RUMAH SAKIT PEMERINTAH SEBAGAI SEBUAH ORGANISASI : STRUKTUR, MANAJEMEN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Oleh: Angga Rahmadani
A. Organisasi
Pengertian organisasi Secara umum, Pengertian Organisasi adalah sekumpulan orang yang bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama (J.R. Schermehorn). Sedangkan secara terperinci pengertian organisasi adalah sebagai tempat atau wadah untuk orang berkumpuldan berkerja sama secara rasional dan sistematis, terencana, terpimpin, dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya baik uang, metode, material, dan lingkungan, dan saranaprasarana, data dan lain sebagainya yang digunakan secara efisen dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Ditinjau dari pengertian organisasi yang beragam seperti pengertian organisasi secara umum dan luas, para ahli juga mengemukakan pendapatnya mengenai pengertian organisasi antara lain sebagai berikut :
Stoner, Menurutnya pengertian organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan melalui mana orang-orang dibawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama
Stephen P. Robbins, Menurut definisinya, pengertian organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.
James D. Mooney, Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
Chester I. Bernard, Menyatakan bahwa organisasi adalah suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Drs. H. Malayu S,P, Hasibuan, menurutnya pengertian organisasi adalah sebagai proses penentuan, pengelompokan, dan pengaturan bermacam-macam aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan bersama.
Max Weber, Menurut pendapatnya pengertian organisasi adalah suatu kerangka hubungan terstruktur yang didalmnya terdapat wewenang, dan tanggung jawab serta pembagian kerja menjalankan sesuatu fungsi tertentu.
Philip Selznick, bahwa organisasi adalah peraturan personil (arrangement of personal) guna mempermudah pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan
(for facilitating the accomplishment of some agreed purpose) melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab (Through the allocation of functions and responsibilities).
Thompson, bahwa organisasi adalah sebuah integrasi anggota angota spesial yang sangat rasional dan impersonal (adil) yang bekerja sama (kooperasi) untuk mencapai tujuan tujuan spesifik yang telah diumumkan. Pengertian organisasi berbeda dengan pengertian kelompok, akan tetapi apabila bila
dilihat dari alasan atau sebab sebab orang berkelompok, maka apabila memiliki tujuan bersama maka kelompok tersebut akan bekerja sama untuk tujuan tersebut. Kemudian dilanjutkan oleh Chester J. Bernard bahwa pengertian organisasi adalah kerja sama dua orang atau lebih, suatu sistem dari aktivitas aktivitas (System from all activity) atau kekuatan kekuatan (Strength) perorangan yang dikoordinasikan secara sadar. Pengertian organisasi yang dikembangkan oleh Chester ini menekankan pada bagian koordinasi dan sadar yang memiliki sistem. Hal tersebut wajar dikarenakan tujuan bersama yang dibuat oleh setiap anggota organisasi haruslah secara sadar kritis terbangun dalam visi dan misi organisasi.
Teori-Teori Organisasi
Terdapat macam-macam teori organisasi antara lain sebagai berikut : a. Teori Organisasi Klasik adalah teori yang memiliki konsep organisasi mulai dari tahun 1800 (abad 19) yang mendefinisikan organisasi adalah sebagai struktur hubungan, kekuasaan-kekuasaan, tujuan-tujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan faktor lain ketika orang bekerja sama. Teori klasik sangat tersentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi serta pemberian petunjuk mekanistik struktural yang kaku dan tidak kreatif yang digambarkan oleh para teoritisi. Teori Klasik disebut juga dengan teori tradisional. Teori klasik berkembang dalam 3 jenis aliran antara lain sebagai berikut :
Teori Birokrasi, Teori birokrasi dikemukakan oleh Max Weber dalam bukunya yang berjudul "The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism
Teori Administrasi, Teori administrasi dikembangkan atas sumbangan dari Henry Fayol dan Lyndall Urwick dari Eropa serta Mooeny dan Reliey dari Amerika
Manajemen Ilmiah, Teori ini dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor yang dimulai pada tahun 1900.
1
b. Teori Organisasi Neoklasik adalah Teori yang menekankan pada pentingnya aspek psikologis dan sosial, baik sebagai individu dan kelompok dalam lingkungan kerja. Teori Neoklasik adalah teori/aliran hubungan manusia (The Human Relation Movement). Dalam pembagian kerja, diperlukan hal-hal berikut yang telah dikemukakan teori neoklasik antara lain sebagai berikut :
Partisipasi, yaitu melibatkan setiap orang dalam proses pengambilan keputusan
Perluasan kerja, yaitu sebagai kebalikan dari pola spesialisasi
Manajemen bottom-up, yang akan memberikan kesempatan para junior untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajemen puncak.
c. Teori Organisasi Modern adalah teori yang bersifat terbuka dimana semua unsur organisasi satu kesatuan yang saling ketergantungan. Teori modern dipelopori oleh Herbert Simon yang ditandai dan dimulai disaat berakhirnya gerakan contingency. Teori modern disebut juga sebagai analisa system pada organisasi yang merupakan aliran ketiga terbesar dalam teori organisasi dan manajemen. Sistem terbuka yang dipelopori Katz dan Robert kahn dalam bukunya "the social psychology of organization". yang menjelaskan dalam bukunya mengenai keunggulan sistem terbuka.
Tujuan Organisasi Setiap manusia memiliki kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda, hal tersebut
menjadi sebab adanya tujuan dalam organisasi, dengan menyatukan kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda untuk menjadi kepentingan dan tujuan yang sama. Tujuan organisasi berpengaruh dalam mengembangkan organisasi baik dalam perekrutan anggota, dan pencapaian apa yang ingin dilakukan dalam berjalannya organisasi tersebut.Tujuan-tujuan organisasi antara lain sebagai berikut :
Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemandirian dan sumber daya yang dimilikinya dalam mencapai tujuan
Sebagai tempat mencapai tujuan dengan selektif dan efisien karena melakukan secara bersama-sama
Sebagai tempat mendapatkan jabatan dan pembagian kerja
Tempat mencari keuntungan bersama-sama
Sebagai tempat mengelola dalam lingkungan bersama-sama
Sebagai tempat mendapatkan penghargaan
Sebagai tempat dalam mendapatkan kekuasaan dan pengawasan
Sebagai tempat menambat pergaulan dan memanfaatkan waktu luang
2
Tujuan organisasi dan karyawan sering kali seiring.Yaitu melakukan pekerjaan dengan baik dan naik pangkat. Langkah anggota organisasi berupa konsisten si mendukung tujuan organisasi yaitu meningkatkan produktivitas dan meningkatkan pendapatan. Menurut Simon (1997) bahwa tugas mewujudkan sasaran organisasi berada pada orang orang di tingkat paling bawah dari organisasi. Demikian juga pada seseorang paling dibawah dari struktur organisasi tidak boleh diabaikan karena mereka para anggota level bawahlah yang menentukan keberlangsungan dan tercapainya tujuan organisasi. Tujuan atau sasaran akhir organisasi umumnya diformulasikan secara lebih umum dan masih terkesan kurang jelas sedangkan sasaran atau target sebagai tujuan tujuan kecil yang haris dicapai untuk menyelesaikan tujuan akhir secara bertahap lebih jelas dan dapat diukur keberhasilannya. Pada umumnya tujuan akhir organisasi tercantum dalam visi dan misi organisasi sedangkan sasaran atau tujuan tujuan kecil dibahas dalam rapat organisasi. Tujuan akhir dari sebagian besar orang adalah memperoleh penghasilan. Para anggota organisasi memiliki tujuan mengerjakan pekerjaan dengan baik, naik pangkat, berinteraksi dengan anggota organisasi lain dalam suasana yang menyenangkan atau menjalin hubungan persahabatan.
Ciri Ciri Organisasi Berdasarkan tujuan dan pengertian organisasi diatas, dapat diambil beberapa ciri ciri
yang merupakan batasan yang jelas dan gambaran tentang bagaimana organisasi itu dan apa yang membuat dikatakan sesuatu itu sebuah organisasi. Organisasi dapat dibedakan dengan melihat ciri-ciri organisasi dimana ciri-ciri organisasi beraneka ragam antara lain sebagai berikut : a. Ciri-Ciri Organisasi Secara umum
Memiki tujuan dan sasaran
Memiliki komponen yaitu atasan dan bawahan
Adanya kerja sama yang terstruktur
Memiliki pendegelasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas.
Memiliki keterikatakan format dan tatat tertip yang harus ditaati
b. Ciri-Ciri Organisasi Menurut Para Ahli (Berelson dan Steiner)
Formalitas, adalah ciri organisasi sosial yang merujuk pada perumusan tertulis daripada peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan prosedur, kebijaksanaan, tujuan, strategi dan seterusnya
3
Hierarki, adalah ciri organisasi yang mengacu pada pola kekuasaan dan kewenangan yang berbentuk piramida, artinya terdapat orang-orang tertentu dengan kekuasaan dan kewenangan yang tinggi dari pada orang biasa dalam organisasi tersebut.
