Ruim baan voor DeeltijdPlus. Handboek grotere deeltijdbanen

www.meerurenwerken.nl

HANDBOEK GROTERE DEELTIJDBANEN RUIM BAAN VOOR DEELTIJDPLUS

Ruim baan voor DeeltijdPlus

Ruim baan voor DeeltijdPlus Handboek grotere deeltijdbanen

Ruim baan voor DeeltijdPlus Handboek grotere deeltijdbanen

INHOUD Voorwoord

5

Leeswijzer

7

Inleiding Feiten en fictie Taskforce DeeltijdPlus Vijf sectoren Kijk op detailhandel: in gesprek met Ikea Nederland

9 9 15 17 24

Missie 3: Werk anders organiseren Anders organiseren Flexibel werken Anders organiseren per sector Instrumenten Kijk op de overheid: in gesprek met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

97 98 100 105 116

Aan de slag Schema Instrumenten Kijk op de zakelijke dienstverlening: in gesprek met de Rabobank

127 128

Overzicht pilotorganisaties

133

124

Missie 1: Urgentie laten zien Waarom DeeltijdPlus nodig is Urgentie van DeeltijdPlus per sector Instrumenten Kijk op de zorg: in gesprek met Amarant

27 28 33 52 56

Bronnen

135

Missie 2: In gesprek gaan De dialoog aangaan en perspectief bieden Dialoog en perspectief per sector Instrumenten Kijk op het onderwijs: in gesprek met de Risicoregio Rijnmond en Haaglanden

59 60 67 80

Colofon

136

94

130

Voorwoord Het is tijd. Tijd voor actie. En tijd voor deeltijd. Met een ‘plus’ wel te verstaan, want in Nederland werken vrouwen gemiddeld 25 uur per week. Voor moeders met jonge kinderen is dat zelfs maar 15 uur per week. Als vrouwen meer uren gaan werken, levert dat veel op. Het is niet alleen een antwoord op (toekomstige) personeelstekorten, maar ook een mogelijkheid om de talenten van medewerkers beter te benutten. Daarnaast zijn er natuurlijk voordelen voor vrouwen zelf. Want een grotere deeltijdbaan van minimaal 24 uur per week biedt meer kansen voor zelfontplooiing, economische zelfstandigheid en nieuwe sociale contacten. Aan de ambitie van vrouwen ligt het niet dat ze vaak een kleine baan hebben. Uit onderzoek blijkt zelfs dat vrouwen minstens zo ambitieus zijn als mannen. De kneep zit ’m vaak in het schakelen tussen gezin, werk en mantelzorg. Dat vraagt om actie. Bij politiek, overheid, werkgevers, mannen én vrouwen. De Taskforce DeeltijdPlus is in 2008 opgericht met als doel vrouwen te stimuleren om meer uren te gaan werken. Daarbij staat de keuzevrijheid van vrouwen niet ter discussie. Een goede balans tussen arbeid en zorg is het uitgangspunt. We willen vooral bereiken dat de samenleving het vanzelfsprekend vindt dat vrouwen meer uren in deeltijd werken of een volledige baan hebben. De afgelopen twee jaar hebben we onderzoek gedaan naar de mythes en mogelijkheden van DeeltijdPlus. Daarnaast willen we vooral ook laten zien dat het realiseren van een grotere deeltijdbaan écht kan. Inspirerende praktijkvoorbeelden zijn daarbij onmisbaar. Met 28 organisaties hebben we daarom proef­ projecten uitgevoerd. In deze pilots zochten werkgevers, HR-adviseurs en medewerkers binnen hun eigen organisatie naar praktische mogelijkheden om deeltijdbanen uit te breiden. Voor sommigen bleek telewerken een uitkomst, voor anderen was zelfroosteren het ei van Columbus. En soms bleek simpelweg de vraag ‘Wil je meer uren werken?’ al de eerste stap in de gewenste richting. De pilots leverden een schat aan inzichten op en veel praktische instrumenten. Die zijn niet alleen interessant voor de pilotorganisaties, maar voor iedereen die aan de slag wil met grotere deeltijdbanen. In dit handboek hebben we achtergronden, ervaringen en instrumenten voor u gebundeld. Ik hoop dat ze u inspireren om vrouwelijk talent in deeltijd ruim baan te geven. Pia Dijkstra Voorzitter Taskforce DeeltijdPlus 30 maart 2010

4

5

Leeswijzer Het Handboek DeeltijdPlus is bestemd voor leidinggevenden, HR-managers en P&O-ers die werk willen maken van het uitbreiden van kleine deeltijdbanen. Het boek bevat achtergronden, ervaringen en praktische instrumenten en is te gebruiken als naslagwerk en werkboek. Wie aan de slag wil met DeeltijdPlus, ziet zich geplaatst voor drie missies: de urgentie laten zien, in gesprek gaan en het werk anders organiseren. In de gelijknamige hoofdstukken vindt u niet alleen de ervaringen uit de 28 pilots, maar ook een beschrijving van praktische instrumenten, die u aantreft op de bijgeleverde CD-rom. Het is een breed palet aan rekenmodellen, handleidingen en checklists die tijdens de pilots zijn ontwikkeld. U kunt daaruit kiezen wat bij uw organisatie of situatie past. Ieder hoofdstuk eindigt met de visie van een ambassadeur uit de zorg, het onderwijs, de overheid, de detail­handel of de zakelijke dienstverlening. Zij benadrukken nut en noodzaak van grotere deeltijdbanen en vertellen waar zij persoonlijk, als organisatie en binnen hun sector kansen en oplossingen zien. Tegelijk met dit handboek verschijnt het eindrapport van de Taskforce DeeltijdPlus. Daarin staan aanbevelingen voor sociale partners, overheid, mannen én vrouwen. De instrumenten en het eindrapport vindt u ook op www.meerurenwerken.nl

7

Inleiding

Inleiding

Feiten en fictie Het aantal werkende vrouwen is de afgelopen 35 jaar enorm toegenomen. In 1975 had 29% van de vrouwen tussen de 15 en 64 een baan, in 2007 was dat zo’n 70%. Vrouwen verrichten weliswaar nog steeds minder betaald werk dan mannen, maar de kloof tussen mannen en vrouwen is aanzienlijk kleiner geworden als het gaat om wel of niet werken. Van alle mannen tussen de 15 en 64 werkt namelijk 82%.

Het begin van deeltijdwerk Vroeger werkten er veel minder vrouwen, maar de vrouwen die een baan hadden, werkten over het algemeen voltijds. Werken in deeltijd kwam niet of nauwelijks voor. Daar kwam midden jaren vijftig verandering in. Toen er een tekort aan personeel ontstond, boden fabrieken voor het eerst deeltijdbanen aan om zo getrouwde vrouwen te werven. Dat was het begin van deeltijdwerk in Nederland. Een ontwikkeling die sindsdien alleen maar dieper is ingesleten in onze samenleving. Halverwege de jaren tachtig nam de overheid concrete maatregelen om het werken in deeltijd te stimuleren. Zij zag deeltijdwerk toen als het instrument om de arbeidsparticipatie van vrouwen te verhogen.

9

Inleiding

GRAFIEK 1. PERCENTAGE VROUWEN EN MANNEN IN DEELTIJDBANEN

Tegenwoordig werkt 60% van de vrouwen in deeltijd. De gemiddelde werkweek van (werkende) vrouwen telt 25 uur. Daarmee zijn Nederlandse vrouwen internationaal gezien kampioen deeltijd. Het aantal mannen dat in deeltijd werkt, is altijd veel minder geweest, maar ook zij werken tegenwoordig meer in deeltijd. Van de Nederlandse mannen heeft 17% een deeltijdbaan. Hun gemiddelde werkweek bedraagt echter nog steeds 37 uur. Zie grafiek 1.

Nederland

Een kleine deeltijdbaan komt relatief vaak voor bij vrouwen tussen de 25 en 45 jaar. In deze levensfase speelt de zorg voor gezin en huis­houden een belangrijke rol. Daarnaast zijn er ook vrouwen die in deeltijd werken omdat ze andere taken hebben naast een betaalde baan of gewoon meer tijd voor zichzelf willen hebben. Meestal werken de mannelijke partners wel fulltime en wordt dit nog steeds als vanzelfsprekend ervaren.

Zwitserland

Duitsland

Toekomstbeeld: vergrijzing en personeelstekorten Werken in deeltijd biedt vrouwen veel mogelijkheden. Zoals het com­ bineren van werk en gezin. Of het geven van mantelzorg aan ouders. Maar wat betekent de arbeids­participatie van vrouwen voor de korte en middellange termijn? Hoe ziet onze horizon eruit? De verwachting is dat er een tijd aanbreekt met meer werkgelegenheid met als gevolg grotere personeelstekorten.

Groot-Brittannië

Australië

USA

0%

10%

Mannen

20%

30%

40%

50%

60%

In de zorg en het onderwijs zijn die tekorten nu al voelbaar. Verwacht wordt dat we in 2012 tussen de 14.000 en 39.000 mensen tekort komen in de zorg. In 2025 zijn er 470.000 extra mensen nodig, een aantal dat nauwelijks te bevatten is. Deze ontwikkeling komt nog eens in een stroomversnelling terecht omdat de vergrijzing van Nederland exponentieel toeneemt. In 2010 is het percentage 65-plussers 15% van de bevolking. In 2025 is dat aandeel opgelopen tot 22%. Een kleine rekensom is genoeg om te bedenken wat dat betekent voor onze beroepsbevolking.

Vrouwen

Bron: stats.oecd.org, augustus 2009

10

11

Inleiding

Inleiding

Tijd voor actie

Ambities en obstakels

Tijd dus om maatregelen te nemen. Het stimu­leren van de arbeids­ deelname van vrouwen met een kleine deeltijdbaan (< 24 uur per week) is zo’n maatregel. Niet alleen omdat het moet, het kán ook. Veel in deeltijd werkende vrouwen geven aan, onder bepaalde voorwaarden, een paar uur per week meer te willen werken. Dat lijkt niet veel, maar omgerekend naar de beroepsbevolking komt dat neer op bijna 84.000 extra voltijdbanen. Zie grafieken 2 t/m 4.

Dit zegt overigens niets over de ambities van vrouwen. Uit ambitie­ onderzoek van Radboud Universiteit Nijmegen en Research voor Beleid blijkt dat vrouwen net zoveel ambities hebben als mannen. Vrouwen zijn daarbij vooral op de inhoud van het werk gericht. Vrouwen ondervinden allerlei belemmeringen bij het najagen van hun ambities. Uit het SCP-onderzoek 'Deeltijd (g)een probleem' blijkt dat, anders dan vaak wordt gedacht, vooral het uitblijven van een financiële prikkel, de afstemming van werk en privé en het niet kunnen vinden van leuk(er) werk ervoor zorgen dat de vrouwen kiezen voor een kleine deeltijdbaan. Het niet kunnen vinden van kinderopvang is pas het vierde obstakel dat zij noemen.

Het uitbreiden van kleine deeltijdbanen komt op dit moment relatief weinig voor. Na een zwangerschap gaan veel vrouwen minder werken, maar vrouwen met al wat oudere kinderen blijken nauwelijks meer uren te gaan werken. Meestal is hun man de hoofdkostwinner en vinden ze het niet nodig om het gezinsinkomen te verhogen. Ook nemen vrouwen vaak het grootste deel van het huishouden, niet-betaald werk, voor hun rekening. In de praktijk blijkt dat ze door te kiezen voor een kleine deeltijdbaan ook de mogelijkheid om carrière te maken opgeven.

80 + jaar 65-79 jaar 20-64 jaar 0-19 jaar

GRAFIEK 2. BEVOLKING NAAR LEEFTIJD (1970-2050) 80 + jaar 65-79 jaar 20-64 jaar 0-19 jaar Waarneming / prognose 2006 Prognose 2004 Bron: Garssen, J., en C. van Duin (2006). Bevolkingsprognose 2006-2050: Belangrijke uitkomsten, Bevolkings­

GRAFIEK 3. ONTWIKKELING VAN DE POTENTIËLE BEROEPSBEVOLKING (1970-2050)

100

100

90

90

GRAFIEK 4. ONTWIKKELING VAN HET AANTAL 65-PLUSSERS (1970-2050)

Waarneming / prognose 2006 Prognose 2004

80

10,5

80

5,0

70

10,0

70

4,5

60

9,5

60

4,0

50

9,0

50

3,5

40

8,5

40

3,0

30

8,0

30

2,5

20

7,5

20

2,0

Bevolkingsprognose

10

7,0

10

1,5

uitkomsten, Bevolkings­

6,5 1970 1980

0 1970 2000 1980 2010 1990 2020 2000 2030 2010 2040 2020 2050 2030 1990

Bron: Garssen, J., en C. van Duin (2006). 2006-2050: Belangrijke

trends 54(4): 85-92

trends 54(4): 85-92

0 1970 1980

1990

12

2000

2010

2020 2030

2040

2050

1,0 2040 1970 2050 1980

13

1990

2000

2010

2020 2030

2040

2050

Inleiding

Inleiding

In het onderzoek is ook nagegaan of vrouwen door hun omgeving worden gestimuleerd om meer uren te werken. Meestal is dat niet het geval: 17% van de vrouwen zegt dat hun partner hen daartoe aanspoort, 5% wordt aangemoedigd door (schoon)ouders en 5% door familie of vrienden. De werkgever spoort vrouwen nog het meest aan, hoewel het om een duidelijke minderheid van de werknemers gaat (18%). Functioneringsgesprekken zijn een uitgelezen kans om een uitbreiding van uren te bespreken. Uit onderzoek van de Taskforce DeeltijdPlus blijkt dat twee op de vijf vrouwen met een kleine deeltijdbaan het afgelopen jaar geen function­eringsgesprek hebben gehad. En als ze het wel hadden, kwam dit punt meestal niet ter sprake. Bij elkaar genomen had 22% van de vrouwen een functioneringsgesprek waarin is gesproken over uitbreiding van uren. Dit gebeurde zowel op initiatief van de werkgever als van de medewerker zelf.

Kans van slagen De intentie om meer uren te werken is er vaak wel, maar de mogelijk­ heden om een kleine deeltijdbaan uit te breiden, zijn beperkt of worden niet gezien. Vooral jongere vrouwen en degenen met een betrokken werkgever blijken succesvol. Bij vrouwen met een heel kleine aanstelling (12 uur of minder) en heringetreden vrouwen lukt dat minder goed. Zij willen soms best meer uren werken, maar slagen daar niet of nauwelijks in.

Taskforce DeeltijdPlus Om vrouwen én werkgevers meer kans van slagen te geven bij het uitbreiden van deeltijdbanen, riepen het kabinet en de sociale partners op 1 april 2008 de Taskforce DeeltijdPlus in het leven. Twee jaar lang, tot april 2010, zette de Taskforce DeeltijdPlus zich in voor vrouwen in kleine deeltijdbanen, hun werkgevers en hun maatschappelijke omgeving. Drie doelgroepen, omdat de keuze om meer uren te gaan werken niet alleen van vrouwen zelf afhangt. Hun keuze wordt direct beïnvloed door de mogelijkheden die werkgevers bieden en door de maatschappelijke omgeving. Verschillende factoren, zoals schooltijden, kinderopvang, de visie op deeltijdwerk en ontwikkelingen op de arbeids­ markt, spelen hierbij een rol. Deze factoren zijn echter lastig te beïnvloeden door individuele organisaties. Gelukkig is er ook veel dat organisaties wél kunnen doen. Zoals de urgentie van DeeltijdPlus laten zien, in gesprek gaan met vrouwen over hun loopbaan en contract, en mogelijkheden scheppen om het werk anders – flexibeler - te organiseren. Drie ‘missies’, waarvoor iedere organisatie die deeltijdbanen wil uitbreiden zich geplaatst ziet. Ze komen uitgebreid aan bod in de hoofdstukken 2 t/m 4 van dit handboek en worden gekoppeld aan praktische instrumenten om er binnen de eigen organisatie mee aan de slag te kunnen gaan. De instrumenten zijn ontwikkeld tijdens 28 pilotprojecten. De Taskforce DeeltijdPlus wilde namelijk laten zien dat het écht kan, zo’n grotere deeltijdbaan. Inspirerende praktijkvoorbeelden zijn daarbij onmisbaar. In de pilots hebben werkgevers, HR-adviseurs en deeltijdmedewerkers binnen hun organisatie naar praktische mogelijkheden gezocht voor grotere (deeltijd)banen. Over de pilots is een boekje verschenen met interviews: Aan het werk met deeltijdwerk. In de drie missies van dit handboek passeren de belangrijkste inzichten uit de pilots nog eens in vogelvlucht de revue.

14

15

De leden van de Taskforce DeeltijdPlus: Pia Dijkstra,

voorzitter Taskforce



DeeltijdPlus en



presentator AVRO

Désirée van Gorp,

directeur International



Department en universitair



hoofddocent International



Business Nyenrode Business



Universiteit

Martijn de Wildt,

directeur/eigenaar Qidos

Judith Ploegman,

directeur VNB/FNV

Ndo Ntoane,

diversiteitsmanager



en adviseur management



development bij NS

Marjan van Noort,

directeur van De Burcht



Centrum voor



Arbeidsverhoudingen

Samira Boucetta,

directeur/oprichter



Oemnia en Motifa

Inleiding

Pia Dijkstra, voorzitter Taskforce DeeltijdPlus:

“Zorg dat het niet wegebt!” “Wij vinden dat vrouwen in grotere mate deel moeten kunnen nemen aan het arbeidsproces. Omdat ze daar zelf voor kiezen en bij die keuze worden gestimuleerd, omdat werkgevers dat mogelijk maken en omdat de overheid daar prikkelende regelingen voor heeft. Hiervoor is een cultuuromslag nodig bij de vrouwen zelf, de werkgevers en de samen­leving in haar geheel. We zijn ons ervan bewust dat cultuurverander­ingen langzaam tot stand komen en verder reiken dan onze bestaans­periode van twee jaar. Wél hebben we een aanzet daartoe gegeven, een belangrijke eerste stap. Die moet nu door andere partijen worden voortgezet en in praktijk worden gebracht. We willen graag dat er in de media, op het werk,

Vijf sectoren Vrouwen met een kleine deeltijdbaan zijn veel te vinden in de sectoren onderwijs, zorg, overheid, detailhandel en zakelijke dienstverlening. Iedere sector heeft zijn eigen dynamiek, die een belangrijke rol speelt in het slagen van DeeltijdPlus. Zie grafiek 5.

Onderwijs Het onderwijs is de meest vergrijsde sector van Nederland. De gemid­ delde leeftijd is ruim 43 jaar. Een kwart van de mannen in het onderwijs is 55 jaar of ouder. Zij zullen de komende jaren met pensioen gaan. Tegenover deze uitstroom staat een beperkte instroom van jonge mannelijke docenten. De laatste jaren was namelijk slechts één op de negen geslaagden voor de lerarenopleiding man. Er komen dus steeds meer vrouwen voor de klas, die vooral in deeltijd werken. Dat leidt tot grote verschuivingen in de sector. Daarbij komt dat de sector onderwijs nu al kampt met lerarentekorten. Het aantal vacatures in het primair, voortgezet en middelbaar beroeps­ onderwijs is gestegen van 1.610 in 2007 naar 1.850 in 2008. Ook al is de situatie niet zo nijpend als in 2001 (2.900 vacatures), de toename van het aantal vacatures is wel al voelbaar. Scholen hebben meer moeite om docenten voor bepaalde vakken te vinden en er ontstaat ook een tekort aan schoolleiders, vooral in het oosten van het land.

aan de keukentafel, op school en in de politiek wordt besproken wat het voor iedereen persoonlijk betekent om meer uren te werken. Het doel is niet dat alle vrouwen fulltime gaan werken, maar nadenken over een grote deeltijdbaan van meer dan 24 uur per week.”

16

17

Inleiding

Overheid

GRAFIEK 5. VROUWEN MET EEN KLEINE DEELTIJDBAAN (< 24 uur)

Binnen de overheid wordt relatief veel in deeltijd gewerkt. Bij gemeenten en provincies werkt ruim 33% van de medewerkers in deeltijd. Bij de politie en het Rijk is dat 25%. Ook hier zijn dat vooral vrouwen. Bij de politie werken veel vrouwen in relatief kleine deeltijd­banen (< 24 uur), terwijl bij gemeenten, provincies en het Rijk een groot deel van de vrouwen een grote deeltijdbaan (> 24 uur) heeft. Voor het grote aandeel vrouwelijke deeltijders zijn meerdere redenen aan te wijzen. Allereerst de inspanningen van de overheid om meer vrouwen aan te stellen. Vooral in de jaren negentig was hier aandacht voor. Te denken valt aan het voorkeursbeleid voor (allochtone) vrouwen bij de rijksoverheid, het instellen van streefcijfers voor vrouwen bij politie en brandweer en projecten als Vrouwen in politiek en openbaar bestuur en Vrouwen in Besluitvorming.

Overheid

Onderwijs

Detailhandel

De arbeidsvoorwaarden van deze functies zijn interessant voor vrouwelijke deeltijders. De overheid is een aantrekkelijke werkgever voor mensen die arbeid en zorg willen combineren. Kinderopvang, verschillende verlofvormen, flexibele werktijden en de mogelijkheid om in deeltijd te werken behoren sinds jaar en dag tot de secundaire arbeids­voor­waarden.

Zorg & Welzijn

Schoonmaak

0%

10%

20%

30%

40%

Vrouwen

50%

60%

70%

80%

Veel vrouwen bij de overheid werken in grotere deeltijdbanen. Dat komt vooral door het grote aantal hoogopgeleide medewerkers en kennis­ intensieve functies. Uit interviews met beleidsmedewerkers binnen de overheid blijkt bovendien dat deze vrouwen hun werk heel interessant vinden. Ze zijn gedreven en hebben het gevoel dat hun werk echt een bijdrage levert aan de maatschappij. Zouden zij drie dagen of minder werken, dan zou het werk inhoudelijk minder interessant worden en de verantwoordelijkheid minder. Een belangrijke reden om voor een grote deeltijdbaan te kiezen. Kleine deeltijdbanen komen relatief meer voor in uitvoerende en ondersteunende functies. Ook vrouwen tussen de 35 en 55 jaar hebben relatief vaker een kleine deeltijdbaan.

Bron: Hillebrink, Portegijs en Pouwels (2009). Het onderzoek beperkte zich in het geval van de zakelijke dienstverlening overigens nog tot de schoonmaakbranche, waar in de pilots is gekozen voor een bredere interpretatie van deze sector.

18

19

Inleiding

Inleiding

Zorg

Detailhandel

De zorg telt zo’n 1,2 miljoen medewerkers, waarvan 996.000 vrouwen, en is één van de grootste werkgevers van ons land. De belang­rijkste branches zijn ziekenhuizen, verpleging en verzorging, gehandi­ captenzorg, geestelijke gezondheidszorg en thuiszorg. Van het personeel heeft 75% een verplegend of verzorgend beroep. Hun gemiddelde leeftijd ligt iets boven het landelijk gemiddelde van 39 jaar. Als gevolg van de dubbele vergrijzing (meer ouderen die ook nog langer leven) neemt de zorgbehoefte sterk toe.

De detailhandel is een grote bedrijfstak in Nederland. Er werken ongeveer 770.000 mensen in zo’n 80.000 ondernemingen, waar meer­ dere winkels of vestigingen onder kunnen vallen, zo blijkt uit gegevens van Hoofd Bedrijfschap Detailhandel. Verreweg de meesten van hen werken in supermarkten, gevolgd door winkels in educatie en vrijetijds­ artikelen (waaronder warenhuizen) en kleding- en textiel­zaken. De detailhandel is bij uitstek een ‘jonge’ sector, waar veel vrouwen werken (63%). Dit hangt samen met de goede mogelijkheden om in deeltijd te werken. Slechts 5% van de werknemers is ouder dan 55 jaar.

Ook de verwachte personeelstekorten in de zorg zijn enorm. Volgens berekeningen lopen deze op tot tussen 14.000 en 39.000 mensen in 2012, vooral in de specialistische verpleegkundige functies in het westen van het land. In 2025 zijn 470.000 extra mensen nodig. Het is voor de sector dan ook geen geringe opgave om genoeg medewerkers te werven. Daarbij komt dat in de zorg ongeveer 80% van de vrouwen in deeltijd werkt, van wie de helft in kleine deeltijdbanen. Deeltijdwerk in de zorg is een gegeven en leidinggevenden zien het als de basis van de organisatie van het werk. In de verpleeg- en gehandi­ captenzorg is de organisatie van het werk, met veel verschillende roosters en piektijden in ochtend- en avonduren, zelfs een veelgenoemde reden om functies alleen in deeltijd aan te bieden. Ook de medewerkers zelf hebben het aantal uren dat ze werken vaak weloverwogen gekozen. Op verzoek van hun leidinggevende werken ze incidenteel een paar uur per week meer, maar structureel wordt dit nog maar sporadisch aan de orde gesteld. Uitbreidingen zijn vooral bedoeld om roosterproblemen op te lossen. De bezetting van dag tot dag rond krijgen, blijft een grote zorg voor de managers.

