T
H
E
B
R
O
W
N
P
A
P
E
R
C
O
M
P
A
N
Y
Sales Outlook 2018 Wat zijn de grote aandachtsgebieden binnen commercie de komende drie jaar? 68 commercieel verantwoordelijken van grote organisaties (>100 miljoen euro omzet of meer dan honderd salesmensen in dienst) spraken over 8 thema’s tijdens Sales Outlook 2018. De uitkomsten leest u in deze white paper. DE THEMA’S
1. De ultieme klantbediening 2. Hoe ziet de Salesbaas er in 2018 uit?
6. Sales skills, echte netwerken en sociale netwerken
3. Samenwerking in de keten (Corporate venturing)
7. CRM the ultimate edition, Big data en andere systemen
4. Innovaties in commercie
8. Model van deze tijd? Generaties commerçanten en de toekomst van de organisatie
5. Uitdagend Management en Beloningsmodellen DE RESULTATEN
8 thema’s: de resultaten
1: De ultieme klantbediening Veel organisaties geven aan de klant centraal te (willen) stellen. Het regent begrippen als: customer centricity, customer excellence en customer intimacy. De ambitie om de klant centraal te stellen is breed gedeeld, maar wat verandert er nu echt? En welke voorbeelden
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
kennen we van die ultieme klantbediening? Hoe komen organisaties in beweging, wat zijn de hindernissen en wat moeten we toevoegen om de klantbeleving te verbeteren? Algemene Situatie De digitale consument heeft zichzelf centraal gezet in het wereldbeeld en is 24/7 met alles en iedereen waar ook ter wereld verbonden. De consument is nu veeleisender dan ooit, steeds sneller wordt aan
hun verwachtingspatroon voldaan en de lat komt steeds hoger te liggen. De hele wereld is transparant geworden en dat zijn de bedrijven, hun producten en services dus ook. Dat betekent dat de bestaande businessmodellen rekening moeten houden met alle mogelijke concurrenten of alternatieven via welke kanalen ook. De veeleisende consument gelooft niet zozeer wat bedrijven hen vertellen, maar wat zij zelf te weten kunnen komen over dat bedrijf en zijn producten en/of diensten. Bedrijven hebben geen keuze, ze 1
D
E
R
E
S
U
L
T
A
T
E
N
Arko van Brakel leidde de groepsdiscussie
moéten de klant centraal stellen en hun processen en mensen zo instellen en aansturen dat alles draait om het bieden van de optimale klantbeleving. De klant is aan zet en heeft de sleutel in handen. Wat staat er in de weg? Klantgericht ondernemen is elke dag anders en is blijven evoluerend. Het vraagt een andere kijk op de cultuur van een organisatie, de procedures en een vorm van eagerness die binnen veel organisaties is verdwenen. Organisatiestructuren moeten nu klantcentraal worden, flexibel en snel aanpasbaar. Bovendien moeten de klantcontacten empowered zijn om die klant effectief te helpen en dus de aankoop te faciliteren en aan ‘selling without selling’ te gaan doen. Daarnaast is klantcontact geen exclusiviteit meer van sales, maar van de gehele organisatie. De leiders moeten een heldere klantgerichte visie neerzetten, en voor drive en energie zorgen opdat alle werknemers zich betrokken voelen en het aandurven om de context te veranderen door én structuren, processen en procedures te herdenken én de KPI’s aan te passen. Management spendeert veel tijd aan customer intimacy, customer excellence, customer centricity, customer journey. Wat verandert er nu echt? Daarnaast leveren veel meetsystemen geen of oppervlakkige informatie op om echt te verbeteren. Wat vertelt het gemiddelde online klanttevredenheidsonderzoek of de huidige hype van de Net Promotor Score? Welke informatie wil je horen om morgen te verbeteren? Technologie is een essentiële factor. Extreem klantgericht denken kan slechts functioneren door het combineren van digitaal en menselijk communiceren met klanten, en door het gedrag van de klant niet alleen te voorspellen, maar ook te beïnvloeden door het inzetten van de juiste kanalen met de juiste frequentie en de juiste boodschappen. Oplossingsrichtingen komende jaren Echt gaan doen en geef het namen die iedereen snapt: bijvoorbeeld de ultieme klantbeleving. En
2
hoe krijgen we dat morgen geïmplementeerd? Aanpakken met medewerkers van de uitvoering. Bedrijven moeten sterk flexibiliseren en blijvend innoveren om niet alleen aan de klantbehoeften te voldoen, maar ook de klantverwachtingen te overtreffen. Bedrijven moeten in staat zijn om snel en alert mee te evolueren en om kunnen gaan met steeds kortere product/service lifecycles. Daarnaast moeten bedrijven klantprocessen durven te automatiseren, zodat meer contactpunten gecreëerd kunnen worden, zodat data gedeeld, gecirculeerd en gebruikt worden. Dit georganiseerd tegen lage kosten en met een hoog servicegehalte. Grootste problemen die we gaan tegenkomen: Het omturnen van rigide organisaties die leven van en voor de interne processen tot vloeibare samenwerkingsverbanden die zich richten op de interactie met elke indiviuduele klant, kan enkel succesvol gebeuren als dat voldoende en helder gecommuniceerd wordt. Bovendien moet de change drastisch gebeuren, want dit soort processen werken niet als dat langzaam gaat. De keuze is behoorlijk zwart wit. Management staat in de weg want daar moeten de besluiten worden genomen om morgen echt te verbeteren. Dat vraagt een noodzakelijk ingrediënt: DURF. Zonder de durf om deze drastische verandering snel door te voeren, is het proces bij voorbaat gedoemd te mislukken. Tenslotte is de aanwezigheid van CRM noodzakelijk, immers, in al deze wijzigingen is er één as: de klant en zijn klantgegevens en klantinteracties, het kloppende hart van de nieuwe businessmodellen.