Besar dan Kompleksnya, adalah ciri organisasi sosial yang memiliki banyak anggota sehingga hubungan sosial antar anggota adalah tidak langsung (impersonal) yang biasanya disebut dengan "gejala birokrasi"
Lamanya (Duration), adalah ciri organisasi dimana eksistensi organisasi lebih lama dari pada keanggotaan pada organisasi tersebut.
c. Ciri-Ciri Organisasi Modern
Organisasi bertambah besar
Penggunaan staf lebih intensif
Unsur-unsur organisasi lebih lengkap
Pengelolaan data semakin cepat
Adanya prinsip-prinsip atau azas-asaz organisasi
Cenderung spesialisasi
Unsur-Unsur Organisasi Setiap organisasi memiliki beragam unsur antara lain sebagai berikut :
a. Unsur-Unsur Organisasi Secara Umum
Man, adalah unsur utama pembentuk organisasi yang disebut sebagai personil atau anggota yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri atas unsur pimpinan (administrator) sebagai pemimpin tertinggi organisasi, para manajer pemimpin unit tertentu suatu kerja sesuai fungsinya dan para pekerja (workers). Setiap hal tersebut merupakan kekuatan organisasi.
Kerja Sama, adalah unsur organisasi dimana setiap anggota atau personil melakukan perbuatan secara bersama-sama untuk tujuan bersama.
Tujuan Bersama, adalah Sasaran yang ingin dicapai/ diharapkan baik dari prosedur, program, pola atau titik akhir dari pekerjaan organisasi tersebut.
Peralatan (Equipment), adalah sarana dan prasarana yang berupa kelengkapan dari organisasi tersebut baik itu berupa bangunan (gedung, kantor), materi, uang, dan kelengkapan lainnya.
Lingkungan (Environment), adalah unsur organisasi yang juga memiliki pengaruh.
Faktor
tersebut
adalah
ekonomi,
sosial
budaya,
strategi,
kebijaksanaan. anggaran, dan peraturan yang telah ditetapkan.
4
Kekayaan Alam, yang termasuk dengan kekayaan alam adalah air, cuaca, keadaan iklim, flora dan fauna.
Kerangka/Kontruksi Mental Organisasi, adalah landasan dari organisasi yang berada pada visi organisasi tersebut dibuat.
b. Unsur-Unsur Organisasi menurut Keith Davis
Unsur Pertama, bahwa partisipasi atau keikutsertaan sesungguhnya merupakan keterlibatan mental dan perasaan, lebih daripada semata-mata atau hanya keterlibatan secara jasmaniah
Unsur Kedua, adanya sikap sukarela dalam membantu kelompok mencapai tujuan tertentu.
Unsur Ketiga, unsur tanggung jawab merupakan rasa yang paling menonjol dalam menjadi anggota
c. Unsur-Unsur Dasar Organisasi
Personil atau anggota
Visi
Misi
Wewenang
Struktur
Hubungan
Formalitas
Sumber Energi
Proses Kegiatan organisasi
Struktur Organisasi Umumnya, organisasi formal memiliki struktur yang nyata dan jelas yang tersusun
atas ketua atau pemimpin, bendahara, sekertaris serta anggota. Untuk organisasi yang lebih kompleks lagi, akan ada wakil ketua dan wakil sekertaris serta bendahara serta banyak koordinator dalam tiap anggota yang terbagi menjadi beberapa divisi sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kemudian, dalam organisasi yang bersifat lebih kompleks sesuai dengan teori manajemen yang ada, terbagi atas beberapa tugas sesuai dengan fungsi fungsi manajerial seperti pemimpin, supervisor manajer, manajer, anggota dan seterusnya. Struktur organisasi dapat juga memiliki hubungan koordinasi kesamping dengan beberapa badan yang setingkat dengan mereka yang berfungsi sebagai pengawas kerja kerja organisasi. Dalam rumah sakit, biasanya tedapat Komite-komite dan Satuan
5
Pengawas Internal (Komite Mutu) yang mengawasi kerja kerja mereka dan mewadahi kebutuhan anggota yang tidak masuk dalam struktural pengurus badan eksekutif.
Manfaat Organisasi Mengikuti dan menjadi anggota dalam organisasi memiliki manfaat antara lain
sebagai berikut :
B.
Tercapainya sebuah tujuan
Melatih mental bicara di publik
Mudah memecahkan masalah
Melatih leadership
Memperluas pergaulan
Kuat dalam menghadapi tekanan
Meningkatkan wawasan dan pengetahuan
Membentuk karakteristik dengan seseorang
Mampu dalam mengatur waktu dengan baik
Sebagai ajang dalam pembelajaran kerja yang sebenarnya
Rumah Sakit Sebagai Organisasi Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah Sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Rumah Sakit mempunyai fungsi : a. penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit b. pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis; c. penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan; d. penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan
dalam
rangka
peningkatan
pelayanan
kesehatan
dengan
memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan; Pelayanan yang diberikan oleh Rumah Sakit Umum baik yang dimiliki oleh pemerintah maupun swasta paling sedikit meliputi: a. pelayanan medik; b. pelayanan kefarmasian;
6
c. pelayanan keperawatan dan kebidanan; d. pelayanan penunjang klinik; e. pelayanan penunjang nonklinik; f.
pelayanan rawat inap. Kebutuhan
Perilaku Penderita
Sistem Rujukan awam
Sistem Rujukan Profesional
Perilaku Praktisi
>Pengakuan kebutuhan
>Teman
>Dokter
Proses Diagnosis
>Keputusan mencari pelayanan >Keluarga
>Apoteker
>Proses mencari pelayanan
>Perawat/Bidan
>Tetangga
Proses Terapi
Penggunaan Pelayanan
Kunjungan ke dokter
Hospitalisasi
IFRS –Terapi Obat
Hasil Penderita:
Bebas dari gejala
Sembuh
Efek merugikan( tidak sembuh, meninggal)
Proses Pelayanan Kesehatan (Siregar, 2003)
Jenis dan tipe rumah sakit serta tenaga kesehatannya telah diatur dalam Permenkes nomor 56 tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. Untuk memberikan pelayanan kesehatan yang terstandar, pemerintah telah mewajibkan rumah sakit untuk melakukan Akreditasi Rumah Sakit.Menurut Permenkes nomor 56 tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit, tipe rumah sakit dapat dibedakan menjadi Rumah Sakit Umum dan Rumah Sakit Khusus, berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, a meliputi :
a. pelayanan; b. sumber daya manusia; c. peralatan; dan d. bangunan dan prasarana
7
Rumah Sakit Umum sebagaimana dimaksud dalam Pasal 11 Permenkes nomor 56 tahun 2014 diklasifikasikan menjadi: a. Rumah Sakit Umum Kelas A; b. Rumah Sakit Umum Kelas B; c. Rumah Sakit Umum Kelas C; dan d. Rumah Sakit Umum Kelas D. Rumah Sakit Umum Kelas D dapat diklasifikasikan menjadi: a. Rumah Sakit Umum Kelas D; dan b. Rumah Sakit Umum Kelas D pratama. Rumah Sakit Khusus sebagaimana dimaksud dalam Pasal 11 Permenkes nomor 56 tahun 2014 diklasifikasikan menjadi: A. Rumah Sakit Khusus Kelas A; B. Rumah Sakit Khusus Kelas B; dan C. Rumah Sakit Khusus Kelas C.
Setiap Rumah Sakit harus memiliki organisasi yang efektif, efisien, dan akuntabel. Organisasi Rumah Sakit paling sedikit terdiri atas Kepala Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit, unsur pelayanan medis, unsur keperawatan, unsur penunjang medis, komite medis, satuan pemeriksaan internal, serta administrasi umum dan keuangan. Direktur. Direktur Rumah Sakit memiliki tugas utama mengkoordinasikan pelaksanaan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan, pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan, melaksanakan upaya rujukan Berta pelaksanaan pelayanan yang bermutu sesuai standar pelayanan rumah sakit. Kepala Bagian Tata Usaha. Kepala Bagian Tata Usaha memiliki tugas utama untuk memberikan pelayanan teknis dan administrasi kepada semua unsur di lingkungan kantor Rumah Sakit. Kepala Bagian Tata Usaha akan dibantu oleh Kepala Sub Bagian Umum dan Kepegawaian, Kepala Sub Bagian Keuangan dan Aset , dan Kepala Sub Bagian Perencanaan, Evaluasi dan Pelaporan. Kepala Bidang Pelayanan. Kepala Bidang Pelayanan memiliki tugas utama merencanakan operasional Rumah Sakit, memberi tugas, memberi petunjuk, mengatur, menyelia, mengevaluasi dan melaporkan penyelenggaraan tugas bidang pelayanan. Kepala Bidang Pelayanan
8
dalam menjalankan tugasnya akan dibantu oleh Kepala Seksi Pelayanan Medik, Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan, Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik
DIREKTUR
BAGIAN TU
Umum & Kepegawaian KOMITE
SPI
BIDANG PELAYANAN
Logistik
Pengendali Instalasi
Perencanaan, Evaluasi & Pelaporan
Keuangan & Aset
BIDANG PENUNJANG
Sarana & Prasarana
Pelayanan Keperawatan
Pelayanan Medik
Peralatan & Nonmedik
Kepala Bidang Penunjang. Kepala Bidang Penunjang mempunyai tugas utama
untuk merencanakan sisi
operasional Rumah Sakit , memberi tugas, memberi petunjuk, menyelia, mengatur, mengevaluasi dan melaporkan penyelenggaraan tugas di bidang penunjang. Dalam menjalankan kewajibannya, Kepala Bidang Penunjang akan dibantu oleh Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik, Kepala Seksi sarana dan Prasarana, dan Kepala Seksi Pengendalian Instalasi
Rumah sakit sebagai sebuah organisasi harus memiliki visi, misi, serta nilai-nilai (value) yang menjadi arah pergerakan organisasi. Misi dari suatu organisasi berfungi sebagai panduan dalam mengambil keputusan bagi organisasi. Pernyataan suatu misi bagi sebuah organisasi dapat memberikan kepada masyarakat umum bagaimana peran
9
organisasi tersebut bagi masyarakat. Visi organisasi harus sejalan dengan misi organisasi dan memiliki panduan yang jelas bagaimana misi itu akan dicapai dan bagaimana prospektif organisasi di masa depan. Melalui visi inilah anggota organisasi akan terinspirasi dan memberikan sebuah tujuan bagi masing-masing individu untuk memajukan organisasi.
