Executive Briefing
SAMENSPEL VAN CIO EN CMO IT als strategische sleutel om dichter bij de klant te komen
”Gentlemen, de tevredenheid van uw klanten neemt steeds verder af, uw marktaandeel krimpt en uw aan delenkoers zakt steeds verder weg.“ Dat schreef blogger Jeff Jarvis aan computerfabrikant Dell. Jarvis had een aantal maanden eerder in zijn blog zijn frustratie geuit over de klantenservice en de product en van Dell. Maar Dell negeerde hem. De blogger zag hoe zijn kritiek zich verspreidde en steeds meer klanten inspireerde om melding te maken van vergelijkbare ervaringen. Uiteindelijk berichtten de massamedia over het zwijgen van Dell en schreef Jarvis zijn scherpe analyse in de vorm van een open brief aan de baas van Dell. Toen pas drong het tot Dell door dat hun imago meer schade opliep met elke dag dat de kritiek onbeantwoord op het internet stond. Dat was in 2005. Dell heeft zijn lesje geleerd. Het bedrijf voerde een complete reorganisatie door van zijn klant com municatie. Tegenwoordig speurt het bedrijf intensief alle social-mediakanalen af, van Facebook tot Twitter, biedt daar een klantenservice aan en nodigt klanten zelfs uit om op het platform ”Idea Storm“ verbete ringsvoorstellen te doen voor producten van Dell. Dell heeft begrepen dat communicatie op het inter net een bron is voor kennis over zijn klanten. Winter sportmerk Rossignol gaat een stap verder en heeft voor zijn klanten een verrassende service ontwik keld, die bovendien gebruiksgegevens van de klan ten oplevert. Daarvoor heeft het Franse bedrijf een
app ontwikkeld waarmee skiërs en snowboarders hun afdalingen opslaan en die op Facebook en Twitter kunnen delen met andere skiliefhebbers. Rossignol zelf kan de wintersporters tips geven over hun ski- en snowboardgedrag – en krijgt in ruil informatie van ge bruikers die nuttig is voor het verbeteren van bestaan de producten en het ontwikkelen van nieuwe. Zo be spaart Rossignol zichzelf duur marktonderzoek door handig gebruik te maken van sociale media. De anarchie van informatie schudt bedrijven wakker Deze voorbeelden zijn het bewijs: de relatie met de klant is volledig veranderd. Waar ondernemingen voorheen zelf besloten welke informatie ze open baar wilden maken, creëert het internet tegenwoor dig een radicale transparantie. Klanten kunnen infor matie vinden, vergelijken en uitwisselen. Tegelijk zijn consumenten wereldwijd eraan gewend geraakt pro ducten thuis te bestellen vanaf hun pc – of onderweg met een mobiel apparaat, altijd en overal. Deze mate van transparantie en beschikbaarheid van producten is ongeëvenaard. Het contact tussen klant en onderneming wordt steeds sneller en directer. Om met de vereiste snelheid te kunnen reageren op markttrends en zo dicht mogelijk bij de klant te zijn, is een evolutionaire ontwikkeling van de IT niet voldoen de. Die moet zich veel meer gaan richten op sleutel technologieën. Volgens bijna alle analisten behoren 1
daartoe de disruptieve technologieën cloud compu ting, big data, mobility en collaboration, evenals het overkoepelende thema veiligheid. Op deze gebieden is transformatie de sleutel tot succes.
