2011 ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Rozvoj lidských zdrojů Robin Čejka
Rozvoj lidských zdrojů
Ing. Robin Čejka, MBA Duben 2011
Kontakt
[email protected] j @
Zkouška • Písemný test obsahuje 25 testových otázek • Každá textová otázka obsahuje 5 možných odpovědí a),b),c),d),e), z nichž několik může být správně. • Každá otázka má hodnotu 4 bodů • K úspěšnému vykonání zkoušky je zapotřebí nejméně 51 bodů • Časový limit pro vypracování testu: 60 minut
Seminární práce Tématické okruhy seminární práce • • • • • •
Spokojenost pracovníků Personální a sociální rozvoj pracovníků Politika a strategie v oblasti personálního a sociálního rozvoje Řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vlastní téma ROZSAH PRÁCE 10 – 12 STRAN
Základní literatura
Bucman, Němec a Šikýř,
Personální management, VŠEM Praha VŠEM, P h 2008
Rozšiřující literatura • • • • • • •
Armstrong, Řízení lidských zdrojů - 10. Armstrong 10 vydání vydání, Grada Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů - 1. vydání, C.H. Beck, Praha 2007 Dvořáková, Metody personální práce - Cvičebnice - 1. vydání, Oeconomica, Praha 2006 Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky - 3. vydání, Management Press, Praha 2004 Kotýnková, Němec, Lidské zdroje na trhu práce. Vývoj a tendence v souvislosti se vstupem ČR do EU, Professional Publishing, Praha 2003 Němec, Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, Oeconomica, Praha 2002 Palán, Lidské zdroje - výkladový slovník, Academia, Praha 2002
Předmět RLZ je členěn do následujících oblastí: • personální a sociální rozvoj pracovníků • řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků • vzdělávání a rozvoj pracovníků
Personální a sociální rozvoj pracovníků íků Řízení personálního a sociálního rozvoje pracovníků je důležitou součástí personální práce (řízení lidských zdrojů).
P Personální ál í a sociální iál í rozvojj pracovníků íků práce „Personální práce (personalistika) ( ) je vše co se týká člověka v pracovním procesu“ Koubek
Personální a sociální rozvoj pracovníků Od personální administrativy k řízení lidských zdrojů
• Personální administrativa • Personální řízení • Řízení lidských zdrojů
Personální a sociální rozvoj pracovníků Výhrady k řízení lidských zdrojů •
ŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a naděje.
•
Propast p mezi rétorikou a realitou.
•
ŘLZ slibuje více než může splnit.
•
Ohlášené výsledky ŘLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké. veliké
•
Teoretická východiska ŘLZ jsou ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory důkazům o tom, že různé prostředí a různé podmínky vyžadují různé přístupy. Nesoulad mezi teorií a praxí, ale přesto výzkumy potvrzují, že motivace je významně vyšší u těch pracovníků, kteří pracují v organizacích aplikujících více postupů charakteristických pro ŘLZ.
Personální a sociální rozvoj pracovníků V pojetí řízení lidských zdrojů jsme si vědomi toho, že firma nemůže podávat lepší výkony než je kvalita lidí v ní pracujících. pracujících
Organizace má zájem na rozvoji svých pracovníků.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Personální rozvoj ( (Plánování a řízení kariéry y zaměstnanců, formování jejich pracovních schopností cestou zvyšování kvalifikace, vzdělávání a učení)
Rozvoj pracovníků Péče o lidské zdroje v souladu sp přesvědčením,, že lidskýý kapitál je hlavním zdrojem konkurenční výhody.
Sociální rozvoj ((Péče organizace g o zaměstnance v oblasti pracovních podmínek pracovního prostředí – bezpečnost, pracovní vztahy, zaměstnanecké výhody ý y apod.) p )
Rozvoj pracovníků – nástroj zvyšování pracovního výkonu a uspokojení p j p pracovníků.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Uspokojení p j z práce p Uspokojení p j z práce p -p příjemný j ý nebo p pozitivní emocionální stav plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností. Význam uspokojení z práce -
Indikátor psychologické pohody Předpoklad, že uspokojení z práce vede k motivaci a výkonu
Personální a sociální rozvoj pracovníků Nejvýznamnější faktory, které přispívají k spokojenosti/nespokojenosti pracovníků s prací: dosažené výsledky
odpovědnost
podniková politika
uznání
funkční postup vztahy s nadřízeným
práce sama
odborný růst
pracovní podmínky
vztahy se spolupracovníky
osobní život
postavení
bezpečí
jistota
mzda
Personální a sociální rozvoj pracovníků Uspokojení z práce Tři p pohledy y na uspokojení p j zp práce
• • •
Je to funkce: celkové osobnosti či dispozice daného jednotlivce názorů jiných lidí na pracovišti daného jednotlivce konkrétních rysů práce daného jednotlivce
Personální a sociální rozvoj ro oj pracovníků Většina studií nachází významné ý ap pozitivní korelace mezi chováním lídrů, jako je iniciace určité struktury práce a uznání vůči podřízeným, a uspokojením z práce u těchto podřízených. podřízených Proto je pro uspokojení z práce důležité rovněž chování nadřízených.
