SA_418 - Studie rozvoje systému Hotel Olympik Praha

SA_418 - Studie rozvoje systému Hotel Olympik Praha

Tým . … Lea Blažková Lenka Malinová Lenka Kohoutová Anna Exnarová Ji í Horník

SA_418 Projektování a inovace systém

ízení

Studie rozvoje systému Hotel Olympik Praha

Obsah Manažerské shrnutí .................................................................................................................... 3 Cíl studie .................................................................................................................................... 4 Realiza ní tým............................................................................................................................ 5 Sou asný stav ............................................................................................................................. 6 Úvodní charakteristika ........................................................................................................... 6 Vybavení hotel a služby pro zákazníky................................................................................ 8 Hotel Olympik****............................................................................................................ 8 Hotel Olympik Tristar*** .................................................................................................. 9 Okolí systému........................................................................................................................... 10 Legislativní podmínky.......................................................................................................... 10 Trendy na stran poptávky ................................................................................................... 11 Informa ní propojení s prvky okolí...................................................................................... 12 Klí ové prvky okolí (Zákazník a Host)................................................................................ 12 Životní cyklus hosta ......................................................................................................... 13 Strategie podniku...................................................................................................................... 15 Cíl ......................................................................................................................................... 15 Strategie................................................................................................................................ 15 SWOT analýza ................................................................................................................. 16 Strategie cílených služeb pro r znou klientelu ................................................................ 17 Procesy ..................................................................................................................................... 18 Hlavní procesy...................................................................................................................... 18 Ubytování ......................................................................................................................... 18 Rezervace ......................................................................................................................... 18 Stravování......................................................................................................................... 18 Konferen ní služby .......................................................................................................... 18 Ostatní služby................................................................................................................... 18 Obchod ............................................................................................................................. 18 Marketing ......................................................................................................................... 18 Podp rné procesy ................................................................................................................. 18 Informatika (IS/ICT) ........................................................................................................ 18 Housekeeping ................................................................................................................... 18 Správa budov.................................................................................................................... 18 Personalistika ................................................................................................................... 18 Právo................................................................................................................................. 18 Ú etnictví, finance a administrativa................................................................................. 18 Organiza ní struktura ............................................................................................................... 19 Pracovní místa a jejich zabezpe ení informacemi ................................................................... 20 Datový model informa ního systému ...................................................................................... 21 Budoucí stav ............................................................................................................................. 22 Navrhované zm ny a jejich hlavní p ínosy .......................................................................... 22 Plán realizace zm n .............................................................................................................. 22 Simulace chování systému po provedení zm n.................................................................... 22 Záv r......................................................................................................................................... 23 Zdroje informací....................................................................................................................... 24 P ílohy ...................................................................................................................................... 25

LS 2005/2006

Strana 2 (celkem 25)

VŠE Praha


ízení


Cíl studie Cílem studie rozvoje systému [SRS], kterým je v našem p ípad skupina hotel Olympik, je navrhnout takový zp sob fungování systému, který bude znamenat pozitivní zm nu oproti stávajícímu stavu. Tato zm na by se m la projevit ve dvou základních aspektech, které ovliv ují výkonnost a zisk hotel skupiny Olympik. Jedná se o: Zvýšení hodnoty služeb pro zákazníka - které se ve svém d sledku projeví zvýšením obsazenosti hotel bez nutnosti snižovat cenu, a tak povede (za p edpokladu p im ených náklad ) k r stu profitu. Snížení náklad

