Samen maken we het beter

Samen maken we het beter Jaarverslag 2013

Jaarverslag Coöperatie Wigo4it U.A. Verslagjaar 2013 Inhoud Jaarverslag ............................................................................................................................................................. 3 Samen maken we het beter! .............................................................................................................................. 4 Onze resultaten ................................................................................................................................................. 5 Ontwikkelagenda 2013 ............................................................................................................................................. 5 Wijzigingsketen......................................................................................................................................................... 5 SLA-dienstverlening.................................................................................................................................................. 6

Uitvoering en samenwerking ............................................................................................................................. 7 Verbinden van vraag een aanbod ............................................................................................................................. 7 Ontwikkelen in sprints ............................................................................................................................................... 7 Infrastructuur end to end ........................................................................................................................................... 8

Bedrijfsvoering en organisatie ........................................................................................................................... 9 Sociaal jaarverslag .......................................................................................................................................... 11 Resultaat ......................................................................................................................................................... 12 Vooruitblik 2014 ............................................................................................................................................... 13

© Wigo4it Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, daaronder mede begrepen gehele of gedeeltelijke bewerking van het werk, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Wigo4it.

Jaarverslag Wigo4it 2013

2

Jaarverslag


3

Samen maken we het beter! Ons jaarplan, en de aanpak voor de organisatie in 2013, had als motto Samen maken we het beter! Nu we het jaarverslag over 2013 presenteren, is het niet meer dan logisch om onszelf de vraag te stellen: hebben we het in het afgelopen jaar beter gemaakt? Eerste vraag is: hoe ervoeren de G4, als onze klanten/opdrachtgevers, ons in het afgelopen jaar. De score in ons klanttevredenheidsonderzoek van januari 2013 was 5,0. De respons op de meting van begin 2014 is helaas zo laag, dat er geen betrouwbaar eindcijfer uitkomt. In zichzelf vatten we dat als een indicatie op dat de klant niet tevreden is. Het gesprek hierover zullen we uiteraard oppakken en voortzetten. De G4-demandmanager is daarin een belangrijke linking pin. Ons eigen antwoord op de vraag is genuanceerd. In ons jaarplan gaven we aan dat onze inzet in 2013 gericht is op het uitvoeren van vernieuwingsprojecten (waarmee ook de eerste stappen naar een service georiënteerde architectuur worden gezet) en het verder verbeteren van de efficiency en de klantgerichtheid van Wigo4it. Beide sporen zijn essentieel voor de klanten van Wigo4it. Wat betreft de vernieuwingsprojecten springt GALO eruit. DWI Amsterdam heeft de primeur binnen de G4 en in heel Nederland op het geautomatiseerd afhandelen van een WWB-uitkeringsaanvraag. Een hoogtepunt waar de G4 en Wigo4it met elkaar gepast trots op mogen zijn. In het project Werkgeversbenadering en Matching werd een reeks kleine verbeteringen gerealiseerd, waardoor het matchingsproces aanzienlijk aan kwaliteit en snelheid heeft gewonnen. Deze successen zijn te danken aan een verbeterde samenwerking met de G4, waaraan onder andere de nieuwe afdeling Regie een actieve bijdrage heeft geleverd. Ook de achtereenvolgende G4-demandmanagers die in 2013 actief waren, hebben het samenspel op een hoger plan gebracht. Maar we zijn er nog zeker niet. In het projectportfoliomanagement (van demand naar supply) moeten nog forse stappen worden gezet. Bij het ontwikkelproces van Socrates heeft de overgang naar de Scrummethodiek duidelijk vruchten afgeworpen. De kwaliteit van de opgeleverde code is verbeterd, de doorlooptijd is korter en we zitten veel dichter op de klantvraag. Samen met de optimalisering van de wijzigingsketen zijn er zo mooie stappen gezet in het proces van ontwikkeling van software. Bij de SLA-dienstverlening is het paradoxale, dat de scores op de afgesproken normen grotendeels op groen stonden, en er tegelijkertijd in enkele steden forse problemen optraden met de performance van de applicaties. Monitoring en sturing van de hele keten (en werken met indicatoren die veel dichter op de klantbeleving zitten) is noodzakelijk om werkelijk in control te komen. Naast deze dagelijkse ‘business’ hebben we in 2013 stevig ingezet op de verhuizing naar Stichthage op 1 oktober en ons nieuwe concept van samenwerken. Van tevoren konden we niet voorzien dat dat zoveel tijd en energie zou vragen, maar we zijn trots op het resultaat. We creëerden een ontmoetings- en samenwerkingsomgeving, waarvan we de spin-off zowel intern als met de G4 waarnemen. Tegelijk beseffen we dat onze reis naar anders werken en optimaal gebruik maken van alle mogelijkheden nog maar aan het begin staat. En misschien symboliseert de verhuizing goed hoe we terugkijken op 2013. Hard werken, onvoorziene tegenslagen, mijlpalen waar we trots op zijn, leren van wat beter kan en moet. Zo gaan we ook 2014 in. Tom van Noort, directeur Wigo4it


