Ruim baan voor goed beroepsonderwijs 3.0. Vakmanschap én Burgerschap met ambitie

Ruim baan voor goed beroepsonderwijs 3.0 Vakmanschap én Burgerschap met ambitie

Inhoudsopgave Voorwoord……………………….…………………………………………………….…………….

p. 3

1.

Ruim baan voor goed beroepsonderwijs ………………….……………………

p. 4

2.

Van buiten naar binnen ………………………………………..……………………….

p. 6

3.

Opleiden tot duurzaam vakmanschap en actief burgerschap ……….

p. 9

4.

De basis op orde en de lat omhoog……………………………………………….

p. 11

5.

Versterken partnerschap met bedrijven………………………………………

p. 17

6.

Meer en beter samenwerken in het onderwijs………………………………

p. 20

7.

Koers houden en verantwoording afleggen……………………………………

p. 23

Bijlage……………………………………………………………………………………………………

p. 25

Ruim Baan 3.0: Vakmanschap en Burgerschap met ambitie

2

Voorwoord Voor u ligt Ruim Baan 3.0. In deze versie bouwen we voort op de drie speerpunten uit Ruim Baan 2.0: de basis op orde; versterken samenwerking met het bedrijfsleven; meer en beter samenwerken binnen het onderwijs. Nieuw is dat een aantal belangrijke elementen uit de onderwijsvisie van 2005 zijn geïntegreerd. Ruim Baan 3.0 bestaat feitelijk uit twee delen. Een basisdeel waarin we het fundament van onze organisatie hebben vastgelegd: wat is de reden van ons bestaan (onze missie), waar gaan we voor (onze ambitie), waar staan we voor (onze kernwaarden) en wat vinden we belangrijk bij de inrichting van ons onderwijs en daarmee onze organisatie (onze visie). We besteden extra aandacht aan drie begrippen die een belangrijke rol spelen in onze visie op onderwijs: duurzaam vakmanschap, actief burgerschap en een doorlopende aanpak van loopbaanoriëntatie en begeleiding. Naast dit basisdeel onderscheiden we een strategiedeel waarin we voor elk van de drie speerpunten hebben uitgewerkt hoe we onze ambities willen realiseren. Vanaf 2013 zullen we jaarlijks rapporteren over de resultaten die we boeken. Waar nodig zullen we onze strategie bijstellen. Het fundament van onze organisatie blijft echter ongewijzigd. De kern van dit fundament wordt gevormd door onze sociaal christelijke waarden: ieder mens is uniek en verdient (meerdere) kansen om zijn of haar talenten te ontwikkelen, ongeacht zijn of haar geloof, sociaal-economische achtergrond, afkomst en/of geaardheid. Vanuit die overtuiging zullen we ons blijven inzetten om waar te maken waar we voor staan: zoveel mogelijk jongeren en volwassenen duurzaam opleiden tot vakman of vakvrouw en ontwikkelen als actief burger. Dat doen we niet alleen, maar samen met onze stakeholders: studenten en hun ouders, bedrijven en instellingen, collega-onderwijsinstellingen, en last but not least de gemeenten in onze regio. In Ruim Baan 2.0 lag de nadruk op de herinrichting van de organisatie en de ‘De basis op orde’. Nu de topstructuur is ingevoerd kunnen we verder werken aan het versterken van de basis en is het zaak dat we stap voor stap de lat hoger leggen. Dat gaat niet vanzelf. Dat vereist tijd, aandacht, ruimte én vertrouwen in de mensen die het moeten doen. Het einddoel is duidelijk: gediplomeerde, vakbekwame en tevreden studenten die welkom zijn op de arbeidsmarkt. We zullen zowel Ruim Baan 3.0 als de jaarrekening na de zomer in een verkorte versie uitbrengen. Samen vormen zij de basis voor de gesprekken in de teams en met onze stakeholders. Vertaling vindt weer plaats in de branche- en stafplannen (voor het nieuwe kalenderjaar) en de teamplannen (voor het volgende schooljaar). Zo is de cirkel rond en worden we allengs beter: door te leren van het verleden en door te sturen op de gewenste ontwikkeling in de toekomst.

Anja van Gorsel Renata Voss

Rotterdam, augustus 2012


3

1. Ruim Baan voor goed beroepsonderwijs We zijn een school voor beroepsonderwijs met een maatschappelijke opdracht Om onze opdracht zo goed mogelijk te kunnen vervullen opereren we als een maatschappelijke onderneming. Waarom een onderneming? Omdat we onze middelen maximaal, zonder winstbejag, willen inzetten om onze missie te realiseren. Daartoe zullen we ondernemend moeten zijn. Waarom maatschappelijk? Omdat we zo veel mogelijk studenten hun talenten willen laten ontdekken, ontwikkelen en toepassen zodat ze uitgroeien tot gewilde en bekwame vakmensen met ambitie, die in staat zijn als vakman of vakvrouw een leven lang te leren én als actief burger een bijdrage te leveren aan een duurzame toekomst. Daarbij streven we ernaar dat ál onze studenten met het voor hen hoogst haalbare diploma de deur uit gaan en binnen drie maanden een baan vinden of zich inschrijven voor een vervolgopleiding. Hierbij richten we ons niet alleen op de beste studenten. Als interconfessionele instelling willen we álle studenten een kans bieden om een diploma te halen. Een kans moet echter wel een échte kans zijn. We stelden dat reeds in Ruim Baan 1.0. Een student moet in staat worden geacht de opleiding binnen de gestelde duur af te ronden, waar nodig met extra begeleiding en zorg die we binnen onze financiële kaders kunnen bieden. Gezien de beperkingen die de overheid gaat stellen aan de bekostiging van de verblijfsduur zal dit principe nog belangrijker worden. Door de intake verder te verbeteren en te werken met brede domeingroepen willen we de toegankelijkheid van ons onderwijs, een belangrijk element in onze missie, hoog in het vaandel houden.

De lat omhoog en de focus op de stad en de regio In Ruim Baan 2.0 benoemden we drie speerpunten: (1) basiskwaliteit op orde, (2) versterken partnerschap met bedrijven en (3) meer en beter samenwerken binnen het onderwijs. Eén jaar later constateren we dat deze speerpunten nog steeds actueel zijn. Met dien verstande dat ‘op orde’ zijn niet genoeg is, de lat moet omhoog. De legitimiteit van onze organisatie wordt immers bepaald door de mate waarin we erin slagen te voldoen aan de verwachtingen van onze stakeholders:  de studenten en hun ouders die een goede opleiding zoeken als opstap naar een kansrijke baan;  de bedrijven en instellingen (publiek en privaat) die goed opgeleide en ambitieuze vakmensen nodig hebben;  de overheid die belang heeft bij een optimaal opgeleide bevolking en maatschappelijke actieve burgers. De lat omhoog gaat echter niet vanzelf. Dat vereist keuzes maken en investeren. Een aantal keuzes zijn helder. In de driehoek overheid, markt en burger kiezen we voor een positie in het midden. Om deze positie te kunnen behouden is het zaak een goede balans te vinden tussen onze missie, de waarden waarvoor we staan en de uiteenlopende belangen van onze stakeholders:  veel van onze studenten hebben immers meerdere kansen nodig om hun talenten te ontwikkelen en een opleiding met succes af te ronden;  bedrijven hebben vaak per direct iemand nodig en beschikken niet altijd over tijd en middelen om te investeren in het opleiden van studenten;  de landelijke overheid wil zich krachtig profileren als hoeder van de kwaliteit en de doelmatigheid van het onderwijs en stelt steeds hogere eisen;  de regionale overheid oefent aandrang uit op het onderwijs om ook jongeren die niet geschikt zijn toe te laten tot het beroepsonderwijs, zodat zij recht op studiefinanciering krijgen en geen beroep hoeven doen op de bijstand.


4

Van aanbod- naar vraaggericht onderwijs Ook realiseren we ons dat áls de belangen van onze stakeholders – de studenten en de bedrijven voorop – leidend zijn, we de omslag moeten maken van aanbod- naar vraaggericht onderwijs. Het inspelen op de vraag wordt bij voorkeur samen met andere onderwijsinstellingen voorbereid. Beter inspelen op de vraag is echter niet voldoende. De basis is het verzorgen van onderwijs van zo hoog mogelijke kwaliteit. Voor studenten betekent dit dat ze zich optimaal kunnen ontwikkelen via leerzame stages en bpv-plekken en aansprekende lessen. Dat vereist betrokken en deskundige docenten en begeleiders die fungeren als rolmodel en die in staat zijn om 1 studenten op cognitief, sociaal en emotioneel niveau uit te dagen en te begeleiden. Voor bedrijven (en instellingen) betekent dit dat we ernaar streven om voldoende studenten op te leiden die beschikken over de juiste kennis, adequate vaardigheden en een vakmatige beroepshouding. Dat vereist docenten en begeleiders die de (actuele) praktijk kennen, een strakke regie op de samenwerking tussen school, student en bpv-bedrijf en structureel overleg met het bedrijfsleven over het aanbod, de inhoud én de uitvoering van het onderwijs.

De onderwijsteams staan centraal Om onze missie te kunnen realiseren hebben we een sterke organisatie nodig met sterke onderwijsteams die optimaal worden ondersteund. In het afgelopen jaar hebben we grote stappen gezet om de positie van de teams te versterken. De invoering van de topstructuur is formeel afgerond, adjunct-directeuren en onderwijsleiders zijn benoemd. De implementatie is in volle gang. Uitgangspunt bij deze implementatie is dat de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk worden gelegd. Directies en onderwijsleiders zijn daarbij integraal verantwoordelijk voor het resultaat en de effectieve en efficiënte inzet van beschikbare middelen. Dit vereist niet alleen een goed samenspel tussen bestuur en (staf)directies, maar juist ook tussen branchedirectie, onderwijsleiders en hun teams en de staffunctionarissen die voor de branches werken. Branchedirecties, onderwijsleiders en hun teams staan samen voor de uitdaging te bepalen op welke wijze ze hun studenten na de intake tot en met de diplomering het beste kunnen onderwijzen en begeleiden. Uiteraard binnen de kaders die daarvoor Albeda-breed en per branche zijn vastgesteld. Veranderen gaat echter niet vanzelf. Cruciaal is dat zowel directies als onderwijsleiders in staat zijn hun rol te pakken en gaan sturen in de gewenste richting. De 2 scholingstrajecten onder regie van Tias Nimbas en het KPC moeten daarbij helpen. In 2013 krijgen ook teams een scholingsprogramma aangeboden, zodat ook zij in staat worden gesteld zich te ontwikkelen en hun rol optimaal op te pakken.

De lat omhoog, ook in de bedrijfsvoering De lat omhoog vereist dat we investeren in de ontwikkeling van mensen, in het beter organiseren van de werkprocessen (dichtbij de teams) en de implementatie van de systemen die deze processen moeten ondersteunen. Kortom in onze bedrijfsvoering. Om te kunnen investeren zullen we echter de kosten van diezelfde bedrijfsvoering omlaag moeten brengen en de inkomsten minimaal moeten stabiliseren of verhogen. Dit vereist meer kwaliteit met minder mensen, een nieuwe kijk op onze gebouwen en een heldere visie op publiek-private samenwerking. In deze notitie werken we per speerpunt uit wat we willen bereiken en wat daarvoor nodig is (hoofdstuk vier, vijf en zes). Dat doen we op basis van een beknopte analyse van de ontwikkelingen die op ons afkomen (hoofdstuk twee), een heldere visie op goed onderwijs (hoofdstuk drie) en de wijze waarop we de omslag naar een lerende organisatie willen maken (hoofdstuk zeven).