C. Manajemen SDM Kesehatan Rumah sakit merupakan sebuah organisasi komplek yang terdiri dari berbagai macam profesi kesehatan dan profesi lainnya yang berhubungan dengan kegiatan pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Dalam menjalankan fungsinya, rumah sakit membutuhkan suatu sistem manajemen yang bersifat menyeluruh dan berkelanjutan. Sebuah manajemen SDM yang efektif dapat menciptakan suatu lingkungan kerja yang memberikan nuansa kebersamaan, sederajat, menunjang produktivitas, mendorong anggotanya untuk bekerja mencapai tujuan organiasi, serta mampu memenuhi kebutuhan anggotanya untuk mengaktualisasikan diri dan memenuhi harapan individunya melalui penghargaan, perkembangan, dan pengakuan akan jati dirinya. Beragam profesi kesehatan yang tergabung dalam sebuah rumah sakit akan menjadi tantangan tersendiri bagi manajemen SDM rumah sakit. Latar belakang pendidikan kesehatan yang berbeda akan menghasilkan individu-individu praktisi kesehatan dengan ego dan idealisme yang berbeda. Pelayanan kesehatan pada dasarnya merupakan suatu proses yang komplek dan saling berkaitan antar praktisi kesehatan. Untuk itu diperlukan kerjasama dan kolaborasi antara individu/profesi kesehatan tersebut dalam upaya memberikan pelayanan kesehatan yang maksimal bagi masyarakat. Sebuah Manajemen SDM yang berfungsi dengan baik akan memiliki kebijakan, aturan, dan program dalam kegiatan seleksi dan perekrutan pegawai (anggota), perumusan hak dan kewajiban anggota, pelatihan dan pengembangan organisasi, jaminan keselamatan anggota, dan sistem suksesi dalam organisasi. Rumah sakit sebagai organisasi harus memiliki sebuah manajemen SDM yang baik. Perencanaan Strategis Perencanaan strategis merupakan proses pengembangan tujuan, strategi, dan taktik organisasi untuk mencapai misi dan visi organisasi. Sebuah organisasi perlu menentukan tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang dengan menggunakan pernyataan misi dari organisasi sebagai panduan. Tujuan sebuah organisasi dapat meliputi target penjualan, keuntungan perusahaan, kepuasan pelanggan, dan meningkatkan nilai
10
organisasi (image branding). Sebuah rumah sakit pun harus memiliki perencanaan untuk melaksanakan fungsinya sebagai organisasi. Hal yang wajib dipertimbangkan dalam menentukan kebijakan rumah sakit adalah fungsinya sebagai fasilitas pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Sebagai fasilitas pelayanan kesehatan, rumah sakit idealnya memiliki misi yang berorientasi kepada pelayanan publik, terutama rumah sakit milik pemerintah. Namun, sisi bisnis (profit oriented) tidak harus dihilangkan begitu saja karena menyangkut keberlangsungan dari organisasi itu sendiri. Keseimbangan adalah kata kunci yang tepat untuk menggambarkan misi dari suatu rumah sakit yang ideal sebagai sebuah organisasi. Perencanaan strategis juga merupakan proses penilaian kebutuhan SDM terhadap tujuan dan target kerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Hal ini berarti perencanaan strategis meliputi proses penilaian dan penetapan anggota serta perannya dalam organisasi serta menentukan kompetensi dan keterampilan yang diperlukan untuk kemajuan organisasi. Proses ini dilakukan untuk melihat ada atau tidaknya jarak (gap) kompetensi dan keterampilan antar anggota. Pelatihan dan pengembangan anggota dapat dilakukan untuk mengurangi/menghilangkan jarak melalui perencanaan strategis yang baik dan matang.
11
Rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta memiliki aturan yang sama dalam hal SDM kesehatan, namun ada perbedaan dalam hal manajemen SDM. Undang-undang nomor 43 tahun 1999 tentang Perubahan atas UU nomor 8 tahun 1974 tentang PokokPokok Kepegawaian memberikan gambaran bagaimana proses manajemen SDM dilingkungan pemerintahan Republik Indonesia. Menurut undang-undang tersebut, PNS adalah :
Orang yang duduk dalam jabatan
Dibutuhkan karena ada beban kerja organisasi
Ditempatkan dan dikembangkan untuk melakukan tugas sebagaimana dalam uraian tugas jabatan
Didayagunakan untuk memperoleh hasil kerja sebagaimana yang ditargetkan jabatan tersebut
Setiap Pegawai Negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai dengan beban pekerjaan dan tanggung jawabnya. Oleh karena itu, perlu dilakukan analisis beban kerja agar tercapai keseimbangan antara hak dan kewajibannya sebagai anggota organisasi, dalam hal ini rumah sakit.
12
Perekrutan dan Seleksi Perekrutan dan seleksi anggota baru yang tepat akan memberikan efek yang positif terhadap anggota lama dari organisasi. Sangat penting bagi anggota baru untuk segera memahami dan mengikuti budaya organisasi dalam upaya menghindari terjadinya penolakan (rejection) dari anggota organisasi yang lain. Sebagai contoh, seorang dokter yang memiliki sikap angkuh dan tidak menghargai profesi lain di rumah sakit tentu saja akan mendapat penolakan dari anggota/profesi kesehatan yang lainnya. Hal ini harus diperhatikan karena proses perekrutan dan seleksi anggota adalah proses yang panjang, intensif, dan mahal, baik finansial maupun waktu. Rumah sakit milik pemerintah memiliki sistem manajemen SDM yang berbeda dibandingkan dengan rumah sakit milik swasta terutama dalam hal seleksi dan perekrutan. Rumah sakit pemerintah memiliki tenaga kesehatan yang berstatus PNS dan tenaga Honorer. Sistem perekrutan yang dilakukan di lingkungan pemerintahan dilaksanakan berdasarkan perencanaan kebutuhan SDM berbasis Beban Kerja sesuai dengan KepmenPAN nomor 75 tahun 2004 tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja. Langkah-langkah yang dilakukan untuk menghitung kebutuhan pegawai di Instansi Pemerintahan adalah sebagai berikut : 1. Analisis Jabatan Analisis jabatan menghasilkan peta jabatan dan uraian jabatan 2. Memperkirakan Persediaan Pegawai Persediaan pegawai merupakan jumlah pegawai yang dimiliki oleh suatu unit kerja pada saat ini. 3. Menghitung Kebutuhan Pegawai Analisis Kebutuhan Pegawai adalah proses yang dilakukan secara logik, teratur, dan berkesinambungan untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan 4. Analisis dilakukan berdasarkan beban kerja Penghitungan beban kerja
Beban kerja ditetapkan melalui program unit kerja yang selanjutnya dijabarkan menjadi target pekerjaan untuk setiap jabatan.
Volume beban kerja merupakan jumlah satuan hasil pekerjaan selama satu tahun yang dihitung berdasarkan data pelaksanaan tugas tahun sebelumnya dan perkiraan beban kerja yang direncanakan.
13
Standar Kemampuan Rata-Rata Pegawai Merupakan ukuran yang menunjukkan kemampuan menyelesaikan satu tugas jabatan atau sekelompok tugas dalam periode waktu tertentu.
Standar kemampuan yang diukur dari satuan waktu disebut dengan Norma Waktu. Norma waktu adalah satu satuan waktu yang dipergunakan untuk mengukur berapa hasil yang dapat diperoleh.