Personální P ál í a sociální iál í rozvojj p pracovníků Spokojenost pracovníků a jejich výkon Spokojený pracovník - má pocit závazku a odpovědnosti k firmě. Nespokojený pracovník - nízký pracovní výkon, výkon fluktuace fluktuace, absentérství, nedochvilnosti, stížnosti, sabotáže. Výk Výkonová á matice ti pracovníka: ík V=M*S*P V-výkon M-motivace S-schopnosti P-za jistých pracovních podmínek
Personální a sociální rozvoj pracovníků Platí rčení „Šťastný pracovník je produktivní pracovník“? Ano, výzkumy ukazují, že spokojení lidé s prací mají vyšší pracovní výkonnost než nešťastní, ale korelace mezi spokojeností a výkonností je zřejmě nízká nebo střední. Co kdybychom se na problém podívali obráceně? Vysoký výkon vede ke spokojenosti s prací…
Personální a sociální rozvoj pracovníků Afektivní dispozice
0,45
Subjektivní pocit pohody
0,41
Uspokojení z práce
0,34 0,50
Vnitřní charakteristika práce Zdroj: převzato z Organizational Behavior and Human Decision Proceses, Judge, T. A. a Hulin, C. L
Personální a sociální rozvoj pracovníků
uspo okojení
Mění se uspokojení z práce během života? Jsou více spokojení muži nebo ženy?
věk
Personální a sociální rozvoj pracovníků Globalizace ekonomiky -
Výroba se stěhuje za pracovní silou tam, kde jsou pro ni nejvhodnější podmínky.
-
Pro úspěch firmy je klíčová její rychlá adaptabilita.
Kdo pečuje o rozvoj podnikových lidských zdrojů? Evropské podmínky – podnik Americké podmínky –manažer, specialista, pracovník
Personální a sociální rozvoj pracovníků Rozvoj pracovníků a konkurenceschopnost podniku produktů Konkurenceschopnost trhu práce
Personální a sociální rozvoj pracovníků Politika v oblasti p personálního a sociálního rozvoje j Politika je soubor určitých zásad a praktických činností v dané oblasti. Personální politika může být chápána dvojím způsobem: •
jjako k systém té relativně l ti ě stabilních t bil í h zásad, á d ji iž se subjekt jimiž bj kt personální politiky řídí při rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele
•
jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí
Personální P ál í a sociální iál í rozvojj p pracovníků Politika Preference obsazování vedoucích funkcí vlastními pracovníky Stabilita a jistota zaměstnání R t Rotace funkcí f k í
Příprava nástupců před povýšením
Zásady Management g musí dlouhodobě p plánovat rozvojj svých ý podřízených. Získávání pracovníků pro vedoucí funkce mimo podnik je minimalizováno. Management g p přistupuje p j kp pracovníkům z p pohledu jejich celoživotního zaměstnávání. Je nutné se věnovat odbornému rozvoji zaměstnanců. Nutí zaměstnance učit se nové věci. Tato p politika usnadňuje lépe porozumět problémům v nové oblasti, a také umožňuje lépe chápat a zapadnout do podnikové kultury. Vedoucí pracovník si před povýšením připravuje svého nástupce a zároveň jej hodnotí.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Strategie v oblasti personálního a sociálního rozvoje Strategie rozvoje pracovníků je podnikově orientovaná, zaměřuje se na rozhodující faktory úspěšnosti podniku.
Řízení a plánování kariéry Kariéra představuje určitou volbu, volbu cesty životem, existenční cestu, zájmovou cestu, hledání určitého koridoru, v němž chce jedinec svou existenci obhajovat. Kariéra zahrnuje každý sled zkušeností ve vztahu k práci, nejen konvenční nebo zorganizované zkušenosti. Kariéra je rozvojová posloupnost získávání určitých zkušeností během pracovního života. života Kariéra je jevem bohatším a složitějším než pouhý postup od funkce k funkci!
Řízení a plánování kariéry Formy Kariéry: - Byrokratická kariéra - Profesionální kariéra - Podnikatelská kariéra Kariéra objektivní – osobní životopisy Kariéra K ié subjektivní bj kti í – postoj t j zaměstnance, ě t jeho j h zkušenosti k š ti i osobní růst
Řízení a plánování kariéry Struktury pracovní kariéry • Stálá struktura – shoda mezi přípravou na dané pracovní místo a obsahem vykonávané práce • Nestálá struktura – odborná příprava jen z části odpovídá p obsahu vykonávané y p práce • Difúzní struktura – častá změna zaměstnání bez zvláštního cíle
Řízení a plánování kariéry Ú ěš á kkariéra Úspěšná ié Které faktory pomáhají zaměstnanci dosáhnout kariérního úspěchu? -
Jednotlivec (vzdělání, (vzdělání schopnosti, schopnosti motivace….) motivace )
-
Strukturální/sociální (podmínky trhu práce, praxe HR….)
-
Týkající se chování a kontaktů s jinými lidmi (chování osoby, jjaké má vytvořeny y y kontaktyy s ostatními lidmi…))
Řízení a plánování kariéry Psychologická smlouva Psychologická smlouva vyjadřuje kombinaci či jakési spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele, týkající se toho, co jeden j d od dd druhého héh očekává. č ká á Vyvážená V áž á psychologická h l i ká smlouva l jje nezbytná b t á pro ttrvalé, lé harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací.
Ří Řízení í a plánování lá á í kariéry k ié P Psychologická h l i ká smlouva l Pracovníci nejčastěji očekávají: • • • • • • •
aby se s nimi zacházelo slušně, jistotu zaměstnání, prostor pro uplatnění schopností, příležitost k rozvoji, zapojování do rozhodování a řešení problémů, důvěru v to, že organizace dodrží své sliby, bezpečné pracovní prostředí.