1

Cinop (2012). Leren in 3D, dimensies, doelen, doelgroepen. ’s-Hertogenbosch. Tias Nimbas is onderdeel van de Universiteit van Tilburg en de Technische Universiteit van Eindhoven. Het KPC staat voor het Katholiek Pedagogisch Centrum in Den Bosch. 2


5

2. Van buiten naar binnen Voordat we ingaan op de wijze waarop we onze ambities willen realiseren is het goed om van buiten naar binnen te kijken en omgekeerd. De veranderingen in de samenleving , bij de overheid en het bedrijfsleven zijn immers bepalend voor de keuze die we moeten maken. Onderstaand een beknopt overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen die op ons afkomen.

De samenleving verandert De samenstelling van de bevolking verandert. In de komende jaren verlaten veel zestigers de arbeidsmarkt. Dit leidt, ondanks de economische crisis, tot een grote vervangingsvraag. Het 3 aantal jongeren daarentegen blijft in onze regio tot 2025 vrijwel gelijk. De schoolloopbanen van deze jongeren veranderen echter. Zo kiezen minder leerlingen voor een opleiding in de techniek, waardoor de tekorten in deze sector flink zullen toenemen. Ook zien we dat de instroom vanuit de basisberoepsgerichte leerweg in het vmbo afneemt. Voor een deel heeft dit te maken met de opwaartse druk in het onderwijs waardoor leerlingen zo hoog mogelijk willen instromen. De diversiteit is groot. Kijken we naar de samenstelling van de bevolking in de stad dan zien we dat Rotterdam meer gebieden kent met een zwakke sociaaleconomische structuur met lagere scores dan bijvoorbeeld Amsterdam en Den Haag. De intensiteit van vraagstukken als armoede 4 en lage opleidingsniveaus is daarmee in de Rotterdamse wijken groter. Deetman en Mans 5 spreken voor wat betreft Rotterdam Zuid zelfs over on-Nederlandse toestanden. Dit zien we terug in het opleidingsniveau van de werkzoekenden. Meer dan de helft (57%) is laagopgeleid met max basisonderwijs of vmbo. De trend daarentegen is positief. Het aantal studenten in het wo, hbo en mbo niveau 3 en 4 is de afgelopen jaren gestegen, waarvan het aandeel hbo de 6 grootste stijging laat zien. De arbeidsmarkt is in beweging. In 2010 is de economie van Rijnmond na de krimp in 2009 weer gegroeid (+1.7%). In de stad nam de werkgelegenheid echter af (-0,5%). De groei in de regio vond vooral plaats in de zorg, het onderwijs, de detailhandel en de horeca. In de zakelijke dienstverlening, de grootste sector, zagen we juist een grote krimp, gevolgd door de bouw, de informatiesector en de financiële instellingen. Alleen de industrie groeide zowel in de stad als in de regio. We zien enkele trends die invloed hebben op onze studenten, ons aanbod en de inhoud van onze opleidingen:  Individualisering en pluriformiteit. Gevestigde sociale structuren staan onder druk door de tendens tot individualisering in de samenleving.  Informeler en diffuser. Gezagsverhoudingen veranderen en organisaties worden platter. Het belang van het functioneren in netwerken wordt steeds groter. 7  Internationalisering, regionalisering en interculturaliteit. We worden wereldburgers en de Europese Unie is onze arbeidsmarkt. Tegelijkertijd is er een tendens tot regionalisering en zoeken individuen geborgenheid binnen de eigen culturele groep. 3

Centrum voor Onderzoek en Statistiek Rotterdam, 29 april 2011. 84.235 15-25 jarigen in 2011 en 83.290 in 2025. Paul den Boer, Ike Overdiep (2011). Benchmark G4. 5 Deetman/Mans (2011). Kwaliteitssprong Zuid: ontwikkeling vanuit kracht. 6 Economische verkenningen Rotterdam 2011. 7 Rotterdam kent meer dan 170 nationaliteiten en is daarmee het levende bewijs van de multiculturele samenleving. Maar ondertussen zien we dat het niet zozeer gaat om wat zich binnen een cultuur afspeelt van waaruit culturen hun eigen bestaansrecht opeisen, maar om wat er zich tussen culturen afspeelt (interculturaliteit). Jongeren opereren op verschillende schalen in meerdere netwerken: thuis, op school, op het werk, op straat en in het club- en verenigingsleven. Deze netwerken fungeren als hybride gemeenschappen waarin jongeren voortdurend opnieuw uitvinden hoe ze zich tot 4


6

 

8

Intensiteit en beleving. Emotie krijgt een grotere rol in de beleveniseconomie . Mensen willen dingen ervaren, ieder product krijgt een belevingswaarde. Informatisering en kwaliteit van kennis. Onder invloed van ICT veranderen of verdwijnen beroepen en ontstaan nieuwe beroepen. Informatie is er in overvloed en voor iedereen beschikbaar. Jongeren zijn de hele dag online om hun sociale netwerken te onderhouden en te gamen. De manier waarop we les geven zou derhalve een leven lang leren moeten stimuleren.

De rol en het beleid van de overheid verandert De ambitie van de overheid is om tot de top vijf van kenniseconomieën te behoren binnen Europa. Onlangs zijn we een plek gestegen naar de zevende plaats. Om de ontwikkeling van de 9 kenniseconomie te stimuleren is twee jaar geleden de Kennis en Innovatie Agenda opgesteld. De tweede voortgangsrapportage van deze agenda laat zien dat we vooruitgang boeken. Vooral onderwijs scoort dit jaar gemiddeld genomen beter dan voorheen. Zo wordt kwaliteit van het funderend onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs als goed beoordeeld; vooral de daling in het aantal zeer zwakke scholen en voortijdige schoolverlaters valt op. Kritisch is men over het feit dat het aantal volwassenen dat participeert in onderwijs en training niet groeit. Kabinetsmaatregelen als de boete voor langstudeerders en een duurdere tweede studie zullen de deelname van volwassenen verder terugdringen, evenals de beoogde afschaffing van de studiefinanciering voor 30-plussers, die vooralsnog in het Lenteakkoord is geschrapt. Om de kenniseconomie te stimuleren is het topsectorenbeleid ontwikkeld. Uitgangspunt van dit beleid is dat een goede wisselwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheid noodzakelijk is om Nederland in de top van de mondiale kenniseconomieën te brengen en te houden. In totaal worden negen topsectoren onderscheiden: Agro & Food, Chemie, Creatieve industrie, Energie, High Tech Systemen en materialen, Life Sciences & Health, Logistiek, Tuinbouw & uitgangsmaterialen en Water. Inmiddels is er een gezamenlijk Masterplan Bèta en Technologie opgesteld, gericht op een grotere instroom van bèta en technologietalent in de topsectoren. Meer verantwoordelijkheid bij burgers en bedrijven. De overheid richt zich expliciet op het bewaken van de kwaliteit en de doelmatigheid van het onderwijs en komt met nieuwe weten regelgeving voor vo, mbo en hbo, waaronder Focus op vakmanschap voor het mbo. Diezelfde overheid vraagt scholen om meer aandacht te besteden aan belangrijke thema’s als gezondheid, sport en bewegen zonder daarvoor structureel extra middelen beschikbaar te stellen. Ook gemeenten krijgen vanuit de centrale overheid meer taken toegedeeld en leggen zelf op hun beurt in toenemende mate meer financiële verantwoordelijkheid bij organisaties en individuen. De gevolgen van Focus op vakmanschap. De voorstellen in Focus op vakmanschap - verkorten van de verblijfsduur, intensiveren van opleidingen en verhogen van de taalen rekeneisen – zullen ertoe leiden dat onze doelstelling van brede toegankelijkheid mogelijk onder druk komt te staan. Deze ontwikkelingen plus de aangekondigde bekostigingsvoorstellen dwingen ons om scherpere keuzes te maken. Zo zullen we een groot deel van de 2.000 studenten die we nu nog zonder diploma toelaten in niveau 2 na invoering van Focus laten instromen in niveau 1, zodat ze hun taalen rekenachterstanden kunnen wegwerken zonder dat hun verblijfsduur voor het beroepskwalificerende deel van hun opleiding in gevaar komt. Met de maatregelen die op ons anderen verhouden. Paradoxaal geformuleerd zou je kunnen stellen dat de identiteit van een cultuur vooral wordt bepaald door de intrinsieke verbondenheid met andere culturen. Henk Oosterling (2012). Visienotitie vakmanschap Albeda, RVS. 8 Joseph Pine en James Gilmore (2005). De beleveniseconomie. SDU Uitgevers. Den Haag. 9 Kia (2012). Kennis en Innovatie Foto.


7

afkomen en de kenmerken van onze studentenpopulatie zal het echter steeds moeilijker worden om onze missie te realiseren. Als we door de beleidswijzigingen namelijk over steeds minder middelen beschikken om studenten die meer tijd nodig hebben te begeleiden , komt er uiteindelijk een punt dat het niet meer betaalbaar is om deze jongeren op te leiden. Dit zal ten koste gaan van de middelen om de kwaliteit van ons onderwijs te handhaven en zal ons uiteindelijk dwingen een keuze te maken: behoud van onze brede toegankelijkheid of handhaving en verhoging van de kwaliteit van het onderwijs. In haar studie over de gevolgen van maatschappelijke achterstanden laat de Onderwijsraad zien dat de prijs voor deze ontwikkeling hoog is: jongeren zonder startkwalificatie beginnen met een achterstand die gedurende hun levensloop toeneemt. Vooral kinderen van laagopgeleide ouders en kinderen met individuele cognitieve, psychische of sociale problemen lopen een aanzienlijk risico op langdurige 10 werkloosheid, gezondheidsproblemen en sociale uitsluiting.

De vraag vanuit het bedrijfsleven verandert en is regionaal bepaald Als gevolg van de economische recessie, de verhoging van de pensioenleeftijd en de vergrijzing van de beroepsbevolking zien we de vraag vanuit het bedrijfsleven veranderen. Door tekorten op de arbeidsmarkt heeft het bedrijfsleven er belang bij medewerkers met ervaring ‘binnen’ te houden. Hun kennis en expertise moeten dan wel up tot date blijven en dus permanent ontwikkeld worden. De concurrentiedruk op de arbeidsmarkt zal echter toenemen. De actiefste sectoren gaan afspraken maken rondom de uitstroom uit het onderwijs. We zien bedrijfsprocessen veranderen. Het opleiden van personeel wordt meer maatwerk en vraagt meer flexibiliteit van de onderwijsinstellingen. Het gaat om opleiden op de werkvloer, een leven lang. Soft skills, zoals initiatief nemen, zelfstandig werken, sociale vaardigheden, communiceren, reflecteren en netwerken opbouwen worden voor maatschappelijk en beroepsmatig e functioneren steeds belangrijker. Studenten in de 21 eeuw hebben andere wensen, verwachtingen en leervragen. Dit vergt andere onderwijsmethodieken en een nauwe afstemming met partners in het bedrijfsleven.

