Samenvatting van het college ‘Leiderschap’, 22 april te Tilburg, ten behoeve van Thebe. Arie de Ruijter & Ineke Strijp
Introductie THEBE is als zorginstelling een maatschappelijke onderneming. Dit impliceert dat THEBE nooit uitsluitend vanuit marktwerking kan worden bestuurd. Het gaat ook om het bewaken, bevorderen, handhaven van bepaalde maatschappelijke kernwaarden zoals solidariteit met de zwakkeren, de zorg zal onze zorg zijn (hetgeen wat anders is dan de zorg zal ons een zorg zijn). Cliënten/klanten zijn nooit zomaar klanten, zij zijn geen middel om als organisatie te blijven bestaan maar een doel in en op zichzelf. Dit betekent weer een spanningsverhouding tussen de marktlogica en de zorglogica. Een dilemma/valkuil bij leiderschap Schets van een dilemma/valkuil bij leiderschap: korte termijn winst versus lange termijn verlies, spanning tussen moraliteit versus opportuniteit: Verhaal uit de Mahabharata (indisch epos o.a. over de strijd tussen de Pandawa’s en hun neven de Kurawa’s om de troon van een stadstaat in het oude India. In de veldslag dreigen de Pandawas het gevecht te verliezen. Om de kansen te doen keren wordt een list ingezet: de oudste Pandawa, wiens unieke kwaliteit was dat hij altijd de waarheid sprak, zegt dat de zoon van de krijgsheer van de Kurawas is gesneuveld. De veldheer, door verdriet overmand, verliest de greep en aan het einde van de dag hebben de Pandawas gewonnen. Op het moment dat de oudste Pandawa de troon bestijgt realiseert hij zich dat hij de troon heeft gewonnen, maar zichzelf heeft verloren. Zijn unieke kwaliteit die zijn identiteit bepaalde is hij kwijtgeraakt. Identiteit Identiteit is m.a.w. een kostbaar en kwetsbaar goed. Identiteit is kostbaar daar deze de positie van een persoon/instituut/organisatie bepaalt met de daaraan gekoppelde rechten, plichten, bevoegdheden, taken, verantwoordelijkheden. Identiteit is echter ook kwetsbaar omdat hierbij verschillende dimensies een rol spelen. Identiteit wordt gevormd door wisselwerking tussen ideaal zelfbeeld, reëel zelfbeeld, ideaal alterbeeld en reëel alterbeeld (maar wie is die alter in een complexe turbulente omgeving: wie zijn relevant en significant). Identiteit gaat hierbij zowel om identificeren met als differentiëren van. Het goed omgaan met deze identiteit en de spanning tussen marktlogica en zorglogica vergt veel van leiderschap, met name als gekozen wordt voor zelfsturende en zelforganiserende basisteams. Enerzijds kunnen de meewerkende voormannen, c.q. voorvrouwen zich sterk op het primaire proces oriënteren, maar ze moeten de eigen deelidentiteit weten te koppelen aan de overall identiteit van THEBE. Dit vereist zowel product als procesvaardigheden. Juist dan komen leiderschap en management samen. Verschillen tussen leider en manager 1. Een leider is iemand die het goede moet doen (ter onderscheiding van de manager die het goed moet doen; uiteraard is er een verband tussen het goede goed doen). Kerntaken van de leider zijn de vier R’s: (a) richting bepalen, (b) ruimte voor de ander/ de volgeling laten (is geven en nemen), (c) rekenschap afleggen en (d) resultaten laten zien. En dat allemaal op basis van reflectie.
