PENGANTAR MANAJEMEN SEBAGAI DASAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
Disusun Oleh: Dr. PURNAMIE TITISARI, S.E., M.Si Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Jember
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JEMBER
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan YME. karena berkat rahmat dan hidayah-Nya buku
yang berjudul Pengantar Manajemen
Sebagai dasar Pengembangan Organisasi ini dapat terselesaikan. Modul ini dibuat untuk memperlancar proses belajar mahasiswa khususnya mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Jember. Kami menyadari bahwa ada beberapa kekurangan dalam buku yang telah kami susun. Karena itu, kami selaku penulis mengucapkan permintaan maaf. Kami juga mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari semua pihak demi kesempurnaan buku diktat ini. Besar harapan kami semoga buku ini dapat bermanfaat bagi pembacanya.
Penulis
ii
DAFTAR ISI
Halaman Judul ......................................................................................................... i Kata Pengantar ....................................................................................................... ii Daftar Isi.................................................................................................................iii Daftar Tabel.............................................................................................................v Daftar Gambar ........................................................................................................vi
Bab I Manajer Dan Kegiatannya 1.1 Kegiatan-Kegiatan Yang Dilakukan Manajer....................................2 1.2 Tingkatan-Tingkatan Manajemen.......................................................3 1.3 Proses Manajemen..............................................................................4 1.4 Perkembangan Teori Manajemen.......................................................5 Bab II Lingkungan Eksternal Organisasi 2.1 Lingkungan Ekstern Mikro.................................................................11 2.2 Lingkungan Ekstern Makro................................................................ 12 Bab III Etika Dan Tanggung Jawab Sosial 3.1 Etika Bisnis...................................................................................... 14 3.2 Tanggung Jawab Sosial.................................................................... 15 Bab IV Perencanaan Dan Perencanaan Strategis ........................................... 18 Bab V Implementasi Strategi 5.1 Mencocokkan Implementasi Strategi Dengan Strategi ...................................24 5.2 Melembagakan Strategi .................................................................................. 25 5.3 Mengoperasionalkan Strategi ........................................................................ 25 5.4 Menggunakan Prosedur untuk memudahkan Implementasi .......................... 26 Bab VI Penetapan tujuan Organisasi Dan Pengambilan Keputusan 6.1 Pengambilan Keputusan ................................................................................. 27 6.2 Sifat Dan Tujuan Organizing.......................................................................... 28 6.3 Sifat Pengambilan Keputusan Manajerial ...................................................... 29
iii
Bab VII Pengorganisasian Dan Struktur Organisasi 7.1 Definisi Organisasi ......................... .............................................................. 31 7.2 Prinsip-Prinsip Pengorganisasian .................................................................. 32 7.3 Bentuk-Bentuk Organisasi ............................................................................. 32 7.4 Struktur Organisasi ........................................................................................ 33 Bab VIII Koordinasi, Delegasi, wewenang Dan Staffing 8.1 Koordinasi ...................................................................................................... 35 8.2 Delegasi ......................................................................................................... 36 8.3 Wewenang ..................................................................................................... 36 8.4 Staffing.......................................................................................................... 37 Bab IX Kepemimpinan 9.1 Definisi Kepemimpinan ............................................................................... 39 9.2 Perilaku Dan Gaya Kepemimpinan .............................................................. 39 9.3 Teori-Teori Kepemimpinan .......................................................................... 41 9.4 Proses-Proses Mempengaruhi Dan Efektivitas Manajerial .......................... 43 9.5 Pentingnya Pemimpin Dan Efektivitas ........................................................ 47 9.6 Suksesi Kepemimpinan................................................................................ 48 Bab X Motivasi 10.1 Definisi Motivasi ........................................................................................ 51 10.2 Teori-Teori Motivasi .................................................................................. 51 Bab XI Komunikasi 11.1 Definisi Komunikasi .................................................................................. 53 11.2 Jenis-Jenis Komunikasi ............................................................................. 53 11.3 Faktor-Faktor Yang mempengaruhi Motivasi ........................................... 54 11.4 Hambatan dalam Komunikasi ................................................................... 55 Bab XII Pengendalian 12.1 Definisi Pengendalian ................................................................................ 56 12.2 Langkah-Langkah Dalam Proses Pengendalian ........................................
56
12.3 Pentingnya Pengendalian ..........................................................................
57
12.4 Jenis-Jenis Pengendalian ...........................................................................
58
Daftar Pustaka ..................................................................................................... 59
iv
DAFTAR TABEL
8.1 Perbandingan Pendekatan Manajemen Jepang dan Amerika......................... 38
v
DAFTAR GAMBAR
1.1 Kegiatan Manajer.................................................... ………............................ 5 3.1 Faktor Yang Memepengaruhi Perilaku Dalam Bisnis................................... 14 3.2 Pertanggungjawaban Sosial Perusahaan ........................................................ 16
vi
BAB 1 MANAJER DAN KEGIATANNYA
Manajer secara umum adalah setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya. Secara umum
manajer
bertugas
membuat
rencana
(planning),
mengorganisasi
(organizing), mengarahkan (directing), serta melakukan pengawasan (controlling) setiap kegiatan organisasi. Dalam kenyataannya, setiap manajer mengambil peranan yang lebih luas untuk menggerakkan sebuah organisasi/perusahaan menuju sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Secara terperinci, manajer sebuah organisasi memiliki tugas yang harus dilaksanakan antara lain : 1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Istilah ‘orang’ disini tidak hanya para bawahan dan atasan, ‘orang’ disini juga merupakan individu di luar organisasi seperti para pelanggan, pemasok, pemerintah. 2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas. Karena keterbatasan sumber daya organisasi yang ada, seorang manajer harus mampu menjaga keseimbangan diantara berbagai tujuan dan kebutuhan organisasional. 3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. Manajer ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan tertentu secara sukses. Manajer harus bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan para bawahannya. 4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konseptual. Manajer harus merinci dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen masalah, menganalisis komponen dan kemudian mencari penyelesaian yang layak.
2
5. Manajer adalah seorang mediator. Manajer bertugas menjadi penengah dalam mengambil keputusan atas konflik yang terjadi pada saat bekerja. 6. Manajer adalah seorang politisi. Seorang manajer harus dapat mengembangkan hubungan baik untuk mendapatkan dukungan (support) atas kegiatan, keputusan-keputusan yang telah diambil. 7. Manajer adalah seorang diplomat. Manajer harus mampu berperan sebagai wakil (representative) resmi kelompok kerjanya pada pertemuan-pertemuan organisasional. 8. Manajer mengambil keputusan-keputusan sulit. Manajer adalah orang yang diharapkan dapat menemukan pemecahan berbagai masalah sulit dan mengambil keputusan yang akurat. Para manajer adalah mereka yang mempersatukan uang, tenaga kerja, bahan baku dan mesin yang diperlukan untuk menyelenggarakan suatu perusahaan. Para manajer harus merencanakan untuk yang akan datang, mengorganisisr perusahaan, mengarahkan kegiatan-kegiatan karyawan dan mengendalikan seluruh perusahaan. Para manajer adalah juga orang-orang yang mengambil keputusankeputusan, Dalam suatu perusahaan organisasi seseorang harus berperan sebagai pemimpin. Seorang pemimpin diharapkan untuk memberikan penanganan yang teratuir dan efisien dari kegiatan-kegiatan usaha. Para manajer tidak memproduksi sebuah barang jadi oleh mereka sendiri dan secara langsung menjual suatu produk kepada pelanggan. Melainkan para manajer mengarahkan orang-orang lain untuk melaksanakan hal-hal tersebut.
1.1 Kegiatan-Kegiatan Yang Dilakukan Manajer Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok, yaitu : 1) Pribadi; yaitu kegiatan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam rangka pengembangan karier pribadi serta keterlibatan dengan kehidupannya sendiri.
3
2) Teknis; yaitu kegiatan manajer berhubungan dengan pekerjaan dengan peralatan-peralatan, pemecahan masalah teknis serta pelaksanaan fungsifungsi teknis. 3) Administratif; merupakan kegiatan manajer menyangkut administrasi kerja, monitoring kebijaksanaan dan prosedur kerja. 4) Interaksional; yaitu kegiatan yang berhubungan dengan interaksi manajer dengan lingkungan intern dan ekstern.
1.2 Tingkatan-Tingkatan Manajemen a. Manajemen Puncak Tingkat yang paling tinggi adalah manajemen puncak. Tingkat ini terdiri dari dewan direktur, direktur utama atau kepala pejabat eksekutif. Manajemen puncak mengembangkan rencana-rencana yang luas untuk perusahaan dan mengambil keputusan penting
mengenai hal-hal seperti mengambil alih
perusahaan lain, produk-produk baru dan pengeluaran saham baru. b. Manajemen Menengah Terdiri dari pemimpin proyek, dan para manajer divisi. Para manajer ini mempunyai tanggung jawab untuk mengembangkan rencana-rencana operasi yang akan melaksanakan dan menerapkan rencana lebih luas yang dibuat oleh para manajer puncak. c. Manajemen Pelaksana Bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana-rencana yang dibuat oleh para manajer menengah. Para manajer pelaksana sering disebut pelaksana atau penyelia tingkat pertama. Hal ini disebabkan karena mereka bertanggung jawab untuk mengawasi para pekerja yang melaksanakan pekerjaan seharihari.
4
1.3 Proses Manajemen Manajemen
dapat dipandang sebagai suatu proses yang terdiri dari
empat fungsi yang saling berkaitan. Fungsi-fungsi itu adalah perencanaan, pengoranisasian, memimpin dan mengendalikan berbaai usaha dari anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi untuk mencapai sasaran.
5
Secara ringkas kegiatan-kegiatan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.1 berikut ini.
Kegiatan Interaksional Peranan Antar pribadi
Peranan Informasional
Peranan Pembuatan Keputusan
Kegiatan Interaksional Pemrosesan kertas kerja Penyiapan dan administrasi anggaran Monitoring kebijaksanaan dan prosedur Pemeliharaan stabilitas operasi
Kegiatan Teknis Pekerjaan dengan peralatan-peralatan Pemecahan masalah teknis Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis
Kegiatan Pribadi Pengaturan waktu Pengembangan karier pribadi Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri
Gambar 1.1.Kegiatan Manajer Sumber : Hani Handoko, 1999.