4

Onze resultaten Ontwikkelagenda 2013 De Ontwikkelagenda is een centraal instrument om de vraag van de G4 van het optimale ICT-aanbod te voorzien. Nadat de agenda in het eerste kwartaal was vastgesteld, kwam de uitvoering van projecten in het tweede kwartaal op gang. Wel lag het tempo waarin bouwopdrachten richting de verschillende leveranciers worden uitgezet, nog te laag. Belangrijkste oorzaken zijn de snelheid van de afstemmingsprocessen binnen de governance en de beschikbaarheid van resources; voor veel projecten moet een beroep worden gedaan op dezelfde medewerkers, uit de G4 en van Wigo4it. Hoogtepunt was zonder twijfel de live-gang in het derde kwartaal van GALO in Amsterdam, en enige tijd later in Utrecht. Voor het eerst in Nederland worden WWB-aanvragen volledig automatisch afgehandeld. Zowel vanuit de keten als vanuit andere gemeenten is belangstelling voor wat G4 en Wigo4it tot stand hebben gebracht. Onder de vlag van GALO, maar als afzonderlijk project, werd het nieuwe G4 e-WWB formulier ontwikkeld. Bij uitstek was in dit project de weerbarstigheid van de samenwerking met het UWV zichtbaar. De G4 besloten om realisatie door het UWV te stoppen en in te zetten op het realiseren van een eigen oplossing. Binnen het project Werkgeversbenadering en Matching werd in het ‘korte termijn spoor’ in RMW de gebruikersinterface gestroomlijnd (minder navigatie). Door frequentere verwerking van vacatures van UWV in RMW kunnen de G4 over actuelere vacaturegegevens beschikken. De matching daarvan met werkzoekenden werd verbeterd. Elk van de G4 heeft een eigen regionale context van samenwerking met buurgemeenten. In Rotterdam stond een ‘meergemeentenfunctionaliteit’ binnen Socrates al langere tijd op de wensenlijst. Deze is nu gerealiseerd, zodat Rotterdam het zelfstandigenproces voor meerdere gemeenten kan uitvoeren. Het Sociaal akkoord bracht een wijziging aan in de wetgevingsagenda van het kabinet, en dus voor de G4 en Wigo4it. De Participatiewet werd uitgesteld tot 1 januari 2015. Wel zijn we gestart met voorbereidingen op deze wet en met de WWB-wijzigingen van 1 juli a.s. Voor structurele vernieuwing van de ondersteuning van de burger en de G4-professional, werken de G4 en Wigo4it aan een applicatielandschap volgens een service georiënteerde architectuur. De Professional Portal zal een concrete invulling aan de vijf lagen architectuur (namelijk de eerste twee lagen, Presentatie en Besturing) geven. Naast het opstarten van een Europese aanbesteding voor een technisch platform dat aan alle functionele en architectuurvereisten voldoet, worden de te ondersteunen processen in het programma opgepakt. Hiermee worden de eerste stappen gezet naar daadwerkelijke innovatie van zowel de ICT als de uitvoering in het domein van werk en inkomen.

Wijzigingsketen Voor 2013 werd voor adaptief en correctief onderhoud op Socrates en RMW ingezet op een aanzienlijk lager volume dan in 2012. In het eerste kwartaal lag de realisatie nog daarboven, vanaf het tweede kwartaal is veel dichter conform de afgesproken norm gewerkt. Oorzaak was onder andere dat de workload vanuit de vernieuwingsprojecten pas in het tweede kwartaal echt op gang kwam. De beschikbare formatie werd tot die tijd daarom op onderhoud ingezet. Het eerste halfjaar werd – op initiatief van de G4-demandmanager – stevig ingezet op het stroomlijnen van de wijzigingsketen van begin tot eind. Belangrijke winst in transparantie werd behaald doordat overzichten met de releaseplanning van alle wijzigingsverzoeken sinds halverwege het jaar op ons extranet staan. De overzichten worden driemaal per dag ververst en geven actuele informatie over de status van de wijzigingsverzoeken. Er is een totaaloverzicht beschikbaar en er zijn deeloverzichten per applicatie, thema en/of project, waarbinnen de G4 ook zelf selecties kan maken. Aan het begin van het jaar is de (omvangrijke) voorraad wijzigingsverzoeken op Socrates geïnventariseerd op prioriteit. 82 werden er als must have aangeduid en in uitvoering genomen. Lopende het jaar werden deze wijzigingsverzoeken onderdeel van de lopende backlog voor de Scrumteams, waardoor er continue weging en prioritering door G4-experts plaatsvindt. Bij RMW was het volume aan doorgevoerde correctieve en adaptieve wijzigingen relatief gering, omdat de focus lag op de wijzigingen als gevolg van het project Werkgeversbenadering en Matching.