Ruime openingstijden, plaatsgebonden werk, geringe doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden en een relatief laag salaris zijn verder kenmerkend voor de detailhandel. De sector heeft vele gezichten. In sommige branches werkt gespecialiseerd personeel, terwijl dat in andere branches veel minder het geval is. De detailhandel kent bovendien een groot verloop. Ieder jaar zijn er veel nieuwkomers en vertrekken er ook weer veel werknemers. Scholieren en studenten bijvoorbeeld die wat bij willen verdienen in de weekenden of tijdens vakanties. Zodra zij hun opleiding hebben afgerond, verlaten ze meestal de detailhandel om te gaan werken in de sector waarvoor zij zijn opgeleid. De instroom van mensen die hun loopbaan in de detailhandel beginnen, is relatief klein. Deeltijdwerk en flexibele contracten komen veel voor: 39% van de banen in de detailhandel telt minder dan 16 uur per week. Nog eens 16% valt in de categorie 16 tot 24 uur. Banen van meer dan 38 uur komen het meest voor in winkels gericht op consumentenelektronica, waar relatief veel mannen werken. In supermarkten, de grootste werk­gever in deze sector, werkt meer dan de helft van de medewerkers in een baan van minder dan 16 uur per week. Ook de verdeling van mannen en vrouwen over de branches is ongelijk. Vrouwen werken vooral in kleding- en textielzaken (84%), in winkels voor persoonlijke verzorging (83%) en huishoudelijke artikelen (78%). Mannen werken juist in winkels gericht op consumentenelektronica (76%), doe-het-zelfzaken (62%), ambulante handel (56%) en woonwinkels (54%).

20

21

Inleiding

Inleiding

Zakelijke dienstverlening De sector bestaat uit verschillende branches, die op hun beurt weer uit verschillende subbranches bestaan. Van ICT-bedrijven tot uitzendbureaus en van schoonmaakbedrijven tot beveiliging. In 2008 was ongeveer 19% van alle bedrijven in Nederland actief in de zakelijke dienstverlening. Goed voor 1,6 miljoen werknemers. De gemiddelde leeftijd is ongeveer 39 jaar. Het aantal 55-plussers bedraagt 9%. Ondanks dat er in deze sector ongeveer evenveel mannen (56%) als vrouwen (44%) werken, verrichten vrouwen vaker lager gekwalificeerd werk. In 2009 heeft de zakelijke dienstverlening een flinke tik gehad als gevolg van de economische crisis. In het derde kwartaal van 2009 waren er 101.000 banen minder dan in hetzelfde kwartaal een jaar ervoor. De daling bestond voor het grootste deel uit het verloren gaan van banen via uitzendbureaus. Deze branche ving daarmee de grootste klap op. Ook voor 2010 zijn de verwachtingen nog somber.

Kinderopvang

Kappers

Uitzendbureaus

Van de bijna 70.000 medewerkers

Het Branche Platform Kappers

Met 730.000 uitzendkrachten

in de kinderopvang is 96% vrouw

stelt dat ook werknemers in de

speelt de uitzendbranche een

en 22% jonger dan 25 jaar volgens

kappers­branche over het alge­

belangrijke rol in de Nederlandse

het FCB kinderopvang. De vraag

meen vrouw en jong zijn. Circa 16%

economie. Het gaat om allerlei

naar kinderopvang is de afgelopen

van alle werknemers verlaat

typen medewerkers. Op de langere

jaren sterk gestegen. De instroom

jaarlijks de branche om plaats te

termijn krijgt de branche naar

van nieuwe, jonge medewerksters

maken voor nieuwe medewerkers.

verwachting te maken met minder

zorgt ervoor dat de gemiddelde

Daarnaast wisselt circa 4% van

jongeren, meer ouderen en meer

leeftijd niet erg stijgt. Slechts 6%

baan binnen de branche. Eén op

allochtonen volgens de Algemene

is 55-plus. Een deeltijdbaan is in

de drie is jonger dan 24 jaar. De

Bond Uitzendondernemingen.

de kinder­opvang eerder regel dan

gemiddelde leeftijd gaat de laatste

uit­zondering. In 2008 werkte 64%

jaren wel iets omhoog. Kapsters

van de medewerkers minder dan

werken op grote schaal in deeltijd.

25 uur per week.

Zakelijke dienstverlening is een brede en diverse sector. Naast kantoor­­ medewerkers in verschillende typen organisaties richtten de pilots zich op de kinderopvang, de kappers­branche en uitzendbureaus, omdat hier veel kleine deeltijdbanen voorkomen. Daarnaast hebben we gekeken naar financiële instellingen en naar organisaties, die feitelijk onder ‘overige dienst­verlening’ vallen. Door deze insteek is een scala aan inzichten en oplossingen verkregen, dat recht doet aan de uiteen­lopende opleidingsniveaus en opleidingsrichtingen in de sector en de daarmee samenhangende verscheidenheid aan vraag­stukken. Deze inzichten en oplossingen zijn terug te vinden in de volgende hoofdstukken.

22

23

Kijk op detailhandel

in gesprek met Michel Koppen Directeur HRM IKEA Nederland

“Vrouwen krijgen graag de ruimte” Michel Koppen, directeur HRM, werkt al twintig jaar bij Ikea Nederland. Maar Marja, de receptioniste, nog langer. En veel andere vrouwen ook. Een bijzonder gegeven in de retail, waar het verloop doorgaans groot is. Het maandblad Intermediair riep Ikea onlangs dan ook uit tot het meest vrouwvriendelijke bedrijf van Nederland. Een kwestie van goed HR-beleid. Dat wonderwel combineert met het bedrijfsbelang.

“Toen ik deze baan kreeg, was onze jongste dertien. Mijn vrouw zei: ‘Nu kun je het doen’.” Als Koppen één ding heeft geleerd, is het wel dat de wensen en mogelijkheden van mensen verschillen per levensfase. “Een student wil best op zaterdagavond werken. Wie de caravan moet afbetalen, vaak wel op zondag, want dat betaalt dubbel. En soms komen bepaalde dagen in het gezin goed uit. Laat mensen dus werken op tijden, die hen goed schikken. Ieders leven kan veranderen. Mensen trouwen, scheiden, krijgen kinderen.

Dat kan consequenties hebben voor hun inzetbaarheid. Probeer daar samen uit te komen. Zo houd je ze vast.”

Geen vrijheid blijheid Bij Ikea werkt het. In de platte organisatie zijn alle medewerkers onderdeel van een team en vult ieder team zelf de diensten in. “Dat is geen vrijheid blijheid. Het team heeft veel ruimte, maar ook veel verantwoordelijkheid. Er moeten wel genoeg mensen zijn. Mijn ervaring is dat een team daar bijna altijd uit komt. Ook als 24

iemands leven verandert door bijvoorbeeld een scheiding, lost een team dat vaak zelf op.” Juist vrouwen, weet Koppen, krijgen graag de ruimte om iets zelf op te lossen. En bij Ikea werken veel vrouwen. “Van onze klanten is 70% vrouw. Dat zien we graag weerspiegeld in ons personeelsbestand.” De cao ondersteunt de bedrijfs­ cultuur bijna naadloos. Zo kent het bedrijf duo- en parttime manage­ ment­functies, ook op het hoogste niveau. Als beide partijen dat willen, mogen medewerkers na

hun 65ste nog twee jaar door­ werken. En vrouwen kunnen twee maanden extra bevallingsverlof opnemen. Onbetaald, maar op allerlei manieren te compenseren. “Dat is niet alleen beter voor de vrouwen, want vier maanden is gewoon te kort. Het is ook beter voor Ikea. Want vroeger meldden vrouwen zich in die periode relatief vaak ziek.”

Emancipatiegolf Niets meer te wensen, dus? Dat nu ook weer niet. “Ook in gezinnen moet de verantwoordelijkheid beter

worden verdeeld. Ik zou graag willen dat vrouwen die discussie thuis eens aangaan. En de overheid moet veel meer investeren in naschoolse opvang. Werkgevers en overheid willen vrouwen wel langer aan het werk hebben, maar het beleid is ambivalent. Voor mijn gevoel is de emancipatiegolf weer teruggerold.” Ook bij Ikea zelf kan het nog beter. Van de mede­werkers werkt 70% nu minder dan 32 uur. “Ik ben vóór deeltijd, maar ik wil graag toe naar iets grotere contracten. Wij investeren veel in het opleiden 25

van ons personeel en bij een groter contract is het rende­ment daarvan hoger. Bovendien voelen mensen die meer werken, zich ook meer betrokken bij het bedrijf. Wij hopen onze medewerkers te binden met een goede arbeidsvoorwaarden én een goede bedrijfscultuur. Want minstens even belangrijk als alle arbeidsvoorwaarden, is een bedrijfscultuur waarin mede­ werkers gebruik durven maken van hun rechten, zonder dat dit schadelijk is voor hun carrière.”

Missie 1 Urgentie laten zien

Missie 1

Urgentie laten zien 27

Missie 1 Urgentie laten zien

Pilot

Missie 1

Zeeman

Urgentie laten zien

Waarom DeeltijdPlus nodig is Doel: Onderzoeken waar onbenut arbeidspotentieel ligt en hoe dat kan worden aangeboord.

Martine van der Kwaak Personeelsadviseur Zeeman

De keerzijde van deeltijdwerk In de jaren vijftig werden de eerste deeltijdbanen gecreëerd. Door een groot tekort op de arbeidsmarkt ontstond de noodzaak getrouwde vrouwen aan te trekken in een tijd waarin er geen voorzieningen waren voor het combineren van werk en zorg. Deeltijdwerk maakte die com­binatie mogelijk. Anno 2010 en verder wordt ook de keerzijde van de medaille duidelijk, voor de arbeidsmarkt én voor vrouwen zelf. Weliswaar hebben de deeltijdmogelijkheden veel vrouwen geholpen om aan het werk te gaan, maar werken in een klein contract brengt ook belemmeringen met zich mee. De tijden zijn veranderd. Door vergrijzing en ontgroening dreigen grote tekorten op de arbeidsmarkt. Hierdoor komt deeltijdwerk in een ander licht te staan. Deeltijdwerk belemmert ook de zelfontplooiing van vrouwen en blijkt het emancipatieproces te bemoeilijken. Een beperkt aantal uren werken staat de economische zelfstandigheid van vrouwen in de weg.

28

“De detailhandel heeft moeite personeel te werven en te behouden. We willen ontdekken waar het onbenut arbeidspotentieel ligt en hoe we dat kunnen aanboren. In andere landen, zoals België, blijken vrouwen met kinderen meer uren te blijven werken. We wilden graag weten waarom dat zo is. Komt dat doordat de maat­schappe­ lijke druk om zelf voor je kinderen te zorgen daar minder groot is? Of door betere opvang­mogelijkheden?

Misschien kunnen we vrouwen (en mannen) ondersteunen bij het combineren van werk en zorgtaken. Bijvoorbeeld door (leidinggevende) taken anders in te richten, verantwoorde­lijkheden te verdelen over meerdere personen, bewust duobanen te creëren of als werk­gever te bemiddelen bij het vinden van kinderopvang. We willen als organisatie zelf meer begrip krijgen voor de situatie van vrouwen. Dat draagt bij aan de discussie over mogelijke oplossingen. Naast de overheid hebben we namelijk zelf ook een verantwoordelijkheid.”

29

Inzichten:  De werkgever heeft geen invloed op de arbeidscultuur in Nederland. Hier ligt een taak van de overheid om te faciliteren en informeren. Intern beleid over bijvoorbeeld arbeidsduur gekoppeld aan bepaalde functies is zeer bepalend voor succes van de organisatie. Door flexibeler te zijn wordt er meer mogelijk voor medewerkers om werk en zorgtaken te combineren.

PILOT

Nederland doet het statistisch gezien helemaal niet gek als het gaat om het aantal vrouwen dat werkt. Maar tegelijkertijd zijn we kampioen deeltijd: 60% van de werkende vrouwen heeft een baan van maximaal 30 uur per week. In geen enkel ander Europees land is dat percentage zo hoog. Vandaar ook de Taskforce DeeltijdPlus. Maar wat is eigenlijk de urgentie van DeeltijdPlus? En is dat ook in het belang van de werkgever en van vrouwen zelf?

Onbenut arbeidspotentieel aanboren

Missie 1

Pilot

Missie 1

Urgentie laten zien

REGIONALE SCHOLENGEMEENSCHAP GOEREE-OVERFLAKKEE MIDDELHARNIS

Urgentie laten zien

PILOT

Nut en noodzaak van DeeltijdPlus

Communicatie en bewustwording

Doel: Helder krijgen wat de houding is tegenover deeltijd en welke mogelijkheden er zijn om deeltijdbanen te vergroten.

Marijke van der Meer Conrector Regionale Scholengemeenschap Goeree-Overflakkee Middelharnis

“We zouden veel meer moeten kijken naar de mogelijkheden om vacatures op te vullen met personeel dat al bij de organisatie werkt. Ik wil vrouwen laten zien dat het leuk en goed voor je persoonlijke ontwikkeling is om meer te gaan werken. Meer werken betekent niet per se meer uren lesgeven, niet per se meer van hetzelfde. Je kan ook andere taken op je nemen.

Uit onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt dat nog lang niet alle werkgevers zich bewust zijn van het nut en de noodzaak van het uit­breiden van (kleine) deeltijdbanen. En dat terwijl alle sectoren vroeg of laat te maken krijgen met een tekort op de arbeids­markt. Voor sommige sectoren is dat moment al aangebroken, maar ook voor de andere geldt dat het raadzaam is om nu al te anticiperen op de toekomst.

Het draait om communicatie en bewustwording. Het aantal werkuren moet een terugkerend onderwerp zijn in de gesprekken met de leidinggevende. Ik wil vooral inzetten op de vrouwen van wie de kinderen groot zijn. Vaak blijven zij als vanzelfsprekend hetzelfde aantal uren maken. Deze vanzelfsprekendheid willen we doorbreken. We vragen nu wel elk jaar aan alle medewerkers hoeveel uren ze volgend jaar willen werken, maar we kunnen het ook anders formuleren, bijvoorbeeld: Zie je mogelijkheden om meer uren te gaan werken?”

Werkgevers overtuigen van urgentie

Inzichten: Deeltijders willen wel meer uren

Deeltijders zien mogelijkheden

werken als ze niet de zorg hebben

in onderscheid tussen lesgebonden

voor kinderen of op een andere

taken en overige taken.

manier zijn gebonden.

De meeste organisaties zijn nog niet actief bezig met beleid voor de uitbreiding van deeltijdbanen. Een eerste belangrijke stap is dan ook dat werkgevers zich bewuster worden van de meerwaarde voor hun organisatie. De Business case DeeltijdPlus kan hier een bijdrage aan leveren. Is de directie van een organisatie eenmaal overtuigd van de urgentie, dan is het zaak dat ook leidinggevenden op de werkvloer het belang van DeeltijdPlus inzien. Zij geven de uitbreiding van deeltijd­banen immers in de praktijk vorm. Tot slot komt het er op aan daad­werkelijk de dialoog aan te gaan met medewerkers (Missie 2) en hen tegemoet te komen door het werk flexibeler te organiseren (Missie 3). Het Stappenplan formatievoorspeller in combinatie met de Rekentool formatievoorspeller helpt organisaties het huidige en toekomstige personeelsbestand in kaart te brengen, zodat de urgentie zichtbaar wordt.

Deeltijders willen meer uren De bereidheid om meer uren

werken als er werkplekken komen

te werken wordt groter als stress­

waar ze rustig kunnen werken of

verhogende arbeidsomstandig­

als ze thuis kunnen inloggen.

heden verminderen, zoals rooster­wijzigingen of het ontbreken van materialen.

De toename van het aantal deeltijders zorgt voor meer

Daarnaast zijn er bedrijfseconomische redenen om na te denken over DeeltijdPlus. Het blijkt in de praktijk namelijk een stuk duurder voor werkgevers om een extra werknemer in dienst te nemen dan om één of meer werknemers met een deeltijdbaan te vragen extra uren te werken. Het Stappenplan afweging interne of externe werving helpt hierin meer inzicht te krijgen.

organisatorische problemen Ook een positieve invloed hebben

en roosterproblemen en maakt

meer flexibiliteit in de roostering,

het lastiger met ieders wensen

onder schooltijden van eigen

rekening te houden.

kinderen kunnen werken, loslaten van de beschikbaarheidsregeling.

Leidinggevenden geven de voorkeur aan een minimum

Deeltijders willen wel meer uren

omvang van 0,4 fte.

werken, maar niet op meer dagen beschikbaar zijn.

30

31

Missie 1

Missie 1

Urgentie laten zien

Urgentie laten zien

DeeltijdPlus, een kans voor vrouwen Behalve voor de arbeidsmarkt, en dus voor werkgevers, is het ook in het belang van vrouwen zelf om meer uren te gaan werken. Dat meer vrouwen een eigen, volwaardig inkomen uit arbeid verwerven is de centrale doelstelling van het emancipatiebeleid. Om ‘economisch zelfstandig’ genoemd te kunnen worden, moet een vrouw een nettoinkomen uit betaalde arbeid hebben van minstens 70% van het wettelijk minimumloon. In 2009 was nog niet de helft (45%) van de vrouwen volgens deze norm economisch zelfstandig. Doel van het kabinet is dat 60% van de vrouwen in 2010 dat wel zal zijn. Als vrouwen gemiddeld meer uren gaan werken, wordt ook hun positie op de arbeidsmarkt meer gelijk aan die van mannen. Meer werken geeft vrouwen de kans om hun talenten meer te gebruiken, om hun sociale netwerk te verbreden en zich te ontwikkelen. Zo is het goed mogelijk dat DeeltijdPlus ook het aandeel vrouwen in hogere en besluitvormende posities stimuleert.

Urgentie van DeeltijdPlus per sector Elke organisatie zal zich in de toekomst moeten bezinnen op haar positie op de arbeidsmarkt en antwoord moeten vinden op de vraag hoe zij zich kan verzekeren van voldoende medewerkers met de juiste kwalificaties. De kans is groot dat de blik meer naar binnen wordt gericht om te onderzoeken welke kansen DeeltijdPlus biedt. Voor sommige organisaties is dat moment al daar. Maar de directe urgentie om het arbeidspotentieel van deeltijders zo goed mogelijk te benutten, verschilt op dit moment per sector.

Onderwijs: de urgentie wordt zichtbaar Het is duidelijk dat in deze meest vergrijsde sector van de arbeidsmarkt de komende jaren een tekort aan medewerkers zal ontstaan of groeien. Veel scholen kampen al met een lerarentekort, in bepaalde regio’s meer dan in andere. Wat hier onder andere speelt, is een verwachte grote uitstroom van mannelijke docenten met voltijdbanen. Bij de meeste scholen voor voortgezet onderwijs werkt momenteel meer dan de helft van de vrouwelijke deeltijders minder dan 75% van een voltijdcontract. Tegenover de uitstroom van fulltimers staat straks dan ook een instroom van vooral vrouwelijke deeltijders. Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft voor elf risicoregio’s een subsidieregeling in het leven geroepen met als doel de ‘stille reserve’ met een onderwijs­ bevoegdheid te benutten. Opvallend is dat er desondanks in de meeste onderwijsorganisaties weinig besef van urgentie lijkt te zijn.

Top 5: Deeltijders in het onderwijs zijn bereid om meer uren te gaan werken: 1. als de werkdruk zou

afnemen

2. als er meer flexibiliteit

komt in de roosters

3. als de organisatie

het financieel aantrek­-



kelijker maakt om meer



uren te werken

4. als de (kleine) kinderen

naar school gaan

5. als er meer flexibiliteit

is ten aanzien van de



begin- en eindtijden

Bron: VanDoorneHuiskes, 2009

32

33

Missie 1

Pilot

Urgentie laten zien

STICHTING VOORTGEZET ONDERWIJS KENNEMERLAND

Missie 1 Urgentie laten zien

PILOT

Kansen voor DeeltijdPlus

Loopbaanplanning voor meer uren

Het uitbreiden van deeltijdbanen biedt zeker mogelijkheden om de arbeidscapaciteit van scholen te vergroten. Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap zet in op het stimuleren van leer­krachten om meer uren te werken om mogelijke tekorten op te vangen. Zij stelt hiervoor maatregelen voor in het convenant Leerkracht. Maar hoe komt DeeltijdPlus daadwerkelijk op de agenda terecht? Leidinggevenden informeren over de arbeid­s­capaciteit en arbeidsplanning in de nabije toekomst blijkt een eerste belangrijke stap. Niet alleen kijken naar het komende rooster, maar vooral naar de nabije toekomst. Hoe komen roosters er dan uit te zien? Juist op middellange termijn zullen scholen in het voortgezet onderwijs écht in actie moeten komen om zich van voldoende arbeidscapaciteit te verzekeren. Daarbij biedt het uitbreiden van deeltijdbanen kansen.

Doel:

Inzicht krijgen in de betekenis van goed werkgeverschap/ werknemerschap en de relatie met DeeltijdPlus.

Mary Visser Personeelsadviseur Stichting Voortgezet Onderwijs Kennemerland

Bewuste keuze “Het is heel moeilijk om een rooster rond te krijgen met veel deeltijders. We kijken waarom vrouwen kiezen voor kleine deeltijd­banen en hoe wij ze kunnen verleiden tot grote deeltijdbanen. Het is vooral cultureel bepaald dat vrouwen in deeltijd werken, dat kun je niet heel snel veranderen. Maar de medewerkers gaven aan dat ze ook behoefte hebben aan meer vooruitdenken, aan loopbaan­ planning en -begeleiding. Ze willen graag een pad uitstippelen voor hun carrière op de langere termijn en naar een doel toe werken, bijvoorbeeld met behulp van opleidingen.

Op deze manier zouden ze wel bereid zijn om, als dat bij hun leeftijdsfase past, meer uren te werken. Van oudsher kijken we in het onderwijs niet meer dan een jaar vooruit. Als vrouwen zwanger worden, komen ze vaak voor minder uren terug. Het is niet gebruikelijk dat leidinggevenden daarover in gesprek gaan. Dat willen we veranderen door in de functioneringscyclus het langetermijnperspectief te verankeren.”

Inzichten: Goed werkgeverschap betekent

Om deeltijders te bewegen meer

maatwerkoplossingen in de

te gaan werken, is het belangrijk

aanstellingsomvang.

in gesprek te gaan over plannen en verwachtingen, gerelateerd

Veel docenten hebben hun

Deeltijd is een normale zaak in het onderwijs en komt erg veel voor. Het werken in deeltijd blijkt vaak een bewuste keuze. Veel deeltijders zijn tevreden met hun aanstelling, maar blijken vanuit de loyaliteit aan hun werkgever bereid mee te denken over het rondkrijgen van het rooster. Waar het gaat om een structurele uitbreiding van hun uren, stellen leerkrachten voorwaarden op het gebied van werktijden, roosters en flexibiliteit.

aan de levensfase en privésituatie.

aanstelling al vergroot om de tekorten op te vangen. De rek is er uit.

Als de arbeidsomstandigheden goed zijn, zijn deeltijders bereid meer uren te werken.

Docenten pleiten voor een lange termijnplanning om tot een optimale

Door meer transparantie tussen

benutting van het arbeidspotentieel

scholen kunnen zij van elkaar

te komen. Dit houdt onder andere

leren.

in: tijdig zoeken naar zwanger­ schapsvervanging, jaarlijkse

Door de taakverdeling te veranderen,

inventarisatie van werktijdwensen,

kan er ruimte komen voor een

de aanstellingsomvang standaard

deeltijder om meer uren te werken.

als onderdeel van het functionerings­ gesprek.

Deeltijders met oudere kinderen zijn een interessante groep als het gaat om DeeltijdPlus.

34

35

Pilot

Urgentie laten zien

Fioretti College

Flexibeler werktijden

Doel:

 Meer zicht krijgen op deeltijd. Hoeveel deeltijders zijn er en wat zijn hun motieven om in deeltijd te werken? En vooral: onder welke voorwaarden zouden ze meer willen werken?

Niels de Bruijn Coördinator opleiding / begeleiding docenten Fioretti College

“Sommige docenten willen wel meer werken, maar worden belemmerd door de organisatie, bijvoorbeeld doordat er momenteel geen formatieplaats is, door de werktijden of de dagdelenbeschik­ baar­heidsregeling in de cao. Die regeling bepaalt dat docenten met een contract van een bepaalde omvang een minimum aantal dagdelen beschikbaar moeten zijn. Als het gaat om het lerarentekort zullen we creatiever moeten worden en meer aan de lange termijn moeten denken. Misschien kunnen we ons inspannen om docenten die meer willen werken tegemoet te komen door hun tijdens een overbruggingsperiode ander werk te bieden (onderwijs­ ontwikkeling) of door hen tijdelijk ook op een andere locatie te laten werken.

Misschien kunnen we toch nog sleutelen aan de flexibiliteit van werktijden, bijvoorbeeld voor docenten die geen eerste of laatste uur kunnen draaien vanwege de kinderopvang. Dat gebeurt natuurlijk al wel in zekere mate.

Inzichten: Werken in deeltijd is vaak een bewuste keuze. De dagdelenbeschikbaarheids regeling in de cao en de werkdruk zijn voor deeltijders de grootste

Ik denk ook dat het zinvol is actief te lobbyen onder deeltijdwerkers, bijvoorbeeld door simpelweg tijdens voortgangs- of functio­ner­ings­­gesprekken te vragen of ze meer willen werken. En er zal natuurlijk geknokt moeten worden om belemmeringen weg te nemen. Ik hoop op een win-winsituatie: docenten een passend aantal lesuren en de school een oplossing voor het lerarentekort. ‘Sturen op inzetbaarheid’ en ‘maatwerk bieden’, dat worden de trefwoorden voor de nabije toekomst.” 36

belemmeringen om meer te gaan werken. Aan meer uren werken stellen deeltijders voorwaarden zoals minder werkdruk, meer flexibiliteit in de roosters en in begin- en

Juf met management­taken

Pilot

Missie 1

PERSONEELSCLUSTER OOST-NEDERLAND

Urgentie laten zien

Doel: Onderzoeken of DeeltijdPlus kan worden ingezet voor loopbaanontwikkeling en of het mogelijk is leerkrachten te bewegen meer uren te werken door hen managementtaken te laten overnemen.