1
2. Van groot belang hierbij is te erkennen dat samenleven en organiseren gebaseerd is op verschil maken (oftewel classificeren, indelen, in- en uitsluiten). Juist het verschil levert potentieel toegevoegde waarde op . Verschil wordt geschapen d.m.v. het hanteren van 4 ordeningscriteria (in onderlinge maar wisselende samenhang en gewicht): correspondentie/analogie; complementariteit, contrast en ongelijkheid/hiërarchie. Gegeven is dat we elkaar nodig hebben. De medemens is zowel middel als obstakel (collega is tevens concurrent), Kortom: cooperatie en competitie zijn altijd aanwezig. Een harmonieuze relatie kan ook omslaan in competitie/contrast/conflict (vb. manvrouw verhoudingen: toegevoegde waarde van de vrouw is dat zij kan lopen en liggen, hiermee tevens haar gevaar: ze kan weglopen en dwarsliggen; uiteraard betreft het hier een metafoor van productie en reproductiefuncties van de vrouw) 3. Terugkerend naar noodzaak van het maken van keuzes. Meest problematisch in de context waarin wij opereren is het bepalen van het goede (diversiteit aan visies, belangen en praktijken) welke keuze is productief? 4. Deze keuze/ richting is essentieel voor het (re)vitaliseren van organisaties, het scheppen van (nieuw) elan en zin (als betekenis en als plezier) 5. Revitaliseren doorloopt een standaardpatroon van overlappende maar functioneel onderscheiden fasen: periode van steady state; periode van toegenomen individuele stress; periode van collectieve, culturele ontregeling; periode van revitalisering -waarvan succes afhankelijk is van zes functies: 1. formulering van een code (missie), 2 communicatie, 3. organisatie, 4 adaptatie, 5 (culturele) transformatie en 6. routinisering – en tenslotte periode van de nieuwe steady state. 6. Een leider functioneert altijd in een context bestaande uit verschillende soorten eenheden (maatschappelijke omgeving, taakomgeving, interne organisatieomgeving) en actoren De context is uitermate complex: deze is open, dynamisch gelaagd (op het toneel, tussen de coulissen,en in de kleedkamer gedragen actoren zich anders), multidimensioneel, multi-actor perspectief. 7. De belangrijkste verhouding tussen deze actoren intern is die tussen bestuurder/manager versus professional/uitvoerder. 8. De professional zal altijd streven naar zoveel mogelijk autonomie in de uitvoering van het ‘werk’ , het primaire proces terwijl de manager/bestuurder het secondaire proces via voorwaarden stellend en voorwaarden scheppend aanstuurt, en dus machtsmiddelen hiervoor hanteert. 9. Beiden zijn in zekere zin elkaars tegenspelers hetgeen meer dan eens leidt tot spanningsverhoudingen: de professional moet zijn aanspraak op autonomie legitimeren en de manager zijn aanspraak op het gebruiken van de hem/haar toegekende machtsmiddelen. 10. Van belang zijn dan ook de wederzijdse rolverhoudingen en rolverwachtingen: eigenlijk moeten manager en professional een coalitie aangaan om de taken goed vervuld te krijgen (ze zijn door schaalvergroting en complexiteit immers tot elkaar veroordeeld) 11. Zowel manager als professional werkt vanuit een ‘dubbelstructuur’: de manager is autoriteit en gesprekspartner. Primaire taak van de manager is gelegen in het scheppen van condities zodat anderen hun werk kunnen doen. Hij moet anderen faciliteren en daartoe is hij uitgerust met machtsmiddelen: een hulpeloos iemand kan immers een ander niet ten dienste staan. Hij kan dwingend ingrijpen, maar doet hij dat niet goed of te veel, dan verliest hij zijn gezagsbasis. Maar ook de professional moet twee lastige rollen verenigen: hij weet als expert hoe hij zijn werk moet doen, maar hij heeft belang bij assistentie en hulp van anderen (de manager) om zijn werk goed te kunnen doen. Hij kan zich niet opsluiten in zijn expertrol, hij moet zich manifesteren in zijn rolomgeving met partijen (klant, assistenten, manager). Autisme is m.a.w. geen optie. 12. Er kan een matrix van rolopvattingen worden gemaakt tussen manager en professional: (1) acceptatie, oftewel erkennen dat beider rol verschilt, en dit
2
13.
14.
15.
16.