1.4 Perkembangan Teori Manajemen Perkembangan teori manajemen terjadi sangat pesat seperti halnya bidang studi yang lain. Banyak sekali teori-teori serta prinsip-prinsip manajemen yang berhasil dikemukakan oleh para ahli manajemen yang akan memberikan “landasan” kuat bagi pemahaman perkembangan manajemen selanjutnya. Sayangnya sampai saat sekarang ini, tidak ada suatu teori umum atau sekumpulan
6
hukum bagi manajemen yang dapat diterapkan untuk semua situasi. Sebagai seorang manajer, akan dijumpai banyak pandangan tentang manajemen yang mungkin berguna untuk berbagai masalah yang berbeda-beda. Sejarah perkembangan teori manajemen dapat digambarkan seperti pada tabel berikut. Tabel 1 .1 Sejarah Perkembangan Teori Manajemen Periode Waktu
Aliran Manajemen
Kontributor
Sebelum 1870
Manajemen Klasik
Robert Owen Charles Babbage
1870 – 1930
Manajemen Ilmiah
Frederick W. Taylor Frank dan Lillian Gilbreth Henry Gantt Harrington Emerson
1900 – 1940
Teori Organisasi Klasik
Henry Fayol James D. Mooney Mary Parker Follett Herbert Simon Chester I. Banard
1930 – 1940
Hubungan manusiawi
Elton Mayo Fritz Roethlisberger William J. Dickson
1940 – sekarang
Manajemen modern
Abraham Maslow, Peter Drucker, Douglas McGregor, Robert Blake dan Jane Mouton
Sumber : Hani Handoko, 1999
a. Teori Manajemen Klasik Meningkatnya kebutuhan akan suatu pendekatan manajemen yang sistematik telah terjadi sejak muculnya Revolusi Industri di Inggris pada abad ke 19. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen ilmiah yaitu Robert Owen dan Charles Babbage. Robert Owen (1771-1858) Pada permulaan tahun 1800-an Robert Owen seorang manajer pabrik pemintalan kapas di Skotlandia, menekankan pentingnya unsur manusia dalam proses produksi. Dia membuat perbaikan-perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan umur bekerja. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi tenaga kerjalah yang akan
7
menaikkan produksi dan laba, dan investasi yang paling menguntungkan adalah pada tenaga kerja atau “vital machines”. Disamping itu Owen juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang memungkinkan peningkatan produktivitas. Chales Babbage (1792-1871). Adalah seorang professor matematika dari Inggis, yang mencurahkan banyak waktu untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Dia percaya bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah pada proses kerja akan menaikkan produktifitas dan menurunkan biaya. Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi. Setiap tenaga kerja harus diberi latihan ketrampilan yang sesuai dengan setiap operasi pabrik. Kontribusinya yang lain adalah menciptakan alat penghitung mekanis pertama, mengembangkan program-program permainan bagi computer serta merencanakan skema pembagian keuntungan.
b. Manajemen Ilmiah Aliran manajemen ilmiah (scientific management) ditandai kontribusikontribusi dari Frederick W. Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt serta Harrington Emerson. Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Manajemen ilmiah mula-mula dikembangkan oleh Taylor sekitar tahun 1900-an. Karena kontribusi besarnya, kemudian Taylor disebut sebagai “bapak manajemen ilmiah”. Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul makalah yaitu Shop Management, The Principal of Scientific Management dan Testimony Before The Special House Committee, yang dirangkum dalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management. Taylor telah memberikan prinsip-prinsip dasar penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen. Prinsip dasar Taylor tersebut adalah : 1. Pengembangan metode-metode ilmiah dalam manajemen. 2. Seleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya. 3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan. 4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja.
8
Frank dan Lillian Gilbreth (1868-1924 dan 1878-1972). Pasangan suami istri ini adalah kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah. Frank adalah seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah efisiensi terutama untuk menemukan cara terbaik pengerjaan suatu tugas. Sedangkan Lillian Gilbreth lebih tertarik pada aspek manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Henry L. Gantt (1861-1919). Gantt mengemukakan gagasan antara lain (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen; (2) seleksi ilmiah tenaga kerja; (3) system insentif/bonus untuk merangsang produktivitas; dan (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metode grafik yang dikenal dengan bagan Gantt (Gantt Chart), untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Harrington Emerson (1853-1931). Pemborosan dan ketidak-efisienan adalah masalah yang dilihat Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efisiensi, yang secara ringkas adalah sebagai berikut : (1) tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas, (2) kegiatan yang dilakukan masuk akal, (3) adanya staf yang cakap, (4) disiplin, (5) balas jasa yang adil, (6) laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg – sistem informasi dan akuntansi, (7) pemberian perintah – perencanaan dan pengurutan kerja, (8) adanya standar-standar dan skedul – metode dan waktu setiap kegiatan, (9) kondisi yang distandarisasi, (10) operasi yang distandarisasi, (11) instruksiinstruksi praktis tertulis yang standar, dan (12) balas jasa efisiensi – rencana insentif.
c. Teori Organisasi Klasik Henry Fayol (1841-1925). Merupakan seorang industrialis Perancis yangmengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks dalam bukunya yang terkenal, Administration Industrielle et Generale. Dalam teori administrasinya Fayol
9
merinci manajemen menjadi lima unsure yaitu : perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan pengawasan. James D. Mooney. Mooney adalah seorang eksekutif General Motors. Ia mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok, dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Menurut Mooney, untuk merancang organisasi perlu diperhatikan empat kaidah dasar yaitu : (1) koordinasi, (2) prinsip skalar – proses skalar mempunyai prinsip, prospek dan pengaruh sendiri yang tercermin dari kepemimpinan, delegasi dan definisi fungsional, (3) prinsip fungsional dan (4) prinsip staff. Chaster I. Barnard (1886-1961). Chester Barnard, presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey Amerika menulis bermacam-macam subyek manajemen dalam bukunya The Function of the Executive pada tahun 1938. Dia memandang organisasi sebagai system kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen, menurut pandangan Barnard adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
d. Aliran Hubungan Manusiawi (Neo-klasik) Aliran ini muncul karena ketidakpuasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Elton Mayo(1880-1949). Hubungan manusiawi sering digunakan sebagai istilah umum untuk menggambarkan cara dimana manajer berinteraksi dengan bawahannya. Untuk menciptakan hubungan manusiawi yang baik, manajer harus mengerti mengapa karyawan bertindak seperti yang mereka lakukan dan faktor sosial dan psikologis apa yang memotivasi mereka. Elton Mayo, dan asisten risetnya Fritz J. Roethlisberger serta William J. Dickson mengadakan suatu studi tentang perilaku manusia dalam bermacam situasi kerja yang sangat terkenal di pabrik Howthorne milik perusahaan Western Electric dari tahun 1927 sampai 1932.
10
e. Aliran Manajemen Modern Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi dan yang lain dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kuantitatif. Abraham Maslow. Mengemukakan adanya hierarkhi kebutuhan dalam penjelasannya tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi. Robert Blake dan Jane Mouton. Membahas lima gaya kepemimpinan dengan kisikisi manajerial (managerial grid).
11
BAB II LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
Seluruh manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada lingkungan internal organisasi saja, tetapi juga menyadari pentingnya pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi yang dikelolanya. Bagaimanapun juga lingkungan eksternal pada masa sekarang ini sangat bergejolak. Perubahanperubahan yang terjadi di dalanya sangat dinamis, dan kadang-kadang pengaruhnya pada manajemen tidak dapat diperkirakan terlebih dahulu. Oleh karena itu, manajemen dituntut untuk lebih bersikap tanggap dan adaptif selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Lingkungan eksternal mempunyai baik unsure-unsur yang berpengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan yang berpengaruh secara tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga keuangan, pasar tenaga kerja dan perwakilan pemerintah. Unsur lingkungan ekstern makro mencakup teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim dimana organisasi beroperasi.
2.1 Lingkungan Ekstern Mikro Para pesaing (competitors). Lingkungan persaingan perusahaan tercermin dari tipe, jumlah dannorma-norma perilaku organisasi-organisasi pesaing. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapinya, organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi-operasinya. Pemahaman arena, sifat persaingan serta kekuatan dan kelemahan para pesaing ini memungkinkan perusahaan dapat mempergunakan kekuatan bersaingnya lebih efektif dan efisien. Langganan (customers). Strategi, kebijakan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung situasi pasar dan langganan. Analisa terhadap langganan berguna untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengalokasian sumber dayanya sesuai kebutuhan dan keinginan langganan. Dalam situasi persaingan yang semakin ketat, melalui pemuasan
12
kebutuhan dan keinginan langgananlah, perusahaan akan dapat menjaga kelangsungan hidupnya, berkembang dan mendapatkan laba. Pasar Tenaga Kerja (labor supply). Organisasi memerlukan sjumlah karyawan/tenaga kerja dengan bermacam-macam keterampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga organisasi perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mendapatkan karyawan/tenaga kerja tersebut. Kondisi pasar tenaga kerja tertentu mungkin membatasi perusahaan dalam memperoleh tenaga kerja terampil dan bersedia ditempatkan di sembarang lokasi. Lembaga Keuangan. Organisasi-organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangan seperti bank komersial, perusahaan asuransi termasuk pasar modal, untuk menjaga dan memperluas kegiatan-kegiatannya. Kebutuhan akan dana dari lembaga keuangan tersebut sangat bermanfaat untuk operasional organisasi serta pembangunan fasilitas baru dan membeli peralatan baru. Penyedia (suppliers). Setiap organisasi juga bergantung pada sumber-sumber dari sumber dayanya untuk memenuhi kebutuhan akan bahan baku (mentah) yang nantinya digunakan untuk memproduksi output. Oleh karena itu setiap organisasi tergantung pada para penyedia bahan-bahan dan peralatan-peralatan. Perwakilan pemerintah. Hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Perwakilan pemerintah biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi dalam operasinya, prosedurprosedur perijinan, dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat.
2.2 Lingkungan Ekstern Makro Perkembangan teknologi. Dalam setiap masyarakat atau industri, tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti pada penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan digunakan, dan bagaimana macammacam operasi akan dikelola. Perubahan teknologi yang biasanya bersifat inovatif dan menolak keusangan, dapat terjadi seketika dan dramatik dalam mempengaruhi perusahaan dan situasi persaingan. Seorang manajer perlu senantiasa menaksir
13
arah perkembangan teknologi dan memprediksi pengaruhnya pada organisasi, atau melakukan technology forecasting. Variabel-variabel ekonomi. Para manajer akan selalu terlibat dengan masalah biaya sumber daya yang dibutuhkan organisasi. Biaya-biaya ini berubah setiap waktu karena pengaruh faktor-faktor ekonomi, Sehingga manajer senantiasa perlu menganalisa dan mendiagnosa faktor-faktor eknomi, seperti kecenderungan inflasi harga, kebijaksanaan moneter maupun fiskal, devaluasi atau revaluasi dan yang menyangkut tingkat bunga. Lingkungan sosial-budaya. Lingkungan sosial-budaya suatu masyarakat merupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir seluruh organisasi dan manajer akan beroperasi. Lingkungan ini mencakup kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi, pendidikan, agama serta kepercayaan. Variabel-variabel politik-hukum. Politik dan hokum dalam suatu periode waktu
tertentu
akan
menentukan
operasi
perusahaan.
Manajer
harus
memperhatikan iklim politik, peraturan pemerintah maupun konsekuensi terhadap pemerintah dalam pembuatan keputusan. Pemerintah di sini memainkan peranan sekaligus sebagai pencipta kesempatan, pemberi perlindungan, dan penetap batasan-batasan. Dimensi internasional. Komponen internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan serta tantangan-tantangan, serta mempunyai potensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Manajer hendaknya mampu menganalisa dan mengantisipasi utnuk kemudian meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional.