gische doelen van de onderneming, waarbij nabij heid van de klant centraal staat. De kerncompetenties van de IT verschuiven naar de afdelingen
Marketing klimt op naar eredivisie van de IT Het doelgericht inzetten van technologieën is dus bepalend om klanten nauw aan zich te kunnen bin den. Zo moet bijvoorbeeld marketing als belangrijkste interface met de klant enorme hoeveelhe den klantgegevens verwerken en de effectiviteit van bijvoorbeeld campagnes op social media kun nen meten. Wil een bedrijf daar snel op te kunnen inspringen (zie het voorbeeld van Dell), dan is het bovendien cruciaal om in realtime uit deze gege vens belangrijke informatie te destilleren. Dat heeft gevolgen voor de bedrijfs-IT, de budget ten en niet in de laatste plaats voor de verantwoor delijkheid daarvoor. Volgens IDC zijn hoofden van afdelingen tegenwoordig al rechtstreeks betrokken bij bijna 60 procent van de IT-investeringen, bij een kwart van deze uitgaven zijn ze zelfs de besluitvor mer. Een daarvan is de Chief Marketing Officer (CMO). ”Marketing begint zich nog maar net te ont wikkelen tot een datagedreven afdeling in een on derneming“, zegt Rich Vancil, analist bij IDC. En cloud computing maakt het de IT-afdeling ex tra moeilijk: het feit dat software uit de cloud, met name Software as a Service (SaaS), zo een voudig beschikbaar is, maakt het voor elke mana ger – en daarmee ook voor de CMO – eenvoudig om buiten de CIO om software aan te schaffen en in te zetten. Nog afgezien van het gratis aanbod is er ook geld voor betaalde SaaS-oplossingen: volgens een onderzoek van Dr. Bergmann & Dr. Rohde Consulting Group (BRCG) ligt 44% van het budget voor de oplossing van bedrijfsmatige uit dagingen bij de afdelingen en niet meer dan 14 procent van de projecten wordt rechtstreeks uit het IT-budget betaald. Slecht nieuws voor de CIO. Hij moet er rekening mee houden dat deze oplossingen slechts matig en deels helemaal niet zijn geïntegreerd in de be staande IT-omgeving en een gevaar vormen voor de veiligheid van gegevens. Alleen al vanwege deze bedreiging is het zaak voor de CIO om in actie te komen. Want ongeacht wie zich met de IT bemoeit: uiteindelijk is het de CIO die ter verantwoording wordt geroepen. Daarom zou hij moeten zoeken naar manieren om het bovenliggende doel te dienen: samen met de afdelingen werken aan de strate
Afdelingen moeten in het vereiste tempo reageren op de eisen van de markt. Dat wil zeggen: de IT moet beginnen aan de transformatie naar de disruptieve sleuteltechnologieën cloud computing, big data, mobility en collaboration. Ook omdat dit mogelijk heden biedt voor de CIO en de IT: zij kunnen zich opnieuw positioneren – weg van hun traditionele rol als opdrachtnemer van marketing, sales of HR, en meer als strategische partner, architect van het ITlandschap en drijfveer van de business. De uitdaging luidt: concepten, programma‘s en methoden ont wikkelen die de vraag naar meer informatie van bijvoorbeeld marketing en de nabijheid tot de klant en de markt überhaupt mogelijk maken. Via cloud services zijn gegevens vanuit het web en vanuit databanken samen te voegen en te analyse ren – gecombineerd met big data-technologieën die ook beschikbaar zijn als professionele service. En dat alles in een duizelingwekkende vaart: binnen enkele minuten in plaats van de uren of dagen van weleer. In de ”Age of the User” is het voor het hoofd IT daarom absoluut noodzakelijk nauw samen te werken met de afdelingen. Die verwachten toepas singen die snel te begrijpen, gebruiksvriendelijk en voor ieder toegankelijk zijn. Hun cloud-toepassingen – zoals CRM-oplossingen of opslagruimte – schaffen ze zelfs via internet zelf aan, zonder IT-collega‘s te raadplegen. Dat raakt de CIO‘s in het hart van hun taakgebied. En dat terwijl hun functie nu belangrijker