2: Salesbaas 2018 Organisaties zijn onderhevig aan verandering, sneller dan ooit. Nieuwe distributie, andere manieren van kopen, nieuwe producten en verdienmodellen en veel nieuwe technologieën om dit mogelijk te maken. Klanten hebben andere wensen en willen op andere wijze worden bediend. Medewerkers worden anders benaderd, recepten uit het verleden bieden onvoldoende ontwikkeling. Wat is nodig voor
het management om deze nieuwe ontwikkeling een plaats te geven? Wat heeft de salesmanager in 2018 nodig? Hoe ziet de salesbaas er in 2018 uit? Algemene situatie Bij deelnemers in de groep bestond in het algemeen (branche/markt afhankelijk) een beeld van veelal een klassieke situatie, waar de huidige Salesbaas ver van de klant staat, probeert consultative selling in te voeren en te promoten (waarde toevoegen), terwijl hij vaak maar één commercieel kanaal managet. Wat staat er in de weg? Het vermogen of de kracht om huidige structuren te veranderen en of te wijzigen, en het invoeren hiervan. De traditionele verkoop aanpak dient doorbroken te worden. De aspecten die bij de verschillende organisaties spelen zijn: • Te weinig ruimte voor nieuwe ideeën (de waan van de dag regeert) • Adoptievermogen van nieuwe ideeën binnen de organisatie • Innovatiekracht (we deden het altijd zo) • Aantrekken van nieuw leiderschap • Geen duidelijke keuzes durven maken die impact hebben in het veranderen van de Sales organisatie Oplossingsrichtingen komende jaren? De oplossing begint bij het neerleggen van een duidelijke visie en die stap voor stap in te voeren. Vertel waar je heen wilt en geef het team ook verantwoordelijkheid voor het implementeren van deze visie. • Ga saleskanalen samenvoegen en denk na over het klantcontact over de verschillende kanalen. • Omdat de complexiteit toeneemt zullen specialisten binnen de teams gewenst zijn. • Een coachende manier van leiding geven is zeer gewenst.
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
U
I
T
Grootste problemen die we gaan tegenkomen We zijn het er over eens dat deze veranderingen snel moeten worden doorgevoerd, de tijd dringt, maar vooral de wat meer traditionele organisaties zien problemen in het adoptievermogen van de huidige generatie. Wat ontbreekt is lef en het geven van ruimte aan de nieuwe generatie.
3: Ketenintegratie & corporate venturing Complexe oplossingen vragen om samenwerking in de keten. Organisaties werken samen met andere organisaties om een totaaloplossing te bieden aan de klant. Welke trends signaleren we binnen nieuwe samenwerkingsvormen en deelname in nieuwe initiatieven? Hoe ontwikkelt de omzet en hoe groot zou het deel ‘nieuwe omzet’ kunnen of moeten zijn van de totale omzet in 2018? Corporate Venturing is het aangaan van een samenwerking tussen een groot en bestaand bedrijf en een nieuwe bedrijf, een echte ‘start up’. Voorbeelden zijn:
K
O
M
S
T
D
I
S
C
U
• Het ontbreken van een duidelijke culturele en zakelijke doelstelling. Cultureel zijn er maar twee keuzes: of laten doorgaan in splendid isolation of integreren op enige termijn. • Een duidelijke investeringsstructuur via een investeringsfonds met een separate investeringsmanager werkt zeker in de eerste beginjaren als een belangrijke loods voor het jonge bedrijf dat zich hecht aan het ‘moederschip’.
4: Innovaties in commercie Jaarlijks investeren bedrijven miljoenen euro’s in het verbeteren van de organisatie. Doel is de hoogste organische groei te realiseren. Organische groei is de groei van binnen uit de organisatie. Hoe hoog is de organische groei geweest binnen jouw organisatie? Wat zijn de laatste innovaties in het verbeteren van de commerciële organisatie die voor grote organische groei gaan zorgen?