5

Doorgevoerde wijzigingen worden opgeleverd in releases. Voor Socrates werden er in 2013 vijf releases opgeleverd. De eerste vier (010 t/m 040) vonden conform planning plaats. De uiteindelijke oplevering van de 050-release was op tijd, maar het proces daarnaartoe leverde veel wrijving op. Hier speelden kinderziektes in de ontwikkelomgeving na de verhuizing, de veranderde positionering van het G4-Acceptatietestteam en de complexiteit van de databasewijzigingen voor de meergemeentenfunctionaliteit parten. Met de introductie van de Scrummethodiek en het herontwerp van de wijzigingsketen, is geconstateerd dat het wenselijk en mogelijk is om het aantal releases per jaar te verhogen. In samenspraak met de G4 is besloten in 2014 elf kleinere releases te realiseren. Met alle investeringen die we in 2013 in het ontwikkelproces hebben gedaan, gaan we met vertrouwen aan de slag in de nieuwe ‘hartbeat’.

SLA-dienstverlening Het dashboard van de SLA-resultaten in 2013 laat een wisselend beeld zien. In de laatste maand stonden alle indicatoren op groen; in voorgaande maanden was dat alleen in mei en juni het geval. Vooral in het derde kwartaal werden er minder goede resultaten behaald. In september is een nieuwe omgeving voor de interne ICT van Wigo4it ingericht. Daarnaast liepen de werkzaamheden voor de ontvlechtingen in Den Haag en Rotterdam en de verhuizing van Wigo4it. Dit werkte door in de doorlooptijden in het Incident- en Releaseproces. De totale beschikbaarheid voor alle applicaties is ruim boven de norm van 99,5% geweest. Per applicatie is de beschikbaarheid als volgt geweest: Socrates: 99,87%; RMW: 99,98%; Allegro: 99,97%; Digidos: 100%. Met name in Rotterdam en Den Haag deden zich de nodige performance-issues voor. Weliswaar waren de applicaties veelal wel ‘in de lucht’ (wat bovengenoemde percentages verklaart), toch ervoeren gebruikers dat de applicaties traag zijn of dat zij er regelmatig werden ‘uitgegooid’. Met de beide steden werd intensief gewerkt aan analyse en oplossing van de problemen. De meest acute problemen konden worden opgelost. Hier bleek bij uitstek de complexiteit van een keten die over meerdere partijen heen loopt, maar nog niet op een bijpassende manier wordt gestuurd en gemonitord. Al sinds 2012 is er sprake van een dalende voorraad incidenten. Deze trend heeft zich in de eerste helft van 2013 voortgezet, in de tweede helft van het jaar is de lijn uitgevlakt naar een stabiele lijn. De gemiddelde voorraad blijft rond de 80 incidenten schommelen met een afwijking van 20 incidenten per maand. Voorraadcijfers van incidenten worden beïnvloed door factoren als het aantal opleveringen, functionele aanpassingen (zoals collectief wijzigingen of VTbetalingen), maar ook door bezettingsgraad en projectwerkzaamheden. Het jaar is geëindigd met een piekmaand van 98, wat gezien het feit dat december meerdere opleveringen kent ter voorbereiding van het jaarwerk en collectief wijzigingen, in combinatie met lagere bezettingsgraad door de vele feestdagen, niet verontrustend is. De voorraad probleemkaarten is in 2013 gestegen, pas in het laatste kwartaal was er weer een lichte daling. De eindstand is een voorraad van 129 probleemkaarten. De wijziging in de voorraad is het saldo van de instroom en de uitstroom van probleemkaarten. Opvallend is de structureel lagere instroom van probleemkaarten in de laatste vijf maanden. Waar eerder dat jaar de instroom rond de 18 kaarten per maand lag, was dat in de laatste maanden gemiddeld 6 kaarten per maand. Deze ontwikkeling is de resultante van de diverse verbeteringen in de wijzigingsketen, maar ook speelt het relatief geringe volume adaptief onderhoud een rol. Een eenduidige verklaring is feitelijk niet te geven. De uitstroom van probleemkaarten wordt bepaald door de prioritering op (correctieve dan wel adaptieve) wijzigingsverzoeken, die de G4 voor hun rekening nemen. Zwaartepunt voor de G4-experts lag duidelijk bij adaptieve items.