Margreet Keizer Personeelsmedewerker Personeelscluster Oost-Nederland

Inzichten:

"Van de directeuren stroomt 40% binnen vijf tot tien jaar uit en deze plaatsen zijn niet zo maar weer vervuld. Daarom laten we leer­ krachten nu, vaak om ervaring op te doen vanuit de kweekvijvers voor leidinggevenden, geleidelijk een aantal managementtaken overnemen van directeuren. Zij krijgen meer tijd om zich op het management te richten, waardoor we andere leerkrachten meer kunnen laten werken - of in elk geval niet hoeven weg te sturen. Dubbele winst dus.”

Parttimers zijn aantoonbaar duurder dan fulltimers. Deeltijders zijn bereid meer uren te werken als ze taken van de schoolleider kunnen overnemen. Behalve een kans voor DeeltijdPlus is dit ook een oplossing voor het tekort aan schoolleiders. Functiedifferentiatie maakt het loopbaanperspectief van

eindtijden en meer salaris.

leerkrachten interessanter.

Sturing en waardering van

Een gefaseerd traject helpt leer-

leidinggevenden is een aandachts-

krachten om stapje voor stapje

punt in het vergroten van de bereid-

directietaken over te nemen.

heid om in deeltijd te werken. Mobiliteit geeft kansen voor het uitbreiden van het aantal uren.

37

PILOT

PILOT

Missie 1

Missie 1 Urgentie laten zien

Pilot

Missie 1

Ministerie van BZK

Urgentie laten zien

Praktische bezwaren

Koppelen aan andere thema’s In de pilots is overleg tussen leidinggevenden en medewerkers georganiseerd om de (on)mogelijkheden verder te onderzoeken. Daaruit komt naar voren dat de kansen voor DeeltijdPlus groter worden door het thema te koppelen aan andere actuele onderwerpen zoals inzetbaarheidsbeleid en werkdruk. Medewerkers zijn dan eerder overtuigd van de urgentie. Ook inzicht in de stand van zaken is belangrijk. Nog niet elke onderwijsorganisatie heeft de aantallen deeltijders en de vertegenwoordiging van deeltijders op de verschil­ lende locaties en in de verschillende secties correct in beeld.

Tekort aan directeuren In het primair onderwijs speelt vooral in het oosten van het land een andersoortig probleem: 40% van de directeuren stroomt er binnen vijf tot tien jaar uit. In de praktijk blijkt het vaak lastig om deze plaatsen in te vullen. Naast kweekvijvertrajecten is een managementopleiding speciaal voor leerkrachten opgezet. Ook zijn er scholen die kijken hoe zij dit probleem ‘in huis’ het hoofd kunnen bieden. Zij laten bij wijze van experiment leerkrachten geleidelijk managementtaken overnemen.

38

Meer ruimte voor thuiswerken

Doel: Verkenning van werken in deeltijd en de mogelijkheden voor het uitbreiden van contracturen van deeltijders.

Hella van de Velde Taakveldcoördinator Arbeidsmarkt en diversiteit Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

“De arbeidsvoorwaarden van het Rijk maken flexibiliteit mogelijk, maar in de praktijk wordt er bij de rijksonderdelen verschillend mee omgegaan. Je ziet in de regel dat in de beleidskernen meer ruimte is voor thuiswerken of flexibele werktijden dan bijvoorbeeld in uitvoerende diensten. Daar waar die ruimte ontbreekt, is misschien de neiging naar deeltijdwerk sterker.

Er wordt over het algemeen veel in grotere deeltijdbanen gewerkt. Kleinere deeltijd komt voor, maar vooral in lagere functies. Anders dan ik verwachtte, blijken jongere vrouwen binnen het Rijk veel in deeltijd te werken. Vooral rond hun 35ste neemt de functieomvang van vrouwen af. Omdat de instroom bij het Rijk de afgelopen jaren meer uit vrouwen bestond, zal dit op termijn voelbaar zijn.”

Inzichten: Analyse van de bestaande situatie biedt aanknopingspunten voor mogelijkheden voor het vergroten van deeltijdbanen. De overheid feminiseert. Dit heeft consequenties voor capaciteits­ prognoses. Uitbreiding van deeltijdbanen kan een manier zijn om in toekomstige tekorten te voorzien.

39

PILOT

Werkgevers in het onderwijs die deeltijdbanen willen vergroten, lopen daarnaast tegen praktische bezwaren aan. Zo blijken afspraken in cao’s en personeelsreglementen flexibiliteit in de weg te zitten. De dagdelenbeschikbaarheidsregeling is, hoewel er in de praktijk soms ruimte blijkt voor onderhandeling, één van de grootste belemmeringen om meer te gaan werken volgens de deeltijders zelf. Een voorbeeld: voor de inzetbaarheid van een medewerker met een contractomvang van 0,6 fte geldt dat deze zes dagdelen beschikbaar moet zijn. Die zes dagdelen kunnen worden verdeeld over vier werkdagen. In de praktijk komt dit er op neer dat docenten die 0,6 fte werken, vaak vier dagen per week op school moeten zijn, terwijl ze bij elkaar opgeteld drie dagen les geven.

Missie 1

Missie 1

Urgentie laten zien

Urgentie laten zien

Overheid: nog niet urgent Bij de overheid is het opvangen van arbeidstekorten nog niet aan de orde. Integendeel, zij staat op dit moment voor de opdracht om te krimpen. Toch krijgt ook de overheid onvermijdelijk te maken met de gevolgen van het massaal uitstromen van de babyboomgeneratie. En zal dan in bepaalde beroepsgroepen te maken krijgen met de krappe arbeidsmarkt. Leidinggevenden zijn niet alleen onvoldoende op de hoogte van mogelijke tekorten in de nabije toekomst, maar zijn hier ook vaak niet van overtuigd.

Voldoende rendement? Bij de overheid is uitbreiding van de arbeidsduur nog nauwelijks aan de orde. Dat komt omdat er naar verhouding al veel in grotere deel­ tijdbanen wordt gewerkt. In het geval van kleinere deeltijdbanen bestaan er ook twijfels over de extra capaciteit die dat zou kunnen opleveren. Deeltijdwerken bij de overheid is ingeburgerd en managers zien daar de voordelen van in. Deeltijders kunnen bijvoorbeeld resturen opvullen of gezamenlijk voor volledige bezetting van bijvoorbeeld een secretariaat zorgen. Bovendien kunnen zij als het nodig is enkele uren extra werken. Uitbreiding van uren wordt niet structureel aan de orde gesteld.

40

Anticiperen op vervrouwelijking Ook de overheid zal in de toekomst onvermijdelijk te maken krijgen met tekorten in bepaalde beroepsgroepen. Cijfermatige analyses kunnen meer zicht geven op de functies waar problemen kunnen ontstaan. De overheid vervrouwelijkt. Dat betekent automatisch dat ook het aantal deeltijders groter wordt. Het is verstandig om daar in capaciteitsprognoses rekening mee te houden. Het is belangrijk dat het besef van de gevolgen van een krappe arbeidsmarkt doordringt in de hele overheidsorganisatie. Bij het topmanagement, maar vooral ook bij leidinggevenden. Door DeeltijdPlus te verbinden aan andere personele vraagstukken die bij de overheid spelen, kan dit urgentiebesef ook toe­nemen. Te denken valt aan het verbeteren van de directe commun­i­ catie tussen mede­werkers en leidinggevenden en het vergroten van employability en mobiliteit. Meer uren werken komt dan in het licht te staan van de mogelijkheid om interessanter werk te doen of door te stromen naar een managementfunctie.

Zorg: urgent In de zorg is het nu al noodzakelijk dat organisaties hun personeels­ aanbod scherp in de gaten houden en waar nodig aanvullen. De komende jaren worden er substantiële tekorten verwacht. De werkgelegenheid in de zorg groeit en zal dat de komende jaren blijven doen. En dat terwijl het aanbod op zijn best gelijk blijft, maar op de langere termijn zal krimpen. Tekorten worden met name in het westen van het land al voelbaar, vooral in de specialistische verpleegkundige functies. Er is vaak kunst- en vliegwerk nodig om roosters rond te krijgen. Door een golf van fusies en bezuinigingsoperaties in de zorg zijn er op andere plekken nu tijdelijk medewerkers ‘te veel’. Dit neemt hier en daar het zicht weg op de urgentie. Maar dit effect is tijdelijk. De verwachting is dat de tekorten binnen de zorg de komende jaren groter zullen worden. Veel organisaties in de zorg zijn zich hiervan bewust.

41

Pilot Zorggroep Oude en Nieuwe Land

Grotere dienstverbanden Hetty Bolt Personeelsadviseur Zorggroep Oude en Nieuwe Land

Missie 1 Urgentie laten zien

Doel:

Meer contracturen

Doel:

Ondanks een krapper wordende arbeidsmarkt een vanzelf­ sprekende keuze blijven voor medewerkers en werk­ zoekenden (en cliënten). En nagaan hoeveel uren en flexibiliteit we moeten bieden.

Irma van Dijk Projectleider en clustermanager bedrijfsbureau Koninklijke Visio

Nagaan hoe de explosieve groei van kleine dienst­ verbanden een halt kan worden toegeroepen. Inzicht krijgen in een organisatie van de arbeid die meer toekomstproof is.

Inzichten:

“Met 2.200 medewerkers die bijna allemaal parttime werken, krijgen we de planning niet altijd rond en moeten we soms extern vacatures plaatsen. Daarom zou het goed zijn als de medewerkers die we al hebben meer uren willen werken. We gaan bekijken hoe wij als organisatie een meerjarenplan kunnen maken om de tekorten aan personeel nu en in de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Grotere dienstverbanden zullen zeer waarschijnlijk een belangrijke oplossing zijn.”

Pilot Koninklijke Visio

De cultuur speelt een grote rol in het kiezen voor een kleine deeltijdbaan. Als de kinderen groot zijn, is dat voor veel vrouwen geen reden om meer te gaan werken. Een meerjarenplan helpt de organisatie zicht te krijgen op

“We kunnen persoonlijk bege­ leiders en medewerkers zorgen dienstverlening van ouderen en zeer zorgintensieve cliëntgroepen grotere contracten bieden, omdat deze cliënten minder uren naar de dagbesteding gaan maar dan wel zorg nodig hebben in hun woonomgeving. In ieder geval moeten we een einde maken aan het automatisme van kleine contracten.

De inzet van oproepkrachten en medewerkers met kleine contracten blijkt ook een wissel te trekken op de kwaliteit van het werk en de zorg. De cliënten hebben door hun meervoudige beperkingen moeite om de verschillende medewerkers te herkennen. Reden temeer voor een andere aanpak.”

Inzichten: De scheiding tussen wonen en werken in gehandicaptenzorg werkt kleine deeltijdbanen in de hand. Kleine contracten moeten geen automatisme zijn. Deeltijdarbeid beperkt de uitwisseling, borging en evaluatie

tekorten nu en in de toekomst.

(zelfreflectie) van kennis en

En op de manieren om die het

informatie tussen collega’s.

hoofd te bieden. Cliëntgerichte zorg staat onder druk door het streven naar maximale flexibiliteit.

42

43

PILOT

PILOT

Missie 1 Urgentie laten zien

Missie 1

Missie 1

Urgentie laten zien

Urgentie laten zien

Vooralsnog hebben vooral de directie en afdeling HRM van organisaties helder zicht op de problematiek. Zij zien de noodzaak om creatief te zoeken naar mogelijkheden om de personele inzet uit te breiden. Het is aan hen om ook de rest van de organisatie te doordringen van het belang hiervan. In deze sector – die drijft op vrouwen, van wie 80% in deeltijd werkt – ligt het voor de hand dat het uitbreiden van het aantal uren van deeltijdmedewerkers één van de oplossingen is voor het arbeidstekort.

Structurele urenuitbreiding Binnen de pilots is met leidinggevenden nagedacht over hoe ‘de werk­ nemer van de toekomst’ er uit ziet. En hoe organisaties in de zorg kunnen inspelen op diens behoeften en wensen. Van de vrouwen die in de zorg in deeltijd werken, werkt ongeveer de helft in kleinere banen. Zij ondervinden op dit moment al vaak aan den lijve wat problemen met de bezetting op de werkvloer betekenen. Medewerkers in de zorg zijn over het algemeen loyaal en voelen zich verantwoordelijk voor een goede bezetting. Als dat nodig is, gaan ze in op incidentele verzoeken van hun zorgmanager om een dagdeel extra in te vallen. Mede door het ruilen van diensten, lukt het over het algemeen nog de bezetting rond te krijgen. In de praktijk blijkt dat dit invallen en extra uren draaien regelmatig gebeurt. Voor medewerkers is dat geen aanleiding om te kiezen voor een structurele en formele uitbreiding van uren. De meesten zijn erg gehecht aan hun deeltijd­ contract, onder andere omdat ze dit combineren met de zorg thuis.

44

Een actievere houding van leidinggevenden op het vlak van uren­ uitbreiding kan winst opleveren. Bijvoorbeeld door medewerkers tegemoet te komen door het werk anders te organiseren of flexibel werken mogelijk te maken. De verwachting is dat het in de toekomst niet meer voldoende zal zijn dat medewerkers op incidentele basis extra uren werken, zoals dat nu veel gebeurt. Er ontstaat een situatie van ‘alle hens aan dek’ die vraagt om een structurele uitbreiding van uren. Hierdoor zal de noodzaak van het zoeken naar creatieve oplossingen groter worden.

Detailhandel: gedeeltelijk urgent Consumentengedrag speelt een hoofdrol in de detailhandel. Bedrijven zijn daarom – zeker ook als gevolg van de heersende economische crisis – nog relatief weinig bezig met de toekomstige arbeidsmarkt­ tekorten. Als het gaat om werknemers op uitvoerend niveau, blijkt het nog niet nodig dat bedrijven zich zorgen maken. Het verloop is welis­ waar groot, maar er zijn nog steeds voldoende nieuwe medewerkers te vinden. In deze sector, waar veel jonge mensen werken, zal door de ‘ontgroening’ ook het reservoir aan arbeidskrachten voor uitvoerende functies kleiner worden. Werkgevers zullen daarom in de toekomst meer moeite moeten doen. Dat geldt nu al als het gaat om de werving van geschikte kandidaten voor bepaalde functies zoals die van verkoper, filiaalmanager, woningstoffeerder, logistiek medewerker en commercieel medewerker.

45

Pilot Leen Bakker

In Nederland is een cultuuromslag nodig

Doel:

Meer inzicht krijgen in de (on)mogelijkheden voor doorstroming van vrouwelijke medewerkers naar een leidinggevende functie, zodat het talent in de organisatie optimaal wordt benut.

Lieske Schipper Hoofd P&O Leen Bakker

“In de Belgische filialen van Leen Bakker is de situatie anders dan in Nederland: daar werken relatief meer vrouwen als (assistent-) filiaalmanager. Omdat we het talent in de organisatie optimaal willen benutten, hebben we in de pilot onderzocht hoe dat komt. Door vrouwelijke leidinggevenden in Nederland en België kennis en ervaring te laten uitwisselen, kunnen we leren hoe we de doorstroom kunnen verbeteren.

Om medewerkers te vinden en te behouden, moeten we in Nederland meebewegen met de arbeidsmarkt. Nederlandse vrouwen werken bij voorkeur parttime. En dat blijkt vooral een mentaliteitsverschil. Want de kinderopvang is niet flexibeler in België en de openings­ tijden van winkels zijn minder ruim dan in Nederland. De deelnemers aan de bijeenkomst concludeerden dat er een cultuuromslag nodig is om meer vrouwen in grotere banen en op topposities te krijgen. En niet alleen bij Leen Bakker.”

Inzichten: Er is vrouwelijk potentieel binnen de organisatie dat kan worden benut. Wanneer er extern wordt geworven zijn herintredende vrouwen een belangrijke doelgroep. Zij zijn vaak flexibeler en voor meer uren in te zetten aangezien hun kinderen ouder zijn.

Missie 1 Urgentie laten zien

Drukte opvangen met hetzelfde team

Doel: Onderzoeken onder welke voorwaarden medewerkers meer uren willen werken.

May Rozendal Apotheker Apotheek Dokkummerwalden

“Drukte wil ik graag opvangen met de huidige pool van mensen. Avond- en weekenddiensten horen ook bij het werk, daardoor hebben alle medewerkers door de week relatief veel vrije tijd. Als het in de toekomst drukker wordt, en we eigenlijk iemand extra nodig hebben, zou ik het graag oplossen met dit team.

Het is economisch gezien aantrekke­lijker om het aantal uren van de huidige groep mensen uit te breiden dan om een nieuw personeelslid aan te nemen. Een oplossing is taakdifferentiatie. Een taak die niet direct tot de receptengang behoort, maar bijvoorbeeld iets administratiefs, is meer flexibel in te delen. Vaak willen mensen er zo’n taak wel bij nemen.”

Inzichten: Als medewerkers meer uren maken beperkt dat de kosten. Medewerkers blijken bereid ’s avonds en in het weekend te werken en zo meer uren te maken, omdat ze dan geen oppaskosten kwijt zijn. Taakdifferentiatie kan de bereidheid van medewerkers om meer uren te werken vergroten.

Vergelijking van Nederlandse en Belgische situatie geeft inzicht in cultuurverschil.

46

Pilot Apotheek Dokkummerwalden

47

PILOT

PILOT

Missie 1 Urgentie laten zien

Missie 1

Missie 1

Urgentie laten zien

Urgentie laten zien

Beperkte flexibiliteit

Groot personeelsverloop

Werkgevers in de detailhandel voelen nog niet veel voor het uitbreiden van uren. Ze hebben het idee dat kleine contracten beter zijn voor hun bedrijfsvoering omdat ze meer flexibiliteit zouden bieden. Medewerkers met kleine contracten kunnen volgens hen op piekmomenten worden ingezet en zijn daarnaast gemotiveerd om bij te springen als dat nodig is. De praktijk leert dat die flexibiliteit er op de langere termijn inderdaad is, bijvoorbeeld als het gaat om de vakantieplanning, maar op de korte termijn, bijvoorbeeld bij ziekte, veel minder. De medewerkers hebben namelijk ook andere verplichtingen. Werkgevers lijken deze beperkte flexibiliteit over het hoofd te zien terwijl deze wel relevant is. Want de kans is groot dat bij een krapte op de arbeidsmarkt deze medewerkers niet beschikbaar zijn voor het structureel opvangen van meer uren. Zolang deze mythe rondom kleine banen en flexibiliteit blijft bestaan, blijft uitbreiding van uren voor werkgevers in de detailhandel een minder aansprekend onderwerp.

Ook deze sector krijgt te maken met een krappe arbeidsmarkt waarin geconcurreerd moet worden om werknemers. De verwachting dat de werkgelegenheid in de branche iets zal dalen door de opkomst van webshops, schaalvergroting en automatisering doet daar niets aan af. De detailhandel heeft te maken met een groot personeelsverloop. Ook als de werkgelegenheid afneemt, zal daarom het aantal vacatures in de toekomst waarschijnlijk groot blijven. Cijfermatige analyses kunnen helpen dit inzichtelijk te maken. Bedrijven zullen moeten gaan nadenken over hun capaciteit maar ook over hun profilering. Hoe aantrekkelijk zijn ze als werkgever als medewerkers in de toekomst kunnen kiezen?

Tekorten op leidinggevend niveau Heel anders is de situatie op leidinggevend niveau, waar tekorten al wel voelbaar zijn. Van (assistent-)filiaalmanagers of teamleiders bij grotere winkelorganisaties wordt vaak juist verwacht dat zij (bijna) fulltime werken. Om doorstroming van uitvoerende medewerkers naar het managementniveau te bevorderen, is uitbreiding van hun kleine urencontracten nodig.

48

49

Missie 1

Pilot

Missie 1

Urgentie laten zien

SPARQ

Urgentie laten zien

Zakelijke dienstverlening: gedeeltelijk urgent

Plezier is belangrijker dan geld

Doel: Onderzoeken of er nog rek zit in deeltijd.

Laura Locht-Blankvoort HR-adviseur SPARQ

Terugkeer na zwangerschap Medewerksters in verzorgende beroepen op MBO-niveau, zoals in de kinderopvang en de kappersbranche, gaan vaak al op jonge leeftijd aan de slag. Zij werken dan vaak voltijd of in grote deeltijdbanen tot ze kinderen krijgen. Sommigen stoppen na hun zwangerschap helemaal met werken, anderen stellen hun contract naar beneden bij. Ook als de kinderen ouder worden en er meer ruimte ontstaat om meer uren te gaan werken, houden veel vrouwen hetzelfde kleinere contract. Voor organisaties liggen hier kansen, bijvoorbeeld in het ontwikkelen van beleid om moeders als werknemers te behouden en te stimuleren meer uren te gaan werken als daar (weer) ruimte voor ontstaat.

“Uit eerder onderzoek weten we dat de meeste medewerkers plezier in het werk belangrijker vinden dan de inkomsten. Deze pilot wijst uit dat de meeste gedetacheerden kinderen hebben en dat de partner de belangrijkste kostwinnaar is. Meest opvallend is dat weinig medewerkers het vergroten van deeltijdcontracten als een issue ervaren en dat ze tevreden zijn met de uren die ze nu werken.

Bewustwording is daarom nog belangrijker dan het realiseren van meer arbeidsuren. Misschien blijkt wel dat er geen rek zit in werktijden. Daarom zoeken we naar middelen waarmee wij mensen kunnen binden, bijvoorbeeld door betere afstemming van werk en privé. Dat is waardevol voor de toekomst. Als de markt weer aantrekt voelt deze branche dat als eerste en zal de vraag naar flexwerkers stijgen.”

Inzichten: Bewustwording is nog belangrijker dan het realiseren van meer arbeidsuren. Een speciale training voor intercedenten kan deze bewustwording bevorderen. Het onbeschikbaarheidsprofiel kan een middel zijn om vrouwelijke gedetacheerden te stimuleren om meer uren te werken.

50

51

PILOT

De zakelijke dienstverlening bestaat uit een hele serie uiteenlopende beroepsgroepen. Gekeken is naar de uitzendbranche, kappers, leidsters in de kinderopvang en kantoormedewerkers. De grote onderlinge verschillen maken het niet eenvoudig om uitspraken te doen die voor de hele sector gelden. Als we naar de sector in zijn geheel kijken, blijkt ook hier een sterke focus op de korte termijn. De gevolgen van de economische crisis, waar de sector op dit moment mee kampt, versterken dit nog. Hier en daar is zelfs sprake van een overschot in plaats van een tekort aan mede­werkers. Het reservoir aan medewerkers waaruit zij kunnen putten, is op dit moment nog voldoende gevuld.

Missie 1

instrument 1

Urgentie laten zien

Stappenplan

Stappenplan formatievoorspeller

instrument 2

Missie 1

Rekentool

Urgentie laten zien

Rekentool formatievoorspeller 2

Wat voor medewerkers werken over vier jaar in uw organisatie? Berichten over vergrijzing en het krapper worden van de arbeidsmarkt bereiken u met grote regelmaat. U wilt graag weten wat voor impact dit gaat hebben op uw organisatie en voor welke vraagstukken u de komende jaren komt te staan. Het stappenplan formatievoorspeller ondersteunt u bij het verkrijgen van dit inzicht.

Wat: Handleiding om grip te krijgen op de personele capaciteit op de middellange termijn. Voor wie: Organisaties die meer inzicht willen krijgen

Wat voor medewerkers werken over vier jaar in uw organisatie? Berichten over vergrijzing en het krapper worden van de arbeids­ markt bereiken u met grote regelmaat. U wilt graag weten wat voor impact dit gaat hebben op uw organisatie en voor welke vraagstukken u de komende jaren komt te staan. De rekentool formatievoorspeller ondersteunt u bij het verkrijgen van dit inzicht.

Wat: Rekentool om grip te krijgen op de personele capaciteit op de middellange termijn. Voor wie: Organisaties die meer inzicht willen krijgen

in verschillen tussen de benodigde en

Dit stappenplan helpt u om grip te krijgen op de personele capaciteit op de middellange termijn, zodat de organisatie beter kan sturen op het krijgen van voldoende medewerkers op de juiste plaats en in de juiste contractomvang. Met behulp van de formatievoorspeller krijgt u onder andere antwoord op de volgende vragen:

beschikbare medewerkers op de middellange termijn. Het instrument is zowel voor grote als voor kleine organisaties geschikt. DeeltijdPlus: Organisaties die de komende jaren met

• In hoeverre vergrijst uw organisatie de komende jaren? • Wat is de middellange termijn verwachting rondom het aantal medewerkers als de organisatie op dezelfde voet doorgaat? • Dient het huidige wervingsbeleid te worden aangepast op basis van verwachtingen over de arbeidsmarkt en de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt? • Hoe urgent is het voor uw organisatie om actie te ondernemen naar aanleiding van bovenstaande vragen? • Welke actie vraagt de meeste aandacht?

52

personele tekorten te maken krijgen, kunnen gebruik maken van het instrumentarium uit het Handboek grotere deeltijdbanen om deze tekorten op te vullen.

in verschillen tussen de benodigde en

De rekentool helpt u om de verschillende gegevens over de personele capaciteit op eenvoudige wijze te verwerken. In de rekentool vult u voor de verschillende functies binnen uw organisatie in wat de benodigde en de beschikbare formatie is. Het programma kijkt daarbij vier jaar vooruit. U wordt tevens gevraagd om voor elke functie het strategisch belang van die functie aan te geven, net als de inspanning die het kost om een openstaande vacature in te vullen. Het resultaat geeft inzicht in hoeveel procent van het werk de komende jaren kan worden gedaan als u geen actie onderneemt. U kunt zien of het urgent is om actie te ondernemen en voor welke functie u dat als eerste moet doen.

beschikbare medewerkers op de middellange termijn. Het instrument is zowel voor grote als voor kleine organisaties geschikt. DeeltijdPlus: Organisaties die de komende jaren met personele tekorten te maken krijgen, kunnen gebruik maken van het instrumentarium uit het Handboek grotere deeltijdbanen om deze tekorten op te vullen.

