SAMEN BOUWEN AAN BETROKKENHEID

SAMEN BOUWEN AAN BETROKKENHEID

1/6/2013

Dr. André Mulder Dr. Erik de Jongh

Rapport van het empirisch deel van het projectplan In het project Samen bouwen aan betrokkenheid werd in 2012 een verhaleninterventie geïntroduceerd te midden van de normale werkprocessen binnen ZNWV, Regio Harderwijk. Dit rapport beschrijft hoe betrokkenheid door werknemers wordt ervaren in de context van de organisatie en wat daaruit kan worden geleerd.

Samen bouwen aan betrokkenheid

Samen bouwen aan betrokkenheid R A P P O R T VA N H E T E M P I R I S C H D E E L VA N H E T P R O J E C T P L A N

Inhoudsopgave 1. Inleiding In de inleiding schetsen we de beweegredenen voor de verhaleninterventie rond betrokkenheid.

2

2. Interventie: verhalen van betrokkenheid We leggen uit wat de interventie inhield en hoe deze organisatorisch is vormgegeven.

4

3. Proces 6 Hier vertellen we over het verloop van het proces, we schenken hierbij ook bijzondere aandacht aan de organisatie en aan de locatie Randmeer, waar het proces is stilgelegd. 4. Onderzoeksdata 7 We bespreken welke soorten onderzoeksgegevens we hebben verzameld: kwantitatief (0-meting) en kwalitatief (verbatims en observatieverslagen.) 5. Resultaten van de voor- en nametingen We laten zien wie de respondenten waren en geven een analyse van de uitslag van het medewerkerstevredenheidsonderzoek voorafgaand en na afloop van de verhaleninterventie.

9

6. Resultaten van de inhoudsanalyse van de gespreksverslagen 13 Hier schetsen we wat medewerkers hebben verteld over betrokkenheid op de bewoners, de familie, de collega’s, de leidinggevende, de organisatie en zichzelf. Ook benoemen we de grenzen en de belemmerende en bevorderende factoren die medewerkers aangeven. 7. Samenvattende conclusies en adviezen 27 In dit laatste hoofdstuk geven we een terugblik op de kennis die is opgedaan over betrokkenheid volgens de medewerkers; we evalueren de bijdrage van het project aan het gestalte geven aan betrokkenheid en we geven enkele adviezen met betrekking tot dit thema en met betrekking tot de verhaleninterventie.

Literatuur

31

Pagina 1


1. INLEIDING Het project Samen bouwen aan Betrokkenheid is voortgekomen uit ontwikkelingen die de laatste jaren in de Zorggroep en in de regio zijn ingezet en vertaald in beleid. Het zijn ontwikkelingen rondom het sturen op de kernwaarden van de organisatie: respect, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Concreet vertaalden die ontwikkelingen zich in initiatieven als belevingsgerichte zorg, servant leadership, de formulering van gedragsregels en (bijvoorbeeld op regioniveau) het beleidskader ‘Verbinding en Beweging.’ Vanuit de ervaren behoefte om meer samenhang in de ontwikkelingen te brengen en meer aansluiting te zoeken bij de werknemers binnen de organisatie is in samenwerking met het Lectoraat Theologie & Levensbeschouwing van Windesheim een project ontwikkeld rond het kernwoord ‘betrokkenheid’. Deze waarde loopt als een rode draad door de hiervoor genoemde ontwikkelingen. Centraal in het project staat de vraag: hoe kunnen we de organisatie van zorg en de zorgverlening zelf duurzaam inrichten vanuit de cultuurwaarde ‘betrokkenheid’? Als doel is hierbij geformuleerd: Het einddoel van dit cultuurproject is dat er in de Regio een professionaliseringskader is waarin betrokkenheid als bindende waarde tussen de kernwaarden in de organisatie en uitvoering van zorg wordt nagestreefd. (Startnotie Project Samen bouwen aan betrokkenheid, 17-01-201, p.4). De opbrengsten waaruit het realiseren van het doel mogen blijken zijn: 1. een klimaat en een structuur waarin betrokkenheid en de reflectie daarop wordt bevorderd; 2. toename van zelfbewustheid van de medewerkers inzake betrokkenheid als kernwaarde en van het vermogen daarover met elkaar, bewoners en naaste te communiceren; 3. toename van plezier in het werk, zowel individueel als onderling; 4. groeiend inzicht in belemmerende en bevorderende factoren van betrokkenheid en een attitude bij leiding en medewerkers die hierop anticipeert en reageert; 5. het cultuurelement ‘betrokkenheid’ krijgt concreet en benoembaar gestalte in de organisatie. Deze opbrengsten zijn niet ‘hard’ te meten. Betrokkenheid is immers eerst en vooral een houding die bij verschillende mensen in verschillende rollen in de organisatie steeds weer anders vorm kan krijgen. Voor een leidinggevende zullen andere indicatoren kunnen worden beschreven dan voor de medewerker van de linnenkamer. Objectieve standaarden waarop de resultaten beoordeeld kunnen worden zijn daarom niet aangegeven. De doelstelling ligt op cultuurniveau, waarbij gezamenlijk gestalte wordt gegeven aan de identiteit van de organisatie zoals deze in de missie tot uitdrukking komt. Voor een uitvoerige toelichting verwijzen we naar de Startnotitie.

betrokkenheid Het begrip betrokkenheid is in het project op analytisch niveau gedifferentieerd naar 4 domeinen, 4 waardengebieden: betrokkenheid op jezelf; betrokkenheid op de doelgroep/cliënt, betrokkenheid op de collega’s en betrokkenheid op de organisatie. 1. Betrokkenheid van de medewerker op zichzelf, op zijn motivatie, drive, passie, zorgvisie en ook op zijn zingevingssysteem (geloof, waarden, levensbeschouwing). 2. Betrokkenheid van de medewerker op de cliënt of bewoner, de aandacht voor en afstemming op diegene die zorg ontvangen (behoefte, verwachtingen, verlangen, eigenheid, waarden, zingevingssysteem). 3. Betrokkenheid op de collega’s, hun eigenheid en behoeften, hun overtuigingen (behoefte, verwachtingen, verlangen, eigenheid, waarden, zingevingssysteem, karakter). 4. Betrokkenheid op de instelling, de organisatie als geheel (zorgvisie, regelruimte, waarden, tradities, beleidsontwikkeling rondom de verbindende waarde betrokkenheid en de identiteit van de instelling).

Pagina 2


professioneel handelen

Het professionele handelen krijgt concreet gestalte in verbondenheid met deze 4 waardengebieden (Mulder 2012, p. 35 e.v.). Om betrokkenheid een sterke cultuurwaarde te laten zijn is het belangrijk reflectie over inhoud en invulling van deze waarde op gang te brengen. Het kenmerkende van een cultuur is namelijk dat de werkelijkheidsbeelden, waarden, symbolen en gedragscodes die deel uitmaken van de culturele dimensie van de organisatie slechts bestaan bij de gratie van het gebruik dat ervan wordt gemaakt in het concrete handelen van mensen (Tennekes 1995, p. 15 e.v.). Deze reflectie brengt bewustwording bij de medewerkers op gang, levert inzichten in de manieren waarop medewerkers inhoud geven aan dit begrip en tevens in de belemmerende en bevorderende factoren voor het realiseren van deze waarde in de praktijk in de beleving van de medewerkers. De regio Harderwijk heeft besloten medewerkers te faciliteren om zich binnen werktijd te bezinnen op betrokkenheid. Overleg met Windesheim heeft geleid tot een wijze van faciliteren in de vorm van een verhaleninterventie. Meting van de opbrengst zou plaatsvinden door empirisch onderzoek. In een 0- en Eindmeting medewerkerstevredenheid (indicatief en aangepast op de situatie) zouden mogelijke effecten zichtbaar kunnen worden. Eveneens zouden evaluaties plaatsvinden in een klankbordgroep. Ook de inbreng van medewerkers tijdens de vertelsessies zou worden geanalyseerd en het gehele proces zou worden gemonitord. Dit verslag van het empirisch onderzoek dat als proces van monitoring is toegevoegd aan de interventie kan worden beschouwd als een inhoudelijke en procesmatige opbrengstmeting. Het management ziet het project niet als een eenmalig gebeuren, maar wil, uiteraard afhankelijk van de ervaringen met het project, een vorm vinden voor een duurzame uitwisseling over betrokkenheid met het oog op de versterking van deze kernwaarde in de cultuur van de organisatie. Dit verslag beantwoordt de vraag wat de opbrengsten zijn van de verhaleninterventie uit het project Samen bouwen aan betrokkenheid. De vraag beantwoorden we via drie deelvragen: 1. Welke mogelijke effecten blijken uit de aangepaste medewerkerstevredenheidsenquête? 2. Welke opvattingen en belevingen hebben medewerkers bij betrokkenheid op de 4 domeinen (bewoner; instelling; collega’s; zelf)? 3. Wat kan de organisatie benoemen als belemmerende en bevorderende factoren die er volgens de medewerkers zijn als het gaat om het realiseren van betrokkenheid op de 4 domeinen? Na de bespreking van de interventie die in dit project centraal staat (hoofdstuk 2), een terugblik op het proces (hoofdstuk 3) en op de onderzoeksgegevens (hoofdstuk 4) presenteren we het antwoord op vraag 1 in hoofdstuk 5 en het antwoord op vraag 2 en 3 in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 kijken we ten slotte vanuit onderzoekersperspectief naar de vraag in hoeverre vorderingen zijn gemaakt met het vestigen van betrokkenheid als cultuurwaarde in Weideheem. Pagina 3


2. INTERVENTIE: VERHALEN VAN BETROKKENHEID

De experts in de organisatie als het gaat om betrokkenheid zijn de medewerkers, zowel in de zorg als in de aanpalende en ondersteunende disciplines. Zij tonen hun betrokkenheid in hun alledaagse omgang met cliënten, familie, collega’s en elkaar. Zij beschikken over kennis van betrokkenheid die niet in de boeken staat, maar die in de context van de alledaagse en soms jarenlange werkervaring, van hun eigen biografie en van de organisatie onbewust is opgebouwd. De kennis die de cultuur verschaft heeft niet alleen betrekking op feitelijkheden (hoe de werkelijkheid er uit ziet), maar ook op de waarden die richting geven aan het handelen (hoe je juist, adequaat en effectief gestalte kunt geven aan betrokkenheid). Deze tacit knowledge blijft onbewust totdat deze wordt gedeeld met anderen. Uitgangspunt bij het ontwerpen van de interventie was dat medewerkers hun kennis zouden moeten kunnen delen, om elkaar te inspireren, te motiveren en al doende gezamenlijk een cultuur van bewuste betrokkenheid te realiseren. Die kennis komt aan het licht in de verhalen die medewerkers aan elkaar vertellen over hun alledaagse ervaringen in het werk. Door ze te vertellen krijgen ze betekenis, voor de medewerker zelf, maar ook voor het adres van de verhalen, de collega’s. Er vindt een leerproces plaats, niet gestructureerd zoals in een cursus met gedefinieerde doelstellingen en didactiek, maar door zichzelf te spiegelen aan de verhalen van de collega’s, en door de ervaringen te delen. Omdat deze verhalen altijd gaan over jezelf, je eigen inspiratie, motivatie, gevoelens en gedachten is veiligheid bij het inrichten van een verhaleninterventie een belangrijk criterium. We hebben daarom in de Startnotitie een aantal randvoorwaarden voor de interventie afgesproken: 1. Iedereen mag stem hebben; iedereen komt aan het woord. 2. De verhaleninterventie is een speelruimte en wordt niet gefunctionaliseerd. Dat wil zeggen dat het geen middel is voor een of ander doel. De speelruimte is er voor zichzelf. De criteria waarmee het project wordt geëvalueerd zijn onderwerp van reflectie binnen het project en worden beschouwd als deel van de identiteit van ZNWV. 3. De medewerker wordt nergens op afgerekend, alles mag worden gezegd. Wat gedeeld wordt blijft binnenskamers. 4. Het adres van de verhalen zijn de zorggemeenschappen van Weideheem en/of Randmeer: verhalen worden aan elkaar verteld. 5. De speelruimte voor verhalen wordt in de interventie door de begeleiders zo bewaakt dat er veiligheid en respect is. 6. Per vertelsessie wordt de leeropbrengst onder woorden gebracht: wat leren we met elkaar uit de vertelde verhalen over het wat en hoe van betrokkenheid? 7. Het vertellen van verhalen vindt plaats in groepen van 6-8 personen (standaardgrootte van intervisiegroepen). De groepen werden samengesteld door de locatiemanager van Weideheem. Bij de start van het project (april 2012) werden alle medewerkers met een arbeidscontract van tenminste 16 uur per week hartelijk uitgenodigd aan een verhalengroep mee te doen. Deelname was in principe vrijwillig, hoewel men door de leidinggevende werd aangespoord mee te doen. Doordat het verhalenproject als een cursus was ingeroosterd, kunnen misverstanden zijn ontstaan over de vrijwilligheid en over het karakter van de bijeenkomsten. In het voorbereidingstraject is over de samenstelling van de groepen zorgvuldig nagedacht. Om een cultuur van betrokkenheid te kunnen creëren is het belangrijk dat er uitwisseling tussen medewerkers van verschillende disciplines plaatsvindt. Daarom zouden de groepen interdisciplinair worden samengesteld. In de Weideheem groepen zaten mensen uit de zorg, de activiteitenbegeleiding, de linnenkamer, de keuken, de technische dienst, de receptie en het kantoor samen in groepen zoals de bedoeling was. Op Randmeer waren medewerkers uit de zorg en de activiteitenbegeleiding aanvankelijk echter gescheiden van facilitaire medewerkers om moverende redenen van de locatiemanager. De managers zelf vormden een eigen groep, om de veiligheid van de medewerkers te waarborgen. De auteurs van dit rapport waren als extern begeleiders aan de groepen toegevoegd. De gedachte hierbij was dat voor het leiding geven aan deze interventie een specifieke deskundigheid nodig, die anders is dan bijvoorbeeld expertise op het gebied van coaching of werkbegeleiding. Bovendien werd gedacht dat een vreemd gezicht openheid en de bereidheid om te delen zou kunnen bevorderen.