17.
verschil respecteren en begrijpen; (2) dienstbaarheid, de erkenning door zowel manager als professional dat zij er niet voor zichzelf, ook niet voor elkaar zijn maar voor een ander: de klant, de patiënt, etc..; (3)vertrouwen (waarmee een sfeer van veiligheid wordt geschapen) en (4) commitment (betrokkenheid) Er is hier sprake van oplopende reeks waarbij suggestie wordt gewekt dat commitment tussen partijen het meest positieve effect sorteert. Maar is dat zo (gevaar van ‘ouwe jongens krentenbrood’, belangrijk m.a.w. is die betrokkenheid matter-oriënted of ego-oriënted?), Om de vier R’s te realiseren moet een leider in elk geval een schakelend zingever zijn (schakelen tussen de diversiteit aan visies, belangen, posities en praktijken) Hiertoe hanteert hij als ‘wapen’ verschillende stijlen (bedwelmen: de Vos a la Macchiavelli; en bedreigen, c.q. ondernemen: de leeuw van Macchiavelli en de viriele krachtige ondernemer a la Schumpeter). Hij moet ook voortdurend omgaan met allerlei paradoxale deelactiviteiten: verkennen en beheersen; vernieuwen en regelen, stimuleren en sturen, samenbrengen en presteren (zie H.Aardema: Verbindend leiderschap. Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid Elsevier Overheid, In Axis, 2004). Maar ook de professional hanteert verschillende copingstijlen:beklemtonen autonomie, klagen, onverschilligheid etaleren en tenslotte hybriditeit beklemtonen. M.n. de laatste strategie past bij het aangaan van een coalitie met de bestuurder/manager omdat de professional bereid en in staat is zich te verbinden met de leider/manager. Vertrouwen komt vrijwel altijd naar voren als een fundamentele voorwaarde voor revitalisering en goede rolverhoudingen tussen actoren. Maar vertrouwen is niet een gegeven bij diversiteit, vertrouwen is een te realiseren opdracht. (waarom het risico nemen een andere partij te vertrouwen: geschonken vertrouwen kan immers worden geschonden, door schade en schande wordt men wijs e.d..) Hoe van partijen partners (coalitiegenoten) te maken? Condities hiervoor zijn: a) transparantie, b. continuïteit. c. fairness en d. het bestaan van coördinatiemechanismen om deze eerste 3 condities te laten floreren.
Van groot belang is hierbij organisatiecultuur. In het navolgende worden enkele benaderingen van organisatiecultuur aangestipt. Organisatiecultuur Bij cultuur denken we aan het geheel van min of meer onbewuste vanzelfsprekendheden, ongeschreven regels en procedures, onbenoemde gewoonten die richting en vorm geven aan gedrag met betrekking tot samenwerking tussen organisatiegenoten en met de buitenwereld. Deze criteria gelden meestal niet in dezelfde mate voor de gehele organisatie. Sackmann (1997) benadrukt hoe belangrijk het is om subculturen binnen de organisatie te onderscheiden, zeker wanneer men de organisatiecultuur wil beïnvloeden. Culturen worden zichtbaar in symbolen, mythen en verhalen, in rituelen die pas worden gemist als ze er niet meer zijn, in normen en waarden en gemeenschappelijke opvattingen over wat hoort en wat niet. Harrison (1992) onderscheidt vier archetypen organisatiecultuur. Machtengerichte cultuur De machtengerichte organisatiecultuur is primair georiënteerd op het handhaven van machtsbalansen met de buitenwereld en – in de organisatie – tussen de dominante leider en volgende medewerkers. De organisatie is ingericht volgens de denkbeelden van de centrale leiding. Haar voornaamste zorg bestaat uit het handhaven van de macht, zowel in als buiten de organisatie. Een bedreiging voor deze cultuur wordt gevormd door onzekere leiders. In de heldenverhalen komen woorden als visionair, dogmatisch, pionierend en paternalistisch naar boven en legitimeren daarmee deels het gedrag van de huidige leiders. De omgang van organisatiemedewerkers onderling en de omgang met de buitenwereld wordt in grote mate bepaald door hetgeen vanuit de leiding gegund wordt. De leiders in de
3