Rumus: Norma waktu =
Orang x Waktu Hasil
Contoh: dalam 30 menit, seorang apoteker mampu menyaring (screening) 10 lembar resep
Standar kemampuan yang diukur dari satuan hasil disebut dengan Norma hasil. Norma Hasil adalah satu satuan hasil dapat diperoleh dalam waktu berapa lama
Rumus: Norma hasil =
Hasil Orang x Waktu
Contoh: untuk meracik 30 kapsul, seorang asisten apoteker membutuhkan waktu 20 menit. Waktu Kerja Efektif Waktu kerja efektif adalah waktu kerja yang secara efektif digunakan untuk bekerja. Waktu kerja efektif terdiri atas:
Hari Kerja Efektif
Hari kerja efektif adalah jumlah hari dalam kalender dikurangi hari libur dan cuti. 5 hari kerja 1 Tahun = 365 hari Hari Minggu = 52 hari Hari Sabtu = 52 hari Hari libur lain = 14 hari Cuti Tahunan = 12 hari Hari kerja efektif = 365 – 130 = 235 hari
6 hari kerja 1 Tahun = 365 hari Hari Minggu = 52 hari Hari libur lain = 14 hari Cuti Tahunan = 12 hari Hari kerja efektif = 365 – 78 = 235 hari
14
Jam Kerja Efektif Jam kerja efektif adalah jumlah jam kerja formal dikurangi dengan waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja (allowance) seperti makan, sholat, dan sebagainya. Dalam menghitung jam kerja efektif sebaiknya digunakan ukuran dalam 1 minggu.
Jumlah jam kerja formal 1 minggu = 37,5 Jam dengan rincian: Jam Kerja
Rincian
Total
Senin s/d Kamis pukul 7.30 – 12.00 WIB
4,5 jam
pukul 12.00 – 13.00 WIB
istirahat
pukul 13.00 – 16.00 WIB
3 jam 7,5 jam
Total
4 x 7,5 jam=30 jam
Jumat pukul 7.30 – 12.00 WIB
4,5 jam
pukul 11.30 – 13.00 WIB
istirahat
pukul 13.00 – 16.30 WIB
3 jam 7,5 jam
Total Total jam kerja efektif 1 minggu
1 x 7,5 jam=7,5 jam 30 + 7,5 = 37,5 jam
Perhitungan jam kerja efektif per hari kerja Jumlah jam kerja formal 1 minggu = 37,5 jam
5 hari kerja
6 hari kerja
Allowance 30% = 12,5 jam
Allowance 30% = 12,5 jam
Jam kerja efektif 1 Minggu
Jam kerja efektif 1 Minggu
= 37,5 – 12,5 = 25 jam
= 37,5 – 12,5 = 25 jam
Jam kerja efektif 1 hari = (25 : 5) = 5 jam
Jam kerja efektif 1 hari = (25 : 6) = 4,2 jam
5. Menghitung Keseimbangan Pegawai Perbandingan antara kebutuhan dengan persediaan akan memperlihatkan kekurangan, kelebihan, atau kecukupan dengan jumlah yang ada.
15
Contoh perhitungan kebutuhan SDM Rumah Sakit dengan pendekatan WISN Tahapan perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja untuk IFRS RSUD Demang Sepulau Raya adalah sebagai berikut : 1.
Menghitung waktu kerja tersedia
2.
Menyusun beban kerja standar dan Standar Kelonggaran
3.
Menghitung kebutuhan tenaga unit kerja
Kategori staf Pembagian kerja di IFRS terbagi menjadi 3 shift kerja : shift pagi (08.0014.00), shift sore (14.00-20.00) dan shift malam (20.00-08.00). Untuk pelayanan resep, shift pagi terdiri dari 4 orang (senin - jumat) dan 2 orang (sabtu - minggu) dengan salah satunya adalah seorang apoteker. Sedangkan untuk sore dan malam hari masing-masing terdiri dari 2 orang jaga dengan komposisi petugas apoteker atau asisten apoteker dan juru racik. Total jumlah tenaga kerja pada shift pagi akan menjadi fokus perhitungan kebutuhan tenaga kerja di IFRS karena beban kerja Shift sore dan malam belum terlalu berat dibandingkan shift pagi. Perencanaan Kebutuhan tenaga kefarmasian akan diukur dari tugas pokok dan fungsi IFRS dalam memberikan Pelayanan Minimum bagi pasien berdasarkan Permenkes nomor 58 tahun 2014 tentang Standar Pelayanan Kefarmasian di Rumah Sakit. Waktu Kerja Tersedia Waktu kerja tersedia dihitung berdasarkan Waktu Kerja Shift Pagi yaitu hari senin sampai jumat pukul 08.00-14.00. Hal ini dilakukan karena beban kerja terbesar IFRS terdapat di shift pagi. Untuk shift sore dan malam, tugas pokok yang dikerjakan hanya menerima dan mengerjakan resep dengan jumlah tidak lebih dari 5 resep per shift (estimasi) dikarenakan resep rawat inap menggunakan one day dose yang diambil di shift pagi. Jumlah hari libur dan Cuti Bersama ditentukan berdasarkan SKB nomor 5 tahun 2012 tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama tahun 2013. Sedangkan hari yang diperlukan untuk pelatihan dan pendidikan didasari atas Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan Di Tingkat Provinsi, Kabupaten Kota Serta Rumah Sakit (5 jam perhari selama 6 hari). Rata-rata ketidakhadiran dibuat dengan asumsi bahwa ketidakhadiran maksimal 5 (lima) hari dalam setahun masih dapat diterima tanpa perlu diberikan teguran tertulis dari pimpinan.
16
Waktu Kerja Tersedia per orang dalam setahun Kode
Faktor
Jumlah
Keterangan
A
Hari Kerja ( 25 hari perbulan x 12 bulan)
300
Hari/Tahun
B
Cuti Tahunan
12
Hari/Tahun
C
Pendidkan dan Pelatihan
6
Hari/Tahun
D
Hari Libur Nasional
14
Hari/Tahun
E
Rata-rata Ketidakhadiran kerja pertahun
5
Hari/Tahun
F
Waktu kerja
6
Jam/Hari
Total Hari Kerja {A – (B+C+D+E)}
263
Hari/Tahun
Waktu Kerja Tersedia {A – (B+C+D+E)} x F
1578
Jam/Hari
Total Waktu Kerja Tersedia dalam menit/orang
94680
Menit
Standar Beban Kerja (SBK) Standar Beban Kerja adalah kuantitas beban kerja selama 1 tahun per tenaga farmasi. Aktifitas disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas pokok (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per tahun yang dimiliki oleh masing-masing tenaga farmasi. Aktifitas pokok tenaga farmasi adalah semua aktifitas langsung dan tidak langsung yang dilakukan di IFRS berdasarkan Standar Pelayanan Kefarmasian di Rumah Sakit. RSUD Demang Sepulau Raya belum memiliki Standar Beban Kerja yang tetap dan kuat secara hukum sehingga diperlukan penyesuaian isi dengan membandingkan standar beban kerja tenaga farmasi di IFRS tipe C yang lain.
Data dasar Kegiatan Kefarmasian IFRS tahun 2013 (estimasi) No
DATA INSTALASI FARMASI
JUMLAH
KETERANGAN
1
Total Resep pertahun
15000
estimasi
2
Resep Obat Jadi Pertahun
11250
75 % total resep
3
Resep Racikan Pertahun
3750
25 % total resep
4
Resep Psikotropik
1500
10 % resep
5
Surat Pesanan pertahun
300
estimasi
6
Faktur Obat pertahun
600
estimasi
7
Pelaporan dan pencatatan obat pertahun
12
8
Amprahan ruangan pertahun
150
estimasi
17
Perhitungan Standar Beban Kerja (Norma Hasil) Frekuensi
Waktu
No
Kegiatan Pokok
1
Pelayanan Obat Jadi
11250
20
225000
2
Pelayanan Obat Racikan
3750
40
150000
3
Pencatatan penggunaan Obat Psikotropika
1500
5
7500
4
Mengentri resep
15000
5
75000
5
Mencatat faktur barang masuk
600
5
3000
6
Menyiapkan Amprahan Ruangan
150
20
3000
7
Membersihkan alat dan meja racik
267
10
2670
8
Menyusun Obat dilemari penyimpanan
104
30
3120
9
Laporan Bulanan penggunaan obat
12
60
720
(menit)
SBK
470010
TOTAL SBK (menit)
Kegiatan Yang Tidak Terkait Langsung dengan Kegiatan Produktif (Standar kelonggaran) No
Kegiatan Pokok
Frekuensi
Waktu (menit)
SBK
1
Apel
52
30
1560
2
Rapat
52
120
6640
3
Kunjungan PBF /Medrep
52
60
3120
4
Olahraga
52
30
1560
5
Panitia Barang dan Jasa
52
60
3120 15600
TOTAL SBK (menit)
Kegiatan Pribadi No
Kegiatan Pokok
Frekuensi
Waktu (menit)
SBK
1
Makan
263
30
7890
2
Shalat
263
20
5260
3
Toilet
263
10
2630
TOTAL SBK (menit)
15780
18
Jumlah Kebutuhan Tenaga di IFRS Dengan asumsi bahwa persentase waktu produktif adalah 70 % total waktu kerja dan jumlah petugas pada shift pagi adalah 10 orang maka total waktu kerja efektif dari tiap tiap petugas IFRS dalam setahun adalah = 70 % x 94680 menit = 66276 menit. Selain itu, waktu yang digunakan untuk kegiatan yang tidak langsung terkait dengan kegiatan produktif dan kegiatan pribadi akan mengurangi waktu kerja efektif setiap petugas. Total waktu kerja efektif petugas = 66276 – (15600+15780) = 34896 menit / tahun
𝑻𝒆𝒏𝒂𝒈𝒂 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 =
𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑩𝒆𝒃𝒂𝒏 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 𝟒𝟕𝟎𝟎𝟏𝟎 = ≈ 𝟏𝟒 𝒐𝒓𝒂𝒏𝒈 𝑾𝒂𝒌𝒕𝒖 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 𝑬𝒇𝒆𝒌𝒕𝒊𝒇 𝟑𝟒𝟖𝟗𝟔
Dengan demikian dapat terlihat bahwa secara kuantitas jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh IFRS RSUD DSR dikatakan kurang. Hal ini terjadi karena waktu kerja yang tersedia banyak digunakan untuk kegiatan nonproduktif seperti izin keluar kantor pada saat jam kerja, ngobrol, bermain HP/Sosmed, tidur dan mengasuh anak. Jika produktifitas petugas dapat ditingkatkan menjadi 90 % maka perhitungan kebutuhan tenaga di IFRS adalah sebagai berikut : Waktu kerja efektif = (90% x 94680) – (15600+15780) = 53832 menit/tahun
𝑻𝒆𝒏𝒂𝒈𝒂 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 =
𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑩𝒆𝒃𝒂𝒏 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 𝟒𝟕𝟎𝟎𝟏𝟎 = ≈ 𝟗 𝒐𝒓𝒂𝒏𝒈 𝑾𝒂𝒌𝒕𝒖 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 𝑬𝒇𝒆𝒌𝒕𝒊𝒇 𝟓𝟑𝟖𝟑𝟐
Dapat terlihat bahwa dengan meningkatkan kefektifitasan kerja dari SDM maka produktifitas kerja ikut meningkat dan kebutuhan tenaga kerja di IFRS dapat terpenuhi dengan tenaga kerja yang telah tersedia. Kompensasi dan Tunjangan (Compensation and benefit) Salah faktor yang berpengaruh terhadap kesetian (retention) dari anggota organisasi adalah adanya kompensasi yang tinggi dan yang lebih baik lagi adalah adanya tunjangan (termasuk didalamnya adalah tunjangan hari tua/pensiun) bagi anggota. Kompensasi diberikan kepada anggota berdasarkan pendidikan dan kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan fungsinya di dalam organisasi. Rumah sakit di Indonesia, terutama di daerah yang jauh dari perkotaan, masih memiliki keterbatasan SDM kesehatan seperti profesi dokter spesialis dan apoteker klinis.
