in plaats van 0,5 FTE 0,2 FTE beheer werkzaamheden werd uitgevoerd door de adviseur. De afgelopen periode zijn deze werkzaamheden overgedragen aan de functioneel beheerder van Middelen. De adviseur zich nu volledig kan richten op zijn core business; - de f(a)b werkzaamheden van de Senior medewerker registratuur zullen voor het eind van 2012 zijn overgedragen aan een functioneel beheerder binnen IGIS. Hiervoor heeft de teamleider een plan opgesteld waarin als eerste is beschreven welke werkzaamheden de key-user zal blijven doen en welke werkzaamheden overgedragen kunnen worden aan de functioneel beheerder van IGIS;


46

-

2013 wordt gezien als een overgangsperiode waarin de business eigenaar budget beschikbaar heeft om, indien noodzakelijk, een beroep te kunnen doen op inhuur van expertise ter ondersteuning van het functioneel applicatie beheer.

Ad3. De afgelopen jaren is structureel 2 FTE functioneel beheer ingehuurd voor de applicaties GIDS en Business Objects door de business eigenaar EFZ. Organisatie werkzaamheden Om uitvoering te geven aan het besluit te centraliseren wordt de onderstaande formatie verschuiving voorgesteld. -

Het voorstel is om de FTE’s, zoals weergegeven in tabel 1, te verschuiven van de huidige hiërarchische leidinggevende naar de hiërarchische leidinggevende van de centrale pool functioneel (applicatie) beheerders. De functioneel beheerder die is gelabeld als procesautomatisering is geen onderdeel van de formatieverschuiving. In het kader van de verdere professionalisering van de informatievoorziening is het wel van belang dat activiteiten op het gebied van procesautomatisering meegaan in de ontwikkeling van het vakgebied en een integraal onderdeel zijn binnen de totale informatisering. De hiërarchische leidinggevende van de pool stelt voor om met de hiërarchische leidinggevende van de functioneel (applicatie) beheerders binnen de procesautomatisering hierover werkafspraken te maken.

-

Ten aanzien van de FTE’s opgenomen in tabel 2 is het voorstel om de komende periode te groeien naar een organisatie waarin de Delflandse centralisatiegedachte verder vorm gegeven kan worden. Hiervoor is het noodzakelijk om de komende periode met de verantwoordelijke sectorhoofden (maatwerk) afspraken te maken over o het volume van de f(a)b werkzaamheden binnen de sector; o het betrekken van de gelabelde medewerkers in het ontwikkelingtraject binnen de gecentraliseerde pool van f(a)b; o met de gelabelde medewerkers werkafspraken maken over de manier van werken; o en het uiteindelijk in de pool terecht laten komen van deze werkzaamheden met de bijbehorende formatie. De functioneel applicatie beheerder activiteiten gelabeld procesautomatisering zijn geen onderdeel van de formatieverschuiving.

-

Voor de structurele inhuur voor GIDS en Business Objects geldt dat de business eigenaar zorgt voor de financiële middelen voor het benodigde functioneel (applicatie) beheer. De begeleiding van de inhuur vindt plaats vanuit de hiërarchische leidinggevende van de centrale pool functioneel (applicatie) beheerders. Om de kwetsbaarheid van inhuur (beschikbaarheid en geen kennisopbouw) te verminderen wordt de structurele inhuur omgezet in vaste formatie. De business eigenaar zorgt voor het FTE-budget.

Huisvesting Medewerkers in de centrale pool functioneel (applicatie) beheerders worden aangesteld onder de hiërarchische leiding van de teamleider waar nu al de meeste functioneel (applicatie) beheerders onder vallen. Dit team heeft een standplaats. De medewerkers in de centrale pool krijgen deze standplaats toegewezen. De centrale pool werkt organisatiebreed en daarom zullen medewerkers uit de pool ook regelmatig buiten de standplaats werken. Om de professionaliseringsslag binnen functioneel (applicatie) beheer te maken, moet er als groep regelmatig overlegt worden en zal er binnen een cluster intensief samengewerkt worden.


47

Doorkijk toekomst De centrale pool functioneel (applicatie) beheerders geeft invulling aan de groene kolom van het 9-vlaksmodel op tactisch en operationeel niveau. De samenstelling van de centrale pool na centralisatie is als volgt: - 6 FTE functioneel beheerder, zie tabel 1 - 1,568 FTE functioneel applicatie beheerder, zie tabel 1 Optionele uitbreiding 2013: - 2 FTE inhuur GIDS en BO (in begroting opgenomen) - 2 FTE Kadernota 2013 (3Di en “sharepoint”) De gelabelde FTE’s uit tabel 2 zullen in 2013 intensief betrokken worden in de professionaliseringslag van het vakgebied Functioneel Applicatie Beheer.