organisatie beheersen vaak de besluitvorming. Dit type organisatiecultuur reageert in de regel gemakkelijk op de omgeving. Veel familieondernemingen worden getypeerd door deze cultuurelementen. Het laat zich aanzien dat creativiteit en innovaties hier snel langs de meetlat van bedreigend – niet bedreigend voor de heersende macht wordt gelegd. Hoe sterker de leiders een relatie leggen tussen ‘behoudend ondernemen’ en ‘consolideren van de machtspositie’ des te minder ruimte er zal bestaan voor creativiteit en vernieuwingen omdat ze a priori als een potentiële aantasting van de macht worden gezien. Creativiteit die leidt tot innovaties die de positie van de bestaande leiders versterken, kan rekenen op een warm onthaal. Medewerkers die niet expliciet willen bijdragen aan de bestaande machtsverhoudingen zullen mogelijk anticiperend reageren op deze dynamiek in de mate waarin ze creatieve bijdragen zullen leveren. Rollengerichte organisatiecultuur De rollengerichte organisatiecultuur is gericht op posities van medewerkers in de organisatie. We vinden haar bijvoorbeeld in traditionele fabrieken en bureaucratieën. De organisatie is zo veel mogelijk gericht op het handhaven van orde, rust en duidelijkheid. De voornaamste zorg van alle betrokkenen bestaat uit het naleven van regels en procedures. De grootste bedreiging wordt gevormd door een loketten - en parafenmentaliteit, deze impliceren immers dat het slecht gesteld is met naleving van regels. De heldenverhalen gaan over proceduretrouw, loyaliteit en bescheidenheid. De onderlinge omgang van medewerkers wordt bepaald door formele (hiërarchische) gezagslijnen en in de besluitvorming ligt het accent op het naleven van regels. Dit type cultuur reageert in de regel moeizaam op de omgeving als deze om een flexibele opstelling vraagt. Creativiteit, als voorwaarde voor innovatie, laat zich slecht inkaderen of stroomlijnen door regels en procedures. Creatieve bijdragen zullen in deze cultuur niet snel de ruimte krijgen en op gespannen voet staan met hetgeen van waarde lijkt binnen de organisatiecultuur. Takengerichte cultuur In de takengerichte organisatiecultuur ligt het accent op de uitvoering van taken overeenkomstig de wensen van de cliënt. De organisatie is gefocust op de doelmatige bundeling van kennis en kunde. De grootste zorg is of het resultaat conform de afspraak met de cliënt zal worden geleverd. Als bedreigend worden twee uitersten van dezelfde dimensie ervaren; de mentaliteit van 'goed is nog niet goed genoeg' en het risico dat zaken slordig worden afgewerkt. Het profiel van de held in de verhalen wordt gekenmerkt door begrippen als multidisciplinair, resultaat– en klantgericht, praktisch en doener. De onderlinge omgang van medewerkers wordt bepaald door de inzet van personen met de juiste kennis en kunde op het juiste moment om de klus te klaren. In de besluitvorming ligt het accent op 'wat is nodig voor snelle resultaten'. Deze cultuur reageert ad rem en als vanzelf op de omgeving. Voor wat betreft creativiteit lijkt een dergelijke cultuur ruimte te bieden, maar dan moet er wel een duidelijke toegevoegde waarde vanuit gaan met betrekking tot de kwaliteit van de uitvoering. Ook roept deze cultuur het beeld op dat creativiteit die leidt tot innovaties met een short term to market de absolute voorkeur geniet. Personengerichte cultuur De personengerichte organisatiecultuur stelt individuele personen centraal en is te vinden in organisaties met hoogopgeleide professionals zoals, bijvoorbeeld, in maatschappen van medisch specialisten. De organisatie is gericht op de ondersteuning van onderscheidend talent. De eerste zorg vindt men dan ook in de instandhouding van uniciteit. De grootste bedreiging wordt gevormd door een te grote omvang; daardoor dreigen de onderdelen teveel te gaan opereren als 'los zand'. Het profiel van de held wordt gevormd door trefwoorden als
4
autoriteit, schaars specialisme en vakinhoudelijk gedreven. De onderlinge omgang wordt bepaald door de noodzaak tot overleg. Het accent in de besluitvorming ligt op het bereiken van consensus en geeft derhalve veel macht aan de individuele leden. Dit type cultuur reageert onvoorspelbaar op de omgeving. Creativiteit en innovatie kunnen wellicht rekenen op positieve aandacht als het de vooraanstaande individuele leden van de organisatie verder helpt. Willen creativiteit en innovatie op erkenning rekenen, dan dient de professie er ontegenzeggelijk mee gediend te zijn. Typologieën zijn vaak beschrijvingen van min of meer extreme situaties. Wellicht is het in dit verband dan ook verstandig om te bedenken dat organisatieculturen in werkelijkheid vaak minder uitgesproken zijn en vaak mengvormen van deze typologieën behelzen. Het is denkbaar dat juist die organisaties die uit mengvormen bestaan of een meer gematigde cultuur kennen, beter geëquipeerd zijn voor het benutten van de aanwezige creativiteit en het komen tot innovatie. Daarnaast is het denkbaar dat organisaties die op speelse wijze weten om te gaan met tegenstrijdigheden juist een kenmerk van creatief – of innovatief potentieel