Meer ruimte in de regio Onze conclusie is helder. Als gevolg van maatregelen vanuit de overheid komen onze doelen onder druk te staan en wordt onze aandacht te veel naar binnen getrokken. De onderwijsraad signaleert in haar laatste advies ‘Geregelde Ruimte’ mogelijk ongewenste neveneffecten van de ingezette beleidsmaatregelen en pleit voor behoud van bestuurlijke variëteit en keuzevrijheid als 11 belangrijke voorwaarde voor goed onderwijs. We onderschrijven het pleidooi van de Onderwijsraad van harte. Onderwijsinstellingen hebben ruimte nodig om goed onderwijs te geven. De overheid zou wat ons betreft vooral het speelveld moeten bewaken, uitgaande van het algemeen belang. In plaats van steeds stringentere maatregelen af te kondigen die vervolgens weer gehandhaafd moeten worden, zou ze meer kunnen investeren in het ontwikkelen van een samenhangend intersectoraal beleid waarin onderwijsinstellingen voor voortgezet, middelbaar en hoger onderwijs de ruimte krijgen om hun middelen op regionaal niveau te bundelen. Vooruitlopend op deze ontwikkelingen hebben we in de afgelopen jaren een aantal stappen gezet om onze positie in de regio te versterken. In hoofdstuk vier, vijf en zes beschrijven we per speerpunt waar we staan en wat we gaan doen om deze positie verder uit te bouwen.

10 11

Onderwijsraad (2011). Maatschappelijke achterstanden in de toekomst. Den Haag. Onderwijsraad (2012). Geregelde Ruimte. Den Haag.


8

3. Opleiden tot duurzaam vakmanschap en actief burgerschap Wat verstaan we onder goed beroepsonderwijs? Goede resultaten boeken in termen van diploma’s staat niet vanzelfsprekend gelijk aan goed beroepsonderwijs. Mits verstandig gehanteerd beschouwen we resultaten wel als een indicatie Wat is onze bestaansreden ofwel missie? van goede kwaliteit. In de kern Zo veel mogelijk studenten hun talenten laten ontdekken, ontwikkelen en wordt de kwaliteit van ons toepassen zodat ze uitgroeien tot gewilde en bekwame vakmensen, die in onderwijs bepaald door de staat zijn een leven lang te leren en als vakman/vakvrouw én als actief burger een bijdrage te leveren aan een duurzame toekomst. kwaliteit van de pedagogischWaar gaan we voor ofwel wat is onze ambitie? didactische relatie tussen Onze studenten gaan met het voor hen hoogst haalbare diploma de deur docenten en studenten. Daar uit. Ze stromen door naar een vervolgopleiding, blijven werken bij het begint ook het vakmanschap. (leerwerk)bedrijf of vinden binnen drie maanden een baan die aansluit op hun opleidingsniveau. Kwaliteit is echter geen statisch begrip. Het gaat erom dat we in continue en open communicatie met elkaar bepalen welke (basis)kwaliteit we binnen het Albeda willen en kunnen realiseren. Het onderwijsproces zelf laat zich niet 1-op-1 smart formuleren. Wel kunnen we beschrijven welke resultaten we willen bereiken en welke aspecten – volgens de inzichten van dit moment – hierbij van belang zijn. Leidend zijn hierbij onze missie en ambities (zie kader).

Waar staan we voor? Bij het realiseren van onze missie laten we ons leiden door een vijftal (sets van) waarden (zie kader), die bepalend zijn voor ons gedrag in de klas en op de werkvloer. Zo vinden we het vanuit onze betrokkenheid en sociale bewogenheid als interconfessionele onderwijsinstelling van belang onze studenten (én medewerkers) Waar staan we voor ofwel wat zijn onze waarden? Betrokken en sociaal bewogen. We zijn een gemeenschapsschool, meerdere kansen te geven om interconfessioneel, sociaal bewogen en betrokken bij mens en omgeving, hun talenten te ontwikkelen. Of ze met respect voor elkaar. Ambitieus en uitdagend. We dagen studenten en medewerkers uit om deze kansen pakken bepalen ze het beste uit zichzelf te halen, uitgaande van hun ambities en talenten. zelf. Docenten op school en Creatief en ondernemend. We richten onze blik naar buiten en pakken begeleiders op de werkvloer kansen die kunnen leiden tot innovaties. Daarbij gaan we professioneel te werk. Dat leren we ook onze studenten. spelen daarbij echter een cruciale Veilig en betrouwbaar. We hechten belang aan het creëren van een rol. Deze rol is des te belangrijker veilige en betrouwbare omgeving. We opereren daarom transparant, consequent, eerlijk en ruimhartig en zijn aanspreekbaar op ons gedrag. voor die studenten die van thuis Verantwoordelijk voor resultaten. We zijn verantwoordelijk voor onze uit onvoldoende stimulansen resultaten. We doen wat we zeggen en verantwoorden ons daarover. krijgen om zich te ontwikkelen. Als gevolg van verblijfsduurbeperking en bezuinigingen op zorgmiddelen wordt het niettemin steeds belangrijker dat studenten vanaf het begin een weloverwogen studie- en beroepskeuze maken en in staat worden geacht de gekozen opleiding af te ronden. Om dit te kunnen realiseren zullen we meer en beter moeten samenwerken met het toeleverende onderwijs, de betrokken bedrijven en last but not least met ouders. Deze samenwerking gaat verder dan het uitwisselen van gegevens via systemen of het organiseren van incidentele bijeenkomsten met ouders en werkveld. Onze inzet is dat branches zich ontwikkelen tot leerwerkgemeenschappen waarin docenten, studenten en bedrijven samenwerken en waar ouders goed over geïnformeerd en waarin ze stelselmatig betrokken worden. Als we bovendien onze studenten daadwerkelijk zo hoog mogelijk willen kwalificeren zullen we ambitieus en uitdagend te werk moeten gaan om studenten te stimuleren de lat een stukje hoger te leggen. Dit vereist een creatieve en ondernemende houding van docenten en studenten en een veilige, betrouwbare én een gezonde leeromgeving met ruimte om te oefenen en fouten te maken zonder daarbij de verantwoording over resultaten uit de weg te gaan.


9

De vijf ankerpunten als basis voor goed beroepsonderwijs 12

In onze visie op goed beroepsonderwijs staan de vijf ankerpunten centraal. Deze ankerpunten zijn maatgevend voor de inrichting van ons onderwijs en daarmee van onze organisatie. Gezien de veranderingen die op ons afkomen, is het van belang opnieuw te formuleren waar deze ankerpunten precies voor staan (zie bijlage 1 voor een overzicht). Hierbij spelen drie begrippen een belangrijke rol: duurzaam vakmanschap, actief burgerschap en een doorlopende aanpak van loopbaanoriëntatie en –begeleiding. Duurzaam vakmanschap en actief burgerschap Als Albeda College willen we zoveel mogelijk jongeren en volwassenen duurzaam opleiden tot vakman of vakvrouw en als actief burger. Anders gezegd. We willen dat onze studenten zich staande houden op de arbeidsmarkt en in de maatschappij, doordat ze weten wat er van hen wordt verwacht en ze in Tien punten voor actief burgerschap staat zijn zichzelf verder 1. Beroepsvorming, maatschappelijke en persoonlijke vorming liggen in elkaars verlengde: wie ben jij in relatie tot anderen? Inzicht in netwerken is van belang. te ontwikkelen. Deze 2. Het kwalificatiedossier is de basis. Daar waar wordt gesproken over multiculturaliteit gebruiken we interculturaliteit (productieve wisselwerking tussen culturen). brede interpretatie 3. Burgerschap versterkt de soft skills van studenten die voor hun vak van belang zijn. vraagt om aandacht De scope van burgerschap is echter gericht op de samenleving en daarmee breder. 4. Elke burger is uniek. Respect voor de intrinsieke waarde van ieder mens blijft het voor waarden die het uitgangspunt, een voorwaarde voor samenleven dat meer is dan louter overleven. beroepsprofiel 5. Kerndilemma is Vrijheid versus Verantwoordelijkheid. De burger is vrij om te overstijgen. Het gaat kiezen, maar dient zich bewust te zijn van de gevolgen. 6. Burgerschap kun je leren. Dat doen we op basis van een open dialoog, tussen de om het ontwikkelen van student en de docent/begeleider en met maatschappelijk uiteenlopende groepen. morele waarden als 7. Het aangeboden onderwijs geeft richting aan gedrag dat past bij deze waarden als als burger. Studenten worden aangesproken op de bijbehorende gedragsnormen. burger (ethiek) en het 8. Burgerschap staat in het ‘hier en nu’ met het oog op het ‘daar en later’. Studenten ontwikkelen van een en docenten nemen verantwoording en zijn bereid verantwoording af te leggen. 9. Burgerschap gaat over samenleven en samenwerken en is in die zin een kwaliteit attitude waarin je van iedereen: studenten, het hele team en de school als leerwerkgemeenschap. bepaalt met hoeveel 10. We halen de samenleving de school in en we gaan naar de samenleving toe. inzet je de zaken waarvoor je verantwoordelijk bent wilt uitvoeren (arbeidsethos). We hebben onze visie op actief burgerschap verwoord in tien punten (zie kader). In de komende jaren willen we ons op deze punten verder ontwikkelen en onderscheiden. Een doorlopende aanpak van loopbaanoriëntatie en –begeleiding Loopbaanoriëntatie en –begeleiding (LOB) vormt een belangrijk onderdeel in de uitwerking van onze ankerpunten. Hierbij hanteren we de volgende uitgangspunten:  Keuzes maak je heel je leven. Het is daarom van belang dat jongeren vroegtijdig keuzes leren maken. De loopbaancompetenties van studenten komen het best tot ontwikkeling in een contextrijke leeromgeving die aansluit op maatschappelijke en bedrijfsmatige netwerken.  Als we de keuzes van jongeren willen beïnvloeden is het zaak dat we samen met het primair en het voortgezet onderwijs een doorlopende aanpak van LOB organiseren.  LOB is niet alleen gericht op het behalen van een diploma, maar ook op het beroep waarvoor wordt opgeleid en het verwerven van een plaats op de arbeidsmarkt. Dit vereist een helder beeld van het beroep, betrouwbare informatie over de kansen op werk en inzicht in de kennis, het gedrag en de vaardigheden die nodig zijn om succesvol te zijn.  LOB vraagt om een open dialoog waarin de docent/begeleider met de student zijn/haar drijfveren en verwachtingen bespreekt. Studieloopbaanbegeleiders of mentoren zijn de trekkers. Ook vakdocenten worden gestimuleerd met studenten in gesprek te gaan over hun loopbaanwensen en ervaringen in de praktijk. Het zal leiden tot een stimulerend leerwerkklimaat waarin de loopbaan van de student centraal staat.

12

De weg naar werk en actief burgerschap, onderwijsvisie van het Albeda College (2005). Rotterdam.