14
BAB III ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
3.1. Etika Bisnis Etika berasal dari bahasa Yunani yaitu “ethos” yang bararti adapt, akhlak, watak, perasaan, sikap dan cara berpikir. Dapat dikatakan pula bahwa etika adalah filsafat tentang nilai-nilai, kesusilaan tentang baik dan buruk. Etika bisnis terkait dengan masalah penilaian terhadap kegiatan dan perilaku bisnis yang mengacu pada kebenaran atau kejujuran berusaha (bisnis). Kebenaran disini adalah etika standar yang secara umum dapat diterima dan diakui prinsip-prinsipnya baik oleh masyarakat, perusahaan maupun individu. Terdapat beberapa faktor yang berpengaruh terhadap perilaku bisnis yang nampak pada gambar berikut.
Lingkungan Bisnis
Organisasi
Perilaku
Lingkungan Bisnis
Gambar 3.1. Faktor Yang Mempengaruhi Perilaku Dalam Bisnis Sumber : Sumarni dan Soeprihanto, 1998
15
Keterangan: a. Lingkungan bisnis Seringkali para manajer perusahaan dihadapkan pada dilemma yang menekannya, seperti misal harus mengejar kuota penjualan, menekan ongkos serta peningkatan efisiensi. Di pihak lain para manajer juga harus bertanggung jawab terhadap masyarakat agar kualitas produk harus terjaga. Disinilah peran mereka yang harus pandai mengambil keputusan etis yang tidak merugikan perusahaan. b. Organisasi Secara umum anggota organisasi itu saling mempengaruhi satu dengan yang lain. Di lain pihak organisasi terhadap individu harus tetap berperilaku etis, misal masalah pengupahan dan jam kerja maksimum. c. Individu Seseorang memiliki filosofi moral dalam bekerja dan berinteraksi dengan sesama akan berperilaku etis. Dalam bekerja, individu harus memiliki tanggung jawab moral terhadap hasil pekerjaannya dengan menjaga kehormatan profesinya. Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerintah, (3) kode etik industri dan perusahaan, (4) tekanan-tekanan sosial, dan (5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda.
3.2. Tanggung Jawab Sosial Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini merupakan syarat utama bagi berhasilnya perusahaan untuk jangka panjang. Gambar di bawah ini menunjukkan kepada siap saja suatu perusahaan harus bertanggung jawab.
16
Pelanggan
Aktivitas Perusahaan
Tenaga Kerja
Lingkungan
Investor
Gambar 3.2 Pertanggungjawaban Sosial Perusahaan Sumber : Sumarni dan Soeprihanto, 1998 a. Tanggung jawab terhadap pelanggan/konsumen Pelanggan adalah pembeli produk/jasa yang diproduksi oleh perusahaan. Dalam hal ini perusahaan harus berupaya untuk memuaskan para konsumennya
agar
pembelian
itu
dapat
terus
dilakukan
secara
berkesinambungan. Berkaitan dengan kepuasan itu, dikenal 4 hak konsumen yang perlu dilindungi yaiu : hak untuk keselamatan, hak untuk memperoleh informasi, hak untuk memilih dan hak untuk didengar. b. Tanggung jawab terhadap tenaga kerja Seperti halnya terhadap konsumen, perusahaan juga harus bertanggung jawab terhadap keberadaan tenaga kerja dalam perusahaan. Tenaga kerja tersebut tentunya sangat mengharapkan adanya kenyamanan dalam bekerja, pemberian upah yang layak, adanya jaminan kerja seperti asuransi kesehatan. c. Tanggung jawab terhadap lingkungan Dalam menjalankan aktivitasnya, perusahaan haus memperhatikan keadaan di lingkungannya, yaitu bagaimana upaya perusahaan agar dapat menciptakan lingkungan sekitar perusahaan yang sehat, bebas dari polusi. Selain itu tentu perusahaan harus pula menyadari arti penting pelestarian dan kesehatan lingkungan hidup.
17
d. Tanggung jawab terhadap investor Pada umumnya para investor sangat berkepentingan terhadap kemajuan perusahaan, terutama terkait dengan pengelolaan dana, jual beli saham. Eksekutif perusahaan harus dapat meyakinkan kepada investor bahwa, pengelolaan keuangan perusahaan sudah tepat.
18
BAB IV PERENCANAAN DAN PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan terjadi di semua tipe kegiatan. Perencanaan merupakan proses dasar di mana manajemen memutuskan tujuan dan cara mencapainya. Dalam perencanaan, manajer memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan melakukan, bagaimana melakukan dan siapa yang melakukannya. Jadi, perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat. Manajer memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan mereka berdasarkan pada beerapa metode, rencana atau logika dan bukan berdasarkan perasaan. Rencana mengarahkan tujuan organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk mencapainya. Perencanaan merupakan pedoman untuk: A. Organisasi mem,peroleh dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. B. Anggota organisasi melaksanakan aktivitas yang konsisten dengan tujuan dan prosedur yang sudah ditetapkan. C. Memonitor dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila kemajuan tidak memuaskan. Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahapan berikut ini. Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya secara tidak efektif.
19
Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap 3 : Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasi untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan. Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap terakhir ini meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian, penilaian alternatifalternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik. Perencanaan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, siapa yang melakukannya dan bilaman dilakukan. Tujuan perencanaan adalah memastikan pengorganisasian untuk kerja yang efisien, koordinasi kegiatan-kegiatan, penggunaan sumber-sumber daya efisien, serta adaptasi kepada sebuah lingkungan yang berubah. Prencanaan sebagian besar adalah sebuah aktivitas kognitif yang menyangkut pemrosesan informasi, menganalisis, dan memutuskan. Perencanaan jarang sekali terjadi pada hanya sebuah episode perilaku yang tunggal dan bijaksana, sebaliknya cenderung merupakan sebuah proses yang berkepanjangan yang memakan waktu yang lama, perencanaan sulit terlihat(Snyder dan Glueck,1980).
20
Terdapat macam-macam perencanaan, yaitu: 1) Perencanaan strategik Termasuk penentuan sasran-sasaran strategik, strategi kinerja, dan kebijakankebijakan yang luas bagi unit organisasi. Perencanaan strategis adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi; penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program strategis yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi; tetapi lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operasional, yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan berkenaan dengan efisiensi, bukan efektivitas. Pendekatan
perencanaan
strategis
merupakan
penetapan
serangkaian
keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategi-strategi yang dirancang utnuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategi dapat diuraikan sebagai berikut : Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataanpernyataan umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan. Profil perusahaan adalah hasil analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Langkah 3 : Analisis lingkungan eksternal., dengan maksud untuk mengidentifikasi
cara-cara
dimana
perubahan-perubahan
lingkungan ekonomi, teknologi, sosial/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi.
21
Langkah 4 : Analisis internal perusahaan – kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisis ini dilakuakn dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Tujuannnya adalah untuk mengidentifikasikan kekuatan serta kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. Langkah 5 : Identifikasi peluang dan ancaman strategis. Identifikasi ini bertujuan menentukan berbagai kesempatan/peluang yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategis. Mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Langkah 7 : pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek dan strategi-strategi operasional. Langkah 8 : Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada tenaga kerja yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya yang dibutuhkan. Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. Proses ini sering disebut strategic control. Setelah strategi diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodic, atau pada tahaptahap kritis utnuk menilai apakah organisasi berjalan kea rah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. Proses perencanaan strategis akan bervariasi, baik dalam derajat pengalaman, biaya dan penyelesaian, penggunaan metode dan dalam formalitas. Perbedaanperbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategis. Secara umum, kebaikan dan kelemahan perencanaan strategis adalah sebagai berikut :
22
a. Kebaikan utama perencanaan strategis adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. b. Membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. c. Perencanaan strategis meminimumkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. d. Kelemahan utama perencanaan strategis adalah bahwa hal itu memerlukan investasi dalam jangka waktu, uang dan orang yang cukup besar. e. Penetapan dan pemeliharaan suatu sistem formla melibatkan banyak biaya. f. kelemahan selanjutnya adalah perencanaan strategis kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. 2) Perencanaan operasional Adalah peningkatan pekerjaan rutin dan penentuan pembagian tugas untuk hari berikutnya. 3) Perencanaan tindakan Adalah pengembangan dari langkah-langkah tindakan yang terperinci dan pengaturan untuk membuat perubahan yang penting, implementasi kebijakan yang baru atau menjalankan sebuah proyek Pentingnya perencanaan tindakan adalah sebuah proses yang menentukan cara mengimplementasikan sebuah strategi atau melaksanakan sebuah proyek dengan cara yang efektif. Rencana tindakan cenderung untuk menghasilkan perkiraan-perkiraan yang lebih akurat mengenai waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan sebuah strategi dan dengan demikian menghasilkan batas-batas waktu pengerjaan(dead lines)yang realistis. Rencana tindakan membantu untuk menghindari penundaan-penundaan yang disebabkan oleh kegagalan. Rencana tindakan membantu untuk mengestimasi biaya dari suatu strategi yang diajukan. Rencana tindakan membantu mengidentifikasi langkahlangkah tindakan kritis(critical action steps). Rencana tindakan membuat pemantauan kemajuan menjadi lebih mudah untuk mengimplementasikan strategi. Rencana tindakan memudahkan koordinasi diantara para manajer
23
pada berbagai tingkatan. Terdapat beberapa pedoman-pedoman bagi perencanaan tindakan, yaitu: a) Identifikasi langkah-langkah tindakn yang perlu b) Meidentifikasi urutan optimal dari langkah-langkah tindakan c) Estimasi dari waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan masing-masing langkah tindakan d) Tetukan waktu dimulainya dan batas waktu bagi tiap langkah tindakan e) Membuat estimasi dari biaya bagi tiap langkah tindakan f) Tentukan pertanggungjawaban bagi tiap langkah tindakan g) Kembangkan prosedur-prosedur untuk memantau kemajuan h) Berkonsultasi dengan orang lain untuk mengkoordinasikan rencana
24
BAB V IMPLEMENTASI STRATEGI
5.1. Mencocokkan Implementasi Strategi Dengan Strategi Ruang lingkup implementasi strategi sebagian besar tergantung pada tujuan strategi perusahaan dan jenis masalah yang harus dipecahkan oleh strategi. Tipologi dari implementasi strategi dapat dibedakan menjadi : 1. Intervensi evolusioner Berlangsung apabila masalah organisasi itu kecil dan relatif kecil tekanan untuk memecahkannya. Intervensi ini berupa keputusan-keputusan rutin manajer, seringkali mengenai personalia, yang dilakukan sebagai jawaban langsung terhadap masalah / sebagai usaha untuk meningkatkan prestasi unit. 2. Intervensi manajerial Intervensi ini berlangsung pada masalah-masalah kecil yang harus diselesaikan. Karena situasinya mantap, manajer dapat memusatkan perhatian pada bagian yang bermasalah dan mengabaikan pengaruh keputusan itu terhadap bagian-bagian lain dari organisasi. 3. Intervensi sekuensial Intervensi ini dilakukan pada masalah yang serius yang menuntut intervensi terencana dalam lebih dari satu bidang organisasi. Seorang manajer dapat membagi-bagi lagi masalah dan pada gilirannya menghadapi tiap-tiap bagian. 4. Intervensi kompleks Jika waktu yang dibutuhkan singkat maka manajer terpaksa mengadakan perubahan-perubahan itu secara serempak dan sesuai dengan proses. Merundingkan dan mengkoordinasikan jaringan keputusan yang saling bergantung ini umumnya menghendaki suatu gugus tugas / suatu mekanisme lain untuk menyatukan semua pihak yang berkepentingan.