S
S
I
E
toenemende mate hun weg naar de consument via internet vinden. Innovatie in commercie zal in B2B of B2B2C steeds meer gaan over het aangaan van direct en indirecte partnerships in de keten. Producenten zullen zich in toenemende mate gaan specialiseren en zich richten op co-creation danwel vergaande samenwerking met andere toeleveranciers. Commercie krijgt hierdoor een andere rol en lading in het contact. Historisch gezien is het van transaction naar consultative selling. Nu volgt challenging selling. Dit laatste houdt in dat je je klant (ongevraagd) continue uitdaagt om zijn/ haar businesspropositie te verbeteren. Dit gaat verder dan de juiste vragen stellen in een face to face gesprek. Het gaat ook om meedenken op de stoel van de klant over zijn of haar businesskansen en dagelijkse uitdagingen. Laat klanten daarbij voelen dat ze er niet alleen voor staan. Dit laatste stelt hoge eisen aan niet alleen de business scherpte van commercianten maar ook aan een hoog inlevingsvermogen en het lef om ongevraagd advies te geven. Zie hier de nieuwe ondernemende commerciant. De oude transactie-commerciant is niet meer: lang leve de nieuwe,
• RTL Ventures + reserveringssite Couverts + datingsite Pepper • Athlon Car lease + Snappcar (delen van auto’s) • AFAS + Yunoo (online huishoudboekjes) • Rabobank + MyOrder (mobiel bestellen in horeca) Het fenomeen Corporate Venturing is weliswaar in de social media en radio/tv veelbesproken, maar in de praktijk van salesmanagers nog relatief onbekend. En dat betekent vooral een verschillende uitleg. In de praktijk van de deelnemers is niet meer dan 20% echt actief op dit speerpunt. Naar verwachting is dit percentage in 2018 minimaal 50 tot 60 %. Volgens de deelnemers worden de volgende trends van belang voor de salesdirecteur van vandaag en (over)morgen: Corporate Venturing is ‘ here to stay’ omdat het grote bedrijven helpt om : • Smart scouting buiten hun eigen R&D te gaan organiseren • Aansluiting te maken met jonge en nieuwe ondernemers • Interne bureaucratie te breken • Aantrekkelijk te blijven voor aandeelhouders en talentvolle medewerkers. Maar er zijn ook blokkades voor succes zoals: • Geen duidelijke doelstelling voor de strategische samenwerking. Als het als een ‘speeltje van de CEO’ wordt gezien is dit catastrofaal voor het succes
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
De komende jaren zijn er grote verschuivingen in de samenleving te verwachten. De digitalisering van de maatschappij, de vergrijzing van de werkende bevolking, de lossere arbeidsrelaties met nieuwkomers op de arbeidsmarkt en de toename van transparantie van vraag en aanbod zijn leidend. De belofte big data zal uiteindelijk transformeren naar small data met small actions. Dit alles gaat er toe leiden dat er beduidend minder face to face contacten zijn in de commerciële wereld. Minder face to face contacten in de commercie betekent ook dat de 1 op 1 gesprekken tussen klanten en leveranciers steeds belangrijker worden. Klanten hebben zich vooraf vaak al ruimschoots georiënteerd op internet en hebben in feite in 50% van de gevallen min of meer hun koopbeslissing genomen voordat het eerste gesprek met een mogelijke leverancier plaatsvindt. Dit geldt vooral in B2B waar vaak de persoonlijke contacten nog de belangrijkste factor voor de deal betekenen. In B2B gaat het steeds meer om de kwaliteit van H2H (human to human). In B2C gaat internet een nog belangrijkere rol spelen. Vele diensten en producten zullen in deze sector in
5: Uitdagend Management en Beloningsmodellen Aansturing van medewerkers vraagt om slagvaardig management. Organisaties kennen veel potentieel in de verbetering van die slagvaardigheid. De verdienmodellen van de organisatie staan onder druk en veranderen snel (als gevolg van nieuwe technologie, nieuwe vormen van distributie en andersoortige samenwerkingen.) In relatie tot die aansturing van de organisatie als geheel wijzigen ook de beloningsmodellen voor medewerkers. Steeds vaker zal een variabele component (een groter) onderdeel zijn van de beloning van commerciële en niet commerciële medewerkers. Wat verandert er de komende jaren aan de eisen die aan het management worden gesteld, welke competenties en eigenschappen zijn hiervoor nodig? Wat werkt wel en wat werkt niet in een beloningsmodel? En wat betekent dit voor de ultieme teamwerking binnen een organisatie?
3
U
I
T
K
O
M
S
T
D
I
S
C
U
Algemene Situatie Sales ontwikkelt zich tot Human to Human. Salesmensen zijn leiders die gaan voor de menselijke interactie en daarmee het verschil willen maken. Technologie wordt nog beperkt ingezet.
verbetert en het profiel van relaties is beter na te gaan, maar er zijn nu te veel netwerken om betekenisvol te onderhouden: LinkedIn; Facebook; Google+; doelgroepen netwerken; bedrijfsintranetwerk, CRM-systemen; Lidmaatschappen; gebruikersgroepen. etc. etc.