- kterého chceme dosáhnout usilováním o ješt hospodárn jší provoz hotelu,

ovšem se zachováním hodnoty poskytovaných služeb. Snížení náklad má samoz ejm p ímý vliv na profit. Dva výše zmín né cíle jsou velmi obecné a v dalších kapitolách dostanou konkrétn jší podobu. Protože snižování náklad a zvyšování hodnoty mohou být asto protich dné, je nutné porovnávat vždy p ínosy i náklady každého našeho opat ení jak izolovan , tak z hlediska systému jako celku. P i našich úvahách budeme vycházet z ur itých východisek, kterými budou: Sou asný stav - u kterého se zam íme p edevším na ty omezující podmínky, které lze m nit pouze ve velmi dlouhém období, nebo je nelze m nit v bec. P íkladem m že být umíst ní budov hotelu v konkrétní lokalit , kapacita hotelu, nebo standardní služby, které musí být host m za každých okolností poskytnuty. Nechceme svazovat svou invenci detailní analýzou proces tak, jak v sou asnosti probíhají. Na druhou stranu, velká v tšina proces je již v sou asné podob systému optimalizována tak, že se nám nepoda í p ípadnou zm nou dosáhnout pozitivního efektu. V takovém p ípad se nebráníme p evzetí praxí osv d ených postup . Podmínky okolí - z pochopitelných d vod je nutné vn jší podmínky analyzovat velmi pe liv a systém projektovat tak, aby byl ve svém okolí životaschopný. P i analýze okolí se mj. zam íme na jeho prom nlivost a budeme usilovat o co nejvyšší adaptabilitu systému tak, abychom vylou ili nutnost zásah

ídícího systému v co nejvyšším možném po tu situací.

Strategie podniku - nemén d ležitým východiskem pro nás bude sm r, kterým chce vedení podniku sm ovat. Budeme tedy vycházet ze strategie deklarované nejvyššími orgány podniku a její zm ny budeme p ípadn navrhovat pouze ve zvlášt opodstatn ných p ípadech. V rámci uvedených východisek budeme tvo iv definovat jednotlivé hlavní a podp rné procesy, funk ní oblasti organiza ní struktury podniku, jednotlivá pracovní místa (resp. role) v systému a jejich informa ní pot eby. Dále navrhneme takové datové objekty, které budou identifikované informa ní pot eby zabezpe ovat. S v domím toho, že dosáhnout pozitivní zm ny u již velmi dob e fungujícího systému je nesmírn obtížné, p ijímáme tuto výzvu a budeme usilovat o maximální p ínos naší práce pro hotely skupiny Olympik.

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení

Realiza ní tým Na vytvo ení studie rozvoje systému se v uvedených rolích podílejí tito lidé: Jméno

Role

Telefon

E-mail

Lea Blažková Lenka Malinová Lenka Kohoutová Anna Exnarová Ji í Horník

Vedoucí týmu Zástupce vedoucího len týmu len týmu len týmu

+420 603 508 564 +420 723 740 847 +420 605 136 066 +420 604 111 008 +420 603 775 457

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

LS 2005/2006


Zpracovávané otázky 5, 10, 15, 20. 1, 6, 11, 16. 2, 7, 12, 17. 3, 8, 13, 18. 4, 9, 14, 19.

VŠE Praha


ízení


Sou asný stav Úvodní charakteristika Skupina hotel Olympik se skládá ze t í akciových spole ností, divize ITA a zájmového sdružení SPV. V sou asné dob provozuje dva hotely v Praze (3 a 4 *). Úloha spole ností ve skupin je následující: Olympik Holding, a.s. vykonává pro ostatní spole nosti holdingu innosti, které jsou z pohledu zákazníka vnímány jako podp rné procesy. Jedná se zejména o následující innosti o

Strategické ízení, tedy stanovení a implementace strategie

o

Vyjednávání s dodavateli a odb rateli (nap . cestovními kancelá emi), uzavírání smluv na poskytování hotelových služeb. Usiluje o napln ní kapacity hotel a minimální náklady vstup .

o

Provádí innosti spojené s administrativou, vedením ú etnictví, zajišt ním financování.

o

Zajiš uje právní agendu, innosti personalistiky (v etn povinných školení a rozvoje zam stnanc ) a marketing.

Interhotel Olympik, a.s. provozuje hotel Olympik****. Olympik Garni, a.s. provozuje hotel Olympik Tristar*** ITA – divize spole nosti Olympik Holding, a.s. (Incentives Travel Agency) - Zajiš uje služby domácí i zahrani ní incentivní a kongresové turistiky v hotelech skupiny Olympik. Jedná se o zajišt ní kongresových akcí v etn doprovodných program , technického zajišt ní, tlumo nických a p ekladatelských služeb, propagace akcí, dopravních, a dalších služeb. SPV – zájmové sdružení (St edisko Praktického Vyu ování Olympik) je organizací, která se stará o výchovu budoucích pracovník gastronomického provozu (Kucha ,

íšník, Cukrá ). St edisko

spolupracuje s dalšími organizacemi z praxe a na zajišt ní teoretické p ípravy žák se SOU. Schematické znázorn ní vlastnických vztah skupiny hotel Olympik nalezneme na následujícím obrázku (Obrázek 1Obrázek 2).