19
Faktor kompensasi dan tunjangan khusus merupakan salah satu solusi yang dapat digunakan untuk merekrut tenaga kesehatan yang memiliki spesifikasi khusus untuk mengisi posisi-posisi kritis dalam organisasi rumah sakit. Kompensasi tidak harus dalam bentuk moneter/uang. Jaminan Pendidikan Anak, Jaminan Pendidikan Berkelanjutan Profesi, Asuransi Kesehatan, bahkan keanggotaan dari organisasi lain sebagai pendukung (Gym, Janapada, dll) dapat diberikan sebagai kompensasi dan keuntungan bagi anggota organisasi yang memiliki keahlian khusus dan langka dalam jumlah. Kompensasi dan tunjangan juga dapat memberikan motivasi ekonomi bagi para anggota organisasi dalam rumah sakit.
Pemerintah telah merancang sebuah sistem kompensasi berbentuk remunerasi berbasis beban kerja. Ada beberapa syarat yang harus dilakukan untuk mendapatkan remunerasi terutama bagi PNS Bidang Kesehatan di tingkat daerah sebagaimana yang dituangkan dalam aturan sebagai berikut : 1. Remunerasi atau tunjangan kinerja merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kebijakan Pemerintah terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi (RB). 2. Dasar pelaksanaan Reformasi Birokrasi adalah Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. 3. Dalam Permen PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 disebutkan bahwa seluruh K/L dan Pemda diwajibkan untuk melaksanakan reformasi birokrasi sesuai amanat Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010. Namun mengingat keterbatasan keuangan negara maka fokus dan lokus Reformasi Birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas K/L dan Pemda berdasarkan kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat.
20
4. Berdasarkan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri disebutkan bahwa tunjangan kinerja merupakan fungsi dari keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi atas dasar kinerja yang telah dicapai oleh seorang individu pegawai. 5. Berdasarkan point 4 di atas, tunjangan kinerja dalam program reformasi birokrasi adalah bentuk reward terhadap prestasi atau kerja keras suatu instansi dalam melaksanakan reformai birokrasi yang diberikan kepada pegawai sesuai dengan kinerjanya masing-masing.
Berdasarkan hal tersebut, remunerasi di Pemerintah Daerah baru akan dapat diberikan bila Pemerintah Daerah telah melakukan agenda-agenda Reformasi Birokrasi dan dinilai oleh Kementerian PAN dan RB. Oleh karena itu pembayaran remunerasi tenaga kesehatan di daerah sangat tergantung dari penilaian penerapan Reformasi Birokrasi di Pemerintah Daerah tersebut. Dari paparan diatas dapat disimpulkan juga bahwa remunerasi bagi PNS Rumah Sakit Pemerintah Daerah diberikan secara perseorangan tergantung dari beban kerja dan performa kerja. Evaluasi dan Pengawasan Pengawasan adalah proses yang menjamin bahwa semua kegiatan yang dilakukan oleh organisasi dituntun ke arah pencapaian sasaran atau target yang direncanakan. Pada dasarnya rencana dan pelaksanaan merupakan satu kesatuan tindakan, walaupun hal ini jarang terjadi. Pengawasan diperlukan untuk melihat sejauh mana hasil yang dicapai. Menurut Murdick pengawasan merupakan proses dasar yang secara esensial tetap diperlukan bagaimanapun rumit dan luasnya suatu organisasi. Dalam arti manajemen yang diformalkan tidak akan terdapat tanpa adanya perencanaan, pengorganisasian dan menggerakkan sebelumnya. Pengawasan dapat berarti juga mendeterminasi apa yang telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, menerapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana. Pengawasan merupakan suatu faktor penunjang penting terhadap efisiensi organisasi, demikian juga pada perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan. Pengawasan merupakan suatu fungsi yang positif dalam menghindarkan dan memperkecil penyimpangan-penyimpangan dari sasaransasaran atau target yang telah direncanakan.
21
Pengawasan dilaksanakan untuk mengusahakan agar komitmen-komitmen tersebut dilaksanakan. Kegiatan pengawasan berarti cepat atau lambat adanya kegagalan perencanaan-pereancanaan dan suksesnya perencanaan berarti suksesnya pengawasan. Tahap Proses Pengawasan : 1. Tahap Penetapan Standar Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang umum yaitu : a. standar fisik b. standar moneter c. standar waktu 2. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat. 3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Beberapa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sampel. 4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Digunakan
untuk
mengetahui
penyebab
terjadinya
penyimpangan
dan
menganalisanya mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambilan keputusan bagai manajer. 5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.
Suatu organisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu, banyaknya orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil kegiatan yang telah dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin penting dalam setiap organisasi. Tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya akan menghasilkan tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi para pekerjanya. Ada beberapa alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya : •
Perubahan lingkungan organisasi
Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh
22
pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. •
Peningkatan kompleksitas organisasi
Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hatihati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. •
Meminimalisasikan tingginya kesalahan-kesalahan
Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. •
Kebutuhan manager untuk mendelegasikan wewenang
Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem penga-wasan. •
Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi
Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan. •
Komunikasi
Pengawasan merupakan bentuk komunikasi antara atasan / manajer dengan staf / anggota biasa. Kebijakan dan Prosedur Pelayanan Rumah sakit merupakan tempat dengan resiko pekerjaan yang tinggi. Pasien dengan beragam macam penyakit merupakan resiko yang harus dihadapi oleh para petugas kesehatan didalamnya. Dalam penanganan pasien terutama yang berhubungan dengan keselamatan baik bagi petugas dan pasien, prosedur yang baku harus diberlakukan. Selain diperlukan untuk menjamin keselamatan, prosedur yang baku juga digunakan untuk melindungi organisasi dan anggota di dalamnya dari upaya-upaya hukum dari pihak di luar organisasi. Hal ini dilakukan untuk memberikan rasa nyaman bagi petugas pelayanan kesehatan didalam memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat.