6

Uitvoering en samenwerking Verbinden van vraag een aanbod De inzet met de afdeling Regie is erop gericht dat Wigo4it meer en meer een volwaardige businesspartner voor de G4 wordt. Juist in de eerste fase van vraagarticulatie is het zaak de G4 te helpen de goede vragen rond informatievoorziening te stellen. Spin in het web hierbij is het Innovatieoverleg, het overleg van de G4 informatiemanagers, de demandmanager en de afdeling Regie. In het tweede halfjaar zijn daarin goede stappen gezet, bij de voorbereiding op diverse wijzigingen in wet- en regelgeving en het regisseren van vraagstukken in de ketensamenwerking en met het UWV. Wigo4it trok al veelvuldig de kar bij businessvraagstukken rond onder andere werkgeversdienstverlening, matching en procesinrichting binnen de Professional Portal. Waar mogelijk maakten we resultaten breder (landelijk) zichtbaar, zoals door presentatie van de projecten GALO en Werkgeversbenadering en Matching voor medewerkers van BKWI, KING en het Inlichtingenbureau. Wigo4it participeert namens de G4 in verschillende overleggremia in de keten van Werk en Inkomen. Het opbouwen van de regierelatie naar de leveranciers – intern en extern – is een continu proces. Richting de afdelingen Ontwikkeling en Operations is het belangrijk een goede balans te vinden tussen zakelijke aansturing en integrale samenwerking binnen Wigo4it. Wigo4it pakt meer en meer een regierol rond het keten(test)management, nu nog binnen het project GALO. De regieprocessen uit het transitieplan Regie zijn grotendeels ingericht. Maar de kwaliteit en de discipline van uitvoering moeten nog beter. Het projectportfoliomanagement is nog niet op niveau, wat – juist met de Ontwikkelagenda als centraal instrument voor vernieuwing – essentieel is. De SLA en de DAP werden gereorganiseerd in voorbereiding op een meer uitgebreide slag. Het nieuwe besturingsmodel structureert onze samenwerking en communicatie met de G4. Dit model is duidelijk nog in ontwikkeling, zowel wat betreft de eigenlijke structuur als hoe die zo effectief mogelijk te benutten. De rol van G4demandmanager werd ingesteld om het opdrachtgeverschap aan G4-zijde te ontwikkelen. Het vaststellen van de Ontwikkelagenda door het Directeuren Uitvoering Overleg (DUO) in haar allereerste vergadering op 28 februari was op zichzelf al een mijlpaal. Naar aanleiding van de invoering van Scrum (zie onder) werd het Klantenpanel vervangen door de Change Advisory Board, en kregen de Expertgroepen mandaat om besluiten te nemen over het prioriteren van wijzigingsverzoeken.

Ontwikkelen in sprints In het voorjaar is de afdeling Ontwikkeling gestart met de Scrum-ontwikkelmethodiek. Scrum is een flexibele manier om (software)producten te maken, waarbij wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints (Wigo4it werkt in sprints van twee weken) werkende producten opleveren. De eerste twee Scrumteams werken inmiddels grotendeels zelfstandig, zonder externe begeleiding. Aan het eind van het derde kwartaal is een Services-team (in eerste instantie voor GALO) met Scrum gestart. Ook is het eerste cross-functionele team van start gegaan. Dit team bestaat uit medewerkers van de afdelingen Ontwikkeling en Operations en richt zich primair op incidenten. De werkzaamheden rond wetsanalyse, stuurdata, ITP en metagegevensbeheer zijn eveneens ondergebracht in een Scrumteam. Zowel binnen Wigo4it als bij de betrokkenen vanuit de G4 is het enthousiasme voor de methodiek groot. Hoewel dat nog niet met harde cijfers kan worden gestaafd, is het beeld dat de output van de teams aanzienlijk hoger is vergeleken met de oude werkwijze, dat de opgeleverde kwaliteit hoger is en de doorlooptijd van wijzigingen korter. De G4-experts zitten veel korter op de bal, waardoor niet alleen sneller kan worden gebouwd of bijgestuurd, maar ook wordt gewerkt aan de items die de G4 belangrijk vinden. De verantwoordelijkheid voor prioritering ligt voortaan bij G4-experts, waarbij de Change Advisory Board stuurt op procesverbetering binnen de keten en het beheersen van het releaseproces. Binnen de G4 zijn mechanismen ingericht en procesafspraken gemaakt om te borgen dat de experts de juiste prioriteiten stellen in de afstemming met hun G4-collega’s. Sinds eind 2012 monitort de Software Improvement Group de kwaliteit van de software, via een monitor voor het huidige Socrates-landschap en één voor het services-landschap. Voor het services-landschap zitten we op het streefniveau van