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení Prof.Ing. Adamec Dr.SC. r. . 380916/020

55 % ABR a.s. I 25605607

68,34 % Olympik Holding, a.s. I 63998807

30,7 %

Prof.Ing. Stanislav Adamec Dr.SC. r. . 380916/020

32,19%

Prof.Ing. Stanislav Adamec Dr.SC. r. . 380916/020

51,28 % Interhotel Olympik a.s I 45272271

100 % Olympik Garni, a.s. I 25096532 Obrázek 1 - Struktura vlastnických vztah ve skupin Olympik Hotely skupiny Olympik jsou lokalizovány v Praze 8, Karlínu jen n kolik minut ch ze (cca 300m) od stanice metra a tramvaje Invalidovna v dobrém dosahu do historického centra m sta. Dobrá je také dostupnost z Pražského letišt (cca 30min). V blízkosti se nachází také další atraktivní místa (nap . Sazka arena). Díky vlastnímu velkokapacitnímu hlídanému parkovišti nemají hosté ani v tomto „širším centru“ problém s parkováním. Z p vodn spíše pr myslové oblasti se, zvlášt po povodních v srpnu 2002, díky mnohým developerským projekt m, stává moderní m stská tvr s administrativními i obytnými komplexy. Tyto zm ny v budoucnu ješt zvýší atraktivitu oblasti, která již nyní t ží ze své polohy. Podobný rozvoj lze ve vzdálen jší budoucnosti o ekávat také v sousedních tvrtí (Libe , Vyso any). K tomuto rozvoji p ispívá také skupina Olympik výstavbou nového hotelu (Artemis ****). Na obrázku (Obrázek 2) je znázorn n model skupiny hotel Olympik tak, jak s ním budeme ve zbytku práce pracovat.

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení

&

4-3#561, !

% #

! "#$ "

+

', -

# ' ', .

1

' "

!"!# $!%&'( .

')*+,-

!"!# $!%&'( .

/.

&# ' ()*"

')*+,1 ')*+,-

- )0+

,2%3

/.

&# ' ()*"

000

')*+,-

/"#"

.

000

,2%3

. 23% 37,! &#! ,5,83 &'&9!5

&2%3( 31& ,"5,1& 351!(#2-4 &2%3( 31& '(8 83

23% 37,! &#! ,5,83 &'&9!5

&2%3( 31& 3"4 53 .!:',5;

Obrázek 2 - Skupina hotel Olympik

Vybavení hotel2 a služby pro zákazníky Cílem této podkapitoly je shrnutí východisek, které spo ívají ve službách a komfortu, které hotel poskytuje host m.

Hotel Olympik**** Ubytování Hotel Olympik disponuje celkem 315 pokoji v následující struktu e: Standard: 244 Business: 62 Apartmá: 9 - Stylový nábytek, koupelna s vanou. Všechny pokoje mají tuto výbavu: TV se satelitním a hotelovým programem, radio, trezor, minibar a telefon s p ímou provolbou, klimatizace. Stravování Stravování je v hotelu Olympik zajišt no v t chto za ízeních: Restaurace Ikaros - bufet, snídan . Pivnice - speciality eské kuchyn a rozmanitost druh piv. Francouzská restaurace - mezinárodní kuchyn a vína.

LS 2005/2006


VŠE Praha


ízení


Club bar - ob erstvení a míchané nápoje. Konferen ní služby Hotel Olympik nabízí pro pot eby konferencí a jiných akcí v p ízemí variabilní komplex t í salonk a foyer se špi kovým technickým vybavením a v 19. pat e sál s panoramatickým výhledem na Prahu a terasou. Prostory je možno variabiln uspo ádat a jejich maximální kapacita je v p ízemí 380 osob1 a v sále Olymp 150 osob. Ostatní služby Z dalších služeb mohou hosté využít: business studio / internet; technické vybavení pro konference; room service; sm nárnu; sekretá ské služby; doru ovací služby; rezervaci letenek, jízdenek; p ekladatelské, tlumo nické a pr vodcovské služby; organizaci okružních jízd, výlet

a exkurzí; rezervaci vstupenek na

sportovní a kulturní akce; rezervaci sportovních za ízení a služeb (fitness, bazén, sauna, masáže); zprost edkování non-stop léka ské služby (anglicky); transfer pen z pro hosta v "nouzi" (western union); praní prádla pro hosty; non-stop hlídaný parking; p j ovnu aut; hotelové taxi; obchod s upomínkovými p edm ty; kv tiny.