Pagina 4


De groepen kwamen driemaal in dezelfde samenstelling bijeen. Zo bouw je veiligheid en vertrouwen op, was de gedachte. Steeds lagen er vier weken tussen de bijeenkomsten. De startbijeenkomst heeft een duur van 2,5 uren; de overige twee bijeenkomsten duurden 3 uren. De bijeenkomsten kenden geen tevoren vastgelegd programma. Van bijeenkomst tot bijeenkomst werd bekeken hoe het programma werd ingericht, afhankelijk van de inhoud van en ervaringen met de voorgaande bijeenkomst. De begeleiders namen een receptieve houding aan en deden wat in hun ogen nodig was om een vrije, uitnodigende ruimte voor verhalen te creëren, zonder iets af te dwingen. Deelnemers werden gestimuleerd naar elkaar te luisteren en via open vragen verheldering en verdieping in het gesprek aan te brengen. De eerste bijeenkomst was als aftrap het meest voorgestructureerd en kende het volgende programma: introductie van het project, werkwijze en doelstellingen; verkenning van de betekenis van verhalen; afspraken maken over vertrouwelijkheid en veiligheid; kennismaken met elkaar aan de hand van een symbolisch object; evaluatie en afsluiting. De twee volgende bijeenkomsten kenden grofweg de volgende structuur: opening: hoe kom je binnen?; terugblik op de vorige bijeenkomst; ruimte voor verhalen: een ieder krijgt gelegenheid ervaringen, herinneringen, casuïstiek te delen; evaluatie en afsluiting. Om verhalen los te maken werden allerlei didactische werkvormen ingezet: reageren op cartoons; het vertellen over voorwerpen met symbolische betekenis; stelling nemen (waar ga je voor staan); gesprek over kleuren van betekenis; fototaal enzovoort. De deelnemers werden uitgenodigd soms over een specifieke dimensie ervaringen te delen of in de tussentijd tussen de sessies over een specifieke dimensie na te denken (cliënt/zelf/organisatie/collega’s). Opstarters en triggers hielpen bij het op gang brengen van het gesprek. Om de kennis die in de sessies werd gedeeld te kunnen verzamelen en om ook de interventie zelf (het proces) te kunnen analyseren werden de sessies gemonitord. Er waren observatoren die aantekeningen maakten over de non-verbale interactie. De verbale interactie werd opgenomen met een voice recorder. Zo kwam materiaal beschikbaar voor analyse. De begeleiders van de groepen maakten ten slotte ook zelf notities naar aanleiding van hun eigen observaties en ervaringen.

Pagina 5


3. HET PROCES Na enkele voorbereidingsgesprekken met de locatiemanager van Weideheem en de regiomanager van de regio Harderwijk werd een kick off georganiseerd in december 2011 om de doelstellingen van het project in een grotere kring bekend te maken en om draagvlak te creëren voor de implementatie van de interventie. Tijdens deze bijeenkomst, waarbij ruim 20 medewerkers en vertegenwoordigers van de cliëntenraad aanwezig waren, werd het project toegelicht, werd een film getoond (FISH) en werd een gesprek gevoerd over nut en noodzaak van een verhalenproject. Aan het eind werd aan alle aanwezigen een persoonlijke opvatting ontlokt over de kansen en wenselijkheid van het project. Het algemene beeld bewoog zich tussen open afwachtend en ronduit positief. Op grond van dit beeld werd besloten het project verder vorm te geven en in te voeren. Tijdens een beleidsdag van het Regionaal Management Team werd in februari 2012 vervolgens geoefend met een verhalensessie, werden de doelstellingen en randvoorwaarden vastgesteld en werden organisatorische keuzes gemaakt over participatie, omvang en begeleiding van het project. Ondersteuning bij uitvoering en onderzoek werd afgesproken. De didactische opzet en onderzoeksmatige opzet van het project werd overgelaten aan de begeleiders van Windesheim. Er werd een planning gemaakt voor 10 vertelgroepen, 6 in het voorjaar en 4 in het najaar, verdeeld over 2 locaties: 6 op Weideheem, 3 op Randmeer en 1 groep van het management. Aan de vertelgroepen werden aspirant gespreksleiders toegevoegd die het werk van de begeleiders zouden observeren en geleidelijk aan de rol van gespreksleider zouden overnemen, om na afloop van het project de interventie voor andere groepen en locaties te kunnen inzetten. De begeleiders zouden 3 coachingssessies met hen hebben. De opdrachtgever gaf toestemming tot het uitvoeren van onderzoek tijdens en na het proces. Om die reden werden observatoren aan de groepen toegevoegd die notities hebben gemaakt van de non-verbale aspecten in de communicatie en van hun beleving van sfeer. Ook zijn de gesprekken met behulp van een voice recorder. Een stuurgroep werd ingesteld bestaande uit de regiomanager en de locatiemanager van Weideheem. Ook is tweemaal een klankbordgroep bijeen gekomen, interdisciplinair samengesteld, om het proces te evalueren en bij te stellen. De gespreksrondes vonden plaats in de periode april 2012 - juli 2012 en oktober 2012 - januari 2013. Aanvankelijk werd begonnen op beide locaties, Weideheem en Randmeer. De sessies op Randmeer werden na de zomer door het management stilgelegd vanwege bijzondere omstandigheden. Het project werd voltooid met de Weideheemgroepen.

Pagina 6


4. ONDERZOEKSDATA Om meer zicht te krijgen op de beleving en werking van het project zijn gestructureerd gegevens verzameld. We maakten gebruik van een enquête voor een 0- en eindmeting, van letterlijke verslagen van de gesprekken in de verhalengroepen en van observatienotities van observatoren. Als secundaire bronnen kon worden teruggevallen op notities uit de klankbordgroepen en op onderzoekersnotities. Om te voldoen aan het criterium van betrouwbaarheid is methodentriangulatie, bronnentriangulatie en onderzoekerstriangulatie toegepast (Baarde, de Goede & Teunissen 2005, p. 187 e.v.). Om een betrouwbaar beeld te krijgen van de inhoud en het proces van de verhalen hebben we verschillende onderzoeksmethoden toegepast op verschillende bronnen door verschillende onderzoekers. Daardoor kunnen gegevens uit de ene bron (enquête) gegevens uit de andere bron (gespreksverslagen) aanvullen of tegenspreken; kunnen resultaten verkregen met een methode aangevuld worden of gecorrigeerd worden door resultaten op basis van een andere methode; kunnen conclusies van de ene onderzoeker worden aangevuld met of gecorrigeerd door die van de andere. We gaan ervan uit dat door deze aanpak betrouwbare resultaten zijn verkregen uit deze casestudy. Aan het eind van elke bijeenkomst werden ten slotte de medewerkers in de gelegenheid gesteld hun beleving van de verhaleninterventie en hun opvatting over de relevantie ervan met elkaar te delen. Ook gaven ze feedback op de leiding en de onderlinge communicatie. De reacties werden op flaps geschreven en deze zijn gefotografeerd zodat ze als onderzoeksdata konden worden gebruikt.

0- en eindmeting De organisatie wilde graag een begin- en eindmeting om enigszins een geobjectiveerd beeld te krijgen van wat een verhaleninterventie mogelijk kan uitwerken. Daarbij is besproken dat er geen targets worden gesteld, omdat die met een verhalenproject niet op een gebruikelijke wijze, zoals bij cursussen of gestuurde veranderingen in organisatie van het werk, kunnen worden verbonden. Het verhalenproject is opgezet met de intentie om de organisatie van zorg en de zorgverlening zelf duurzaam gestalte te geven vanuit de cultuurwaarde ‘betrokkenheid’. Deze waarde was het verbindende element van de ontwikkelingen rondom het sturen op de kernwaarden van de organisatie. Het verhalenproject is derhalve verweven met de identiteit van de organisatie, die geen enkele externe legitimatie nodig heeft. Medewerkers krijgen vanuit die optiek ruimte voor hun verhalen over het werk. Door verhalen te delen hoopt ZNWV deze cultuurwaarde van betrokkenheid wel te versterken. In dit licht bezien we de gegevens: als een mogelijk effect van het project op de beleving van de werknemers en daarmee op de cultuur binnen de organisatie. De organisatie had een specifiek meetinstrument samengesteld op basis van een reeds bestaande medewerkerstevredenheidsenquête. Het uitzetten en inzamelen van de formulieren gebeurde kort voor en binnen 2 maanden na de sessies. We ontvingen 4 bestanden voor analyse, aangeleverd in SPSS format. De twee bestanden van de 0-meting (voorjaar en najaar) hebben we samengevoegd, evenals de twee bestanden van de eindmeting (voorjaar en najaar). De bestanden leenden zich voor analyse van ‘rechte tellingen’ in SPSS17. Omdat de formulering van de items niet voldeed aan de eisen voor constructie van Likertschalen was factoranalyse niet mogelijk. De bestanden bevatten respondenten werkzaam op Randmeer, werkzaam op Weideheem of werkzaam op beide locaties. Voor de analyse hebben we alleen de respondenten die enkel op Weideheem werken genomen en de overige groepen verwijderd. (De data blijven overigens wel beschikbaar voor nadere analyse). Zo krijgen we een zuiver beeld van het mogelijke effect van de interventie die is voltooid op 1 locatie.

gespreksverslagen De verhalen van de deelnemers en de reacties van de groep zijn woordelijk uitgetypt door een externe ondersteuner. De verslagen zijn geanonimiseerd. Van 16 sessies zijn er verslagen binnengekomen. Op twee manieren zijn de gesprekken geanalyseerd. Allereerst zijn de teksten ingevoerd in het computerprogramma QDA-minor, en op twee manieren gecodeerd: thematisch via de indeling op 6 velden van betrokkenheid: Bewoner, Collega’s, Leidinggevende, Organisatie, Familie en Zelf. Hieraan is een code Proces toegevoegd, om niet alleen iets over de inhoud, maar ook over het proces te kunnen zeggen. Vervolgens is via descriptief en simultaan coderen de kerninhoud van de

Pagina 7


fragmenten benoemd (Saldana 2009, p. 45 e.v.). Dit werk hebben we - gezien de tijdsinvestering - op basaal niveau (first cycle) voltooid; er zijn nog allerlei verfijningstechnieken en controles mogelijk. Als betrouwbaarheidscontrole hebben we gebruik gemaakt van onderzoekerstriangulatie: codering werd door de ene onderzoeker aangebracht, en vervolgens gewogen door de andere onderzoeker. De tweede methode die is gehanteerd is die van close reading, samenvatten en opnieuw thematisch coderen. De 16 verslagen zijn zo ingedikt tot kernuitspraken die vervolgens op dezelfde wijze als hierboven beschreven zijn gecodeerd. Hierbij is gewerkt met het criterium van consensus tussen de twee onderzoekers. Ten slotte is door ons gebruikt gemaakt van enkele analyses met behulp van het programma Wordstat. Dit programma telt woorden en legt relaties tussen woorden in statistische zin. Hiermee kunnen we aanvullend op de inhoudsanalyse ook de kracht, of intensiteit van die inhoud aantonen. Het programma helpt ook conclusies te onderbouwen.

observatieverslagen Van alle sessies zijn verslagen gemaakt door observatoren. Zij bevatten uitdrukkingen over sfeer, bijvoorbeeld ‘de sfeer is rustig, afwachtend, toch wel gespannen’(groep 1, voorjaar, sessie 1), of ‘de sfeer is rustig en relaxed’ (groep 3, voorjaar, sessie 3) en over de non-verbale interactie, bijvoorbeeld ‘Er wordt goed geluisterd naar elkaar. Er wordt even een hand op de schouder van collega gelegd. Men kijkt ook naar elkaar als er verteld wordt. Praat met handen en voeten’ (groep 2, voorjaar, sessie 2). We gebruiken deze verslagen ter ondersteuning van de tekstanalyse van de gespreksverslagen. Ze verrijken de analyse waardoor ze kleurrijker en meer levensecht worden. Ook kunnen ze uitkomsten onderstrepen of nuanceren. Onderstaand geven we geen aparte weergave van de observatieverslagen, omdat ze methodisch dienen als ‘ondersteunend bewijs’.

Pagina 8


5. RESULTATEN VAN DE VOOR- EN NAMETINGEN De Regio heeft een aangepast formulier ontworpen voor een meting op het thema betrokkenheid. Onderstaand geven we de resultaten weer van de werknemers van Weideheem op de items uit de vragenlijst die over betrokkenheid gaan. Daar het proces op Randmeer is afgebroken kunnen we geen zuivere meting doen als we de resultaten van Randmeer integreren met die van Weideheem. We willen immers meten wat het effect van de interventie als geheel proces is.

respondenten 0-meting arbeidsduur in regio: Eindmeting: 0-meting werkveld: Eindmeting: 0-meting leeftijd: Eindmeting:

11,1% werkt < 5 jaar; 16,7% 5-10 jaar; 50,0% 10-20 jaar; 11% > 20 jaar 23,5% werkt < 5 jaar; 41,2% 5-10 jaar; 17,6% 10-20 jaar; 5,9% > 20 jaar 66,7 % werkt in verzorging; 33,3% in andere functies 82,4% werkt in verzorging; 17,6% in andere functies 5,6% < 25jr; 16,7% 25-35jr; 16,7% 36-45jr; 33,3% 46-55jr; 27,8% > 55jr 11,8%<25jr; 23,5% 25-35jr; 11,8% 36-45jr; 35,3% 46-55jr; 17,6% > 55jr

De 0-meting omvat 18 respondenten, de Eindmeting 17 respondenten, wat een vergelijkbare omvang is. Uit deze gegevens blijkt dat in vergelijking met de 0-meting de groep respondenten van de Eindmeting gemiddeld minder lang in de zorg werkt, jonger is en iets vaker in de directe zorg werkt. Dit kan uiteraard invloed hebben op de uitslagen op de vragen. De respons is ongeveer 83%.

uitslagen op de enquêtevragen We vergelijken de resultaten van de O-meting (m1) met de Eindmeting (m2). In de laatste kolom van onderstaande tabel vermelden we de percentages en het verschil tussen eerste en tweede meting. We nemen bij dit resultatenoverzicht de meest wenselijke uitslag op de stelling als uitgangspunt voor de analyse. Voorbeeld: op de stelling: Cliënt is bepalend voor veranderingen in onze werkwijze. De respondenten kunnen hierop reageren met weet niet/soms/meestal/altijd. Uiteraard zijn de laatste twee de gewenste antwoorden. In onderstaande tabel hebben we de uitslagen op deze twee categorieën samengenomen in de vergelijking van m1 en m2. stelling

antwoord

resultaat voor/nameting

1. Client is bepalend voor verandering

meestal/altijd:

m1: 72,2%; m2: 88,3% (+ 16,1%)

