’s-Hertogenbosch
Besturingsfilosofie Bedrijfsconcept
Woord vooraf
Dit boekwerkje bevat de besturingsfilosofie en het bedrijfsconcept. De besturingsfilosofie geeft aan hoe het college zijn rollen en bevoegdheden invult, in welke relatie hij staat tot de raad en hoe wij, de ambtelijke organisatie, het college ondersteunt bij zijn taak. De eerste besturingsfilosofie dateert van 2004. Het college heeft begin 2005 de feitelijke gang van zaken geëvalueerd. De uitgangspunten voor de wijze waarop het college zijn bestuurstaak vormgeeft en wat het daarvoor van ons verwacht zijn ongewijzigd gebleven. Wel is de tekst wat betreft de verhouding tot de raad aangevuld en zijn op onderdelen enkele aanpassingen aangebracht. Op 29 maart heeft het college de gewijzigde besturingsfilosofie vastgesteld. De besturingsfilosofie is een belangrijk document voor ons werken. Het bedrijfsconcept is het document waarin aangegeven wordt op welke wijze de ambtelijke organisatie wil functioneren. Een eerste versie hiervan is vastgesteld in juni 1998 en heeft sindsdien, met een kleine aanpassing in februari 2004, gefungeerd als belangrijke inspiratiebron voor onze organisatie. De destijds vastgestelde uitgangspunten en het hoge ambitieniveau hebben niet aan actualiteit ingeboet. Deze constatering ontslaat ons vanzelfsprekend niet van de verplichting om regelmatig de “houdbaarheidsdatum” van het bedrijfsconcept te controleren en het document aan te passen aan structurele bestuurlijke en ambtelijke ontwikkelingen en aan de eisen die de omgeving aan ons stelt. Dit heeft geleid tot een herziening. De kern van ons bedrijfsconcept is hierin ongewijzigd gebleven. Inzichten, ervaringen en ontwikkelingen vanaf 1998 hebben een plaats gekregen. De documenten vormen samen een inspirerend, gezamenlijk en bindend kader voor de manier waarop wij ons werk doen. De gemeentesecretaris, Irma Woestenberg 23 augustus 2005 1
Besturingsfilosofie
Deze besturingsfilosofie definieert op welke wijze wij willen besturen en hoe de organisatie van de gemeentesecretaris (verder te noemen de organisatie) ons daarbij ondersteunt. De besturingsfilosofie is een document van ons college. De wijze waarop de organisatie werkt, is verder gedefinieerd in het bedrijfsconcept. Voor de betekenis van de bestuursfilosofie is het goed om allereerst de rolverdeling tussen de raad en ons college aan te geven.
•
•
•
De raad is het hoogste orgaan van de gemeente. De raad heeft drie rollen: Kaderstelling: De raad stelt de kaders vast voor het gemeentelijke beleid. De belangrijkste instrumenten hiervoor zijn: de vaststelling van de programmabegroting, het recht om verordeningen te stellen, de vaststelling van de hoofdlijnen van beleid, het initiatiefrecht. Controle: De raad controleert ons college. Controlerende instrumenten zijn onder meer: vaststelling rekening en jaarverslag; rekenkamerfunctie; recht op informatie; recht van interpellatie, recht van motie, recht van onderzoek, recht van vragen. Volksvertegenwoordiging: de raad is gekozen door de bevolking en oefent zijn bevoegdheden uit op grond van het mandaat dat de kiezers hebben gegeven. De volksvertegenwoordigende rol is de onderlegger voor de kaderstellende en controlerende rol en uit zich verder in het recht om bestuurders te benoemen en heen te zenden. De raad beschikt over een griffie om zijn taken te ondersteunen. De manier waarop raad en griffie werken wordt door de raad zelf vastgesteld.
2
• •
• • •
Binnen het gemeentelijke bestel hebben wij de taak om te besturen. Tot de bestuurstaken worden onder meer gerekend: het voorbereiden van kaderstellende en overige raadsbesluiten uitwerken van de hoofdlijnen en uitvoering van het door de raad vastgestelde beleid en vaststellen van daarvoor nodige beleidsregels en daarop gebaseerde deelplannen uitoefening van medebewindstaken privaatrechtelijke handelingen personeel en organisatie. Ons college staat ten opzichte van de raad in een duale verhouding. Dit houdt in dat ieder zijn eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. Wij verstrekken, actief en passief, de raad alle informatie die hij nodig heeft voor de uitoefening van zijn bevoegdheden. Wij werken er aan om in de lopende bestuursperiode in goed overleg met de raad tot een heldere afbakening van ieders rollen te komen. Wij kiezen daarbij voor een actieve invulling van onze eigen rol. Wij geven onze rol geëngageerd en inspirerend naar de stad en de medewerkers en op basis van een missie/visie inhoud. Wij besturen op basis van het principe van collegiaal bestuur. Dit houdt in dat ons college als collectief beslissingen neemt en dat wij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.
•
De organisatie stelt ons in staat om onze taken vorm te geven. Zij adviseert ons, gevraagd en ongevraagd, en voert onze besluiten uit. De rolverdeling tussen college en organisatie laat zich als volgt kenmerken: Wij zijn verantwoordelijk voor het beleid. De organisatie bereidt de besluiten op basis van zijn professionele kennis en werkwijze voor en geeft een advies aan ons over de te nemen besluiten. Zij geeft alle informatie die nodig is om een zorgvuldig besluit te nemen. Wij stellen de organisatie in staat deze professionele adviesrol onafhankelijk, creatief en initiatiefrijk te vervullen.
3
•
Wij sturen in principe aan de voorkant van beleidsprocessen. De organisatie faciliteert dat en pakt vraagstukken zo aan dat dit mogelijk wordt. Bestuursopdrachten vormen daar een hulpmiddel bij. Bestuursopdrachten bieden een kader voor de organisatie om duidelijkheid te verkrijgen over de wensen van het college voor de richting van (nieuw) te ontwikkelen activiteiten. Bestuursopdrachten kunnen zowel bestuurlijk als ambtelijk worden geïnitieerd en worden door ons vastgesteld. Binnen de sturing heeft ieder van ons de ruimte om onderwerpen in de vergadering van ons college aan de orde te stellen, die eventueel kunnen uitmonden in een door ons college geaccordeerde bestuursopdracht. Ons college is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid. Het overgrote deel van de uitvoering wordt gemandateerd aan de organisatie, die deze uitvoering loyaal, efficiënt en effectief ter hand neemt. Zij is zich daarbij te allen tijde bewust van het feit dat de verantwoordelijkheid bij ons blijft. Hetgeen zich onder meer uit door zaken voor te leggen aan ons college indien zich in de uitvoering belangrijke politieke aspecten of financiële risico’s aandienen. Ook indien zich bij de uitvoering van besluiten problemen voordoen, b.v. als deze besluiten onuitvoerbaar blijken, dan wel daar van afgeweken lijkt te moeten gaan worden, wordt dit voorgelegd aan ons. In het verkeer tussen college en organisatie is sprake van een formele lijn (via advisering aan en besluitvorming door ons college) en een informele lijn. Die informele lijn loopt via de vele contacten tussen leden van ons college en de ambtelijke adviseurs. In het wekelijkse portefeuillehoudersoverleg en via allerlei andere vormen van overleg stemmen wij met ambtenaren zaken af; daar vindt de ontmoeting plaats tussen de bestuurlijke en de ambtelijke invalshoeken. De optimale productiviteit bereiken we als we het, in respect voor elkaars rollen, met elkaar eens kunnen worden; en daar wordt dan ook naar gestreefd. Lukt dat niet, bijvoorbeeld omdat de ambtelijke en de bestuurlijke optiek uit elkaar liggen, dan worden zaken aan ons college voorgelegd. Dit kan ook spelen als leden van ons college het onderling niet 4
eens zijn en daarover een collegiale uitspraak willen hebben. Zo nodig wordt ook tussentijds een zaak voor richtingbepaling aan ons college voorgelegd. Zowel wij als ambtenaren kunnen hiervoor het initiatief nemen. De burgemeester bewaakt als voorzitter van ons college de rollen, de rolinvulling en de kwaliteit van de besluitvorming in ons college. De gemeentesecretaris ondersteunt hem daarbij en is er verantwoordelijk voor tijdens de fase van de voorbereiding.