25
5.2 Melembagakan Strategi Untuk melembagakan sebuah strategi bisnis, para pemimpin perusahaan juga harus mengembangkan sebuah sistem nilai, norma, peran, dan grup yang akan
memenuhi
tujuan-tujuan
strategik.
Para
eksekutif
kepala
(CEO)
menghabiskan banyak waktu mereka untuk mengembangkan dan memandu strategi, tujuan, dan nilai pribadi maka mereka pasti turut membentuk strategi organisasional. Peran dari para CEO adalah : 1. CEO menafsirkan strategi Mereka bertindak sebagai hakim tertinggi apabila para manajer tidak sepakat mengenai cara strategi harus diimplementasikan 2. CEO menentukan Melalui kata-kata dan tindakannya – keseriusan komitmen organisasi pada sebuah strategi bagi para manajer, karyawan, dan pelanggan yang ragu-ragu. 3. CEO memotivasi Dengan memberi sumber-sumber motivasi tambahan disamping imbalanimbalan yang ditawarkan oleh rencana insentif organisasi, mereka dapat memobilisasi dukungan untuk strategi dengan menggugah nilai, keyakinan dan kesetiaan para anggota organisasi.
5.3. Mengoperasionalkan Strategi Rencana sekali pakai merupakan arah tindakan terinci yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama di masa yang akan datang. Bentuk utama rencana sekali pakai ialah program, proyek dan anggaran. Jika
kegiatan
organisasi terjadi berualang kali maka satu / seperangkat keputusan secara efektif dapat menuntun kegiatan tersebut. Jika sudah ditentukan, rencana tetap memberikan kesempatan kepada manajer untuk menghemat waktu yang digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan suatu yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijakan menentukan batas-batas sekitar keputusan yang dapat dan yang tidak dapat diambil.
26
5.4 Menggunakan Prosedur Untuk Memudahkan Implementasi 5.4.1 Menetapkan Sasaran Tahunan Sasaran tahunan merupakan inti implementasi strategi terutama apakah rincian strategi fungsional sedang dilaksanakan. Mereka mengidentifikasi secara tepat apa yang harus diselesaikan tiap tahun untuk mencapai tujuan strategik organisasi, dalam proses itu, mereka juga memberikan kepada manajer targettarget khusus untuk kinerja tahun yang akan datang. 5.4.2 Manajemen Berdasarkan Sasaran Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah suatu metode untuk mengoperasionalkan strategi. Ia melamapaui jauh sasaran tahunan untuk unit-unit organisasi untuk penetapan performans bagi karyawan individual. MBO mengacu pada seperangkat formal / agak formal yang mulai dengan penetapan tujuan dan berlanjut dengan penilaian prestasi. Manajer dan bawahannya bertindak bersamasama untuk menetapkan tujuan bersama. Unsur-unsur MBO : 1. komitmen pada program 2. penetapan sasaran pada tingkat puncak 3. sasaran individu 4. peranserta 5. otonomi dan pelaksanaan rencana 6. peninjauan prestasi.
27
BAB Vl PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Perhatian utama dari manajer tingkat rendah adalah penetapan tujuan pada level departemen atau unit, disamping tujuan-tujuan dari para bawahan mereka. Walaupun kita telah menunjukkan tujuan-tujuan individual pada bagian bawah hirarki yang terdiri dari prestasi dan sasaran-sasaran pengembangan, namun para manajer pada level yang lebih tinggi juga perlu menetapkan tujuan untuk prestasi dan penembangan mereka sendiri. Dalam pendekatan atas ke bawah, manajermanajer tingkat atas menentukan tujuan untuk para bawahannya, sedangkan dalam pendekatan bawah ke atas para bawahan memprakarsai penetapan tujuan untuk posisi mereka dan mengajukannya kepada atasan mereka.
6.1 Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai (1) Membuat premises, (2) Mengidentifikasi alternatif-alternatif, (3) Menilai berbagai alternatif menurut sasaran yang hendak dicapai, dan (4) Memilih sebuah alternatif, artinya membuat sebuah keputusan. Pengambilan keputusan yang efektif haruslah rasional. Orang yang bertindak atau memutuskan secara rasional adalah orang yang berusaha mencapai suatu sasaran yang tidak dapat dicapai tanpa tindakan. Mereka harus mempunyai hasrat untuk mendapatkan pemecahan terbaik dengan memilih alternatif yang paling efektif mencapai sasaran. Pada waktu memilih dari antar berbagai alternatif, manajer dapat memakai tiga pendekatan dasar: 1. Pengalaman Ketergantungan pada pengalaman masa lampau, barang kali memainkan peranan lebih besar dari pada semestinya dalam pengambilan keputusan. Para manajer yang berpengalaman percaya bahwa sukses yang telah dicapainya dan kesalahan-kesalahan yang telah dibuatnya memberikan pedoman yang hampir tak salah lagi untuk masa depan. Akan tetapi bergantung pada pebngalaman
28
masa lampau sebagai pedoman untuk tindakan masa depan itu bisa pula berbahaya. Pertama, Kebanyakan kita tidak menyadari sebab-sebab dasar dari kesalahan atau kegagalan kita. Kedua, pelajaran dari pengalaman itu mungkin tidak seluruhnya dapat berlaku untuk masalah-masalah baru. Keputusan yang baik harus dinilai terhadap kejadian-kejadian masa depan, sedangkan pengalaman itu adalah masa lampau. 2. Eksperimen Eksperimen sering kali dipakai dalam penelitian ilmiah. Orang sering menyatakan bahwa eksperimen ini hendaklah lebih sering dipakai dalam manajemen dan bahwa satu-satunya cara manajer dapat memastikan benarnya rencana-rencana terutama mengingat faktor-faktor kualitatif adalah dengan mencoba berbagai alternatif dan melihat yang mana yang terbaik. Teknik eksperimen mungkin merupakan teknik paling mahal dari semuanya. Teknik ini hendaknya hanya dipakai sesudah mempertimbangkan alternatif-alternatif yang lain. 3. Riset dan Analisis Teknik yang paling sering dipakai dan hampir pasti paling efektif untuk memilih dari alternatif-alternatif jika menyangkut keputusan-keptusan yang penting, adalah teknik riset dan analisa. Pendekatan ini berarti memecahkan suatu masalah dengan lebih dahulu memahaminya. Jadi ia menyangkut pencarian hubungan-hubungan antar variabel-variabel yang lebih kritis, kendala-kendala, dan premises-premise (pokok pendapat) yang berpengaruh terhadp sasaran yang hendak dicapai. Salah satu pendekatan ini yang paling komprehensif untuk pengambilan keputusan adalah operation research. Karena ini merupakan alat penting untuk manajemen produksi dan operasi.
6.2 Sifat dan Tujuan Organizing Organizing itu sebagai pengelompokan kegiatan-kegiatan yang perlu untuk mencapai tujuan, penugasan masing-masing kelompok kepada seorang manajer dengan wewenang yang perlu untuk mengawasinya, dan pengadaan koordinasi horizontal dan vertikal dalam struktur perusahaan.
29
Organisasi Formal dan Informal Organisasi formal pada umumnya berati struktur peranan yang disengaja dalam suatu badan (enterprise = perusahaan) yang diorganisir secar formal. Organisasi informal adalah setiap kegiatan pribadi bersama tanpa maksud bersama yang sadar, walaupun menyumbang bagi hasil-hasil bersama (Chester Barnart, The Functions of the Executives). Menurut Keith Davis dari Universitas Arizona, organisasi informal adalah jaringan hubungan pribadi dan sosial yang tidak dibentuk atau diharuskan oleh organisasi formal, tetapi timbul secar spontan sementar orang-orang itu bergaul satu sama lain. Jadi organisasi informal (hubungan-hubungan yang tidak tampak dalam peta organisasi).
6.3 Sifat Pengambilan Keputusan Manajerial Persoalan-persoalan yang berbeda menuntut jenis pengambilan keputusan yang juga berbeda. Berdasarkan sifatnya dapat dibedakan menjadi 2 keputusan yaitu : 1. Keputusan terprogram Keputusan ini diambil sesuai dengan kebijakan, prosedur, peraturan tertulis / peraturan tidak tertulis yang mempermudah pengambilan keputusan dalam situasi-situasi berulang dengan membatasi / meniadakan alternatif. Keputusan terprogram digunakan untuk mengatasi masalah yang rumit maupun yang tidak rumit. Jika suatu masalah terjadi lagi dan jika unsur-unsur komponennya dapat ditentukan, diramalkan dan dianalisis maka masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terprogram. 2. Keputusan tidak terprogram Adalah keputusan yang digunakan untuk memecahkan masalah yang luar biasa / masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang muncul sehingga tidak tercakup oleh kebijakan / sedemikian penting sehingga memerlukan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan suatu keputusan tidak terprogram.
30
Proses pengambilan keputusan rasional adalah : 1. Selidiki situasi suatu penyelidikan yang menyeluruh beraspek tiga : penentuan masalah, identifikasi sasaran, dan diagnosis 2. Kembangkan alternatif dengan mencari alternatif yang kreatif dan jangan terburu-buru untuk mengevaluasi. 3. Evaluasi alternatif dan pilihlah yang terbaik membuat evaluasi alternatif dan memilih yang terbaik 4. Laksanakan keputusan dan adakan tindak lanjut membuat rencana pelaksanaan lalu melaksanakan rencana tersebut dan pantau pelaksanaan serta adakan penyesuaian yang perlu.
31
BAB VIl PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI
7.1 Definisi Organisasi Pada hakekatnya antara organisasi dengan manajemen tidak dapat dipisahkan. Organisasi merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuannya. Secara singkat, definisi organisasi adalah sebagai berikut: A. Dalam arti badan, organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. B. Dalam arti setruktur, organisasi ialah gambaran secara skematis tentang hubungan orang-orang yang terdapat dalam suatu badan dalam rangka usaha mencapai suatu tujuan. C. Dalam arti dinamis, organisasi adalah suatu proses penetapan dan pembagian hubungan antara unsur-unsur organisasi sehingga memungkinkan orang dapat bekerja sama secara efektif untuk mencapai tujuan. Sedangkan fungsi pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi, personalia, dan faktor-faktor fisik agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta terarah pada satu tujuan. Organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang perlu untuk mencapai tujuan, penugasan masing-masing kelompok kepada seorang manajer dengan wewenang yang perlu untuk mengawasinya dan pengadaan koordinasi horizontal dan vertikal dalam struktur perusahaan. Organisasi merupakan proses mengatur dan mengalikasikan pekerjaan, wewenang dan smber daya diantara angota organisasi, sehingga mereka dapat mencapai sasaran organisasi. Sasaran yang berbeda memerlukan struktur yang berbeda. Jadi, para manajer harus menyesuaikan struktur organisasi dengan sasaran dan sumberdayanya, sebuiah proses yang disebut desain organisasi.