is dan ooit: op het raakvlak tussen business en veilige maar uiterst beschikbare techniek komt de kennis van de ICT-ex pert volledig tot zijn recht. Alleen dankzij hen komen we dichter bij de klant op een manier die voldoet aan de compliance-eisen – dus Sharepoint in plaats van Dropbox, en Webex in plaats van Skype. Het integreren van smartphones en tablets in bedrijfs processen maakt het noodzakelijk dat deze appara ten en bedrijfssystemen veilig te beheren zijn (Mobile Device Management), ook met het oog op Bring Your Own Device (BYOD). Alleen de IT-experts binnen het bedrijf beschikken over de kennis hoe bedrijfstoepassingen naar de cloud verhuisd kunnen worden en bestaande systemen uit gebreid kunnen worden met cloud resources. Alleen de data-analisten zijn in staat enorme hoeveel 2
heden nieuwe, meestal ongestructureerde gege vens uit de social-mediakanalen te verwerken en te combineren om vragen als deze te beantwoorden: Welke producten willen onze klanten in de toe komst van ons? Welke nieuwe ontwikkelingen worden verwacht? Welke diensten moeten wij daar voor leveren? Hoe de IT de transformatie naar de cloud bewerk stelligt, hoe het de mobilisering van de bedrijfs processen begeleidt en hoe het de nieuwe communicatiekanalen integreert, bepaalt of de IT kan uitgroeien tot een drijvende kracht voor inno vatie of juist een belemmerend blok wordt aan het spreekwoordelijke zakelijk been. Elkaar benaderen: focussen op gemeenschappelijke doelen Hoe beoordelen de CIO en CMO de nabijheid tot de klant op dit moment? Een kwantitatieve analyse van Karmasin Motivforschung in opdracht van T-Systems Austria levert interessante details over de diverse zienswijzen. Hoe dicht de IT inmiddels bij de klant staat – daarover lopen de meningen uiteen. Van de IT-chefs beweerde ongeveer 80 procent dat de IT inmiddels iets meer of veel meer op de klant georiënteerd is. Volgens het onderzoek van Karmasin denkt echter slechts ongeveer de helft van de CMO‘s hetzelfde. Dat bevestigt dat afdelingen gewoon dichter op hun taken zitten. Het laat echter ook zien dat de dialoog tussen CIO en CMO nog niet goed genoeg is. Ze weten nog onvoldoende van elkaar en werken vaak nog niet samen aan het strategische doel van nabij- heid van de klant. Waar wringt de marketing-schoen het meest? Aller-eerst beoordelen CIO‘s het nut van IT-toe passingen in de afdelingen vaak op dezelfde manier als de collega‘s uit de marketing: volgens Karmasin zijn zowel CIO‘s als CMO‘s het erover eens dat IT-toepassingen helpen meer informatie over de klanten te vergaren en de dialoog met de klant gaande te houden. CMO‘s willen graag nauwkeurigere kengetallen De meningen lopen echter uiteen als CIO en CMO hun oordeel geven over nauwkeurigheid en trans parantie: veel CIO‘s weten zeker dat de beschikbare toepassingen nu al de nauwkeurigere kengetallen leveren en bijdragen aan meer transparantie. Aanzienlijk minder marketing-managers delen dat
standpunt. Dat wijst erop dat de IT er hier nog een schepje bovenop kan doen. Dat geldt met name bij campagnes. Hier staat het hoofd marketing altijd onder druk om het nut, de Return on Investment, te bewijzen – meestal geen sinecure, zoals IDCanalist Rich Vancil vertelt. Welke argumenten halen CIO en CMO aan als ze ge loven dat de IT nog niet voor voldoende nabijheid van de klant zorgt binnen de onderneming? Als er gebrek is aan toegang tot klantgegevens of dat slechts in beperkte mate mogelijk is, dan ligt dat wat veel marketing-chefs betreft aan ontbrekende ana lysetools. Maar een op de vier CIO‘s is het daarmee eens. Ook denken enkele CMO‘s dat IT systemen in compatibel zijn als analysemogelijkheden ontbreken. Geen enkele CIO deelt die mening. Vanuit zijn positie geven de afdelingen vaak geen eisen aan of formule ren ze onduidelijk. Hier