10

4. De basis op orde en de lat omhoog In Ruim Baan 2.0 lag de nadruk op ‘De basis op orde’. Met het invoeren van de maatregelen uit het actieplan Focus op vakmanschap en de verschuiving naar meer vraaggericht onderwijs gaan we over naar een volgende fase: ‘De lat omhoog’. Dat doen we gefaseerd, op de onderwerpen die er toe doen, zowel kwalitatief als kwantitatief. We bepalen eerst wat we willen bereiken. Vervolgens geven we aan waar we staan en wat er nodig is om onze ambities te realiseren.

4.1 Wat willen we bereiken? Als we onze missie en ambitie vertalen naar onze stakeholders ontstaat het volgende beeld:  Vanuit het perspectief van de maatschappij en de overheid. We worden gezien als een goede school waarin studenten worden opgeleid voor een baan/vervolgopleiding en waarin docenten een stapje harder lopen, ook als studenten extra aandacht en zorg nodig hebben. We zijn geslaagd als we de uitval verder terugdringen en voldoen aan de kwaliteitsnormen die de inspectie aan ons stelt.  Vanuit het perspectief van bedrijven. Bedrijven (en instellingen) nemen graag onze studenten in dienst en willen met ons samenwerken bij de uitvoering en de invulling van het onderwijs. Ze waarderen onze opleidingen met minimaal een zeven.  Vanuit het perspectief van onderwijsinstellingen. We hebben goede afspraken gemaakt met onze collega-roc’s over ons portfolio. Met het voortgezet en het hoger onderwijs hebben we afspraken gemaakt over het ontwikkelen van (verkorte) leerwegen.  Vanuit het perspectief van studenten. Studenten zijn tevreden over hun opleiding. Onze docenten maken in hun ogen het verschil en zij ervaren het onderwijs als aansprekend en uitdagend en hun omgeving als veilig, beroepsgericht en stimulerend. Ze realiseren zich dat studeren aan het Albeda betekent dat er ook eisen aan hen worden gesteld en dat de opleidingsduur beperkt is. Ze waarderen hun opleiding met minimaal een zeven.  Vanuit het perspectief van de ouders. Ouders en het sociaal netwerk van onze studenten spelen een cruciale rol in de ontwikkeling van hun loopbanen. We zoeken de dialoog met ouders en doen een beroep op hun inzet.  Vanuit het perspectief van medewerkers. Medewerkers zijn tevreden en voelen zich veilig en gesteund bij het uitvoeren van hun werk. Ze waarderen hun werk met minimaal een zeven. Onderwijsteams beschouwen zich eigenaar van het onderwijs en voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat. Niet-onderwijzend personeel voelt zich betrokken bij het onderwijs en zet zich in voor een optimale bedrijfsvoering.  Vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering. Branchedirecties zijn integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs en de bedrijfsvoering. Staven werken servicegericht. Middelen worden zo effectief mogelijk ingezet. Om te kunnen investeren in studenten in medewerkers wordt de overhead zoveel mogelijk teruggedrongen.  Vanuit het perspectief van processen. De belangrijkste werkprocessen zijn beschreven en waar nodig gestandaardiseerd, ondersteund door goed werkende systemen.

4.2 Waar staan we? 

Kijken we naar de tevredenheid van onze studenten dan zien we dat ze hun opleiding begin dit jaar beoordeelden met een 6.8, 0.4 hoger dan in de vorige meting. Ook de tevredenheid van medewerkers is met 0.3 gestegen naar 6.7. Dit oordeel komt overeen met de tevredenheid van bedrijven. Kijken we naar het jaarresultaat dan zien we een lichte daling van 1.8 naar 58.6. Het diplomaresultaat is met 59.8 nagenoeg gelijk gebleven. Het aantal voortijdig schoolverlaters daarentegen daalt gestaag, van 14.9 in 2005-2006 (het peiljaar) naar 11.6 procent in 2010-2011.


11



In het afgelopen jaar hebben we op verschillende fronten veel geïnvesteerd. Zo is in het onderwijs de intake verder geprofessionaliseerd. Daarbij wordt in het kader van de zorgplicht aandacht besteed aan de perspectieven op de arbeidsmarkt. Ook de ouders worden meer bij het intakeproces betrokken. Met de komst van de onderwijsleiders hebben de onderwijsteams meer verantwoordelijkheid gekregen bij het vormgeven van het onderwijs. Daarnaast is er veel geïnvesteerd in scholing van medewerkers op alle niveaus. Kijken we naar de bedrijfsvoering dan zien we dat er voortgang is geboekt als het gaat om onze systemen: portaal is in gebruik genomen; de digitale aanwezigheidsregistratie (AWR) is verder uitgerold en de ontwikkeling van het digitale studentendossier (DsDo) is opgepakt. Daarnaast is de studentenadministratie gedecentraliseerd. Voor wat betreft onze stakeholders hebben we een studentenraad ingesteld en is er een ouderplatform opgezet. Met gemeenten is intensief gesproken over de wijze waarop we de voortijdige schooluitval verder kunnen terugdringen.

4.3 Wat gaan we doen? Om onze doelen te bereiken blijven we op vier fronten (thema’s) investeren: A. in het onderwijs; B. in onze medewerkers en in teams; C. in onze bedrijfsvoering en D. in de samenwerking met onze partners. Veelal ligt hierbij het voortouw bij de branches en de teams. Op enkele thema’s nadrukkelijk bij het CvB. Zowel CvB als branches worden hierbij ondersteund door de staf. Gezien het aantal thema’s en de omvang ervan is het zaak dat branches op basis van een goede sterkte/zwakteanalyse in hun beleidsplan prioriteiten stellen en aangeven welke thema’s ze op branchedanwel teamniveau oppakken teneinde de basis op orde te krijgen en de lat omhoog. Onderstaand geven we per thema aan wat we gaan oppakken, uitgaande van onze kernwaarden en visie op goed onderwijs.

A.

Investeren in onderwijs

In het onderwijs ligt de komende jaren het accent op het verder verbeteren van de voorlichting, intake, begeleiding en zorg en het vergroten van de aansprekendheid van ons onderwijs:  Voorlichting en Intake. Alle branches beschikken over een transparant opleidingsaanbod dat op een duidelijke manier wordt gepresenteerd met voldoende aandacht voor de kansen op de arbeidsmarkt. Dit vereist een duidelijke voorlichtings- en wervingsstrategie, afgestemd op de doelgroep. Belangrijk onderdeel van deze strategie is de samenwerking 13 met het vmbo in de vorm van loopbaanteams, sectororiëntatie en proefstuderen. Het intakeproces wordt zo ingericht dat intake en plaatsing, waar relevant, brancheoverstijgend plaatsvindt. In 2012-2013 wordt een project gestart om te komen tot meer samenhang in de intake voor clusters van verwante opleidingen. Tijdens de intake wordt in het kader van de zorgplicht aandacht besteed aan de perspectieven op de arbeidsmarkt. Het startcollege maakt afspraken met de wijkscholen over werkwijze, dossiervorming en onderlinge verwijzing. De intakegegevens worden gemonitord via het digitale studentendossier (DsDo).  Begeleiding en zorg. Teams die zich verder willen bekwamen in loopbaangerichte begeleiding kunnen zich hierin laten scholen. Ter voorbereiding van de verwachte invoering van Focus op Vakmanschap start we in het Startcollege een pilot om ervaring op te doen met het afgeven van een bindend studieadvies. Voor wat betreft zorg is onze inzet de extra zorg die studenten nodig hebben te continueren door het maken van concrete afspraken met externe zorgaanbieders. Verwachting is dat deze afspraken in de loop van 2012 helder zijn zodat in 2013 voor het eerst kan worden geëvalueerd. Belangrijke randvoorwaarde is de beschikbaarheid van extra financiële middelen vanuit de gemeenten. 13

In 2011 zijn ruim 1.300 vmbo-leerlingen van 21 vo-scholen in het kader van hun praktische sectororiëntatie op bezoek geweest op locaties van het Albeda. Nog eens ruim tweehonderd vierdejaars vmbo-leerlingen kwamen bij een opleiding proefstuderen.


12









B.

Implementatie taal en rekenen. Algemene vakken als Nederlands, Engels en rekenen worden deels geïntegreerd in de beroepsvakken en deels aangeboden als algemene lessen, afgestemd op branche- of Albeda-niveau. Branches bepalen hoeveel onderwijstijd minimaal nodig is om het gewenste niveau te realiseren. We hanteren als uitgangspunt dat het taalen rekenniveau van docenten minimaal 1 referentieniveau hoger ligt dan het eindniveau van de studenten die men onderwijst/begeleidt. Branches beschrijven in hun taalbeleid hoe ze dit willen realiseren. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de online taalmodule en/of het aanbod van ons kenniscentrum voor taal en rekenen. Implementatie focus op vakmanschap. Op basis van een gedegen analyse per branche worden de gevolgen van de invoering van focus op vakmanschap in kaart gebracht. Branches bepalen hun eigen implementatiepad in het aanpassen van de curricula van hun opleidingen. Hierbij wordt intensief samengewerkt met het bedrijfsleven. We zetten daarbij in op een maximale programmering van de beroepspraktijkvorming. Experimenteren met ICT. ICT is een belangrijk hulpmiddel bij het verhogen van aantrekkelijkheid van ons onderwijs. Uitgangspunt is dat we aansluiten bij de belevingswereld van onze studenten en gebruik maken van hun middelen. Het ontwikkelen van ICT-leermiddelen is tijdrovend. Onze voorkeur gaat uit naar de inzet van materialen en systemen die uitontwikkeld zijn en geaccepteerd door de doelgroep. In het schooljaar 2012/2013 starten we twee of drie experimenten rondom de inzet van ict in het onderwijs samen met een groep enthousiaste docenten en studenten. Eén van deze experimenten is gericht op het Awardys systeem waarbij studenten en bedrijven elkaar on line kunnen vinden voor een stage- of werkplek. Dit systeem moet de inspanningen van bpvcoördinatoren voor het vinden van een plek verminderen, zodat er meer tijd voor begeleiding en ondersteuning vrijkomt. Ontwikkelen van maatwerktrajecten. Branches investeren in het ontwikkelen van trajecten op maat: brede domeingroepen voor studenten zonder goed beroepsbeeld; smalle vakgerichte trajecten voor studenten die precies weten wat ze willen en zich niet breed willen/kunnen kwalificeren; versnelde trajecten voor studenten die sneller willen en kunnen studeren. Ook het aanbieden van minors/keuzemodulen, al dan niet interbranchair, valt hieronder. Zie verder hoofdstuk 6.

Investeren in medewerkers

Als het gaat over medewerkers ligt het accent op investeren in scholing, teambuilding en het ontwikkelen van een cultuur waarin we elkaar op een waarderende manier aanspreken op onze deskundigheid, inzet en resultaten.  Betrokken en deskundige docenten. Docenten die zich bewust zijn van hun positie als rolmodel en de omgeving waarin ze lesgeven zijn effectiever dan docenten die zich dit niet of onvoldoende realiseren. Ook het belang van zelfregie valt niet te onderschatten. Hiertoe zal het Lerarenregister en de daarbij behorende beroepsidentiteit bevorderd worden. We ontwikkelen eveneens een eigen beroepscode. Een belangrijke randvoorwaarde voor succes is dat actuele kennis van ICT-mogelijkheden als vanzelfsprekende functie-eis wordt gesteld.  Betrokken en deskundige medewerkers. Ook in de ondersteuning wordt betrokkenheid en deskundigheid steeds belangrijker vanwege de toenemende complexiteit en gewenste snelheid van handelen. Uitdaging is om met minder medewerkers meer service te verlenen. Dat vraagt vaker om medewerkers met integrale competenties. Ze zullen hierbij waar nodig ondersteund worden met extra scholing. Voor sommige medewerkers kan het echter betekenen dat zij hun loopbaan elders moeten voortzetten. Ook medewerkers in ondersteunende diensten willen we stimuleren tot het gebruik van ICT-leermiddelen.