32
7.2 Prinsip-Prinsip Pengorganisasian a. Pembagian Kerja Prinsip ini menyatakan bahwa tugas/ pekerjaan itu akan lebih efisien jika pekerjaan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut telah terspesialisasi. Jadi tugas yang besar, dipecah-pecah menjadi tugas-tugas kecil. b. Kesatuan Perintah Prinsip ini menghendaki pekerja hanya bertanggung jawab terhadap satu penyedia (supervisi). Pekerja menghendaki adanya kesatuan perintah dan tanggung jawab. c. Prinsip Skalar Prinsip ini menyatakan bahwa, otoritas dan pertanggung jawaban harus mengalir dengan baik dan tanpa hambatan dari level management puncak sampai management lini pertama. d. Rentang Kendali Rentang kendali (span of control) adalah batas jumlah bawahan yang dapat diawasi oleh seorang penyedia.
7.3 Bentuk-Bentuk Organisasi Terdapat beberapa bentuk organisasi, yaitu: a. Organisasi Garis (Line Organization) Pada jenis organisasi ini, garis bersama dari kekuasaan dan tanggung jawab bercabang pada setiap tingkat pimpinan dari yang teratas sampai yang terbawah. Setiap atasan mempunyai sejumlah bawahan tertentu dan masingmasing memberi pertanggung jawaban tugasnya kepada atasan tersebut. Disini seseorang hanya bertanggung jawab kepada satu orang atasan saja. b. Organisasi garis dan sifat (Line – Staff Organization) Disini kesatuan perintah tetap dipertahankan, kepada atasan tersebut. Bawahan harus bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaannya. Dalam hal ini terdapat satu atau beberapa orang staf. Maksud dari staf disini ialah orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran kepada pimpinan.
33
c. Organisasi Fungsional (Functional Organization) Struktur ini merupakan bentuk organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut. Disini seorang karyawan tidak bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pimpinan berhak memerintah semua karyawan di semua bagian selama masih berhubungan dalam bidang kerjanya.
7.4 Struktur Organisasi Terdapat beberapa jenis struktur organisasi : 1. Organisasi fungsional Pada bentuk ini digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil yang menawarkan sebuah lini produk yang terbatas, karena kemungkinan sumber daya khusus dapat digunakan dengan efisien. Kelebihan utama lainnya dari struktur fungsional adalah bahwa bentuk ini mempermudah supervisi, karena setiap manajer haruslah ahli hanya dalam suatu rentangan ketrampilan yang sempit. Disamping itu struktur fungsional mempermudah mobilisasi ketrampilan-ketrampilan khusus dan mengalokasikannya ke bagian-bagian dimana ketrampilan itu paling dibutuhkan. 2. Organisasi produk / pasar Hampir semua perusahaan besar, perusahaan multi produk diorganisasi menurut struktur organisasi produk / pasar. Tidak sama halnya dengan bagian fungsional, suatu divisi mirip dengan suatu bidang usaha terpisah. Kepala divisi yang bersangkutan terutama berfokus pada pengoperasian divisinya, bertanggung gugat ata laba yang diperoleh / kerugian yang diderita dan bahkan mungkin berkompetisi dengan unit-unit lain dalam perusahaan yang sama. 3. Organisasi matriks Pada sebuah organisasi matriks, para karyawan mempunyai 2 orang atasan, artinya mereka berada di bawah wewenang ganda. Manfaat dari struktur ini adalah bahwa struktur matriks memungkinkan organisasi memiliki sejumlah orang yang dibutuhkan, jadi duplikasi yang tidak perlu dapat dihindari. Selain
34
itu
struktur
matriks
sering merupakan
sarana
yang
efisien
untuk
mengumpulkan / memadukan ketrampilan-ketrampilan khusus yang berbeda yang dituntut untuk memecahkan masalah yang rumit. Kelemahannya adalah bahwa tidak semua orang dapat menyesuaikan diri dengan baik terhadap sistim matriks. Untuk menjadi efektif, anggota tim harus memiliki keterampilan interpersonal yang baik dan luwes serta kooperatif.
35
BAB VIIl KOORDINASI, DELEGASI, WEWENANG DAN STAFFING
8.1 Koordinasi Koordinasi merupakan proses pemaduan sasaran dan kegiatan unit-unit kerja (bagian-bagian / bidang-bidang fungsional) yang terpisah untuk dapat mencapai tujuan organisasi secara efektif. Koordinasi yang tinggi kemungkinan besar juga akan bermanfaat bagi pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diprakirakan sebelumnya, bagi pekerjaan dimana faktor-faktor dalam lingkungan yang berubah dan bagi pekerjaan dimana kebergantungan tugas adalah tinggi. Kunci koordinasi yang efektif adalah komunikasi. Koordinasi tergantung pada
perolehan,
transmisi,
dan
pengolahan
informasi.
Semakin
besar
ketidakpastian akan tugas-tugas yang harus dikoordinasi akan semakin besar kebutuhan akan informasi. Pertimbangan kunci dalam memilih pendekatan yang terbaik terhadap koordinasi adalah mencocokkan kemampuan koordinasi organisasi dengan kebutuhannya akan koordinasi. Terdapat tiga pendekatan terhadap pencapaian koordinasi yang efektif adalah : 1. menggunakan tehnik dasar manajemen a. hierarki manajemen b. peraturan dan prosedur c. rencana dan tujuan 2. menambah potensi koordinasi a. sistem informasi vertikal b. hubungan lateral 3. mengurangi kebutuhan koordinasi a.
sumberdaya tambahan
b. unit-unit mandiri
36
8.2 Delegasi Merupakan pelimpahan wewenang formal dan tanggung jawab kepada seorang bawahan untuk menyelesaikan aktivitas tertentu. Manfaat dari delegasi adalah bahwa semakin banyak tugas yang oleh seorang manajer dapat didelegasikannya, semakin besar peluang baginya untuk mencari dan menerima tanggung jawab yang lebih besar dari manajer pada tingkatan diatasnya. Selain itu memungkinkan keputusan yang lebih baik. Delegasi yang efektif juga dapat mempercepat pengambilan keputusan. Hambatan dari delegasi yaitu adanaya kegelisahan / perasaan tidak aman pada diri atasan. Manajer enggan untuk mengambil resiko dan mendelegasikan tugas-tugas. Atau manajer mungkin takut kehilangan kekuasaan kalau bawahan mampu melakukan suatu pekerjaan dengan sangat baik. Begitu pula bawahan yang takut akan kritikan dan hukuman atas kesalahan kerapkali enggan untuk menerima delegasi
8.3 Wewenang Wewenang dalam organisasi adalah kekuasaan dalam suatu posisi (dan melaluinya orang menduduki posisi itu) untuk melaksanakan kewenangan mengambil keputusan yang mempengaruhi orang lain. Dalam perusahaan milik pribadi, wewenang posisi itu terutama timbul dari lembaga sosial tentang hak milik pribadi. Dalam pemerintahan, wewenang ini pada dasarnya timbul dari lembaga pemerintahan perwakilan. Wewenang fungsional adalah hak yang dilimpahkan kepada seorang / departemen untuk mengontrol proses-proses tertentu, praktek-prakteknya, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, atau hal-hal lain yang berkaitan dengan kegiatan yang dilaksanakan oleh personalia dalam departemen lain. Wewenang fungsional tidak terbatas pada manajer-manajer dari jenis tertentu departemen. Ia dapat dilaksanakan oleh kepala departemen garis, departemen jasa-jasa, atau departemen staf, lebih sering oleh dua departemen yang tersebut belakangan, karena mereka biasanya menjadi basis untuk pengawasan fungsional.
37
Ada dua pandangan mengenai wewenang formal yaitu pandangan klasik. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat tertinggi dalam masyarakat dan selanjutnya berdasarkan hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Dalam pandangan klasik mengenai wewenang formal dalam organisasi Amerika, manajemen mempunyai hak untuk memberikan perintah dan bawahan berkewajiban untuk menaati. Pada pandangan penerimaan berpendapat bahwa dasar wewenang itu terletak pada menerima pengaruh (orang yang diperngaruhi) dan bukan pada pemberi pengaruh (orang yang mempengaruhi). Pandangan ini mulai dengan pengamatan bahwa tidak semua hukum / perintah yang sah untuk dipatuhi dalam setiap situasi.
8.4 Staffing Staffing menyangkut pengisian dan menjaga tetap terisinya posisi-posisi dalam struktur organisasi. Ia menyangkut penetapan kebutuhan-kebutuhan untuk pekerjaan yang akan dilaksanakan, dan meliputi inventerisasi, perekrutan (recruit), penilaian dan pemiliha calon- calon untuk posisi-posisi kompensating (penetapan gaji) ; dan latihan dan pengembangan calon-calon dan pemegan-pemeagang posisi sekarang untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif.
38
Tabel 8.1 . Perbandingan Pendekatan Manajemen Jepang dan Amerika Manajemen Jepang
Manajemen Amerika Serikat
1. Orang-orang muda dipekerjakan 1. Orang-orang dipekerjakan keluar dari keluar dari sekolah; hampir tidak
sekolah dan dari perusahaan lain;
ada
sering terjadi perubahan perusahaan
mobilitas
pegawai
antar
perusahaan. 2. Promosi
lambat
melalui 2. Kemajuan pesat sangat dikehendaki
peringkat- peringkat
dan dituntut
3. Kesetiaan pada perusahaan
3. Kesetiaan pada profesi
4. Sangat jarang penilaian prestasi 4. sering untuk pegawai baru (muda)
penilaian
prestasi
untuk
pegawai baru
5. Penilaian prestasi jangka panjang 5. Penilaian hasil jangka pendek 6. Promosi
berdasarkan
banyak 6. Promosi
kriteria 7. Latihan dianggap
terutama
berdasarkan
prestasi indivudual dan
pengembangan 7. Latihan
sebagai
investasi
jangka panjang
dan
dilakukan dengan ragu-ragu (pegawai mungkin pindah ke perusahaan lain)
8. Employment seumur hidup lazim 8. Ketidakamanan dalam perusahaan-perusaan besar
pengembangan
berlaku
pekerjaan
umum
39
BAB IX KEPEMIMPINAN
9.1 Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan yaitu proses pengarahan yang dapat memotivasi orang lain untuk bekerja ke arah pencapaian tujuan tertentu. Jadi dalam kepemimpinan ini melibatkan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain. Di sini motivasi itu harus dapat diterima oleh orang lain (bawahan) dan menjadi pendorong untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pemimpin dengan kekuasaan (power) dapat mengarahkan dan mempengaruhi bawahan agar bersedia melaksanakan tugas-tugasnya. Selain itu kepemimpinan didefinisikan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari anggota kelompok. Jadi ada empat implikasi penting dalam definisi tersebut : a. Kepemimpinan melibatkan orang lain yaitu karyawan atau pengikut b. Kepemimpinan melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata antara pemipin dan anggota kelompok. c. Kepemimpinan adalah kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut dengan berabagai cara d. Kepemimpinan adalah mengenai nilai
9.2 Perilaku dan Gaya Kepemimpinan Menurut Rensis Likert dalam penelitiannya mengenai studi pola dan gaya pemimpin dan manajer terdapat empat sistem manajemen, yaitu : a. Eksploitasif – Outoritatif Manajer seperti ini sangat otokratis, kurang percaya kepada bawahan, memotivasi orang-orang melalui rasa takut dan hukuman dan jarang memberi ganjaran, berkomunikasi satu arah ke bawah dan membatasi pengambilan keputusan pada tingkat teras.