Wat staat in de weg? Er is een groot besef dat met name management een sta in de weg is als het gaat om het uitdagen van mensen. Onze (management) verandering in relatie met veranderde ambities van onze mensen en zeker nieuwe instromers, maakt dat we onszelf opnieuw moeten uitvinden.
Wat staat er in de weg? Door de veelheid van contacten wordt de vluchtigheid groter. Er is weinig verdieping. Veel contacten hebben betekent nog weinig. Kwantiteit betekent immers nog niet kwaliteit in de relatie en 'contact hebben' is iets anders dan een '(gun-)relatie hebben' met iemand of een groep. LinkedIn is een schijnwereld van contacten maar tegelijk wel erg gemakkelijk. Of te gemakkelijk? De toegankelijkheid is sterk verbeterd met mobiele telefonie en bijvoorbeeld LinkedIn maar wat komt daarna? Heb je een gerichte relatiestrategie? Reputatie komt te voet en gaat te paard: hoe bouw je langzaam het juiste netwerk op de juiste plekken en niet alleen een 500+ netwerk waar je geen enkele relatie mee hebt? Wat doe je met al die informatie? Hoe selecteer je en waarop?
Oplossingsrichting voor de komende jaren? Acceptatie en stimuleren van meervoudige ambities die verder reiken dan de muren van onze organisaties, is daarin een belangrijk thema. We zijn daarom op zoek naar mensen met een hoge intrinsieke motivatie die meer richting vragen dan sturing. Ook in relatie tot de klant is het belangrijk talent te vinden welke oprecht nieuwsgierig is naar de waarde die zij kunnen toevoegen. Daag deze talenten uit niet te doen wat de klant vraagt, maar te leveren wat hij daadwerkelijk nodig heeft. Nog steeds vanuit het geloof van een human touch en met de inzet van technologie. Dat kan groot zijn maar ook eenvoudig als een simpele whatsappgroep. Grootste problemen? De verandering van het management en de relevantie die dat heeft. Hier komt ook het beloningsaspect kijken. We merken dat traditionele beloningsmodellen nog steeds een functie hebben. Daarentegen is er relatief weinig innovatie geweest om het anders te doen. Welke leiders durven de financiële KPI los te laten in hun beloning? Sturen op klanttevredenheid etc. En hoe snel kan ik de prestatie belonen/ waarderen? We leven in een realtime world en belonen (in welke vorm dan ook) moet gekoppeld zijn aan het gevoel dat jij een persoonlijke bijdrage levert aan het resultaat. De beloning moet ook snel na de prestatie plaatsvinden.
6: Sales skills, echte netwerken en sociale netwerken
Beslissersgroepen hebben andere netwerken: veel sterker en individueler. Hier is veel meer ruimte voor karakter, de inhoud en het salesspel. Terwijl grote klantgroepen juist bijna statistisch en anoniem worden benaderd. Hoe te selecteren en welke prioriteiten te stellen? Wij weten niet waarom we netwerken. Voor de eigen loopbaan? Opportunistisch omdat het op ons pad komt? Of bouwen we actief en gericht? Of omdat we het interessant vinden dat iemand ons kent? Of om inhoud en gezag te krijgen in jouw markten doordat je luistert en kennis opbouwt (stimuleert 'storytelling' en 'credibility') omdat je met veel mensen praat die van wanten weten. We begrijpen vaak niet waarom we netwerken. Oplossingsrichtingen komende jaren? Definieer heel erg goed wat je wilt bereiken. Selecteer extreem streng naarmate de informatie, laagdrempeligheid en toenadering groter wordt. Heb een netwerkstrategie. Wie wil je waarom kennen (zaaien) en hoe het netwerk te onderhouden (de oogst). Dat kan een leven vol salesplezier opleveren. Definieer doelgroepen: jij bent een product en dat kan nooit 'one-size-fitsall-500+' zijn. Dus ook jouw netwerk niet. Zoals we
S
S
I
E
nauwkeurig en bijna wetenschappelijk de marketing van onze eigen producten en diensten doen, zo moet je ook je eigen marketing professioneel aanpakken. Klanten kopen eerst jou en pas daarna jouw dienst en product.