13





C.

Ontwikkelen van evenwichtig samengestelde teams. Zowel docenten, instructeurs, onderwijsleiders als directies van branches zijn extern georiënteerd en in staat om vragen van bedrijven en studenten te vertalen in goed onderwijs. Dit vereist evenwichtig en pluriform samengestelde teams, waarin alle taken en rollen op een kwalitatief voldoende niveau kunnen worden belegd. Branchedirecties ondersteunen teams bij het uitvoeren van hun opdracht door stevig te investeren in scholing op alle niveaus. Belangrijke aandachtspunten in deze scholing zijn: dienstbaar leiderschap en opbrengstgericht sturen, pedagogisch-didactische vaardigheden en omgaan met culturele diversiteit en interculturele wisselwerkingen, zelfreflectie en voeren van een open dialoog, docentenstages, leren on the job met behulp van (video-interactie) begeleiding en beschikbaar stellen van teamgerichte reflectie-instrumenten. Ontwikkelen van strategisch personeelsbeleid. Elke branche ontwikkelt met ondersteuning van HRM strategisch personeelsbeleid ten aanzien van de instroom, doorstroom en uitstroom, mede gezien de verwachte schaarste van geschikte en goed opgeleide docenten. Verwacht wordt dat er gerichte interventies op instroom én uitstroom nodig zijn. Dit vereist substantiële investeringen en daarmee keuzes in onze meerjarenbegroting. Albeda-breed wordt geïnvesteerd in de HR-basisvoorwaarden voor een ontwikkelgerichte benadering voor medewerkers: ondersteunen vlootschouw van personeel (gericht op bevoegdheden, talenten, inschatten potentieel); monitoren functionerings- en beoordelingsgesprekken; borging in de PDCA-cyclus; uitvoering Albeda-brede scholingsplan. De groei- en krimpbewegingen in de organisatie worden zoveel mogelijk opgevangen door interne mobiliteit en meerjarige personeelsplanning. Daarmee onderscheiden we ons als goed werkgever. In het management development traject van Tias voor directies wordt onderzocht hoe we professioneel gedrag kunnen herkennen en stimuleren. Inzet is het ontwikkelen van een voedingsbodem waarop we een eigen professionele cultuur binnen het Albeda kunnen ontwikkelen.

Versterken van de bedrijfsvoering

Voor wat betreft de bedrijfsvoering ligt het accent op het terugdringen van de overhead, het verhogen van de inkomsten en het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering.  Stroomlijnen van processen. We gaan de hele keten van bedrijfsondersteunende processen stroomlijnen. Doel is efficiencyverbetering maar ook kwaliteitsverbetering door heldere lijnen uit te zetten en verantwoordelijkheden goed te beleggen. Processen worden waar mogelijk gestandaardiseerd en ondersteund door systemen die in nauw overleg met de gebruikers worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Meer specifiek wordt begin 2013 de implementatie van AWR (een systeem voor aanwezigheidsregistratie) afgerond. DsDO (het digitale studentendossier) wordt in 2013 geïmplementeerd. Branches bepalen zelf hoe ze de administratieve last voor docenten kunnen reduceren en op welke wijze ze de verzuimregistratie sluitend krijgen zodat er wordt voldaan aan de wettelijke eisen.  Verlengen van de openingstijden. In 2013 gaan we in één of meerdere branches experimenteren met het verlengen van de bedrijfstijd: meer uren open per dag en meer weken open per jaar, zo mogelijk wordt dit gecombineerd met een pilot afstandonderwijs. Parallel hieraan starten we het overleg met de OR over de ontwikkeling van een Albedabrede aanpak.  Ontwikkelen strategisch huisvestingsbeleid. Een belangrijk deel van onze overhead wordt bepaald door onze huisvesting. Het is dan ook van belang dat we deze kosten in de komende jaren omlaag brengen. In 2013 ontwikkelen we een helder strategisch huisvestingsbeleid. Inzet is tweeledig. Enerzijds terugdringen aantal vierkante meters. Dit kan alleen worden gerealiseerd als maatregelen als bedrijfstijdverlenging en inzet ICT met succes worden geïmplementeerd. Anderzijds streven we naar kleine herkenbare locaties


14











voor studenten, ouders en bedrijfsleven. Kleinschaligheid kost echter geld daar waar we de overhead juist willen reduceren. In onze zoektocht zal dan ook gekeken worden naar mogelijkheden om meer gebruik te maken van de voorzieningen van bedrijven. Verder is een flexibelere inzet van personeel vereist. In overleg met de gemeenten wordt besproken hoe we ons gezamenlijk kunnen inzetten om voorzieningen in stand te houden. Ter voorbereiding van dit beleid zal ook gekeken worden naar de mate van tevredenheid op de verschillende locaties door docenten en studenten in relatie tot de behaalde resultaten. We moeten ons echter realiseren dat de financiële kaders en de huidige vastgoedmarkt beperkingen opleggen bij het bereiken van de gewenste kostenreductie. Ontwikkelen adequaat bekostigingsmodel. In 2012 maken we voor de tweede keer Albedabreed en op brancheniveau een beleidsrijke meerjarenbegroting. In 2013 herhalen we dit proces met als inzet een heldere relatie tussen onze strategie en de financiën. Als het gaat over de verdeling van onze middelen voor het primaire proces laten we ons leiden door onze visie op onderwijs, het gewenste portfolio en de kenmerken van de verschillende branches waaronder de kosten van opleidingen. Dit vereist expliciete keuzes, een proces dat in 2013 moet worden afgerond. In de komende jaren willen we de overhead stapsgewijs verder terugdringen zodat we meer middelen overhouden voor het primair proces. Daarnaast streven we jaarlijks naar een (klein) positief resultaat opdat we stapsgewijs onze balanspositie versterken. Als referentiekader voor de overhead hanteren we de mbo benchmark. Hierbij kijken we naar de niet-onderwijs gerelateerde kosten binnen de staven en de branches. Het terugdringen van onze huisvestingskosten is cruciaal. Maar ook productiviteitsverhoging van medewerkers is noodzakelijk (meer doen met hetzelfde geld). Versterken samenwerking met marktpartijen. De mogelijkheid om extra inkomsten te verkrijgen via contractactiviteiten is voor een aantal branches essentieel om het primair proces voldoende kwalitatief in stand te houden. De werkgroep publiek-privaat komt eind 2013 met een advies voor de wijze waarop we deze samenwerking kunnen versterken. Staven zijn aangesloten op het onderwijs en leveren kwaliteit. We kiezen uitdrukkelijk voor een model waarbij kennis binnen de stafdiensten gebundeld blijft. Wanneer integraal management van de branches daadwerkelijk tot stand komt dienen branches echter zowel op strategisch als op operationeel niveau kwalitatief en kwantitatief goed ondersteund te worden. Alle stafdirecteuren ontwikkelen nog voor de begrotingsbesprekingen 2013 een visie op hun afdeling waarin is aangegeven op welke wijze zij de nieuwe uitdagingen vorm en inhoud kunnen geven. De vertaling daarvan zal in de begroting 2013 zijn beslag krijgen. Een andere kijk op de servicedienst. Het SSC vervult vanuit een centrale positie de facilitaire ondersteuning voor geheel Albeda. Doelstelling is om de verbinding tussen het onderwijs en de ondersteuning te verbeteren. De SSC-directie is bezig zich te heroriënteren op deze doelstelling. De resultaten worden in het najaar zichtbaar. Belangrijk discussiepunt bij de bespreking van de begroting 2013 zal de vraag zijn hoeveel geld we over hebben voor zaken die slechts gedeeltelijk het primair proces raken, maar wel heel belangrijk zijn, zoals de uitstraling en inrichting van gebouwen, ict-voorzieningen, roostering en beveiliging. Samenwerken en kennisdelen. Het is van belang dat we gebruik maken van onze schaalvoordelen door beter samen te werken en kennis te delen, zowel tussen branches en staven onderling als tussen centraal en decentraal. Want samenwerken loont. Het leidt tot een efficiëntere bedrijfsvoering en een hogere kwaliteit van het onderwijs. Dit vereist afspraken en keuzes waarbij de inbreng van docenten onmisbaar is. Ook hier geldt dat de verantwoordelijkheden laag in de organisatie zullen worden belegd. Dit vereist een heldere rolopvatting en korte lijnen met het management, zodat knelpunt snel en effectief worden opgepakt.


15

D.

Versterken samenwerking met onze stakeholders

Om de relaties met de stakeholders te verbeteren gaan we in een aantal zaken investeren:  Ontwikkelen alumnibeleid. Alumni zijn een belangrijke bron van informatie over de adequaatheid van de opleiding in relatie tot de beroepspraktijk. We willen het alumnibeleid zo vormgeven dat het daarnaast toegevoegde waarde heeft voor de student en het onderwijs. In het kader van het management development traject voor directies wordt onderzocht op welke wijze we binnen het Albeda een alumnibeleid kunnen ontwikkelen en welke ICT-tools daarbij kunnen ondersteunen. Nog voor het eind van het jaar wordt hierover een besluit genomen. Doel zijn tevreden studenten die trots zijn op het Albeda en die in het kader van een leven lang leren regelmatig terugkomen.  Invoeren van exitgesprekken. Van studenten die het tweede leerjaar hebben bereikt mag worden verwacht dat zij in staat zijn hun opleiding succesvol af te ronden. Met studenten die in deze fase de opleiding/school te willen verlaten gaan we structureel exitgesprekken voeren. De uitkomst van de exitgesprekken wordt meegenomen in de teamplannen en vormt een vast onderdeel in de zelfevaluatie.  Uitbreiden ouderplatform. We willen onze relaties met ouders verder versterken en continueren het overleg met ouders zowel op CvB-niveau als binnen de branches.  Afspraken met gemeenten. Voor het startcollege worden met de gemeentes en het UWV afspraken gemaakt over het bindend studieadvies en over de toeleiding naar de arbeidsmarkt. Hierin wordt ook de rol van het LeerWerkLoket en het StageServicePunt meegenomen. Als het gaat om de educatie is en blijft de gemeente een belangrijke partner, met name als het gaat over het opleiden van groepen die uit het onderwijssysteem vallen (opvang via wijkscholen of anderszins) als het verhogen van het taalen rekenniveau van burgers.  Ontwikkelen hechte relaties met bedrijven. Bedrijven zijn onze belangrijkste partners als het gaat over opleiden. Zie hoofdstuk 5 voor de afspraken die we met bedrijven willen maken.  Ontwikkelen samenwerkingsverbanden met onderwijsinstellingen. Zie hoofdstuk 6 voor de afspraken die we met onderwijsinstellingen willen maken.