wordt wederom duidelijk dat de dialoog nog niet voldoende op gang is gekomen. Weg uit de comfortzone: nauwer contact is onvermijdelijk Afdelingen hoeven niet zelf IT-kennis op te bouwen, maar de vertaling van eisen vanuit zakelijk perspec tief naar eisen aan de IT moet functioneren – en dat gaat alleen via voldoende dialoog en een gemeen schappelijke taal. De afgelopen jaren werden IT-verantwoordelijken van alle kanten bekritiseerd omdat ze met technische vak begrippen zouden strooien in plaats van de ”taal van de business” te spreken. Op dezelfde manier zou te genwoordig beweerd kunnen worden: de CMO moet zijn marketingtaal begrijpelijk maken voor de IT-manager en de CIO moet zijn IT-strategie vertalen voor de marketingverantwoordelijke. Voor Joseph Pucciarelli, hoofd IT-, financiële- en bedrijfsstrate gieën bij IDG, hoort daarom ook het rechtstreekse contact, de persoonlijke relatie tussen CIO en CMO en hun betreffende teams op de agenda van beide besluitvormers. Om de communicatie te versterken zou het tegelijk nuttig zijn om te zien waar de ander zich mee be zighoudt en hoe hij daarbij te werk gaat. Zo is een voudiger te begrijpen waarom de ander iets precies zo doet zoals hij het doet. Cultuurshock verlichten: fijngevoeligheid ontwikkelen voor verschillen Marketing-besluitvormers willen strategische doelen bereiken: nieuwe producten lanceren, met marketing 3
campagnes de omzet aanzwengelen – en als basis daarvoor moeten ze hun kennis over klanten vergro ten. Daarom is de CMO al langere tijd gewend te wer ken met data uit externe bronnen, aldus Pucciarelli. Soms begeeft de CMO zich dan ook wel eens in grijs gebied, waar niet helemaal duidelijk is aan wie welke gegevens precies toebehoren en wie daarop toeziet. Dat de CMO op een ware schat zit en beschikt over gigantische hoeveelheden ”primaire data”, zal hem in het beste geval duidelijk zijn. Dat het nu echter met de ondersteuning van de technologie mogelijk is deze schat snel, nauwkeurig en voor een gunstige prijs op te graven, is voor bijna alle CMO‘s iets nieuws. IT is voor CMO‘s juist een middel tot een doel – een middel dat ze pragmatisch inzetten. Dat wil zeggen: als de inzet van alle mogelijke mobiele apparaten, misschien ook in particulier bezit van de medewer kers – Bring your own Device – of onveilige consu mer tools zoals gratis data-opslag op internet gezien vanuit de positie van de marketingverantwoorde lijken voordelen beloven, dan worden ze gebruikt, aldus Frank Heuer, analist bij de Experton Group. En wel zonder de IT om toestemming te vragen. Marketing staat immers vaak onder tijdsdruk. En de CMO‘s zijn – net als veel andere medewerkers – het gebruik van eenvoudig te verkrijgen en te be dienen tools gewend vanuit hun privéleven en willen daarom ook op professioneel vlak tools inzetten die net zo eenvoudig te gebruiken zijn. En dus schaffen ze deze net zo snel aan als in hun privéleven. De CIO houdt het grote geheel in het oog Gezien vanuit de CIO‘s stelt de marketingafdeling zo het bedrijf bloot aan gevaren: in zijn enthousias me voor innovatieve oplossingen brengt marketing ook toepassingen het bedrijfsnetwerk binnen die vanuit de CIO gezien niet uitgerijpt en onveilig zijn, aldus Pucciarelli. Voor de IT-chef werpt deze ontwikkeling de vraag op hoe hij nog de veiligheid van de gegevens kan waarborgen en of het bedrijf rechtszeker handelt. ”Wat betekent het vanuit governance standpunt als interne gegevens worden vermengd met externe, en hoe kan een internationaal bedrijf de verschillende regelgevingen in meerdere landen in acht nemen?“, waarmee Pucciarelli mogelijke probleemgebieden aangeeft. De CMO kan de CIO daarom gemakkelijk als een blok aan zijn been beschouwen, die vast houdt aan rigide regels, observeert Heuer van de Experton Group.