40
b. Autoritatif Para manajer seperti ini yakin dan percaya kepada bawahan, memotivasi dengan ganjaran serta rasa takut dan hukuman tertentu, memperkenankan sedikit komunikasi ke tas, dan memperkenankan pendelegasian pengambilan keputusan dalam hal-hal tertentu. c. Konsultatif Manajer seperti ini memiliki rasa yakin dan percaya secukupnya kepada bawahan,
menggunakan
ganjaran
untuk
memotivasi
dan
sekali-kali
menggunakan hukuman, berkomunikasi dua arah dan keputusan umum berada ditingkat atas sedangkan keputusan di limpahkan ke tingkat bawah. d. Partsipatif – kelompok Para manajer yakin dan percaya sepenuhnya kepada bawahan, membelikan ganjaran ekonomi atas dasar keikutsertaan dan keterlibatan kelompok, berkomunikasi dua arah dan dengan rekan sekerja, dan mendorong adanya pengambilan keputusan pada semua tingkat organisasi. Selain itu, Blake dan Moutan dengan pendekatan managerial gridnya mengemukakan adanya empat pola dasar gaya, antara lain : a. Gaya 1.1 Disebut sebagai manajemen yang kering, sangat kecil perhatiannya pada orang ataupun pada hasil, mereka melepaskan pekerjaannya dan bertindak sebagai kurir yang b. Gaya 9.9 Tindakannya memperlihatkan dedikasi sebesar-besarnya dengan orang-orang atau hasil. Mereka ini merupakan manajer tim yang sesungguhnya yang mampu memadukan kebutuhan perusahaan akan hasil dengan kebutuhan orang-orangnya. c. Gaya 1.9 Disebut sebagai manajemen klub, dimana para manajer kurang/ sama sekali tidak menaruh perhatian terhadap hasil terapi hanya mementingkan perhatian pada orang-orangnya.
41
d. Gaya 9.1 Disebut sebagai manajer otokratis, mereka hanya mementingkan peningkatan efisiensi pelaksanaan pekerjaan, kurang/ tidak sama sekali menaruh perhatian terhadap orang-orangnya, dan memiliki gaya kepmimpinan yang agak otokratis.
9.3 Teori-Teori Kepemimpinan 1. Teori Sifat (Trait Theory) Teori ini sering disebut “The great Man” yang menyatakan bahwa, seseorang yang dilahirkan menjadi pemimpin ia akan menjadi pemimpin apakah ia mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin. Apabila ia tidak membawa sifat tersebut, maka ia akan berusaha memperolehnya dengan cara mempelajari sejarah pemimpin-pemipin besar untuk menemukan ciri yang dimiliki mereka. Keith Davis merumuskan 4 (empat) sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinannya di dalam organisasi, yiatu kecerdasan, kedewasaan dan hubungan sosial yang luas, motivasi diisi dan dorongan berprestasi, serta sikap hubungan manusiawi. 2. Teori Kelompok Anggapan dari teori ini ialah supaya kelompok bisa mencapai tujuannya maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif di anatara pemipin dan pengikutnya. Di sini dapat dijelaskan pula bahwa para bawahan dapat mempengaruhi pemimpin dengan perilakunya, sebanyak pemimpin beserta perilakunya mempengaruhi para bawahannya. Juga dapat dikatakan, jika para bawahan tidak melaksanakan pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung menekankan pada struktur pengambilan inisiatif (perilaku tugas). Tetapi ketika para bawahan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka pemimpin menaikkan penekannya pada pemberian perhatian (perilaku tata hubungan).
42
3. Teori Situsional dan Model Kontijensi Fred
Fiedler
mengembangkan
suatu
teknik
untuk
mengukur
gaya
kepemimpinan yang dikenal dengan “A Theory of Leadership Effectivities”. Di sini dijelaskan bahwa : a. Hubungan kemanusiaan/ gaya yang lunak dihubungkan pemimpin yang tidak melihat perbedaan yang besar di antara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disukai/ memberikan suatu gambaran yang relatif menyenangkan kepada teman kerja yang paling sedikit disenangi. b. Gaya yang beroientasi Gaya berorientasi tugas dihubungkan dengan pemimpin yang melihat suatu perbedaan besar diantara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disenangi dan memberikan suatu gambaran yang paling tidak menyenangan pada teman-teman kerja yang paling sedikit disukai. Model kepemimpinan kontijensi berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-mensi empiris sebagai berikut : a. Hubungan pemimpin
anggota (pemimpin diterima oleh para
pengikutnya) b. Derajat dari struktur tugas (tuga ditentukan secara jelas) c. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat wewenang formal. Manakala terjadi hal yang sebaliknya, maka menurut Fiedler akan tercipta situasi yang tidak menyenangkan dengan pemimpin. 4. Teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Gool Theory) Teori ini menganalisis dampak kepemimpinan (terutama perilaku pemimpin) terhadap motivasi bawahan, kepuasan, dan pelaksanaan kerja. Martin Evans dan Robert House memasukkan empat tipe atau gaya kepemimpinan : a. Kepemimpinan Direktif (Directive Leadership) Di sini bawahan mengetahui senyatanya apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
43
b. Kepemimpinan Suportif Dalam hal ini pemimpin selalu bersedia menjelaskan sebagai teman, mduah didekati dan menunjukkan diri sebagai sahabat sejati dengan bawahan. c. Kepemimpinan Partisipatif Pemimpin meminta dan menggunakan saran-saran dari bawahan, tetapi pemimpin masih membuat keputusan-keputusan. d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi (Achivement Oriented Leadership) Pemimpin menerapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi dan pemimpin juga merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut serta melaksanakan tugas pekerjaan dengan baik.
9.4 Proses-Proses Mempengaruhi Dan Efektivitas Manajerial Pengaruh adalah esensi dari kepemimpinan. Pengaruh diperlukan untuk menjual gagasan-gagasan anda, untuk mendapatkan penerimaan-penerimaaan dari kebijakan-kebijakan atau rencana-rencana anda, dan untuk memotivasi orang lain agar mendukung dan melaksanakan keputusan-keputusan anda.
9.4.1 Jenis-Jenis Perilaku Mempengaruhi 1. Persuasi Rasional : agen menggunakan argumentasi logis dan bukti faktual untuk mempersuasi target bahwa sebuah usulan atau permintaan adalah masuk akal dan kemungkinan akan menghasilkan pencapaian sasaran-sasaran tugas. 2. Permintaan Inspirasional : agen membuat sebuah permintaan atau usulan yang membangunkan entusiasme pada target dengan menunjukkan nilai-nilai, ideal, dan aspirasi target, atau dengan meningkatkan rasa percaya diri dari target.
44
3. Konsultasi : agen mencari patisipasi target dalam merencanakan sebuah strategi, aktivitas, atau perubahan yang untuk itu dukungan dan bantuan target diinginkan, atau ia bersedia memodifikasi sebuah usulan untuk menanggapi perhatian dan saran dari target. 4. Menjilat : agen menggunakan pujian, rayuan, perilaku ramah-tamah, atau perilaku yang membantu membuat agar target berada dalam keadaan yang menyenangkan atau mempunyai pikiran yang menguntungkan tentang dia sebelum meminta sesuatu. 5. Permintaan Pribadi : agen menggunakan perasan target mengenai kesetiaan dan persahabatan terhadap dirinya ketika meminta sesuatu. 6. Pertukaran : agen menawarkan suatu pertukaran budi baik, memberi indikasi kesediaan untuk membalasnya pada suatu saat nanti, atau menjanjikan bagian dari manfaat bila target membantu pencapaian dari suatu tugas. 7. Taktik Koalisi : agen mencari bantuan orang lain untuk mempersuasi target agar melakukan sesuatu, atau menggunakan dukungan orang lain sebagai suatu alasan bagi target untuk juga menyetujuinya. 8. Taktik Mengesahkan : agen mencoba untuk menetapkan validitas sebuah permintaan dengan menyatakan kewenangan atau hak untuk membuatnya, atau dengan membuktikan bahwa hal itu konsisten dengan kebijakan, peraturan, praktek atau tradisi organisasi. 9. Menekan : agen menggunakan permintaan, ancaman, seringnya pemeriksaan, atau peringatan terus menerus untuk mempengaruhi target melakukan apa yang ia inginkan 9.4.2 Kekuasaan Dalam Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan masalah penting dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin memang tidak bisa bekerja sendirian tanpa didukung oleh anggota
atau bawahan. Namun seorang pemimpin dapat berperan banyak,
misalnya dia dapat menyebabkan suatu organisasi itu maju atau mundur, dinamis atau statis, tumbuh dan berkembang atau bahkan mati. Seorang juga dapat membuat bawahan senang atau tidak senang bekerja untuk organisasinya.
45
R.
Beirsted
menyatakan
“kekuasaan
merupakan
alat
untuk
mempengaruhi”. Russel mengartikan kekuasaan sebagai suatu produksi dari akibat yang diinginkan. Amitai etziomi berpendapat kekuasaan adalah kemampuan untuk membujuk atau mempengaruhi perilaku. Jadi, kekuasaan merupakan alat untuk mempengaruhi orang lain.
9.4.3 Sumber Dan Bentuk Kekuasaan Machiavelli pada abad ke-16 menyatakan bahwa hubungan yang baik dapat tercipta bila didasarkan atas cinta (kekuasaan pribadi) dan ketakutan (kekuasaan jabatan). Menurut Amitai Etziomi sumber dan bentuk kekuasaan itu ada dua macam yaitu kekuasaan jabatan (position power) dan kekuasaan pribadi (personal power). 1. Kekuasaan jabatan merupakan kekuasaan seorang pemimpin yang diperoleh karena kedudukan atau hirarki jabatan formal. Cirri dari kekuasaan jabatan ini dikenal dengan kekuasaan otoritas, yakni kekuasaan yang disahkan oleh suatu peranan formal seseorang dalam suatu organisasi. Segi negatifnya adalah berbagai ancaman, hukuman, penolakan, penangguhan, keadaan yang tidak menentu. Sedangkan segi positifnya adalah pemberian hadiah, kenaikan gaji, promosi, pujian dan sebagainya. 2. Kekuasaan pribadi merupakan kekuasaan seorang pemimpin yang diperoleh karena pengikutnya. Untuk mengetahui lebih lanjut tentang sumber kekuasaan yang dapat melekat pada seorang pemimpin, dapat diikuti beberapa pendapat, misalnya: 1. kekuasaan paksaan (corcieve power) adalah kekuasaan yang dasarnya adalah kemungkinan
seseorang
pemimpin
dalam
mempengaruhi
perilaku
bawahannya dengan menggunakan ancaman hukuman. 2. kekuasaan keahlian (expert power) bersumber dari keahlian, kecakapan atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang diwujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain.