Krimp en financiële bezuiniging Ook op de f(a)b functies drukt een formatietaakstelling. Overwegende dat: - er een groot aantal projecten in uitvoering zijn en zullen komen, is een grote inbreng vanuit het I&A domein noodzakelijk en dus ook van f(a)b; - de centralisatie vraagt tijd om een verbetertraject in te zetten; - de leeftijdsopbouw van de huidige medewerkers met de functie f(a)b zodanig is dat 2 fte vrijvallen in 2017 door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. wordt voorgesteld voor deze f(a)b geen nieuwe medewerkers te werven en op deze wijze de taakstelling in te vullen. De volgende formatie wordt ingeleverd tbv de taakstelling: Functie Functioneel beheerder Functioneel beheerder (tijdelijke uitbreiding)

Formatie In fte 2.0 1.0


48

Bijlage 8

Producten- en dienstenoverzicht Producten/dienstverlening Personeel en Organisatie Het adviseren en ondersteunen van het management bij de uitvoering van HRM taken Het adviseren en ondersteunen van het management bij personele zaken o Het adviseren en het ondersteunen van het management bij de uitvoering van het P&O beleid, Arbo beleid en Kwaliteitsbeleid. o Het adviseren en ondersteunen van het management bij de toepassing van het P-instrumentarium o Het verstrekken van informatie over de (uitvoering van) rechtspositionele regelingen o Het bemiddelen in conflictsituaties o Het begeleiden en ondersteunen bij ziekte en re-integratie o Het voeren van het ambtelijk secretariaat van de OR o Het ondersteunen en adviseren van de WOR-bestuurder o Het aanleveren van managementinformatie op P&O gebied; formatie, ziekteverzuim e.d. Het ontwikkelen van P&O beleid en –instrumentarium o Het adviseren over de opbouw en inrichting van de organisatie o Het begeleiden van en adviseren over de organisatieontwikkelingsprocessen o Het ontwikkelen en implementeren van P&O beleid, Arbo beleid en Kwaliteitsbeleid o Het ontwikkelen van P-instrumentarium o Het bewaken en toetsen van de uitvoerig en toepassing van P&O beleid, Arbo beleid, kwaliteitsbeleid en - instrumentarium Het geven van voorlichting over P&O zaken Het uitvoeren van de personeels- en salarisadministratie Werving en selectie, arbeidsmarktcommunicatie Advies en organisatie bij en van opleidingen trainingsfaciliteiten Overige taken o Organiseren van introductiedagen o Formatiebeheer en functiegebouw bijhouden van AMH


49

Producten/dienstverlening Financiën Financiële administratie en beheer: o Administratieve ondersteuning van de teams en sectoren o Contractbeheer o Crediteuren o Debiteuren o Subsidies en bijdragen o Grootboek o Activa administratie o Investering – en projectadministratie o Administratie van Gemeenschappelijke Regelingen en Verbonden Partijen o Salaris verwerking Advies en beleid: o Samenstellen informatie voor kadernota, begroting, burap, jaarrekening o Samenstellen rapportages voor sectoren en teams ter ondersteuning van de advisering. o Informatievoorziening o advisering en ondersteuning van de primaire processen o Advisering en ondersteuning van de p&c producten op team-, project-, sector-, programma niveau o advisering en ondersteuning maandprocedure team-, project-, sector-, programma niveau o Treasury o Financieel economisch beleid o P&C cyclus regie o Toetsing van de besluitvorming o Tariefbeheer en -beleid


50

Producten/dienstverlening Juridische Zaken Algemene producten o D&H-toets o Mandaatbesluit o Ontwikkelen beleid Juridische advisering over o Grondverwerving, koop, verkoop, opleggen gedoogplichten o (Beperkt) zakelijke rechten, kwalitatieve verplichtingen, etc. o Beheer erfpacht en dienstwoningen o Projecten, projectplannen, beheer en onderhoud o Convenanten, contracten o Aansprakelijkstellingen o Verweer bij bezwaar en beroep o PPS o Beleid en beleidregels o Procedures in de ruimtelijke ordening o Implementatie nieuwe wetgeving o Publiekrechtelijke en privaatrechtelijke samenwerkingsverbanden met derden o Verbeteren/vastleggen van werkprocessen o Signaleren relevante juridische ontwikkelingen (intern en extern) o Verzoeken nadeelcompensatie Bezwaarschriftenbehandeling e.a. o Secretariaat Bezwaarschriftencommissie, bestaande uit o ondersteuning commissie met opstellen conceptadviezen, procesgang, hoorzittingen o Idem Klachtencommissie o Idem Adviescommissie nadeelcompensatie Kennisontwikkeling o Juridische kaders, modellen en andere hulpmiddelen o Juridische kennis/bewustzijn in de lijn Verzekeringen o Ontwikkeling beleid en kaders o Onderhoud van de verzekeringsportefeuille