Řízení a plánování kariéry Psychologická smlouva Zaměstnavatelé od pracovníků nejčastěji očekávají: • • • • •
schopnost úsilí ochotu oddanost loajalitu
Řízení a plánování kariéry Kariérový pohyb představuje jakákoli změnu pracovního místa tzn. místa, tzn ať už je to postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé.
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování pracovníků lze definovat jako kvalitativní kvantitativní, kvalitativní, kvantitativní časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat p vztah mezi člověkem,, jjeho p prací a pracovním místem.
Řízení a plánování kariéry Při rozmísťování pracovníků musíme brát v úvahu: • profil pracovníka - profesně kvalifikační charakteristiky - charakteristiky jeho osobnosti
• p profil pracovního p místa
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování p pracovníků v rámci vnitřní mobility: • povyšování pracovníků • převádění ř ádě í pracovníků íků na jinou ji práci á i • přeřazování pracovníků na nižší funkci
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování pracovníků v rámci vnější mobilityy ((aktivní stránka): ) Řetězec procesů získávání získávání, výběru, výběru přijímání a orientace pracovníků.
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování R í ť á í pracovníků íků v rámci á i vnější ější mobility bilit (pasivní stránka): • • • •
propouštění pracovníků penzionování pracovníků rozhodnutí pracovníků z organizace odejít ukončení pracovního poměru úmrtím
Řízení a plánování kariéry Propouštění pracovníků Propouštění pracovníků je takové ukončení pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně:
• organizace (nadbytečnost pracovníků, ruší-li se zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci atd atd. )
• pracovníka (nedostatečný výkon, porušování disciplíny apod.).
Řízení a plánování kariéry Plánování kariéry - zaměstnanci definují uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry.
a
Řízení kariéry - je proces, proces ve kterém organizace zajišťuje určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat p jjejím j budoucím p požadavkům.
Řízení a plánování kariéry Úl h zaměstnance Úloha ě t Proces p plánování kariéry y • • • • •
Uvědomit si své vlastní schopnosti, zájmy a hodnoty Analyzovat zaměření své kariéry Rozhodnout se, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů Naplánovat si svůj rozvoj po dohodě s nadřízeným Dodržovat stanovené úkoly
Proces řízení kariéry •
Dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací
Řízení a plánování kariéry Úloha manažera Proces plánování kariéry • • • •
Motivovat zaměstnance k plánování rozvoje = katalyzátor Posoudit reálnost cílů stanovených zaměstnancem V t řit pro něj Vytvořit ěj plán lá rozvoje j – po konzultaci k lt i shodně h d ě Sledovat dodržování plánu
P Proces ří řízeníí kariéry k ié • • •
Ověřit si informace získané od zaměstnance I f Informovat t zaměstnance ě t o nabízených bí ý h pracovních í h příležitostech říl žit t h spadajících pod jeho řízení Používat všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k j p pro nové zaměstnance možnostem rozvoje
Ří Řízení í a plánování lá á í kariéry k ié Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry: • hodnocení h d í pracovníků, íků • získávání pracovníků pracovníků, • výběr pracovníků, pracovníků • stabilizace pracovníků.
Ří Řízení í a plánování lá á í kariéry k ié Význam hodnocení pracovníků v procesu řízení kariéry U pracovníků nejčastěji hodnotíme: • • • • • •
kvalitu práce, množství práce, Iniciativu, schopnost spolupracovat, spolehlivost, znalosti.
Řízení a plánování kariéry Význam získávání pracovníků v procesu řízení kariéry vnitřní zdroje
Zdroje pracovníků vnější zdroje
Řízení a plánování kariéry Výhody vnitřních zdrojů: • organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče • uchazeč lépe zná organizaci • zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnaní i po zrušení dosavadního pracovního místo) • lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků
Ří Řízení í a plánování á á í kariéry é Nevýhody vnitřních zdrojů: • pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly • soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy • překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku (firemní slepota) • někdy těžší získávání autority mezi podřízenými pracovníky
Ří Řízení í a plánování á á í kariéry é Výhody vnějších zdrojů: • škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace • do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku • zpravidla p jje levnější j a snadnější j získat žádoucí vysoce y kvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizaci
Řízení a plánování kariéry M d získávání Metody í ká á í pracovníků íků z vnitřních i ř í h zdrojů d jů
• Vnitřní výběrové řízení • Inventura schopností a znalostí pracovníků • Plánování náhradyy a nástupnictví p – kariérové mapy py • Nominace zaměstnanců na nabízená pracovní místa (jejich bezprostředními nadřízenými, samotnými pracovníky)
Řízení a plánování kariéry Význam výběru pracovníků ů v procesu řízení kariéry Principy výběru pracovníků pro další kariérový růst: • Výběr Výbě pracovníka ík na základě ákl dě principu i i seniority i it • Výběr pracovníka na základě jeho výkonu
Řízení a plánování kariéry Metody výběru pracovníků pro kariérový růst •
Výběr pracovníků na základě jejich referencí a dosavadních zkušeností
•
Testy znalostí, schopností a dovedností
•
Nestrukturované rozhovory
•
Strukturované rozhovory
•
Polostrukturované rozhovory y
•
Assessment centre
Řízení a plánování kariéry Kariérová kotva soubor subjektivně vnímaných vlastních schopností kvalifikovanosti, schopností, kvalifikovanosti vlastního talentu, talentu motivů a hodnot, hodnot který slouží k „ukotvení“ vlastní profesní kariéry. Člověk je zvyklý pohybovat se kolem své kotvy, ale není vyloučeno, že se nepřesune k jiné kotvě.