16

5. Versterken partnerschap met bedrijven In zijn oratie aan de Open Universiteit benadrukt Loek Nieuwenhuis dat studenten niet opgeleid moeten worden voor beroepen van gisteren (backward mapping), maar via een systeem van 14 forward mapping voorbereid moeten worden op een steeds veranderende arbeidsmarkt. Om in te kunnen spelen op deze arbeidsmarkt gaan we onze samenwerking in de regio verder versterken. Wij willen ons onderscheiden als dé onderwijspartner van het regionale bedrijfsleven door intensief samen te werken en de opleidingsvragen bij onze partners op te halen. We realiseren ons dat deze arbeidsmarkt steeds groter wordt - met een Tweede Maasvlakte en regiovorming met Den Haag – én internationaler door Europese eenwording tot ver in OostEuropa en groeiende markten in Azië en Afrika. De markt van opleiden is een concurrerende markt. Niet alleen zijn er onze collega’s in het beroepsonderwijs, waarmee we steeds meer en beter samenwerken, er zijn ook vele particuliere aanbieders die een steeds grotere concurrentie vormen. Doordat zij flexibel kunnen inspelen op de vraag zijn zij aantrekkelijke partners voor bedrijven. Voor ons betekent het een impuls om te investeren in de omslag van aanbod- naar vraaggericht opleiden en in de kwaliteit van ons onderwijsaanbod.

5.1 Wat willen we bereiken? Juist als ROC zouden we in staat moeten zijn aan de vraag van bedrijven te voldoen. Denkend vanuit onze stakeholders willen we het volgende bereiken:  Vanuit het perspectief van bedrijven. Bedrijven bieden onze studenten op grote schaal bpvplekken aan en nemen ze na hun afstuderen in dienst. Het bedrijfsleven ziet af van het open inrichten van vakscholen en werkt samen met het Albeda aan oplossingen voor het opleiden van voldoende goed opgeleide vakmensen. En dat niet alleen voor de vakmensen in hun eerste baan maar voor alle medewerkers die zich willen ontwikkelen in het kader van een leven lang leren.  Vanuit het perspectief van studenten. Studenten maken een gemotiveerde opleidingskeus op basis van een juist beroepsbeeld en kennis van de arbeidsmarkt. Ze herkennen de beroepscontext tijdens hun opleiding en zijn tevreden over hun (internationale) bpv. Indien ze niet doorstromen naar een vervolgopleiding kunnen ze blijven werken bij hun stageadres of vinden ze binnen 3 maanden een baan.  Vanuit het perspectief van medewerkers. Docenten zijn aangesloten op de beroepscontext. Zij ontwikkelen samen met bedrijven hybride leeromgevingen waarin theorie en praktijk op elkaar zijn afgestemd en onderwijs en examinering waar mogelijk plaatsvindt op de werkvloer.


14

Onze studenten lopen op 8.700 adressen stage, bij ruim 5.000 verschillende bedrijven en organisaties. Het MKB is de hofleverancier van onze stageplaatsen: tachtig procent van onze studenten loopt stage bij een bedrijf of organisatie met minder dan honderd werknemers. Ongeveer twintig procent is geplaatst in een bedrijf uit de regionale top honderd van grootste organisaties. Meer dan tachtig procent van onze bbl’ers en meer dan vijftig procent van onze bol’lers blijft na diplomering werken bij hun bpv-bedrijf. In 2011 is er een Albedabreed klanttevredenheidsonderzoek (KTO) uitgevoerd. De bpv-begeleiding scoort daarin een 6.4. Het algemeen cijfer voor de bpv-opdrachten is een 6.7. Van de ondervraagden heeft 85 procent er vertrouwen in dat gediplomeerde studenten van het Albeda College goed kunnen functioneren in de beroepspraktijk.

Loek Nieuwenhuizen (2012). Leven lang leren op de Roc’s.


17



Om een goede analyse van de doelmatigheid van ons opleidingsaanbod te kunnen maken is in 2011 een quick scan gedaan op de elementen instroompotentieel, doorstroomrelevantie en arbeidsmarktrelevantie. De uitkomsten zijn vertaald naar de instroom in en het aanbod van bepaalde opleidingen in ons onderwijs. Omdat verwacht wordt dat de komende jaren werkgelegenheid in de welzijnssector afneemt, is de doelmatigheid van het opleidingsaanbod in de sectoren zorg en welzijn onderzocht. Op grond daarvan zijn met ingang van schooljaar 2011-2012 voor bepaalde opleidingen minder studenten toegelaten en is voor andere opleidingen een lotingprocedure ingevoerd. In de techniek en de zorg is juist sprake van een toenemende vraag naar werknemers met een mbo-diploma, terwijl het aantal inschrijvingen vooral bij de techniek achterblijft. Daarom wordt in samenwerking met het bedrijfsleven de instroom naar deze branches actief bevorderd.

5.3 Wat gaan we doen? Als we deze resultaten willen bereiken zullen we op twee fronten (thema’s) moeten investeren: A. In het verder versterken van ons opleidingsportfolio en B. In het verder versterken van de samenwerking met bedrijven. Onderstaand geven we per thema aan wat we gaan oppakken, uitgaande van onze kernwaarden en visie op goed onderwijs.

A.

Verder versterken van ons opleidingsportfolio

Met name in de tekortsectoren gaan we samen met bedrijven effectieve strategieën ontwikkelen om aan de vraag te voldoen. Daarnaast gaan we samen met bedrijven nieuwe strategieën bedenken om de kosten te reduceren en de kwaliteit te verhogen.  Inrichten van een Advisory Board. Op cvb-niveau gaan we een Advisory Board installeren. Via deze board vragen we partners uit het bedrijfsleven mee te denken en te adviseren over ons beleid in relatie tot de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de politiek. Deze board moet gaan fungeren als een kritische vriend die helpt om van buiten naar binnen te kijken. Daarnaast gaan we participeren aan de regiotafel van de gemeente Rotterdam.  Doorontwikkelen van het portfoliobeleid. Branches beschrijven jaarlijks hun portfoliobeleid, onderbouwd door in-, uit- en doorstroomgegevens en regionale arbeidsmarktprognoses en bespreken hun keuzes met bedrijven in de (diverse) gremia die ze daarvoor hebben ingericht. Uitgangspunt is dat we jongeren willen opleiden voor een baan. De arbeidsmarktrelevantie van ons opleidingsportfolio is dan ook een belangrijk criterium bij de totstandkoming ervan.  Afspraken maken over bpv en banen. Teams investeren via de bpv in het versterken van de samenwerking met bedrijven. Inzet is de ontwikkeling van krachtige, hybride leerwerkomgevingen waarin we samen investeren in de curricula van de nieuwe kwalificatiedossiers en de uitvoering van de examens. We willen ook harde afspraken over garanties voor stageplekken en zo mogelijk banen. Voor de open dagen van 2013 is voor elke opleiding een bijsluiter beschikbaar waarmee studenten en hun ouders geïnformeerd worden over beroeps- en arbeidsmarktperspectieven.  Vergroten van onze herkenbaarheid. Branches en opleidingslocaties gaan zich steeds meer onderscheiden en presenteren als beroepsgerichte colleges met een aantrekkelijk, op het toekomstig beroep afgestemd profiel. Om dit te markeren passen we onze naam aan in bijvoorbeeld Albeda College Zorg, Albeda College Techniek enzovoorts, zodat iedereen weet waar een opleiding en een locatie voor staat. Nog voor eind 2012 zullen we hierover een besluit nemen, rekening houdend met het gewenste imago alsmede de herkenbaarheid van het Albeda College als merknaam. De herkenbaarheid van opleidingen wordt ook vergroot door het verminderen van het aantal uitstroomdossiers. We zullen daartoe afspraken maken met het bedrijfsleven in de regio en vanuit die positie invloed uitoefenen op de landelijke discussies over de kwalificatiedossiers.


18



Ontwikkelen van een bredere kijk op onderwijs. Zowel het onderwijs als de bedrijfsvoering is voornamelijk gericht op reguliere onderwijs. Slechts enkele branches hebben een grote contractpoot voor volwassenen. Zowel Focus op Vakmanschap als de opkomst van bedrijfsscholen en de groei van bijvoorbeeld een Luzac College en het LOI maken het noodzakelijk ons breder te oriënteren en keuzes te maken. Momenteel wordt onderzocht of en zo ja op welke wijze we contractonderwijs kunnen uitbreiden en wat dit betekent voor de flexibiliteit van onze medewerkers en organisatie. Hierbij wordt ook gekeken naar de voor- en nadelen van het inrichten van een private onderneming. Eind 2012 zal duidelijk zijn óf en hoé we hier verder vorm aan willen geven. Mogelijke samenwerkingsverbanden met andere aanbieders worden hierin meegenomen.

B.

Verder sterken van de samenwerking met het bedrijfsleven



Versterken van de kwaliteit van de bpv. Opleiden en examineren vindt zo veel mogelijk plaats op de werkvloer. Samen met bedrijven wordt gezocht naar inventieve oplossingen om het leren in de praktijk overeind te houden als de opleidingen korter worden en de eisen aan de avo-vakken omhoog gaan. Zowel de student als de docent oriënteert zich door middel van excursies, bedrijfsbezoeken, bedrijvenstages in het bedrijfsleven. Versterken van de kwaliteit van de bpv-begeleiding. Voor medewerkers die belast zijn met bpv-begeleiding en bpv-coördinatie wordt een competentieprofiel ontwikkeld. Op basis van de ervaringen van een aantal branches met een eigen tevredenheidsonderzoek wordt bepaald hoe we Albedabreed de monitoring van de kwaliteit van de bpv gaan versterken. We starten een experiment waarin we verkennen of we daarbij gebruik kunnen maken van de inzet van social media. Belangrijk aandachtspunt blijft de wijze waarop we de matching en begeleiding organiseren van zeer moeilijk plaatsbare studenten, met speciale aandacht voor de bpv en de uitstroom naar werk van studenten in het startcollege.




19

6. Meer en beter samenwerken in het onderwijs Als Albeda College vormen we een belangrijke schakel in de (studie)loopbaan van de student. We beschouwen het als onze verantwoordelijkheid studenten doelgericht en zo efficiënt mogelijk te begeleiden naar het voor hen hoogst haalbaar niveau, binnen de daarvoor gestelde tijd. We kunnen dat niet alleen. Daarvoor moeten we nauw samenwerken met bedrijven én onderwijsinstellingen. In dit hoofdstuk richten we ons op de samenwerking in het onderwijs.