Vorm:

Vorm:

Opzetten strategische personeelsplanning.

Rekentool in Excel.

Zie ook:

Zie ook:

Rekentool formatievoorspeller.

Stappenplan formatievoorspeller.

Wegwijzer:

Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 1 0 www.meerurenwerken.nl

1 CD-ROM → Instrument 2 0 www.meerurenwerken.nl 53

INSTRUMENT

INSTRUMENT

1

Missie 1

instrument 3

Urgentie laten zien

Stappenplan

Business case DeeltijdPlus

Als de omgeving van uw organisatie verandert, heeft dit invloed op de werkzaamheden en daarmee op uw personele bezetting: er ontstaan mogelijk vacatures. U staat dan voor de afweging of u externe kandidaten gaat werven of dat u de vacatures invult met interne kandidaten. Beide mogelijkheden bieden voordelen: de interne kandidaat is bekend met de organisatie en kan vaak snel productief zijn; de externe kandidaat heeft een frisse blik en brengt nieuwe kennis en ervaring in de organisatie.

In veel sectoren wordt het tekort aan goed gekwalificeerd personeel steeds meer gevoeld. Er zijn verschillen tussen regio’s en sectoren, maar personeelstekorten op korte en middellange termijn zijn een relevant thema. Voor organisaties is het van belang dat zij zich voorbereiden op de toekomstige arbeidsmarkt. Mogelijk kan het uitbreiden van (kleine) deeltijdbanen interessant zijn voor u.

Wat: Stappenplan om inzicht te krijgen in de (financiële) afwegingen om een vacature in- of extern te vervullen. Voor wie: Organisaties die meer inzicht willen

Maar hoe besluit uw organisatie of extern of intern wordt geworven om een vacature op te vullen? Zijn er eigenlijk mogelijkheden binnen de organisatie om deeltijders meer uren te laten werken? Wordt de eigen capaciteit maximaal benut? Welke kosten zijn verbonden aan externe en interne werving? Dit stappenplan geeft u inzichten waarmee u de afweging tussen interne en externe werving kunt maken. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn: • Wat zijn beweegredenen van medewerkers in mijn organisatie om in deeltijd te werken? • Zien deeltijders mogelijkheden om meer uren te gaan werken? • Wat is de haalbaarheid van mogelijke oplossingen om deeltijders meer uren te laten werken? • Is het financieel gezien aantrekkelijker om intern te werven of om dat extern te doen?

54

meer uren te gaan werken en een business case willen maken voor het personeelsbeleid met een afweging op financiële gronden. DeeltijdPlus:

Urgentie laten zien

4 Wat: Stappenplan om de meerwaarde in kaart te brengen van het vergroten van (kleine) deeltijdbanen. Voor wie: Organisaties die in kaart willen brengen

verkrijgen in de mogelijkheden die deeltijders binnen hun organisatie zien om

Missie 1

Business case

wat de toekomstige arbeidsmarkt voor hen

Met een business case brengt u vooraf de meerwaarde in kaart: wat iets kost, wat het op gaat leveren en wat de risico’s zijn. Dit stappenplan geeft u suggesties voor het maken van een business case voor het uitbreiden van (kleine) deeltijdbanen. Er zijn verschillende argumenten om die deeltijdbanen uit te breiden, voor zowel werkgevers als werknemers. Een business case kan alle financiële en andere aspecten in beeld brengen.

betekent en wat de meerwaarde kan zijn van het vergroten van deeltijdbanen. DeeltijdPlus: De meerwaarde in kaart brengen van het vergroten van (kleine) deeltijdbanen in de eigen organisatie.

Door de verschillende stappen te doorlopen, ontstaat inzicht in het onbenut arbeids-

Vorm:

potentieel binnen de organisatie en de

Vragen voor management en staf.

financiële haalbaarheid van oplossingen om dit potentieel te benutten.

Wegwijzer:

Vorm:

1 CD-ROM → Instrument 4 0 www.meerurenwerken.nl

Aanpak via workshops. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 3 0 www.meerurenwerken.nl

55

INSTRUMENT

INSTRUMENT

3

Stappenplan afweging interne of externe werving

instrument 4

Kijk op de zorg

in gesprek met Ronald Helder Bestuurder Amarant

“Een paar uur méér kan al heel veel opleveren” “De kredietcrisis legt een dot watten over het probleem van de arbeidsmarkt, maar de cijfers liegen er niet om. Al in 2012 worden de tekorten voelbaar en daarna lopen ze hard op.” Ronald Helder, bestuurder bij Amarant, denkt dat medewerkers in een ander zorgconcept langer en prettiger zouden kunnen werken. Dat is ook beter voor de cliënt. “Langer werken is een kans.”

Helder heeft de cijfers paraat. “Volgens het PGGM heeft de gezond­heidszorg, als we zo door gaan, 470.000 extra mensen nodig in 2025.” Ook bij Amarant dreigen tekorten. Tegelijkertijd werkt bijna de helft van de medewerkers maar 24 uur of minder. Er moet dus iets gebeuren. “Ook voor de cliënt. Die heeft in z’n leven soms honderden verschillende begeleiders.”

Mensen privé ontlasten Amarant ging op bezoek in Denemarken, waar zorgmede­ werkers méér uren werken dan

in Nederland. Ook het eigen personeel werd bevraagd. Cluster­ managers gaven aan welke maat­ regelen zij al hebben genomen om grotere deeltijdbanen te stimuleren. En de medewerkers vertelden wat hen weerhoudt om meer te gaan werken. De resultaten zijn nog niet geanalyseerd, maar Helder heeft zo ook al ideeën genoeg. “Medewerkers zijn vanwege de arbeidstijdenwet maar beperkt inzetbaar. Oproepkrachten zijn vaak flexibel en bereid verschil­lende taken te vervullen. Waarom honoreren we dat niet? 56

Geef oproepkrachten de status van een zelfstandig beroepsbeoefenaar. Dan kunnen wij ze nog flexibeler inzetten.” Ook werk en privé kunnen beter op elkaar worden afgestemd, denkt Helder. Hij weet zelf hoe lang het duurt om een overhemd te strijken. “We zouden mensen die langer willen werken, kunnen ontlasten door hun huishoudelijke hulp, maaltijden, kinderopvang of vakantieopvang aan te bieden.”

Nieuw zorgconcept Maar het meeste soelaas verwacht Helder van een heel nieuw zorg­ concept: het in elkaar schuiven van wonen en dagbesteding. Want hoe gaat dat nu? “Een woongroep van twaalf zorgintensieve cliënten gaat om half negen met een busje naar de dagbesteding. Om zeven uur worden ze allemaal wakker gemaakt en dan is het tot half negen topdrukte. De twee mede­ werkers hebben dan eigenlijk geen tijd om de cliënten echt aandacht te geven.” Die korte, maar hevige werkdruk is zwaar voor cliënten

én medewerkers. En het drukt zwaar op de formatie. Van de twee medewerkers werkt er één dus maar anderhalf uur. Zij heeft een contract van tweeënhalf uur, omdat een kleiner contract erg onaan­ trekkelijk is. De ander is de hele dag aanwezig als achterwacht. “Ik heb wel eens uitgerekend dat die achterwacht Amarant per jaar 60 fte kost.”

Diensten samenvoegen Stel nu dat je wonen en dagbesteding in elkaar schuift en dat de dag­ activiteiten­begeleiders naar 57

de cliënt komen in plaats van andersom. Helder: “Zo krijgt de cliënt aan het begin van de dag meer tijd en aandacht en de mede­werker meer ruimte om twee kleinere diensten samen te voegen tot één, groter en aantrekkelijker, dienstverband.” Het kan niet bij iedereen, maar wel in de zware, intensieve zorg. Een pilot moet het leren. “Ik wil niet achter een nieuwe dogmatiek aanhollen en het vergt een goed gesprek in de organisatie: wat kost het en wat levert het op? Ik ga die discussie graag aan.”

Missie 2 In gesprek GAAN

Missie 2

In gesprek gaan 59

Missie 2 In gesprek gaan

Veel vrouwen met (kleine) deeltijdbanen zijn tevreden met hun situatie. Vrouwen kiezen voor deeltijdwerk omdat hun kinderen nog jong zijn, maar ook omdat zij denken een grotere baan niet te kunnen combineren. Wanneer de kinderen ouder worden, blijkt in deeltijd werken voor veel vrouwen vanzelfsprekend te zijn geworden. Zij zijn gewend geraakt aan de ruimte die het werken in deeltijd hun biedt. Voor vrouwen van wie de partner kostwinner is – en dat blijkt toch nog heel vaak het geval – is extra salaris nauwelijks een reden om meer uren te maken. Hoe kan deze vanzelfsprekendheid worden doorbroken? Een mogelijk­heid is om hen uit te dagen tot een zelfanalyse. Aan de hand van vragen als: Waarom werk ik?, Wat vind ik van mijn huidige baan?, Ben ik daar tevreden mee of wil ik meer?, wordt duidelijk wat werk voor hen betekent en hoe ze daarin keuzes maken. Dit kan een uitgangspunt zijn voor een dialoog waarin ook het uitbreiden van uren op de agenda staat.

Cultuuromslag Uit de pilots komen verschillende manieren naar voren waarop een werkgever DeeltijdPlus direct kan stimuleren. Het meest effectief blijkt tegelijkertijd het meest simpele: een goed gesprek. Daarnaast helpt het om medewerksters perspectief te bieden. Meer uren werken biedt meer opleidings- en ontwikkelmogelijkheden. Vrouwelijke rolmodellen kunnen helpen dat perspectief handen en voeten te geven. Maar ook praktische oplossingen zoals de mogelijkheid om eens met meer uren te experimenteren kan effectief zijn.

Kleine kinderen worden groot

Taskforce Secretaressen Rijk

In gesprek gaan

Doel: Medewerkers laten nadenken over wat ze willen bereiken in hun werk en hoe ze werk en privé zo kunnen organiseren dat ze hun ambities kunnen waarmaken.

Ellen Jansen Managementassistent Taskforce Secretaressen Rijk

“Ik weet hoe het is om kleine kinderen te hebben, maar ik weet ook dat de drukte rondom kleine kinderen overgaat en dat je dan weer meer kan gaan werken. Als je dat tenminste leuk vindt natuurlijk.

Missie 2

Het is geen wet van Meden en Perzen dat het moet, maar het is wel iets waar je over na moet denken. Vaak blijven vrouwen veel te vanzelfsprekend hangen in het aantal uren dat ze al jaren werken. Daar is niks mis mee, maar het kan je wel belemmeren als je hogerop wilt.”

Inzichten: Meer werken vergt betere randvoorwaarden, zoals meer opleiding en thuiswerkfaciliteiten. Ook is een meer flexibele houding van leidinggevenden nodig. Het helpt als medewerkers niet tot werken op vaste dagen worden verplicht. Aandacht voor loopbaanperspectief in secretariële functies is belangrijk: als je werk leuker is, wil je ook wel meer uren werken.

60

61

PILOT

De dialoog aangaan en perspectief bieden

Pilot

Missie 2

Missie 2

In gesprek gaan

In gesprek gaan

In onze arbeidscultuur is het niet gebruikelijk om aan de orde te stellen voor hoeveel uren een medewerker is aangesteld. Werkgevers zien de beslissing om in deeltijd te werken als een gegeven, een privékeuze van de werknemer. Hoogste tijd dus voor een cultuuromslag. Want als P&O’ers, maar ook lijnmanagers de dialoog aangaan met medewerkers, blijkt dit een wereld van verschil te maken. Door hun simpelweg de vraag te stellen, blijken veel medewerkers bereid om meer uren werken te overwegen. De contractomvang zou in elk geval een vast onderdeel moeten worden van ieder jaar- of functioneringsgesprek. De Gespreks­ leidraad aanstelling en werktijden kan helpen om zo’n gesprek vorm te geven. Overigens blijkt in de praktijk dat een periodiek gesprek niet in elke sector een vast gegeven is. Zo geeft ruim de helft van de vrouwen in de detailhandel (54%) aan dat zij in het afgelopen jaar geen functioneringsgesprek hebben gehad.

Opleiding en ontwikkeling Voor een aantal vrouwen met kleine deeltijdbanen zijn de opleidingsen ontwikkel­mogelijkheden beperkt. Dat vermindert ook het carrière­ perspectief. Vooral vrouwen in ondersteunende functies (secretarieel of adminis­tratief) vinden hun werk inhoudelijk niet aantrekkelijk genoeg om meer uren te gaan werken. Leidinggevenden kunnen werknemers aan­moedigen om bestaande deeltijdbanen uit te breiden door hun meer perspectief te bieden binnen de organisatie. Door interne opleiding en ontwikkeling krijgen medewerkers meer werkplezier en zijn ze bovendien breder inzetbaar. Ook voor werkgevers is dat gunstig. Door aandacht voor doorgroei en ontwikkeling worden vrouwen uitgedaagd en voelen zij zich meer verbonden met hun baan en de organisatie. Dat vergroot de kans dat zij er blijven werken en hun aantal uren op (langere) termijn willen uitbreiden. Bijvoorbeeld vanaf het moment dat de zorgtaken thuis minder worden.

62

Vanzelfsprekendheid doorbreken Bij het motiveren van medewerkers om daadwerkelijk meer uren te gaan werken, gaat het vooral om het doorbreken van de vanzelfsprekendheid. Dit kan op verschillende manieren: • In gesprekken verkennen waar mogelijke bezwaren liggen tegen uitbreiding van het aantal uren. Maatwerkafspraken maken. • De levensfase duidelijk in het oog houden en afspraken daarop afstemmen. • Verzoeken om in deeltijd te werken als aanknopingspunt voor een gesprek zien. Vragen waarom de medewerker minder uren wil gaan werken en bespreken of er andere oplossingen zijn. • Vacatures eerst intern vervullen. • Vragen naar ambities in functioneringsgesprekken. • Resultaten van functioneringsgesprekken koppelen aan competentiedossiers zodat nieuwe taken binnen bereik van de medewerker komen. • De veiligheid bieden om te experimenteren door medewerkers een grotere deeltijdbaan tijdelijk uit te laten proberen.

Levensfasebewust personeelsbeleid Leidinggevenden zijn zich vaak niet bewust van de invloed die zij (kunnen) uitoefenen op de beslissing van medewerkers om meer te gaan werken. Het is belangrijk dat zij hierover met elkaar en met medewerkers in gesprek gaan en bij elk gesprek ook het aantal uren aan de orde stellen. Door de jaren heen kan er veel veranderen in de privésituatie van medewerkers. Kinderen gaan de deur uit of vrouwen komen alleen te staan, door scheiding of overlijden van hun partner. Als vrouwen op eigen initiatief besluiten om meer te gaan werken, blijkt dat vaak samen te hangen met de noodzaak om een substantieel zelfstandig inkomen te verwerven. Elke levensfase heeft eigen wensen en verwachtingen, kansen en bedreigingen. Die zijn belangrijk voor de keuzes die een medewerker maakt en vertalen zich ook naar de aan­stellingsomvang. De Gespreksleidraad ‘DeeltijdPlus’ voor leidinggevenden helpt leidinggevenden hierbij op weg.

63

Pilot

In gesprek gaan

Keurslagerij Van Hest

Veel begrip voor mensen met kleine kinderen

Doel: Nagaan of bestaand beleid is afgestemd op de gewenste werktijden van medewerkers.

Claudette Louer Medewerker Keurslagerij Van Hest

“Knelpunten in het combineren van werk en privé hebben we eigenlijk niet. De werktijden worden in overleg bepaald. En het rooster wordt afgestemd op je privésituatie. Onze werkgever heeft veel begrip voor mensen met kleine kinderen. Misschien omdat hij ze zelf ook heeft.

Tijdens de workshop werden we uitgedaagd om na te denken over de verschillende rollen die we hebben: medewerker, collega, moeder, partner. Welke rol vinden we het belangrijkst en hoe beïnvloedt dat onze keuze in de combinatie van werk en zorg. Eventueel wil ik best wat meer werken als mijn kinderen iets groter zijn, maar dan wel onder schooltijd.”

Inzichten: Het combineren van werk en privé lukt beter als werktijden in overleg worden bepaald. Het is ideaal voor medewerkers als het rooster kan worden afgestemd op de privésituatie. De motivatie van de parttimer is sterk afhankelijk van de thuissituatie.

Meer onderling begrip kweken

Missie 2

CZ

In gesprek gaan

Doel: Inzicht krijgen in hoe pieken in de werkdruk optimaal kunnen worden bemenst zonder dure uitzendkrachten in te huren.

Cristel Lemmens HRM Business Partner CZ

“De maanden november tot en met februari zijn piekmaanden op de operationele afdelingen. We willen die pieken opvangen door medewerkers over te halen hun contracturen eventueel uit te breiden, maar in ieder geval flexibeler in te vullen. Met name de flexibiliteit van deeltijdwerkers willen we stimuleren, onder andere door meer onderling begrip te kweken tussen vol- en deeltijdwerkers.

Pilot

We zoeken ook antwoorden op vragen als: waarom werk je parttime en wat belemmert je om meer of andere uren te werken? Als we parttimers vragen om een flexibeler inzet, moeten we dat als organisatie natuurlijk ook faciliteren. Dit betekent ook een flexibele houding van de leidinggevende.”

Inzichten: De pilot heeft ons ervan bewust gemaakt dat DeeltijdPlus binnen CZ nadrukkelijker als issue op de agenda moet worden gezet. Ook in combinatie met de vraag welke medewerkers de komende jaren met de VUT of met pensioen gaan. Welke functies hebben zij en hebben we daar al geschikte opvolgers voor? Meer onderling begrip kweken tussen vol- en deeltijdwerkers kan de flexibiliteit van deeltijdwerkers stimuleren. Als je parttimers vraagt om een flexibeler inzet moet de organisatie dat ook faciliteren.

64

65

PILOT

PILOT

Missie 2

Missie 2

Missie 2

In gesprek gaan

In gesprek gaan

Geschikte gespreksmomenten De dialoog met medewerkers over het aantal uren dat zij willen en kunnen werken en hun wensen op het gebied van doorstroom en mobiliteit verdient een vaste plek op de agenda. Ook hun visie op de balans tussen werk en privé is een interessante invalshoek voor een gedachtewisseling. Er zijn verschillende geschikte momenten om hierover in gesprek te gaan: • In het sollicitatiegesprek • Tijdens periodieke functionerings- of ontwikkelgesprekken • Bij de overgang naar een nieuwe levensfase (zoals ouderschap) Elk persoonlijk gesprek biedt in principe kansen om het aantal contracturen aan de orde te stellen. Wat het oplevert, is meer inzicht in eventueel onbenut arbeidspotentieel in een organisatie. Ook een gesprek bij uitdiensttreding kan overigens nuttige gegevens opleveren. De informatie uit al deze gesprekken samen vormt een goed uitgangs­ punt waarmee een werkgever beleid voor DeeltijdPlus kan vaststellen of herijken.

Rolmodellen Aansprekende rolmodellen kunnen grote invloed hebben op het gedrag en de keuzes van mensen. Nog steeds domineert het ‘anderhalf­verdieners­model’ waarin de vrouw in deeltijd werkt en primair verantwoordelijk is voor de zorgtaken thuis. Bereikbare rolmodellen in het kader van DeeltijdPlus kunnen werknemers laten zien ‘hoe het ook kan’ en inspireren om meer uren te gaan werken. Het Communicatie­traject ‘DeeltijdPlus’ rolmodellen biedt daarvoor een stappenplan.

66

Dialoog en perspectief per sector Onderwijs Binnen het onderwijs kunnen leidinggevenden en vooral degenen die zich bezighouden met roosterplanningen veel invloed uitoefenen op de keuzes van deeltijders. Zij vragen een docent waar nodig om een bepaald aantal uren extra te werken. De meeste onderwijsorganisaties zijn er nog niet op gericht medewerkers te vragen structureel meer uren te werken. In de praktijk blijkt het relatief moeilijk om invulling te geven aan het verzoek van docenten om hun urental uit te breiden. Dat komt omdat de roosters meestal één keer per jaar worden vastgesteld. De omvang van het dienstverband is ook nog niet altijd een vast onderwerp tijdens jaarlijkse functionerings- of ontwikkelgesprekken. Het is verstandig om daar verandering in te brengen en regelmatig contact te houden met een medewerker over hoe deze in het werk staat en om eventuele veranderingen te bespreken. Op deze manier kunnen leidinggevenden een vinger aan de pols houden, een voorwaarde om te kunnen sturen. De Gespreksleidraad ‘DeeltijdPlus’ voor leidinggevenden kan helpen om prioriteiten te stellen. Mede­werkers geven aan dat extra uren werken wat hen betreft mogelijk is als er ook oog is voor hun persoonlijke wensen en behoeften ten aanzien van het rooster.

67

Missie 2

Pilot

In gesprek gaan

Bonhoeffercollege

Missie 2 In gesprek gaan

PILOT

Carrièreperspectief

Kinderopvang tijdens vergaderingen

Doel: Meer inzicht krijgen in de relatie tussen goed werkgeverschap en mogelijkheden voor DeeltijdPlus.

Marga Nievelstein Rector Bonhoeffercollege

“Als medewerkers bewust voor een deeltijdbaan kiezen, ben ik wel huiverig om erg aan te dringen. Je moet uitkijken dat je ze niet overvraagt. Als we ook maar enigszins vermoeden dat er nog ruimte zit, vragen we docenten bij te springen. Betere kinderopvang, bijvoorbeeld de brede school, zou volgens mij veel meer zoden aan de dijk zetten. Tijdens belangrijke vergaderingen organiseren wij kinderopvang op school zodat ook de deeltijders erbij kunnen zijn. Wij leggen de verantwoordelijkheid voor de lessenverdeling zo laag mogelijk, bij de secties. Zo kunnen onze docenten zelf invloed uitoefenen.

Leidinggevenden zijn zich vaak niet bewust van de invloed die zij kunnen uitoefenen op de beslissing van medewerkers om meer of minder te gaan werken. Leiding­ gevenden en medewerkers weten niet van elkaar wat de wensen en mogelijkheden zijn. Het is nu afhankelijk van hoe actief of creatief een leidinggevende ermee om gaat. Door regelmatig te praten over de ideale werkweek, bijvoor­ beeld als vast onderwerp in functioneringsgesprekken, kunnen de wensen en mogelijkheden van zowel leidinggevenden en mede­ werkers gekoppeld worden.”

68

Inzichten: Een teveel aan kleine aanstellingen

Investeren in docenten en hen waarderen (ook financieel) is een belangrijk thema in het onderwijs. Daarnaast is het bieden van carrièreperspectief een belangrijk aandachtspunt. Doorstromen is in het onderwijs niet vanzelfsprekend. Docenten zien een rol weggelegd voor de leidinggevende (middenmanagement) in het stimuleren van talentontwikkeling en inhoudelijke groei. Het verdient aanbeveling dat leidinggevenden en roosterplanners ook met elkaar in gesprek gaan om zich meer bewust te worden van hun invloed, ervaringen uit te wisselen en tot een resultaatgerichte manier van werken te komen.

Actiever sturen op uitbreiding Als deeltijders in het onderwijs meer uren gaan werken, is dat meestal op verzoek van hun werkgever. Vaak is daar een directe aanleiding voor, zoals ziekte van een collega of een roosterprobleem. Er valt nog een wereld te winnen als scholen actiever sturen op het uitbreiden van (kleine) deeltijdbanen, simpelweg door het regelmatig directer ter sprake te brengen. Het is nu erg afhankelijk van hoe actief of creatief (maatwerk) leidinggevenden met dit onderwerp omgaan. Er valt winst te behalen door dit te systematiseren.

brengt afstemmingsproblemen met zich mee. De mogelijkheden voor DeeltijdPlus aan de orde stellen kan alleen in een persoonlijk gesprek. Docenten vinden dat zo’n gesprek vaker dan één keer per jaar plaats moet vinden. Monitoren van docenten is een voorwaarde om te kunnen sturen.

69

Missie 2 In gesprek gaan

Pilot

Missie 2

Gemeente Den Haag

In gesprek gaan

Overheid

Uitgestelde carrières

Doel: Nagaan hoe vrouwen in midden­functies kunnen worden aangespoord hun talenten te benutten. In de hoop dat er meer vrouwen doorstromen naar de top.

Meer perspectief Overheidsorganisaties zien wel mogelijkheden om vrouwen met deeltijd­ banen meer perspectief te bieden. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om meer aandacht voor loopbaanoriëntatie en loopbaanontwikkeling, bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken. Verzoeken om in deeltijd te werken als vertrekpunt voor een gesprek zien. En, bij vacatures, eerst medewerkers binnen de eigen organisatie vragen naar hun ambities en hun bereidheid om meer uren te werken.

Rianne Gabrielse Concernadviseur personeelsbeleid Gemeente Den Haag

“Als vrouwen met een kleine deeltijdbaan meer uren gaan maken, kunnen ze meer verantwoorde­lijkheid dragen en interessantere klussen doen. Veel vrouwen zijn afwachtend in hun loopbaanontwikkeling. We willen ze laten nadenken over hun volgende stap en ze bewust maken van hun mogelijkheden. Als een vrouw komt vertellen dat ze zwanger is, zou het niet zo vanzelf­ sprekend moeten zijn dat ze in uren teruggaat. Misschien zijn ook andere oplossingen mogelijk.