Řízení a plánování kariéry Kategorie kariérových kotev odvozených od orientace a schopností člověka •
Technicko funkční schopnosti - (rozvíjení dosavadních schopností) Technicko-funkční schopností).
•
Manažerské schopnosti – (rozvoj především manažerských schopností).
•
Jistota – (zaručené místo, solidní příjem, práci pevná pravidla).
•
Tvořivost (lidé, kteří rádi něco vytvářejí).
•
Autonomie a nezávislost - (samostatnost, nezávislost, často podnikají).
Identifikace kariérových kotev je důležitá pro efektivní řízení kariéry.
Řízení a plánování kariéry Životníí dráha Ž á – průběh ů životní dráhy lze rozdělit do několika životních období: -
Životní období dětství (asi do 14. roku života) Životní období dospívání a rané dospělosti (15 (15.-24 24. rok života) Životní období dospělosti (25.-44. rok života) Období životní zralosti ((45.-60. rok života)) Životní období stáří (61.-65. rok života)
Řízení a plánování kariéry Stupně pracovní kariéry: • • • •
Příprava (16.-25. rok života) Rozvoj (20 (20.-35. 35 rok života) Vrchol (35.-55. rok života) Útlum (50 (50.-75. 75 rok života)
Řízení a plánování kariéry
Výběr kariéry (Hollandova teorie)
Proces volby určité profese je procesem postupně se rozvíjející zájmové stejně jako i osobnostní diferenciace, která vede k favorizaci jedné skupiny povolání.
Řízení a plánování kariéry T Teze Hollandovy H ll d teorie t i •
Jedince je možné charakterizovat podle jeho podobnosti s jedním nebo několika typy osobnosti.
•
Osobnostní typologie má svůj protipól v typologii modelů pracovního prostředí.
•
Mezi typologií osobnosti a typologií prostředí existuje určitý vzájemný vztah vztah, který umožňuje jistou míru predikce.
Řízení a plánování kariéry T Teze Hollandovy H ll d teorie t i • Osoby vykonávající povolání v určité profesní skupině, skupině vykazují podobné osobnostní charakteristiky stejně jako i podobný profesionální vývoj. • Proto tyto osoby reagují ve stejných situacích podobným způsobem • Spokojenost, stabilita a výkonnost v povolání závisí především na souladu mezi profilem osobnosti a podmínkami pracovního prostředí.
Řízení a plánování kariéry Osobnostní typ
Osobnostní charakteristiky
Typický reprezentant
Realistický (R)
Méně společenský, málomluvný, přizpůsobivý, vytrvalý, preferují manuální ál í či činnostiti
Strojník, mechanik, zedník, instalatér, stavební t b í inženýr, i ž ý konstruktér strojů
Investigativní Analytický, kritický, opatrný, nezávislý, intelektuální, sociálně (vědecky) uzavřený, racionální (I) Umělecký (A)
Komplikovaný, nepořádný Komplikovaný nepořádný, nevázaný, emocionální, tvořivý, nepraktický, impulsivní
Biolog, chemik, programátor, lékárník, chirurg Hudebník, malíř, Hudebník malíř sochař, sochař designér, aranžér, fotograf
Řízení a plánování kariéry Osobnostní typ
Osobnostní charakteristiky
Typický reprezentant
Společenský, družný, ochotný ke spolupráci, přátelský, přesvědčivý, taktní, odpovědný
Učitel, poradce, sociální pracovnice, personalista, psychoterapeut, psychiatr
Podnikavý (E)
Dobrodružný, ambiciózní, nezávislý dominantní nezávislý, dominantní, sdílný sdílný, optimistický, energetický typ
Obchodník, nákupčí, manažer obchodní právník manažer, právník, soudce, HR manažer
Konvenční (C)
Přizpůsobivý, zásadový, svědomitý, ěd i ý d defenzivní, f i í méně é ě společenský, vytrvalý, praktický typ
Sekretářka, bankovní úř d i úřednice, mzdová d á úč účetní, í bezpečnostní technik
Sociální (S)
Řízení a plánování kariéry Hollandovy osobnostní typy • • • • • •
Realistický typ (R) Investigativní typ (I) Umělecký typ (A) Sociální typ (S) Podnikatelský typ (E) Konvenční (C)
Realistický
Konvenční
Podnikatelský
Investigativní
Umělecký
Sociální
Řízení a plánování kariéry Typologie modelů ů pracovních prostředí •
Motorické (realistické) profesionální prostředí (R) (manuální, manuálně technické činnosti, práce s předměty, stroji, nástroji, ást oj , rostlinami ost a zvířaty) aty)
•
Intelektuální (vědecké) profesionální prostředí (I) (zkoumání, analyzování, vyhodnocování jevů, intelektuální náročnost)
•
Umělecké profesionální prostředí (A) (umělecká tvorba, imaginace, kreativita, umělecké činnosti)
Řízení a plánování kariéry T Typologie l i modelů d lů pracovních í h prostředí tř dí • Sociální profesionální prostředí (S) (pomoc lidem, empatie, vzdělávání) • Podnikavé profesionální prostředí (E) (řízení, ovlivňování a přesvědčování lidí, výkon, obchod) • Konvenční profesionální prostředí (C) (plánovitost, organizovanost, systematická a přesná práce s fakty, čísly, daty)
Řízení a plánování kariéry Osobnostní typ jedince
Nejvhodnější typ pracovního prostředí
Kompatibilní pracovní prostředí
Výrazná inkompatibilita pracovního prostředí
R
R
I, C
S
I
I
R, A
E
A
A
I, S
C
S
S
A, E
R
E
E
S, C
I
C
C
E, R
A
Řízení a plánování kariéry Výběr kariéry (Hollandova teorie) • Lidé hledají prostředí, které je uspokojuje (když se vzory prostředí podobají vzorům jejich osobnostikongruence). kongruence) změny. • Nesouhlasná vzájemná reakce povzbuzuje změny • Prostředí vylučuje y j nekongruentní g lidi.