7: CRM the ultimate edition, Big data en andere systemen Organisaties hebben systemen voor het vastleggen van commerciële activiteiten. Waar werkt CRM op de ultieme manier? Brengen de systemen nu verbetering of niet? Is het een echte ondersteuning voor de commerciële medewerkers of een controle tool voor management? En wat is er nodig in de toekomst om het commerciële vak optimaal uit te oefenen? Algemene Situatie CRM is een tool voor het management om de pipeline te controleren. De verouderde, huidige CRM systemen zijn een last voor de verkopers. Het biedt ze geen ondersteuning in de veranderende wereld waarin zij zich staande moeten houden. Niet in het ontzorgen in administratieve lasten noch in gebruiksvriendelijkheid. Waar er op het moment nog steeds een groot onderscheid gemaakt wordt tussen B2B omgevingen en B2C omgevingen, vindt in veel B2B-omgevingen het echte relatiemanagement in Outlook en Excel plaats, zeker als er enkel op de korte termijn moet worden gefocust. In B2C zijn ze al verder met het gebruik van CRM omdat hier het volume van het aantal klanten en contacten hoger ligt. Big data en andere tooling staan nog in de kinderschoenen en op het moment is het vooral het op orde krijgen van de interne data alvorens dit te koppelen aan de externe data. Dat deze trend er aankomt is onvermijdelijk, we moeten ons hier goed op voorbereiden. Wat staat er in de weg? CRM en Big Data worden nog steeds teveel insideout benaderd. Het gaat meer om een tool voor het management. Als we kijken naar de digitalisering van de eindklant is het zowel voor B2B als B2C wenselijk om CRM 2.0 in te zetten, maar we weten te weinig af van de ontwikkelingen op het gebied van technologie en hoe dit ons hierin kan
De deelnemers
U krijgt voor de 5e keer een training solution selling, consultative selling, spin en account executive management? Herkent u dit? Wat hebben deze trainingen u afgelopen jaren gebracht? Wat gaat u helpen door te breken in uw markt? Wat gaat écht een volgende stap betekenen? En hoe zit het met netwerkontwikkeling van uw salestoppers? Hoe meet u de groei van de verbinding van uw organisatie met de klant op topniveau? Algemene situatie is dat het netwerk zich exponentieel uitbreidt door laagdrempelige platformen zoals LinkedIn. De toegankelijkheid
4
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
U
I
T
ondersteunen. We belonen onze verkopers op korte termijn waardoor ze minder interesse hebben in het up to date brengen van het systeem met hun relaties en activiteiten, de kennis behouden ze en dit is hun marktwaarde. Naast deze roadblocks zien we ook de vraag hoe om te gaan met de privacy van de klant, willen wij dit als bedrijf en wil onze klant dit (ING als voorbeeld)? Oplossingsrichting voor de komende jaren Er moet niet meer gekeken worden naar de organisatie, CRM tools moeten van buiten naar binnen ingericht gaan worden. Er moeten contactpunten vastgelegd worden, daarbij valt het denken tussen B2B en B2C weg. Bedrijven moeten hun klant vanaf de oriëntatiefase tot aan de service op gekochte services of producten in beeld hebben. Een logisch gevolg is dat dan ook de opportunities goed belegd zullen zijn en inzichten geeft aan het management vanuit de mindset hoe dit voor de klant te kunnen verbeteren. Zodra de gegevens van de huidige en toekomstige klant goed in beeld zijn rijst de vraag hoe klanten nog beter bedient kunnen worden. Hier kan en zal het gebruik van oplossingen omtrent big data helpen in het beter bedienen en vinden van nieuwe diensten of producten die getarget aangeboden kunnen worden. Grootste problemen Het grootste probleem is volgens ons het gedrag van de gebruikers van het systeem, hier is een enorme weerstand tegen ontstaan. Er is een visie nodig en een andere aansturing om de verandering goed door te kunnen maken. Toenemende wet en regelgeving, maar ook privacy zijn een issue. Hoe positioneer je je hierin? De mogelijkheden rondom big data en de regelgeving rondom privacy moeten echt op de agenda komen binnen het MT.
K
O
M
S
T
D
I
S
C
U
8: Model van deze tijd? Generaties commerçanten en de toekomst van de organisatie Het DNA van de organisatie vraagt om aanpassing om in de nieuwe werkelijkheid toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren aan klant en medewerker. Welke modellen ondersteunen deze verandering? Hoe wordt de transitie vormgegeven? Wat is de plek van opeenvolgende generaties in de nieuwe organisatie? Welke hindernissen moet de organisatie nemen om tot een nieuwe aansturing te komen? De vraag is of er tegenstellingen bestaan in de organisatie als gevolg van generatieverschillen? Zo worden die niet ervaren, althans niet in oud versus jong. Welke verschillen nemen we wel waar: • Ervaren organiseert zich anders dan onervaren (jong): ervaren gaat voor de relatie, kent de kinderen en de opa’s en oma’s van de relatie; jong gaat veel vaker voor de inhoud en ziet in dat nieuwe vormen noodzakelijk zijn voor succes. • Jong is meer performance gedreven dan ervaren, laat zich makkelijker aansturen op concrete resultaten • Idem voor de beloning, jong durft zich vaker te laten belonen op basis van de resultaten • Jong en oud kennen grote verschillen in waardering voor het werk dat ze doen; oud hecht aan beloning en zekerheid, jong gaat voor ontwikkeling en groei
S
S
I
E
• Jong daarentegen hecht grote waarde aan de balans werk – privé en minder status aan andere emolumenten (alhoewel dit laatste per branche sterk verschilt, in IT is de auto nog steeds een statussymbool) Wat staat er in de weg? Het management zelf, wij zullen ons moeten aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid en op een andere manier de organisatie moeten aansturen Welke oplossing? • Betrekken van de organisatie op alle niveaus • Om oud en jong samen op te laten trekken en ervaring een nieuwe impuls te geven (jong inspireert ervaren en ervaren brengt kennis over op jong) • Leiders kaders laten scheppen, minder instructie, meer sturen op doelen bereiken (op het proces naar het doel toe)
Bijblijven? Drie thema’s worden de komende maanden uitgediept: 1. De ultieme klantbediening (10 maart, Microsoft) 2. Model van deze tijd? Generaties commerçanten en de toekomst van de organisatie (12 mei, Ricoh) 3. Ketenintegratie & corporate venturing (29 september, The Brown Paper Company) Wilt u deelnemen? Mail
[email protected]
Belangrijkste thema’s en score klantbediening Hoe kijken de deelnemers naar hun eigen organisatie en wat zijn volgens hen de belangrijkste thema’s? We vroegen het hen na afloop.