23
Kebijakan dan Prosedur Baku juga meliputi seluruh aspek dari kegiatan organisasi. Kebijakan-kebijakan yang dibuat merupakan manifestasi dari misi organisasi. Seluruh anggota wajib menjalankan seluruh kebijakan organisasi sesuai dengan prosedur kerja bagi masing-masing kegiatan dalam organisasi, dalam hal ini rumah sakit. Standar yang digunakan harus disesuaikan dengan standar pelayanan rumah sakit dan standar pelayanan profesi kesehatan yang ada di dalam rumah sakit. Sebuah kebijakan yang baik akan menciptakan komunikasi dan kolaborasi yang baik dari tiap profesi kesehatan yang ada di dalam rumah sakit. Komunikasi dan Kolaborasi Kolaborasi didalam pelayanan kesehatan didefinisikan sebagai kerjasama antar profesi kesehatan dengan peran yang saling melengkapi, berbagi tanggung jawab dalam memecahkan masalah dan mengambil keputusan dalam pelayanan pasien dengan tujuan menjamin keselamatan pasien. Kerjasama tim yang dimaksud dalam kolaborasi adalah kerjasama dengan pendekatan interdisiplin, dimana ada usaha bersama para profesional kesehatan dengan mengutamakan pelayanan terhadap pasien. Penggabungan interdisiplin ilmu kesehatan akan memberikan intervensi yang terintegrasi dan fokus terhadap pasien. Rencana asuhan pelayanan kesehatan dibuat sedemikian rupa sehingga terbentuk sebuah pelayanan yang bertahap serta melibatkan seluruh profesi kesehatan. Komunikasi yang diterima pasien oleh sebuah tim kolaborasi
24
akan lebih efektif dibandingkan dengan komunikasi dari beberapa individu profesi kesehatan yang saling tidak mengetahui perlakuan yang telah diberikan kepada pasien. Komunikasi, kolaborasi, dan kerjasama tim kadang kala tidak berjalan dengan baik di lingkungan Rumah Sakit. Hal ini memberikan dampak pada potensi terjadinya kesalahan dalam penanganan pasien (clinical adverse effect). Adanya perbedaan prioritas dari masing-masing profesi kesehatan dalam penanganan pasien serta arah komunikasi kepada pasien yang tidak konsisten dari masing-masing individual profesi kesehatan merupakan faktor penyebab utama dalam kesalahan penanganan pasien. Dampak dari komunikasi di Rumah Sakit antara lain : 1. Keakuratan Diagnostik Sebagian besar diagnosis pasien didasarkan pada pengambilan sejarah kesehatan pasien saat wawancara penyakit. Pasien seringkali tidak diberikan kesempatan yang cukup untuk menceritakan sejarah kesehatan mereka akibat adanya interupsiinterupsi dari pendiagnosa sehingga mempengaruhi keakuratan diagnosis. Ketika seorang pasien diinterupsi saat menceritakan sejarah kesehatannya, dia akan berpikir bahwa apa yang diceritakan olehnya merupakan hal yang tidak penting. Hal ini menimbulkan keengganan tersendiri bagi pasien untuk bercerita lebih lengkap tentang sejarah kesehatannya. 2. Kepatuhan Pasien Adheren didefinisikan sebagai kelakuan atau sikap pasien untuk mengikuti rekomendasi-rekomendasi yang telah diberikan oleh seorang profesi kesehatan. Sebuah survey tentang kualitas pelayanan kesehatan menemukan fakta bahwa 25 % pasien tidak mengikuti saran dari dokter mereka akibat saran yang diberikan terlalu sulit untuk dimengerti dan dilaksanakan (Davies, et al 2002) 3. Resiko Malpraktik Akar permasalahan dari malpraktik didunia kesehatan adalah terputusnya komunikasi antara petugas kesehatan dengan pasien (Huntington and Kuhn 2003). Komunikasi yang tidak jelas dari petugas kesehatan kepada pasien akan membawa dampak buruk bagi pasien dan bagi fasilitas penyedia kesehatan serta anggota organisasi di dalamnya. 4. Kepuasan Tim Ketika komunikasi tentang tugas dan kewajiban masing-masing profesi telah jelas tersampaikan, akan terbentuk suatu sistem yang sehat dan saling mendukung satu sama lain. Komunikasi antar profesi kesehatan akan mempengaruhi kualitas
25
hubungan kerja, kepuasan kerja, dan berimbas pada meningkatkan keselamatan pasien 5. Keselamatan Pasien Diperkirakan sepertiga dari kejadian yang tidak diinginkan dalam pelayanan kesehatan terjadi akibat kesalahan manusia dan kesalahan sistem. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa tidak efektifnya komunikasi antar petugas kesehatan menjadi akar permasalahan dari dua pertiga kesalahan pelayanan medis yang terjadi dalam kurun waktu penelitian tersebut. Buruknya komunikasi antar petugas kesehatan akan berdampak pada keselamatan pasien. Kesalahan dalam medikasi akan semakin tinggi ketika seorang petugas kesehatan mengalami stres, sehingga komunikasi akan semakin tidak jelas dan sulit dipahami. 6. Kepuasan Pasien
Kepuasan pasien meningkat ketika diberikan kesempatan untuk menceritakan keluhan penyakit yang diderita
Kepuasan pasien meningkat ketika petugas kesehatan menanggapi secara serius keluhan pasien, memberikan informasi secara jelas kepada pasien, berempati kepada pasien, serta memberikan pilihan-pilihan bagi pasien mengenai penanganan kesehatannya.
Kepuasan pasien meningkat ketika mereka didorong untuk mengekspresikan ideide, kekhawatiran serta harapan mereka.
Kepuasan pasien meningkat ketika mereka ditangani oleh pelayan kesehatan secara konsiten dan berkelanjutan.
Kepuasan pasien mengingkat ketika mereka diperlakukan dengan manusiawi dan diposisikan sebagai rekanan dalam menentukan keputusan tentang penanganan kesehatan mereka.
Komunikasi yang buruk dapat memberikan efek positif jika diperlakukan dengan tepat. Bentuk komunikasi yang telah berjalan dapat digunakan sebagai sumber evaluasi (feedback) untuk pelatihan dan pengembangan SDM kesehatan. Komunikasi yang lebih baik akan memperlancar alur informasi, memberikan intervensi yang lebih efektif, meningkatkan keselamatan dan kepuasan pasien, meningkatkan moral dan semangat petugas kesehatan, dan mengurangi waktu rawat pasien di rumah sakit.
26
Komponen yang diperlukan untuk membentuk kerjasam tim yang baik :
Keseimbangan partisipasi anggota tim dalam penanganan masalah
Kenali dan tangani konflik yang muncul
Prosedur pengambilan keputusan yang jelas dan transparan
Pertukaran informasi yang rutin antar anggota tim
Akses terhadap fasilitas yang mendukung kerjasam tim
Komunikasi yang saling terbuka satu sama lain
Ada mekanisme evaluasi dan koreksi yang jelas
Lingkungan yang saling mendukung dan menghormati , bukan saling menuduh
Arahan yang jelas
Pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas
Pelatihan dan Pengembangan SDM Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat 9 adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan
27
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplaned change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana). Pelatihan dan pengembangan memiliki makna dan tujuan yang berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut : 1. Meningkatkan produktivitas. 2. Meningkatkan mutu tenaga kerja 3. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM 4. Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik. 5. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik: 6. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja: 7. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growth).
28
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan adalah: 1. Manfaat Umum
Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima
Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
2. Manfaat Bagi Perusahaan
Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi pada keuntungan
Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan
Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan
3. Manfaat bagi individual
Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif.
Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan.
Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri.
Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik.
Menyediakan
informasi
untuk
memperbaiki
pengetahuan
kepemimpinan,
keterampilan berkomunikasi dan sikap. 4. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia dan Pelaksanaan Kebijakan
Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual
Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui pengalihan atau promosi
Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati
Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal
Memperbaiki kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan yang dapat dilaksanakan
29
Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Secara umum ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
Pelatihan Keahlian (skils training)
Pelatihan Ulang (retraining)
Pelatihan Lintas Fungsional (cros fungtional training)
Pelatihan Tim.
Pelatihan Kreatifitas(creativitas training).
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. 1. Metode praktis (on the job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: 1.
Efektivitas biaya.
2.
Isi program yang dikehendaki
3.
Kelayakan fasilitas-fasilitas
4.
Preferensi dan kemampuan peserta
5.
Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6.
Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1.
Rotasi jabatan
2.
Latihan instruksi pekerjaan
3.
Magang (apprenticeships)
4.
Coaching
5.
Penugasan sementara
30
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: 1.
Metode studi kasus
2.
Kuliah
3.
Studi sendiri
4.
Program computer
5.
Komperensi
6.
Presentasi Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses
transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawankaryawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.
D. Pengembangan Organisasi Istilah Pengembangan Organisasi atau Organizational Development (OD) telah dipakai di berbagai analisis perilaku, carapenyelesaian dan pendekatan konflik organisasi dan perubahan dalam organisasi. Para ahli mungkin cenderung untuk memberikan perbaikan yang efisien, tetapi perolehan atau hasil yang efektif diperoleh oleh mereka yang bukan ahli. Artinya, dalam kasus upaya pengembangan organisasi lebih dititikberatkan pada kemampuan mengolah informasi atas pengaruh lingkungan internal dan eksternal, mendiagnosa penyakit organisasi, dan kemampuan memberikan treatment dengan mengacu pada potensi yang dimiliki organisasi. Oleh karenanya, seseorang yang memusatkan
perhatian
dalam
menciptakan
pengembangan
organisasi
harus
memperhatikan elemenelemen kreativitas indidividu yang dimiliki oleh organisasi. Pekerjaan ini dipusatkan pada proses pemikiran cerdas yang meliputi tingkatan atau taraf-taraf seperti: gambaran terhadap masalah, pengumpulan informasi, pemikiran yang intensif, berbagai hambatan, kesantaian dan penerangan. Suatu cara untuk menciptakan kreativitas haruslah menghasilkan gagasan cerdas bagi organisasi. Gagasan cerdas ini dapat memungkinkan organisasi mengemukakan tujuan strategisnya yang lebih efisien, atau untuk meningkatkan tujuan baru yang memberikan suatu hubungan yang lebih aktif dengan lingkungan.