2. Betrekken familie

meestal/altijd:

m1: 77,8%; m2: 94,1% (+ 16,3%)

3. Cliënten bepalen moment zorg

meestal/altijd:

m1: 83,3%; m2: 64,7% (- 18,6%)

4. Luister goed naar wensen cliënten

eens/volledig eens:

m1: 77,7%; m2: 82,4% (+ 4,7%)

5. Binnen wet beslissingen nemen

eens/volledig eens:

m1: 66,6%; m2: 88,2% (+ 21,6%)

6. Plezier naar mijn werk

eens/volledig eens:

m1: 72,3%; m2: 100% (+ 27,7%

7. Teamgeest/collegialiteit

eens/volledig eens:

m1: 72,3%; m2: 88,2% (+ 15,9%)

8. Kennis en vaardigheden goed gebruiken

meestal/altijd:

m1: 66,6%; m2: 76,5% (+ 9,9%)

9. Idealen realiseren op werk

meestal/altijd:

m1: 44,5%; m2: 76,5% (+32%)

10. Autonomie in taakrealisatie

meestal/altijd:

m1: 61,1%; m2: 88,3% (+ 27,2%)

11. Ruimte zelfstandig beslissingen nemen

meestal/altijd:

m1: 72,2%; m2: 94,2% (+ 22%)

12. Betrokken bij beslissingen over cliënten

meestal/altijd:

m1: 55,6%; m2: 82,4% (+ 26,8%)

Pagina 9


stelling

antwoord

resultaat voor/nameting

13. Waardering initiatief

meestal/altijd:

m1: 72,2%; m2: 82,3% (+ 20,1%)

14. Mijn inbreng werkoverleg doet er toe

meestal/altijd:

m1: 77,8%; m2: 88,3% (+ 10,5%)

15. Stimulans onderling samenwerken

meestal/altijd:

m1: 53,3%; m2: 76,5% (+ 23,2%)

16. Genieten van contact cliënt

eens/volledig eens:

m1: 94,5%; m2: 100% (+ 5,5%)

17. Plezier met cliënt

eens/volledig eens:

m1: 97,1%; m2: 100% (+2,9%)

18. Ik vraag naar levensverhaal

eens/volledig eens:

m1: 76,4%; m2: 100% (+ 23,6%)

19. Wij lachen veel in team

eens/volledig eens:

m1: 82,3%; m2: 100% (+ 17,7%)

20. Organisatie kent grote mate collegialiteit

eens/volledig eens:

m1: 77,8%; m2: 82,3% (+4,5%)

21. Ik ben er trots op organisatie te werken

eens/volledig eens:

m1: 76,4%; m2: 88,2% (+ 11,8%)

21. Collega’s tonen interesse in mijn situatie

eens/volledig eens:

m1: 83,3%; m2: 94,1% (+ 10,8%)

22. Ik voel me veilig in team

eens/volledig eens:

m1: 66,6%; m2: 88,3% (+ 21,7%)

23. Leidinggevende inspireert en motiveert

meestal/altijd:

m1: 66,6%; m2: 69,6% (+ 3,3%)

24. Leidinggev. toont interesse in mijn werk

meestal/altijd:

m1: 76,4%; m2: 94,1% (+ 17,7%)

25. Leidinggev. houdt rekening cult. achtergrond

meestal/altijd:

m1: 55,5%; m2: 64,7% (+ 9,2%)

26. Leidingev. toont interesse in mijn pers. situatie

meestal/altijd:

m1: 61,1%; m2: 82,3% (+ 21,2%)

27. Organisatie voldoende aandacht loopbaanontw.

eens/volledig eens:

m1: 61,2%; m2: 47,0% (- 14,2%)

28. Criteria voor beoordeling goed

eens/volledig eens:

m1: 72,7%; m2: 76,5% (+ 3,8%)

29. Voldoende ondersteuning nieuwe vaardigheid

eens/volledig eens:

m1: 70,5%; m2: 41,1% (-29,4%)

30. Organisatie houdt vold. rekening roosterwensen

meestal/altijd:

m1: 100%; m2: 82,4% (- 17,6%)

31. Kan werk doen in tijd die er voor staat

meestal/altijd:

m1: 66,7%; m2: 94,1% (+ 27,4%)

32. Voldoende tijd om betrokkenheid te tonen

meestal/altijd:

m1: 100%; m2: 94,1% (-5,9%)

33. Verbeterplannen organisatie duidelijk

eens/volledig eens:

m1: 72,3%; m2: 82,3% (+ 10,0%)

34. Ik doe mijn best organisatievisie uit te dragen

eens/volledig eens:

m1: 61,2%; m2: 88,2% (+ 27,0%)

35. Bestuur en directie inspireren mij

eens/volledig eens:

m1: 44,4%; m2: 70,6% (+ 26,2%)

36. Ik meld mogelijkheden voor verbeteringen

meestal/altijd:

m1: 61,1%; m2: 70,6% (+ 9,5%)

37. Ik pas mogelijke verbeteringen toe in mijn werk

meestal/altijd:

m1: 83,3%; m2: 88,2% (+ 4,9%)

38. Ik krijg van andere teams/org. goede ideeën

meestal/altijd:

m1: 41,1%; m2: 47,1% (+ 6,0%)

39. Ik raak gemotiveerd door erkenning van anderen

eens/volledig eens:

m1: 83,3%; m2: 94,1% (+ 10,8%)

40. Ik speel snel in op veranderingen bij cliënten

eens/volledig eens:

m1: 57,1%; m2: 47,1% (+ 10,0%)

41. Tegenwoordig zin om baan op te geven

voll. oneens/oneens:

m1: 55,6%; m2: 82,3% (+ 26,7%)

42. Als ik kon vandaag nog ontslag nemen

voll. oneens/oneens:

m1: 77,8%; m2: 82,4% (+ 4,6%)

43. Ruimte voor inbreng verbeteringen

eens/volledig eens:

m1: 44,5%; m2: 47,0% (+ 2,5%)

44. Nieuw idee of plan krijg ik ingevoerd

eens/volledig eens:

m1: 11,2%; m2: 23,6% (+12,4%)

45. Goed geïnformeerd veranderingen in organisatie

eens/volledig eens:

m1: 27,8%; m2: 29,4% (+ 1,6%)

Pagina 10


Analyses Het globale beeld is dat de positieve uitslag op de enquête, d.w.z. de door de organisatie gewenste uitslag, gemiddeld met 11,6% is gestegen. Er is dus een fors positief verschil tussen de situatie voor en de situatie na het verhalenproject. Dat betekent dat de werknemers met meer plezier werken, zich meer erkend voelen, onderling meer op elkaar betrokken zijn als collega’s en bijvoorbeeld minder zin hebben om een andere baan te zoeken. Wat de verklarende variabele is voor deze positieve wending is op grond van deze meting niet vast te stellen. Wel geeft deze uitslag een indicatie dat er in de periode dat het verhalenproject werd uitgevoerd iets gebeurd is binnen de organisatie dat een wending ten goede heeft gebracht in de medewerkerstevredenheid. Naast andere veranderingen en gebeurtenissen op de locatie Weideheem zou de verhaleninterventie daaraan een bijdrage hebben kunnen leveren. Vragen we ons af op welke gebieden de stijging zich het sterkst voordoet dan zien we het volgende beeld: Meer dan 20% vooruitgang is te zien op items 5 (binnen wet zelf beslissingen nemen); 6 (ga met plezier naar mijn werk); 9 (idealen realiseren op het werk); 10 (autonomie in taakrealisatie); 11 (ruimte zelfstandig beslissingen nemen); 12 (betrokken bij beslissingen over cliënten); 13 (waardering initiatief); 15 (stimulans onderling samenwerken); 18 (ik vraag naar het levensverhaal van de cliënt); 22 (ik voel me veilig in het team); 26 (leidinggevende toont interesse in mijn situatie); 31 (kan werk doen in tijd die er voor staat); 34 (doe mijn best organisatievisie uit te dragen); 35 (bestuur en directie inspireren mij); 41 (heb tegenwoordig zin om baan op te geven). Een factortrekking was op dit materiaal niet mogelijk. De precieze betekenis van deze gegevens is daarom niet wetenschappelijk vast te stellen. Op face value valt ons op dat van deze 15 topnoteringen 5 gaan over de autonomie en professionele ruimte van de werknemer, waarbij de deskundigheid van de werker wordt erkend (item 5, 10, 11, 12 en 13). De organisatie faciliteert zo optimale betrokkenheid op het werk door de erkenning van de kwaliteiten van werknemers. Opmerkelijk is ook de forse stijging op item 9 (idealen realiseren in het werk). Het zou zo kunnen zijn dat de verhaleninterventie de werknemers op het domein van het zelf van dit thema bewust heeft gemaakt. Doordat in de gesprekken steeds de verbinding is gelegd met de eigen inspiratie of drive (Waarom zit je in de zorg, wat inspireert je, wat haalt je weg bij je inspiratie?) zou het zo kunnen zijn dat de deelnemers aan de vertelgroepen hebben ontdekt hoe belangrijk het werk is voor het realiseren van hun persoonlijke doelen. Het werk is verbonden met wie ze zijn en met wat zij belangrijk vinden in hun leven. De verhaleninterventie versterkt dan de betrokkenheid op zichzelf. Omgekeerd zou het ook zo kunnen zijn dat de deelnemers aan de vertelgroepen hebben ontdekt hoe belangrijk hun idealen zijn voor het werk dat zij doen. De verhaleninterventie versterkt dan hun bewustzijn van de waarden die richting geven aan het handelen. De betrokkenheid op de organisatie is versterkt zo blijkt uit items 34, 35 en 41. De hoge score op het laatste item kan natuurlijk ook ingegeven zijn door de financiële en economische crisis waarin Nederland verkeert, met hoge werkloosheidscijfers, maar daarmee is de stijging niet verklaard. De veranderingen binnen de organisatie, het meer honoreren van de autonomie van de werker en de verhaleninterventie lijken de band met de Zorggroep te verstevigen. Op het domein betrokkenheid op collega’s zien we dat de onderlinge betrokkenheid in samenwerking is naast de beleving van collegialiteit en teamgeest fors toegenomen (item 15). De persoonlijke betrokkenheid van de leidinggevende op het individuele situatie is vergroot (26) wat misschien in verband kan worden gebracht met de introductie van servant leadership, maar ook met de introductie van deze verhaleninterventie, die gericht is op het honoreren van de persoonlijke verhalen van medewerkers. De betrokkenheid op het levensverhaal van de cliënt (item 18) was al hoog maar is nog toegenomen en wordt nu door iedereen beaamd(100%!). Het elkaar verhalen vertellen over de cliënt in de vertelgroepen kan daar een bijdrage aan hebben geleverd. Alle veranderingen samen maken dat de werknemers met nog meer plezier aan het werk gaan (item 6). Ook hier is de uitslag 100%. Onverklaarbaar vanuit het project is de vooruitgang op het item 31( ik kan mijn werk doen in de tijd die er voor staat). Zeker als we deze vergelijken met de uitslag op item 32 (ik heb voldoende tijd om mijn betrokkenheid te tonen) waar een lichte daling is te constateren (-5,9%). Misschien is hier sprake van het effect van de iets jongere doelgroep van de nameting. Het kan ook zijn dat deze twee items in hun

Pagina 11


samenhang gelezen kunnen worden als: ‘ik kan wel mijn werk doen in de tijd die ervoor staat, maar ik ben mij ervan bewust dat ik soms iets extra’s wil doen waarvoor de tijd ontbreekt’. De resultaten van de gespreksverslagen zullen hier meer helderheid over geven. Overigens voelen de respondenten zich zeer betrokken op de cliënten en werken ze met veel plezier en humor, ook binnen de teams (items 16,17 en 19). Kijk we naar de 5 dalers in de resultaten (negatief effect): item 3 (cliënten bepalen moment waarop zorg wordt verleend); item 27 (organisatie schenkt voldoende aandacht aan loopbaanontwikkeling; 29 (ik krijg voldoende ondersteuning van de organisatie bij het aanleren van een nieuwe vaardigheid); 30 (organisatie houdt voldoende rekening met roosterwensen); 32 (voldoende tijd om betrokkenheid te tonen). De relatie met de verhaleninterventie op de achteruitgang met de items is niet met zekerheid te zeggen. Het kan zijn dat er in de gesprekken bewustwording is opgetreden rond deze thema’s, doordat men verhalen hierover aan elkaar heeft verteld. Het kan zijn dat er bijvoorbeeld rond item 3 veranderingen in de zorgorganisatie (routes) zijn opgetreden waardoor de beslisruimte van cliënten is ingeperkt. Alle 5 items hebben te maken met organisatieaspecten. Hoewel het niet de scopus van dit rapport is om de beleving van de organisatie in het algemeen te beschrijven, het gaat immers om het project Samen werken aan betrokkenheid, willen we niet onvermeld laten dat in de uitslagen – zowel van voor als nameting – veel scores boven de 75% zijn te lezen. Dat betekent dat Weideheem een prettige werkplek is, met een stimulerend klimaat, veel betrokkenheid en zeer tevreden medewerkers. Weideheem wordt dan ook wel eens ‘Blijdeheem’ genoemd. Iemand voegde er aan toe “Ik ga altijd fluitend naar mijn werk.” Lage scores vinden we vooral bij die items waar het woord ‘organisatie’ in voorkomt. Naast de twee genoemde items over loopbaanontwikkeling en ondersteuning bij nieuwe vaardigheden wijzen we speciaal op de laatste twee items over de verbetermogelijkheden binnen de organisatie, item 44 (ik krijg een nieuwe idee of plan ingevoerd) en de informatievoorziening binnen de organisatie, item 45 (ik word goed geïnformeerd over veranderingen binnen de organisatie). Hier lijkt nog heel wat te winnen om de wederzijdse betrokkenheid tussen medewerker en organisatie te verhogen.