68% van de deelnemers geeft de eigen organisatie een cijfer tussen de 6 en 7, wat betreft het beschikken over ‘de ultieme klantbediening’
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
75% van de deelnemers schat een stijging tussen de 5% en 25% van de omzet te kunnen genereren wanneer zij over een betere klantbediening beschikken
5
S
A
L
E
S
O
U
T
L
O
O
K
2
0
1
8
Met dank aan SMAAKT
DIT
NAAR MEER? U kunt zich opgeven voor onze events bij:
[email protected] mits u voldoet aan de voorwaarden: commercieel directeur met significante omzet of aantal salesmensen. Op 26 januari 2016 zal de The Brown Paper Company Sales Outlook 2019 plaatsvinden. Ook hiervoor kunt u zich al opgeven bij:
[email protected].
SPECIALE DANK AAN DE SPREKERS: ARKO
VA N
BRAKEL, ROB
DE
LOUW
EN
A T I L AY U S L U
‘Sales wordt nooit meer hetzelfde’
Meer informatie
Door het werken aan en verankeren van de ultieme klantbeleving worden onze opdrachtgevers de beste oplossers van 'latente' pijn bij hun klanten. Hiermee verrassen zij hun klanten, creëren ze de hoogste meerwaarde, genieten zij een voorkeurspositie en verhogen zij hun omzet en rendement. Dit beperkt zich voor veel organisaties niet tot marketing en commerciële afdelingen, maar geldt ook voor de operationele kant van de Wessel Berkman, The Brown Paper Company organisatie. Onze aanpak is een mix van de maximale bewustwording dat veranderen noodzakelijk is en het samen met management en medewerkers op alle niveaus in de organisatie creëren van de nieuwe werkelijkheid. Dit nieuwe platform implementeren we daarna met intensieve begeleiding - onder andere via coaching en de beste commerciële en competentietrainingen - totdat het werkt. Wij laten ons afrekenen op de behaalde resultaten! Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld: Mijn prestaties lopen terug. Hoe word ik (weer) de baas over mijn omzet en marges? Wij willen significant structureel groeien in omzet en marges, hoe doen we dit? Hoe wordt mijn commerciële team een topteam dat zichzelf continue verbetert? Hoe worden wij de beste 'latente' pijn oplossers voor onze klanten waarmee we de hoogste meerwaarde creëren? Onze jaarlijkse Sales Outlook-sessies geven een inkijkje in de vragen van salesprofessionals. Daarom nodig ik u van harte uit om deel te nemen aan de volgende Sales Outlook, deze zal plaatsvinden op 26 januari 2016. Aanmelden kan via
[email protected]. Samen met onze partners Microsoft en Ricoh nodigen wij u ook van harte uit om aanwezig te zijn bij de verdiepingssessies, gebaseerd op de belangrijkste thema's van Sales Outlook 2018. Graag tot dan!
Wilt u meer informatie of een interne meeting met uw salesteam over de acht thema’s, neem dan contact op met Wessel Berkman via
[email protected]
6
The Brown Paper Company 'Berg en Bosch' Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 84 3723 MB Bilthoven Telefoon: +31 88 730 55 55 E-mail:
[email protected]
Partners
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
D
E
U
I
T
D
A
G
I
N
G
V
A
N
C
A
N
O
N
‘Een vorm van aansturing is niet meer voldoende’ Als Canon gewoon hetzelfde blijft doen, verliest het bedrijf acht procent van zijn omzet. Hoe keert salesdirecteur Rob de Louw het tij?