6.1 Wat willen we bereiken? Kijken we naar onze stakeholders dan willen we het volgende bereiken:  Vanuit het perspectief van studenten. Studenten ervaren dat er aantrekkelijke doorstroomroutes zijn waarin curricula op elkaar zijn afgestemd en ze hun talenten optimaal kunnen ontwikkelen.  Vanuit het perspectief van medewerkers. Teams zien het als een kans om samen met andere teams, in het voortgezet onderwijs, het hbo of andere branches, te investeren in het ontwikkelen van aantrekkelijke routes, waardoor studenten zonder belemmeringen kunnen doorstromen en meer kans hebben een diploma te halen en (nieuwe groepen) studenten worden aangetrokken.  Vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering. Het ontwikkelen van aantrekkelijke doorstroomroutes wordt als gevolg van de aangekondigde verblijfsduurbeperking in het mbo steeds belangrijker. Door de verruiming van de verblijfsduur in het vmbo en de invoering van de tweejarige AD-opleidingen in het hbo ontstaat er ruimte om verschillende doorstroomroutes te ontwikkelen die kunnen concurreren met het algemeen vormend onderwijs.  Vanuit het perspectief van bedrijven. Bedrijven ervaren dat onderwijsinstellingen samenwerken, de praktijk kennen en goede stagiaires en afgestudeerden opleiden.






Vanaf de eerste tranche in 2008 hebben er in totaal 277 studenten deelgenomen aan de verschillende VM2-experimenten (doorlopende leerroute vmbo/mbo2). Terugkijkend kunnen wij concluderen dat de lopende experimenten geslaagd zijn. Op het gebied van de vakscholen zijn we initiatiefnemer op Zuid. Samen met het LMC hebben we sinds augustus 2011 een voorloper van de vakschool Techniek in Rotterdam Zuid ontwikkeld. In het schooljaar 2011-2012 hebben de eerste studenten hun diploma behaald. In 2011 hebben we samen met Zadkine met de wijkscholen afspraken gemaakt om een doorlopende Leerlijn Wijkschool AKA-diplomering te ontwikkelen die een optimale doorstroom naar een mbo-diploma oplevert. Onze studenten komen veelal uit de regio. Daar wordt steeds intensiever samengewerkt met onderwijsinstellingen. Dat is noodzakelijk door het teruglopende aantal studenten en de grote investeringen om volwaardig mbo-onderwijs in een doorlopende leerlijn aan te kunnen bieden in de nabijheid van onze studenten. Daarom werken we in vier regio’s brancheoverstijgend samen: Waterweg Noord(WWN), Hellevoetsluis/Voorne Putten, Goeree Overflakkee en Barendrecht/Ridderkerk. Samen met de Hogeschool en Zadkine vormen we de Rotterdam Academy (RAC). Vanaf september 2011 worden door de RAC vijf Associate degree-programma’s uitgevoerd (voor in totaal 164 studenten. Ad-opleidingen zijn vooral bedoeld voor studenten met een mbo 4diploma die wel de potentie hebben om een hbo-opleiding te volgen maar een bachelor te lang of te zwaar vinden.


20





Om ook jongeren zonder een goed beroepsbeeld een reële kans te bieden zijn we een aantal brede domeingroepen gestart voor de zakelijke en de meer sociale/ dienstverlenende opleidingen. Via een brede domeingroep kunnen studenten na een oriëntatiefase van een half jaar met zo min mogelijke vertraging in een reguliere opleiding instromen. Verwachting is dat dit concept, al dan niet in aangepaste vorm, ook aantrekkelijk is voor studenten die op niveau 3 en 4 willen instromen. In onze samenwerking met andere onderwijsinstellingen neemt collega-roc Zadkine een bijzondere plaats in. Er wordt op veel niveaus en in verschillende sectoren samengewerkt. We noemden al het startcollege, de wijkschool en het RAC. Andere voorbeelden zijn de technische opleidingen en het centrum voor Innovatief Vakmanschap Onderhoud in Mobiliteit (CIVOM).

6.3 Wat gaan we doen? Als we onze doelen willen bereiken zullen we op vier fronten (thema’s) moeten investeren in het ontwikkelen van aantrekkelijke doorstroomroutes: A. Voor studenten met een diploma; B. Voor studenten zonder diploma; C. Voor studenten die zich breder willen oriënteren, omdat ze geen goed beroepsbeeld hebben of hun profiel willen verbreden; D. Voor studenten die willen doorstromen naar het hbo. Een belangrijke randvoorwaarde om te kunnen investeren in het ontwikkelen van aantrekkelijke doorstroomroutes is dat de kwalificatiedossiers voor langere tijd door de overheid worden vastgesteld. Zoals aangekondigd in Focus op Vakmanschap heeft de Stichting Beroepsonderwijs Bedrijfsleven de opdracht om de huidige kwalificatiedossiers voor het schooljaar 2014/2015 te vereenvoudigen. Dit betekent dat onderwijsteams de komende jaren zullen moeten blijven investeren in het implementeren van nieuwe dossiers. Bij het bepalen van onze ambities zullen we hiermee rekening moeten houden. Want het ontwikkelen van aantrekkelijke doorstroomroutes is een arbeidsintensief proces dat is gebaat bij een stabiele inrichting van ons onderwijs. Tegelijkertijd is het voor sectoren als techniek en gezondheidszorg van groot belang om de (kwalitatieve) instroom met aantrekkelijke routes te vergroten. Naarmate we meer en intensiever gaan samenwerken met het vmbo en het hbo ontstaan verschillende soorten samenwerkingsverbanden en dito namen. Dit vereist een heldere visie op de inrichting van de organisatie en onze bedrijfsvoering. Ook de communicatie met studenten en ouders in het kader van de voorlichting en werving vraagt om een heldere strategie.

A.

Aantrekkelijke doorstroomroutes voor studenten zonder een diploma



Startcollege. Het Startcollege is voor studenten zonder diploma die de potentie hebben een kwalificatie op niveau 1 te halen om vervolgens te gaan werken of door te stromen naar een mbo opleiding op niveau 2. In 2013 wordt het startcollege verder uitgebouwd. De intake en het programma worden afgestemd met het Zadkine. In overleg met het vmbo wordt een instroomprocedure ontwikkeld voor studenten die zijn gezakt voor hun vmbo-diploma: wanneer is een student gebaat met een extra leerjaar in het vmbo en wanneer kan hij/zij beter doorstromen naar het startcollege. Ook de doorstroom binnen het Startcollege naar werk of een mbo-2 opleiding zal gestroomlijnd moeten worden. Wijkschool. De wijkschool met een eigen specifieke methodiek moet gezien worden als een variant op de AKA-opleiding, waarbij er meer aandacht is voor zorg aan studenten en wijkgebonden activiteiten. Samenwerking tussen de wijkschool en het Startcollege is dan ook essentieel. Met deze kwalificatie kan een student doorstromen naar een mbo-2 opleiding dan wel gaan werken. De wijkscholen vallen onder het Rotterdams offensief, een samenwerkingsverband van Albeda, Zadkine en drie vo-besturen (Boor, LMC en CVO). In 2012 wordt de naadloze aansluiting tussen wijkschool en startcollege gerealiseerd. Deze aanpak wordt gemonitord en bewaakt teneinde die studenten die extra zorg nodig hebben ook een goede kans op doorstroming te bieden.




21

B.

Aantrekkelijke doorstroomroutes voor studenten met een diploma



VM2-trajecten. De experimenten VM2 (doorlopende leerweg van vmbo naar mbo-2) laten zien dat het VM2-concept een bijdrage kan leveren aan het terugdringen van voortijdig schoolverlaten. In deze trajecten richten we ons uitdrukkelijk op de zwakkere studenten in het vmbo die gebaat zijn met een doorlopende leerweg naar een startkwalificatie die wordt uitgevoerd op het vmbo. Branches onderzoeken waar uitbreiding van VM2-trajecten wenselijk en haalbaar is. De bestaande VM2-trajecten worden gemonitord op onder andere studierendement en de mate waarin alsnog switchgedrag optreedt. Op Goeree-Overflakkee zullen in 2012 vier VM2-trajecten starten voor Mobiliteit, Handel, Toerisme en Zorg/Welzijn. Vakscholen. Voor het schooljaar 2012/2013 worden in totaal vier vakscholen voor de techniek gerealiseerd, waaronder twee in Zuid met het Albeda en twee in Noord met het Zadkine. Daarnaast starten we een vakschool zorg. Het verschil met een VM2-traject is de grote betrokkenheid van het bedrijfsleven. Bedrijven hebben invloed op het programma en bieden reeds in de vmbo-fase een stage dan wel bpv-plek aan plus een baangaranties voor studenten die hun diploma halen. De uitvoering is bovendien niet noodzakelijkerwijs gebonden aan een vmbo-locatie. De onderwijsconcepten zoals die door de ‘voorlopers’ zijn ontwikkeld staan model voor de verdere ontwikkeling van de vakscholen. VM3- en VM4-trajecten. Ook studenten die willen doorstromen naar een mbo opleiding op niveau 3 en 4 zijn gebaat bij leerwegen die aansluiten en waar mogelijk zijn verkort. Branches onderzoeken voor welke opleidingen ze op de korte danwel middellange termijn willen investeren in het ontwikkelen van VM3- en VM4-trajecten. We gaan ervan uit dat de regeling zoals aangekondigd in Focus op Vakmanschap voldoende aanknopingspunten biedt om samen met het vmbo een aantal experimenten te starten.





C. Aantrekkelijke doorstroomroutes voor studenten die zich breder willen oriënteren 



Brede domeingroepen. In 2013 worden de brede domeingroepen op niveau 2 gecontinueerd en waar mogelijk verder uitgebouwd. Oriëntatie op technische opleidingen wordt in alle domeingroepen aangeboden. Onderzocht wordt op welke wijze dit concept ook ingezet kan worden voor studenten die willen doorstromen naar een niveau 3 of 4 opleidingen en waarvan tijdens de intake blijkt dat ze geen helder beroepsbeeld hebben. Minors. Ook de betere studenten willen we optimaal bedienen en uitdagen. Een aantal branches experimenteren met het branchebreed aanbieden van verdiepings- en/of verbredingmodulen. Op basis van deze ervaringen willen we een Albeda brede visie ontwikkelen op het ontwikkelen en implementeren van een minor-systeem.

D. Aantrekkelijke doorstroomroutes naar het hbo 



AD-programma’s. Branches onderzoeken welke nieuwe AD-opleidingen ze met het RAC op de korte en middellange termijn willen ontwikkelen. Voor de bestaande AD-opleidingen wordt geïnvesteerd in een goede voorlichting over de doorstroommogelijkheden naar het hbo (dus AD en bachelor) en de ‘warme’ overdracht van studenten. Doorstroomprogramma’s. Zowel voor de doorstroom naar de bachelor als de AD is het van belang dat studenten goed worden voorbereid, bij voorkeur door middel van een doorstroomprogramma. We gaan de doorstroomprogramma’s met de hogeschool Rotterdam en InHolland in kaart brengen. Daarnaast zullen we met het voortgezet onderwijs gaan investeren in het ontwikkelen van een aansprekende havo4-mbo-hbo-route. Doel van deze route is om havo-studenten die hun diploma niet dreigen te halen een aantrekkelijk alternatief te bieden om een mbo-4 diploma te halen en indien gewenst door te stromen naar een AD- of bacheloropleiding in het hbo.