46
3. kekuasaan legitimasi (legitimate power), kekuasaan seorang pemimpin disini semata-mata bersumber pada jabatan yang dipegangnya. 4. kekuasaan penghargaan (reward power) adalah kekuasaan yang dimiliki seseorang dalam memberikan hadiah/penghargaan
kepada orang lain
berdasarkan: 1. posisi resmi seseorang seperti kenaikan gaji atau promosi. 2. kejiwaan misalnya pujian atas pekerjaan yang baik, mempengaruhi perlengkapan kerja dan sebagainya. 5. kekuasaan referensi (referent power), kekuasaan yang berasal dari sifat-sifat pribadi seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan referensinya ini pada umumnya disenangi dan dikagumi oleh orang lain karena kepribadiannya. 6. kekuasaan informal (information power) adalah kekuasaan seorang pemimpin yang bersumber dari hubungan yang dijalin oleh si pemimpin dengan orangorang yang berpengaruh baik di dalam maupun di luar organisasi. 7. kekuasaan hubungan (connection power) adalah kekuasaan seorang pemimpin yang bersumber dari hubungan yang dijalin oleh si pemimpin dengan orangorang yang berpengaruh baik di dalam maupun di luar organisasi. Kekuasaan bawahan ada tiga kategori yaitu : 1. kekuasaan kolektif (collective power) kekuasaan yang diperoleh dari berbagai organisasi diluar organisasi utama. 2. kekuasaan legal (legal power) bersumber dari berbagai perundangan, peraturan maupun perjanjian seperti jam kerja, gaji, hak cuti, agama, kesehatan dan sebagainya. 3. kekuasaan berlebih (affluence power) bersumber pada kecenderungan dan tindakan yang menentang keputusan.
47
Beberapa hal yang penting dan perlu direnungkan bagi seorang pemimpin adalah: 1. kekuasaan seorang pemimpin perlu diterapkan lebih baik apabila tak ada motivasi dari bawahan, atau bila ada motivasi tetapi tidak sejalan dengan kebijakan pimpinan dalam mencapai tujuan organisasi. 2. seorang pemimpin selain memiliki kekuasaan jabatan, sebaiknya memiliki kekuasaan pribadi terutama keteladaan dan keahlian. 3. efektifitas seorang pemimpin sangat tergantung pada kemampuan dalam menangani berbagai situasi yang dihadapinya. 4. selain mempergunakan kekuasaan yang dimilikinya, seorang pemimpin juga harus memperhatikan kelebihan yang dimilki bawahannya. 9.4.4 Sebuah Model Kekuasaan Mempengaruhi Seorang manajer memilih taktik untuk digunakan dalam suatu usaha mempengaruhi kelihatannya tergantung dari beberapa aspek situasi tertentu, beberapa buah bukti yang mendukung teori telah diketemukan bahwa kebanyakan manajer lebih suka menggunakan taktik yang secara sosial dapat diterima, yang feasible dalam arti kekuasaan manajerial yang berkaitan dengan orang yang ditargetkan, yang kemungkinan akan efektif untuk sasaran tertentu, kemungkinan tidak akan membutuhkan banyak waktu, usaha, atau biaya bagi manajer tersebut. efektifitas masing-masing taktik untuk memperoleh komitmen terhadap tugas seseorang sebagian tergantung pada arah pengaruh, keterampilan manajer, serta aspek-aspek situasi lainnya seperti jenis permintaan serta position power dan personal power manajer tersebut.
9.5 Pentingnya Pemimpin Dan Efektivitas Menurut Danim (1994;59) efektivitas kepemimpinan menurut teori situasi dipengaruhi beberapa hal : a. faktor manusia yang dipimpin b. fasilitas yang digunakan c. jenis kegiatan organisasi
48
d. misi organisasi e. situasi lain yang mengitarinya Pemimpin mempunyai berbagai kedudukan dan fungsi penting sebagai : a. Pelaksana b. Perancang c. Pembuat Keputusan d. Ahli e. Komunikator f. Dinamisator g. Evaluator h. Inovator i. Simbol
9.6 Suksesi Kepemimpinan Syarat ideal seorang pemimpin yang sukses: a. Bertaqwa terhadap Tuhan YME Penghargaan dan pengakuan bahwa manusia itu mahluk \tuhan amat esensial, agar peimpin tidak berlaku serta merta b. Memiliki inteligensi yang tinggi Kemampuan analisis yag tinggi adalah syarat mutlak bagi kepemimpinan yang efektif. Tidak hanya memecahkan masalah, akan tetapi harus membantu anggota berkembang secara optimal c. Memiliki fisik yang kuat Mempunyai kesibukan tinggi sehingga dibutuhkan kondisi fisi mental yang prima d. Berpengetahuan luas Selain matang dalam hal teoritis tapi juga menguasai pelaksanaan praktis di lapangan e. Percaya diri Pemimpin yang sukses bersikap konsisten dan stabil dalam menghadapi situasi yang variatif
49
f. Dapat menjadi anggota kelompok Dengan adanya kerjasama dan perpaduan antara pemimpin dan kelompoknya, maka tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien. g. Adil dan bijaksana Adil Mengandung makna kesesuaian antara hak dan kewajiba, posisi dengan tugas dan prinsip keseimbangan lain. Bijaksana berarti pemimpin harus menjangkau aspek manusiawi individu yang dipimpin h. Tegas dan inisiatif Ketegasan adalah kemampuan mengambil keputusan atas dasar keyakinan didukung data yang kuat, mnaluri yang intuitif dan jitu. Berinisiatif berarti bahwa seseorang yang menduduki posisi pemimpin mampu memuat gagasan baaru, inovasi baru dll. i. Berkapasitas membuat keputusan Mampu menciptakan keputusan yang berkualitas dalam memecahkan persoalan organisasi j. Memiliki kestabilan emosi Pemimpin harus sabar dalam artian mampu mengendalikan emosi dan berpikir rasional pada situasi yang berbeda k. Sehat jasmani dan rohani l. Bersifat prospektif Sifat prospektif dibutuhkan untuk menghadapi suprasistem yang dinamis, seperti pertumbuhan penduduk, perumbuhan ekonomi perubahan kondisi politik, perkembangan iptek, kebijakan moneter dan lainnya Pemimpin
memainkan
peranan
yang
amat
menentukan
didalam
menetapkan putusan–putusan dan mempengaruhi kelompok. Itu sebabnya, keberhasilkan kelompok lebih dinilai sebagai keberhasilan pemimpin dan sebaliknya kegagalan kelompok juga lebih dianggap sebagai kegagalan pemimpinnya. Mengenai keberhasilan dan kegagalan seorang pemimpin, Maier dan Solem menyimpulkan bahwa dengan kehadiran seorang pemimpin dalam kelompok, aspirasi setiap anggota dapat didengar, dan pada kelompok tanpa kehadiran pemimpin, keputusan akan ditetapkan berdasarkan suara terbanyak
50
Kreativitas anggota kelompok ditentukan pemimpinnya, oleh karena itu dibutuhkan suatu gaya kepemimpinan yang tepat untuk mewujudkannya Berdasarkan penelitian Uniersitas Michigan (MU Research Centre) dapat ditarik kesimpulan bahwa ada 3 dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaiatan erat dengan keberhasilan kelompok kerja yaitu : a. Asumsi tentang peranan pimpinan b. Ketelitian Pengawasan c. Orientasi terhadap bawahan Menurut Henry Mintzberg ada 3 peranan utama yang dimainkan oleh manajer 1. Peranan Hubungan Antarpribadi 2. Peranan sebagai Figurehead a. Peranan sebagai pemimpin (leader) b. Peranan sebagai pejabat perantara 3. Peranan yang berhubungan dengan Informasi (Informational Role) a. Sebagai Monitor b. Sebagai Disseminator c. Sebagai Juru Bicara (spokesman) 4. Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Role) a. Sebagai Entrepeneur b. Sebagai Penghalau Gangguan (Disturbance Handler) c. Sebagai Pembagi Sumber (Resource Alocator) d. Sebagai Negosiator
51
BAB X MOTIVASI
10.1 Definisi Motivasi Menurut Jame A.F Stoner, dan kawan-kawan motivasi merupakan karakteristik psikologi manusia yang memberi kontribusi pada tingkat komitmen seseorang. Harold Koontz, dan kawan-kawan menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu rantai reaksi, yang diawali dengan adanya kebutuhan, yang menimbulkan keinginan/ upaya mencapai tujuan, yang selanjutnya menimbulkan tensi, yang kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan, dan akhirnya memuaskan keinginan. Sedangkan M.Sumarni dan John Soeprihanto menyebutkan bahwa motivasi ialah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi secara efisien dapat tercapai. Dengan memberikan motivasi tidak berarti dapat mengganti kedudukan perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian tetapi saling mengisi. Jadi dalam memberikan motivasi, manajer harus mempengaruhi sikap bawahan agar mereka bersedia untuk menjalankan tugas-tugas yang selaras dengan tujuan organisasi. Faktor-faktor penting yang mempengaruhi motivasi adalah : A. Kebutuhan pribadi B. Tujuan dan persepsi individu/ kelompok C. Cara untuk mewujudkan kebutuhan, tujuan, dan persepsi.
10.2 Teori-Teori Motivasi 1. Teori Motivasi Klasik (Frederick W. Taylor) Konsepsi dasar teori motivasi klasik adalah bahwa seseorang akan bersedia dengan baik, apabila orang tresebut berkeyakinan akan memperoleh imbalan yang ada kaitannya langsung dengan kerjanya. Konsep ini mempunyai arti bahwa seseorang akan menurun semangatnya dalam bekerja apabila yang
52
berbentuk natura/ uang itu (sesuai dengan perjanjian) tidak segera diberikan atau ditunda pemberiannya. 2. Teori Motivasi Kebutuhan (Abraham H. Moslow) Menurut Maslow ada 5 (lima) jenjang kebutuhan individu antara lain : a. Kebutuhan fisik (physiological Needs) b. Kebutuhan akan keamanan/ keselamatan (safety/ security needs) c. Kebutuhan untuk berkelompok (Affection needs/ love needs/ social needs/ belonging needs) d. Kebutuhan akan harga diri/ penghormatan (esteem needs/ egoistic needs) e. Kebutuhan akan pengakuan diri dan pengembangan diri (self actualization needs/ self realization needs/ self fulfillment needs/ self expression needs). 3. Teori X dan Y (Douglas Mc. Gregor) Dalam hubungan dengan motivasi kerja, menurut Douglas Mc. Gregor ada 2 (dua) perangkat asumsi, yaitu teori X dan Teori Y. a. Teori X adalah asumsi yang didasari oleh pandangan tradisional bahwa manusia bersedia/ mau bekerja apabila sesuatu harus dikerjakan untuk kehidupannya. Oleh karena itu, mereka akan berusaha menghindari pekerjaan apabila keadaan memungkinkan. b. Teori Y adalah asumsi yang didasari oleh sifat manusia suka bekerja, bahkan dengan bekerja manusia akan menemukan kepuasan. Pekerjaan merupakan sumber kepuasan.