Producten/dienstverlening Vastgoed Algemene producten o Ontwikkeling beleid en kaders Advisering over o Koop, verkoop o (Beperkt) zakelijke rechten, kwalitatieve verplichtingen, etc. o Huur en verhuur o Ingebruikgeving en ingebruikneming o Grondexploitatie en gebiedsontwikkeling, inclusief grondposities o Pacht o Complexe vastgoeddossiers Contractbeheer o 30 dienstwoningen o 250 erfpachtcontracten o 2800 percelen o Gegevensbeheer in Ergo


51

Producten/dienstverlening Inkoop Algemene producten o Ontwikkelen beleid en kaders Advisering over inkoop- en aanbestedingstrajecten op de volgende terreinen: o dienstverlening o leveringen o werken Advisering over contractmanagement en ondersteuning van contractbeheer


52

Producten/dienstverlening Informatisering en Automatisering Automatisering Reguliere activiteiten o Helpdesk o Incidentbeheer o Databasebeheer o Systeem en netwerkbeheer o Configuratiebeheer o Reguliere ondersteuning (beheer) van alle componenten van de ICT infrastructuur (updates: Operation Systems, MS-Office, IRIS, IPROX, GIDS, DMS, BIS, PERSMASTER, BO, etc. o Plannen en uitvoeren van wijzigingen o Tactische/strategische werkzaamheden behoren ook tot de basis op orde • Strategie Automatiseringsplan • Meer Jaren Automatiseringsplan • Europese aanbestedingen (telefonie, pc’s, Microsoft Licenties, servers, ect,) o Beleidsnotities Projecten o Instandhouding van bestaande infrastructuur (vervangen hardware, overgang Windows XP naar Windows 7) o Nieuwe ontwikkelingen (3Di, Gegevensbeheer, E-dienstverlening, tablets, etc.) o Reguliere projecten vanuit de lijn (verkiezingen, nieuwe IRIS versie, etc…) Beleid, advies en projecten Reguliere activiteiten o Advisering management en bestuur over I&A o Informatiebeveiliging o AWI en AOG I&A o Samenwerking buurtwaterschappen o Strategisch en tactisch functioneel beheer • Strategisch I&A Beleid en advies • Structurering van de informatievoorziening (DIAA) • Organisatie van de informatievoorziening o Verbeterde sturing op HWH o Begroting HWH o Delfland optimaal digitaal 2015 Projecten o Nieuwe ontwikkelingen (3Di, Gegevensbeheer, E-dienstverlening, het nieuwe werken, etc.) o Samenwerking met andere waterschappen/ ander overheden (HWH, etc) o Optimaliseren interne informatievoorziening (management informatie, etc) Geografische Informatie Systemen(GIS) Reguliere activiteiten o Kaartproductie o Analyses o Gegevensuitlevering o Gegevensverwerking (vergunningen, Leidinggegevens, Peilbesluiten, inventarisatie en meldingen uit het veld) o Aankoop, conversie en beheer van referentiebestanden ten behoeve van de primaire processen o Advisering op het gebied van Geo-Informatie bij processen en projecten


53

Projecten o Toename wettelijke verplichtingen omtrent geografische data (Basisregistraties, Waterwet, WION, Veiligheidstoetsingen); o Toename verplichtingen vanuit Europese Richtlijnen (Inspire, KRW); o Nieuwe releases Functioneel Beheer Reguliere activiteiten o Gebruikersondersteuning o Beheer van bedrijfsinformatie o Afstemming ICT services o Wijzigingsbeheer/ projecten o Behoeftemanagement o Leveranciersmanagement o Managen planning, financiën en samenhang tussen verschillen systemen o Advies NB Bovenstaande diensten worden geleverd voor applicaties die de primaire en secundaire processen ondersteunen (bijvoorbeeld GIDS, IRIS, BIS, DMS, BO ect..)


54

Producten/dienstverlening Facilitaire Zaken Werkplekken Nieuwe werkplekken ICT voorzieningen (hardware/software) Telewerken voorzieningen Telefonie Post en documentenbeheer o Postronde o Postafhandeling en archivering Archief en bibliotheek o Openbaar archief o Speciale diensten oud archief Verhuizingen Openingstijden en toegangbeheer Vergaderfaciliteiten Vervoer en parkeren o Poolauto’’s en –fietsen o Dienstauto’’s Catering Reprografie Beheer o o o

onderhoud en reiniging van gebouwen en terreinen Meerjarenonderhoudsplan Storingen Schoonmaak


55

Bijlage 9


56


57


58


59


60


61


62

Samenvoeging sectoren EFZ en Middelen

Recommend Documents