•
• • •
• • • •
•
•
De rolverdeling leidt tot een aantal spelregels die ons college en de ambtelijke organisatie in acht nemen: Er wordt in principe door ons besloten op basis van een ambtelijk advies. De rondvraag op de B&W-agenda is bedoeld voor informatie-uitwisseling en voor verzoeken aan de organisatie om over te definiëren vraagstukken te adviseren. Een ambtelijk advies bevat in principe de volgende elementen: de maatschappelijk en bestuurlijk relevante probleemstelling; een integrale benadering van het vraagstuk: het onderwerp wordt beleidsmatig in een bredere context geplaatst en de consequenties van het advies voor andere beleidsterreinen worden vermeld; informatie over vastgestelde kaders en de beleidsgeschiedenis van het onderwerp; inzicht in (voor zover van toepassing) financiële, personele, organisatorische, communicatieve en juridische consequenties; advies over het (bestuurlijke) vervolgproces en de communicatie daarover; een schets van de bevoegdheden van raad en college over het onderwerp en een advies over de betrokkenheid van de raad (ter vaststelling; ter controle; ter discussie; ter informatie). Een ambtelijk advies wordt in principe zo ingericht dat er, eventueel in scenario’s, voor ons college wat te kiezen valt (voor zover niet anders is besloten). Een ambtelijk advies wordt vooraf gezien door de portefeuillehouder; als de portefeuillehouder zich niet kan vinden in het voorgestelde ambtelijk advies, wordt het standpunt van de por5
tefeuillehouder met zijn onderbouwing opgenomen in de nota of gelijktijdig met de nota voorgelegd aan ons college. De gemeentesecretaris is er verantwoordelijk voor dat het advies voldoet aan deze eisen, wat blijkt door de paraaf op het advies. De gemeentesecretaris is eveneens verantwoordelijk voor de kwaliteit van de agenda. De kwaliteit van de B&W-agenda heeft betrekking op de omvang van de agenda in relatie tot de beschikbare bespreektijd en de tijdigheid van toezending van stukken (donderdag). Als hoofd van de organisatie is de gemeentesecretaris ook eindverantwoordelijk voor de tijdige, adequate en efficiënte uitvoering van genomen bestuursbesluiten. Ons college is bestuurlijk verantwoordelijk voor de organisatie. Dit krijgt vorm door collegesturing op kaderstellend niveau: het college stelt de besturingsfilosofie vast, heeft instemmingsbevoegdheid ten aanzien van het bedrijfsconcept, stelt regels vast voor de rechtspositie van het personeel en de inrichting van de organisatie. Hiernaast is ons college verantwoordelijk voor de aansturing van de gemeentesecretaris en wordt ons college –op voordracht van de gemeentesecretaris– betrokken bij personeelsbeslissingen rondom leden van het AMT. Voor het overige is de gemeentesecretaris, samen met de rest van het AMT, verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering: de inrichting van de organisatie, het management, de medewerkers, de bedrijfsmiddelen en de werkprocessen. Het management van de organisatie zorgt binnen de afgesproken kaders voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering.
Het college van burgemeester en wethouders, 29 maart 2005
6
Het Bedrijfsconcept: samengevat
1.
Medewerkers willen graag werken bij een organisatie waarop ze trots kunnen zijn, die betrouwbaar is, die succesvol is en comfort biedt. Wij streven ernaar zo’n organisatie te zijn.
2.
Wij werken vanuit twee belangrijke organisatiebeginselen. De eerste pijler is dat wij een lerende organisatie willen zijn. Dat wil zeggen een organisatie die het vermogen bezit zichzelf permanent aan te passen aan veranderingen en die in staat is haar diensten en producten op een steeds betere manier te produceren. De tweede pijler is de manier waarop wij de zaken in de organisatie coördineren. Dit doen wij op basis van integraliteit: integraal management, integrale producten, integrale processen.
3.
Bestuurders stellen doelen, bepalen welke middelen worden ingezet. Wij ambtenaren ondersteunen de bestuurders bij de beleidsontwikkeling door hen vanuit onze eigen deskundigheid, professionele en onafhankelijke adviezen te geven.
4.
De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het vastgestelde beleid is gemandateerd aan de ambtelijke organisatie. Wij voeren het gekozen beleid loyaal uit op de meest effectieve en efficiënte manier. Bij politiek of financieel gevoelige punten koppelen wij terug naar het college, dat immers verantwoordelijk blijft, ook voor uitvoering.
5.
De bedrijfsvoering –management, organisatie, personeel, bedrijfsmiddelen– is het domein van de ambtelijke organisatie. Het college stelt hiervoor op hoofdlijnen regels.
6.
Wij benaderen de burgers vanuit de verschillende rollen waarin gemeente en burgers elkaar tegenkomen: van klant tot drager van rechten en plichten, van maatschappelijk betrokkene tot gebruiker van gemeentelijke voorzieningen en de openbare ruimte. We leveren een breed pakket aan diensten dat voorziet in de behoeften van onze burgers. We behandelen onze burgers
7
correct, werken op een open manier en tonen, naast deskundigheid, inlevingsvermogen. We zijn duidelijk, betrouwbaar en handelen slagvaardig. 7.
De gemeente werkt niet op een eiland. Er is sprake van een taakverdeling met andere partijen, die ieder vanuit hun doelstelling mede vormgeven aan de lokale samenleving. De gemeente is een van die partijen. Per onderwerp is de rol van de gemeente verschillend. Vaak wordt de gemeente aangewezen of gezien als regisseur. Maar de invulling van die regierol is situatieafhankelijk. Dat betekent dat we steeds moeten nadenken wat onze rol is en daarop ons handelen moeten afstemmen.
8.
Onze organisatiestructuur moet logisch en inzichtelijk zijn. We streven naar zo weinig mogelijk hiërarchische niveaus en een zekere balans in de toedeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wij werken met sectoren vanuit het beginsel van vergaande decentralisatie van bevoegdheden. We maken gebruik van hulpstructuren om samenwerking en integraliteit op concern- en tussensectoraal niveau te bereiken.
9.
De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie berust bij het college. De dagelijkse leiding berust bij het ambtelijk managementteam. Dit team –de gemeentesecretaris en de sectordirecteuren– richt zich op de hoofdlijnen van de advisering over het externe strategisch beleid, de organisatieontwikkeling en de duurzame coördinatie. Samenwerking en het streven naar integraliteit staan hierbij hoog in het vaandel.
10.