Pagina 12


6. RESULTATEN VAN DE INHOUDSANALYSE VAN DE GESPREKSVERSLAGEN We bespreken hieronder de inhoud van de vertelsessies: wat is er gezegd over betrokkenheid en hoe wordt deze beleefd? We beginnen bij de betrokkenheid op de verhaleninterventie zelf, en vervolgens geven we weer wat tijdens de gesprekken aan de orde kwam over betrokkenheid.

betrokkenheid tijdens het proces Uit de gespreksverslagen en observaties blijkt dat de medewerkers tijdens de vertelsessies zeer op elkaar betrokken zijn. Dit is opmerkelijk omdat de vertelgroepen niet teamsgewijs of afdelingsgewijs zijn samengesteld maar interdisciplinair en over alle afdelingen heen. Aanvankelijk zijn sommige deelnemers vreemden voor elkaar. Er is echter een duidelijke wil en behoefte aanwezig bij de deelnemers elkaar beter te leren kennen. Er is intensief naar elkaar geluisterd en zowel non-verbaal als verbaal wordt meeleven en empathie betuigd. Zit men eenmaal in de vertelgroep dan wil men er ook echt iets uithalen en is men nieuwsgierig naar elkaars ervaringen. Vertellers werden door de andere deelnemers tijdens het vertellen vaak bevestigd. Als we kijken naar de frequentie van sterke codes (> 10x gebruikt), dan komt ‘bevestiging van spreker’ bij de categorie ‘proces’ het meest voor (7% van alle toegekende codes in 62,5% van de cases). Het gaat bij die bevestiging om twee aspecten: de ondersteuning van de spreker en de erkenning van de inhoud. Het eerste blijkt uit het belonen van de openheid van de spreker, schenken van empathie (‘dat is ook moeilijk’) en het doorvragen; het tweede blijkt uit de bevestiging van de inhoud door hummen, ja zeggen, herkenning aangeven (‘dat heb ik ook’; ‘dat is ook zo’). De gesprekken verliepen geanimeerd, er was veel humor en er werd gehuild, boosheid werd geuit en af en toe was er tegenspraak. Soms werden zeer persoonlijke onderwerpen aangesneden. Vertellers investeerden emotioneel in deze ontmoeting. De betrokkenheid op de vertelgroepen en de waardering voor wat er in het proces gebeurde was voor sommigen zo groot dat men hiervoor terugkwam van vakantie, of een extra lange werkdag voor lief nam. Men wilde de bijeenkomst niet missen. Ook geven deelnemers aan het vervelend te vinden als ze een van de bijeenkomsten moeten missen: “De eerste keer was heel goed bevallen, dus die tweede keer heb ik wel gemist.” Er was grote loyaliteit naar de groep en ook nieuwsgierigheid naar de inhoud van de volgende bijeenkomst. Uit de observatieverslagen blijkt dat er bij alle groepen een ontwikkeling is te zien van een afwachtende, wat onzekere sfeer, naar een betrokken, intensere en warme sfeer. De sterkte van die ontwikkeling verschilt wel per groep. Ook kunnen we concluderen dat de frequentie in interactie in de gesprekken toeneemt, interventies van gespreksleiders afnemen en openheid bij deelnemers toeneemt. De veronderstelling dat meerdere gesprekken nodig zijn om de vereiste veiligheid te kunnen creëren voor dit type gespreksvoering wordt in deze observaties bevestigd. De flaps met samenvatting van de evaluaties van de verhalensessies die na elke bijeenkomst werden gehouden gaven aanvullend het volgende beeld. Allereerst valt op dat in alle groepen werd ervaren dat er voldoende veiligheid was gerealiseerd om een persoonlijk verhaal te vertellen. Mensen konden ‘zichzelf zijn’. Er werd goed naar elkaar geluisterd en doorgevraagd, en de gesprekken gingen dieper dan normaal. Men voelde dat er ruimte was voor het eigen verhaal en door de erkenning die dat verhaal kreeg nam het zelfvertrouwen van deelnemers toe. Overigens vond men het niet altijd gemakkelijk om een persoonlijk verhaal te vertellen. Het groepsproces werd als prettig ervaren, als verbindend. Door naar elkaars verhalen leerde men over de ander en voelde men zich erkend. In een van de 6 Weideheemgroepen was het beeld op de flaps minder positief dan wat we hierboven schreven. Men was veel afwachtender en argwanend ten opzichte van dit proces. Het verhalen vertellen kwam pas na anderhalve sessie op gang. Men verwachtte een cursus maar kwam in een open verteltraject terecht, waarvan de leeropbrengst niet tevoren was vastgesteld. Deelnemers stelden zich als observator op. Er was oud zeer ten opzichte van de organisatie (overplaatsingen, beperkingen in de functie-uitoefening, allerlei groepssessies waaraan men geen goede herinneringen had) dat het proces in de weg zat. Deze groep bleef verdeeld over de waarde van dit project, hoewel men de onderlinge uitwisseling zeker Pagina 13


waardevol vond, juist vanwege het interdisciplinaire karakter. De vraag naar een eventuele voortzetting van de verhaleninterventie na afloop van het project werd door een grote meerderheid van 5 van de 6 groepen met ‘ja’ beantwoord. Men heeft ervaren dat een dergelijke uitsparing in de tijd, zonder pieper, in diepgaand gesprek met elkaar, een bijdrage levert aan de betrokkenheid op elkaar en op het werk, waarin men ook erkenning voor het eigen verhaal vindt. De werkgever zou hier dus zeker mee door moeten gaan in hun ogen. Voor een klein groepje werknemers is deze werkvorm minder gewenst. Hoewel ze het op zich prettig vonden deel te nemen, zouden ze de tijd liever aan de bewoners besteden of aan een cursus.

betrokkenheid: 6 domeinen Uit de analyse werd duidelijk dat ons schema van de 4 domeinen of waardengebieden te grofmazig was. We hebben het uitgebreid met twee velden namelijk ‘familie’ en ‘leidinggevende’. Uit de gespreksverslagen bleek namelijk dat de leidinggevende niet per se als representant van de organisatie wordt gezien noch als gewone collega – en dus als aparte categorie moest worden ingevoerd: betrokkenheid op organisatie en leidinggevende wordt gedifferentieerd beleefd. ‘Familie’ bleek daarnaast als categorie een belangrijk aandachtsgebied, dat weliswaar samenhing met de relatie die de medewerker aangaat met de bewoner, het aandacht geven aan de bewoner, maar daar toch ook inhoudelijk van te onderscheiden was. Familie is ook een doelgroep waarop de betrokkenheid zich uit, en is tevens een groep waaraan waardenconflicten zichtbaar kunnen worden (zie figuur hieronder). Professioneel handelen

Bewoner

Zelf

Collega's

Organisatie

Familie

Leidinggevende

betrokkenheid en de bewoner Het meest frequent spreken de medewerkers over de bewoners. In de zorg staat de bewoner centraal. Of zoals een medewerker het weergaf: “Het gaat er niet om of je je werk afhebt, het gaat er om of je tijd in de bewoner hebt gestoken.” Voor en met cliënten zijn de deelnemers aan het werk. Hun betrokkenheid laten ze Pagina 14


zien in het aandacht geven aan de bewoner. Hun streven is dat bewoners een warm, veilig, rustig en liefdevol thuis hebben. Hun zorgen is daarop gericht. Dat kan niet anders dan door een persoonlijke relatie aan te gaan met de bewoner en daarin te investeren. In het materiaal zien we zes thema’s: aandacht voor de mens; wederkerigheid; iets extra’s doen; gemeenschap; grenzen; en beelden van en gedichten over betrokken zorg. aandacht voor de mens Aandacht hebben voor de bewoner lijkt de sterkste uitdrukking die wordt gebruikt. Deze komt het vaakst voor als je aan de medewerkers vraagt wat betrokkenheid is. Daarbij gaat het niet om een vage of vluchtige vorm van aanwezig zijn bij de ander, maar om een actieve gerichtheid op de bewoner. Het gaat om luisteren naar wat gezegd wordt. En als de bewoner niet goed met woorden meer iets kan duidelijk maken gaat het om het ‘aflezen van het gezicht’. Ook kan het lezen en begrijpen van de weerstand, bijvoorbeeld bij wassen of douchen leiden tot het kunnen geven van adequate aandacht. Aansluiten is een sleutelwoord in betrokkenheid. De medewerkers zijn erop gespitst de bewoner in zijn gedrag te begrijpen. Ook naar een dementerende bewoner, die soms boos is, moet intensief worden geluisterd en via ‘validation’ worden ingespeeld op wat ze in haar boosheid zegt: “Door heel betrokken bij haar te zijn, te luisteren naar haar bij haar te komen en bij haar te zitten en te luisteren. Om zo mee te gaan in haar wereld om haar weer rustig te krijgen. En soms lukt het wel, soms lukt het niet. Maar meestal ga ik naar haar kamer toe om met haar te praten, even een muziekje aan om haar af te leiden. En vaak heeft het heel veel effect.” Bewoners met een psycho-geriatrisch ziektebeeld vormen een mooie, maar soms ook wel heel zware doelgroep. Luisteren, signalen opvangen en daarop inspelen en meevoelen zijn belangrijke kenmerken van betrokkenheid op de bewoner. Niet het handelen staat voorop, maar dat wat een bewoner nodig heeft. Zo hoorde een medewerker die op de gang liep een bewoner hartstochtelijk huilen toen een familielid haar kamer verliet. De medewerker onderbrak haar werkzaamheden: “Ben bij haar gaan zitten, heb haar hand vastgepakt.” Het opvangen van dit soort signalen en er iets mee doen is kenmerkend voor meer dan functionele betrokkenheid. Het beschikken over het vermogen tot empathie is bij dit aandacht geven een belangrijke voorwaarde, evenals het kunnen houden van of beschikken over liefde voor de bewoners, die meestal geen complimenten uitdelen voor wat de zorgverlener doet. Een medewerker zegt: “Het moet komen uit je hart”, en een ander bevestigt haar: “Ja, je moet het werk ook vooral doen uit liefde.” De aandacht van betrokkenheid is proactief: medewerkers vragen zich af wat de bewoner fijn zou vinden of nodig zou hebben als zij geen dienst hebben, bijvoorbeeld in het weekend. De medewerkers zeggen bij herhaling dat het nodig is dat ze zich steeds weer realiseren dat het niet gaat om demente bejaarden, maar om mensen met dementie. Betrokkenheid als aandacht is ten slotte ook beweeglijk: de behoefte en stemming van de bewoner is niet elke dag hetzelfde. De zorgverlener beweegt mee met wat hij aantreft. Betrokken zorg valt niet 100% te plannen. Een medewerker zegt over de cliënten: “Wat ik ook wel mooi vindt is dat je 's ochtends nooit weet wat de dag je brengt en dat ze allemaal toch doen wat ze zelf willen. En ze hebben allemaal een eigen programma in hun hoofd en dan kunnen we wel denken: 'We gaan vandaag gezellig met zijn allen…' maar zo zit het niet in elkaar, ze gaan hun eigen koers.” De medewerkers realiseren zich heel goed dat ‘de’ bewoner niet bestaat. De bewonersgroep is veelkleurig. Ieder bewoner is uniek ook als is die uniciteit soms door zijn of haar gedrag niet zo direct te zien. Het eigene zit soms verstopt onder uiterlijk verlies van decorum, boosheid, oriëntatie, beheersing en allerlei alledaagse vaardigheden. “Het mooie in de zorg is dat ieder een eigen gezicht heeft” zegt een medewerker. De uitdaging in het werk is om dat gezicht op te delven, boven tafel te krijgen en door alle buitenkant van gedrag heen de bewoner als mens te blijven zien. Bewoners zijn geen zorgobjecten maar mensen, met een naam. In de bejegening spreek je de mensen met hun naam aan, hun eigen naam. De individualiteit van de bewoner leer je te honoreren door het loslaten van je eigen verwachtingen en beelden van wat iemand nodig heeft. Niet alvast de wensen of behoeften invullen: “Ja je zegt ‘ik denk’, maar je moet niet denken…Aannemen, ja niks aannemen. Altijd navragen. Hebben we ook geleerd. Ja zeker. Niets aannemen, altijd navragen. Altijd navragen. En dat is gewoon waar.” Medewerkers kunnen er ook van genieten als cliënten hun individualiteit bewaren door bijvoorbeeld kleding of kapsel. In hun omgang met streven ze naar respect voor de eigenheid van iedereen. Het kennisnemen van het levensverhaal helpt om die eigenheid van de bewoner te begrijpen. Pagina 15


Wederkerigheid Hoewel de medewerkers werken voor de bewoners en zij dus het initiatief nemen, ervaren ze de persoonlijke relatie met de bewoners als een wederkerige relatie. Er wordt niet alleen maar gegeven (liefde, warmte, aandacht), maar er wordt ook veel ontvangen. Het is juist het samenspel met de bewoner in zijn individualiteit dat het werk zo boeiend maakt. Een positieve respons van een bewoner op wat de zorgverlener doet, doordat hij dankbaarheid of blijdschap laat zien, helpt betrokken te blijven en motiveert. Sommige bewoners zijn echter niet vaak vrolijk maar eerder teleurgesteld en zwaarmoedig. Dat stelt de medewerkers voor een professionele uitdaging en doet een beroep op hun creativiteit en emotionele uithoudingsvermogen. Bewoners kunnen vaak niet meer in woorden een compliment uitdelen. De zorgverleners zijn echter sensitief genoeg om wel op een ander wijze iets van de bewoner terug te kunnen ontvangen: “Dan hoeft iemand niet eens wat te zeggen maar iemands gelaatsuitdrukking zegt ook al genoeg” zegt een verzorgende, en een collega vult aan: “Ja.. een glimlach of zo..” Soms zijn er zo maar verrassende spontane reacties van een grap, een knipoog of een aanraking. Het thema van levensverhalen verdient een aparte vermelding. Betrokkenheid kun je tonen door met de bewoner in gesprek te gaan over zijn levensverhaal, bijvoorbeeld aan de hand van kaarten. Door dit soort gesprekken groeit ook de onderlinge betrokkenheid. Het stelt de bewoner in staat om op zijn beurt de zorgverlener vragen te stellen over zijn leven. Ook het delen van zaken uit het persoonlijk leven door de medewerker, bijvoorbeeld over huisdieren, opent de mogelijkheid om met de bewoner in gesprek te zijn in wederkerigheid. Zo had een medewerker over een pas gekregen hondje aan een bewoner verteld: “Dus iedere keer als ik terugkom van mijn vrije dagen dan is het van: ‘B. hoe is het met je hondje, gaat het goed?’ “ En natuurlijk is de wederkerigheid zichtbaar in alles wat samen wordt gedaan: samen liedjes zingen van vroeger, samen grappen maken, samen genieten van iets lekkers, samen herinneringen ophalen aan vroeger, of wanneer een bewoner met een klusje meehelpt of meedenkt. Zorgen is nooit eenrichtingverkeer.

iets extra’s doen Wat meteen opviel in de gesprekken was dat als aan de deelnemers aan de verhaleninterventie werd gevraagd naar voorbeelden van betrokkenheid, zij eerst begonnen te vertellen over de bijzonderheden, de extra inspanningen, over meer dan het gewone doen. Van dit ‘iets extra’s doen is een oneindige lijst aan voorbeelden te geven. Het gaat meestentijds om taken die strikt genomen niet tot het functieprofiel behoren en die van de medewerker iets extra’s kosten. Ze worden verricht op basis van vrijwilligheid. We noemen een paar: op vakantie gaan met bewoners; iets repareren van een bewoner in je vrije tijd; een cadeautje geven aan een bewoner; even het tuintje van een bewoner schoonvegen; een Sinterklaassfeer oproepen door als Zwarte Piet te verschijnen; taken vervullen op een familiedag; een zaal opruimen; een extra kop koffie of thee inschenken; aanwezig zijn bij een uitvaart of herdenkingsbijeenkomst; thuis een wasje draaien voor de cliënt; tandpasta of een tandenborstel kopen in je vrije weekend voor de bewoner; meewerken aan de bruidsshow; een bewoner bezoeken in het ziekenhuis; niet naar huis gaan als je dienst er op zit wanneer er iets bijzonders aan de hand is; een wc schoonmaken die je vies aantreft terwijl dat niet jouw taak is. Deze extra inspanningen levert men met plezier, omdat het voor de bewoner is. Het geeft dankbaarheid en medewerkers voelen sterk dat bewoners soms van hun inzet afhankelijk zijn. Dit is zeker het geval wanneer er weinig of geen familie voor deze taken beschikbaar is of wil/kan zijn. Zij springen dan in ter wille van de bewoners, maar soms ten koste van zichzelf: hun eigen tijd, geld en privéleven. Een aantal medewerkers zegt niet zo’n grote scheiding te ervaring tussen werk en privé. Het zorgen is met hun leven verweven. Anderen houden beide werelden apart, maar komen dan bij extra inspanningen soms in de knoop.