7

4 sterren. Voor het Socrates-landschap is nieuwe code grotendeels van 4-sterrenniveau. De overall kwaliteit van Socrates (meer dan een miljoen regels!) stijgt zodoende langzaam. De ontwikkeling van automatische regressietests vordert gestaag en wordt opgepakt door het cross-functional Scrumteam. Alle analyse en documentatie van nieuwe functionaliteit en wijzigingen wordt geproduceerd conform de standaard Use Case 2.0 (UC 2.0). Eind van het jaar is het project rondom de backlog van UC2.0 documentatie tot een goed einde gebracht. De basis is beschikbaar, wat een goed fundament is voor de toekomst, waarbij wijzigingen en vernieuwingen direct in UC2.0 formaat worden opgesteld en beschikbaar gesteld.

Infrastructuur end to end De afdeling Operations, die technische infrastructuur voor zowel de dienstverlening aan de G4 als de interne bedrijfsvoering van Wigo4it in de lucht houdt, moest op vele fronten aan de bak. Uitdaging was om voor alle klanten de dagelijkse beschikbaarheid en continuïteit te borgen, het noodzakelijke technische onderhoud tijdig te plegen én vernieuwingsprojecten voor de gestelde deadlines uit te voeren. De afdeling stond daarmee vrijwel het hele jaar onder hoge druk. In het (technisch) onderhoud werden de nodige slagen gemaakt. Er werd een start gemaakt met de opwaardering van het Windows serverpark, om 64-bits G4-applicaties te kunnen gebruiken. Deze opwaardering bestaat uit de implementatie van een hogere versie van het operating systeem van de servers naar versie 2008r2. De implementatie loopt door in 2014. Socrates werd in het derde kwartaal naar Oracle 11G opgewaardeerd, omdat de vorige versie binnenkort niet meer wordt ondersteund door de fabrikant. Ook de upgrade van RMW naar Oracle 11G werd voor alle vier gemeenten in het laatste kwartaal uitgevoerd. In het kader van de meergemeentenfunctionaliteit werd het Socrates datamodel met de 050-release compleet geherstructureerd. Samen met programmatuurwijzigingen legt dit de basis voor een ‘G4+’ brede inzet van Socrates. Binnen de G4 is het besluit genomen om de acceptatietesters niet meer centraal bij Wigo4it te laten werken, maar weer bij de G1’s. De ingezette herinrichting en transitie van ATT-werkplekken naar de steden is afgerond in het derde kwartaal. Migratie naar een virtual desk infrastructure (VDI) voor de interne Wigo4it-automatisering (KA-, beheer en ontwikkelomgevingen) was een voorwaarde om binnen het nieuwe kantoorconcept flexibel te kunnen werken. Realisatie van deze grote omslag is weliswaar onder stoom en kokend water, maar op tijd neergezet. De ontvlechting van Rotterdam is in het derde kwartaal afgerond. De samenloop met het intern-Haagse Stork7-project leverde de nodige hobbels op voor de ontvlechting van Den Haag, die uiteindelijk in het vierde kwartaal werd afgerond. Deze beide steden ondervonden gaande het jaar veel problemen met hun applicaties. Er werden stuurgroepen en taskforces met Den Haag en Rotterdam ingesteld om de problematiek op het spoor te komen en op te lossen. Binnen Wigo4it werd een dagelijkse warroom geformeerd om de problemen adequaat aan te pakken. Acute problemen werden uiteindelijk tegen het eind van het jaar opgelost. De oorzaken lagen zowel binnen de domeinen van de steden als bij Wigo4it. Duidelijk bleek dat niet alleen de onderliggende techniek complex is, maar ook de sturing en coördinatie over alle schakels van de infrastructuurketen(s). Het Bestuur accordeerde eind van het jaar een brede audit op de infrastructuur onder aansturing van de G4-demandmanager, om tot structurele verbetering en borging te komen. Adequate end-to-end sturing op de infrastructuur wordt dé opgave voor 2014. De beheersing van het datacenter in Rotterdam vroeg de nodige aandacht. In januari waren er problemen met de koelinstallatie, overigens zonder negatief effect voor dienstverlening. Aangezien Wigo4it de Fruitweg in 2013 zou verlaten, werd een Europese aanbesteding gehouden voor co-locatie van het primaire datacenter. Omdat we uiteindelijk te dicht op het kritieke pad zaten, werd besloten de verhuizing van het datacenter naar de nieuwe locatie uit te stellen naar begin 2014.