Voor onze burgers moet de organisatiestructuur zo onopvallend mogelijk zijn. Voor de burger is de gemeente één geheel, hij heeft geen boodschap aan sectoren of afdelingen. Onze organisatiestructuur is zo ingericht dat wij onze klanten niet van het kastje naar de muur sturen. We zien het als een persoonlijke verantwoordelijkheid dat zij bij de juiste afdeling of persoon terechtkomen.
8
11.
Wij streven naar een organisatiecultuur met de volgende kenmerken: open besluitvorming, niet te veel nadruk op hiërarchie en regels, grote betrokkenheid, open en eerlijke omgangsstijl, interne en externe klantgerichtheid, teamwork. Alleen door consequent te handelen kunnen we de gewenste cultuur bereiken. Dat gaat niet vanzelf, daar moeten we heel bewust mee bezig zijn en iedereen moet zich er verantwoordelijk voor voelen. Het management moet daarin een voorbeeldfunctie vervullen.
12.
Medewerkers kunnen van de organisatie verwachten: duidelijkheid over de uit te voeren taak; voldoende uitdaging en ontplooiingsmogelijkheid; een adequate structuur; fundamentele ondersteuning door het management; waardering voor prestaties en inzet; een vooruitstrevend personeelsbeleid en comfort ten aanzien van huisvesting en faciliteiten.
13.
Van onze medewerkers verwachten we: een dienstbare instelling naar burgers en bestuur; integriteit; een open en eerlijke opstelling; zelfstandigheid en verantwoordelijkheid; bereidheid tot het afleggen van verantwoording; een positief-kritische houding; open staan voor verandering en de bereidheid om voortdurend te leren.
14.
Uiteraard zijn leidinggevenden ook medewerkers. Aan hen worden echter een aantal specifieke eisen gesteld. Een leidinggevende in onze organisatie is een ambitieuze medewerker, met visie, passie en organisatievermogen (competent); die betrouwbaar, niet neurotisch is, inzet heeft naar medewerkers en communicatief is (aardig). Meer specifiek: een resultaatgerichte en inhoudelijk gedreven peoplemanager, die in staat is om tot integrale producten te komen, die als het moet een zekere afstand tot zijn medewerkers kan opbrengen, die medewerkers aanspreekt op hun taakvervulling en die, tot slot, beschikt over bestuurlijke gevoeligheid.
9
Het Bedrijfsconcept
Wij streven naar een organisatie die erin slaagt om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving en die in staat is om haar producten en diensten op een steeds betere manier te produceren. We willen een effectieve en efficiënte organisatie zijn. Dat willen wij zijn in de ogen van de bevolking, de bestuurders, maar ook in de ogen van de medewerkers. Wanneer burgers en bestuurders tevreden zijn over onze producten, leidt dat bijna automatisch tot tevredenheid in de organisatie. Vanzelfsprekend hoeven op onderdelen de opvattingen niet gelijk te zijn, maar er zou iets mis zijn als de medewerkers van de organisatie zouden vinden dat het allemaal geweldig gaat, terwijl de burgers en bestuurders een tegenovergesteld oordeel hebben. Om een dergelijke situatie te voorkomen, moet er overeenstemming zijn over de criteria waaraan het functioneren van de organisatie getoetst kan worden. Aan de hand van zeven criteria kan beoordeeld worden of een organisatie als adequate overheidsorganisatie kan worden getypeerd. Deze criteria zijn: • • • • • • •
democratisch bestuur, gecombineerd met efficiency; burgergerichtheid; innovatie en beleidsvernieuwing; scheiding bestuur en ambtelijke organisatie; mandatering ambtelijke organisatie; centrale concerncontrol-functie; effectief human resource management. Om op deze criteria beter te kunnen scoren moeten we handelen vanuit een gezamenlijk referentiekader. Daarvoor hebben we een bedrijfsconcept nodig. Een bedrijfsconcept is een missie die door de leden van de organisatie wordt gedragen en uitgedragen. Vanuit die visie legt het bedrijfsconcept een norm aan ons op, het geeft aan in welke richting de organisatie zich moet ontwikkelen.
10
Het concept beschrijft achtereenvolgens de typische structuurkenmerken van onze organisatie, de verhouding met de burger, de organisatiebeginselen, de structuur en cultuur en tot slot komen de profielen van medewerkers en leidinggevenden aan de orde.
11
Structuurkenmerk
De overheid vindt de rechtvaardiging van haar bestaan op de eerste plaats in de behoefte van de burgers aan een ordelijke, vreedzame samenleving. Zonder een overheid zouden de belangentegenstellingen tussen burgers uiteindelijk opgelost worden via het recht van de sterkste. Om haar taak uit te kunnen oefenen, heeft de overheid verregaande bevoegdheden ten opzichte van de burgers. Om de risico’s daarvan te kunnen beheersen dient het bestuur gecontroleerd en eventueel weggestuurd te kunnen worden. Democratie is uiteindelijk de enige manier waarop dat kan zonder geweld te gebruiken. De gezagsstructuur van de overheid met haar gekozen bestuurders die in het openbaar verantwoording afleggen, brengt een specifieke rolverdeling tussen bestuur en ambtelijke organisatie met zich mee. In de besturingsfilosofie is deze rolverdeling neergelegd. In een democratisch bestel ligt het primaat bij de politiek. Bestuurders zijn gekozen om te sturen (in fase van voorbereiding besluitvorming) en te besturen (besluitvorming). Kortom, bestuurders stellen doelen en bepalen welke middelen worden ingezet, zij zijn ook degenen die zich tegenover de burgers moeten verantwoorden. Ambtelijke medewerkers ondersteunen het bestuur professioneel. Ze hebben een eigen deskundigheid die zij inbrengen in de beleidsontwikkeling. Die komt voor het voetlicht in adviezen aan en discussies met de bestuurders. Verder voert de ambtelijke organisatie het vastgestelde beleid uit. Het is op de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de ambtelijke leiding om dat op de meest effectieve en efficiënte manier te doen. Mandaat is het instrument waarmee deze (relatieve) zelfstandige taak van de ambtelijke organisatie vorm krijgt. Het probleem bij deze rolverdeling is dat de politieke rationaliteit soms een andere is dan de ambtelijke. Deze laatste is uit haar aard meer technocratisch. Zowel bestuurders als ambtenaren moeten ervoor waken om enkel vanuit hun eigen rationaliteit naar zaken te kijken. De besturingsfilosofie biedt hiertoe aanvullende (procedurele) instrumenten. Ambtenaren dienen over voldoende bestuursgevoeligheid te beschikken. Dat wil zeggen dat 12
zij steeds in staat moeten zijn het bestuurlijk belang voor ogen te houden, ook in situaties waarbij sprake is van volledig ambtelijk mandaat of van een technische handeling. Immers, ook in dergelijke situaties kan bestuurlijk de vlam in de pan slaan. Het gaat hierbij om de zogenaamde strategische details. Wanneer zij op dit vlak niet voldoende gevoeligheid ontwikkelen schieten ze tekort in de ondersteuning van de bestuurlijke organen. Bij de besluitvorming domineren uiteraard de politiek-bestuurlijke aspecten maar moet het bestuur ook oog hebben voor bedrijfsmatige aspecten. De regels van bedrijfsvoering kennen een eigen logica. Als die aangetast wordt dan komt de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsvoering, en daarmee de ondersteuning van het bestuur, in het gedrang. Dat betekent dat binnen het bestuur ook sprake moet zijn van bedrijfsgevoeligheid. De ambtelijke organisatie werkt onder de verantwoordelijkheid van het bestuur en uiteindelijk is er dan ook sprake van een gezagsrelatie. Maar dat impliceert geen strakke hiërarchie in de onderlinge verhouding. College en ambtenaren willen werken vanuit een houding van wederzijds respect. Wij accepteren en respecteren de sturende en beslissende rol van het college en zorgen dat zij zich als bestuurder kunnen manifesteren; het college accepteert en respecteert de ambtelijke professionaliteit en de onafhankelijke adviesrol en geeft ons ruimte. Door dit wederkerige respect kunnen we samen werken aan de beste resultaten. Net zoals we de rol van de raad en de individuele raadsleden respecteren en hen al dan niet met tussenkomst van de griffie ondersteunen.