Het Japanse bedrijf Canon behaalde in 2013 een omzet van 35,5 miljard dollar en een nettowinst van 2,2 miljard dollar - een stijging van respectievelijk 7,2 en 2,6 procent. Geen vuiltje aan de lucht dus, zou je denken. Niets is minder waar, zo vertelde Rob de Louw, vice president en sales director bij Canon Nederland, tijdens een bijeenkomst van The Brown Paper Company: 'Binnen onze tak van sport zie je dat het traditionele printen terugloopt. Nederland is de absolute voorloper op het gebied van digitalisering en daar hebben wij als bedrijf last van. Als wij niets doen, verliezen we 8 procent van onze business.' Met nieuwe businessmodellen, die meer zijn gericht op diensten in plaats van producten, hoopt Canon het verwachte verlies aan omzet goed te maken, zegt De Louw. Inmiddels werken 110 van de 800 mensen onder De Louw voor de dienstentak, die information management heet. Samen genereren zij 50 miljoen euro omzet, terwijl de totale Nederlandse omzet van Canon op ongeveer 600 miljoen euro ligt, waarvan 400 miljoen euro uit business-to-business komt, aldus De Louw. 'Vaak wordt gezegd: we moeten snel andere dingen doen,
10x succes Dit zijn de 10 uitgangspunten van Rob de Louw bij het aansturen van zijn mensen. 1.
Kaizen: ‘Ik stel iedere dag de vraag: wat kan beter? Als je jezelf en je omgeving dwingt het een stapje beter te doen, staan ze meer open voor verandering. Daar ben ik van overtuigd.'
2.
Believe in your team. 'Ik zoek mensen die niet op mij lijken en positieve energie uitstralen.'
3.
Focus and no excuses. 'Ik laat iedereen een video zien van Michael Jordan, waarin hij spreekt over zijn falen. Dat doe ik om te laten zien dat succes niet vanzelf komt.'
4.
Be proud. 'Wat jij uitstraalt, dat ben je. Zo zien anderen je bedrijf dan ook.'
5.
Celebrate successes and have fun. 'Ik heb een gong meegenomen naar het werk. Eén keer per maand roep ik mensen naar voren die een exceptional performance hebben gedaan. Zij mogen op de gong slaan, krijgen een fles champagne en een lunchbon waarmee ze met 10 mensen uit eten kunnen gaan.'
6.
Be the change you wish to see in others. 'Als jij het voorbeeld niet geeft, hoe kan je dan verwachten dat anderen volgen?'
7.
Connect or fifo. 'Met fifo bedoel ik: fit in or fuck off. Mensen die niet willen veranderen, geef ik de keuze.'
8.
Plaatje, praatje, daadje. 'Als je kinderen iets bij wilt brengen, toon je een plaatje waarop staat wat je wilt, laat je het vervolgens de kinderen zelf uitvoeren en corrigeer je met een praatje. Dat wordt vervolgens een daadje. Zo'n werkwijze werkt ook in je team.'
9.
The balcony and the dance. 'Managers zijn of teveel aan het dansen met hun mensen of kijken teveel toe van de zijkant. Maar een goede manager doet beide.
10. No more 'yes, but'. 'Anderhalf jaar geleden heb ik 'ja, maar' afgeschaft. Iedereen die het zegt, stuur ik weg. Mensen moeten 'ja, en' zeggen, in mogelijkheden. Dan zijn er geen bergen, maar drempels.'
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
maar dat moet wel gecontroleerd gebeuren. Nieuwe business is belangrijk, maar verlies je core business niet uit het oog.' De salesbaas heeft de werknemers van de traditionele en de nieuwe business bij Canon van elkaar gescheiden en heeft dat met opzet gedaan. 'De twee clubs hebben eerst bij elkaar gezeten, maar één vorm van aansturing vinden voor beide benaderingen bleek ontzettend moeilijk.' De Louw maakte daarnaast twee fouten bij het verder ontwikkelen van de nieuwe business, zo zegt hij zelf. De lessen die hij daaruit leerde, luiden als volgt: 'Wees voorzichtig met het overhevelen van talentvolle medewerkers van de traditionele naar de nieuwe businesstak, want je traditionele business is je bread and butter. Voor je het weet ben je de hele organisatie aan het leegzuigen.' 'Mooie klantoplossingen ontwikkelen is goed, maar probeer 80 procent van je diensten te standaardiseren. Als je voor iedereen een patatje speciaal wilt maken worden al je resources leeggezogen en blijf je achter met flinke verliezen.'