22

7. Koers houden en verantwoording afleggen Ruim baan voor duurzaam vakmanschap en actief burgerschap Wat we doen, doen we goed is ons uitgangspunt. In het onderwijs bij het Albeda College zie je altijd de kernwaarden en de ankerpunten van de onderwijsvisie terug. Ofwel de identiteit die alle medewerkers van onze organisatie delen. Het is een belangrijke reden waarom studenten en ouders en/of verzorgers voor het Albeda College kiezen en bedrijven met ons samen willen werken. Omdat zo duidelijk is waar we voor staan en gaan, waarden die zij ook belangrijk vinden in het leven en waarmee ze zich identificeren. We zijn daar trots op. Tegelijkertijd realiseren we ons dat een grote organisatie als het Albeda College met zoveel verschillende medewerkers en locaties voor grote uitdagingen staat om onze identiteit te borgen. Met dit in het achterhoofd gaan we bij in het schooljaar 2012/2013 via diverse acties de kernwaarden en ankerpunten opnieuw onder de aandacht brengen bij alle medewerkers. Ook de nieuwe/toekomstige medewerkers worden goed geïnformeerd over onze identiteit, over de inhoud van onze kernwaarden en ankerpunten en hoe ze de vertaalslag naar de dagelijkse realiteit kunnen maken.

Van woorden naar daden Voortbouwend op Ruim Baan 2.0 onderscheiden we in Ruim Baan 3.0 drie speerpunten. Het aantal thema’s hebben we teruggebracht naar tien: 1. De basis op orde en de lat omhoog: A. Investeren in onderwijs; B. Investeren in medewerkers; C. Versterken van de bedrijfsvoering; D. Versterken van de samenwerkingsrelaties met onze partners. 2. Versterken partnerschap met bedrijven: A. Verder versterken van het opleidingsportfolio; B. Verder versterken van de samenwerking met het bedrijfsleven. 3. Versterken samenwerking in het onderwijs: A. Aantrekkelijke doorstroomroutes voor studenten met diploma; B. Aantrekkelijke doorstroomroutes voor studenten zonder diploma; C. Aantrekkelijke doorstroomroutes voor studenten die zich breder willen oriënteren; D. Aantrekkelijke doorstroomroutes naar het hbo. In de komende jaren willen we flinke stappen zetten om deze prioriteiten te realiseren. Vanaf 2013 zullen we jaarlijks rapporteren over de resultaten die we per thema boeken. Om ervoor te zorgen dat we deze kwaliteitsslag ook gaan maken zijn vier zaken van belang: A. Versterken van de professionele ruimte; B. Successen vieren en kennis delen; C. Ontwikkelen van een innovatieroutine; D. Een heldere kwaliteitszorgcyclus.

A.

Versterken van de professionele ruimte

Om onze ambities te kunnen realiseren hebben we vakmensen nodig met een brede kijk op beroepsonderwijs, die hun (actuele) vakkennis met liefde willen overdragen en zich willen inzetten voor het opleiden van de vakman/-vrouw en burger van morgen. Dit vereist een gezonde leerwerkgemeenschap gericht op vertrouwen, veiligheid en binding zowel in de klas tussen docent en student als op de werkvloer tussen medewerker en leidinggevende. Om dit te realiseren is het van belang dat we de kwaliteit van de professional optimaal benutten waardoor deze zich gekend en uitgedaagd voelt en het beste uit zichzelf haalt. Professionele ruimte bieden versterkt de eigenwaarde en geeft voldoening in het werk en leidt tot een hoger commitment. Het roept professioneel gedrag op dat uiteindelijk leidt tot een professionele cultuur: ‘Zo doen we dat bij het Albeda College’.


23

Om de professionele ruimte te stimuleren hanteren we een aantal uitgangspunten:  Een professionele cultuur is geen non-interventiecultuur.  Professionele ruimte staat ten dienste van de loopbaan van de student. Het wat is bepaald, het hoe is aan het team.  We erkennen en benutten verschillen tussen professionals. Professionals brengen hun talenten onder de aandacht van hun team en leidinggevende.  De professional is erop gericht zichzelf voortdurend te ontwikkelen.  Kaders bieden ruimte; regels, protocollen, procedures, informatiesystemen en andere beheersinstrumenten staan ten dienste van de professionele ruimte.

B.

Successen vieren en kennis delen

Er gebeurt veel in het kader van Ruim Baan, maar we ervaren de samenhang niet altijd. Onder het motto ‘Zo doen we dat hier’ gaan we aansprekende voorbeelden en resultaten van initiatieven die voortkomen uit de speerpunten van Ruim Baan zichtbaar maken. Met behulp van cases tonen we de aanpak, de oplossingen en laten we de mensen erachter zien. Hiermee delen we successen die nu slechts voor een beperkt deel van de organisatie zichtbaar zijn. Op een aantal thema’s zullen Albeda-brede kenniskringen worden ingericht waarin professionals en wellicht ook studenten een aantal keren per jaar bij elkaar komen om kennis en ervaring uit te wisselen en inspiratie op te doen. Per kenniskring zullen branchedirecteuren als eigenaar worden benoemd, met de bijbehorende ondersteuning vanuit de staf.

C.

Ontwikkelen van een innovatieroutine

Om onze ambities te realiseren zullen we ons op een aantal punten moeten vernieuwen. Hiervoor is het van belang dat we een innovatieroutine ontwikkelen. De veranderaanpak en aansturing van deze processen is cruciaal. Innoveren moet een managementroutine worden, zodat we flexibel en efficiënt kunnen inspelen op de veranderingen die nodig zijn. In deze notitie is een aantal innovaties benoemd. Om deze innovaties te realiseren zullen we bestaande patronen moeten veranderen. Dat vereist tijd, ruimte, stuurmanskunst en de wil om daadwerkelijk te vernieuwen. Een heldere innovatieroutine plus dito agenda helpen daarbij. Als we erin slagen om innovaties gezamenlijk op te pakken heeft dat ook een positieve uitstraling naar onze stakeholders: bedrijven en instellingen krijgen beter opgeleide studenten; studenten zijn duurzamer opgeleid en werknemers zijn minder afhankelijk van huidige plek, mits ze erin slagen om mee te bewegen. Daarmee zou onze organisatie (stapsgewijs) een afspiegeling kunnen worden van de dynamische omgeving op de arbeidsmarkt. In het kader van het MD-traject wordt een tool ontwikkeld waarmee we een innovatieroutine kunnen ontwikkelen.

D.

Een heldere kwaliteitszorgcyclus

Onze kwaliteitszorg is gebaseerd op de PDCA-cyclus (plan-do-check-act) waarin topdown- en bottom-up activiteiten samengaan. Zo bepalen CvB en branches elk najaar wat de plannen zijn voor het volgende kalenderjaar en vertalen de teams deze plannen in het voorjaar in activiteiten voor het nieuwe schooljaar. Tegelijkertijd kijken teams en branches aan het begin van elk kalenderjaar terug op de behaalde resultaten en stellen op basis van hun bevindingen hun nieuwe plannen bij. Daarmee is de cirkel rond en helpt de reflectiecyclus bij het (aan)sturen van onze verbeterprocessen. Bestuur en directies zijn in deze cyclus blijvend kritisch op de wijze waarop we ons aan elkaar verantwoorden (gebruikte rapportagevormen en de rapportagefrequentie). In de komende jaren zullen we daar waar mogelijk de verschillende instrumenten zoveel mogelijk op een slimme manier in elkaar schuiven om de administratieve last te verkleinen. Als lerende organisatie willen we weten of we de goede dingen doen op de goede manier. Als ons dat lukt zal de C van Check uitgroeien naar S van studie op weg naar de lerende organisatie die we willen zijn.


24

Bijlage 1: De vijf ankerpunten voor goed onderwijs Ankerpunt 1: De loopbaan van de student is ons vertrekpunt Om de loopbaan van de student centraal te kunnen stellen zoeken we naar een goede balans tussen onze ambitie (zo hoog mogelijk kwalificeren), de wensen en capaciteiten van de student en de wensen en mogelijkheden van bedrijven. Dit stelt hoge eisen aan de inrichting van werkprocessen als beroeps- en arbeidsmarktoriëntatie, intake en plaatsing en studie- en loopbaanbegeleiding en vereist nauwe samenwerking met het toeleverende onderwijs (met name het vmbo), het vervolgonderwijs (het hbo) en de bedrijven waarmee en waarvoor we opleiden. Ankerpunt 2: Leren vindt plaats in reële, betekenisvolle (beroeps)contexten Studenten ontwikkelen hun arbeidsidentiteit (en daarmee hun vakmanschap) door het verkennen van hun mogelijkheden op de werkvloer. Hoe groter de arbeidsidentiteit, des te groter de leermotivatie en de ambitie. Om de beroepspraktijkvorming goed te kunnen organiseren moeten begeleiders voldoende tijd hebben om bedrijven te bezoeken en afspraken te maken over de voorbereiding, begeleiding, uitvoering, beoordeling en evaluatie van de bpv. Ook als het gaat over binnenschools leren wordt er zoveel mogelijk geleerd in de context van het beroep. Waar mogelijk ontwikkelen we hybride leeromgevingen waarin bedrijven en opleidingen samen een krachtige leerwerkomgeving inrichten. Ankerpunt 3: De pedagogisch-didactische benadering is gericht op binden, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid Onze studenten vragen om aansprekend onderwijs dat hen stimuleert hun grenzen te verleggen en hun talenten te ontwikkelen als vakman/-vrouw en als burger. De pedagogisch didactische relatie tussen docent/begeleider en student is hierbij cruciaal. Naarmate studenten meer in staat worden gesteld - op school en op de werkvloer - over hun loopbaan te spreken, wordt hun 15 binding met de opleiding sterker. Leren reflecteren vraagt echter om een stevige begeleiding. 16 Slechts een beperkte groep jongeren is in staat tot zelfsturing. Als het gaat over maatwerk vinden we het van belang dat lesstof, instructie, begeleiding en benodigde lestijd zo veel mogelijk wordt afgestemd op wat (groepen) studenten nodig hebben. Ankerpunt 4: Ondernemerschap en ondernemend zijn is een onderdeel van loopbaanleren Ondernemende mensen die creatief kunnen inspelen op veranderingen hebben meer kansen om zich te handhaven op de arbeidsmarkt. Het vereist een ondernemende geest om (nieuwe) producten naar de markt te brengen. Het ondernemend zijn, in brede zin, wordt een belangrijk bestanddeel van de loopbaan van de student. Wij willen ondernemerschap verankeren in ons onderwijs. Ook zetten we in op het ondersteunen van studenten die een eigen bedrijf willen starten. Het besef van het belang van netwerken en de daarvoor vereiste generieke 17 competenties is cruciaal. Ankerpunt 5: De begeleiding en zorg van studenten is geïntegreerd Begeleiding van de loopbaan en het leren tijdens de loopbaan is een logisch en integraal bestanddeel van opleidingen. Voor studenten die extra zorg nodig hebben doen we een beroep op jeugdzorg, GGD en andere zorgverleners. 15

F. Meijers, M. Kuijpers en J. Bakker (2006). Over leerloopbanen en loopbaanleren. Tom Luken (2011). Van puber tot senior. Over de overschatting van junioren en de onderschatting van senioren. In: loopbaanvisie nr. 1, januari, p. 86. 17 Boekhoud (2005). De weg naar werk en actief burgerschap, onderwijsvisie van het Albeda College. Rotterdam 16


25

Ruim baan voor goed beroepsonderwijs 3.0. Vakmanschap én Burgerschap met ambitie

Recommend Documents