13
Burgers
In navolging van het bedrijfsleven zijn wij onze burgers ook klanten gaan noemen. In zeker opzicht is het gebruik van de benaming klanten functioneel. Het is een term die de wenselijke benadering van burgers kernachtig aangeeft. Maar tegelijkertijd is de benaming klanten onjuist. Klant zijn veronderstelt ook een onafhankelijke positie. Maar de burger heeft voor de individualiseerbare producten van de gemeente (paspoorten, uitkeringen) geen keuzevrijheid. Sterker nog, op sommige producten zitten burgers helemaal niet te wachten (handhaving, belastingen). En vele producten worden niet aan de individuele burger, maar aan de gemeenschap als geheel geleverd (onderhoud, veiligheid, bestemmingsplannen, vergunningen). En bij ruimtelijke ontwikkelingen gaat de individuele burger nog al eens nadrukkelijk voor zijn eigen belang. Al met al is duidelijk dat het voor ons een moeilijke opgave is om het “de klant” naar de zin te maken. De gemeente is er uiteindelijk ook niet voor de individuele burgers, maar voor het algemene belang; zij kijkt niet alleen naar het nu, maar ook naar toekomstige generaties burgers.
•
•
Maar dat ontslaat ons niet van de plicht om in ons werk de burgeroriëntatie een zeer centrale plaats te geven. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt in de verschillende rollen die de burgers en gemeente in hun verhouding tot elkaar hebben. In zijn rol als kiezer ontmoet de burger de gemeente als democratische representant. Het gemeentelijke product is hier: de collectieve keuzes die de raad maakt. De opgave voor de ambtelijke organisatie is, om deze keuzes voor de burger zo helder mogelijk zichtbaar te maken en te communiceren. De burger is onderdaan van de gemeente waar het gaat over rechten en plichten die de overheid in het kader van de rechtsorde of om een bepaald beleid te effectueren oplegt. Wij zijn in dit kader belastingheffers, regeltoepassers en handhavers. De burger ontmoet hier de overheid in soms strenge hoedanigheid. Burgeroriëntatie houdt hier in: geen onnodige bureaucratie; transparante en voorspelbare procedures; duidelijke regels; betrouwbaarheid en correcte bejegening.
14
•
•
•
Het traditionele klantbegrip van bedrijven komt bij de gemeente een beetje dichterbij waar het gaat over individuele transacties, zoals paspoorten, uitkeringen en parkeerpasjes. In deze verhouding zijn wij dienstverlener, waarbij het er om gaat om de producten tegen een zo laag mogelijke prijs, met een zo goed mogelijke service te verstrekken. We maken het onze burgers niet onnodig moeilijk. Bureaucratisch leed zoals te lange wachttijden, onduidelijkheid, onvoorspelbaarheid, onheuse bejegening, moet worden voorkomen. De burgers en hun instituties (maatschappelijk middenveld, belangenorganisaties, verenigingen) hebben de rol van maatschappelijk betrokkene in die gevallen waarin de gemeente de ontwikkelingsrol vervult en beleid voor allerlei vraagstukken vaststelt. De burgers worden in deze processen betrokken. Dat kan op allerlei manieren: ideeën inventariseren; interactief beleid; inspraak; samenwerking. Onze rol hierbij is om de participatie van de burgers en organisaties in deze processen vorm te geven. Zodat het door de gemeente vast te stellen beleid zo veel mogelijk op enthousiasme, instemming, draagvlak, begrip of bekendheid kan rekenen. Bij beleid en ontwikkeling heeft de gemeente een eigen verantwoordelijkheid. Een krachtige bestuurlijke visie, van belang voor de stad als geheel, kan op gespannen voet staan met ideeën of belangen van burgers. Communicatie over verwachtingen die burgers mogen hebben in het beleidsproces, het enthousiasmeren van burgers voor bestuurlijke ambities, en het gezaghebbend uitdragen van de genomen besluiten horen dus óók bij onze rol. De burgers is gebruiker van publieke faciliteiten, zoals ons museum, het theater, het sportbedrijf. Hier zou je kunnen spreken van een echte klantrelatie, omdat de burger zelf kan kiezen om gebruik te maken van het aanbod van de instellingen. Bij deze dienstverlening geldt dan ook in hoge mate dat deze rond de vragende burgers, de klanten, moet worden georganiseerd. Maar zelfs hierbij geldt niet in alle opzichten de consumentenwet van vraag en aanbod; het is ook niet voor niets dat dit aanbod niet (geheel) aan de markt wordt overgelaten. Onze dienst15
•
verlening in de (semi)publieke instellingen zal altijd een mix zijn van beleidsmatige wensen, budgettaire mogelijkheden en de consumentenbehoefte van het publiek. De burger is tot slot bewoner van zijn wijk en gebruiker van de gemeentelijke voorzieningen en de openbare ruimte. De gemeente is hier beheerder. Burgeroriëntatie uit zich hier in de eerste plaats in een bewonersvriendelijke uitvoering van het beheer van de openbare ruimte, onder het motto “schoon, heel en veilig”. Hiernaast zijn duidelijke planning, adequate afdoening van meldingen en goede bereikbaarheid van belang. Maar burgeroriëntatie is vooral ook: geïntegreerd werken en sámen doen. Zorgen dat burgers bij beslissingen over hun leefomgeving betrokken zijn; zorgen dat activiteiten van allerlei partijen op elkaar afgestemd worden; zorgen dat burgers eigen verantwoordelijkheid nemen. Om dit voor burgers zo belangrijke punt beter te kunnen invullen, is in 2005 het Wijkgericht Werken ingesteld. Er is, met alle variatie in rollen, wel een gemeenschappelijke noemer in de verwachtingen van de burgers ten opzichte van de lokale overheid. Hierboven is aangegeven dat burgers klant zijn, vragen stellen, verzoeken doen, klachten indienen, bezwaren maken, meldingen doorgeven. We willen een responsieve overheid zijn: een gemeente die rekening houdt met behoeften en wensen van burgers. Dat betekent dat we bereikbaar zijn, snel reageren, ons goed verplaatsen in de vraag van de burger en een duidelijk antwoord geven. We leveren een breed pakket diensten dat voorziet in de behoeften van onze bewoners. Dat pakket diensten leveren we tegen een zo laag mogelijk tarief, met gebruikmaking van moderne technieken zodat de burger ook een keuze heeft over de wijze en het tijdstip dat hij contact heeft met de gemeente. We zorgen dat de burgers duidelijkheid hebben over wat zij wel en wat zij niet van hun overheid mogen verwachten. Dit doen we vanuit een open manier van werken waarbij we, naast deskundigheid, ook een grote mate van inlevingsvermogen moeten tonen. Betrouwbaar, responsief èn slagvaardig. 16
Regierol
1.
2.