Hotel Olympik Tristar*** Ubytování Hotel Olympik Tristar disponuje 278 standardními dvoul žkovými pokoji a dv ma speciáln upravenými pokoji pro invalidy s bezbariérovým p ístupem. Pokoje jsou vybaveny TV se satelitním a hotelovým programem, radiem, trezorem, minibarem a telefonem s p ímou provolbou. Svým vybavení p esahují *** kategorii. Stravování V hotelu Tristar je host m k dispozici bufetová restaurace, kavárna a bowling centrum. Konferen ní služby Spole enské akce probíhají v hotelu Tristar ve t ech prostorech: Sál Tribun - kapacita max. 500 osob a dobrá akustika. Mobilní barbecue. Prostor Triumf - kapacita max. 50 osob. Bowling centrum - kapacita max. 100 osob Ostatní služby V bowlingovém centru je krom dvou drah (až 8 hrá ) host m k dispozici také billiard a šipky. Další služby z kategorie „ostatní“ jsou totožné s ostatními službami hotelu Olympik - jsou sdíleny.

1

Kapacita je vždy uvád na p i uspo ádání pro recepci, tedy bez míst k sezení. Bližší informace na http://www.olympik.cz/cz/ita_saly_prehled.asp.

LS 2005/2006


VŠE Praha


ízení


Okolí systému Legislativní podmínky Zdroj informací: [INT_2] Zákon o ú etnictví -

nutno dodržovat ú etní standardy

-

podmínky ov ení záv rky auditorem

-

podmínky konsolidace

Zákon o rozhlasových a televizních poplatcích -

poplatek z každého televizoru (100 K /m síc) a rozhlasového p ijíma e (45 K /m síc)

Zákon o pobytu cizinc na území R -

možnost odep ení vstupu

-

obchodní závazkové vztahy

Obchodní zákoník Vyhláška o hygienických požadavcích na výrobky ur ené pro styk s potravinami a pokrmy Zákoník práce -

pracovní podmínky

-

nárok na dovolenou (zam stnanec nepracuje, ale musí se platit)

Vyhláška o kontrolách, revizích a zkouškách plynových za ízení -

za ízení musí odpovídat požadavk m bezpe nosti práce a požadavk m požární ochrany

Zákon o daních z p íjmu -

da ov uznatelné a neuznatelné náklady

-

sazba dan

Zákon o požární ochran -

podmínky pro ú innou ochranu života a zdraví ob an a majetku p ed požáry a pro poskytování pomoci p i živelních pohromách a jiných mimo ádných událostech

Vyhláška o hygienických požadavcích na stravovací služby -

hygienické požadavky na umíst ní, stavební konstrukci, prostorové a dispozi ní uspo ádání, zásobování vodou, vytáp ní, osv tlení, odstra ování odpadních vod, v trání a vybavení provozoven stravovacích služeb,

-

podmínky výroby, p ípravy, rozvozu, p epravy, zna ení a skladování pokrm a jejich uvád ní do ob hu, zp sob stanovení a evidence kritických bod

Zákon o dani z p idané hodnoty -

LS 2005/2006

služby možné za adit do snížení sazby dan


VŠE Praha


ízení


Trendy na stran3 poptávky Cílem podkapitoly je zachytit nejd ležit jší trendy v cestovním ruchu v

eské republice (resp. v Praze).