bezitten. Typering van organisatiecultuur Een typering van organisatiecultuur aan de hand van verschillende dimensies vinden we bij Quinn en Rohrbaugh (1983). Zij onderscheidden vier dimensies waarlangs een bedrijfscultuur in kaart gebracht kan worden. Die dimensies zijn respectievelijk mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. In een Mensgerichte organisatie staan medewerkers centraal; zo wordt er gelet op de ontwikkelingsmogelijkheden, de beoordelingssystematiek, acceptatie van gedrag, opleidingsmogelijkheden en sociale ‘events’. Is de organisatie sterk Resultaat gericht dan staat het eindproduct centraal; er wordt aandacht besteed aan targets, kwaliteit en efficiency en effectiviteit. Een Beheers gerichte organisatie legt de nadruk op regels en procedures; de naleving en het bewaken ervan, vergaderingen en het hiërarchisch organiseren. In de Innovatie gerichte organisatie worden veel nieuwe producten of diensten ontwikkeld. Men houdt zich bezig met het stimuleren van deze ontwikkelingen, heeft aandacht voor kwaliteit en kwantiteit van innovaties, kent vaak een researchafdeling en heeft een sterke marktoriëntatie. Het model is door Quinn verder ontwikkeld. Er worden dan vier typen organisatiecultuur onderscheiden: De familiecultuur; een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid. De adhocratie cultuur; een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit, De hiërarchische cultuur; een organisatie die zich richt op goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. En de marktcultuur; een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Organisaties die gekenmerkt worden door een cultuur waarin marktgerichtheid of de kwaliteit van de producten of dienstverlening centraal staat, lijken op basis van hun oriëntatie meer afhankelijk te zijn van vernieuwing en zullen dientengevolge meer ruimte moeten bieden aan creativiteit. Of dat ook werkelijk het geval is, wordt niet expliciet duidelijk in deze typologieën. Met andere woorden, er wordt niet gesproken van een helder verband tussen de cultuurgebonden, inherente noodzaak tot vernieuwing en het daadwerkelijk meer sturen op en ruimte geven aan creativiteit in relatie tot culturen waarin de oriëntatie anders is. Er lijkt vooralsnog weinig bewijs te zijn voor de stelling dat de cultuur van een organisatie, in weerwil van de beelden die het oproept, ook aantoonbaar bepalend is voor de mate van creativiteit die het voortbrengt. Organisaties die afhankelijk zijn van creativiteit om snel te kunnen vernieuwen, kunnen ook gebruik
5
maken van externe creativiteit. Dit zegt echter weinig over de creativiteit die in de organisatie aanwezig is of over de wijze waarop deze gefaciliteerd wordt. Leiderschap en organisatiecultuur
Stijl van de ‘Leading Coalition’ structureren protocolleren borgen
aanjagen focussen hervormen
beheren onderhouden consolideren
ontwikkelen pionieren verbinden
Uitgaande van Quinn is per kwadrant een volgende leiderschapstypering te onderscheiden: Ontwikkelen Als een organisatie vanwege haar zakelijke ambities moet functioneren in het bedrijfsklimaat van pionieren, dan vraagt de strategische opgave vooral het aanjagen van de pioniersgeest. Hierbij past een leiderschapsstijl met een relatiegerichte oriëntatie vanuit een extern perspectief. De leider is visionair met externe focus aan de zachte kant: gericht op flexibiliteit en op relaties. Het bijpassende leiderschapscredo klinkt als volgt: ‘Ik richt mij op de dynamiek en op relaties, positief en enthousiast. Ik heb weinig op met regels, routine en praktische details. Ik hou ervan om met allerlei mensen contact te leggen, hen te inspireren en mee te krijgen, Ik hecht aan teamspirit, beweging en de energie om samen nieuwe ideeën neer te zetten. In het werk zorg ik voor motivatie, een positieve sfeer en verbinding tussen binnen- en buitenwereld. De essentie van leidinggeven is voor mij het inspireren van mensen tot een innoverende dynamiek. Ik hou niet van pietluttigheid of bureaucratische structuren.’ Vormen Als een organisatie zich vanwege haar ambities een strategische opgave heeft van groeien: alert ondernemen, met een sterke focus op de markt maar wel met nadruk op rendement en resultaten. Voor een pioniersorganisatie is hiervoor een stabiliseringsoperatie noodzakelijk. Hierbij past een leiderschapsstijl met resultaatgerichte oriëntatie met extern perspectief. De leider is visionair met externe focus aan de harde kant, gericht op controle en resultaten.