8

Bedrijfsvoering en organisatie Samen maken we het beter! De aanpak van Wigo4it onder de noemer Samen maken we het beter! vroeg inzet op alle niveaus van de organisatie. Managers, teammanagers en stafleden hielden de eerste maanden één keer per twee weken een ‘donderdagavondsessie’, waar ze elkaar ontmoetten op thema’s als verbetering, leiderschap en de kernwaarden van Wigo4it. Om medewerkers nauw te betrekken bij de aanpak, organiseerden we een reeks van 8 workshops rond de verschillende onderdelen van de aanpak. Zowel in de donderdagavondsessie als de workshopreeks werd ingezet op de voorbereiding van de verhuizing naar Stichthage, en dan vooral op het concept van samenwerken, de nieuwe manier van werken. Het open en flexibel kantoorconcept sluit naadloos aan bij de organisatievisie en kernwaarden Klantgericht, Efficiënt en Innovatief. Het derde kwartaal was erop of eronder voor de op 1 oktober geplande verhuizing. De afdeling Operations zette alles op alles voor tijdige realisatie van de interne ICT-omgeving, wat ook is gelukt. Ook het faillissement van één van de onderaannemers leverde hoofdbrekens op. Uiteindelijk konden we op maandag 30 september het afscheid van Fruitweg 17 en het betrekken van Stichthage vieren. Inregelen en handhaven van het activiteit gerelateerde werken in het flexibele kantoorconcept zullen nog geruime tijd de aandacht vragen. Communicatie De communicatiestrategie is erop gericht de identiteit van Wigo4it te ondersteunen, en het werken volgens de organisatievisie en kernwaarden actief en praktisch te bevorderen. In het project Digitaal samenwerken zijn het intranet en extranet gemigreerd naar SharePoint 2013, waarmee we samenwerken aan documenten, kennisdelen en de communicatie met de G4 ondersteunen. De externe bekendheid van Wigo4it is gestimuleerd door de website te verbeteren en actief in te zetten op externe exposure in de media door free publicity en inzet van social media. Gestart werd met een Facebookpagina (vooral voor arbeidsmarktcommunicatie) en Twitter, en onze LinkedIn-pagina kreeg een opfrisbeurt. De huisstijl werd gemoderniseerd en aangepast op de gewenste identiteit. Interne beheersing In de Managementletter 2013 gaf de externe accountant aan dat het huidige niveau van de beheersing binnen Wigo4it in orde is. Dit neemt niet weg dat constante alertheid geboden is. Met name de goede aansluiting tussen de operationele registratie in de afdelingen en de financiële administratie vroeg lopende het jaar aandacht. Overigens is aan het eind van het jaar gekeken naar de interne systematiek van doorberekening en –belasting van kosten. Waar mogelijk zal de werkwijze vereenvoudigd worden. Risicomanagement in de P&C-cyclus is in de portefeuille van de adjunct-directeur ondergebracht, en wordt structureel ingebed in de sturingscyclus. Met betrekking tot inkoop en bewaking van Europese aanbestedingsrichtlijnen is in de afdeling Regie een contract– en leveranciersmanager aangesteld. Het totale gebied van inkoop, contract- en leveranciersmanagement werd stevig aangepakt. Naleving van de Europese aanbestedingsrichtlijnen vindt plaats; Europese aanbesteding van de Professional Portal werd opgestart; in de Europese aanbestedingen voor co-locatie van het datacenter en de inhuur van ICT-personeel vond gunning plaats. De gedetailleerde periodieke analyses van de crediteurenadministratie werden voortgezet. Kwaliteit en informatiebeveiliging Ter verbetering van de kwaliteit werd het auditprogramma uitgevoerd, gericht op de ITIL service support processen, security management en vijf aangevraagde audits, waarbij gebruik is gemaakt van de methode ‘waarderend auditen’. Bij de ITIL service support processen is een volwassenheidsmeting uitgevoerd. Voor het verbeteren van de besturing is een prestatiemanagementsysteem opgesteld, bestaande uit Key Performance Indicators (KPI’s), indicatoren, managementrapportages, dashboards en managementgesprekken.


9

Binnen de informatiebeveiliging ging veel aandacht naar de verhuizing. Juist ook de veranderde fysieke omgeving vroeg om nieuwe analyses en maatregelen, zoals clean desk policy, beveiligd printen, toegangscontrole en een sleutelplan. Er deden zich diverse incidenten van buitenaf voor, die actief werden opgepakt. Waar nodig werden verbeteringen of aanpassingen in de technische omgeving aangebracht. Er vonden geen dataleks plaats.