Pagina 16


gemeenschap De betrokkenheid op bewoners is voor veel van de deelnemers uit de groepen zeer sterk. Weideheem, of de afdeling of groep waarop men werkt wordt beleefd als een gemeenschap. Er is gevoel van ‘wij’ en ‘ons’. Bewoners zijn natuurlijk verbonden met hun familieleden, maar de werkplek is voor medewerkers ook een vorm van ‘familieachtige’ gemeenschap. Er is veel gezelligheid en gemoedelijkheid te beleven met en tussen de bewoners, met collega’s en met vrijwilligers. De gemeenschap wordt sterk beleefd op bijzondere dagen: feestdagen, sportdagen, familiedagen en zo meer. Ook bij overplaatsingen of overlijdens, als bewoners het huis verlaten wordt dit gevoeld: het is ‘onze’ meneer of mevrouw. Men wil dan ook graag afscheid nemen, iemand uitzwaaien. Ook als bewoners tijdelijk elders verblijven, bijvoorbeeld in een ziekenhuis, worden er afspraken gemaakt over ziekenhuisbezoek. En de vreugde is groot als een verdwaalde bewoner weer thuiskomt. Er is verder een royale bereidheid om elkaar te helpen. De beperkingen van de werkplek als gemeenschap worden gevoeld als persoonlijke belangen of waarden botsen met die van collega’s of van de instelling. grenzen In het betrokken zorg verlenen stuiten medewerkers op grenzen. Allereerst voelen ze grenzen in zichzelf die te maken hebben met de draagkracht. Betrokkenheid vraagt veel van de zorgverlener. Met sommige bewoners heb je geen klik, lukt het niet goed contact te maken of je wordt door hen alleen maar negatief bejegend. Dan is het professioneel en betrokken om deze persoon in overleg over te dragen naar een andere EVV’er. Hoewel de verzorgenden beseffen dat zij zelf ook wel eens over de grenzen van de bewoners heen gaan door bijvoorbeeld dingen voor ze te doen die ze zelf willen doen, ervaren ze het als zwaar als de bewoners over de grenzen van de medewerkers gaan, door negatieve opmerkingen, iemand laten struikelen en agressief te zijn. Dit laatste is vooral het geval bij bewoners met een psycho-geriatrisch ziektebeeld. Een tweede grens is een morele grens. Bij dementerende bewoners is het een dagelijkse praktijk om te liegen in antwoord op vragen. Mede gevoed door hun opvoeding hebben de zorgverleners hun eigen morele systeem ontwikkeld waarin liegen in normale situaties geen pas geeft. Dit morele systeem komt ook onder druk te staan als handelingen tegen de wil van de bewoner moeten worden verricht zoals wassen of douchen, bijvoorbeeld uit hygiënische of medische overwegingen. Sommige verzorgenden hebben ook last van het steeds maar voor de bewoners moeten nemen van beslissingen: “Nou ik vind toch al dat we veel te veel moeten beslissen voor andere mensen, en ik vind het 4e gebod van : “gij zult niet liegen” gaat bij mij niet op. Je liegt de hele dag tegen deze mensen. Komt mijn man zo: ‘ja die komt straks wel’ (…) soms voel ik mij wel heel vervelend.” Een derde grens is de tussen privéleven en werk. Die wordt niet alleen overschreden door sommigen doordat ze iets extra’s doen en dus het werk in de vrije tijd voortzetten (zie boven), maar ook doordat men de verhalen en gezichten van en ervaringen met bewoners niet los kan laten, en meeneemt naar huis. De keerzijde van een groot vermogen tot inleven kan zijn dat je ook thuis nog bezig bent met wat je met de bewoner hebt meegemaakt. De grens tussen privé en werk is soms bovendien voor deelnemers onduidelijk omdat er een verwachtingscultuur binnen een team of op een afdeling is dat je soms iets extra’s doet, bijvoorbeeld bij geval van een overlijden, en medewerkers zich soms schuldig gaan voelen als ze in privétijd die extra inspanning niet willen of kunnen leveren. Soms worden ook bepaalde verwachtingen van familie van een overledene als belastend gevoeld, bijvoorbeeld in de situatie waarin de verzorgende iemand lange tijd heeft verzorgd. Dit levert dilemma’s op. Een vierde grens wordt gevoeld wanneer de medewerker meer betrokken zou willen zijn dan mogelijk is door regels of afspraken binnen de organisatie. Het meest pregnant komt dat naar voren in het beleid rond het sterven en de uitvaart van bewoners, maar we zien het ook bij verhalen over de keuken, het restaurant, de technische dienst en de receptie. Wat sterven en uitvaart betreft, om dit voor beeld maar te nemen hebben Pagina 17


meerdere verzorgenden aangegeven dat zij het liefst ook de laatste verzorging van bewoners willen verrichten na het overlijden. Dit traject wordt echter in beheer genomen door een uitvaartverzorger. Medewerkers voelen het als een afronding van de persoonlijke relatie met de overledene: “Als iemand overlijdt dan doet Monuta het, wij doen het niet meer. En vaak is het ook zo dat je dan een paar dagen vrij bent geweest en dan hoor je dat iemand is overleden en dan vraag je of diegene hier ligt maar nee. En dan denk ik wat jammer nou weer want dan kun je niet voor jezelf het proces afsluiten. Ik heb al die tijd voor haar gezorgd en dan nu ineens is ze weg.” Men motiveert de wens om betrokken te zijn bij de laatste verzorging overigens niet alleen vanuit de eigen behoefte maar ook vanuit het perspectief van de bewoner. Verzorgenden weten precies hoe de cliënt gewassen wil worden en dan komen er opeens vreemde handen aan ‘hun’ bewoner. Een vijfde grens betreft de tijd die men aan de bewoner zou willen besteden, maar waarover men niet voldoende beschikt. Vooral overdag is de stroom van handelingen die moet worden verricht sterk. Er is dan vaak weinig tijd voor een praatje met de bewoner. Er zijn veel voorbeelden te geven van uitspraken die hierover gaan. Een medewerker zegt: “We nemen eigenlijk ontzettend veel hooi op de vork en aangezien we het hier hebben over betrokkenheid, gebrek aan tijd zorgt ook voor minder betrokkenheid bij hetgeen waar je mee bezig bent. Naar mijn idee is het wel zo dat als je een klein beetje tijd daarvoor over hebt dan kun je ook naar iemands verhaal goed luisteren. En als je daar genoeg tijd voor hebt dan kun je aan het verhaal van een bewoner of collega ook meer tijd besteden. Dan heb je ook wat meer gelegenheid tot betrokkenheid met hetgeen waar je mee bezig bent.” beelden van en gedichten over betrokken zorg In prachtige beelden brengen de medewerkers tot uitdrukking hoe ze hun werk ten dienste van de bewoners zien. Zo vertelt iemand over een parel die in een hand wordt vastgehouden. De parel is de cliënt: “Dat we toch weer aan die hand denken van het is warm en veilig, dat moeten we toch proberen te creëren, veiligheid.” Een ander beeld is dat van de handen die naar elkaar reiken: de handen van de bewoner en de handen van de zorgverlener. In hun afhankelijk reiken de zorgvragers naar de verzorgende en de verzorgende strekt de handen uit naar de bewoner. Een derde beeld van betrokken zorg is dat van de vogels die samen opvliegen en waarbij de een de ander ondersteunt of opvangt: “De bewoners bepalen waar ze heen vliegen. En ik hoop dat ik met ze mee kan vliegen naar waar nodig is. Kan ondersteunen en er zijn waar ik moet zijn.” Een vierde beeld voor betrokken zorg is de mantel. De foto op het omslag van dit rapport laat het beeld uit de hal van Weideheem zien. De mantel staat voor ‘warme zorg’ aldus een medewerker. Het symbool van de mantel kwam ook voor in een van de door de medewerkers geschreven gedichten. In de gesprekken hebben we een groep medewerkers namelijk gestimuleerd een ‘elfje’ te schrijven over het woord betrokkenheid. Een elfje is een gedichtje met een vaste structuur: 1 woord; 2 woorden; 3 woorden; 4 woorden; 1 woord. Deze structuur dwingt de schrijver tot een kernachtige samenvatting. Dit leverde de volgende pareltjes op: “Verzorgen, liefdevol werk, voor dementerende ouderen, zelf doen lukt niet, waardering.” “Respect, is belangrijk, geloof- uiterlijk- innerlijk, je krijgt wat terug, liefde.” “Liefdevol, zorgen voor, voor de medemens, omdat je een ander helpt, onbetaalbaar.” “Mantel, warme zorg, de moeite waard, je mag er zijn, betrokkenheid.” “Medemens, is waardevol, evenveel als ik, dat probeer ik uit te dragen, zo goed mogelijk.” “Werken, met plezier, activiteiten met elkaar, geeft jezelf en bewoners, voldoening.” “Mensen, omgaan daarmee, je denkt mee, je voelt je betrokken, luisteren.” “Empathie, is inleven, voor de cliënt, voel met ze mee, luister.”

Pagina 18


“Zorgen, verzorgen van, respect hebben voor, aandacht- geloof- hoop en liefde, cliënten.”

betrokkenheid en de collega’s Medewerkers zijn ook op elkaar betrokken. Zorg verlenen doe je niet alleen, maar realiseer je samen. Zoals een van de deelnemers aangeeft: als je zorg verleent doe je dat ‘als een schakel in een ketting’. Elke discipline draagt bij aan de hele zorgketting. Daarvoor is het wel nodig om een eenheid te zijn als personeel, door samen te werken met mensen van de verschillende disciplines (huishouding, technische dienst, verzorging, restaurant, receptie, kantoor enz.), door goed te communiceren over het werk, en vooral door elkaar aandacht te schenken. Aandacht is een sterke code die in 43,8% van de verslagen van de sessies voorkomt; vaak samen met de codes Eenheid en Mijn verhaal delen. Hoe vertellen de medewerkers over de onderlinge betrokkenheid? Wanneer wordt deze beleefd? We zien een paar dimensies. vier dimensies De eerste dimensie is het elkaar helpen bij het werk, bijvoorbeeld in lastige situaties. Een werknemer geeft het voorbeeld van iemand die zich in haar ogen dominant gedraagt ten opzichte van de partner. Zij wil daar op ingaan, maar een collega reikt een ander perspectief aan door haar een vraag te stellen:“ Nou ik ben heel blij dat er iemand is die het van de andere kant bekijkt waardoor ik ook weer denk van … want ik denk wel eens van 'goh laat hem eens met rust'. En ik ben dan heel blij dat iemand anders dan zegt van 'waarom, waarom denk jij dan dat dat moet?'. Dus dat je dan toch allemaal anders denkt waardoor je toch de goede zorgbegeleiding geeft.” Ook tips geven voor het werk of het samen zoeken naar creatieve oplossingen is een vorm van onderlinge hulp. Hiervoor is het wel nodig dat je je eigen standpunt als medewerker wilt relativeren zodat er ruimte komt voor andere inzichten. Het helpen op het werk heeft ten slotte ook nog de betekenis van: een handje helpen als het druk is op een andere afdeling, een collega ziek is of er om andere reden een onderbezetting is. Sommige deeltijders zijn bereid buiten hun vaste werkdagen collega’s uit de brand te helpen. De tweede dimensie is het steunen van een collega die het door privéomstandigheden (ziekte, overlijden van partner) of door bijvoorbeeld een overplaatsing naar een andere locatie of afdeling even wat moeilijker heeft. Dit wordt zichtbaar in een vraag die gesteld wordt, een kaartje van het team dat wordt toegestuurd, een bloemetje dat namens de afdeling of namens collega’s van een andere afdeling wordt bezorgd. Voorwaarde voor deze vorm van hulp is wel dat collega’s hun verhalen met elkaar delen. Uiteraard bepalen ze daarin zelf de grenzen, maar enige openheid wordt wel van belang geacht voor het mogelijk maken van onderlinge betrokkenheid. Een derde dimensie is het samen optrekken bij activiteiten, zoals de eerder genoemde bijzondere dagen (familiedag, sportdag et cetera). Dit wordt als verrijkend ervaren. Ook eens samen uit eten gaan draagt bij. Een vierde dimensie is het elkaar stimuleren in de inzet en ontwikkeling van persoonlijke mogelijkheden. Het is prettig als collega’s je op je eigen kracht wijzen en daar ruimte aan willen bieden. De betrokkenheid strekt zich ook uit tot collega’s met een beperking die in de teams worden opgenomen. De inschakeling van deze mensen worden beleefd als een meerwaarde voor het team. Wat is er nodig om deze onderlinge betrokkenheid te cultiveren? Naast de genoemde persoonlijke bereidheid om opvattingen, dilemma’s, vreugde en moeiten te delen is het volgens de verhalen ook nodig om open te staan voor elkaars verschillen en respect te tonen voor elkaars opvattingen en gedrag. De medewerkers geven aan dat de ontschotting tussen de disciplines de laatste jaren is toegenomen en dat geeft een gevoel van eenheid. Ook is het nodig de mond open te doen als er verbeteringen ten aanzien van het werk kunnen plaatsvinden in de ogen van de medewerker, of als deze onvrede ervaart. Vroegtijdig melding maken van opvattingen en gevoelens maakt dat de communicatie op gang blijft.