7
D
E
U
I
T
D
A
G
I
N
G
V
A
N
C
O
R
E
N
D
O
N
Atilay Uslu van Corendon denkt meerdere jaren vooruit Dat iedereen opeens snapt dat het slecht gaat met V&D, vindt Corendons mede-oprichter Atilay Uslu niet te begrijpen, zo vertelde hij tijdens een bijeenkomst van The Brown Paper Company: 'Was iedereen vroeger zo dom dan?’ ‘Waarom heb je er 3 of 4 jaar geleden niets aan gedaan? Nu zegt iedereen dat het bekend was, dat V&D al langer geen toekomst had, dat ze het aan zagen komen dat dit zou gebeuren. Maar dat kun je nu makkelijk zeggen. Ik vind dat je dan drie jaar geleden, toen de zon nog scheen, met een visie had moeten komen.' In 15 jaar naar half miljard Zelf gaf Uslu aan meerdere jaren vooruit te denken. Zo vertelde hij al in de begintijd van Corendon geweten te hebben dat hij niet alleen in reizen, maar ook in hotels zou stappen. Tegenwoordig vallen onder het bedrijf, dat in 2000 werd opgericht als Turkije-specialist, twee luchtvaartmaatschappijen (met 16 eigen vliegtuigen) en meerdere reismerken, waaronder Karin's Choice, dat is gericht op reizigers die niet in de grote resorts wil zitten. Of dat concept een kopie van het succesvolle Eliza Was Here is, zo vroeg iemand uit het publiek? 'Eh, ja, dat is een 1op-1 kopie', beaamde Uslu lachend. Corendon heeft verder 10 hotels in Turkije, Cyprus, Amsterdam en Barcelona. Eind 2014 kocht Uslu het Sony-gebouw bij Schiphol, dat eind 2016 ook als hotel zal openen. In 2014 kwam de omzet uit op 418 miljoen euro en maakte het reisbedrijf 8,2 miljoen euro winst, aldus Uslu. Over 5 jaar wil hij de omzet hebben verdubbeld, iets wat hem tussen 2010 en 2014 ook is gelukt. Vroeger zei Uslu altijd dat Corendon door Cor en Don bedacht was, maar 'dat gelooft tegenwoordig
8
niemand meer', aldus de ondernemer. Dat komt door een wijziging in de marketingstrategie: voorheen werd al het geld uitgegeven aan internetreclame, tegenwoordig zijn de budgetten gereserveerd voor televisie en sponsoring, aldus Uslu. 'Eerst schoten we met hagel om naamsbekendheid te krijgen, maar als dat op orde is, moet je relevante traffic krijgen. Dan wordt de conversie veel belangrijker dan een massaal bezoek op je website.' Corendon is sponsor van het Nederlandse schaatsteam Team Corendon, met onder andere Koen Verweij. Uslu: 'Het kost ons veel geld, maar is wel goed voor de naam van het bedrijf. In het Noorden van het land hadden we weinig klanten, zo hopen we awareness te creëren.' In België heeft Corendon dan weer een team met veldrijders, want: 'veldrijden is het Belgische schaatsen'. Ondertussen trekt Corendon flink de aandacht met opvallende televisiecommercials. Kijken op je eigen iPad De marketing mag dan verschoven zijn naar de meer traditionele kanalen, de consument vindt Corendon meer en meer online, zegt Uslu. Hij wilde geen cijfers geven over de online omzet, maar - uiteraard - is die flink groeiende, aldus de ondernemer. De digitale wereld staat ondertussen niet stil: in 2012 kwam nog 80% van het online bezoek aan Corendon via desktop, tegenwoordig ligt dat percentage nog maar op 53%, tegenover 30% via tablet en 17% via de smartphone. De reisorganisatie heeft besloten de digitale wereld ook in zijn vliegtuigen te omarmen. In februari wordt een server in Corendon-vliegtuigen gemonteerd, waarmee reizigers via een applicatie op hun eigen mobiele apparaat contact kunnen leggen om informatie over de reis op te vragen of een film te kijken.
Succes zorgt voor vijanden Inmiddels is Corendon dus een gevestigde naam, maar met successen komen ook vijanden, zegt Uslu. Hij geeft een voorbeeld uit 2004, toen concurrenten als OAD bij luchtvaartmaatschappijen afdwongen geen stoelen meer te leveren aan Corendon. Het resulteerde in de oprichting van Corendon Airlines. Uslu: 'Zodoende waren we niet meer afhankelijk van de andere partij.' Enkele jaren later kreeg Corendon met een nieuw probleem te maken: de Stichting Garantiefonds Reisgelden (SGR) eiste van iedere touroperator die meer dan 75% van de omzet in Turkije deed, een fee van 20 euro per klant, in verband met het risico. Uslu: 'Wij hebben in totaal 1 miljoen klanten en onze winst is 8,2 miljoen euro. Als je 20 euro per klant betaalt, kom je uit op 20 miljoen. Dat kan niemand in de reissector betalen.' De oplossing? Corendon startte in 2011 een andere luchtvaartmaatschappij, Corendon Dutch Airlines, om de totale Turkije-omzet onder de 75% te brengen. De volledige keten beheersen Corendon wil de volledige keten beheersen, behalve de IT en optimalisatie van de websites, waar externen voor worden ingehuurd. Deze bijna-100%-benadering was de reden om ook in hotels te stappen: 'We hadden een callcenter, de reisleiders, we deden de service zelf en hadden eigen bussen, maar we misten de laatste stap', zegt Uslu. Corendon ging recentelijk nog een stap verder, met de test van een zogeheten Corendon Café waar eventueel ook reizen besteld konden worden. Maar, zegt Uslu, daar gaat het bedrijf niet mee door. 'De focus ligt op waar we goed in zijn, en wij zijn goed in reizen verkopen.'
The Brown Paper Company Sales Outlook 2018