53
BAB XI KOMUNIKASI
11.1 Definisi Komunikasi Menurut M. Sumarni dan J. Soeprihanto, komunikasi merupakan kegiatan untuk saling memberi keterangan dan ide secara timbal balik, yang diperlukan dalam setiap usaha kerja sama manusia untuk mencapai tujuan tertentu. Harold Koontz, dkk mendefinisikan komunikasi sebagai penyampaian informasi dari pengirim kepada penerima di mana informasi itu dapat dipahami oleh si penerima. Sedangkan James A.F. Stoner, dkk mendefinisikan komunikasi sebagai proses yang dipergunakan oleh manusia untuk mencari kesamaan arti lewat transmisi pesan simbolik. Jadi ada tiga butir penting dalam komunikasi, yaitu : A. Komunikasi melibatkan orang B. Komunikasi termasuk kesamaan arti C. Komunikasi termasuk simbol
11.2 Jenis-Jenis Komunikasi Terdapat beberapa jenis komunikasi, yaitu: A. Komunikasi ke bawah (Down Ward Communication) Komunikasi yang disampaikan oleh pimpinan kepada bawahan yang dapat berupa : instruksi atau petunjuk, keterangan umum, perintah, teguran, dan pujian B. Komunikasi ke atas (Up Ward Communication) Jenis komunikasi ini disampaikan oleh bawahan kepada atasan dan ini dapat berupa laporan-laporan atau keluhan, pendapat, maupun saran C. Komunikasi horizontal (Horizontal Communication) Komunikasi ini disampaikan oleh dan untuk para anggota organisasi yang dapat berupa pemeriksaan ulang secara berturut-turut untuk memperoleh persetujuan
54
11.3 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Raymond V. Lesikar menguraikan 4 (empat) factor yang mempengaruhi keefektifan komunikasi, yaitu : A. Saluran komunikasi formal Cara komunikasi yang didukung dan mungkin dikendalikan oleh manajer. Saluran komunikasi formal mempengaruhi keefektifan komunikasi dengan dua cara yaitu saluran formal mencakup jarak yang selalu bertambah panjang sesuai dengan perkembangan dan pertumbuhan organisasi dan saluran komunikasi formal dapat mengahambat arus bebas informasi antar tingkat dalam organisasi. B. Struktur wewenang Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh serupa pada efektivitas komunikasi. Perbedaan status dan kekuasaan dalam organisasi membantu menentukan siapa yang akan berkomunikasi dengan enak kepada siapa. Isi dan akurasi komunikasi juga akan dipengaruhi oleh perbedaan wewenang. C. Spesialisasi pekerjaan Spesialisasi pekerjaan biasanya mempermudah komunikasi dalam kelompok yang berbeda-beda. Sedangkan anggota kelompok kerja yang sama biasanya mempunyai istilah, pandangan mengenai waktu, sasaran, tugas, dan gaya pribadi yang sama. Komunikasi antar kelompok yang berbeda jauh pada umumnya akan menghambat. D. Kepemilikan informasi Kepemilikan informasi berarti bahwa individu mempunyai informasi yang unik dan pengetahuan mengenai pekerjaan mereka. Informasi seperti itu adalah semacam kekuasaan bagi individu yang memilikinya, mereka dapat berfungsi lebih efektif daripada rekan-rekannya.
55
11.4
Hambatan Dalam Komunikasi
A. Kurangnya perencanaan berkomunikasi Komunikasi yang baik jarang terjadi begitu saja. Terlalu sering orang-orang mulai berbicara atau menulis tanpa memikirkan, merencanakan, dan menyatakan tujuan pesan terlebih dahulu sehingga komunikasi sulit dipahami B. Asumsi yang tidak jelas Meskipun sangat penting, tetapi yang sering diabaikan adalah asumsi yang mendasari pesan yang tidak dikomunikasikan. Asumsi-asumsi yang tidak jelas tersebut dapat menimbulkan kebingungan dan hilangnya kesan baik C. Hilang pada saat penyampaian dan pengungkapan yang tidak baik Dalam serangkaian penyampaian pesan dari seseorang kepada orang lain, pesan tersebut menjadi semakin kurang akurat. Masalah serius lainnya adalah kemampuan menangkap informasi. Konsekuensinya, perusahaan sering menggunakan
lebih
menggunakan
lebih
dari
satu
saluran
untuk
mengkomunikasikan pesan yang sama D. Kurang menyimak dan evaluasi terlalu dini Terdapat banyak pembicara tetapi hanya sedikit orang yang menyimak. Menyimak menghendaki perhatian penuh dan swadisiplin. Menyimak juga berarti menghindari evaluasi terlalu dini terhadap hal-hal yang dikatakan orang lain E. Ketidakpercayaan, ancaman, dan rasa takut Ketidakpercayaan dapat berasal dari perilaku atasan yang tidak konsisten, atau disebabkan oleh pengalaman masa lampau di mana bawahan dihukum secara jujur melaporkan informasi yang tidak menyenangkan kepada atasan
56
BAB XII PENGENDALIAN
12.1 Definisi Pengendalian Menurut M. Sumarni dan J. Soeprihanto, pengendalian merupakan aktivitas untuk menemukan, mengkoreksi adanya penyimpangan-penyimpangan dari hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana kerja yang telah ditetapkan. Menurut Harold Koontz, dkk pengendalian adalah mengukur dan mengkoreksi prestasi kerja bawahan guna memastikan bahwa tujuan organisasi disemua tingkat dan rencana yang didesain untuk mencapainya sedang dilaksanakan. Sedangkan James A.F. Stoner, dkk mengemukakan definisi pengendalian sebagai suatu proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan. Lewat fungsi pengendalian, manajer mempertahankan organisasi tetap pada jalurnya. Akhirnya, manajer harus yakin tindakan yang dilakukan oleh anggota organisasi benar-benar mengerakkan oranisasi kearah sasaran yang telah dirumuskan. Ini adalah fungsi pengendalian manajemen dan melibatkan berbagai elemen, antara lain: a. Menetapkan standar prestasi kerja b. Mengukur prestasi saat ini c. Membandingkan prestasi ini dengan standar yang telah ditetapkan d. Mengambil tindakan korektif bila ada deviasi yang dideteksi.
12.2 Langkah-langkah Dalam Proses Pengendalian Robert J. Mockler membagi pengendalian menjadi 4 (empat) langkah, sebagai berikut : a. Menetapkan standar dan metode mengukur prestasi kerja Idealnya, ssasaran dan tujuan yang ditetapkan ketika berlangsung proses peencanaan dinyatakan dalam istilah yang jelas, dapat diukur termasuk batas
57
waktunya. Kata-kata yang tepat, tujuan yang dapat diukur, mudah dikomunikasikan dan diterjemahkan menjadi standar dan metode yang dapat dipergunakan untuk mengukur prestasi kerja b. Pengukuran prestasi kerja Seperti semua aspek pengedalian, pengukuran adalah proses yang berulangulang dan berlangsung terus-menerus. Frekuensi pengukuran tergantung pada tipe aktivitas yang diukur. Sekalipun demikian, manajer yang baik akan menghindari periode berkepanjangan berlalu antara dua pengukuran c. Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar Dalam berbagai cara, ini adalah langkah termudah dalam proses pengendalian. Kompleksitas dianggap sudah ditangani dalam dua langkah pertama. Sekarang masalahnya hanya menbandingkan hasil pengukuran dengan target atau standar yang telah ditetapkan. Bila sesuai, manajer mungkin menganggap bahwa “segala sesuatu dalam kendali” d. Mengambil tindakan korektif Langkah ini penting bila prestasi lebih rendah dari standar dan analisis menunjukkan ada tindakan yang diperlukan. Tindakan korektif dapat termasuk perubahan dalam satu atau beberapa aktivitas operasi organisasi
12.3 Pentingnya Pengendalian Terdapat beberapa alasan akan pentingnya pengendalian di dalam setiap organisasi, yaitu : a. Adanya perubahan di lingkungan organisasi Hal itu menyebabkan fungsi pengendalian harus dilaksanakan agar dampak dari
perubahan-perubahan
tersebut
segera
dapat
terdeteksi
sehingga
manajemen akan mampu menghadapi tantangan maupun memanfaatkan adanya peluang yang disebabkan oleh perubahan itu b. Organisasi menjadi semakin kompleks Oleh karena pada umumnya organisasi pada masa sekarang ini cenderung bercorak desentralisasi, maka kegiatan perusahaan menjadi terpisah-pisah secara geografis dan pula menjadi lebih luas dan kompleks
58
c. Timbulnya kesalahan-kesalahan dalam bekerja Untuk mendeteksi kesalahan yang mungkin dapat diperbuat oleh pelaku organisasi, maka digunakan fungsi pengendalian. Semakin jarang pekerja melakukan kesalahan dalam bekerja, semakin sEderhana manajemen menjalankan fungsi pengendalian. d. Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang Mengimplementasikan sistem pengendalian merupakan cara yang tepat untuk memeriksa pelaksanaan tugas-tugas pekerja yang telah didelegasikan dari atasan masing-masing. Namun demikian, manajer harus dapat menjaga keseimbangan antara pengendalian dengan kebebasan pribadi dan pekerja supaya tidakm mematikan kreativitas
12.4 Jenis-jenis Pengendalian A. Pengendalian Kemudi (Steering Controls) Pengendalian ini dirancang untuk mendeteksi adanya penyimpangan dari tujuan yang telah ditetapkan dan memperbolehkan mengambil tindakan koreksi sebelum kegiatan selesai dikerjakan. b. Pengendalian Skrening (Screening Controls) Pengendalian ini merupakan proses yang terlebih dahulu menyetujui aspek tertentu dari suatu prosedur atau syarat tertentu harus dipenuhi dahulu sebelum kegiatan dapat dilanjutkan. Di sini, segi keamanan merupakan faktor kunci dan bahkan akan dapat memberikan pengamanan ekstra kepada manajer c. Pengedalian Purna Karya (Post Action Controls) Pengendalian ini mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Penyebab dari penyimpangan rencana atau standar ditentukan dan penemuan-penemuan ditetapkan untuk kegiatan serupa diwaktu mendatang. Pengendalian ini bersifat histories dan pengukuran dilakukan sesudah kegiatan terjadi
59
DAFTAR PUSTAKA
Handoko, T. Hani, 1986, Manajemen, Yogyakarta, BPFE UGM. James, A.F. Stoner, 1986, Management, Jakarta, Erlangga Koontz, Harold, Cyril O’Donnell, dan Henne Weihrich. 1996. Manajemen, edisi kedelapan, jilid kedua. Jakarta : Erlangga. Manulang. M. Dasar-Dasar Manajemen, 1983, Jakarta, Ghalia Indonesia. Stoner, James A.F., R. Edward Freeman, dan Daniel A. Gilber Jr. 1996. Manajemen, jilid kedua. Jakarta : PT. Prenhallindo. Sumarni, Murti, dan John Soeprihanto. 2000. Pengantar Bisnis (Dasar-dasar Ekonomi Perusahaan), edisi kelima. Yogyakarta : Liberty .