Pagina 19


Daarnaast wordt geconstateerd dat medewerkers eerder klagen dan elkaar complimenten geven. Juist dat laatste werkt positief uit op de onderlinge betrokkenheid. De onderlinge betrokkenheid wordt door sommigen beleefd als een opgenomen zijn in een groter geheel, een geborgen zijn met een haast intiem karakter grenzen Ook de collegiale betrokkenheid kent de kwestie van de grens. Want hoe ver gaat deze? We noemden al de grens die de werknemer zelf trekt als het gaat om het delen van persoonlijke informatie met collega’s. Hierin komen dan meteen ook onderlinge verschillen aan het licht. Teamleden zullen die verschillen moeten respecteren. Een tweede grens ligt in de persoon zelf als het gaat om de hulpvaardigheid. Als een persoon steeds maar bereid is de ander te helpen, zal hiervan ook wel eens misbruik gemaakt kunnen worden. Verwacht wordt dat die collega ‘het wel even doet’. Onderlinge hulp moet wel in een zeker evenwicht geschonken worden. Een derde grens komt in zicht als er een conflict ontstaat tussen de belangen van de bewoners die aan de zorg van de werknemer zijn toevertrouwd en de collega’s en bewoners van een andere afdeling die een beroep doen op de inzet van de medewerker. Voor sommige deelnemers is dit een dilemma, waarbij eigenlijk geen ‘beste’ oplossing te vinden is. Beslist men in het voordeel van de eigen afdeling – wat men over het algemeen doet – dan dreigt het gevaar van boze of teleurgestelde collega’s. Kiest men voor de andere afdeling dan heeft men het gevoel de ‘eigen’ bewoners en collega in de steek te laten. Beide varianten kunnen schuldgevoelens opleveren.

betrokkenheid en de medewerker zelf Betrokken zorg kan niet worden gegeven zonder de verbinding met eigen waarden, inspiratie en motivatie. Hoe komen de medewerkers ertoe zorg te verlenen, onder vaak lastige omstandigheden? In de vertelsessies is expliciet aandacht besteed aan de drive van de zorgverleners. Een eerste antwoord op die vraag is dat het is ingegeven door de opvoeding: “Ik heb meerdere zussen dan moet je ook om elkaar denken. Dat zit er helemaal in, zo zijn wij grootgebracht ook. Je bent niet alleen op de wereld.” Een tweede antwoord is de gevoeligheid voor de afhankelijkheid van de bewoner. Veel medewerkers leven zich in hun situatie in en voelen dan de haast natuurlijke neiging te gaan helpen: “nou dat zal toch te maken hebben met dat je je even inleeft in zo iemand. Of dat je even denkt van goh als mijn moeder zo zou zitten en niemand in de buurt, hè zo denk je dan. Van… dan zou je het ook heel erg op prijs stellen als bepaalde basisbehoeften dat die weer vervuld worden.” Het is daarbij, ten derde, ook een morele plicht om mensen die zorgafhankelijk te helpen. Mensen hebben daar recht op: “Mensen zijn hier altijd afhankelijk van een ander. En ik probeer zoveel mogelijk mensen het gevoel te geven dat we er voor ze zijn met wat ze ook nodig hebben, dat we klaar staan voor ze. Het maakt niet uit wat voor regels of protocollen we aan moeten houden, daar trekken we niks van aan en ik wil eigenlijk niet dat mensen dat in de gaten hebben. Mensen hebben het recht om op hun oude dag hetgene te krijgen waar ze hard voor gewerkt hebben.” Ook komt, ten vierde, het oude woord roeping komt terug in de gesprekken. Werken in de zorg lijkt verbonden met een andere vorm van motivatie dan salaris, status of succes: “Ik denk dat je daar toch wel een soort van roeping voor moet hebben. Dat je toch mensen in hun meest primitieve dingen bij staat en lekker wast. Dat zal ook niet altijd even prettig zijn maar dat je gewoon iets voor die ander wil betekenen en daar toch niks voor terug krijgt. Dat moet toch wel een roeping zijn, dat vind ik echt.” Een vijfde antwoord gaat over de eigen persoonlijke houding in het leven die de medewerkers bij zichzelf ontdekken: de onmiskenbare neiging tot zorgen, zonder precies te weten waar die uit voortkomt. Mensen zeggen soms: “Het zit gewoon in me, zo ben ik gewoon, ik wil altijd maar zorgen.” Pagina 20


Medewerkers putten uit diverse inspiratiebronnen om zich op te laden voor hun werk. Ze zijn zo divers als levensbeschouwelijk Nederland divers is: voor de een is het de natuur die inspiratie en rust biedt, voor de ander yoga. Vakanties waarin een gevoel van vrijheid wordt beleefd, bijvoorbeeld al surfend op het water, of de ontmoeting met de stilte in een kerkje ergens in Frankrijk: de wijzen waarop de vertellers hun inspiratie voeden zijn zeer gevarieerd. Voor sommigen is het christelijk geloof een belangrijke bron voor hun werk. Dat alle mensen een schepping zijn van God en dus respect verdienen en dat er een opdracht ligt je naaste lief te hebben zijn twee opvattingen die deze medewerkers inspireren tot betrokkenheid. grenzen Medewerkers werken graag vanuit hun hart, in contact met hun innerlijke waarden. In hun verhalen stuiten we ook hier op een grens. Waar het voor hem niet mogelijk is of lastig wordt om vanuit innerlijke overtuigingen te werken loopt de werknemer het gevaar af te stompen, en het plezier in het werk te verliezen. Voor enkelen is bijvoorbeeld het realiseren van vrijheid in het werk een belangrijke waard. Ze hebben handelingsruimte nodig om de bewoners ten dienste te staan en mogelijkheden te creëren. Waar die ruimte er door allerlei regels of dictaten van hogerhand niet is komt een van hun kernwaarden in het gedrang en raken ze teleurgesteld. Deze grens troffen we aan bij mensen uit allerlei disciplines (keuken, technische dienst, zorg, activiteitenbegeleiding, receptie). Zo zegt een medewerker: “Ja als je de ruimte creëert dan zie je meer mogelijkheden om dingen te ondernemen en om te gaan doen. Terwijl als je in een bepaald hokje gezet wordt dan voel ik me heel benauwd zo van je kunt hier niks mee.” Alle medewerkers werken uiteindelijk voor de bewoners. Als dat uit het blikveld verdwijnt en de organisatie mensen slechts tijd gunt voor functionele handelingen en niet voor het contact met de bewoners dan stuiten de medewerkers op een innerlijke grens en komen ze in verzet. Zo zegt een medewerker van de huishouding: “Je hebt wel mensen waar je toch elke week of elke dag komt en die willen toch ook even een praatje.. Je kunt niet even naar binnen, schoonmaken en weer wegwezen. Dat kan ik zelf ook niet, daar ben ik ook niet voor gaan werken. Want het was juist mijn doel om met mensen te werken.”

betrokkenheid en familie De zorg van de medewerkers beperkt zich niet tot de cliënten. Ook hun familieleden worden betrokken in de zorg, voor overleg over de cliënt, maar meermaals ook voor henzelf. Een troostend woord bij ziekte of overlijden van de bewoner, een hand op de schouder als de bewoner opeens heel sterk in zijn vermogens is achteruit gegaan: het zijn allemaal voorbeelden van de betrokkenheid op familieleden. De aandacht die men de familie schenkt strekt zich soms uit tot na het overlijden van de bewoner, door bij het uitdragen van de overledene aanwezig te zijn, familieleden een herinneringscadeautje te geven of op de uitvaart aanwezig te zijn. Dit wordt door families zeer op prijs gesteld. Medewerkers tonen veel begrip voor de last die familieleden soms met zich meedragen door de zorg voor iemand die steeds minder de persoon lijkt te zijn dan die hij ooit voor hen was. Ze snappen ook wel dat bewoners hun onmachtsgevoelens soms afreageren op de medewerkers. Ook delen de medewerkers met familieleden bijvoorbeeld de zorgen over wachtlijsten voor overplaatsingen. Ten slotte wordt familieleden soms gevraagd zich in te zetten als vrijwilliger. Dan verandert de relatie van betrokkenheid: hun rol wordt dan ‘collega en familielid’. grenzen De omgang met familieleden leidt ook wel eens tot spanningen, waarbij de professionele inzichten van de medewerker kunnen botsen met de inzichten van de familieleden. Het vergt tact en zelfvertrouwen om hiermee om te kunnen gaan. Zo vertelt een medewerkers dat familieleden ideeën hebben over ‘wat goed is voor de bewoner’ bijvoorbeeld deze altijd mee naar buiten te nemen, terwijl de medewerker door de Pagina 21


intensieve omgang met de bewoner weet dat de bewoner dit zelf als veel te vermoeiend ervaart. Sommige familieleden weten in de ogen van de medewerkers soms ook te weinig af van de ziektebeelden, bijvoorbeeld van dementie. Ervaringsfeit is ook dat de medewerkers de bewoners anders kennen dan familieleden die een leven lang met hem of haar vertrouwd zijn. Door dementie verandert iemand soms van karakter (van hard naar mild bijvoorbeeld) en er ontstaat dan soms onbegrip in de communicatie over de bewoner. Ten slotte zijn er wel eens botsingen met familieleden die bepaalde eisen stellen aan de zorg terwijl ze zich onvoldoende rekenschap geven van wat er mogelijk is aan zorgverlening: “Zorg op maat, dan denk ik ja, ja. Soms ben je meer tijd kwijt aan familie dan aan de zorg. En soms ziet familie die kant niet, die zien alleen maar wat er allemaal mis gaat.“

betrokkenheid en de organisatie In het kader van hun werk hebben de medewerkers een relatie met de bewoners en met elkaar, maar ook met de organisatie als zodanig. Met andere woorden, de organisatie is een realiteit die op zichzelf bestaat en die wordt onderscheiden van de individuele personen die deelnemen in de organisatie. De organisatie als zelfstandige entiteit heeft twee gezichten: gemeenschap en systeem. De beleving van Weideheem als een gemeenschap is hiervoor al aan de orde geweest. Die gemeenschap wordt sterk beleefd op bijzondere dagen en wanneer mensen afscheid van elkaar moeten nemen vanwege een overplaatsing of overlijdens. De gemeenschap scheppen bewoners en medewerkers door hun betrokkenheid op elkaar. De voorgaande paragrafen over de relatie met bewoners en collega’s staan vol voorbeelden. Er is sprake van gezelligheid en gemoedelijkheid met en tussen de bewoners, met collega’s en met vrijwilligers. De gemeenschap wordt sterk beleefd op feestdagen en andere bijzondere dagen. Ook bij overplaatsingen of overlijdens, als bewoners het huis verlaten wordt dit gevoeld: het is ‘onze’ meneer of mevrouw. Men wil dan ook graag afscheid nemen, iemand uitzwaaien. De organisatie als gemeenschap bestaat bij de gratie van persoonlijke relaties. De medewerkers zijn heel realistisch over hun betrokkenheid op elkaar: “Bij de één zal je dat meer hebben dan bij de ander. Behalve een gemeenschap is de organisatie ook een systeem. Ze wordt door een medewerker vergeleken met een gebouw dat uit verschillende onderdelen bestaat die goed op elkaar afgestemd moeten zijn, anders krijg je problemen: “Een organisatie zie ik als een gebouw, die heeft gewoon bouwstenen en funderingen en als daar een deel daarvan niet helemaal gaat zoals het hoort dan krijg je daar scheuren in.” Waar de gemeenschap bestaat bij de gratie van persoonlijke relaties, daar wordt het gebouw gekenmerkt door functionele relaties. De metafoor van het gebouw heeft betrekking op de realiteit van formatieplaatsen, functiebeschrijvingen, reorganisaties, huisvesting, budgetten, en allerlei interne regels. Ook contracten met derden, zoals schoonmaakbedrijven en uitvaartondernemingen, maken deel uit van de organisatie als gebouw. In deze paragraaf komen bevorderende en belemmerende factoren aan de orde die worden toegeschreven aan deze functionele relaties. Daarbij maken we onderscheid tussen de relatie van medewerkers met bewoners en de relatie van medewerkers met de organisatie. Eerst belichten we de factoren die van invloed zijn op de betrokkenheid van medewerkers op bewoners. Daarna noemen we de factoren die van invloed zijn op de relatie van de medewerkers met de organisatie. Ten slotte bekijken we welke invloed de medewerkers zelf hebben op hun betrokkenheid op bewoners en organisatie. belemmerende factoren met betrekking tot bewoners in organisatieperspectief Er zijn drie belangrijke belemmerende factoren voor betrokkenheid bij bewoners: verzakelijking; geen erkenning; en niet gehoord worden/niks doen met signalen. De eerste factor is verzakelijking. Van verzakelijking is sprake wanneer persoonlijke relaties met bewoners overheerst gaan worden door functionele relaties. Een typisch voorbeeld is het inschakelen van een gespecialiseerd bedrijf voor de schoonmaak. Zo’n bedrijf is gericht op schoonmaken. De medewerkers weten dat schoonmaken méér is dan een functie. Het biedt ook gelegenheid voor een praatje of om iets extra’s te Pagina 22