3.
De gemeente werkt niet op een eiland. Er is niet alleen oriëntatie op en interactie met de samenleving; er is ook sprake van samenwerking en taakverdeling met andere partijen. De gemeente is onderdeel geworden van een netwerk van actoren die gezamenlijk vormgeven aan de lokale samenleving. Bij zulke netwerkverbanden speelt altijd het vraagstuk: wie heeft de regie. En vaak wordt de gemeente dan als regisseur aangewezen. De regierol heeft verschillende vormen; hij is afhankelijk van de vraag welke belang de gemeente bij een vraagstuk wil hebben, wie over de financiële middelen beschikt en hoe de zeggenschap over dat vraagstuk verdeeld is. Wij onderscheiden de volgende vormen: Regie over uitbestede taken. De gemeente laat de uitvoering van een aantal gemeentelijke taken over aan marktpartijen. Het daarbijbehorende opdrachtgeverschap is een vorm van regie. Voorbeelden: bestek en aanbesteding; directievoering en toezicht op uitvoering. Regie over instellingen en activiteiten waaraan de gemeente financieel bijdraagt. De gemeente geeft subsidies aan een groot aantal maatschappelijke instellingen en geeft financiële of facilitaire bijdragen aan activiteiten die anderen uitvoeren. De externe partijen hebben eigen verantwoordelijkheden, maar de gemeente verbindt wel voorwaarden aan de bijdragen. De aansturing van de gesubsidieerde instellingen en de beïnvloeding van externe partijen die dingen doen met gemeentelijk geld is een vorm van regie. Voorbeelden: subsidiecontracten, facilitering van evenementen. Regie over realisatie van projecten waarbij marktpartijen betrokken zijn. Bij een aantal beleidsterreinen werkt de gemeente voor realisatie van gewenst beleid samen met marktpartijen. De gemeente voert hier de regie op 2 niveaus: stelt de publiekrechtelijke randvoorwaarden en handelt als zakelijke partij sturend. Voorbeelden: PPS-constructies, activiteiten Grondbedrijf, exploitatieovereenkomsten.
17
4.
5.
6.
Regie over activiteitenprogramma’s van de gemeenten en derden. Bij een aantal beleidsterreinen moet de gemeente zorgen dat eigen activiteiten en activiteiten van derden op elkaar worden afgestemd, zodat activiteiten elkaar niet in de weg zitten of om te zorgen dat de activiteiten gezamenlijk meerwaarde hebben. Voorbeelden: evenementenkalender, programma historische presentaties. Regie op uitvoering van beleid. Papier is geduldig. Het uitvoeren van beleid is soms heel wat weerbarstiger. Zeker als daar meerdere partijen en bewoners bij betrokken zijn. Het bijeenbrengen van uitvoeringspartners en bewoners ten behoeve van de uitvoering en het zorgen dat beleid van vele partners wordt toegespitst op specifieke probleemsituaties in wijken en bij doelgroepen vraagt om een interventionistische vorm van regie. Voorbeelden: Wijkgericht Werken, veiligheidshuis. Regie op integraliteit van beleid en ketens van processen. Op een aantal terreinen zijn de gemeente en verschillende zelfstandige actoren actief, waarbij het belangrijk is om te zorgen dat de partijen aan een set van gemeenschappelijke doelstellingen werken, hun activiteiten beleidsmatig op elkaar afstemmen en hun financiële middelen en bevoegdheden inzetten voor een gemeenschappelijk programma. Wanneer de gemeente zelf bevoegdheden en middelen heeft valt de regierol meestal toe aan de gemeente. Voorbeelden: integraal veiligheidsbeleid, integraal jeugdbeleid, convenant met corporaties, herstructureringsprojecten, bedrijfsverzamelgebouw sociale zekerheid. Op een aantal terreinen is de gemeente betrokken, maar voeren andere partijen de regie. De gemeente is dan één van de partners. Voorbeelden: herstructurering buitengebied, openbaar vervoerbeleid. Op een aantal terreinen heeft de gemeente niets of heel weinig te zeggen, maar is het voor de samenleving wel van belang dat externe partijen bepaalde dingen doen. Hier kan de gemeente geen regierol vervullen en ook geen partnerschap claimen. Wel kan er sprake zijn van beïnvloeding en samenwerking. 18
Voorbeelden: overleg met belangengroepen, accountfunctie EZ, vrijwillige samenwerkingsovereenkomsten, convenanten. De regierol is ontzettend belangrijk, want daardoor wordt bereikt dat partijen niet gefragmenteerd maar gebundeld werken. Dat is van groot belang voor de stad en de bewoners. Maar regie is wel moeilijk. Hoe kleiner de eigen gemeentelijke doorzettingsmacht (geld, bevoegdheden), hoe lastiger regievoering is en hoe meer het aankomt op het verwerven van gezag in plaats van het gebruik van machtsmiddelen. De regierol betekent voor onze organisatie twee verschuivingen: van alles bepalen naar samen doen en van non-interventie naar samen doen.
19
Organisatiebeginselen
Wij streven ernaar een organisatie te zijn die er in slaagt om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving en die in staat is om haar producten en diensten op een steeds betere manier te produceren. Wij creëren de voorwaarden, waardoor de organisatie niet alleen in staat is zich aan te passen aan de veranderingen in de sociale en economische omgeving maar daar ook op vooruit te lopen. Dit noemen we de “lerende organisatie”. De manier waarop wij de coördinatie voeren in onze complexe organisatie vormt de tweede pijler van onze organisatiebeginselen. De coördinatie wordt gekenmerkt door het begrip integraliteit: integraal management; integrale producten; integrale processen. Lerende organisatie Een organisatie moet om succesvol te zijn voortdurend aanpassen aan de omgeving, voortdurend innoveren, voortdurend zorgen dat nieuwe inzichten binnenkomen en een plaats krijgen. In onze vertaling van het concept van de lerende organisatie wordt dit bewerkstelligd door: • Te zorgen dat het persoonlijke bewustzijn breed wordt. Eigen opvattingen toetsen aan die van anderen; inleven in ideeën en gedrag van anderen; beseffen dat er meerdere werkelijkheden zijn en dat het eigen beeld op de werkelijkheid niet het enige is. • Te zorgen dat mensen groeien en leren. Door eigen regelruimte te geven, uitdaging in het werk te leggen; initiatief en creativiteit toe te laten; door reacties terug te koppelen en fouten te bespreken; en door te zorgen dat mensen kennis maken met nieuwe dingen. • Te zorgen dat mensen zich realiseren dat zij deel uitmaken van allerlei systemen; dat hun handelwijze invloed heeft op die systemen en dat de systemen invloed hebben op hen. Zodat verandering en verbetering niet alleen wordt gericht op het individuele handelen, maar ook op de kwaliteit van het totale systeem. De gemeentelijke organisatie is zo’n systeem. Maar er zijn ook allerlei subsystemen. Bijvoorbeeld: de service van een afdeling aan de burgers is onderdeel van een groter systeem van publieke dienstverlening. 20
•
•
•
• •
Te zorgen voor visie. Het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen, is voor veel medewerkers een bron van inspiratie. Het gaat dan om een visie op de stad én een visie op de eigen rol in die stad. Het is nodig dat dit toekomstbeeld door medewerkers wordt gedeeld. Onze organisatie wil mensen bij elkaar brengen rondom een gemeenschappelijke visie, identiteit en gevoel van bestemming. Te zorgen voor teamvorming. Bewezen is dat de effectiviteit van een team kan uitstijgen boven die van de individuele teamleden. Eén plus één is drie! Een goed team behaalt buitengewone resultaten en zorgt voor persoonlijkheidsgroei bij de teamleden. Een lerende organisatie stelt eisen aan de structuur en de cultuur van een organisatie. Een lerende organisatie vergt in elk geval dat managers ruimte geven aan hun medewerkers, zodat zij zich daadwerkelijk kunnen ontwikkelen, zodat zij leren om te leren. Hier hoort “management by support” bij; dat medewerkers gemotiveerd zijn voor hun werk, zich willen en kunnen identificeren met hun stad en met de organisatie; dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd.