En uitgestelde carrières moeten mogelijk worden. Nu bestaat het idee dat je tot je veertigste carrière maakt en daarna gaat afbouwen. Je zou veel meer per levensfase moeten bekijken wat mogelijk is. Zelf denk ik wel dat een aantal leidinggevende functies in 32 uur te vervullen is. Een echte topfunctie zal niet altijd in 32 uur lukken, maar het is wel belangrijk dat je je ook blijft ontwikkelen als je in een fase zit waarin je niet fulltime wilt of kunt werken.”

Inzichten: Enkele belemmeringen voor vrouwen om door te stromen naar de top zijn de thuissituatie en hun eigen mindset. De organisatie herkent de ambities van vrouwen niet en biedt hen te weinig kansen. Leidinggevenden kunnen mede­werkers motiveren om meer uren te werken door te zorgen dat zij zich gewaardeerd voelen en trots zijn op hun werk. Veel leidinggevenden durven het gesprek over het uitbreiden van uren niet aan te gaan.

70

71

PILOT

Leidinggevenden kunnen ook in deze sector op het gebied van het uitbreiden van het aantal uren van deeltijders een veel actievere houding aannemen. De workshop Maak werk van je werk, die is beschreven in het Rollenspel onder regie, kan dienen als verkenning van het onderwerp voor organisatie en medewerkers.

Missie 2

Pilot

In gesprek gaan

Rijkswaterstaat Limburg

Missie 2 In gesprek gaan

PILOT

Zorg

Extern werven is een automatisme

Doel: Management meer bewust maken van het potentieel van deeltijdwerkers, ook om mogelijke tekorten in de toekomst het hoofd te bieden.

Frits Boelema HRM-adviseur Rijkswaterstaat Limburg

“Het automatisme is nu om extern en fulltime te werven als er mensen worden gezocht. De mensen die we al in huis hebben, de deeltijdwerkers, worden vergeten. We kijken naar wat de interesses en kwaliteiten van de medewerkers zijn, en hoe je die het best kunt inzetten.

Binnen de zorg komt DeeltijdPlus meestal nog niet aan de orde tijdens het werkoverleg en het functioneringsgesprek. Leidinggevenden en medewerkers zelf gaan ervan uit dat uitbreiding van arbeidsuren er niet in zit, behalve dan incidenteel. Daarbij komt dat leidinggevenden het ook lastig vinden om dit onderwerp aan te kaarten. Zij zien het aantal overeengekomen uren als een vast gegeven. Het is duidelijk dat alleen een diepgaande dialoog hier verandering in kan brengen. Als leiding­ gevenden het gesprek durven aangaan en volhouden, biedt dat een kans om het aantal uren te vergroten.

RWS heeft alle instrumenten in huis om meer uren werken aantrekkelijk te maken. Mede­ werkers kunnen hun werktijden op eigen wijze invullen en ook thuiswerken behoort tot de mogelijkheden. De gemiddelde deeltijdmedewerker is een vrouw tussen de 35 en 45 jaar die werkt als adviseur. Dat werk leent zich uitstekend voor thuiswerken.”

Ruimte voor ambities

Inzichten: Het vergroten van deeltijdbanen is

Het verdient aanbeveling bij

binnen de overheid nu geen issue,

vacatures ook deeltijdwerkers

maar kan bijdragen aan voorziene

te polsen naar de ambitie om meer

personele tekorten in de toekomst.

te werken. Het is vaak een gewoonte

Het bieden van perspectief in de zin van ontwikkel- en opleidings­ mogelijkheden is in de zorg nog niet standaard. Veel verpleegkundigen doen hun leven lang hetzelfde werk. Het verdient aanbeveling in de dialoog tussen leidinggevende en medewerker nadrukkelijker ruimte te maken voor ambities van de medewerker. De Brainstormsessie goed werkgever- en werknemerschap helpt werk­gevers in de zorg hun standpunt te bepalen en te onderzoeken wat zij hun medewerkers kunnen bieden.

om extern fulltimers te werven. Om het management van het belang van het vergroten van deeltijdbanen

Ingaan op verzoeken om in

te overtuigen, helpt het om dit thema

deeltijd te gaan werken moet

te koppelen aan andere HR-thema’s

geen automatisme zijn.

zoals mobiliteit en talentontwikkeling. Leidinggevenden kunnen een veel actievere houding innemen in het stimuleren van medewerkers om meer uren te werken.

72

73

Missie 2 In gesprek gaan

Pilot

Missie 2

Albert Heijn

In gesprek gaan

Detailhandel

Vragen blijkt al ingang voor verandering

Doel: Inzicht krijgen in de afwegingen die medewerkers maken ten aanzien van hun werktijden en welke tools kunnen bijdragen aan het veranderen daarvan.

Herma Nauta Coördinator diversiteit Albert Heijn

Individuele en groepsgesprekken Door permanent met medewerkers te praten en hun band met de organisatie te vergroten, is de kans groter dat ingewerkte en gemoti­ veerde werknemers kunnen worden behouden. Naast individuele gesprekken kunnen groepsgesprekken zinvol zijn over wat mede­ werkers bindt aan de organisatie en hoe zij de balans tussen werk en privé ervaren. Het Draaiboek workshop werk-privé balans laat zien hoe een dergelijke dialoog kan worden vormgegeven. Door medewerkers te koesteren en waar mogelijk perspectief te bieden, wordt de kans groter dat zij op termijn – als ze in een andere levens­ fase komen – weer meer uren gaan werken. Ook een vragenlijst kan inzicht bieden in onbenut arbeidspotentieel. Onderwerpen zijn de stand van zaken van deeltijdwerk binnen een organisatie, de kenmerken van het werk, maar ook de thuissituatie, de maatschappelijke acceptatie van werk en de wensen van medewerkers. De Inventarisatielijst

DeeltijdPlus ‘hoe denken medewerkers over uitbreiding arbeidsduur?’ en Enquête DeeltijdPlus laat zien hoe zo’n

vragenlijst er uit kan zien. Door met medewerkers in gesprek te gaan over het aantal uren dat zij willen werken, hun flexibiliteit, wensen ten aanzien van doorstroom en mobiliteit, en hun opvattingen over de werk-privé balans, ontstaan kansen om het aantal contracturen uit te breiden. Voordeel voor de medewerker is dat de werkgever kan meedenken over een oplossing als de situatie verandert. Voordeel voor de werkgever is dat er meer inzicht ontstaat in de mogelijkheden om het onbenut arbeidspotentieel (op termijn) in te zetten.

74

“Tijdens de groepsgesprekken werd aangegeven dat de keuze voor deeltijd niet alleen wordt ingegeven door de zorg voor de kinderen. Deeltijdwerk wordt ook vaak gecombineerd met mantelzorg, vrijwilligersactiviteiten en hobby’s. Het keuzeproces is dan ingewik­ kelder, niet eenduidig op te lossen met bijvoorbeeld meer kinder­ opvang. De uitkomsten van deze groepsgesprekken zijn vervolgens met P&O-medewerkers besproken. Door de pilot zijn medewerkers weer opnieuw gaan nadenken over hun keuzes. Voor P&O’ers was het besef dat ze deeltijdwerk nooit ter sprake brachten al een belangrijk inzicht. De vraag stellen blijkt dan al een ingang te bieden voor verandering.

Ook is geïnventariseerd wat het voor medewerkers aantrekkelijker zou maken om meer uur te werken. Oplossingen zijn bijvoorbeeld meer thuiswerken, flexibeler werktijden en duobanen. Het blijkt dat er nog weinig is nagedacht over hoe knel­punten kunnen worden opgelost. Het zou helpen om meer voorbeelden, meer rolmodellen te hebben.

Inzichten: De belangrijkste tool is het gesprek met de medewerker. Voorwaarden om meer te willen werken zijn onder andere thuis­werken, flexibeler werktijden en een andere verdeling van het werk, bijvoorbeeld duobanen. Kosten-batenanalyses geven meer

Inmiddels hebben P&O’ers kosten-batenanalyses gemaakt van mogelijke oplossingen. Wat levert het bijvoorbeeld op om een eigen medewerker meer uren te laten werken tegenover werving? En hoe zit dat met thuiswerken, duobanen en het aanbieden van gemaks­ diensten? Kosten-batenanalyses geven de organisatie zicht op de haal­baar­heid.” 75

inzicht in de afweging: doorstroom of nieuw inhuren?

PILOT

Doordat van leidinggevenden in de detailhandel een (bijna) voltijdse werkweek wordt verwacht, stromen weinig vrouwelijke filiaalmede­ werkers door. Terwijl in deze groep de bereidheid en het potentieel aanwezig zijn om deze functie in te vullen. Een gesprek met talentvolle vrouwelijke werknemers in kleine deeltijdbanen is een eerste stap. Naast het inventariseren van de motieven om meer uren te werken, gaat het om het oplossen van knelpunten, zowel in werk als privé als in de combinatie daarvan. Zodat vrouwen de mogelijkheid zien om hun contract te vergroten. De Gespreksleidraad aanstelling en werktijden biedt leidinggevenden aanknopingspunten om met medewerkers te praten over ambities.

Missie 2

Missie 2

In gesprek gaan

In gesprek gaan

Zakelijke dienstverlening Wanneer vrouwen beginnen met werken in bijvoorbeeld de kappers­ branche of kinderopvang, zijn zij meestal jong en werken ze voltijds of in grote deeltijdbanen. Op het moment dat zij zelf kinderen krijgen, verandert dat. In de dialoog tussen werknemer en werkgever ligt rondom de zwangerschap dan ook een belangrijk moment. Wanneer goede en gerichte afspraken over de periode na het zwanger­schaps­ verlof worden gemaakt, lukt het vaak kwalitatief goed personeel te behouden.

Inspelen op zwangerschap In de praktijk blijkt dat zwangere medewerkers vaak weinig bezig zijn met de vraag hoe zij de combinatie van werk en een kind na hun verlof praktisch willen en kunnen vormgeven. Het vraagt dan wat extra inspanning van de leidinggevende om de dialoog op een construc­tieve wijze aan te gaan. De Gesprekshandleiding zwangere medewerksters biedt aanknopingspunten voor zo’n gesprek. In gesprek blijven blijkt in de praktijk essentieel om medewerkers te behouden, ook na de zwangerschap. Vooral in de fase dat mede­ werkers worstelen met de combinatie werk en gezin. Betrokkenheid en persoonlijke aandacht voorkomen uitval. Door medewerkers binnen boord te houden, is het mogelijk dat er op termijn weer ruimte komt om hun contract uit te breiden. De Beslissingstool behoud medewerkers helpt inzichtelijk te maken hoe de kosten en baten van het behoud van een medewerker zich verhouden tot de kosten en baten van het aannemen en inwerken van een nieuwe medewerker. Het instrument kijkt niet alleen naar de financiële kant, maar ook naar kwalitatieve aspecten.

76

Optimale inzet gedetacheerden Het gesprek met medewerkers over het uitbreiden van hun uren kan op verschillende momenten worden gevoerd. Het Draaiboek workshop optimalisatie ureninzet gedetacheerden biedt bijvoorbeeld specifieke aanknopingspunten voor de dialoog tussen intercedenten en gedetacheerden over het aantal uren dat de gedetacheerden willen en kunnen werken. De Rekentool (on)beschikbaarheidsprofiel kan ondersteuning bieden bij het voeren van een dergelijk gesprek.

De klant als uitgangspunt Een mooi praktijkvoorbeeld over het aangaan van de dialoog is een bedrijf dat met het oog op de toekomst nu al waar mogelijk deeltijd­ contracten probeert uit te breiden. Voor zichzelf als werkgever, voor de werknemer maar juist ook voor de klant. Om dit voor elkaar te krijgen, ontvangen alle managers een Gespreksleidraad afstemming werktijden die hen helpt met werknemers te praten over het vergroten van hun deeltijdbaan. Bijzonder is dat hierbij steeds de klantbehoefte het uitgangspunt is. Het combineren van de wensen van klant, werkgever en werknemer komt het gesprek én het resultaat ten goede. Het Tempogram: een voorstelling van tijdrelaties tussen klant, medewerker en organisatie helpt om de tijd­ behoeften en tijdwensen van klant, werkgever en werknemer helder in kaart te brengen.

77

Pilot KINDEROPVANG HUMANITAS

Vrouwen veel actiever stimuleren

Doel: Nagaan hoe de organisatie medewerkers kan vasthouden en uitdagen om meer te werken.

Truus Dekker Hoofd P&O Kinderopvang Humanitas

“Bij Kinderopvang Humanitas dreigt op termijn een personeels­ tekort. Ik wil daarom onder andere beleid schrijven voor levensfase­ bewust personeelsbeleid. Wat is er nodig in elke levensfase om mensen vast te houden en te stimuleren in hun ontwikkeling? De meeste kansen zien we nu bij vrouwen van 45 tot 55 jaar bij wie de kinderen het huis uit zijn. Jongere vrouwen geven aan dat ze extra taken op zich willen nemen op voorwaarde dat ze die flexibel kunnen indelen.

Tijdens de pilot heb ik gemerkt dat het echt wat oplevert om met mensen in gesprek te gaan. Wat ik opvallend vind, is dat die jonge meiden helemaal niet met hun toekomst bezig zijn. Bijna niemand denkt bewust na over haar loop­ baan. Maar toen ik over de mogelijk­ heid van opleidingen begon, merkte ik dat dit ze aan het denken zette: ‘Misschien moet ik toch die PABO gaan doen.’ Wij moeten vrouwen veel actiever stimuleren.”

Inzichten: Het traditionele rollenpatroon thuis is een belemmerende factor voor vrouwen om meer te gaan werken. De meeste kansen liggen bij vrouwen van wie de kinderen het huis uit zijn. Levensfasebewust personeels­

“Wave International hecht veel waarde aan loopbaanontwikkeling. Medewerkers beginnen als junior­ kapper en kunnen doorstromen naar franchisenemer met een eigen zaak. We bieden daarvoor zowel vaktechnische als manage­ mentopleidingen. We willen onze goed opgeleide medewerkers en leidinggevenden dan ook niet verliezen als ze moeder worden.

er in elke levensfase nodig is te binden. Vrouwen moeten actief gestimuleerd worden.

Het blijkt dat het nu als vanzelf­ sprekend wordt beschouwd dat vrouwen minder gaan werken of stoppen als ze zwanger zijn.

Missie 2 In gesprek gaan

Doel: Nagaan hoe preventief beleid rond zwangerschap kan helpen medewerkers vast te houden, waar mogelijk voor meer uren, en hen tips mee te geven voor het vinden van de balans tussen werk en privé.

Peta Klaassen Directeur Wave International

beleid geeft meer inzicht in wat om medewerkers te boeien en

78

Moeders behouden na hun zwangerschap

Pilot Wave International

Praat daarom regelmatig met zwangere medewerkers over hun plannen en mogelijkheden, bij voorkeur voor en na het zwanger­schapsverlof en enkele maanden na de werkhervatting. Het is belangrijk dat werkgevers de vinger aan de pols houden en weten of medewerkers balans vinden tussen thuis en werk in de nieuwe situatie. Dan kunnen eventuele problemen vroegtijdig gesignaleerd en wellicht voor­ komen worden. Kappers werken vaak buiten kantooruren, tot zeven of negen uur ’s avonds en op zaterdag. Flexibilisering van de kinderopvang is dan ook hoognodig om moeders aan het werk te houden.”

79

Inzichten: Als werkgever moet je juist in deze tijd met werknemers praten over de combinatie van arbeid en zorg en continu plannen en mogelijkheden bespreekbaar maken. Werkgever en werknemer kunnen het beste al in een vroeg stadium in gesprek gaan over zwangerschap. Ook na het verlof is het belangrijk dat werkgevers de vinger aan de pols houden en goede afspraken maken. Dit helpt om goede, ervaren en opgeleide medewerkers te behouden.

PILOT

PILOT

Missie 2 In gesprek gaan

Missie 2

instrument 5

In gesprek gaan

Inventarisatielijst

Enquête DeeltijdPlus

Werken in deeltijd is populair in Nederland, zeker onder vrouwen. Voor organisaties kan het heel waardevol zijn om inzicht te krijgen in de motieven en waarden die hierbij een rol spelen. Het is van belang om niet alleen te weten wie er in deeltijd werkt, maar ook de achterliggende motieven en eventuele verschillen tussen afdelingen of leeftijdscategorieën in kaart te brengen.

Waarom werken medewerkers in deeltijd en zien zij mogelijk­ heden om meer uren te gaan werken? Om meer inzicht te krijgen in het onbenut arbeidspotentieel binnen een organisatie kan gebruik worden gemaakt van een vragenlijst. De vragenlijst gaat over het werk en de afstemming tussen werk en privé. Er worden bijvoorbeeld vragen gesteld over het aantal uur dat een medewerker per week werkt, of een medewerker meer uren zou willen werken en wat daar dan voor geregeld zou moeten worden.

Wat: Inventarisatielijst: hoe denken medewerkers over werken in deeltijd en de mogelijkheden tot uitbreiding ervan (korte versie). Voor wie: Organisaties die willen weten hoe hun medewerkers denken over het werken in

Door middel van gesprekken met een dwarsdoorsnede van medewerkers of een schriftelijke vragenlijst voor medewerkers, kunnen wensen, verwachtingen en behoeften van medewerkers op het gebied van deeltijdwerken en het uitbreiden van het aantal uren verkend worden. Dat levert aanknopingspunten op voor personeelsbeleid en de aansturing door het management.

deeltijd en de mogelijkheden tot uitbreiding

In kaart brengen waarom en onder welke

Enquête

In gesprek gaan

6 Wat: Inventarisatielijst: hoe denken medewerkers over werken in deeltijd en de mogelijkheden tot uitbreiding ervan (uitgebreide versie). Voor wie: Organisaties die meer inzicht willen verkrijgen in de motieven die hun medewerkers hebben om in deeltijd

ervan. DeeltijdPlus:

Missie 2

te werken en de mogelijkheden die

Door middel van de vragenlijst krijgen organisaties meer inzicht in de keuzes en voorkeuren van hun medewerkers met betrekking tot deeltijdwerken.

medewerkers zien om meer uren te gaan werken.

voorwaarden medewerkers bereid zijn om

DeeltijdPlus:

meer uren te gaan werken.

Inzichten uit de vragenlijst leveren aanknopingspunten op voor personeelsbeleid.

Vorm: Gesprekken en een vragenlijst.

Vorm: Wegwijzer:

Schriftelijke vragenlijst.

1 CD-ROM → Instrument 5 0 www.meerurenwerken.nl

Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 6 0 www.meerurenwerken.nl

80

81

INSTRUMENT

INSTRUMENT

5

Inventarisatielijst DeeltijdPlus ‘hoe denken medewerkers over uitbreiding arbeidsduur?’

instrument 6

Missie 2

instrument 7

In gesprek gaan

Rekentool

Missie 2

Beslissingstool

In gesprek gaan

Rekentool (on)beschikbaarheidsprofiel

Beslissingstool behoud medewerkers

Deeltijdmedewerkers geven vaak aan dat zij wel meer zouden willen werken, mits de tijdstippen in onderling overleg tot stand komen. U kunt dit overleg vorm geven door afspraken te maken over de beschikbaarheid en/of de onbeschikbaarheid van de medewerker. Wanneer een organisatie en een medewerker afspreken op welke tijden de medewerker kan komen werken, is sprake van een beschikbaarheidsprofiel. In een onbeschik­ baar­heidsprofiel vraagt u aan de medewerker wanneer deze (echt) niet kan komen werken. In de rekentool kunt u beide methoden toepassen en kunt u bekijken welke methode voor u de meeste flexibiliteit oplevert.

Een goede en ervaren medewerkster wordt zwanger en weet niet hoeveel uur ze wil blijven werken, als zij al wil blijven werken. Met behulp van de beslissingstool behoud mede­ werkers vergelijkt u de kosten en baten van de terugkomst van uw medewerkster na haar zwangerschapsverlof met de kosten en baten die gepaard gaan met het werven, aannemen en inwerken van een nieuwe medewerker. Wat zijn daarnaast de consequenties voor de afdeling of het team? De tool kijkt zowel naar cijfermatige gegevens als naar kwalitatieve aspecten.

Wat:

U kunt deze tool ook gebruiken in andere situaties waarin een medewerker overweegt om de organisatie te verlaten en u zich afvraagt hoeveel tijd en energie u wilt steken in het behoud van de medewerker.

DeeltijdPlus:

Wat: Rekentool om inzicht te krijgen in de (on)beschikbaarheid van medewerkers. Voor wie: Alle organisaties. DeeltijdPlus: De rekentool ondersteunt het gesprek over

8 Rekentool om de financiële en kwalitatieve voordelen in kaart te brengen van terug­ komst van een medewerker versus het aantrekken van een nieuwe medewerker. Voor wie: Leidinggevenden van wie een medewerker overweegt weg te gaan.

het aantal uur en de momenten waarop deeltijders willen en kunnen werken. Vorm: Rekentool in Excel.

Het instrument helpt u na te denken over hoe kosten en baten van het behouden van een medewerker zich verhouden tot kosten en baten van vervanging.

Wegwijzer: Vorm:

1 CD-ROM → Instrument 7 0 www.meerurenwerken.nl

Rekentool in Excel. Zie ook: Gespreksleidraad zwangere medewerksters. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 8 0 www.meerurenwerken.nl

82

83

INSTRUMENT

INSTRUMENT

7

instrument 8

Missie 2

instrument 9

In gesprek gaan

Tempogram

Draaiboek workshop werk-privé balans

In moderne organisaties past een strakke roostering van arbeids­ tijden, op basis van zeer specifiek geformuleerde bezettingseisen, vaak niet meer. Tegelijkertijd blijft het regisseren van de werk­ tijden een serieuze zaak, omdat anders aan klantwaarde kan worden ingeboet. In dit kader is het Tempogram ontwikkeld. Dit instrument faciliteert het proces binnen een afdeling om te komen tot afspraken over de bezetting. Uitgangspunt is dat de verantwoordelijkheid voor een optimale bezetting voor een groot deel bij de medewerkers kan worden gelegd. Dit stimuleert zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en ondernemerschap van medewerkers.

De workshop werk-privé balans heeft tot doel om te achter­ halen hoe medewerkers in een bepaalde organisatie werk en privéleven op elkaar afstemmen, welke keuzes zij daarbij maken en waarom zij die keuzes maken. Op basis van de uitkomsten van de workshop werk-privé balans kan een organisatie vervolgens beleid en visie ontwikkelen, gericht op het (blijven) boeien en binden van medewerkers. Ook kan een inschatting worden gemaakt van het potentieel dat er onder de medewerkers is om eventueel meer uren te gaan werken.

Wat: Visualisatie van tijdsrelaties tussen klant, medewerker en organisatie om te komen tot een optimale bezetting. Voor wie: Organisaties die samen met hun mede­ werkers flexibilisering concreet willen maken: wat is de nooodzaak om verder

kansen biedt dit?

Leidinggevenden en medewerkers voeren met elkaar overleg over werk, werkpatronen en verlof; zij maken afspraken en stellen die (indien nodig) bij. Belangen van de klant, de medewerker en de organisatie moeten in die afspraken evenwichtig tot uitdrukking worden gebracht. Juist in deze tijd is het belangrijk om op alle gebieden zo effectief en efficiënt mogelijk te werken: voor de organisatie, voor de medewerkers en voor de klanten. Dit vraagt om een nieuwe, flexibele manier van werken. Deze werkstijl staat voor het loslaten van regels, tijd en plaats. Het gaat om bewuste keuzes maken gericht op het eindresultaat voor de klant, de verantwoordelijkheid nemen en het ondernemerschap tonen om daartoe te komen.

DeeltijdPlus: Door gezamenlijk over de tijdbehoeften en –wensen te praten, kunnen nieuwe ingangen ontstaan om over uitbreiding van de arbeids­duur te praten.

In gesprek gaan

Wat: Draaiboek voor een workshop over de balans tussen werk en privé. Voor wie: Organisaties die samen met hun mede­ werkers willen discussiëren over de balans tussen werk en privé. DeeltijdPlus:

Na afloop van de workshop werk-privé balans heeft de organisatie inzicht in:

Doel is om tot de ideale werkweek te komen, voor zowel werkgever als werknemer.

• De verschillende rollen die medewerkers hebben. • De invloed die deze rollen hebben op de werksituatie en de privésituatie. • De keuzes die medewerkers maken om werk en het privéleven te combineren.

Vorm: Workshop. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 10 0 www.meerurenwerken.nl

Vorm: Aanpak via workshops en vragenlijst. Zie ook: Gesprekleidraad afstemming werktijden. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 9 0 www.meerurenwerken.nl

84

Draaiboek

10

te flexibiliseren (vanuit de klant, de mede­werker en de organisatie) en welke

Missie 2

85

INSTRUMENT

INSTRUMENT

9

Tempogram: een voorstelling van tijdrelaties tussen klant, medewerker en organisatie

instrument 10

Missie 2

instrument 11

In gesprek gaan

Draaiboek

Rollenspel onder regie

De workshop optimalisatie ureninzet gedetacheerden wil bewustwording bewerkstelligen bij intercedenten over de kansen en mogelijkheden bij het vastleggen van het aantal uren in een arbeidsovereenkomst met een gedetacheerde. Doel is te komen tot afstemming van de flexibiliteitsbehoefte van een organisatie en de werk/privé wensen van de gedetacheerde.