doen dat niet bij de functie hoort. Het inschakelen van een schoonmaakbedrijf is een voorbeeld waarin de functie centraal is komen te staan in plaats van de bewoner. Iets vergelijkbaars is aan de hand met de uitvaartbegeleiding. De medewerkers signaleren dat de komst van Monuta de betrokkenheid onderdrukt: “Het voelt alsof je jouw bewoner afgeeft aan vreemde handen.” Dat er financiële elementen in het geding zijn wordt erkend, maar dat is voor de medewerkers niet doorslaggevend. De laatste verzorging van een bewoner na diens overlijden wordt gezien als een onlosmakelijk onderdeel van de zorg die medewerkers aan hem of haar heeft verleend. Door de samenhang niet te erkennen, krijgen medewerkers geen kans om een persoonlijke relatie met de bewoner af te ronden op een manier die bij hen past. Verzakelijking gebeurt niet alleen wanneer taken worden overgeheveld naar gespecialiseerde bedrijven, maar vindt ook plaats in de eigen organisatie. Het meest zichtbaar is dat in de facilitaire functies. Zo benadrukken huishoudelijke medewerkers dat zij óók voor bewoners werken – en niet alleen medewerkers in de zorg. Hun betrokkenheid wordt onderdrukt wanneer zij er op worden aangesproken als zij een praatje met een bewoner hebben gemaakt. Zij melden zelfs dat zij de ‘verloren’ tijd moeten compenseren met eigen tijd, harder werken op andere momenten of later inhalen. Ook in het restaurant, bij de technische dienst en bij de receptie blijkt de handelingsruimte te worden ingeperkt. In dat verband zijn drie aandachtspunten van belang. Ten eerste kan verzakelijking afbreuk doen aan de rol die de organisatie zelf van medewerkers verwacht, zoals bijvoorbeeld de rol van gastvrouw voor een medewerker van de receptie. Ten tweede doet het beperken van de handelingsruimte medewerkers pijn, zeker wanneer zij menen dat het anders kan. De ervaren pijn kan creativiteit losmaken waardoor medewerkers ‘iets extra’s gaan doen’. Dan gaat het dus om dingen die niet tot hun taak horen. Zij melden het vervelend te vinden als daar iets van gezegd wordt. Ten derde tast verzakelijking de beschikbaarheid aan. Het tweede thema is gebrek aan erkenning. Hiervoor werd opgemerkt dat medewerkers het vervelend vinden als er iets van gezegd wordt wanneer zij ‘iets extra’s te doen’. Dat wordt beleefd als een gebrek aan erkenning van de intenties. Zo is het voor medewerkers ook belangrijk dat hun betrokkenheid in het teamoverleg gehoord wordt. Betrokkenheid blijkt onder meer uit de behoefte om geraadpleegd te worden bij beslissingen over bewoners, bijvoorbeeld in het geval van overplaatsing naar een andere instelling. Dit geldt zeker de activiteitenbegeleiders die vaak niet betrokken worden bij beslissingen over bewoners, of daarover niet worden geïnformeerd. Niet alleen voelen ze zich dan miskend maar soms kennen ze bewoners op een andere manier van verzorgenden waardoor hun inzichten ook van belang kunnen zijn. Dat geldt vooral voor hen die goed met een bewoner overweg kunnen en/of intensief contact hebben. Vanuit diezelfde betrokkenheid wordt er ook voor gepleit om eerder met de familie te spreken in geval van overplaatsing. Het derde thema waarbij vanuit organisatorisch perspectief volgens de medewerkers de betrokkenheid op de bewoner wordt belemmerd is het niet luisteren, niks doen met signalen. Als er maatregelen worden voorbereid die gevolgen hebben voor de betrokkenheid op bewoners, zoals het inhuren van een schoonmaakbedrijf, de inrichting van het wijkhuis of een verbouwing, hebben medewerkers er behoefte aan gehoord te worden. In sommige situaties is het onduidelijk wie zij kunnen aanspreken. In andere gevallen worden zij wel gehoord, maar dan zien zij niet dat er ook iets met hun signalen wordt gedaan. Zo worden signalen over de werkplanning (om 13.45 uur thee of 16.15 uur brood uitdelen) niet omgezet in nieuw beleid, terwijl oplossingen volgens hen voor de hand liggen (“hoe moeilijk kan het zijn”). Niet oppikken van signalen door het management is een bron van frustratie. bevorderende factoren met betrekking tot bewoners in organisatieperspectief De keerzijde van belemmerende factoren: als je tijd kunt maken voor bewoners, als er goed geluisterd wordt, als je begrepen wordt, als er iets wordt gedaan met signalen, als er een compliment wordt gegeven. Ook het inzetten van vrijwilligers heeft een dubbel gezicht. Zoals we hiervoor hebben gezien bij de voorbeelden van het restaurant en de receptie, kan het inzetten vrijwilligers met zich meebrengen dat de ruimte voor een persoonlijke relatie van medewerkers met bewoners wordt ingeperkt. Met andere woorden, een gevolg van het inzetten van vrijwilligers is dat de functionele relatie gaat overheersen. Aan de andere kant wordt ook erkend dat vrijwilligers net dat extra stukje aandacht kunnen geven dat de verzorging niet kan geven. Daaruit blijkt dat er hoe dan ook grenzen zitten aan de aandacht die vanuit een functionele relatie gegeven

Pagina 23


kan worden. Het inperken van de ruimte voor een persoonlijke relatie wordt echter als een verarming van de zorg ervaren. Andere bevorderende factoren die worden genoemd zijn huisvesting en inrichting. Met name kleinschalig wonen biedt kansen voor andere vormen van betrokkenheid, zoals een werkje doen terwijl je bij de bewoners zit. Een geslaagde verbouwing draagt bij aan de sfeer in huis. Ten slotte: als er een budget of potje is, dan kun je makkelijker iets voor de afdeling doen: “… eerder deed je het wel gewoon, ik heb ook dingen wel eens zelf betaald natuurlijk. Maar nou hebben wij een budget voor de afdeling zelf. Zo doen wij zeg maar om de week maakt iemand stukjes op tafel. Nou en dan halen wij het weekend wat lekkers zeg maar en dan kan dat ook. Of iets voor de afdeling gezamenlijk. Een spel of zo, voor iedereen, weet je wel, dan mag het ook hè? Dat is wel fijn hoor. Je hoeft het niet vragen. Van de week gaan wij ook naar de dierentuin. Ja toch dat is toch ook wel fijn dat je voor de mensen ook wat kan kopen. Dan doe je het bonnetje erin en klaar.” Dat is maatwerk in betrokkenheid en het honoreren van de professionaliteit van de medewerker. belemmerende factoren met betrekking tot collega’s in organisatieperspectief Verzakelijking lijkt in de relatie van medewerkers met de organisatie geen rol te spelen. Dat hoeft geen verwondering te wekken. De functionele relatie heeft de persoonlijke relatie immers overheerst sinds zorgen gewoon werk is geworden. Dat betekent echter niet dat persoonlijke aspecten in de werkrelatie ontbreken. Die persoonlijke aspecten komen met name naar voren in de volgende vier belemmerende factoren: geen erkenning; niet gehoord worden/niks doen met signalen; alleen werken; reorganisatie. Allereerst gaan we in op het gebrek aan erkenning. Dit heeft twee gezichten: erkenning in de privésituatie en op het werk. Van gebrek aan erkenning in het werk is sprake als medewerkers in een lastige werksituatie zitten die niet onmiddellijk besproken wordt en als intenties niet erkend worden. Lastige werksituaties moeten meteen besproken worden en niet een paar weken later op het werkoverleg. Van gebrek aan erkenning in de privésituatie is vooral sprake bij het roosteren: “Vandaag moet ik tot half 5 blijven maar dat is me niet gevraagd. Als ik om half 4 weg ga is er niemand. Dus ik toon mijn betrokkenheid door te blijven, want mijn collega komt pas om half 5. Dat vind ik naar, dat vind ik echt naar dat dat niet gecommuniceerd wordt. Ik kan om 4 uur een afspraak hebben bij de tandarts, he. Maar wie is er dan? Niemand… Ik mag het niet zeggen maar het gebeurt structureel. En ik begin ook al om 7 uur. Dus half 4 houdt mijn dienst in principe op. Natuurlijk, dat het een keer kwart voor vier wordt, dat is meestal dus, dat is helemaal niet erg. Maar nu tot half 5, daar baal ik echt van.” Met name bij parttimers zou de organisatie meer rekening moeten houden met privésituaties bij het maken van roosters. Er mogen echter geen ‘harde’ roosterwensen worden ingediend. Dat levert dilemma’s op: “Ze zeggen 'geniet van je kind' maar je moet wel 7 dagen in de week, 24 uur per dag aanwezig zijn. Dus die combinatie moet ik nog over nadenken” en “ Toen ik kinderen kreeg heb ik voor mijzelf de beslissing gemaakt: ik wil voor mijn kinderen zorgen. Ik heb nog wel een paar keer gesolliciteerd, maar dan zit je toch met flexibele werktijden en dan ja…” Zelf roosteren maakt overigens een drastisch verschil. Van gebrek aan erkenning in de privésituatie is ook sprake als medewerkers alleen zakelijk worden benaderd in geval van ziekte (“Zo snel mogelijk terug aan het werk”). Een begripvolle houding zou het al heel anders maken. De tweede belemmerende factor is het niet gehoord worden/niks doen met signalen. De relatie met de collega’s komt in het geding wanneer medewerkers menen dat zij de creativiteit hebben om zaken anders te regelen, zoals het geval lijkt te zijn met de werkplanning: “… ik denk dat onze organisatie nog wel wat creatiever zou kunnen zijn met het invullen of tegemoet komen aan de wensen van de cliënt. En ik denk dat mensen op de afdeling daar nog wel de beste zijn om daarin mee te denken. Maar daar gunnen wij ons op dit moment te weinig tijd voor.” De relatie met de medewerkers is ook in het geding bij sommige instructies, zoals kledingvoorschriften. De regel van geen uniform of witte kleding dragen wordt niet door iedereen ondersteund. Sommigen menen dat je met een uniform als medewerker herkenbaar bent voor bewoners. Anderen vinden een uniform gewoon hygiënischer dan gewone kleding. Geen van beide argumenten is tegengesproken.

Pagina 24


Alleen werken, de derde factor, is ook een bron van frustratie, omdat de uitwisseling met collega’s moeilijker is en medewerkers hun verhaal niet meer direct kunnen delen. Dat is vooral het geval in de nachtdienst en bij kleinschalig wonen. Een laatste factor die een belemmering vormt voor betrokkenheid is reorganisatie. Zo levert herhaalde reorganisatie van de receptie onzekerheid op over de mogelijkheid van betrokkenheid. Sommige medewerkers hebben in het verleden te maken gekregen met een plotselinge overplaatsing of taakwijziging die zij als pijnlijk ervaren. Die pijn dragen zij nog met zich mee. Het woord ‘boventallig’ is beladen: het roept angst en onzekerheid op. bevorderende factoren met betrekking tot medewerkers in organisatieperspectief Bevorderende factoren zijn de momenten die de organisatie creëert voor uitwisseling. Dat is belangrijk nu op steeds meer plekken alleen wordt gewerkt. Sommige medewerkers appreciëren het om gezamenlijk koffie te kunnen drinken; anderen blijven overigens liever bij de bewoners. Betrokkenheid van de organisatie toont zich ook in kerstpakket, banketstaaf, mededelingenblad, OR verslagen, de organisatie van scholing en familiedagen, goede opvang als je boventallig bent geworden en het zoeken van een passende werkplek. eigen houding Hierboven zijn de belemmerende en bevorderende factoren genoemd die aan de organisatie worden toegeschreven. Deze factoren vormen als het ware de condities die de organisatie als systeem biedt voor betrokkenheid. Ervaringen met regels en instructies kunnen medewerkers tot de verzuchting brengen: “Waar is de vrijheid in de wereld?” Ook is opgemerkt dat medewerkers door ontwikkelingen in de organisatie bij hun drive vandaan kunnen raken en soms zelfs gaan twijfelen of ze wel in de zorg thuis horen. Het gevoel van afhankelijkheid kan dus heel ver gaan. Maar medewerkers zijn niet alleen afhankelijk van de condities: om je betrokken te voelen kun je je ook actief kunt opstellen. Er zijn allerlei voorbeelden waaruit blijkt dat de eigen houding verschil maakt. Neem het idee van een medewerker over voeding: “We vonden dat de mensen te weinig fruit kregen, dat sloop er altijd maar bij in om dat te halen. Ik kom elke dag bij een groenteboer. Toen dacht ik, misschien wil die wel 1 keer in de week bij ons fruit komen bezorgen. Dus dat heb ik een keer naar voren gebracht en daar waren ze natuurlijk gelijk voor. En de eerste week liep het al perfect. Het leuke is dat je fruit moet eten anders gaat het bederven. Dus je moet het eten en klaar maken. Het klinkt heel simpel maar je bent heel betrokken bij dat fruit want het moet op.” Een ander voorbeeld is om afspraken nog even te checken. Hoewel dat niet nodig zou moeten zijn reageert een medewerker proactief: “Ik ben inmiddels op het punt dat ik dus vooraf nog even bel. Als ik ervoor op reis moet. Zo van ''hé, ik heb dit in mijn agenda staan, heb jij dat ook in de agenda staan?'' En de eerste keer dat ik dat deed om voor mijzelf te zorgen toen was het van ‘Ja, het staat wel in de agenda maar het klopt niet' Het gaat niet door!’ Blij dat ik gebeld heb. Ik heb daar ook van geleerd! Het is alleen zo jammer dat je van je afspraken met bepaalde mensen er niet van op aankan, dat is gewoon jammer.'' Op allerlei manieren weten medewerkers een weg te vinden als het gaat om belemmerende factoren.

betrokkenheid en de leidinggevende Met betrekking tot leidinggevenden wordt gewezen op het belang van nabijheid en benaderbaarheid. Een goede relatie met de leidinggevende is voor medewerkers een belangrijke voorwaarde om met betrokkenheid te kunnen werken. Men vindt het fijn als een leidinggevende ook op de locatie werkt, zodat hij weet wat voor werk medewerkers precies doen. Belangrijk is ook dat een leidinggevende benaderbaar is, dat er een lage drempel is om iets te zeggen. Op Weideheem is dat het geval, maar sommigen hebben dat

Pagina 25


in het verleden anders meegemaakt. Communiceren over onvrede over en met de leiding is belangrijk. Vervolgens is belangrijk dat de leidinggevende zoekt naar je mogelijkheden, zowel op het gebied van werk, maar ook van opleidingen. Het meedenken en meezoeken naar ontwikkelingsmogelijkheden wordt door de werknemers zeer op prijs gesteld. Dat is stimulerend voor de medewerkers. Betrokkenheid van de leidinggevende toont zich ten slotte ook in het zorgvuldig communiceren over planning, roosters, vergaderingen en zo voort. Medewerkers zijn van heldere communicatie door de leidinggevende afhankelijk. Ook tijdens de vertelsessies bleek dat op organisatorisch en communicatief gebied verbetering mogelijk is. Zo klopte de informatie over data en tijden niet altijd, kwam de informatie bij medewerkers soms te laat binnen, klopten roosters niet met de verhalensessies of werden medewerkers onvoorbereid in een verhalengroep geplaatst. Medewerkers vangen dit weliswaar met vriendelijkheid en loyaliteit op, maar vinden wel dat hier enkele verbeterslagen gemaakt kunnen worden.