Integraliteit De gemeentelijke organisatie is een buitengewoon complexe organisatie. Het totaal is veel meer dan een optelsom van individuele medewerkers en teams die op lerende wijze aan producten en diensten werken. Juist de integratie van al die activiteiten is een essentieel onderdeel van het systeem dat de gemeente uiteindelijk vormt. De manier waarop in de organisatie wordt gecoördineerd rekenen wij dan ook tot onze organisatiebeginselen.
•
Het leidende beginsel voor de coördinatie is integraliteit. Wij streven naar integraliteit op de volgende manieren: Integraal management. Leidinggevenden in de organisatie zijn verantwoordelijk voor producten, mensen, middelen en processen. Dit houdt de keuze in dat het management betrokken is bij 21
•
•
de inhoud. Dus niet waardevrij leiding geeft, maar ook staat voor inhoudelijke opvattingen, koers en visie. Dit houdt ook in dat staffuncties worden gezien als ondersteuning van het management; de staf is niet zelfstandig verantwoordelijk maar faciliteert de manager. Integrale producten. Of het nu beleid of uitvoering is: onderwerpen kunnen zelden los van elkaar worden gezien. Onze producten moeten samenhang vertonen. Naast enkelvoudige lijnsturing kennen we dan ook werkvormen als integrale beleidsvorming, programmasturing, projectmatig werken, wijkgericht werken. Voor zaken die we gemeentebreed moeten of kunnen aanpakken, wordt integratie bereikt door concernsturing. Standaardisering, concernregels, gemeentebrede afstemmingsgroepen zijn daar voorbeelden van. Integrale processen. Wat wij in de samenleving willen bereiken wordt tot stand gebracht door een combinatie van interne en externe werkprocessen. Het optimaal inrichten en onderling afstemmen van de productieketens is een derde vorm van integraliteit die wij nastreven. Ook hiervoor bestaan meerdere vormen. Bijvoorbeeld: integrale sturing op de keten visie-ontwerpmaken-beheren-onderhouden van de openbare ruimte. Maar ook het bij elkaar brengen van alle actoren en activiteiten rondom veiligheid of jeugdbeleid is een voorbeeld: hier krijgt de integrerende rol vorm in het begrip “regie”. Het zal duidelijk zijn dat integraliteit lastig is. Er zijn immers zowel inhoudelijk als qua werkwijze heel veel manieren van integatie mogelijk. Het stelt hoge eisen aan onze organisatie om steeds zó’n vorm van integratie te zoeken dat er meerwaarde is, maar ook nog overzichtelijkheid blijft. We moeten leren leven met het gegeven dat er coördinatie plaatsvindt vanuit meerdere invalshoeken; gelijktijdig moeten we zorgen dat mensen en hun dossiers niet bezwijken onder de last van gestapelde ambities en tegenstrijdige stuuropdrachten. Kijk breed, maar hou het ook simpel, dat is eigenlijk de boodschap.
22
Integraliteit is een zorg van management én medewerkers. Medewerkers werken mee aan dwarsverbanden, zoeken zelf belendende beleidsterreinen op, werken samen met partners in de stad, stellen niet hun eigen product, maar het totale resultaat voor de stad voorop. Het management moet organiseren dat op het juiste niveau samenhang en kwaliteit wordt bereikt.
23
De structuur
Een goede organisatiestructuur is een belangrijk hulpmiddel om op een efficiënte manier de gestelde doelen te realiseren. Zo’n structuur is niet statisch; ze verandert onder invloed van de omgeving. Onze organisatiestructuur moet logisch, helder en inzichtelijk zijn. We willen niet teveel hiërarchische niveaus en een zekere balans in de toedeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De structuur moet in plaats van een belemmering een steun voor de organisatie zijn. Voor de klanten moet ze zo onopvallend mogelijk zijn. Voor de burger is de gemeente één geheel, hij heeft geen boodschap aan sectoren of afdelingen. De structuur mag ook nooit een alibi of excuus zijn voor dingen die mis lopen. Als de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een door ons te leveren product gespreid zijn over verschillende afdelingen, dan mag het niet zo zijn dat de burger de koppeling daartussen tot stand moet brengen. Daar moeten wij zelf voor zorgen. Net als de meeste gemeenten werkt ook onze organisatie met een sectorenmodel. Zo’n concern-werkmaatschappijmodel gaat uit van een vergaande decentralisatie van bevoegdheden. Dat is goed voor de slagvaardigheid van de organisatie, temeer omdat we hebben gekozen voor inhoudelijke samenhang als basisprincipe voor de inrichting: de zaken die het meest met elkaar te maken hebben, zitten bij elkaar. De integraliteit van werken binnen de sectoren ligt hoog. Een knelpunt kan bij dit model optreden in de relaties tussen de sectoren. Met hantering van de uitgangspunten van de besturingsfilosofie kan het risico van verkokering (verder) worden ingedamd. Het risico van verkokering ligt steeds op de loer. Vanuit de structuur bezien is het allereerst het sturingsmodel dat bepaalt of dit risico voldoende ingedamd kan worden. De eenheid binnen de organisatie –versus verkokering– wordt bevorderd door de sturende rol van de centrale leiding. De rol van centrale leiding wordt vervuld door het AMT onder eindverantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. Het AMT is geen optelsom van sectorbelangen, maar geeft ook sturing aan het 24
concern als geheel. Om dit sturingsmodel te bevorderen hebben we er voor gekozen om geen afzonderlijke concernstaf in te richten. Alle functies zijn ondergebracht in de sectoren. Specifieke concernfuncties (strategisch beleid, financiën, personeel en organisatie, informatievoorziening en communicatie) zijn gespreid over de sectoren. Het realiseren van integraliteit en het tegengaan van verkokering wordt verder bevorderd door de vorming van bovensectorale of tussensectorale hulpstructuren. Voorbeelden daarvan zijn: wijkgericht werken; het controllers en p&o-overleg; het multidisciplinaire projectteam; de coördinatie van het veiligheidsbeleid. Organisatieonderdelen zijn resultaatverantwoordelijk. Inherent daaraan is het formuleren van gerichte (werk)doelen. Het is van belang dat we ons realiseren dat, als gevolg van de dynamiek van de omgeving en de behoefte aan meer integraliteit, de vaste structuur van de organisatie slechts voor een deel en voor (steeds) korte(re) tijd adequaat is. Er is dus geen vast eindmodel, maar telkens een zogenaamd situationeel model. Medewerkers zijn eraan gewend dat de structuur steeds ter discussie staat en aan verandering onderhevig is. Ook accepteren ze dat deze verandering voor hun werk ook veranderingen met zich meebrengt of mee kan brengen. Mensen die zich vastklampen aan bestaande structuren kunnen niet goed gedijen in een lerende organisatie.