Wat zijn de wensen en verwachtingen van uw medewerkers op het gebied van werk en loopbaan? Veel mensen vinden het lastig om deze vragen te beantwoorden. Om medewerkers bewust te maken van de manier waarop ze tegen hun loopbaan aankijken en om ze te helpen om zich voor te breiden op gesprekken met hun leidinggevenden, kan een workshop met het thema ‘maak werk van je werk’ georganiseerd worden. Ook de balans tussen werk en privé kan een thema zijn voor een workshop voor medewerkers. Deze handleiding geeft u tips voor het organiseren van dergelijke themaworkshops.

Wat: Draaiboek voor een workshop voor intercedenten die met gedetacheerden het gesprek willen aangaan over het aantal uren dat zij willen en kunnen werken. Voor wie:

Na afloop van de workshop optimalisatie ureninzet gedetacheerden hebben de deelnemers inzicht verkregen in:

Organisaties die hun intercedenten willen trainen in het voeren van gesprekken met gedetacheerden over het aantal uren dat

• Toekomstige arbeidsmarktontwikkelingen binnen de eigen branche. • De mogelijkheden binnen gesprekken met gedetacheerden over werktijden. • Het verschil in gebruik van een beschikbaarheidsprofiel en een onbeschikbaarheidsprofiel als basis voor een gesprek met een gedetacheerde.

ontwikkeld voor de uitzend- en detacheringsbranche. DeeltijdPlus: Bewustwording bij intercedenten rondom

In gesprek gaan

Wat: Handleiding voor ‘rollenspelen onder regie’ om bewustwording bij medewerkers te vergroten over loopbaanontwikkeling en het aantal uren dat men werkt. Voor wie: Organisaties die hun medewerkers willen stimuleren na te denken over hun loopbaan en het aantal uren dat ze kunnen en willen werken.

In de handleiding wordt uitgebreid stil gestaan bij ‘rollenspellen onder regie’. Deze werkvorm helpt de workshopdeelnemers zich voor te bereiden op gesprekken. Ervaring leert dat workshopdeelnemers veel makkelijker actief meedenken en meepraten als ze niet zelf een rollenspel spelen, maar regieaanwijzigingen aan acteurs kunnen geven.

DeeltijdPlus: Medewerkers reflecteren op houding en gedrag ten aanzien van ambitie en het combineren van werk en zorg.

de mogelijkheden bij het vastleggen van

Vorm:

het aantal uren in een arbeidsovereenkomst

Workshops waarin gebruik wordt gemaakt

met een gedetacheerde.

van rollenspellen onder regie.

Vorm:

Wegwijzer:

Workshop.

1 CD-ROM → Instrument 12 0 www.meerurenwerken.nl

Zie ook: Rekentool (on)beschikbaarheidprofiel. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 11 0 www.meerurenwerken.nl 86

Rollenspel

12

zij willen en kunnen werken voor de organisatie. Dit instrument is specifiek

Missie 2

87

INSTRUMENT

INSTRUMENT

11

Draaiboek workshop optimalisatie ureninzet gedetacheerden

instrument 12

Missie 2

instrument 13

In gesprek gaan

Brainstorm

Missie 2

Gespreksleidraad

In gesprek gaan

Brainstormsessie goed werkgever- en werknemerschap

Gespreksleidraad afstemming werktijden

Het gesprek voeren over ‘goed werkgeverschap en goed werk­ nemerschap’ is zinvol. Een goede werkgever heeft minder problemen om nieuw personeel te vinden, goed werkgeverschap is ook van cruciaal belang voor het ‘binden en boeien’ van werknemers. Maar wat is goed werkgeverschap? Hoe denken medewerkers daarover? En hoe denken werkgevers over ‘een goede werknemer’? Maatwerk bieden, flexibel zijn, rekening houden met omstandigheden: het zijn termen die vaak genoemd worden in relatie tot goed werkgever- en werknemerschap. Deze termen zijn van belang bij het motiveren en faciliteren van medewerkers om meer uren te gaan werken, nu of in de toekomst.

Wat:

In het kader van de decentralisering van de arbeids­verhoudingen past het om afspraken met medewerkers zo laag mogelijk in de organisatie te maken. Het gesprek tussen leidinggevende en de medewerker over de invulling van de arbeidstijd vormt een essentieel onderdeel van deze afspraken. Wederzijds respect en begrip voor elkaars wensen, eisen en belangen vormen de kern daarbij. De ervaring leert dat het voeren van een dergelijk gesprek de nodige voorbereiding en een goede invulling vereisen. De gespreksleidraad afstemming werktijden biedt een hulp­ middel hierbij.

Deze handleiding biedt een programma voor een brainstorm­ sessie over goed werkgever- en werknemerschap en een mini-enquête voor medewerkers en leidinggevenden.

DeeltijdPlus:

Handleiding voor werkgevers om met hun werknemers in gesprek te gaan over goed werkgeverschap en het aantal uren dat medewerkers werken. Voor wie: Organisaties waar leidinggevenden en werknemers in gesprek willen gaan over ‘goed werkgeverschap’ en de relatie met

Wat: Gespreksleidraad voor leidinggevenden om de dialoog met medewerkers aan te gaan over de afstemming van werktijden. Voor wie: Leidinggevenden. DeeltijdPlus: Door met medewerkers over hun plannen en

uitbreiding van deeltijdbanen en daarover

mogelijkheden te praten, wordt ruimte

afspraken willen maken.

gecreëerd om over uitbreiding van hun uren te praten.

Relatie tussen ‘goed werkgeverschap’

Vorm:

en uitbreiding deeltijd expliciteren en

Gesprek.

daarmee uitbreiding deeltijdbanen als flankerend beleid toepassen.

Zie ook: Tempogram: een voorstelling van tijdrelaties

Vorm:

tussen klant, medewerker en organisatie.

Brainstormsessie. Wegwijzer: Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 14 0 www.meerurenwerken.nl

1 CD-ROM → Instrument 13 0 www.meerurenwerken.nl

88

89

14

INSTRUMENT

INSTRUMENT

13

instrument 14

Missie 2

instrument 15

In gesprek gaan

Gespreksleidraad

Missie 2

Gespreksleidraad

In gesprek gaan

Gespreksleidraad zwangere medewerksters

Gespreksleidraad aanstelling en werktijden

Een goede en ervaren medewerkster wordt zwanger en weet niet hoeveel uur ze wil blijven werken, als ze al wil blijven werken. Wat kunt u doen om haar te behouden? Uiteraard bepaalt de medewerkster uiteindelijk zelf of en hoeveel uur zij wil blijven werken. Als leidinggevende kunt u haar echter wel helpen bij het maken van die keuze. Door het onderwerp tijdig te bespreken, komen wensen, verwachtingen en eventuele knelpunten snel aan het licht. Deze leidraad helpt leiding­ gevenden bij de voorbereiding en het voeren van deze gesprekken. De leidraad bevat ook een tijdpad.

Het functioneringsgesprek is een uitstekend moment om de omvang van de aanstelling en de werktijden van de medewerker bespreekbaar te maken. Leidinggevende en medewerker kunnen op dat moment beiden hun gedachten over deze onderwerpen kenbaar maken. Is de medewerker tevreden over zijn of haar werk-privé balans? Wil hij of zij meer (of juist minder) uur werken? Heeft de werkgever behoefte aan uitbreiding van de aanstelling? En hoe zit het met de werktijden? De omvang van de aanstelling en de positie van de werktijden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Deze aspecten bepalen samen of leiding­ gevende en medewerker tevreden zijn over de bestaande afspraken. Het kan zijn dat andere werktijden extra mogelijk­ heden bieden voor een uitbreiding van de (deeltijd)aanstelling van de medewerker.

Wat: Gespreksleidraad voor leidinggevenden om de dialoog met zwangere medewerkers aan te gaan, met als doel om hen te behouden voor de organisatie. Voor wie: Leidinggevenden. DeeltijdPlus: Door regelmatig met zwangere mede­ werksters over hun plannen en mogelijk­ heden te praten, is de kans groter dat u hen behoudt voor de organisatie. Hiermee wordt

Wat: Gespreksleidraad voor leidinggevenden om het gesprek te voeren over de omvang van de aanstelling en de werktijden, als onderdeel van het functioneringsgesprek. Voor wie: Organisaties die de aanstelling en de werktijden een vaste plaats in de jaarlijkse gesprekscyclus willen geven. DeeltijdPlus: Door de dialoog over aanstelling en werk­ tijden in de gesprekscyclus op te nemen, houdt u zicht op het onbenut arbeids­

uitval van ervaren medewerksters voorkomen. Vorm: Gesprek. Zie ook:

De gespreksleidraad is gegoten in de vorm van (een onderdeel van) een formulier dat kan worden gebruikt in een functio­n­eringsgesprek. Voor die bedrijven die andere vormen van gesprekken hanteren en bijvoorbeeld het jaar beginnen met een Persoonlijk Jaarplan (PJP) gesprek, geldt dat dit onderwerp vanzelfsprekend ook daarin aan de orde kan worden gebracht.

potentieel binnen de organisatie en weten medewerkers wat de mogelijkheden zijn om meer uren te gaan werken. Vorm: Gesprek.

Beslissingstool behoud medewerkers. Wegwijzer: Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 16 0 www.meerurenwerken.nl

1 CD-ROM → Instrument 15 0 www.meerurenwerken.nl

90

91

16

INSTRUMENT

INSTRUMENT

15

instrument 16

Missie 2

instrument 17

In gesprek gaan

Gespreksleidraad

Missie 2 In gesprek gaan

Gespreksleidraad ‘DeeltijdPlus’ voor leidinggevenden

Communicatietraject ‘DeeltijdPlus’ rolmodellen

Hoe ziet de ideale werkweek eruit? En is dit ideale plaatje voor medewerkers en hun leidinggevenden hetzelfde? Het is belangrijk dat leidinggevenden het gesprek met hun (deeltijd) medewerkers aangaan over het aantal uren dat ze werken. Deze leidraad kunnen leidinggevenden gebruiken om dit gesprek voor te bereiden. Daarbij is er expliciet aandacht voor eventueel potentieel onder de deeltijdmedewerkers om meer uren te gaan werken.

Voor het inspireren van vrouwen om meer uren te gaan werken binnen een organisatie en het stimuleren van de doorstroom van vrouwelijk talent, kan het gebruik van ‘DeeltijdPlus’ rolmodellen een goed instrument zijn.

Wat:

Deze rolmodellen dragen bijvoorbeeld uit dat meer uren werken bijdraagt aan een grotere betrokkenheid bij het werk en dat het de afstemming tussen werk en privé niet in de weg hoeft te staan.

Voor wie:

Wat: Gespreksleidraad voor leidinggevende om het gesprek te voeren over uitbreiding van het aantal uren dat de medewerker werkt. Voor wie: Leidinggevenden die het gesprek aangaan over uitbreiding van het aantal uren dat

Stappenplan om rolmodellen ‘DeeltijdPlus’ in te zetten om andere medewerkers te inspireren om meer uren te gaan werken.

Organisaties die ‘DeeltijdPlus’ rolmodellen willen inzetten om hun medewerkers te

hun medewerkers werken. DeeltijdPlus: Verkenning van onbenut potentieel onder deeltijders.

inspireren.

Naast het vinden van geschikte rolmodellen is de communicatie hierover van groot belang. Met dit stappenplan kunnen leiding­ gevenden, eventueel samen met de communicatie­afdeling, vrouwelijke medewerkers inspireren door rolmodellen.

DeeltijdPlus: Het gebruik van ‘DeeltijdPlus’ rolmodellen kan vrouwen binnen de organisatie inspireren om zelf ook meer uren te gaan werken.

Vorm: Persoonlijk gesprek.

Vorm: Communicatieplan.

Wegwijzer: Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 17 0 www.meerurenwerken.nl

92

1 CD-ROM → Instrument 18 0 www.meerurenwerken.nl

93

18

INSTRUMENT

INSTRUMENT

17

instrument 18 Communicatietraject

Kijk op het ONDERWIJS

in gesprek met Liesbeth Bloeme Programmamanager Risicoregio Rijnmond en Haaglanden

“Hoe kun je docenten verleiden?” Een strategisch personeelsbeleid? Meer begeleiding van het zittend personeel? Daar komen scholen echt niet aan toe. Ze hebben hun handen vol aan de problemen van elke dag. Begrijpelijk, vindt Liesbeth Bloeme, programmamanager Risicoregio Rijnmond en Haaglanden. Maar zo los je het lerarentekort niet op. Hoe wel? Met een mix van beproefde oplossingen.

De school van haar eigen dochter (16) heeft genoeg docenten, maar in sommige regio’s dreigen flinke tekorten. En bij sommige vakken knelt het nu al: “Op de leraren­ opleiding in Rijnmond zit maar één student scheikunde.” In kort bestek schetst Bloeme de situatie: “Meer dan de helft van de docenten is ouder dan 55 jaar en werkt over­wegend fulltime. Zij worden steeds vaker vervangen door docenten met een relatief kleine baan. Paradoxaal genoeg kampen scholen dus met een lerarentekort, maar hebben ze tegelijkertijd

steeds meer docenten in huis. Daar moeten ze dan ook meer in investeren. Want hoe kun je voor­­ komen dat zij uitvallen of weggaan? Hoe kun je hen verleiden om meer uren te werken? En hoe kun je bij tekortvakken tweede­graads leraren stimuleren en helpen hun eerste­ graads bevoegdheid te halen? Zo snijdt het mes aan twee kanten: je doet iets aan de tekorten en investeert ook in je medewerkers.”

Mix van maatregelen Als programmamanager leidt Bloeme een pilot waarbij scholen 94

in Rijnmond en Haaglanden het lerarentekort te lijf gaan. De oplossing ligt vooral in een mix van verschillende maatregelen. Zo zetten twee scholen in Zoetermeer nieuwe vacatures op minimaal 0,6 fte en probeerden ze ook het zittend personeel te verleiden om meer te gaan werken. “Ze vroegen hun: ’Jij bent een goede docent. We hebben jouw betrokkenheid meer nodig. Ben je daarin geïnteres­ seerd? Onder welke voorwaarden?’ Als je docenten daarin meeneemt, willen ze er best over nadenken. Misschien willen ze altijd het eerste

of het laatste uur vrij. Maak ze duidelijk dat een groter dienst­ verband ook voordelen heeft: je hebt minder een gatenrooster, kunt beter meepraten en meer ver­antwoorde­lijkheid nemen voor het beleid.”

Loopbaankans Minstens even belangrijk is een goede interne begeleiding. “Voer een levensfasebewust personeels­ beleid. Je hebt er niets aan als een nieuwe docent binnen twee jaar is opgebrand. Maar voorkom ook dat oudere docenten uitvallen.

Zit iemand al lang op één plek? Zijn er dan (deels) andere taken mogelijk?” In de regio Rijnmond boden 27 scholen hun docenten een opleiding tot coach aan. Er kwamen honderden aanmeldingen. “Ervaren docenten vinden dat leuk en het is een geweldige loop­baan­ kans. Laat hen de zij-instromers begeleiden. Of zet hen in bij het opleiden van eigen leerlingen, waarbij een school leerlingen uit 5 en 6 VWO interesseert om leraar te worden en in samenwerking met de lerarenopleiding op de eigen school opleidt. 95

Een andere maatregel, die goede leraren blijkt op te leveren.”

Lumpsum financiering Ook al komen ze er vaak niet aan toe, scholen moeten dus nadenken over een strategisch personeels­ beleid. Bloeme: “Stel jezelf de vraag: ‘Wat voor organisatie willen we over vijf jaar zijn? Met wat voor lessen? Welk type functies? Hoeveel deeltijd? Welke ervaring? Gelukkig geeft de lumpsum financiering scholen ruimte voor een eigen beleid.”

Missie 3 Werk anders organiseren

Missie 3

Werk anders organiseren 97

Missie 3 Werk anders organiseren

Pilot

Missie 3

IKEA Nederland

Werk anders organiseren

Anders organiseren

Deze manier van werken biedt hun perspectief op meer uren en interessant werk. De Checklist aandachtspunten duobanen en de Rekentool aansturings­behoefte medewerkers geven inzicht in de mogelijkheden voor het inzetten van duobanen in verschillende organisaties.

Doel:

Annebeth Hofsté Manager Compensation & Benefits Ikea Nederland

Verkennen van de mogelijk­ heden en onmogelijkheden rondom parttime en duobanen van leidinggevenden.

“Ikea wil voorop lopen, ook op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Een hele uitdaging voor een organisatie die door zijn omvang niet zo wendbaar is. Het is gebruikelijk dat leidinggevenden 36 uur werken. Omdat vrouwen vaak minder uur willen werken, raken we leidinggevende vrouwen kwijt en is de doorstroming van vrouwen naar managementfuncties beperkt. In de pilot zochten we daarom naar de mogelijkheden en onmogelijkheden van parttime en duobanen voor leidinggevenden. Onze winkels zijn 74 uur per week open. Om die uren te overbruggen heb je twee fulltime leiding­ gevenden op een afdeling nodig. Vanuit de openingstijden redenerend, werken ze dus al parttime.

98

We kunnen deze ervaringen gebruiken als we parttime duobanen creëren. Wat verrast is dat een persoonlijke klik tussen het duo niet essentieel is. Het belangrijkste is dat het duo elkaar aanvult. Het advies van de projectgroep is dan ook dat duo's een test doen, zoals Belbin, om te kijken of ze samen kunnen werken, maar voldoende verschillen hebben voor optimale samenwerking. Als de ene leidinggevende sterk is in het opvolgen van cijfers en de andere meer mensgericht werkt, heeft zo'n duo grote voordelen.”

99

Inzichten: Een duo dat elkaar goed aanvult (kwaliteiten, competenties, persoonlijkheid), heeft grote voordelen voor de organisatie. Duobanen geven de mogelijkheid om de leidinggevende capaciteit optimaal af te stemmen op de behoefte van een afdeling.

PILOT

Door buiten de bestaande kaders te denken over de organisatie van het werk kunnen werkgevers hun werknemers meer tegemoet komen. Het creëren van duobanen is daarvan een goed voorbeeld. Bij een duobaan vervullen twee werknemers samen één functie. Zo’n baan is bijvoorbeeld een optie voor vrouwen die wel een (leidinggevende) baan willen en daar ook geschikt voor zijn, maar van wie de aanstelling kleiner is dan de gevraagde capaciteit.

Optimale duo’s

Missie 3

Missie 3

Werk anders organiseren

Werk anders organiseren

Flexibel werken Flexibilisering blijkt een grote wens van veel werknemers. Ze willen graag hun werk afstemmen op hun gezinsleven, mantelzorg of hobby’s. Het merendeel van de vrouwen met deeltijdbanen ziet flexibel werken als een uitgelezen kans om hun contractduur uit te breiden. Werkgevers levert het niet alleen een betere balans op tussen de vraag en aanbod van capaciteit, maar ook besparingen en efficiency én tevreden medewerkers.

Het nieuwe werken Flexibel werken, ook ‘het nieuwe werken’ of ‘werken 2.0’ genoemd, lijkt tegenwoordig wel een toverformule. Vooral de term ‘het nieuwe werken’ wordt regelmatig gebruikt en in diverse betekenissen. Behalve naar de manier van werken zelf, verwijst de term vaak naar randvoor­ waarden als een inspirerende en flexibele huisvesting. Waar het in alle gevallen om draait, is dat werknemers hun werk beter kunnen afstemmen op hun privéleven. Bijvoorbeeld door het loslaten van een bepaalde contractvorm, een bestaande manier van roosteren of een vaste plek en vaste tijdstippen om te werken. Dat biedt ook kansen voor DeeltijdPlus.

Invloed op het rooster Flexibilisering van het werk is ook mogelijk door medewerkers meer invloed te geven op het rooster. Zij kunnen beslissen om soms meer uren te werken en op andere momenten minder. Om deze flexibiliteit in een rooster vorm te geven, kan de systematiek van zelfroosteren worden gebruikt.

100

Bij zelfroosteren zijn medewerkers zelf verantwoordelijk voor het team- of afdelingsrooster. Zij krijgen hierdoor beter begrip voor tekorten en overschotten. De praktijk wijst uit dat medewerkers, na verloop van tijd, hun werk beter kunnen afstemmen op hun privéagenda’s waardoor mogelijkheden ontstaan om meer uren te werken. Meer invloed op de werktijden geeft medewerkers bovendien een groter gevoel van verantwoordelijkheid, wat hun betrokkenheid vergroot. Wat is voor een organisatie of afdeling de beste manier van roosteren? De Stemwijzer roostersystematiek geeft inzicht en direct toepasbare oplossingen. Het Overzicht succesfactoren zelfroosteren helpt organisaties in te schatten of zelfroosteren succesvol kan worden ingevoerd.

Pieken en dalen opvangen Als vrouwen meer mogelijkheden krijgen om te werken op momenten dat hen dat (privé) goed uitkomt, zouden zij wellicht meer uren willen en kunnen werken. Dat betekent wel dat een vast aantal uren per week moet worden losgelaten. Een jaarurensystematiek (JUS) is een manier om dat te organiseren. Dit instrument vangt pieken en dalen op in de capaciteitsvraag. Bij een jaarurensystematiek maken werkgever en werknemer afspraken over het aantal uur dat op jaarbasis wordt gewerkt. Dit maakt een meer flexibele inzet per week of maand mogelijk. De Checklist jaarurensystematiek helpt organisaties dit instrument te implementeren. De Rekentool jaaruren­syste­ matiek geeft inzicht in de effecten van de invoering van een jaarurensystematiek.

Meer invloed op tijd en plaats van werken In het ‘nieuwe werken’ gaat het ook om meer efficiency door meer invloed op tijd en plaats van werken. Dat houdt – voor functies waarin dit mogelijk is – in dat medewerkers niet langer meer een eigen, vaste werkplek binnen de organisatie hebben, maar een deel van de tijd thuis werken of vanuit een satellietkantoor, op tijden dat het hun uitkomt. De moderne communicatietechnologie maakt dit werken ‘op afstand’ steeds eenvoudiger. Goede ICT-voorzieningen zijn een belangrijke voorwaarde.

101

Missie 3 Werk anders organiseren

Wat verandert er voor de werkgever? Behalve een investering in ICT-voorzieningen is een andere vorm van sturing nodig. De werkgever heeft minder grip op de dagelijkse gang van zaken en moet erop vertrouwen dat de medewerker de afgesproken inzet levert. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken heeft daarom grote consequenties voor de manier van leidinggeven. Er moet (veel) meer worden gestuurd op helder geformuleerde doelstellingen en resultaten. De Routekaart naar succesvol tijd- en plaatsonafhankelijk werken helpt deze manier van flexibel werken succesvol te implementeren.

Missie 3 Werk anders organiseren

Zelfroosteren zorgt voor betrokkenheid

Doel: Meer inzicht krijgen in het oplossen van verwachte personeelstekorten. Wat voor rol speelt een eventuele uitbreiding van de omvang van de werkweek daarin? Biedt zelfroostering kansen?

Esther Terpstra Hoofd Personeelszaken & Ontwikkeling Waterland Ziekenhuis

Kansen voor elke beroepsgroep Opvallend vaak wordt flexibilisering alleen toegepast in functies die zich daar van nature goed voor lenen omdat ze niet of nauwelijks aan tijd of plaats zijn gebonden. Toch zijn er voor vrijwel elke beroepsgroep mogelijkheden om flexibeler te werken. Het Flexkwadrant laat zien welke variant voor welke beroepsgroep de meeste kans van slagen heeft.

Verwachtingen managen Uit de pilots blijkt dat leidinggevenden en medewerkers verschillende verwachtingen kunnen koesteren als het gaat om flexibiliteit. Docenten in het onderwijs verwachten van hun werkgever bijvoorbeeld flexi­biliteit in roosterwensen en werktijden. Leidinggevenden in het onderwijs daarentegen verwachten juist van docenten dat zij zich flexibel opstellen als het gaat om deelname aan vergaderingen, lesrooster en overige taken. Het is daarom belangrijk verwachtingen uit te spreken en met elkaar vast te stellen waar een organisatie voor staat.

“Als alle verpleegkundigen een paar uur extra zouden werken, zou er ook in de toekomst geen probleem zijn. Maar voor sommigen is die paar uur net te veel om de balans tussen werk en privé goed te houden. Zelfroostering kan daar verandering in brengen. Je legt de verantwoordelijkheid neer waar die hoort. Doel is dat medewerkers zich zó verbonden voelen met het bedrijf, dat ze de bedrijfsbelangen serieus nemen. En dat ze gaten in het rooster samen opvullen. De medewerkers wegen voor zichzelf af welke belangen voorop staan en of ze misschien wat water bij de wijn kunnen doen.

Als iemand meer betrokken raakt bij de organisatie, functioneert hij het best en voelt hij zich het prettigst. Mensen werken ook met meer plezier, als ze invloed kunnen uitoefenen op het werk en werk­ tijden. Ze kunnen flexibeler zijn door zelf hun rooster te bepalen. En de balans werk-privé is meer onderwerp van gesprek. Iemand zal dan sneller denken: Die paar uur kan ik er nog wel bij hebben. En dan is die ander uit de brand.”

Inzichten: Betrek de levensloop in de dialoog tussen werkgever en werknemer. Leidinggevenden willen niet te veel aandringen uit angst waardevol personeel te verliezen. Medewerkers staan niet direct open voor zelfroostering. Toegankelijke informatie over hoe het werkt en zorgvuldig invoeren zijn enkele van de voorwaarden. Medewerkers geven meer uren door dan ze uiteindelijk werken. Dit geeft aan dat zelfroosteren uitbreiding van uren kan opleveren. De prijs van een dagdeel werk scherper in beeld brengen laat medewerkers zien wat extra werken hun oplevert.