Jako zdroj informací poslouží statistiky uvedené v seznamu literatury ([INT_3], [INT_4]). Data mohou sloužit pro hrubé porovnání pozice hotel skupiny Olympik na trhu. Kapacity ubytování v hl. m. Praze o

Po et l žek v hotelích a penzionech k 31. 12. 2004: 54208

o

Meziro ní nár st: cca. 12,5% (nejvíce v kategorii ****)

Po et ubytovaných osob/nocí (pr m rný pobyt) v hotelích v R za rok 2005 o

Celkem: 12 361 793 / 40 320 477 (3,26)

o

Domácích: 6 025 665 / 20 725 442 (3,44)

o

Cizinc : 6 336 128 / 19 595 035 (3,09)

o

Index po tu p enocování 2005/2004: 101,1

o

Po et p enocování v Praze 2004 (zahrani ní turisté): 9 796 723

Top 10 zemí podle po tu p enocování (nocí) 1.

N mecko

2.

Spojené království

3.

Itálie

4.

Nizozemsko

5.

Rusko

6.

Spojené státy americké

7.

Slovensko

8.

Špan lsko

9.

Francie

10. Polsko 15. Japonsko 30. Jižní Korea 38.

ína

Top 10 nejrychleji rostoucích zemí podle indexu po tu p enocování 2005/2004

LS 2005/2006

1.

Norsko

2.

Estonsko

3.

Island


VŠE Praha

SA_418 Projektování a inovace systém 4.

Ma arsko

5.

Rumunsko

6.

Litva

7.

Lucembursko

8.

Japonsko

9.

Nizozemsko

ízení


10. Bulharsko Top 10 zemí podle výdaj na osobu/den (za rok 2003) 1.

Japonsko

2.

Rusko

3.

Izrael

4.

Dánsko

5.

Belgie

6.

Velká Británie

7.

Špan lsko

8.

USA

9.

Kanada

10. Rakousko Pr m rná obsazenost pokoj v roce 2005: 42,4% Pr m rná m sí ní mzda na zam stnance v sektoru ubytování a stravování v roce 2005: 9994 K

Informa ní propojení s prvky okolí Kontextový diagram + vysv tlující text

Klí ové prvky okolí (Zákazník a Host) V okolí jsme identifikovali jako klí ové zejména prvky Zákazník a Host. V následujících odstavcích vysv tlíme, pro tyto dva prvky rozlišujeme a p edevším, pro je považujeme za klí ové. D vody obojího jsou z ejmé z následujících charakteristik. Zákazník je v našem chápání osoba (fyzická, nebo právnická), která naše služby objednává a platí. Prakticky to m že být nap . cestovní kancelá , letecká spole nost, podnik, který objedná prostory na školení nebo prezentaci, hlava rodiny, jednotlivec (ten je pak sou asn hostem) atd. Je tedy zákazníkem proces Obchod, Rezervace, Finance/Ú etnictví, Marketing.

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení

Host je potom každý jednotlivec, který služby hotelu

erpá. M že být zárove

naším

zákazníkem, zákazníkem jiné spole nosti (CK…), nebo lenem skupiny pro kterou zákazník služby objednal a platí. Z tohoto d vodu vždy usilujeme o jeho maximální spokojenost, protože ta zprost edkovan ovliv uje spokojenost zákazníka. Je zákazníkem hlavních proces

Rezervace

Ubytování, Stravování, Konferen ní služby, Ostatní služby a Marketing. D ležitost t chto skupin vyplývá z toho, že jsou zdrojem p íjm a tedy i zisku. Jejich vztah je takový, že každý host je p i azen n jakému zákazníkovi. Pokud je to jedna osoba, jsou stále drženy dva datové objekty, protože každý obsahuje jiné informace. Pokud je zákazníkem firma (nap . CK), která ješt „nedodala“ žádné hosty, je evidován pouze zákazník s nula hosty. Jeden host naopak m že p ijet do hotelu opakovan s r znými zákazníky (CK, zam stnavatel, rodina). Proto jejich vtah odpovídá obrázku (Obrázek 3). !2%