25
De cultuur
Organisatiecultuur kan omschreven worden als een verzameling opvattingen van degenen die de organisatie vormen over het werk, over elkaar, over zichzelf en over de organisatie, en ook wel gedragingen, soms tot rituelen verstard, die gekleurd worden door de eigen of overgedragen gemeenschappelijke ervaringen. Onze organisatie streeft naar een, ook op lange termijn, succesvolle organisatiecultuur. Die wordt gekenmerkt door een aantal elementen: open besluitvorming, niet teveel nadruk op hiërarchie en regels, geen hokjesgeest, grote betrokkenheid, open en eerlijke omgangsstijl, integer werken, directe communicatie, interne en externe klantgerichtheid, teamwork. Zulke elementen staan snel op papier en lijken vanzelfsprekend. Er zal niemand opstaan en zeggen dat hij die dingen niet wenst. Alleen blijkt het in de praktijk toch moeilijk te zijn om je ernaar te gedragen. En toch moet het van de mensen komen: gemotiveerd, integer, verantwoordelijk, initiatiefrijk en teamgericht, open, direct en informeel communicerend! We kunnen de gewenste cultuur op papier zetten, maar het blijft theorie zolang de mensen zich er niet naar gedragen. De praktijk zal alleen met veel doorzettingsvermogen in de pas lopen met de theorie. Het probleem ligt dan ook niet op analytisch niveau, maar zit in het consequent handelen en doen. Daar moet iedereen alert op zijn, zich verantwoordelijk voor voelen. Speciaal geldt dat voor het management. Immers, als leidinggevenden het goede voorbeeld geven, dan draagt dat er mede aan bij dat de organisatiecultuur op een hoger niveau gebracht wordt. En dat heeft zijn positieve weerslag op onze prestaties.
26
De medewerker
Wat verwachten medewerkers van de organisatie en wat verwacht de organisatie van haar medewerkers? Deze vragen zijn niet los van elkaar te beantwoorden. Als het goed is sluiten de antwoorden op elkaar aan. Immers, wanneer de organisatie verwachtingen van medewerkers waar kan maken, zal dat leiden tot medewerkers die meer te bieden hebben en de organisatie verrijken. En wanneer medewerkers voldoen aan de verwachtingen van de organisatie zal dat de organisatie in z’n totaliteit op een hoger niveau tillen. Wij gaan ervan uit dat medewerkers welwillend tegenover hun werk staan. Als we voldoen aan een aantal voorwaarden verwachten we meer: gemotiveerdheid, enthousiasme en identificatie met de de stad en met de organisatie. Zo moet de organisatie bij hen passen en moeten medewerkers bij de organisatie passen. Een overheidsorganisatie heeft een specifieke reden van bestaan. Onze medewerkers zullen moeten beseffen dat onze organisatie niet voor zichzelf bestaat maar ten dienste staat van de stad en zijn burgers. Dat vraagt, met een wat in onbruik geraakt woord, om een dienstbare instelling, het besef een “civil servant” te zijn. Een ambtenaar is de dienaar van de publieke zaak, van het algemeen belang. Hij is niet degene die het algemeen belang in pacht heeft en dat bewaakt tegenover de individuele belangen van afnemers. Hij zal moeten zien dat het algemeen belang voortkomt uit die individuele belangen, hij zal die dan ook moeten kennen en duidelijk moeten kunnen maken hoe die belangen gewogen worden en waarom een beslissing toch uiteindelijk ook in hun belang is. Een medewerker zal ertegen bestand moeten zijn daar niet altijd begrip voor te ondervinden. Wij vinden het van belang dat medewerkers in onze organisatie hun persoonlijke normen en waarden weerspiegeld kunnen zien. Dat betekent dat die normen en waarden onderwerp van gesprek zijn. Dat de discussie daarover open en eerlijk gevoerd wordt. Dat van de medewerkers verwacht wordt dat ze voor hun mening uitkomen vanuit een positief kritische instelling.
27
Medewerkers willen en kunnen zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun werk. Werk, dat zodanig van inhoud en structuur is dat het de medewerker goede mogelijkheden biedt om al zijn capaciteiten te ontplooien en een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie. De organisatie moet daarop worden ingericht. Binnen de structuur moet het mogelijk zijn functies samen te stellen die daar de gelegenheid voor geven. Bovendien moet de structuur zodanig zijn dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het laagst mogelijke niveau kunnen worden neergelegd. Bij verantwoordelijkheid dragen hoort ook het aangesproken worden op de taakvervulling, de bereidheid om verantwoording af te leggen, integriteit en loyaliteit. Dat kan alleen als de medewerker helder voor ogen heeft wat hij moet doen, waarom hij het moet doen en wat de samenhang is met de werkzaamheden van zijn (directe) collega’s. De medewerker mag verwachten dat de organisatie onderkent dat de ene medewerker de andere niet is. Dat betekent dat werk dat voor de ene werknemer van goede kwaliteit is, dat voor de andere niet hoeft te zijn of zelfs dat werkzaamheden die in een bepaalde fase van iemands ontwikkeling goed kunnen zijn, dat in een andere fase wellicht niet meer zijn. We verwachten van medewerkers dat ze willen presteren en willen blijven leren om die prestaties te verbeteren. De organisatie moet daartoe uitdagen, er de middelen voor verschaffen en waardering tonen voor inzet. De tijd dat de organisatie nog bestond uit voornamelijk medewerkers van het mannelijk geslacht die kostwinner waren en fulltime werkten, ligt ver achter ons. De grote verscheidenheid aan leefsituaties van de medewerkers bepaalt mede de plaats die zij werk in hun leven geven. Ook de levensfase van medewerkers is daarbij van belang. Daarop gebaseerde individuele keuzes bepalen de tijd die men in werk wil investeren en het tijdstip waarop men dat wil doen. In de loop van een loopbaan kunnen daarin veranderingen optreden. Een erkenning van deze keuzes heeft zich in de rechtspositieregelingen afgetekend. Een 28
voorbeeld daarvan is de werktijdenregeling. We streven naar meer maatwerk. De grens wordt bepaald door wat efficiënt te organiseren is, en uiteraard is de randvoorwaarde dat geen afbreuk wordt gedaan aan de kwaliteit en effectiviteit van de organisatie. Bij een lerende organisatie hoort dat mensen voortdurend bezig zijn met leren, groei, verbetering, verandering. De ontwikkeling van de medewerker gaat hand in hand met de ontwikkeling van de producten waarmee hij bezig is. Sommige medewerkers ontwikkelen zichzelf en de producten het best als ze vaak van taak of functie wisselen. Anderen voelen zich beter als zij langdurig met hetzelfde thema bezig zijn. De organisatie moet mensen in staat stellen om op maat te ontwikkelen. Een minimum- of maximumtermijn voor een functievervulling schrijven we niet voor. Wel verlangen we van iedereen dat hij meerwaarde biedt, fris blijft, open blijft staan voor nieuwe ontwikkelingen, niet verstart in opvattingen of werkwijze. Ondernemend ambtenaarschap Wij hechten in onze organisatie aan eigen verantwoordelijkheid, creativiteit, professionaliteit. Daar hoort bij dat wij ons ondernemend opstellen: actief, initiërend, innoverend, resultaatgericht. De nek uit durven steken is een eigenschap die in onze organisatie wordt gewaardeerd. Die ondernemende instelling heeft wel een grens, daar we ons te allen tijde moeten realiseren dat wij in een politieke omgeving werken. De bestuurders zijn verantwoordelijk voor risico’s die wij nemen. Zij moeten zich in de raad, tegenover de pers en bij bewoners en bedrijven kunnen verantwoorden. Een goed samenspel met het college (informatie, overleg, oog voor bestuurlijke aspecten) hoort bij de ondernemende ambtenaar.