102

103

PILOT

Voor de medewerker is een betere balans tussen werk en privé het belangrijkste voordeel. Door die betere afstemming kunnen medewerkers met tijd- en plaatsonafhankelijk werken een groter contract krijgen of houden dan wanneer ze elke dag op vaste tijden naar kantoor zouden moeten komen.

Pilot Waterland Ziekenhuis

Missie 3

Missie 3

Werk anders organiseren

Werk anders organiseren

Flexibel werken biedt de medewerker: • Bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken: de mogelijkheid van grotere contracten door tijdsbesparing en een betere afstemming tussen werk en privé, minder stress en meer arbeidsproductiviteit. • Bij specifieke op de levensfase afgestemde contracten, zoals moedercontracten en doza-contracten (donderdag/ zaterdagcontracten, vaak gebruikt voor studenten): de mogelijkheid om meer uren te werken voor diegenen die aan vaste tijden zijn gebonden. • Bij zelfroosteren: de mogelijkheid om in onderling overleg het rooster te bepalen, waardoor ruimte kan ontstaan om meer uren te werken. • Bij een jaarurensystematiek: de mogelijkheid om perioden van meer en minder uren af te wisselen, waardoor ruimte kan ontstaan om meer uren te werken. • Bij verruimde bedrijfs- en/of openingstijden: de mogelijkheid om uren flexibeler te verdelen en beter af te stemmen op de privésituatie. Flexibel werken biedt de werkgever: • De mogelijkheid om zich te positioneren als aantrekkelijke organisatie. Een verbetering van de balans tussen werk en privé spreekt zeker ook jongere werkzoekenden aan. • De mogelijkheid om de klantgerichtheid te vergroten. Door flexi­bilisering kunnen bedrijfs- en openingstijden worden verruimd, waardoor de steeds veeleisender wordende klant op zijn wenken kan worden bediend. • De mogelijkheid om de efficiency te verbeteren. Een organisatie kan de fluctuerende vraag beter afstemmen op de personele inzet. • De mogelijkheid een bijdrage te leveren aan maatschappelijke vraagstukken, zoals de vermindering van files, het reduceren van milieubelasting en het vergroten van de arbeidsparticipatie.

104

Anders organiseren per sector Onderwijs Personeelsbeleid en het bijbehorend instrumentarium zijn in het onderwijs nog in ontwikkeling. Er is veel in de cao geregeld. Docenten zelf geven aan mogelijkheden te zien in een andere organisatie van de lessen, de indeling van klaslokalen en mogelijkheden om thuis in te loggen zodat zij flexibeler zijn in de plaats waar ze bepaalde werkzaamheden uitvoeren.

Taakverrijking primair onderwijs Een interessante mogelijkheid binnen het primair onderwijs is het uitbreiden van taken van deeltijders. Als deeltijders die meer uren willen werken taken van de schoolleider overnemen, levert hun dat een afwisselender takenpakket op. Dit draagt ook meteen bij aan een oplossing voor het tekort aan schoolleiders. Loopbaanperspectieven voor leerkrachten worden interessanter, waardoor ze mogelijk meer uren willen en kunnen werken. Bovendien kan het een oplossing bieden voor problemen in de organisatie en bij de roostering. Op deze manier kan worden gewerkt aan een oplossing voor twee problemen tegelijkertijd: het tekort aan schoolleiders en het beperkte loopbaanperspectief voor leerkrachten.

105

Missie 3

Pilot

Werk anders organiseren

Amarant

Missie 3 Werk anders organiseren

PILOT

Zorg

Werk anders inrichten

Doel: Kan DeeltijdPlus een bijdrage leveren aan de toekomstige arbeidsmarktproblematiek? Bijvoorbeeld door gebruik te maken van de medewerkers die al bij de organisatie werken.

Marjolein van der Werf Beleidsmedewerker HRM Amarant

“Jongeren, en met name schoolverlaters, willen graag fulltime contracten, maar zeker in de sector wonen kunnen we die niet altijd bieden. Daar heb je ’s ochtends en ’s avonds te maken met werkpieken waardoor er maar een paar uur achter elkaar werk is. We willen op kleine locaties experi­menteren met manieren om medewerkers efficiënter in te zetten. Kunnen we het werk anders inrichten en bijvoorbeeld taken bij wonen en dagbesteding combineren?

In de organisatie binnen de zorg blijkt een rooster van dag-, avond-, nacht- en weekenddiensten erg bepalend. Een praktijkvoorbeeld van het verbreden van de inzetbaarheid in de gehandicaptenzorg is het invullen van dagbesteding op locatie, ook wel het combineren van dagbesteding en wonen genoemd. Voor de werknemers betekent dit een afnemende werkbelasting doordat er minder echte piekuren zijn. Doordat functies worden gecombineerd, ontstaat daarnaast een mogelijkheid voor grotere deeltijdbanen, iets dat vooral jongere medewerkers graag willen.

We willen meer grotere deeltijden meer voltijdbanen realiseren. En de vanzelfsprekendheid door­ breken dat een vacature voor twintig uur meteen weer deeltijd wordt ingevuld. Met dat doel voor ogen gaan we de organisatie van het werk nader bekijken en nieuwe mogelijkheden verkennen. Daarbij betrekken we zowel medewerkers als managers.”

Inzichten: Initiatieven verzamelen bij

Door een projectgroep in te stellen

managers rondom het bewust

komt er intern meer aandacht voor

inzetten van parttimers en

het uitbreiden van deeltijdwerk.

fulltimers geeft nieuwe ideeën om mee aan de slag te gaan en helpt

Grotere deeltijdbanen zijn haalbaar

managers bewuster te maken van

door het werk anders te organiseren

het belang van strategische

en zorg en dagbesteding meer te

personeelsplanning.

combineren voor zorgintensieve cliënten.

Contractgrootte van medewerkers wordt standaard een onderdeel van het jaargesprek.

Het anders organiseren van het roosterproces en de inzet van flexwerkers leidt tot een betere inzet van medewerkers die meer uren willen werken.

106

107

Missie 3

Pilot

Werk anders organiseren

Medisch Centrum Haaglanden

Missie 3 Werk anders organiseren

PILOT

Overheid

Meer werken in voor- en najaar

Doel: Antwoord krijgen op de vraag in hoeverre verpleegkundigen bereid zijn om hun werkweken met een aantal uren uit te breiden. En hoe dit kan helpen verwachte personeelstekorten op te vangen.

Evelyne Beekhuizen HR-manager Medisch Centrum Haaglanden

“We moeten samen vaststellen wat wel en niet kan. Als we alleen zeggen dat iedereen flexibeler moet worden, bereiken we niets. Managers blijken verschillende redenen te hebben om flexibiliteit wel of niet in te zetten.

Ze hebben er allemaal hun eigen kijk op en daarover zouden we meer van gedachten moeten wisselen. Een andere suggestie is dat medewerkers misschien in het voor- of najaar meer willen werken en dat willen compenseren in de zomer.”

Bij de overheid bestaat een duidelijke behoefte aan flexibel werken. Medewerkers en managers zoeken naar mogelijkheden om te experimenteren met alternatieven voor de traditionele plaats- en tijdgebonden werkplek. Het vergroten van deeltijdbanen vergt (nog) betere randvoorwaarden, zoals meer opleiding, thuiswerkfaciliteiten en een flexibele houding van leidinggevenden ten aanzien van het com­bineren van werk en zorg. De Routekaart naar succesvol tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan hierbij behulpzaam zijn.

Inzichten: De meeste verpleegkundigen zijn terughoudend bij een structurele uitbreiding van hun uren, maar willen wel incidenteel extra invallen. Uitbreiding van arbeidstijden verdient aandacht in werkoverleg of functioneringsgesprek. Als leidinggevende en medewerker in dialoog gaan over het perspectief van de medewerker kan dat de status quo misschien doorbreken. Flexibilisering in de zin van het loslaten van de dag-, avond-, nacht- en weekenddiensten biedt deeltijders meer mogelijkheden. De meningen over toepas­baarheid en wense­lijkheid zijn verdeeld.

108

109

Missie 3

Pilot

Werk anders organiseren

Ministerie van szw

Missie 3 Werk anders organiseren

PILOT

Detailhandel

Zelf je tijd indelen

Doel:

Belkiz Tukus Beleidsmedewerker Directie Arbeidsverhoudingen Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Onderzoeken waarom veel vrouwen bij SZW in grote deeltijdbanen werken, zodat SZW als best practice kan fungeren.

“Vrouwen in beleidsfuncties werken niet puur voor het geld maar zijn heel gedreven en hebben het gevoel dat wat zij doen echt een bijdrage levert aan de maatschappij. Zelf je tijd indelen maakt het makkelijker om werk en zorg te combineren. De hoofdverantwoorde­ lijkheid voor de zorgtaken thuis blijkt vaak bij de vrouw te liggen. Als er iets gebeurt, een echtgenoot die promotie maakt of een kind dat ziek wordt, gaan vrouwen vaak minder uren werken.

Vrouwen maken hun carrière ondergeschikt aan die van de partner. Daarom hebben we onszelf ook als doel gesteld om te onderzoeken hoe we vrouwelijke collega’s kunnen steunen en de grote deeltijdbanen in de toekomst kunnen behouden. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen best meer uren willen werken als ze zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze hun werk doen.”

Inzichten: De hoogopgeleide medewerkers zijn heel gedreven en hebben het idee dat hun werk er echt toe doet. Minder dan drie dagen werken maakt het werk inhoudelijk vaak minder interessant. Vrouwen vinden het prettig dat ze binnen bloktijden bij SZW zelf hun tijd kunnen indelen. Vrouwen maken hun carrière

In de detailhandel passen duobanen haast als vanzelfsprekend in de organisatie. Met openingstijden van rond de zeventig uur per week kan immers geen enkele leidinggevende altijd aanwezig zijn. Op de plekken waar iedere dag sturing nodig is, maakt dit een duobaan in een bepaalde vorm onvermijdelijk. Die vanzelfsprekendheid heeft als belangrijk voordeel dat ook werknemers die in deeltijd werken een leidinggevende functie kunnen krijgen. Daarmee blijven ervaren parttimers eerder behouden voor de organisatie in een functie waarin hun talent optimaal wordt benut. Door medewerkers carrièreperspectief en ontwikkelmogelijkheden te bieden, is te verwachten dat medewerkers (op termijn) meer uren gaan werken en dat de arbeidsparticipatie wordt vergroot. Duobanen zijn daarmee een voorbeeld van een flexibel carrièrepatroon. Er zijn verschillende duocombinaties mogelijk. Afhankelijk van de afdeling kan het gaan om twee parttimers samen, een parttimer en een fulltimer samen of om twee fulltimers. Het is van belang per situatie te bekijken wat de optimale combinatie is. De Rekentool aansturingsbehoefte medewerkers helpt organisaties na te denken over het aantal uren dat er een leidinggevende op een afdeling nodig is. De (toekomstige) krapte op de arbeidsmarkt maakt behoud en benutting van talent een steeds belangrijker thema. Dit verdient de aandacht van werkgevers. De Checklist aandachtspunten duobanen kan hen op weg helpen. Ook het concept zelfroosteren past uitstekend in de detailhandel. De bezettingseisen verschillen over het algemeen per dag, tussen de verschillende dagen van de week en tussen weken. Dit is een belangrijke succesfactor voor het welslagen van zelfroosteren. Andere randvoor­ waarden staan in het Overzicht succesfactoren zelfroosteren.

ondergeschikt aan die van hun partner en hebben daarom van hun werkgever extra steun nodig. Meer flexibiliteit door tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan hen die ondersteuning bieden.

110

111

Missie 3

Pilot

Werk anders organiseren

KPN Retail

Missie 3 Werk anders organiseren

PILOT

Zakelijke dienstverlening

In een winkel kun je niet thuiswerken

In de zakelijke dienstverlening zijn er grote verschillen tussen de verschillende typen organisaties en de beroepsgroepen. Daar waar in een aantal pilots de nadruk is gelegd op het voeren van de dialoog, is in andere pilots gekeken naar verdere flexibilisering van de arbeid, bijvoorbeeld via tijd- en plaatsonafhankelijk werken en het gebruik van een jaarurensystematiek.

Doel: De mogelijkheden van zelfroosteren verkennen.

In de zakelijke dienstverlening werken vele beroepsgroepen, waarbij het niet uitmaakt waar het werk wordt verricht en er een zekere keuze­ vrijheid bestaat in het tijdstip waarop gewerkt wordt. De uitdaging voor deze sector is vooral om verder te kijken dan de beroepsgroepen waarbij deze vorm van flexibiliteit voor de hand ligt en vaak al is georganiseerd. Het Flexkwadrant kan organisaties daarbij helpen.

Annette Righolt Adviseur Compensation & Benefits KPN Retail

“De detailhandel heeft weinig mogelijkheden om dingen zelf te regelen. Zelf je rooster bepalen geeft een gevoel van vrijheid, waardoor het plezier in je werk wordt vergroot. Ongeveer tachtig procent van de diensten werd soepel ingevuld, omdat mede­ werkers, afhankelijk van hun thuissituatie, verschillende voorkeuren hebben. De een werkt graag in het weekend of ’s avonds, de ander ’s ochtends.

Ook de resterende twintig procent is ingedeeld. De collega’s zijn met elkaar om de tafel gaan zitten en hebben de gaten in het rooster samen ingevuld. Met het nieuwe werken kunnen medewerkers zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Maar als je in een winkel werkt, kun je niet thuiswerken. Als mensen in ieder geval kunnen bepalen wanneer ze werken, is dat toch een mooie stap.”

Inzichten: Medewerkers zien mogelijkheden

De pilot met zelfroosteren in de

om meer uren te werken bij

winkels heeft aanleiding gegeven

zelfroosteren.

om een vergelijkbare pilot op te zetten voor monteurs. Monteurs

Zelfroosteren komt tegemoet aan

zijn nu meestal mannen die

persoonlijke voorkeuren: de een

fulltime werken, maar KPN hoopt

werkt graag ’s avonds of in

door het flexibel roosteren ook

het weekend, de ander liever

vrouwelijke monteurs te werven.

’s ochtends.

Ook voor de callcentermedewer­ kers willen we in een pilot testen

Met aantrekkelijke arbeidsvoor­ waarden ontstaat een win-win-

wat de mogelijkheden van zelfroosteren zijn.

situatie: meer autonomie voor medewerkers, grotere kans op behoud van medewerkers voor de organisatie.

112

113

Pilot

Werk anders organiseren

KPN HR

Werken waar het jou uitkomt

Doel: Het nieuwe werken onderzoeken in de praktijk.

Annette Righolt Adviseur Compensation & Benefits KPN HR

“Tijd- en plaatsonafhankelijk werken geeft meer autonomie en meer werkplezier. Alle HRmedewerkers zijn voorzien van materiaal dat telewerken mogelijk maakt, zoals een laptop met draadloze internetverbinding, webcam, mogelijkheden voor videoconferenties, inlogmogelijk­ heden vanuit huis en een mobiele telefoon. Ze kunnen op hun eigen standplaats, thuis en in andere KPN-kantoren werken. Niemand heeft een territorium en ze kunnen zelf hun tijd indelen.

Flexibiliteit is in ieders belang

114

Inzichten: Thuiswerken vraagt om anders denken over werk. Managers moeten leren omgaan met thuiswerken door resultaten meetbaar te maken. De productiviteit van beginnende thuiswerkers gaat omhoog. Het nieuwe werken biedt kansen voor vrouwen om hogere managementfuncties te vervullen.

“De klantvraag is leidend bij de Rabobank. Door internetbankieren zijn mensen er aan gewend geraakt dat hun bank 24 uur per etmaal beschikbaar is. Daardoor verwachten klanten ook van hun adviseur een bredere beschikbaarheid. Dat is één van de redenen dat we zoeken naar mogelijkheden voor flexi­ bilisering van werktijden en arbeidsduur.

Missie 3

Rabobank

Werk anders organiseren

Doel: Aandacht vestigen op de gewenste dialoog over de flexibilisering van werktijden en arbeidsduur en op de noodzaak en kansen daarvan.

Lenke van der Jagt Beleidsmedewerker Arbeidsvoorwaarden en regelingen Rabobank

Managers moeten ook leren omgaan met thuiswerkende medewerkers door resultaten meetbaar te maken. KPN wil graag meer vrouwen in hogere manage­ ment­functies. Het nieuwe werken biedt hier kansen. We kaarten bij vrouwelijke potentials, die nu in deeltijd werken, aan om het nieuwe werken te benutten om de contract­ duur uit te breiden en meer door­stroommogelijkheden te creëren. Veel mensen werken deels in de avond. De grens tussen werk en privé vervaagt, maar dat is zowel in het belang van medewerkers als van KPN.”

Pilot

Rabobank investeert voortdurend in opleiding om het kennisniveau van medewerkers op peil te houden. Als de medewerker dan 32 uur werkt in plaats van 24, heeft de bank daar simpelweg meer profijt van. Een andere reden is dat Rabobank meer vrouwen in hogere functies wil en voor die doorgroei wel vaak meer uren nodig zijn. Een cao-studie uit 2008 toonde aan dat 30% van de mede­ werkers met een kleine deeltijdbaan bereid is meer uren te werken, als thuis kan worden gewerkt en werktijden flexibeler kunnen worden ingevuld.”

115

Inzichten: Maak flexibilisering samen (medewerkers en werkgever) concreet. Door erover te praten, stimuleer je dat er wordt nagedacht over de noodzaak en kansen van flexibiliteit. Hierdoor ontstaat enthousiasme. Het resultaat is een instrument om daadwerkelijk aan de slag te gaan met flexibilisering.

PILOT

PILOT

Missie 3

Missie 3

instrument 19

Werk anders organiseren

Flexkwadrant

Flexkwadrant

Missie 3

Routekaart

Werk anders organiseren

Routekaart naar succesvol tijd- en plaatsonafhankelijk werken

19 Arbeid wordt verricht door uiteenlopende personen in uiteen­ lopende beroepen. De ene beroepsgroep leent zich op het eerste oog beter voor flexibiliteit dan de andere. Het goede nieuws is: voor nagenoeg alle beroepen bestaat een ‘schatkist’ aan varianten om arbeid anders te organiseren. Varianten die concreet kunnen worden gerealiseerd en waarmee daad­ werkelijk een win-win situatie voor werkgever en werknemer kan worden gecreëerd. Om te bepalen welke variant de beste kans van slagen heeft, kan het flexkwadrant worden gebruikt. De keuze voor de beste flexibiliseringsvariant hangt namelijk in sterke mate samen met de plek waar een beroepsgroep zich in het kwadrant bevindt.

Wat: Overzicht om te bepalen welke variant van flexibel werken kansrijk is voor een bepaalde beroepsgroep. Voor wie: Organisaties die graag meer flexibiliteit aan hun medewerkers willen geven. DeeltijdPlus: Uitbreiden van deeltijdbanen mogelijk maken door medewerkers meer flexibiliteit

Wat: Stappenplan om tijd- en plaats­onafhankelijk werken succesvol in te voeren. Voor wie: Organisaties die overwegen om tijden plaatsonafhankelijk werken in te voeren. DeeltijdPlus: Uitbreiden van deeltijdbanen mogelijk maken door medewerkers meer flexibiliteit te bieden om te werken op die momenten

te bieden om te werken op die momenten dat het hen (privé) goed uitkomt. Vorm: Overzicht. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 19 0 www.meerurenwerken.nl

116

Op het moment dat medewerkers een deel van de werktijd vanuit huis of vanuit een ander kantoor kunnen werken (‘plaatsonafhankelijk werken’) dan wel een grotere vrijheid krijgen om hun eigen werktijden te bepalen (‘tijdonafhankelijk werken’) kan mogelijk ruimte ontstaan om meer uren te gaan werken. Plaatsonafhankelijk werken kan bijvoorbeeld met zich mee brengen dat tijd die anders verloren zou gaan met het woon-werkverkeer wordt omgezet in productieve werktijd. Tijdonafhankelijk werken geeft meer mogelijkheden om te werken op die momenten dat het (privé) goed uitkomt, bijvoorbeeld in de avonduren of het weekend. Het werk hoeft dan ook niet meer aaneengesloten plaats te vinden.

dat het hen (privé) goed uitkomt.

De introductie van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is een veelomvattend proces dat op zorgvuldige wijze dient te worden ingevoerd. Een organisatie is er niet met het aanpassen van de werkplekken en treffen van technische voorzieningen. Veelal is een cultuuromslag noodzakelijk om het concept effectief te maken. Om u te ondersteunen bij het succesvol invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is een routekaart ontwikkeld. De routekaart naar succesvol tijd- en plaats onafhankelijk werken is een opsomming van punten die bij invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken in ieder geval besproken moeten worden en/of geregeld moeten zijn.

Vorm: Stappenplan. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 20 0 www.meerurenwerken.nl

117

20

INSTRUMENT

INSTRUMENT

instrument 20

Missie 3

instrument 21

Werk anders organiseren

Stemwijzer

Stemwijzer roostersystematiek

In een organisatie, waar medewerkers ook buiten het 9 tot 5venster werken, wordt in veel gevallen een rooster gebruikt om aan te geven welke medewerkers op welk moment aan de slag gaan. Het rooster is in deze organisaties vaak één van de belangrijkste ‘secundaire arbeidsvoorwaarden’. Medewerkers proberen zoveel mogelijk invloed uit te oefenen op het rooster, wat voor hen een manier is om hun werk-privébalans zo goed mogelijk af te stemmen. Een organisatie waarbij invloed van de medewerker al in het roosterproces zit ingebouwd, is dan ook aantrekkelijker voor een werknemer dan een organisatie zonder enige vorm van inspraak. Tegelijkertijd wordt de mate van invloed van medewerkers beperkt door de organisatie en het soort werk. Deze tool helpt organisaties bij het bepalen van de beste systematiek om het rooster vorm te geven.

Wat: Stemwijzer om te bepalen welke roostersystematiek het beste past bij uw organisatie of afdeling.

Overzicht

Werk anders organiseren

Overzicht succesfactoren zelfroosteren Medewerkers hebben meerdere mogelijkheden om individuele invloed uit te oefenen op hun werktijden. Dit varieert van ruilen (al dan niet binnen ploegenroosters) tot de methodiek van zelfroosteren.

Wat: Overzicht met succesfactoren voor zelfroosteren. Voor wie:

Voor wie: Alle organisaties die met roosters werken. DeeltijdPlus: Uitbreiden van deeltijdbanen mogelijk maken door – binnen de mogelijkheden van de betreffende organisatie – de roostersystematiek met de meeste medewerkerinvloed weer te geven. Vorm: Stemwijzer. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 21 0 www.meerurenwerken.nl

118

Missie 3

Zelfroosteren is de meest vergaande en een veel besproken variant van het op een participatieve manier tot stand laten komen van de (gewenste) werktijden. Inspraak van mede­ werkers op hun werktijden is in veel sectoren op zich niet nieuw. Het verschil van zelfroosteren tot bestaande situaties is, dat het personeel zelf verantwoordelijk wordt voor het team- of afdelings­rooster. Zij maken het rooster (volledig) zelf. Zij krijgen hierdoor beter begrip voor tekorten en overschotten en zien, na verloop van tijd, dat er mogelijkheden zijn om privéagenda’s beter af te stemmen op het werk. Door deze verantwoorde­ lijkheid (zelfsturing) wordt een enorme betrokkenheid gecreëerd, die terugkomt in factoren als een grotere arbeidsparticipatie, een lager ziekteverzuim, een hogere arbeidsproductiviteit en minder overuren of minder uren die extern moeten worden ingekocht.

Organisaties die overwegen om zelfroosteren in te voeren. DeeltijdPlus: Uitbreiden van deeltijdbanen mogelijk maken door medewerkers meer flexibiliteit te bieden om te werken op die momenten dat het hen (privé) goed uitkomt. Vorm: Overzicht. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 22 0 www.meerurenwerken.nl

119

22

INSTRUMENT

INSTRUMENT

21

instrument 22

Missie 3

instrument 23

Werk anders organiseren

Checklist

Checklist jaarurensystematiek

instrument 24

Missie 3

Rekentool

Werk anders organiseren

Rekentool jaarurensystematiek 24

Flexibiliteit bij de invulling van de contracturen over een langere periode – het loslaten van het strakke keurslijf van een vast aantal arbeidsuren per week – kan er toe bijdragen dat mede­ werkers een betere balans vinden tussen werk en privéleven. Als aan deeltijdmedewerkers (meer) mogelijkheden worden geboden om te werken op die momenten dat het hen (privé) goed uitkomt, zou dat bovendien kunnen betekenen dat zij meer kansen zien om hun aanstellingsomvang uit te breiden.

Wat: Checklist voor de invoering van een jaarurensystematiek (afspraken over hoeveel uur er op jaarbasis wordt gewerkt, in plaats van per week). Voor wie: Organisaties die overwegen om een jaarurensystematiek in te voeren.

Een manier om deze flexibiliteit te organiseren is te werken met een jaarurensystematiek (JUS). Hierbij maken werkgever en medewerker afspraken over hoeveel uur er op jaarbasis wordt gewerkt. Het aantal uren dat een medewerker vervolgens per week werkt, kan variëren afhankelijk van het werkaanbod en van de wensen van de medewerker en leidinggevende. JUS is een flexibiliseringinstrument dat zowel voor de werkgever als de werknemer voordelen biedt.

Uitbreiden van deeltijdbanen mogelijk maken door medewerkers meer flexibiliteit te bieden om te werken op die momenten dat het hen (privé) goed uitkomt. Vorm:

Zie ook:

Rekentool voor de invoering van een jaarurensystematiek (afspraken over hoeveel uur er op jaarbasis wordt gewerkt, in plaats van per week). Voor wie: Alle organisaties.