<00

=00

4-3#56-

Obrázek 3 - Vztah Host-Zákazník

Životní cyklus hosta Ve vztahu k hostu rozlišujeme následující fáze jeho životního cyklu, které se liší jednak informacemi, které o hostu máme a také procesy, které s ním budou v interakci : Turisté mí ící do Prahy jsou našimi potenciálními hosty. Známe statistiky o jejich po tu, resp. struktu e dle národnosti, délce pobytu, spot ebním chování apod. P sobí na n marketingový proces s cílem získat je pro hotel. Marketing p sobí zprost edkovan p es zákazníka. Anonymní host je ten, u kterého známe pouze za átek a konec pobytu. Tento stav vznikne provedením rezervace zákazníkem, kdy tento uvede pouze po et osob a délku pobytu. Tento stav je v ím dál tím více nežádoucí s blížícím se datem p íjezdu. Cílem je zjistit další informace a p ejít do jednoho z následujících stav (ideáln již p i rezervaci). Do stavu „blíže specifikovaný host“ se dostane zjišt ním dalších informací jako je typ hosta (student, businessman, d chodce…), národnost apod. Z d vodu plánování je žádoucí mít hosta v tomto stavu nejpozd ji 7 dn p ed p íjezdem (check-in). Konkrétní host je ten, u kterého známe Jméno, datum narození, adresu trvalého bydlišt atd. Tyto informace musíme zjistit nejpozd ji p i zapsání do knihy host (check-in), je však žádoucí zjistit je co nejd íve (ideáln p i rezervaci). Check-in (v den p íjezdu) - akce, kterou se p ejde do následujícího stavu. Ubytovaný host je ten, který aktuáln

erpá služby hotelu (Ubytování, Stravování, Konferen ní a

Ostatní). V datovém objektu je potom t eba udržovat informace o t chto službách jednak z d vodu vyú tování, sledování rentability a také pro pot eby marketingových analýz. Dále je t eba evidovat stížnosti, p ipomínky a další poznámky sloužící ke kontinuálnímu zkvalit ování služeb. Check-out (v den odjezdu) - akce, kterou se p ejde do následujícího stavu.

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení

Po odhlášení z hotelu je host dále evidován jako „Obsloužený host“. Tato evidence jednak slouží jako datová základna pro marketingové analýzy, ale sou asn ji využijeme p i opakované návšt v hosta v hotelu, kdy host p esko í již p i rezervaci p ímo do stavu „Konkrétní host“. O uzav ení této smy ky usilujeme cílenou marketingovou inností, protože tím ušet íme náklady na akvizici (získání) hosta ze skupiny „Turisté mí ící do Prahy“ a jsme schopni jej kvalitn ji obsloužit.

( ,2%? *6B616 7! 3$)

&#& "31& #4-3#56-&*

%3%,2%,-) 5!5)*56 $!2%

+B&25C56 ,59! *316

!',-E 7)E .'6@& 2+&1,9,-!"35> $!2%

)+$!2%3

3

1& "3

-&

& &#

%,5 ;

56 ?% - % !5 $!2

82 '! $! (@ 2 % &5

>

!5- &%,#31& $!2%3

$&1-A,5

5 "4

8) %! "

"! %3

45 6

$&1-A!(%

6 !59& &5D56 2'(@8)

8)%!"35> $!2%

2%3%56

2'(@8)

Obrázek 4 - Životní cyklus hosta

LS 2005/2006


VŠE Praha


ízení


Strategie podniku Cíl Cílem hotelu je být úsp šný, konkurenceschopný hotel, který si na sv j rozvoj dokáže vyd lat sám. Podle dostupných informací vyplácení dividend není sou ástí cíle. Tento cíl by m l korespondovat p edevším s p edstavou majitel a samoz ejm by m l být zahrnut ve výro ních zprávách.

Strategie Výše definovaný cíl je nutné podpo it správnou strategií, která by jej umožnila naplnit. Samoz ejm konkrétní globální strategie musí být podpo ena díl ími strategiemi, pro tuto studii je d ležité spojení p edevším globální strategie s informa ní strategií. Což je jedna s díl ích strategií. Existuje n kolik strategií, které by umožnili dosažení výše definovaného cíle. Tyto strategie vycházejí ze spole ného cíle a tak je samoz ejmé, že se do ur ité míry p ekrývají. Strategie 1. Zam ení každého hotelu na jinou klientelu Tato strategie p edpokládá, že každý z hotel , které vlastní Olympik Holding, a.s., se bude specializovat na rozdílnou klientelu. Tento p edpoklad podporuje sou asná situace, kdy hotel Olympik je 4. hv zdi kový, hotel Tristar je 3. hv zdi kový. Už toto rozd lení napovídá rozdílné cílové skupin . V plánu rozvoje je stavba dalších hotel , které budou op t odlišné, co se tý e cílové skupiny. V sou asné dob je rozestav n hotel Artemis, který má být také 4. hv zdi kový,ovšem svým vybavením by m l korespondovat s požadavky, které klade na ubytování p edevším Asijská klientela. Zárove se o ekává velké zvýšení poptávky po kongresových službách a s tím spojená poptávka po ubytování a innosti, které je hotel schopen poskytnout po ukon ení „pracovní“ ásti kongres . Strategie 2. Zam ení jen na nejlukrativn jší klientelu Tato strategie by sledovala požadavky té ásti klientely, která do hotelu p ináší nejv tší finan ní zisky. To by ovšem znamenalo bu