Veel CMO‘s denken ook dat IT-managers zich voor namelijk bezighouden met innovaties. Maar net als voorheen gebruiken CIO‘s het grootste deel van hun budget voor het draaiende houden van de IT-activi teiten. Deze activiteiten verschuiven echter door de ontwikkeling van de cloud-technologie steeds meer naar buiten en ook richting de afdelingen die steeds vaker zelf de inzet van IT verantwoorden. De CIO is nodig als IT-architect en strateeg Hoewel de invloed van de afdelingen groeit, heeft elke onderneming een CIO nodig – meent Mike Cooke, bedrijfsconsultant bij Booz. Cooke heeft meegewerkt aan een analyse van Booz met de veelzeggende titel ”The Death of Traditional IT”. Het wordt de taak van de CIO om IT-richtlijnen te ontwikkelen voor het hele bedrijf en deze te vertalen naar de afdelingen. Daarom gaan CIO‘s de rol spelen van een businessarchitect en van oplossings- en data-architect, aldus Cooke. Bovendien is hij de enige die de nieuwe oplossingen in de bestaande IT kan integreren en de transformatie naar bijv. de cloud kan realiseren. CIO‘s kunnen zich daarbij opstellen als strategische partner van de afdelingen en een nieuw paradigma creëren: gegevens zijn belangrijker dan applicaties. Waar het er voorheen om ging, processen en appli caties te standaardiseren, luidt nu het nieuwe doel: snel en intelligent analyseren en gebruiken van de hoeveelheden data. De analisten van Booz gaan ook er niet van uit, dat alle besluitvormers in de afdelingen al over de nodige IT-kennis beschikken. IT-chefs moeten daarom aller eerst onderzoeken waar de afdelingen staan en in hoeverre ze zelfstandig kunnen beschikken over IToplossingen. Gezamenlijk dichter bij de klant komen Het Brits-Nederlandse levensmiddelenconcern Unilever toont aan wat een nauwe samenwerking tussen CIO en CMO tot stand brengt. Om vooruit gang te boeken op zijn weg naar een wereldwijde onderneming, had Unilever realtime gegevens nodig. Het doel was om vanuit een wereldwijd standpunt gefundeerde beslissingen te kunnen nemen. Een van de drijvende krachten daarbij was marketing, dat het grensoverschrijdende marktsucces snel moest analyseren, zoals het magazine van T-Systems ”11 von uns” vermeldt. ”Een groot obstakel was daarbij dat de gegevens lo kaal en regionaal waren opgeslagen“, vertelt Willem 4
Eelman, CIO bij Unilever. ”Daarom besloten wij alle gegevens in een wereldwijde Enterprise Data Ware house (EDW) onder te brengen en de data-invoer van onze interne kernsystemen te automatiseren.“ In het eindstadium zal het data warehouse meer dan 200 terabyte bevatten. Verder investeerde Unilever in een business intelli gence systeem om grote hoeveelheden externe gegevens te kunnen analyseren. Daarvoor werden bijvoorbeeld de elektronische gegevens van klanten uit de wereldwijde point of sales geïntegreerd. ”Daardoor zijn wij nu in staat wereldwijd heel dicht bij de klant te staan“, legt Eelman uit. ”En zo kunnen wij de toekomst van de detailhandel vormgeven van uit het perspectief van de consument en de klant.“
er slechts enkele technologische innovaties plaats vonden en voornamelijk werd gefocust op kosten verlaging, outsourcing en sturing. Maar de afgelopen achttien maanden hebben digitale technologieën zoals mobile, big data/analytics, social en cloud in de ogen van managers een keerpunt bereikt, die de kijk op de bedrijfsmatige en technische context van IT verandert.“ * Daarmee neemt de druk op CIO‘s toe. Zij moeten hun IT verder ontwikkelen – zich puur concentreren op kos tenverlaging is een doodlopende weg. De moderne CIO denkt erover na hoe hij door innova-ties en vereenvoudigde processen toegevoegde waarde kan bieden. Hij zoekt naar nieuwe IT-gedreven bedrijfsmodellen en zelfs naar nieuwe bronnen van inkomsten.
De CIO op weg naar bedrijfsarchitect Volgens het actuele ”CIO Agenda”-onderzoek van Gartner hebben CIO‘s ”de afgelopen tien jaar voor namelijk de IT-activiteiten veiliggesteld – in een we reld waarin de IT-budgetten doorgaans krap waren,
De CIO moet daarom een technologievisie ontwik kelen – gebaseerd op de doelstellingen van de onderneming. Want moderne ondernemingen heb ben een strategie nodig voor het integreren van IT in hun waardeketen.
©IDG Business Media GmbH, Duitsland 7/2013 * Gartner, ”Hunting and Harvesting in a Digital World: Insights From the 2013 Gartner CIO Agenda Report”, januari 2013
5