S – Sociální povolání Stř d í odborné Střední db é vzdělání dělá í b bez maturity t it ((např. ř COP COP, SOU SOU, OU OU, P Praktická kti ká šk škola) l ) Střední odborné vzdělání s maturitou (např. SOŠ, SPŠ, OA, ISŠ) Vyšší odborné a vysokoškolské vzdělání (např. VOŠ, VŠ, univerzita) • • • • • • • • • • • • • • • • •
A asistent/ka hygienické služby SR B barman/ka SE Č číšník-servírka SR D dentální hygienistka SC dětská ošetřovatelka SC dětská sestra SR dietní sestra CS E ergonom/ka SR expert rozvoje lidských zdrojů SI F farmakologický asistent SE fyzioterapeut/ka SR
• • • • • • • • • • • • • •
K klinický psycholog SI knihovník/knihovnice SA krupiér/ka SC L lektor/ka odborných kurzů SI letuška SC M manželský poradce SI masér SR O ošetřovatel/ka ve zdravotnictví SR ošetřovatel/ka sociální péče SR ochránce práv/ombudsman SC
Seznam povolání a jejich zájmová klasifikace
Realistický ttyp p (R) Investigativní typ (I) Umělecký typ (A) Sociální typ (S) Podnikatelský typ (E) Konvenční (C)
• • • • • • • • • • • •
školní psycholog oděvní návrhář/ka fyzik zámečník stavební žokej tanečník/tanečnice biolog letecký mechanik Lékař burzovní makléř/ka celní úředník mzdová účetní
Řízení a plánování kariéry John. L. Holland - lidé budou více spokojeni a budou nejúspěšnější v pováních, pováních která jsou kongruentní s jejich osobností.
Výzkumy prokázaly, že kongruence je souvztažná s uspokojením a úspěchem, ale je překvapivě slabá.
Řízení a plánování kariéry Řízení talentů Řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, řit h l udržovala dž l si, i motivovala ti l a rozvíjela íj l talentové t l t é lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti.
Řízení a plánování kariéry
Strategie získávání Obecnou strategií g by y mělo být ý stát se atraktivním zaměstnavatelem.
Řízení a plánování kariéry V t ář í skvělého Vytváření k ěléh pracoviště iště Zabezpečení toho, toho aby organizace byla vnímána jako skvělé pracoviště – stala se atraktivním zaměstnavatelem.
Lidé dé cchtějí těj stát se členy organizace
Pracovníci aco c jsou oddá oddáni o organizaci ga ac a angažováni ve své práci
Získání celostátní, a dokonce i lokální pověsti dobrého zaměstnavatele vyžaduje čas. Ale stojí to za to.
Řízení a plánování kariéry Vytváření skvělého pracoviště Faktory použité novinami Financial Times o nejlepších pracovištích v roce 2005 byly následující: • • • • •
mají takový soubor postupů v řízení, který pomáhá pracovníkům k tomu, aby se cítili jako lidé, kterých si organizace váží udržování rovnováhy mezi prací a rodinou efektivní program rozvoje pracovníků lid lidem se věří, ěří že ž dělají děl jí svou práci á i řádně řád ě rozumné míry jistoty
Řízení a plánování kariéry Personální marketing g-p představuje j p použití marketingového g přístupu v personální oblasti
Zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace
Upoutání pozornosti potencionálních zaměstnanců
Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu.
Řízení a plánování kariéry Postup k vytváření dobré značky zaměstnavatele •
Analyzovat, co ideální uchazeč potřebuje a chce. Podle toho zvážit co a jak nabídnout.
•
Definovat rysy značky, které ovlivňují dojem lidí o organizaci jako o „skvělém pracovišti“ (jak se s lidmi jedná, spravedlivá mzda, příležitosti k růstu, rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem atd atd.). )
•
Porovnávat přístupy jiných organizací za účelem získání nápadů pro to, to co lze udělat pro zvýšení lesku značky. značky
•
Být čestní, poctiví a realističtí.
Řízení a plánování kariéry Strategie stabilizace Faktory které ovlivňují stabilizaci, Faktory, stabilizaci jsou: • pověst podniku, • získávání, výběr a rozmísťování, • styl, y úroveň vedení –“pracovníci se zasnubují j s podniky, y ale rozvádějí s manažery“, • příležitosti ke vzdělávání a učení, • uznávání, oceňování a odměňování výkonu.