se zbavit, nebo p ebudovat sou asné rozd lení hotelu. Toto ešení je z hlediska

p estavby a modernizace celého hotelu velmi náro né. A z pohledu rozvoje, je tato varianta velmi t žkopádná, protože p i zm n cílové skupiny ( i jejích nárok ) by bylo velmi obtížné celý komplex orientovat na jiné požadavky klientely. Bylo by nutné p eorientovávat celý komplex, kdežto v p edchozí variant

by se

p eorientovávala jen jedna ást holdingu. Strategie 3. Snížení náklad Tato strategie je obvykle uvád ná v mnoha r zných firmách, ovšem v tšinou je sou ástí jiné. I v tomto p ípad volba každé jiné strategie zárove znamená sou asné snižování náklad a tím zvyšování finan ních prost edk . Snižování náklad

už v této fázi rozvoje holdingu je realizováno a je p edpokladem, že bude

základem jakékoliv další innosti.

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení

Strategie 4. Poskytování co nejkvalitn jších služeb Tato strategie je samoz ejmostí, pokud hotel je orientován na klienta. Poskytování kvalitních služeb jde ruku v ruce se snižováním náklad , s poskytováním cílených služeb jednotlivým skupinám zákazník , se strategií co nejvíce kvalifikovan jších zam stnanc , s co nejvyšší motivací dosahování pracovních výsledk .

SWOT analýza Pro stanovení konkrétní strategie je samoz ejmostí analýza okolí hotelu i vnit ních stránek hotelu. Pro tuto analýzu jsme v po áte ní fázi zvolili hrubý nástin SWOT analýzy, která sleduje vnit ní silné a slabé stránky a vazby na okolí (p íležitosti a hrozby). Sou ástí okolí rozumíme zákazníky, státní správu, dodavatele, odb ratele, atd. P íležitosti

Hrozby

•

r st hotelu

•

pokles klientely

•

orientace na zákazníka

•

velká konkurence

•

rozší ení služeb (hlídání a pé e o d ti,

•

zvyšující se poptávka po dalších atrakcích,

p j ovna DVD, CD, knih,...) •

•

které hotel nem že nabídnout

pokud by se vytvo il holding, fúze,

•

zvyšující

se

zvýšila by se finan ní možnosti a tím

útok ,

možnost rozr stání

obsazenosti •

rozvoj lokality

nebezpe í

tím

teroristických

související

snižování

Politická situace v zemi, nutnost vízové povinnosti, zákony a na ízení jak státní tak v souvislosti s EU

Silné stránky

•

Neestetické nejbližší okolí hotelu

•

Zm na kurzu, m nové problémy

•

Poloha hotelu v záplavové zón

Slabé stránky

•

dobré zázemí

•

•

tradice

•

orientace vedení na trhu, v novinkách,

vysoká sou asná kvalita služeb, dobré jméno

•

místo

s ohledem

na

individuální dopravu •

nekvalifikovaní

zam stnanci

(asijská

klientela)

sledování zm n •

nevýhodné

•

málo

dopl ujících

aktivit,

p edevším

krátkodobé, které je možné klient m nabídnout v ase „po práci“ (nap . kino,

vhodná volba místa, s ohledem na

diskotéka, zábavní program,...)

hromadnou dopravu

LS 2005/2006


VŠE Praha


ízení


Volba strategie na základ této analýzy je pravd podobn strategie využití p íležitostí za podpory silných stránek. Samoz ejm je neustále pot eba sledovat veškeré hrozby a slabé stránky a ve chvíli, kdy tyto faktory za nou významn ovliv ovat chod hotelu a za nou být dle kritérií významné, je pot eba zahrnout je do strategie.