31
Sumber terjadinya perubahan organisasi antara lain adalah adanya tuntutan perubahan baik dari faktor internal dan ekesternal organisasi serta adanya dorongan perubahan. Dengan demikian, organisasi secara sadar harus mengadakan perubahan secara serius dan terus menerus sebagaimana dorongan dan tuntutan perubahan menghendaki organisasi itu harus berubah. Perubahan bisa juga bermakna melakukan halhal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedurprosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan. Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Pemahaman manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Semua organisasi harus berubah dan mengembangkan diri karena adanya tekanan dari lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada sisi organisasional. Organisasi-organisasi bisa merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan ssisi organisasi, terutama pada faktorfaktor yang menyangkut piranti lunak organisasi.
32
Lewin menawarkan tiga langkah untuk melakukan perubahan organisasi, yaitu: Unfreezing, Changing, dan Refreezing. a. Unfreezing yaitu suatu langkah penyadaran kepada semua pihak dalam organisasi tentang perluanya perubahan. Unfreezing akan dihadapkan dengan dilema atau disconfirmation, individu atau kelompok menjadi sadar akan kebutuhan untuk perubahan. Dalam langkah pertama ini lebih difokuskan pada individu atau kelompok yang menolak perubahan untuk diberikan pengertian dan harapan akan adanya perubahan yang akan dilaksanakan. b. Changing yaitu suatu langkah nyata untuk memperkuat kekuatan pendorong (driving force) dan upaya memperlemah kekuatan penolak (resistances). Pada langkah ini diperlukan diagnosa dan model baru perilaku untuk dieksplorasi dan diuji. Pada langkah kedua ini mengandung suatu penawaran pilihan yang lebih jelas bagi kekuatan penolak. b. Refreezing yaitu suatu langkah penerapan perilaku baru untuk dievaluasi dan jika memperkuat perubahan, maka perlu diadopsi. Langkah ini lebih menekankan adanya proses pembekuan, yaitu perilaku yang berhasil dirubah perlu didukung oleh adanya sistem reward dan dilakukan dengan menggunakan pendekatan kelompok kerja.
Secara implisit dalam three step model yang dilembagakan Lewin merupakan pengakuan bahwa perubahan yang dilakukan secara tidak serius dan komprehensif tidak akan membuahkan hasil yang optimal. Usaha-usaha yang tidak berhasil dalam melakukan perubahan dapat dianggap suatu kegagalan, dan kegagalan itu dipahami sebagai refleksi dari apa yang ditawarkan oleh model Lewin tersebut (Frinces, 2008). Kedalaman perubahan yang diinginkan mengacu pada skope dan intensitas upaya pengembangan organisasi . Artinya, kedalaman perubahan yang diinginkan ditujukan sejauhmana manajemen harus masuk ke dalam organisasi yang sedang mengalami permasalahan. Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi : 1. pertama, pada hakikatnya target manajemen perubahan organisasi adalah manajemen birokrasi yang digunakan sebagai alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan. 2. Kedua,
manajemen
perubahan
organisasi
yang
diimplementasikan
pada
pengembangan organisasi dapat melalui cara demokrasi dan liberalisasi. 3. Ketiga, manajemen organisasi dan manajemen perubahan dapat mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran tertentu yang biasa digunakan, yaitu: efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.
33
Pendekatan manajemen perubahan guna mengembangkan organisasi dapat ditempuh dengan beberapa langkah, yaitu: perubahan pada tingkat individu, perubahan pada tingkat kelompok, dan perubahan pada tingkat organisasi.
Pertama, Perubahan pada tingkat individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan, dipindahkannya karyawan yang bersangkutan pada tempat tertentu, atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu, yang bersangkutan, yang terjadi dengan berlangsungnya waktu.
Kedua, Perubahan pada tingkat kelompok disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasi-organisasi diorganisasi basis kelompok. Kelompok yang dimaksud berupa departemen-departemen, tim proyek, unit-unit fungsional di dalam departemen-departemen, atau kelompok-kelompok kerja informal.
Ketiga, Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development)
Secara teknikal, perubahan organisasi berkaitan dengan pengembangan organisasi yang direncanakan oleh organisasi. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara popular ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD programs). yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi, walaupun perubahan tersebut dapat terjadi dalam tingkat individual dan tingkat kelompok. Menciptakan perubahan adalah suatu pendekatan terstruktur untuk mengelola transisi individu, kelompok, dan organisasi dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan. Mengelola perubahan adalah seni untuk memproses di mana perubahan sistem yang dilakukan secara terkendali dengan mengikuti kerangka kerja yang ditentukan pra-model, sampai pada batas tertentu. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang berhasil mendapatkan, menanamkan, dan menerapkan pengetahuannya guna membantu proses organization learning. Pembelajaran organisasi merupakan suatu budaya yang sengaja ditanamkan dan manjadi nilai yang hidup di organisasi sebagai media pembelajaran bagi seluruh anggota organisasi. Langkah strategis mengimplementasikan manajemen perubahan pada mengembangkan organisasi dapat ditempuh dengan beberapa langkah, yaitu: perubahan pada tingkat individu, perubahan pada tingkat kelompok, dan perubahan pada tingkat organisasi. Perubahan pada tingkat individual perubahan pada tingkat kelompok belum disebut sebagai upaya organisasi untuk mengembangkan dirinya.Sedang perubahan yang
34
terjadi
pada
tingkat
keorganisasian
secara
umum
dinyatakan
orang
sebagai
pengembangan organisasi (organizational development). Adapun keuntungan menciptakan perubahan untuk pengembangan organisasi adalah: organisasi dapat menentukan pola pengembangan organisasi yang sesuai dengan kompetensi dan kapabilitas organisasi; pola perubahan yang akan dijalankan lebih bersifat antisipatif; perencanaan pengembangan dan implementasi langkah strategisnya lebih bersifat adaptif terhadap perubahan lingkungan; mampu menciptakan masa depan untuk dunianya; pengembangan organisasi akan mampu membuat standar kualitas yang telah dipersyaratkan oleh organisasi maupun standar kualitas lain; pengembangan organisasi dapat dirancang sendiri sehingga mampu menciptakan keunggulan dan keunikan di antara pesaing.
Masa Depan Rumah Sakit Sebagai Organisasi Rumah sakit selalu berkembang sejalan dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran, sehingga biaya operasionalnya pun semakin berkembang pula. Rumah sakit yang bersifat padat karya, pada umumnya membutuhkan biaya operasional yang besar. Di sisi lain rumah sakit tetap harus mengemban tugas pelayanan sosial kepada masyarakat pada umumnya dan implementasi visi dan misi rumah sakit harus tetap di pegang erat. Rumah sakit sebagai organisasi harus menyadari bahwa pembangunan kesehatan sesungguhnya bernilai sangat investatif. Hal ini dikarenakan kesehatan adalah unsur vital dan merupakan elemen konstitutif dalam proses kehidupan seseorang. Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak bagus, tingginya tarif rumah sakit, tingginya harga obat dan masalah-masalah lainnya. Pihak yang menyediakan layanan kesehatan sebenarnya sadar akan masalah ini, namun diperlukan mekanisme tertentu yang tidak saling merugikan antara penyedia dan pemakai pelayanan kesehatan. Pentingnya pengendalian mutu pelayanan kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga kualitas jasa yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pakar perumah-sakitan di negara maju berpendapat bahwa di masa depan rumah sakit pemodal akan bertambah seiring dengan berkurangnya jumlah tempat tidur di rumah sakit komunitas (di Indonesia RSUD, RS milik yayasan karitatif agamawi, RS milik BUMN dan RS milik Departemen Pertahanan). Kecenderungan ini kita amati juga di Indonesia, khususnya di kota besar seperti Jakarta, di mana pemodal besar dan pemodal yang go public berlomba-lomba membangun RS di segala sudut kota. Hal ini juga dipermudah karena pemerintah tidak mempunyai dana yang cukup untuk menambah
35
rumah sakit sesuai dengan pertambahan penduduk dan perluasan pemukiman. Untuk RS daerah kota kecil banyak RS menciutkan jumlah tempat tidur karena kehilangan pangsa pasar pasien. Tantangan ini harus dilihat sebagai peluang untuk mengembangkan diri dalam pelayanan kesehatan di Indonesia. RSU milik pemerintah harus direformasi dari instansi administrasi keperawatan menjadi PERUSAHAAN YANG BERORIENTASI PELAYANAN DAN KOMPETISI. Konsekuensinya manajemennya harus dengan pola perusahaan yang memiliki direktur pemasaran dan direktur produksi. Total Quality Management dan Total Marketing menjadi kata kunci kebijakan manajemen RSU. Kombinasi prestasi medik dan “berfikir dagang” tidak lagi menjadi dua hal yang dipertentangkan atau dianggap sulit. Untuk itu dibutuhkan desentralisasi kesehatan. Sebagai upaya untuk mengikuti perkembangan ilmu dan teknologi rumah sakit, Pemerintah, selaku stakeholder di bidang kesehatan,