Řízení a plánování kariéry Plánování následnictví Proces hodnocení a auditu talentů by měl odpovědět na následující otázky: 1. 1 2. 3.
Jsou k dispozici potenciální následníci? Jsou dostatečně dobří? j správné p dovednosti a vlastnosti p pro budoucnost? Mají
Řízení a plánování kariéry Možné p problémy y plánování p následnictví: • Předpověď p p potřeb následnictví v p proměnlivém prostředí. p • Obtížné provádění spolehlivých hodnocení potenciálu nebo schopnosti k povýšení. • Příliš mnoho h řečí ř čí o kariérách k ié á h může ůž u pracovníků íků vyvolávat lá nerealistické očekávání.
Řízení a plánování kariéry
Oddanost organizaci Oddanost organizaci - relativní míra identifikace jedince s danou organizací a zapojení do ní.
• • •
Obsahuje tři faktory: silnou touhou zůstat členem organizace, silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování, připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.
Ří Řízení í a plánování lá á í kariéry k ié Rozdělení závazku vůči ů organizaci: •
Afektivní závazek: emoční vazba osoby na její organizaci.
•
Trvalý závazek: náklady a rizika spojená s odchodem - osobní oběť, kterou by odchod přinesl a nedostatek alternativ.
•
Normativní závazek: morální závazek a zodpovědnost vůči organizaci.
Ří Řízení í a plánování lá á í kariéry k ié Rozdíl mezi afektivním a trvalým závazkem ve vztahu k pracovnímu výkonu • Afektivní závazek - tendence k vyšším pracovním výkonům • Trvalý závazek – opačný výsledek
Řízení a plánování kariéry Teoretické přístupy k závazku vůči organizaci • Behavioristický – závazek vůči organizaci vzniká, jestliže jednotlivec dělá věci veřejně, z vlastní svobodné vůle a navíc věci, jež je obtížné vzít zpět. • Nabídka pozitivních zkušeností: společenská výměnajestliže bude organizace na mne hodná, budu k ní loajální a budu pro ní tvrdě pracovat. pracovat • Funkcí osoby
Řízení a plánování kariéry Šetření (IRS 2003) zjistilo, že oddanost organizaci nejvíce ovlivňovali následující čtyři skutečnosti: • • • •
Vztah s manažerem ((nadřízeným) ý ) – 63% Vztahy s kolegy – 60% Kvalita řízení na liniové úrovni – 62% Uznání za přínos – 56%
Řízení a plánování kariéry Vý l dk některých Výsledky ěkt ý h výzkumů ý k ů •
Podle některých výzkumů není korelace mezi závazkem k organizaci a pracovním výkonem příliš významná.
•
Závazek vůči nadřízenému má vyšší korelaci s pracovním výkonem než závazek vůči organizaci
•
Významná korelace mezi závazkem k organizaci a úmyslem odchodu pracovníka z organizace.
•
U osob s nízkou mírou závazku vůči organizaci lze očekávat vyšší pravděpodobnost, že zaměstnanec odejde z organizace.
Řízení a plánování kariéry Oddanost není něco co se dá koupit Ke zvýšení oddanosti může přispět: -
vzdělávání, vzdělávání plánování kariéry, řízení pracovního výkonu, politika dosahování rovnováhy mezi pracovním a mimopracovním životem životem, správná komunikace se zaměstnanci.
Motivace a personální rozvoj Motivace Motivace se týká toho, co lidi pohání při rozhodování co dělat, jak moc se snažit a jak dlouho se snažit snažit. Motivace p působí ve třech dimenzích: • Dimenze směru: co se osoba snaží udělat. • Dimenze intenzity: jak moc se osoba snaží. • Dimenze stálosti: jak dlouho se osoba snaží.
Motivace a personální rozvoj M l Maslowova pyramida id potřeb tř b Seberealizace (osobní růst a vývoj)
Abraham Maslow *1908 - +1970
Osobní status (uznání): sebedůvěra, úcta druhých
Sekundární potřeby
Sociální potřeby: být členem skupiny, někam patřit
Potřeba bezpečí a jistoty (přežití a stabilita)
Fyziologické potřeby (vzduch, potrava, dýchání, vylučování, …)
Primární potřeby
Motivace a personální rozvoj M l Maslowova teorie t i - V rámci hierarchie potřeb usilujeme o pohyb nahoru. - Je-li Je li jedna potřeba naplněna v určitém adekvátním rozsahu rozsahu, nejdůležitější pro naše chování se stane potřeba stojící o jeden stupínek výše. - Sounáležitost je velice silná a všudypřítomná. Lidé jsou silně puzeni k tomu, aby vytvářeli společenské vazby. - Málokdo funguje na úrovni seberealizace.
Motivace a personální rozvoj Některé nedostatky Maslowovy teorie: -
Potřeby se neseskupují předpovídaným způsobem
-
Teorie nedokáže predikovat, kdy se stane důležitou konkrétní potřeba
-
Není jasný vztah mezi potřebami a chováním: stejné chování-různé potřeby a naopak
-
Potřeby jsou obecně popsány s nedostatečnou přesností Teorie potřeb jsou intuitivně přitažlivé a poskytují možná vysvětlení pro určité lidské chování, ale výzkum ukazuje, že jejich využití v pracovním prostředí je obtížné.