Strategie cílených služeb pro r2znou klientelu Z výše uvedeného vyplývá, že nejlepší strategie by pravd podobn byla volba cíleného poskytování služeb každé skupin klient . Tento požadavek v sou asné dob je už áste n pln n díky r zné kvalit a kapacit dvou hotel , a díky výstavb nového hotelu s dalšími cílenými službami pro asijskou klientelu. Výhody této strategie by se dali shrnout do následujících bod : •

k dispozici je už i v sou asnosti n kolik hotel s r znou strukturou služeb,

•

v blízké budoucnosti bude k dispozici hotel s dalšími cílenými službami orientovanými na asijskou klientelu a kongresové služby,

•

každý hotel v sou asnosti disponuje rozdílným vybavením a poskytovanými službami,

•

existuje velký nár st asijské klientely, což sebou p ináší jinak koncipované požadavky,

•

daleko snadn jší identifikace požadavk ,

•

p i rozd lení klientely a hotel je daleko lepší možnost reakce a p izp sobení se na požadavky dané skupiny klientely,

•

na základ cíleného d lení klientely je daleko lepší možnost identifikace požadavk a problém a s tím spojeno efektivn jší školení, kvalifikace a r st zam stnanc ,

•

efektivn jší cílený p ístup k zákazník m.

S touto strategií samoz ejm souvisí i negativa, která ovšem jsou zvládnutelná a rizika, která sebou p inášejí, jsou snadno identifikovatelná. Pokud tyto rizika bude hotel ve svém rozvoji brát v úvahu, nem ly by spole nosti zp sobovat výrazné omezení: •

k dispozici musí být n kolik hotel , p ípadn sekcí v hotelu,

•

výrazn rostou nároky na p ípravu a ízení,

•

zv tší se kapacity, tím vzniká otázka, zda je trh bude schopen pokrýt, nebo díky rozr stajícím se službám „starší“ kapacity budou z stávat neobsazené,

•

rostoucí požadavky na využití asu po skon ení pracovních ástí kongres , hotel mnoho t chto aktivit zatím neposkytuje.

LS 2005/2006


VŠE Praha



ízení

Procesy Hlavní skupiny inností, které v hotelu probíhají. Vyplývají z požadovaného chování systému navenek. U procesu sledujeme: Zkrácený název - nap . Marketing = MAR apod. Vlastníka - kdo je garantem procesu v hotelu. Když bude proces outsourcován, tak je vlastníkem Zákazníka - kdo p ebírá výstup procesu innosti - de facto subprocesy - vše co se v rámci procesu d lá Pracovníci - Jaké role vstupují do procesu Informace - Informace, které v procesu pot ebujeme. Z nich se odvodí datové objekty. Výstupy - i když p esn nevím, co by to m lo být

.

Zdroje - hmotné zdroje použité procesem Metriky - málo, jednoduché, ale výstižné. Jednotky, as, za který se m í, intervaly …

Hlavní procesy Ubytování Rezervace Stravování Konferen ní služby Ostatní služby Obchod Marketing

Podp2rné procesy Informatika (IS/ICT) Housekeeping Správa budov Personalistika Právo Ú etnictví, finance a administrativa

LS 2005/2006


VŠE Praha


ízení


Zdroje informací Knihy [KNI_1]

Adamec, S.; Trho , D.: lov k, Data, Informace; VŠE Praha 1993; ISBN 80-7079-891-2

[KNI_2]

Adamec, S.; Trho , D.: Produk ní, ídící a informa ní systémy firem v tržní ekonomice; VŠE Praha 1994; ISBN 80-7079-532-8

[KNI_3]

On-line zdroje [INT_1]

Oficiální web hotel skupiny Olympik: http://www.olympik.cz

[INT_2]

Rešerše legislativy v cestovním ruchu: http://cestovni-ruch.cz/zakony/index.php

[INT_3]

Czech Tourism: Kompendium statistik cestovního ruchu v R (2004), Kv ten 2005: http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/kompendium2004.pdf

[INT_4]

Statistiky SÚ - Služby: http://www.czso.cz/csu/edicniplan.nsf/p/9101-05

LS 2005/2006


VŠE Praha

SA_418 - Studie rozvoje systému Hotel Olympik Praha

Recommend Documents