6
Het bijpassende leiderschapscredo klinkt als volgt: ‘Ik richt mij op de resultaten en het rendement, gedreven en doelgericht. Ik heb weinig oog voor tradities, gewoonten en gevoeligheden. Ik hou ervan om de lat hoog te leggen, besluiten te nemen en te scoren, en ik hecht aan ambitie, mensen die hun verantwoordelijkheid nemen en ervoor gaan. In het werk zorg ik voor focus, drive en de slagvaardigheid om prestaties te kunnen leveren. De essentie van leiding is voor mij het voortouw nemen en vastberaden sturen op resultaat. Ik hou niet van gezeur, getalm en gemillimeter.’ Structureren Bij structureren zal de strategische opgave bestaan uit stabiliseren: op hoofdlijnen structuur aanbrengen, of consolideren: gedetailleerd doorstructureren op alle werkprocessen. Het gaat om meer stabiliteit en controle op de processen. Consolideren gaat echter verder door in het intern perspectief dan stabiliseren. Hierbij past een leiderschapsstijl met resultaatgerichte oriëntatie vanuit intern perspectief. De leider heeft een interne focus aan de harde kant: gericht op controle en resultaten. Het bijpassende leiderschapscredo klinkt dan als volgt: ‘Ik richt mij op stabiliteit en concrete output, analytisch en objectief. Voor menselijke factoren en dynamieken heb ik niet zoveel oog. Ik hou ervan om zaken te verbeteren, structuur aan te brengen, processen te borgen en hecht aan een onafhankelijke, logische analyse en duidelijkheid in normen en doelstellingen. In het werk zorg ik voor systematiek en heb oog voor de details. De essentie van leiding is het overzien van de juiste stappen om tot gestelde doelen te komen. Ik hou niet van onverwachte en ondoordachte ad-hocacties.’ Onderhouden Bij onderhouden bestaat de ambities van een organisatie vragen om het bedrijfsklimaat gericht op beheren. De focus ligt in dat geval op een correcte en loyale uitvoering van alle taken. Soms zien we een (wellicht onuitgesproken) neiging tot het maskeren van problemen of het toedekken van potentiële conflictsituaties, de strategisch opgave beschermen. Hierbij past een leiderschapsstijl met relatiegerichte oriëntatie vanuit intern perspectief De leider heeft een interne focus aan de zachte kant: gericht op flexibiliteit en relaties. Het bijpassende leiderschapscredo klinkt als volgt: ‘Ik richt mij op stabiliteit en menselijke relaties, met geduld en gevoel. Ik heb niet zoveel met grootspraak en revolutionaire ambities. Ik hou ervan om te zorgen dat de zaken op orde en in goede staat blijvenen hecht aan goede persoonlijke relaties en harmonie, zodat ieder tot zijn recht kan komen. In het werk zorg ik voor kalmte en begrip, en ik heb oog voor de persoon. De essentie van leiding is voor mij het begeleiden van mensen in het ontwikkelen van hun vermogens. Ik hou niet van harde confrontaties of botte ingrepen.’ Tot slot: er zijn vele boeken geschreven over goed leiderschap. Zoveel dat het duidelijk mag zijn dat we het ook niet echt weten. Aandacht, luisteren, trouw aan jezelf en de toegevoegde waarde van de organisatie in evenwicht brengen met de strategische opgave van de organisatie zijn sleutelwoorden voor “leiderschap in evenwicht”.
7