10

Sociaal jaarverslag Medewerkerstevredenheid De uitkomst van de in januari 2013 uitgevoerde meting van medewerkerstevredenheid was 7,2. De score begin 2014 was 6,5. Hoewel de uitkomsten over de verschillende afdelingen verschillen, laat het cijfer duidelijk zien dat er werk aan de winkel is. Als eerste zetten de directie en het MT erop in het gesprek met medewerkers te verdiepen over de achtergronden. In lijn met de LEAN-filosofie: begrijp de huidige situatie en begrijp de richting, voor een aanpak of maatregelen te formuleren. Personele bezetting De gemiddelde personeelsbezetting in 2013 bedroeg 110,58 medewerkers, exclusief gedetacheerden, inhuur derden en uitzendkrachten. In 2013 zijn 10 medewerkers in dienst getreden en zijn ook 10 medewerkers uit dienst getreden (waaronder 6 als gevolg van de reorganisatie ter vorming van de afdeling Regie, zie onder). In de jaarrekening is een overzicht opgenomen van de formatie en de feitelijke bezetting per 31 december 2013. Om te voorzien in mantelovereenkomsten voor inhuur van ICT-personeel werd een Europese aanbesteding afgerond met gunning aan Ordina, Atos en LinkiT (als hoofdaannemer van een combinatie met Motion10, DiVetro en Bartosz). De transitie van de oude naar de nieuwe mantelpartijen werd in het vierde kwartaal uitgevoerd. Begin juni is de directie aangevuld met een adjunct-directeur. Deze had de afdelingen Operations en Ontwikkeling en enkele Stafonderdelen in portefeuille. Ziekteverzuim De ambitie voor 2013 bedroeg 4%. Het 12-maands voortschrijdend verzuim over de periode 1 januari tot en met 31 december 2013 bedroeg 6,30% en de ziekmeldingsfrequentie 1,35. De Falke en Verbaan methode werd omarmd, waarmee we een bewuste omslag maken naar een op houding en gedrag georiënteerde aanpak van het ziekteverzuim. De aanpak wordt in 2014 geïmplementeerd. Reorganisatie vorming afdeling Regie Het inrichten van de regieorganisatie bij Wigo4it was één van de speerpunten uit de strategische koers van 2012. Het bemensen van de afdeling Regie met interne medewerkers, het inrichten van de regieprocessen én de invulling daarvan met de G4 en de opeenvolgende demandmanagers gingen samen op. Aan het werven van gekwalificeerde collega’s voor de afdeling is veel energie besteed. Soms leek het zoeken naar een speld in een hooiberg, maar we wilden geen concessies doen aan de kwaliteit. Er resteerden eind 2013 nog twee vacatures om in te vullen. De vorming van de afdeling Regie ging gepaard ging met een re-integratieaanpak voor boventallige medewerkers. In de reorganisatie waren 17 medewerkers (van de voormalige teams Dienstverlening & Innovatie en Projecten & Regie) betrokken. Hiervan werden (direct of via de belangstellingsregistratie) 4 medewerkers binnen Wigo4it geplaatst. Van de 13 re-integratiekandidaten hebben er in 8 Wigo4it verlaten voor een andere betrekking (2 in 2012, 6 in 2013), en kregen 2 medewerkers een andere functie binnen Wigo4it. Van de 3 overige re-integratiekandidaten hebben 2 een tijdelijke functie aanvaard (binnen resp. buiten Wigo4it). De ander kreeg gerichte ondersteuning van de casemanager voor het zoeken naar nieuw werk (wat tot de verplichtingen van Wigo4it als eigenrisicodrager behoort). De casemanager begeleidde daarnaast 2 medewerkers uit een eerdere reorganisatie (2010). Ondernemingsraad De OR is door de directeur nauw betrokken bij ontwikkelingen. Adviestrajecten waren er onder andere rond de invoering van Scrum, de aanstelling van de adjunct-directeur en de Professional Portal. De OR vulde zijn betrokkenheid bij de verhuizing en het nieuwe concept van samenwerken in door rechtstreeks deel te nemen in de projectorganisatie. Zo bleef de OR nauw op de hoogte van de voortgang en inhoud, en kon zo vanuit de eerste hand het gesprek voeren met de directeur.