telah mewajibkan rumah sakit
di seluruh Indonesia untuk memiliki sertifikat Akreditasi Rumah Sakit. Akreditasi Rumah Sakit adalah suatu pengakuan yang diberikan oleh pemerintah pada manajemen rumah sakit, karena telah memenuhi standar yang ditetapkan. Adapun tujuan akreditasi rumah sakit adalah meningkatkan mutu pelayanan kesehatan, sehingga sangat dibutuhkan oleh masyarakat Indonesia yang semakin selektif dan berhak mendapatkan pelayanan yang bermutu. Dengan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan diharapkan dapat mengurangi minat masyarakat untuk berobat keluar negeri. Dalam upaya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit wajib dilakukan akreditasi secara berkala menimal 3 (tiga) tahun sekali. Meskipun akreditasi rumah sakit telah berlangsung sejak tahun 1995 dengan berbasis pelayanan, namun dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi serta makin kritisnya masyarakat Indonesia dalam menilai mutu pelayanan kesehatan, maka dianggap perlu dilakukannya perubahan yang bermakna terhadap mutu rumah sakit di Indonesia. Standar akreditasi rumah sakit disusun sebagai upaya untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit dan menjalankan amanah Undang-Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit yang mewajibkan rumah sakit untuk melaksanakan akreditasi dalam rangka peningkatan mutu pelayanan di rumah sakit minimal dalam jangka waktu 3 (tiga) tahun sekali. Dalam rangka peningkatan mutu tersebut maka diperlukan suatu standar yang dapat dijadikan acuan bagi seluruh rumah sakit dan stake holder terkait dalam melaksanakan pelayanan di rumah sakit melalui proses akreditasi. Sistem akreditasi yang pernah dilaksanakan sejak tahun 1995 dianggap perlu untuk dilakukan perubahan mengingat berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi
36
sehingga dibutuhkannya standar akreditasi rumah sakit ini. Perubahan tersebut menyebabkan ditetapkannya kebijakan akreditasi rumah sakit menuju standar internasional. Dalam hal ini, Kementerian Kesehatan memilih akreditasi dengan sistem Joint Commission International (JCI) karena lembaga akreditasi tersebut merupakan badan yang pertama kali terakreditasi oleh International Standart Quality (ISQua) selaku penilai lembaga akreditasi. Perubahan tersebut tentunya harus diikuti dengan pembaharuan standar akreditasi rumah sakit yang lebih berkualitas dan menuju standar Internasional. Dalam hal ini Kementerian Kesehatan RI khususnya Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan memilih dan menetapkan sistem akreditasi yang mengacu pada Joint Commission International (JCI). Standar akreditasi ini selain sebagian besar mengacu pada sistem JCI, juga dilengkapi dengan muatan lokal berupa program prioritas nasional yang berupa program Millenium Development Goals (MDG’s) meliputi PONEK, HIV dan TB DOTS dan standar-standar yang berlaku di Kementerian Kesehatan RI. Standar ini akan dievaluasi kembali dan akan dilakukan perbaikan bila ditemukan hal-hal yang tidak sesuai lagi dengan kondisi di rumah sakit. Jadi pada kesimpulannya Akreditasi rumah sakit merupakan suatu proses dimana suatu lembaga, yang independen, melakukan asesmen terhadap rumah sakit. Tujuannya adalah menentukan apakah rumah sakit tersebut memenuhi standar yang dirancang untuk memperbaiki keselamatan dan mutu pelayanan. Standar akreditasi sifatnya berupa suatu persyaratan yang optimal dan dapat dicapai. Akreditasi menunjukkan komitmen nyata sebuah rumah sakit untuk meningkatkan keselamatan dan kualitas asuhan pasien, memastikan bahwa lingkungan pelayanannya aman dan rumah sakit senantiasa berupaya mengurangi risiko bagi para pasien dan staf rumah sakit. Dengan demikian akreditasi diperlukan sebagai cara efektif untuk mengevaluasi mutu suatu rumah sakit, yang sekaligus berperan sebagai sarana manajemen. Proses akreditasi dirancang untuk meningkatkan budaya keselamatan dan budaya kualitas di rumah sakit, sehingga senantiasa berusaha meningkatkan mutu dan keamanan pelayanannya. Melalui proses akreditasi rumah sakit dapat :
Meningkatkan kepercayaan masyarakat bahwa rumah sakit menitik beratkan sasarannya pada keselamatan pasien dan mutu pelayanan
Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan efisien sehingga staf merasa puas
Mendengarkan pasien dan keluarga mereka, menghormati hak-hak mereka, dan melibatkan mereka sebagai mitra dalam proses pelayanan
37
Menciptakan budaya mau belajar dari laporan insiden keselamatan pasien
Membangun kepemimpinan yang mengutamakan kerja sama. Kepemimpinan ini menetapkan prioritas untuk dan demi terciptanya kepemimpinan yang berkelanjutan untuk meraih kualitas dan keselamatan pasien pada semua tingkatan
Standar akreditasi rumah sakit ini merupakan upaya Kementerian Kesehatan menyediakan suatu perangkat yang mendorong rumah sakit senantiasa meningkatkan mutu dan keamanan pelayanan. Dengan penekanan bahwa akreditasi adalah suatu proses belajar, maka rumah sakit distimulasi melakukan perbaikan yang berkelanjutan dan terus menerus. Standar ini yang titik beratnya adalah fokus pada pasien disusun dengan mengacu pada sumber-sumber a.l. sebagai berikut :
International Principles for Healthcare Standards, A Framework of requirement for standards, 3rd Edition December 2007, International Society for Quality in Health Care ( ISQua )
Joint Commission International Accreditation Standards for Hospitals, 4th Edition, 2011
Instrumen Akreditasi Rumah Sakit, edisi 2007, Komisi Akreditasi Rumah Sakit ( KARS )
Standar-standar spesifik lainnya untuk rumah sakit. Standar ini dikelompokkan menurut fungsi-fungsi dalam rumah sakit terkait dengan
pelayanan pasien, upaya menciptakan organisasi-manajemen yang aman, efektif, terkelola dengan baik. Fungsi-fungsi ini juga konsisten, berlaku untuk dan dipatuhi oleh, setiap unit/bagian/instalasi. Standar adalah suatu pernyataan yang mendefinisikan harapan terhadap kinerja, struktur, proses yang harus dimiliki RS untuk memberikan pelayanan dan asuhan yang bermutu dan aman. Pada setiap standar disusun Elemen Penilaian, yaitu adalah persyaratan untuk memenuhi standar terkait.
E. Kesimpulan Rumah sakit sebagai organisasi harus memiliki visi dan misi serta value sebagai panduan arah gerak organisasi dan anggota didalamnya. Manajemen SDM merupakan faktor penting dalam menjalankan kegiatan pelayanan kesehatan masyarakat di rumah sakit. Keselamatan pasien merupakan tujuan yang harus ditetapkan dan dicapai dalam upaya kolaborasi antar profesi kesehatan. Rumah sakit sebagai organisasi hendaknya senantiasa melakukan pengembangan organisasi untuk mengikuti perkembangan ilmu dan teknologi di bidang kesehatan.
38
Daftar Pustaka Christian N. Madu, 1998. Handbook of Total Quality Management. Springer, New York, USA Davis, K., Schoenbaum, S. C., Collins, K. S., Tenney, K., Hughes, D. L., & Audet, A. M. (2002). Room for improvement: Patients report on the quality of their health care. New York: Commonwealth Fund Frinces, Z. Heflin. (2008).Manajemen, Konsep Membangun Sukses. Yogyakarta: Mida Pustaka Huntington, B., & Kuhn, N. (2003). Communication gaffes: A root cause of malpractice claims. Baylor University Medical Center Proceedings, 16, 157-161. Pubmed Impact of Communication in Healthcare. Retreived from : http://healthcarecomm.org/about-us/impact-of-communication-in-healthcare/ Peterson, M. C., Holbrook, J., Von Hales, D., Smith, N. L., & Staker, L. V. (1992). Contributions of the history, physical examination and laboratory investigation in making medical diagnoses. Western Journal of Medicine, 156, 163-165. pubmed Surya. (2004). Manajemen Kinerja: Falsafah, Teori, dan Penerapannya. Jakarta: Program Pascasarjana FISIP. Hasibuan, SP. Malayu 2003. Siregar, Charles JP (2003). Farmasi Rumah Sakit : Teori & Penerapan . Jakarta : EGC. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Purhantara, W. 2009. Organizational Development Based Change Management. Jurnal Ekonomi & Pendidikan. Vol 6(2) Team strategies and tools to enhance performance and patient safety (TeamSTEPPS), Department of Defense and Agency for Healthcare Research and Quality. Retrieved from : http://www.ahrq.gov/qual/teamstepps/ Undang-undang nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Undang-undang nomor 43 tahun 1999 tentang Perubahan atas UU nomor 8 tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian WHO (2009). Handbook on Monitoring and Evaluation of Human Resources for Health with special applications for low- and middle-income countries.
WHO (2010). WISN Manual Book. Website KARS. Retrieved from: http://web.kars.or.id/kars/
39