Pagina 26


7. SAMENVATTENDE CONCLUSIES EN ADVIEZEN In dit laatste hoofdstuk kijken we allereerst terug op de drie vragen die werden geformuleerd aan het begin van het rapport. Vervolgens trekken we enkele conclusie als het gaat over het beoogde doel, en sluiten we af met enkele adviezen.

de kennisopbrengst over betrokkenheid Wat zijn de opbrengsten van de verhaleninterventie uit het project Samen bouwen aan betrokkenheid? Bij aanvang formuleerden we drie vragen: 1. Welke mogelijke effecten blijken uit de aangepaste medewerkerstevredenheidsenquête? 2. Welke opvattingen en belevingen hebben medewerkers bij betrokkenheid op de 4 domeinen (bewoner; instelling; collega’s; zelf)? 3. Wat kan de organisatie benoemen als belemmerende en bevorderende factoren die er volgens de medewerkers zijn als het gaat om het realiseren van betrokkenheid op de 4 domeinen? We vatten de antwoorden samen. medewerkerstevredenheidsenquête De positieve scores zijn na de verhaleninterventie met gemiddeld 11,6% toegenomen. Er is kortom meer medewerkerstevredenheid gemeten dan voor het project. Kijkend naar de 6 domeinen zien we sterke vooruitgang in het domein Zelf op de betrokkenheid op de eigen idealen; in het domein Organisatie zien we eveneens een toename, vooral op het thema autonomie; in het domein Collega’s zien we een versterkt gevoel van samenwerking en collegialiteit; op het domein Leidinggevende is een verhoging van de betrokkenheid op de persoonlijke situatie door de medewerker beleefd; op het domein Bewoner is een nog hogere betrokkenheid op het levensverhaal van de cliënt gemeten; voor het domein Familie zijn geen passende items in de enquête gebruikt. De beleving van het betrekken van de familie bij beslissingen over de cliënt kent overigens wel een lichte stijging in de score, maar hier wordt niet de beleefde relatie met de familie gemeten. Conclusie kan geen andere zijn dan dat de enquête een toegenomen tevredenheid vaststelt, bij deze groep medewerkers van de locatie Windesheim. De mate van samenhang met de verhaleninterventie is, zoals gezegd, niet weer te geven. opvattingen en belevingen over betrokkenheid Als we hoofdstuk 6 overzien dan zien we een rijk scala aan belevingsaspecten en aan opvattingen over betrokkenheid. Als medewerkers eenmaal aan de praat zijn dan tonen ze een grote eenstemmigheid als het gaat over de vraag wat betrokken zorg is: een persoonlijke relatie aangaan; meer dan het gewone doen; aansluiten bij de bewoner; recht doen aan de identiteit van de bewoner; creatief omgaan met signalen, ten goede van de bewoner. Ook kunnen ze duidelijk grenzen aangeven bij zichzelf en bij randvoorwaarden die de organisatie schept. De manier waarop ze betrokken willen zijn stuit soms op die grenzen. Ook de betrokkenheid op en loyaliteit ten opzichte van collega’s is groot en door het project alleen maar toegenomen. Er is een sterk besef van eenheid tussen de disciplines. De overtuiging is dat men deel uitmaakt van een gemeenschap waarin allen samen werken ten dienste van de bewoners. Daarbij wil men respect vragen en opbrengen voor de verschillen die er zijn tussen de mogelijkheden van de disciplines en van de collega’s zelf. In al hun verhalen tonen de medewerkers zich deskundigen bij uitstek als het gaat om betrokkenheid. De opvattingen die worden gehuldigd en nageleefd (wat zich uit in vele voorbeelden) lijken sterk verwant met opvattingen uit de moderne zorgethiek van bijvoorbeeld Andries Baart en Annelies van Heijst. Niet het zorgtechnische of verpleegtechnische handelen staat voorop, maar wat in de betrokkenheid op de bewoner wordt waargenomen wat nodig is. Uit de verhalen vloeien een aantal ontwikkelpunten voort die we hieronder zullen bespreken.

Pagina 27


bevordering van de cultuurwaarde ‘betrokkenheid’ Heeft dit project, heeft deze vertelinterventie nu bijgedragen aan de doelstelling van het bevorderen van betrokkenheid als een element van de identiteit van Weideheem? We vertrokken vanuit de aanname dat betrokkenheid van binnenuit gestalte krijgt en derhalve niet door beleid afgedwongen kan worden. Desalniettemin werd wel op een aantal domeinen opbrengsten verwacht. We lopen deze domeinen na en gebruiken de formuleringen uit de Startnotitie (zie boven, pagina 2). een klimaat en een structuur waarin betrokkenheid en de reflectie daarop wordt bevorderd De vertelsessies hebben medewerkers de mogelijkheid geboden om verhalen te vertellen over hun betrokkenheid. De structuurelementen waren drie vertelsessies per groep, groepsomvang van 8-10 personen, en een open einde. Wat betreft het klimaat waren op voorhand een aantal randvoorwaarden vastgesteld met het oog op de veiligheid van de medewerkers. Daarnaast werd de vrijwilligheid benadrukt. Beide elementen bleken belangrijk. Zo stond het idee dat er sprake was van een cursus in de weg van het proces van de vertelsessies. Veiligheid bleek een cruciale randvoorwaarde voor het project. Vanwege het overheersende gevoel van onveiligheid, wantrouwen en frustratie bij de medewerkers is het project op Randmeer zelfs afgebroken. Er waren meerdere gesprekken nodig om de vereiste veiligheid in de vertelgroep te kunnen creëren voor dit type gespreksvoering. Voor dit proces moet de tijd worden genomen. We constateren dat het dus mogelijk is een klimaat te scheppen om reflectie op betrokkenheid vorm te geven binnen de werkomgeving. toename van het zelfbewustzijn van de medewerkers inzake betrokkenheid als kernwaarde en van het vermogen daarover met elkaar te communiceren De toename van zelfbewustheid inzake betrokkenheid blijkt uit de intensiteit waarmee deelnemers na verloop van tijd naar elkaar luisterden, de emotionele investering en het geanimeerde verloop met humor, boosheid en tegenspraak. Soms werden zeer persoonlijke onderwerpen aangesneden. De tegenspraak was minder aan de orde dan de onderlinge bevestiging. De betrokkenheid op de vertelgroepen en de waardering voor wat er in het proces gebeurde was voor sommigen zo groot dat men hiervoor terugkwam van vakantie, of een extra lange werkdag voor lief nam. Men wilde de bijeenkomst niet missen. We constateren dat er een hoge motivatie en bereidheid is bij medewerkers om te investeren in de thematiek van betrokkenheid en dat aan dit thema hoge relevantie wordt toegekend. toename van plezier in het werk en toename van onderlinge betrokkenheid De resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek geven aan dat de werknemers met meer plezier werken, zich meer erkend voelen, onderling meer op elkaar betrokken zijn als collega’s en bijvoorbeeld minder zin hebben om een andere baan te zoeken. groeiend inzicht in belemmerende en bevorderende factoren van betrokkenheid en een attitude bij leiding en medewerkers die hierop anticipeert en reageert De ervaringen die de medewerkers met elkaar deelden tijdens de vertelsessies bevatten tal van factoren die van invloed zijn op hun betrokkenheid. Het gaat daarbij om factoren die gelegen zijn in de werkomgeving, maar ook om factoren die gelegen zijn in de relaties die medewerkers hebben met bewoners, de familie en met elkaar. Het benoemen van die factoren is een noodzakelijke eerste stap om te komen tot groeiend inzicht. Aan het ontwikkelen van een proactieve attitude van de leiding zijn we niet toegekomen, omdat de sessies met het management door omstandigheden voortijdig werden afgebroken.

Pagina 28


het cultuurelement ‘betrokkenheid’ krijgt concreet en benoembaar gestalte in de organisatie. De verhaleninterventie zelf is een uiting van betrokkenheid van de organisatie op de medewerkers. Naast de vele andere initiatieven waarover de medewerkers vertellen (familiedagen, karakterbesprekingen, barbecue, bruidsshow et cetera) is de mogelijkheid die in de verhalensessies aan medewerkers geboden wordt tot persoonlijke uitwisseling over allerlei facetten van het werk in relatie tot zichzelf en tot elkaar een concretisering van die de betrokkenheid als waarde, nog los van de mogelijke opbrengsten binnen de organisatie.

adviezen Hoewel dit rapport niet de pretentie heeft een adviesrapport te zijn, kunnen we op basis van onze ervaringen met dit project en de kennis die hierboven is weergegeven wel een aantal suggesties doen voor de organisatie, in het algemeen en ook bij de voortzetting van de verhaleninterventie. algemeen Betrokkenheid krijgt gestalte in persoonlijke relaties. Deze intuïtie van de medewerkers kan met evenveel recht toegepast worden op de organisatie. Denken vanuit relaties in plaats van functies levert nieuwe gezichtspunten op. Een van de begrippen die daartoe uitnodigt is het begrip gemeenschap. We adviseren om op managementniveau systematisch aandacht te geven aan de organisatie als gemeenschap. De vertelsessies hebben aangetoond zo’n mogelijkheid te bieden door het hanteren van de narratieve methode. Het is de vraag of deze methode gevolgd kan worden door het RMT, gezien de noodzakelijke voorwaarde van veiligheid. Voor de vertelsessies van medewerkers is veiligheid onder meer geboden door de verhaleninterventie te beschouwen als een speelruimte. Dat wil zeggen dat de verhaleninterventie geen middel is voor een of ander doel. De speelruimte is er uitsluitend voor zichzelf. De vraag is of het RMT zichzelf ‘speelruimte’ toestaat waarin de persoonlijke relaties de overhand hebben op de functionele relaties. Deze vraag ligt op het terrein van organisatie-identiteit en organisatieontwikkeling. Het begrip gemeenschap kan ook op het directe zorgniveau verder worden onderzocht. Naast positieve gevoelens (eenheid, saamhorigheid) zorgt dit begrip ook voor vragen: hoe ver gaat betrokkenheid op de gemeenschap? Hoe kan je de verschillen tussen een familiegemeenschap en een werkgemeenschap definiëren en hoe ga je om met verschillen in betrokkenheid op de gemeenschap tussen collega’s? Ten slotte kan het perspectief van de bewoner verder worden geëxploreerd als het gaat om het thema gemeenschap. Wat betekent het voor bewoners dat de gemeenschap niet vrij gekozen is en hoe kan de individualiteit binnen die gemeenschap worden erkend en bewaard? Naast het advies het thema gemeenschap verder te exploreren zou geïnvesteerd kunnen worden in het versterken van het vermogen tot waarnemen en oppakken van signalen die medewerkers geven als het gaat om de betrokkenheid op bewoners, collega’s en de organisatie. Dit vergt aandacht voor de werkwijze van het RMT bij het voorbereiden (en uitvoeren) van beleid en wellicht voor de werkhouding van de leden van het RMT. Die signalen gaan over de handelingsruimte van de medewerkers, over het aansluiten bij hun persoonlijke situatie, over het gehoord worden bij beslissingen ten aanzien van bewoners en ten aanzien van werkprocessen, over het gebruik maken van hun creativiteit. Ook gaan de signalen over slordige informatievoorziening, en communicatie. En ten slotte gaan die verhalen ook over processen van verzakelijking en uitbesteding. Er zijn soms andere oplossingen mogelijk die nu niet worden gebruikt. Beschikbaarheid is een belangrijke waarde. Een derde advies is de grenzen die medewerkers op de diverse thema’s aangeven (zie hoofdstuk 6) te exploreren in werkoverleg, workshops of trainingssessies.

Pagina 29


de verhaleninterventie We concludeerden dat de sessies met verhalen een bijdrage leveren aan en een gestalte zijn van de cultuurwaarde ‘betrokkenheid’. Op grond van de onze eigen ervaringen met deze werkvorm en op grond van de evaluaties en metingen adviseren we om een blijvende speelruimte voor verhalen binnen de organisatie een plek te geven. Het format dat we hebben ontworpen en de werkvormen die we daarbij hebben gebruikt kunnenn worden gehanteerd. We adviseren daarbij: 4 bijeenkomsten per jaar; het eerste jaar in de groep niet thematisch gestuurd, latere jaren thematisch gestuurd; groepsomvang max. 8 personen; het nietfunctionele karakter van de open ruimte handhaven; heldere communicatie ten aanzien van het verhalende karakter (dus geen cursus) van de groepsgesprekken; vrijwilligheid; deskundige leiding; interdisciplinariteit handhaven; zorgdragen voor vaste groepen en roostering. Naar aanleiding van de betrokkenheid van de werknemers op het levensverhaal van de bewoners en de ervaringen met het vertellen van verhalen in de groepen adviseren we ook om werknemers systematisch met bewoners in gesprek te laten zijn over hun levensverhalen. We bedoelen hier niet de meer functionele karakterbespreking maar het bewust delen van de levensverhalen van en met de bewoners. Hiervoor zou een bij Weideheem passende interventie kunnen worden gezocht en eventueel ontworpen en geïmplementeerd. Het kunnen voeren van een dergelijk gesprek vraagt een bepaalde gespreksvaardigheid van de medewerkers die moet worden ontwikkeld. Ook bij deze interventie zouden we het principe van interdisciplinariteit willen voorstaan.

Pagina 30


literatuur Baarda, D.B., Goede de, M.P.M. & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Stenfert Kroese. Mulder, A. (2012). Werken met diepgang: Een introductie. In A. Mulder & H. Snoek (red.), Werken met diepgang. Levensbeschouwelijke communicatie in de praktijk van onderwijs, zorg en kerk (pp. 15-45). Zoetermeer: Uitgeverij Meinema. Saldana, J. (2009). The coding manual for qualitative researchers. London/Thousand Oaks/New Delhi/Singapore: Sage Publications. Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur. Een antropologische visie. Leuven/Apeldoorn: Uitgeverij Garant.

Pagina 31

SAMEN BOUWEN AAN BETROKKENHEID

Recommend Documents