11

Resultaat Voor de verslagperiode tot en met 31 december 2013 is een begroting vastgesteld van € 22,00 miljoen. De totale lasten 2013 bedragen € 25,51 miljoen en de reguliere bijdrage van de deelnemers (behoudens enkele incidentele posten) bedraagt in 2013 totaal € 22,00 miljoen. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Realisatie en begroting 2013 (bedragen x 1 miljoen)

Realisatie €

Som der lasten volgens de exploitatierekening Onttrekking aan de bestemmingsreserves Toevoeging aan de bestemmingsreserves

€ €

€ €

€

Bijdrage deelnemers

€ € €

€

25,51

2,180,59 €

Af: Extra afschrijvingen via reserve vaste activa SGA via reserve vaste activa Bijdrage incidenteel en overige opbrengsten

Begroting

2,17€

1,5923,92 € € €

0,39 1,37 0,16

25,96

2,17-

€

23,79

0,48 1,18 0,13

€

1,92

€

1,79

€

22,00

€

22,00

Bij de bespreking van de Marap Q3, gebaseerd op de financiële administratie en op de prognose van het management voor de rest van het jaar, werd de verwachting uitgesproken dat het resultaat neutraal zou uitkomen. Nu bij het opstellen van de concept jaarrekening blijkt dat diverse kosten lager uitpakken.


12

Vooruitblik 2014 Verbetering going concern Het is onze ambitie dat de G4 ons waardeert als een gedegen, klantgerichte, efficiënte en innovatieve organisatie. In een gestructureerde aanpak wordt gewerkt aan twee doelen die daarvoor voor een groot deel bepalend zijn: 

de beschikbaarheid en performance van onze kernapplicaties is uitstekend (≥ de SLA);



onze primaire processen functioneren uitstekend.

Het Bestuur heeft de aanpak eind 2013 goedgekeurd en krijgt maandelijks de voortgang gerapporteerd. De uitkomsten van de audit op infrastructuur onder aansturing van de demandmanager zal belangrijke voeding voor de aanpak leveren. Projecten en vernieuwing Samen met de G4 realiseren wij de Ontwikkelagenda 2014, waarin de ‘demand’ van de G4 voor 2014 is samengebracht. Naast wetgeving (en going concern) zijn GALO en de Professional Portal eerste prioriteit. De Europese aanbesteding voor de Professional Portal wordt medio 2014 afgerond. Dat is ook de termijn waarop het Bestuur zal besluiten over de financiering van het vervolg. Vanaf begin 2015 komen de eerste processen via de portal beschikbaar voor de G4. Regie op de ketens Wij richten samen met onze partners ketenbrede governance in. De noodzaak daarvan is duidelijk gebleken bij de performanceproblemen bij Den Haag en Rotterdam in 2013. Beheersing van de end-tot-end keten vraagt om dito governance. Verder vergroten we de invloed van de G4 op besluitvorming in de SUWI-keten. Organisatieaanpak De kernwaarden van Wigo4it zijn uitgewerkt in een organisatievisie, die het beeld van wat ‘typisch Wigo4it’ is schetst voor de medewerkers, het management en hoe we samenwerken. We maken de visie levend en werken die uit langs drie wegen: 

het HR-beleid: performance-management en talent management worden beschreven en ingevoerd, waarderen en belonen en werving en selectie worden in de steigers gezet. De Falke en Verbaan aanpak voor verzuim wordt geïmplementeerd;



concept van samenwerken: optimaal benutten van het flexibel kantoorconcept en van digitale media;



continu verbeteren (LEAN): het MT van Wigo4it doorloopt in het eerste halfjaar een leertraject, waarbij een organisatiebrede aanpak wordt ontworpen.

Begroting De begroting voor 2014 is in de Bestuursvergadering van 31 januari 2014 vastgesteld. Het begrotingsniveau is vastgesteld op € 23,07 miljoen, inclusief € 0,65 miljoen voor specifieke dienstverlening. De bijdrage van de deelnemers bedraagt in totaal € 20,76 miljoen, exclusief de € 0,65 miljoen specifieke dienstverlening, terwijl een bedrag van € 1,66 miljoen is voorzien ten laste van de reserve vaste activa. De totale bijdrage van de gemeenten is nagenoeg gelijk met de bijdrage in 2013, maar het resultaat is de som van enerzijds een aantal besparingen, anderzijds een aantal intensiveringen c.q. uitbreidingen van de dienstverlening. Specifiek voor wetgevingsprojecten stellen de G4 een maximaal bedrag van € 1,50 miljoen ter beschikking.


13

Den Haag, 25 april 2014 Het Bestuur van de Coöperatie Wigo4it U.A.

_____________________

____________________

W. Hoogendoorn, voorzitter

J.L.M. van Wesemael

_____________________

____________________

S.J. van Delden

R.F. Groen


14

Samen maken we het beter

Recommend Documents