Wellicht wilt u weten wat invoering van een jaarurensystematiek uw organisatie op kan leveren. De rekentool jaarurensystematiek kan u daarbij helpen. In de rekentool jaarurensystematiek vult u de hoeveelheid te werken uren voor elke maand in. Daarnaast wordt voor elke maand het totaal aantal uren ingevuld dat mede­werkers onder contract staan, en het afwezigheids­percen­ tage. Vervolgens wordt zichtbaar hoeveel over- of onderbezetting er in elke maand van het jaar zal zijn. Met deze informatie kunt u proberen om de uren beter over het jaar te verdelen en zo de onder- en overbezetting te verminderen.

Uitbreiden van deeltijdbanen mogelijk

De jaarurensystematiek wordt door vele cao’s mogelijk gemaakt, maar wordt in de praktijk weinig gebruikt. Het is een mogelijk­ heid om met dezelfde groep medewerkers efficiënter te werken.

Wegwijzer:

maken door medewerkers meer flexibiliteit te bieden om te werken op die momenten dat het hen (privé) goed uitkomt. Vorm: Rekentool in Excel. Zie ook: Checklist jaarurensystematiek.

Rekentool jaarurensystematiek. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 23 0 www.meerurenwerken.nl

120

Wat:

DeeltijdPlus: DeeltijdPlus:

Checklist.

Om u te ondersteunen bij het invoeren van een jaaruren­ systematiek is een checklist jaarurensystematiek ontwikkeld. De checklist is een opsomming van punten die bij invoering van een jaarurensystematiek in ieder geval besproken en/of geregeld moeten zijn.

De hoeveelheid werk in een organisatie is bijna nooit constant over de maanden heen. Aan de andere kant is de hoeveelheid aanwezige medewerkers dat ook niet. Medewerkers gaan massaal in de zomervakantie een paar weken weg en zijn voornamelijk in de maanden maart en november in groten getale aanwezig. Dit kan tot gevolg hebben dat er te veel mensen aanwezig zijn, of juist dat er onderbezetting is op drukke momenten. De jaarurensystematiek is een instrument uit de capaciteitsplanning om dit effect te verminderen.

1 CD-ROM → Instrument 24 0 www.meerurenwerken.nl

121

INSTRUMENT

INSTRUMENT

23

Missie 3

instrument 25

Werk anders organiseren

Checklist

Checklist aandachtspunten duobanen

Leidinggeven in deeltijd is in veel organisaties niet gebruikelijk. Daarom stromen op dit moment weinig vrouwelijke mede­ werkers door naar een leidinggevende functie. Een duobaan kan uitkomst bieden: twee medewerkers vervullen samen één functie. Medewerkers kunnen hierdoor carrière maken zonder werk en privé uit balans te brengen. Parttime leidinggeven in duobanen biedt leidinggevenden de mogelijkheid om mede­ werkers te behouden en hun talent optimaal te benutten. De relatie met het uitbreiden van uren is op langere termijn. Door medewerkers carrièreperspectief en ontwikkelmogelijkheden te bieden, is te verwachten dat medewerkers (op termijn) meer uren gaan werken, bijvoorbeeld als de kinderen ouder zijn.

Wat: Checklist voor het succesvol invoeren van duobanen. Voor wie: Organisaties die de leidinggevende capaciteiten van hun deeltijdmedewerkers optimaal willen benutten en duobanen willen

Rekentool

Werk anders organiseren

Rekentool aansturingsbehoefte medewerkers Een afdeling heeft een afdelingsmanager en afdelingsmanagers hebben vaak een voltijds contract. Zo is het bijna altijd geweest en zal het vaak ook blijven. Maar sommige afdelingen hebben tien medewerkers, andere veertig. Sommige afdelingen zijn van strategisch belang, andere minder. Is het wel te rechtvaardigen om elke afdeling evenveel leiding te geven? Met deze rekentool krijgt u inzicht in de hoeveelheid tijd die wordt geïnvesteerd om een afdeling te leiden.

Wat:

De aansturingsfactor van een afdeling geeft aan hoeveel leiding­ gevende capaciteit aanwezig is per medewerker, in fte of in aantallen. Als u met deze tool de leidinggevende capaciteit van de verschillende afdelingen heeft bepaald, kunt u deze precies afstemmen op de wensen van de organisatie.

DeeltijdPlus:

Rekentool om de leidinggevende capaciteit in relatie tot het aantal medewerkers in kaart te brengen. Voor wie: Organisaties met meerdere, enigszins vergelijkbare afdelingen.

faciliteren. DeeltijdPlus: Door medewerkers carrièreperspectief en ontwikkelmogelijkheden te bieden, is te verwachten dat medewerkers (op termijn)

De inzichten kunnen worden gebruikt om parttime / duo leidinggeven binnen de organisatie mogelijk te maken.

meer uren gaan werken, bijvoorbeeld als

Vorm:

de kinderen ouder zijn.

Rekentool in Excel.

Vorm:

Zie ook:

Checklist.

Checklist aandachtspunten duobanen.

Zie ook:

Wegwijzer:

Rekentool aansturingsbehoefte

1 CD-ROM → Instrument 26 0 www.meerurenwerken.nl

medewerkers. Wegwijzer:

1 CD-ROM → Instrument 25 0 www.meerurenwerken.nl

122

Missie 3

123

26

INSTRUMENT

INSTRUMENT

25

instrument 26

Kijk op de OVERHEID

in gesprek met Johan de Leeuw Secretaris-Generaal van het ministerie van SZW

“Met grotere deeltijdbanen meer vrouwen aan de top” Zelf heeft hij nooit in deeltijd gewerkt. Maar het zou op zich wél kunnen. Ook op zijn positie. “De persoonlijke klik van een Secretaris-Generaal met de bewindslieden is belangrijker dan dat ik er altijd ben.” Er is wel een kantelpunt: in veel leidinggevende functies moet je minimaal drie dagen werken. Maar dat is helemaal niet erg. “Vrouwen met een grote deeltijdbaan voelen zich erg betrokken bij hun werk.

Een kwart van de medewerkers van de Rijksoverheid werkt in deeltijd. Bij sommige departementen ligt dat iets anders, maar bij zijn eigen ministerie zijn dat vooral grote deeltijdbanen. Eenderde van de leidinggevenden is een (vaak jonge) vrouw. “Ook daarom ben ik een warm voorstander van grote deeltijdbanen. Dat brengt meer vrouwen aan de top.” Steeds meer ambtenaren werken in (grote) deeltijdbanen. De Leeuw juicht dat van harte toe. “Het hangt vaak samen met iemands levensfase. Het is normaal en natuurlijk om

je werk in verschillende fasen van het leven anders in te vullen.” De Rijksoverheid maakt dat ook bewust mogelijk. “Wij hebben goede voorzieningen, zoals een aantrekkelijke ouderschaps­verlof­ regeling en je kunt hier ook vier dagen van negen uur werken. Dan houd je als fulltimer toch een dag over.”

Leuk en zinvol Voor de SZW-pilot vroeg het departement de medewerkers waarom zij kiezen voor een grote deeltijdbaan. Vrouwen met een 124

grote deeltijdbaan blijken erg positief. “Zij vinden hun werk leuk, inhoudelijk en zinvol. En ze voelen zich er intensief bij betrokken.” Het is belangrijk om het gesprek over deze dingen op gang te houden. Waarom is het leuk of goed om in deeltijd te werken? En waarom is het nog leuker of beter om in een grotere deeltijd­ baan te werken? Zijn eigen dochter ging na de bevalling van haar tweede kind twee dagen werken. Inmiddels gaat ze weer terug naar drie dagen. “Ze had toch het gevoel dat ze er niet meer echt bij hoorde.”

Mindset De Rijksoverheid kan er nog harder aan trekken. “We zitten nog maar aan het begin. De overheid moet een zekere achterstand inlopen. Dat gaan we doen. Het moet onderdeel worden van de mindset van leidinggevenden en de mede­ werkers. Zo zou je twee kleine deeltijdbanen kunnen samen­voegen tot één grotere. Dat gebeurt al, maar nog weinig over de grenzen van de directies heen.” Zijn eigen bijdrage daaraan? “Ik kaart het aan op conferenties met het management.

Het is bijvoorbeeld al onderdeel van de Ontwikkelagenda van SZW. We gaan steeds flexibeler werken, minder gebonden aan tijd en plaats. Mensen gaan zelf hun roosters samenstellen. Voor een vergadering moet je vaak hier ter plekke zijn, maar een beleidsnota kun je best thuis schrijven. We moeten gebruik­ maken van de draaggolf van de digitalisering, maar wel zorgen voor goede randvoorwaarden.” Zo komt er een Rijkswerkplek, waardoor ambtenaren op diverse plekken kunnen inloggen op hun eigen netwerk. En last but not least 125

zijn het de ervaringen van vrouwen zelf die andere vrouwen over de streep kunnen trekken. “Hun ervaringen moeten we steeds naar voren halen. Want een grote deeltijd­baan geeft je meer kans op interessant werk en betrekt je beter bij de organisatie.” SZW is op dit punt graag een beetje de aanjager van de Rijksoverheid. “Dat hoort bij ons werk.”

Aan de slag

A an de slag Welke bijdrage kan het vergroten van deeltijdbanen leveren aan het oplossen van huidige en toekomstige arbeidstekorten? Dit handboek schetst het antwoord op die vraag en laat zien wat dat betekent voor werkgevers en werknemers in verschillende sectoren. Kleine contracten structureel uitbreiden gaat niet zomaar. Want vrouwen kiezen vaak bewust voor deeltijd. Voor werkgevers biedt het echter wel kansen en zijn er diverse mogelijkheden om hier vorm aan te geven. Dat betekent bijvoorbeeld aanpassingen in de cao’s, maar ook meer moge­lijkheden creëren voor flexibel werken. Wat onomstotelijk vaststaat, is dat DeeltijdPlus de moeite loont. Dat het daadwerkelijk wat oplevert als organisaties bij het zoeken naar extra arbeidskrachten eerst de blik naar binnen richten. Niet alleen voor de werkgever en de maatschappij, maar ook voor vrouwen zelf. Alle reden dus om aan de slag te gaan met DeeltijdPlus. Op www.meerurenwerken.nl en op de CD-rom in het omslag vindt u 26 instrumenten die u houvast en inspiratie bieden bij het uitbreiden van deeltijdbanen. De instrumenten zijn ontwikkeld en gebruikt door de 28 organisaties die mee hebben gedaan aan de pilots. Meerwaarde is dus dat ze zich in de praktijk hebben bewezen. Veel instrumenten zijn daarna veralgemeniseerd, zodat ze toepasbaar zijn in verschillende sectoren en bedrijven. Dat wil overigens niet zeggen dat het gaat om een volledig en wetenschappelijk verantwoord instrumentarium voor het vergroten van deeltijdbanen. Ook zal het ene instrument beter toepasbaar zijn dan het andere. Dit hangt onder meer af van de omvang van uw organisatie, de aard van de werkzaamheden en de fase waarin uw organisatie zich bevindt als het gaat om DeeltijdPlus. Het schema op de volgende pagina geeft een overzicht van de 26 instrumenten die in dit handboek staan. Gegroepeerd naar missie en type. Zodat u in een oogwenk ziet om wat voor instrument het gaat en waar u het kunt terugvinden op de CD-rom.

127

Missie 1

Missie 2

Urgentie laten zien

In gesprek gaan

11 Draaiboek workshop optimalisatie ureninzet gedetacheerden

MISSIE 3

Draaiboek voor een workshop voor intercedenten

Werk anders organiseren

die met gedetacheerden het gesprek willen aangaan over het aantal uren dat zij willen en kunnen werken

12 Rollenspel onder regie

Handleiding voor ‘rollenspelen onder regie’ om bewustwording bij medewerkers te vergroten over

SCHEMA INSTRUMENTEN

1 Stappenplan formatievoorspeller Handleiding om grip te krijgen op de personele

5 Inventarisatielijst DeeltijdPlus ‘hoe denken medewerkers over uitbreiding arbeidsduur?’

capaciteit op de middellange termijn

Inventarisatielijst: hoe denken medewerkers over



werken in deeltijd en de mogelijkheden tot uitbreiding



ervan (korte versie)

2 Rekentool formatievoorspeller Rekentool om grip te krijgen op de personele

loopbaanontwikkeling en het aantal uren dat men werkt

en werknemerschap

succesvol in te voeren.

werkgeverschap en het aantal uren dat

over werken in deeltijd en de mogelijkheden

medewerkers werken



tot uitbreiding ervan (uitgebreide versie)

afwegingen om een vacature in- of extern te vervullen

7 Rekentool (on)beschikbaarheidsprofiel Rekentool om inzicht te krijgen in de (on)beschikbaarheid van medewerkers

plaatsonafhankelijk werken

Stappenplan om tijd- en plaats­onafhankelijk werken

Inventarisatielijst: hoe denken medewerkers

3 Stappenplan afweging interne of externe werving Stappenplan om inzicht te krijgen in de (financiële)

20 Routekaart naar succesvol tijd- en

werknemers in gesprek te gaan over goed



capaciteit op de middellange termijn

Overzicht om te bepalen welke variant van flexibel werken kansrijk is voor een bepaalde beroepsgroep

13 Brainstormsessie goed werkgeverHandleiding voor werkgevers om met hun

6 Enquête DeeltijdPlus

19 Flexkwadrant

14 Gespreksleidraad afstemming werktijden

Gespreksleidraad voor leidinggevenden om

21 Stemwijzer roostersystematiek

Stemwijzer om te bepalen welke roostersystematiek het beste past bij uw organisatie of afdeling

de dialoog met medewerkers aan te gaan over de afstemming van werktijden



22 Overzicht succesfactoren zelfroosteren

Overzicht met succesfactoren voor zelfroosteren

4 Business case DeeltijdPlus

Stappenplan om de meerwaarde in kaart te brengen van het vergroten van (kleine) deeltijdbanen

8 Beslissingstool behoud medewerkers

Rekentool om de financiële en kwalitatieve

15 Gespreksleidraad zwangere medewerksters

Gespreksleidraad voor leidinggevenden om de dialoog

voordelen in kaart te brengen van terugkomst

met zwangere medewerkers aan te gaan, met als

van een medewerker versus het aantrekken van

doel om hen te behouden voor de organisatie

een nieuwe medewerker

9 Tempogram: een voorstelling van tijdrelaties

23 Checklist jaarurensystematiek

Checklist voor de invoering van een jaarurensyste­ matiek (afspraken over hoeveel uur er op jaarbasis wordt gewerkt, in plaats van per week)

16 Gespreksleidraad aanstelling en werktijden Gespreksleidraad voor leidinggevenden om

24 Rekentool jaarurensystematiek

tussen klant, medewerker en organisatie

het gesprek te voeren over de omvang van de

Visualisatie van tijdsrelaties tussen klant,

aanstelling en de werktijden, als onderdeel

matiek (afspraken over hoeveel uur er op jaarbasis

medewerker en organisatie om te komen tot

van het functioneringsgesprek

wordt gewerkt, in plaats van per week)

Rekentool voor de invoering van een jaarurensyste­

een optimale bezetting

10 Draaiboek workshop werk-privé balans

17 Gespreksleidraad ‘DeeltijdPlus’ voor leidinggevenden Gespreksleidraad voor leidinggevende om het

Draaiboek voor een workshop over de balans

gesprek te voeren over uitbreiding van het aantal

tussen werk en privé

uren dat de medewerker werkt



18 Communicatietraject ‘DeeltijdPlus’ rolmodellen Stappenplan om rolmodellen ‘DeeltijdPlus’ in

25 Checklist aandachtspunten duobanen Checklist voor het succesvol invoeren van duobanen

26 Rekentool aansturingsbehoefte medewerkers

Rekentool om de leidinggevende capaciteit in relatie tot het aantal medewerkers in kaart te brengen

te zetten om andere medewerkers te inspireren om meer uren te gaan werken

128

129

Kijk op de zakelijke dienstverlening

in gesprek met Hans van der Heijden en Wilma Peeters Rabobank

“wij geloven in de kracht van het gesprek” Vroeger kwamen klanten vaak iedere week ‘op de bank’. Tegenwoordig is 95% van alle klantcontacten virtueel. Ook door de crisis staat de werkgelegenheid in de finan­ ciële sector momenteel onder druk. Maar op de lange termijn wijst alles op een structureel tekort op de Nederlandse arbeidsmarkt. Hoe combineer je de belangen van de klant, de organisatie en de individuele medewerker dan zo goed mogelijk?

“De Rabobank gaat geen algemeen beleid voeren om grotere deeltijd­ banen te creëren.” Hans van der Heijden, manager Arbeids­voor­ waarden & Regelingen van Rabobank Nederland, maakt het maar meteen duidelijk. Natuurlijk, hij kent het onderzoek, waaruit blijkt dat mensen die minder dan 24 tot 28 uur werken minder productief zijn dan hun collega’s die meer werken. En de investering in de opleiding van medewerkers brengt inderdaad méér op als iemand méér uren maakt. “Maar ons uitgangspunt is: HRM moet zo

goed zijn, dat het ruimte biedt voor iedereen. Wij willen de klanten beter bedienen én een aantrek­ kelijke werkgever zijn.”

Allemaal anders Daarbij komt: lokale Rabobanken zijn zelfstandig en allemaal anders. “Amsterdam heeft andere klanten en krijgt andere vragen dan Appelscha. Iedere bank staat midden in de eigen samenleving.” Rabobank Nederland sluit de cao af en biedt personeelsinstrumenten aan. De lokale banken kunnen die op veel punten zelf aanpassen. 130

“Wat lokaal kán, gebeurt lokaal.” En dus nam Wilma Peeters, manager HRM bij Rabobank Rijk van Nijmegen – in samenspraak met Rabobank Nederland – van harte deel aan de pilot waarbij de beginvraag was: hoe kun je het deeltijdpercentage omhoog brengen? Want dat speelt in Nijmegen: van de 400 mede­ werkers werkt de helft parttime: bijna allemaal vrouwen. Gaandeweg de – tot nu toe vijf – gesprekken veranderde die vraag. “Wij kunnen de cultuur in Nederland niet zo maar veranderen.

Wij formuleren de vraag nu anders: hoe kunnen we flexibel inspelen op de behoeften van de klant, de organisatie en de medewerker? En hoe kunnen we die belangen zo efficiënt mogelijk combineren?“

Tempogram In een ‘tempogram’ bracht Nijmegen per dag, week, maand en jaar in beeld wanneer de klant behoefte heeft aan contact. “Daarnaast brachten we in kaart wanneer wij als organisatie onze medewerkers nodig hebben en wanneer onze medewerkers willen werken.

Als je die drie op elkaar legt, zie je precies wanneer dat niet synchroon loopt. Zo kun je medewerkers inzichtelijk maken dat er een mogelijke discrepantie is en dat zij op andere tijden inzetbaar moeten kunnen zijn. Ik wil hen meenemen in het denkproces. “Nijmegen heeft het tempogram nog niet ingevoerd. De afdeling HRM gaat het eerst uittesten.

Proefdraaien Tegelijkertijd wil de bank zo goed mogelijk inspelen op de behoeften van de individuele medewerker. 131

“Vrouwen vinden het vaak eng en moeilijk om méér te gaan werken. Wij zeggen dan: je kunt een paar maanden proefdraaien. Probeer het eens. Je kunt nog terug. Ook in de functioneringsgesprekken vragen we van tijd tot tijd: wil je misschien méér werken? Dat werkt: mensen willen er best over nadenken. Vrouwen zijn vaak bescheiden en van zichzelf niet erg ambitieus. Ze willen graag worden gevraagd.”

Overzicht pilotorganisaties

Overzicht pilotorganisaties Onderwijs

Detailhandel

• • • •

Bonhoeffercollege Fioretti College Personeelscluster Oost-Nederland Regionale Scholengemeenschap Goeree-Overflakkee Middelharnis • Stichting Voortgezet Onderwijs Kennemerland

• • • • • • •

Overheid

Zakelijke dienstverlening

• Gemeente Den Haag • Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties • Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid • Rijkswaterstaat Limburg • Taskforce Secretaressen Rijk

• • • • • •

Zorg • • • • •

Albert Heijn Apotheek Dokkumerwalden Ikea Nederland Keurslagerij Van Hest KPN Retail Leen Bakker Zeeman

Amarant Koninklijke Visio Medisch Centrum Haaglanden Waterland Ziekenhuis Zorggroep Oude en Nieuwe Land

133

CZ SPARQ Kinderopvang Humanitas KPN HR Rabobank Wave International

Bronnen

Bronnen Bakas, A. en Woude, M. van der (2010).

Taskforce DeeltijdPlus (2010). Aan het werk met deeltijdwerk.

De toekomst van werk. Amsterdam: Pi Company.

Proefprojecten die grotere deeltijdbanen stimuleren. Den Haag.

Borghouts-van de Pas, G., Daalen, G. van, Evers C. [e.a.] (2008).

Hoofdbedrijfschap Detailhandel (2009). Werknemers in

Trendrapport Vraag naar arbeid. Tilburg: OSA Institute for

de detailhandel. Publicatie in het kader van het onderzoeks­

Labour Studies.

programma Demografie van de detailhandel. Den Haag: Hoofdbedrijfschap Detailhandel.

Hillebrink, C., Portegijs, W., Pouwels, B. en Keuzenkamp S. (red.) (2009). Deeltijd (g)een probleem, mogelijkheden om

CBS: persbericht 23 december 2009.

de arbeidsduur van vrouwen met een kleine deeltijdbaan te vergroten. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

FCB Kinderopvang (2008). Factsheet WJK 2008: Kinderopvang. Utrecht: FCB Kinderopvang. Heel, P.D. van & M. van der Ende

Ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,

(2009). Instroom uitzendkrachten 2008. Onderzoek in opdracht

Justitie en Sociale Zaken en Werkgelegenheid (1993). Voorkeur

van Algemene Bond Uitzendondernemingen. Rotterdam:

met beleid: Randvoorwaarden voor voorkeursbehandeling van

ECORYS Nederland BV. Jonge, J. de, J. Berger & A. van Velzen

doelgroepen in het personeelsbeleid bij de overheid. Den Haag.

(2009). Arbeidsmarkt en beroepsopleidingen uiterlijke verzorging 2008/2009. Een onderzoek in opdacht van KOV

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Nederland. Zoetermeer: Research voor Beleid.

(2006). Integraal diversiteitsbeleid Rijk. Den Haag. Geraadpleegde websites Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2005).

-

Taskforce DeeltijdPlus: www.meerurenwerken.nl

Emancipatie: vanzelfsprekend, maar het gaat niet vanzelf!

-

CBS: www.cbsinuwbuurt.nl

Meerjarenbeleidplan Emancipatie 2006 – 2010. Den Haag.

-

Ministerie van OCW: www.minocw.nl

Radboud Universiteit Nijmegen en Research voor Beleid (2009).

-

Hoofdbedrijfschap Detailhandel: www.hbd.nl

Ambitie kent geen tijd. Onderzoek naar de relaties tussen

- www.hbd.nl/pages/15/Winkels/Detailhandel-totaal/

ambities, deeltijdwerk en gender. Den Haag: Taskforce

Aantal-ondernemingen-en-winkels.html?subonderwerp

DeeltijdPlus.

_id=23 (geraadpleegd op 5 januari 2010) - www.hbd.nl/pages/14/Werknemers/Detailhandel-

VanDoorneHuiskes en partners (2009). Beleid en houding ten

totaal.html?branche_id=40&hoofdonderwerp_id=17

aanzien van deeltijdarbeid en het vergroten van (kleine)

(geraadpleegd op 6 januari 2010)

deeltijdbanen. Een inventarisatie onder deeltijddocenten.

- www.cbsinuwbuurt.nl/fe/index.aspx?Chapterid=313

Utrecht.

(geraadpleegd op 5 januari 2010)

135

Colofon

Concept en vormgeving

Ruim baan voor DeeltijdPlus, handboek grotere deeltijdbanen is een uitgave van de Taskforce DeeltijdPlus. De inhoud van dit boek kwam tot stand in nauwe samenwerking met Beate van den Berg, Ilse Miltenburg (projectbureau Taskforce DeeltijdPlus), Christine Baaijens (Déhora Consultancy Group) en Annemieke van Beek (VanDoorneHuiskes en partners). De pilots werden begeleid door CAOP, Déhora Consultancy Group en VanDoorneHuiskes en partners. De citaten uit de pilotinterviews zijn deels al eerder verschenen in het boekje Aan het werk met deeltijdwerk. Meer informatie over de Taskforce DeeltijdPlus, het Handboek, de instrumenten en het eindrapport vindt u ook op www.meerurenwerken.nl

Tigges, Rijswijk

Disclaimer

8.000 exemplaren

Het Handboek grotere deeltijdbanen is niet bestemd voor commerciële doeleinden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt zonder de bronvermelding: Taskforce DeeltijdPlus (maart 2010). Ruim baan voor DeeltijdPlus. Handboek grotere deeltijdbanen. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Tekst Tigges, Lansu+Paulis Communicatiepartners, Déhora Consultancy Group en VanDoorneHuiskes en partners

Fotografie Paul Voorham, Voorburg Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Drukwerk Spinhex & Industrie Drukkerij, Amsterdam

Oplage

www.meerurenwerken.nl

HANDBOEK GROTERE DEELTIJDBANEN RUIM BAAN VOOR DEELTIJDPLUS

Ruim baan voor DeeltijdPlus

Ruim baan voor DeeltijdPlus Handboek grotere deeltijdbanen