29
De leidinggevenden
Leidinggevenden zijn ook medewerkers, dus voor hen zijn de verwachtingen die in de vorige paragraaf zijn beschreven uiteraard ook van toepassing. Maar daarnaast worden aan leidinggevenden een aantal specifieke eisen gesteld. De positie van de leidinggevende is zodanig dat een werkelijke verbetering van de organisatie niet mogelijk is zonder zijn trekkende en inspirerende rol. Het management is aangesteld om medewerkers in staat te stellen zo goed mogelijk bij te dragen aan het gestelde doel, om zo gezamenlijk dat doel zo goed mogelijk te realiseren. De kunst van leidinggeven is daarvoor de nodige voorwaarden te scheppen. De rol van de leidinggevende ten opzichte van de medewerker op uitvoerend niveau is in zekere zin te vergelijken met de rol van de organisatie ten opzichte van haar burgers: dienstbaarheid staat voorop. Dat neemt niet weg dat er ook gestuurd moet worden. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij vanuit een breder overzicht coördineren en integreren. Bij het werk van de leidinggevende blijven ook de klassieke leidinggevende taken horen: opdrachtverstrekking, planning, controle. En leidinggevenden hebben nadrukkelijk ook een rol in het sturen van de inhoud. Het verenigen van deze twee eisen, ruimte geven en sturen, is de opdracht voor iedere leidinggevende. Cruciaal is de managementstijl. Die heeft uiteraard alles te maken met de organisatiecultuur. Al eerder is aangegeven, dat die vraagt om een verschuiving van controleren naar ondersteunen en om meer ruimte voor de medewerkers om verantwoordelijkheid te dragen. Resultaatgericht management sluit hierop aan.Deze managementstijl gaat ervan uit dat leidinggevenden niet van dag tot dag de activiteiten van hun medewerkers volgen, maar dat er duidelijke afspraken worden gemaakt met medewerkers over de te behalen resultaten. Vervolgens wordt afgesproken op welke manier zal worden gemeten in hoeverre de resultaten in de praktijk ook worden gerealiseerd. Als de leidinggevende en de medewerker hierover duidelijke afspraken 30
maken dan weet de medewerker wat hem te doen staat en kan vervolgens zelfstandig te werk gaan. De leidinggevende kan sturen op resultaat. Controle van alles en iedereen kan achterwege blijven. Als daardoor de kans op een foutje toeneemt, dan zij dat zo. Noch van de leidinggevende noch van de uitvoerend medewerker wordt volstrekt risicomijdend gedrag gevraagd. Het maken van een fout is een evaluatiemoment waar adequaat op gereageerd moet worden: het erkennen en herstellen van fouten is inherent aan onze lerende organisatie. In de vorige paragraaf hebben we gesteld dat niet iedere medewerker hetzelfde is. Dat betekent dat het leidinggeven aan medewerkers maatwerk moet zijn. Leidinggevenden moeten in staat zijn situationeel leiding te geven. Dat wil zeggen dat de managementstijl afgestemd moet zijn op de persoonlijke behoefte en ontwikkelingsfase van de medewerker. Uiteraard wel met de te behalen resultaten als uitgangspunt. De managementstijl wordt verder gekenmerkt door openheid en eerlijkheid. De leidinggevende dient te handelen naar zijn woord. Een leidinggevende die niet doet wat hij uitdraagt, is ongeloofwaardig en heeft hoogstens macht, maar geen gezag. Het succes van een organisatie valt of staat met een directe en open communicatie. Binnen de stijl van leidinggeven moet permanent aandacht zijn voor communicatie. De leidinggevende moet talent hebben voor communicatie en hij moet maximaal investeren in een soepele communicatie met de uitvoerenden, maar ook in de communicatie tussen uitvoerenden onderling en de afdeling en organisatieonderdelen. Onder communicatie dient een structuur te liggen die tot doel heeft die communicatie te waarborgen. Vanuit het perspectief van de missie is communicatie één van de werkdoelen die vastomlijnd, geëvalueerd en op resultaat gemeten kan worden. We verwachten van een leidinggevende dat hij in staat is om tot integrale producten te komen. Hij moet oog hebben voor het belang van andere beleidsvelden zowel binnen als buiten de sec31
tor. Hij laat de verschillende disciplines op zodanige wijze samenwerken, dat het geheel meer is dan de som der delen. Een leidinggevende in onze organisatie moet competent en aardig zijn. Competent wil zeggen: visie, passie, organisatievermogen. Aardig wil zeggen: betrouwbaar, niet neurotisch, inzet voor medewerkers, communicatief. Van belang is ook de opstelling ten opzichte van macht. Macht schept verplichtingen. Als een leidinggevende macht ziet als een ticket voor ongemotiveerde privileges dan gaat het op termijn altijd fout. Van leidinggevenden mag, meer nog dan van de uitvoerende medewerkers, politieke gevoeligheid worden verwacht. Dat betekent op de hoogte zijn van de (lokale) politieke verhoudingen, weten welke leidende politieke uitspraken er liggen, de afspraken met raad en bestuur als richtsnoer nemen en problemen kunnen plaatsen tegen de achtergrond van politieke verhoudingen en bestuurlijk bepaalde doelstellingen. De in de besturingsfilosofie gehanteerde uitgangspunten vormen een bevestiging van deze opvatting. Samenvattend kunnen we voor de leidinggevenden in onze organisatie het volgende profiel neerzetten.
• • • • • • • •
Een leidinggevende in onze organisatie is een competente, ambitieuze medewerker die een visie op zijn werkterreinen heeft; die een resultaatgerichte en gedreven peoplemanager is; die in staat is tot integrale producten te komen; die talent heeft voor communicatie; die als het moet een zekere afstand tot zijn medewerkers kan opbrengen; die medewerkers aanspreekt op hun taakvervulling en houding; die betrouwbaar en integer is; die politiek gevoelig is.
32
Dit profiel geldt voor iedere leidinggevende in onze organisatie, zij het dat het gewicht dat wordt gegeven aan de hierboven genoemde kwaliteiten verschillend is. Politieke gevoeligheid is bijvoorbeeld op een lager uitvoerend niveau van minder belang dan voor de top van de organisatie.
33
Tot slot
In de inleiding hebben we al geschreven, dat we blijven bouwen aan onze organisatie. Bouwen aan een organisatie is ook de voorwaarden scheppen om de organisatie te kunnen laten functioneren op de wijze die we voorstaan. Niet alleen immateriële voorwaarden, maar ook materiële voorwaarden. In ruil voor hun inspanningen mogen medewerkers verwachten dat zij een goed salaris ontvangen en dat zij voorzien worden van de hulpmiddelen die nodig zijn om optimaal te kunnen functioneren. Onze medewerkers hebben recht op goede infrastructurele voorzieningen en een prettige werkomgeving. Vanuit het diepe besef dat medewerkers die plezier in hun werk hebben de beste garantie zijn voor goede resultaten, streven wij er naar dat onze medewerkers tevreden zijn over hun werk. Over hun werk, over de organisatie en over zichzelf.
34
35
36
’s-Hertogenbosch
Besturingsfilosofie Bedrijfsconcept