M ti Motivace a personální ál í rozvojj Motivační p potřeby y
Frederick Herzberg (*1923 - +2000)
DISSATISFAKTORY
SATISFAKTORY
hygienické/udržovací
motivační faktory
absence VYVOLÁ velkou nespokojenost p j
absence NEVYVOLÁ velkou nespokojenost p j
NEMOTIVUJÍ k výkonům
MOTIVUJÍ k výkonům
pracovní podmínky
úspěch
politika organizace p g a řízení
uznání
mezilidské vztahy
možnost růstu
jistota zaměstnání
povýšení/kariérní postup
bezpečnost práce
samostatná práce
mzdové podmínky, benefity (auto, mobil)
odpovědnost
osobní život postavení
Uspokojení hygienických faktorů přinese jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost
M ti Motivace a personální ál í rozvojj M ti č í teorie Motivační t i potřeb tř b – model d l Abraham Ab h Maslow/Frederick M l /F d i k Herzberg H b
Motivační faktory
Absence NEVYVOLÁ nespokojenost p j MOTIVUJÍ k výkonu Seberealizace
Dosažení Uznání Smysluplnost Odpovědnost Progres Rozvoj Náročnost Samostatnost
Uznání
Hygienické yg faktory y Pracovní podmínky Jistota v zaměstnání Mzda/Benefity Vztahy y na p pracovišti Hodnoty organizace
Sounáležitost a láska Bezpečí
Fyziologické potřeby
Absence VYVOLÁ k j t nespokojenost NEMOTIVUJÍ k výkonu
Motivace a personální rozvoj Potřeba úspěchu • Týká se touhy, překonávat překážky, uplatňovat moc, snažit se co nejrychleji dokázat něco obtížného. • Lidé s vysokou potřebou úspěchu typicky vyhledávají úkoly, jež jsou obtížné, ale nikoliv nemožné. • Rádi za sebe b přebírají ř bí jí osobní b í zodpovědnost d ěd t a vyžadují ž d jí častou zpětnou vazbu toho, jak dobře si vedou.
Motivace a personální rozvoj E Expektační kt č í teorie t i Proces volby hodnotí tři následující faktory pro každou z uvažovaných akcí: 1)
Instrumentalita: vedlo by provedení této akce k identifikovatelným výsledkům?
2)
Valence: jak velkou hodnotu přikládám těmto výsledkům?
3)
Expektace: pokud bych to zkusil, byl bych schopen provést akci, o níž uvažuji?
Motivace a personální rozvoj Z pohledu expektační č í teorie by zaměstnavatelé ě é měli ě zajistit splnění následujících podmínek: - Zaměstnanci mají za to, že disponují nezbytnými dovednostmi pro alespoň p p adekvátní zvládnutí svých ý úkolů ((expektace). p ) - Zaměstnanci mají za to, že jestliže zvládnou své úkoly dobře nebo alespoň adekvátně, budou odměněni (instrumentalita). - Z Zaměstnanci ě t i vnímají í jí odměnu d ě nabídnutou bíd t za ú úspěšné ěš é zvládnutí úkolů jako atraktivní (valence).
Motivace a personální rozvoj T Teorie i stanovení t í cílů ílů •
Cíl je to to, čeho se jednotlivec snaží dosáhnout dosáhnout.
•
Obtížné cíle vedou k vyššímu výkonu než snadné cíle, pokud byly přijaty za své osobou, která se jich snaží dosáhnout.
•
Specifické cíle vedou k vyšším výkonům než obecné cíle.
•
Znalost výsledků (zpětná vazba) je nezbytná, má-li být dosaženo výhody plné výkonnosti následkem stanovení obtížných a specifických cílů.
•
Příznivé účinky stanovení cílů závisí částečně na závazku dané osoby vůči cíli.
Motivace a personální rozvoj Zá Závazek k vůči ůči cíli íli Závazek vůči cíli – neochota cíl opustit nebo snížit. •
Závazek vůči cíli ovlivňuje vytrvalost dané osoby při dosahování cíle.
•
Čím větší závazek bude osoba vůči cíli pociťovat pociťovat, tím lépe si s úkolem poradí.
Umožnit lidem, aby se účastnili diskuse o tom, jaké cíle budou stanoveny.
Motivace a personální rozvoj Obr. Teorie Ob T i stanovení t í cílů ílů Zdroj: převzato z Psychology of Work Behavior, autor F. Landy
Účast na stanovení cílů (Vnímané) schopnosti Finanční pobídky
Závazek vůči cíli Přijetí cíle Obtížnost cíle Specifičnost cíle
Směr Intenzita Výdrž Strategie
Výkon
Schopnost p
Znalost výsledků
Motivace a personální rozvoj Finanční pobídky při stanovení cílů Při stanovení cílů mohou finanční pobídky zvýšit výkon.
• Prostřednictvím zvýšené úrovně cíle cíle, • Prostřednictvím zvýšeného závazku vůči cíli (pokud je výše nabízené odměnyy považována p za dostatečnou a p pokud není odměna vázána na úkoly, jež jsou vnímány jako nemožné)
Motivace a personální rozvoj Zvyšuje motivaci zvýšení mzdy? Maslow – motivace pouze pro lidi fungující na nižších úrovních hierarchie hodnot. Herzberg – zpochybnil účinnost peněz (je to hygienický faktor)
Stoupenci potřeby úspěchu – mzda a další materiální odměny často signalizují, že
člověk je úspěšný. Mzda je motivátorem jestliže naznačuje, že osoba uspěla ve svých pracovních úkolech.
Teorie stanovení cílů – jestliže existuje velice zřejmé a přímé spojení mezi úspěchem dané da é osoby a jej jejími p příjmy, j y, pa pak spec specifické c é ccíle e mohou o ou bý být motivující. o uj c
Finanční odměna má tendenci posílit výkon především je-li vnímána jako spravedlivá a poskytuje přesnou zpětnou vazbu o tom tom, jak dobře si jednotlivec v práci vede.
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Cíle strategického rozvoje lidských zdrojů Základním cílem strategického rozvoje HR je zvýšit schopnost p lidských ý zdrojů j v souladu s p přesvědčením,, že lidských kapitál organizace je hlavním zdrojem konkurenční výhody.
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Peter Drucker: „Rozvoj je vždy rozvojem sebe sama. Nic by pro podnik nemělo být absurdnější než přijmout odpovědnost za rozvoj člověka. člověka Odpovědnost spočívá na jednotlivci….“
I když je rozvoj lidských zdrojů podnikově a podnikatelsky orientovaný záležitost, jeho politika musí brát v úvahu také individuální aspirace a potřeby.
V dělá á í a rozvojj pracovníků Vzdělávání íků v organizaci i i Vzdělávání pracovníků zahrnuje následující aktivity: a)
přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa
b)
přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa
c)
zvyšování použitelnosti pracovníka
d)
rekvalifikační procesy
e)
formování osobnosti pracovníka
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace Strategie a politika vzdělávání pracovníků Vytvoření institucionálních předpokladů vzdělávání
Identifikace potřeb p vzdělávání pracovníků Vyhodnocování výsledů a účinnosti vzdělávání
Plánování vzdělávání
Realizace vzdělávacího procesu
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Identifikace potřeb vzdělávání Co je
Výsledky podniku nebo jeho jednotlivých funkcí Existující znalosti a dovednosti Současný výkon jednotlivců
Potřeba vzdělávání
Co by mělo být Normy podniku nebo jeho jednotlivých funkcí Požadované znalosti a dovednosti Cíl nebo normy výkonu
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci
M d analýzy Metody lý potřeb ř b vzdělávání dělá á í -
analýza podnikových a personálních plánů analýza lý pracovních í h míst í t hodnocení pracovního výkonu šetření o vzdělávání
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Plánování a rozpočtování p vzdělávání Na fázi identifikace potřeb plynule navazuje fáze plánování a určení potřebných zdrojů (rozpočet). Dobrý plán by měl odpovědět na následující otázky: - Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? - Komu? - Jakým způsobem? - Kým? - Kdy? - Kde? - Za jakou cenu, s jakými náklady? - Jak J k se b budou d h hodnotit d tit výsledky ý l dk vzdělávání? dělá á í?
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Metody vzdělávání 1. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce „on the job“ 2. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště „off th job“ the j b“
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Příklady metod vzdělávání na pracovišti (on the job) -
instruktáž při výkonu práce coaching mentoring asistování pověřování úkolem rotace práce p
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Příklady metod vzdělávání mimo pracoviště ( ff the (off h jjob) b) -
přenáška přednáška ř d ášk spojená j á s di diskusí k í demonstrování případové studie workshop brainstorming simulace Assessment/development centre Outdoor training
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vyhodnocování (evaluace) výsledků vzdělávání Cíl evaluace – ověření zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně využity na dosažení požadovaných cílů. cílů
Úrovně vyhodnocování y Úroveň 1 – Reakce Úroveň 2 – Hodnocení poznatků Úroveň 3 – Hodnocení chování Úroveň 4 – Hodnocení výsledků
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Aktivity rozvoje manažerů Třemi základními aktivitami rozvoje manažerů jsou: • analýza současné a budoucí potřeby manažerů • posouzení existujících a potenciálních dovedností a efektivity manažerů • vytváření strategií a plánů směřujících k zabezpečení této potřeby
V dělá á í a rozvojj pracovníků Vzdělávání íků v organizaci i i Pří t Přístupy k rozvojiji manažerů ž ů Formální přístupy • • • •
Koučování, konzultování, monitorování R t Rotace práce, á úč účastt v projektových j kt ý h týmech tý h Interní a externí kurzy E-learning Neformální přístupy
•
Příležitosti k učení, se kterými se manažeři setkávají během své každodenní práce.
V dělá á í a rozvojj pracovníků Vzdělávání íků v organizaci i i
Ucelený přístup k rozvoji manažerů • • • • •
Reálnost a skutečná podstat řízení Relevance Seberozvíjení Učení se ze zkušeností Formální vzdělávání
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Od Odpovědnost ěd t za rozvojj manažerů ž ů • Rozvoj podřízených je třeba považovat za přirozenou a podstatnou součást práce každého manažera. • Petr Drucker:sama. „Rozvoj je vždy rozvojem sebe. Nic by pro podnik nemělo být absurdnější než přijmout odpovědnost za rozvoj člověka. člověka ………“ • McGregorovo rčení: “manažeři rostou – nerodí se ani nevytvářejí“. – Úlohou Ú podniku je vytvořit příznivé podmínky pro rychlejší růst.
V dělá á í a rozvojj pracovníků Vzdělávání íků v organizaci i i
E č í inteligence Emoční i t li Definice podle Golema: • Znalost toho, co cítíte, a schopnost zacházet s těmito pocity, aniž byste jimi byli ovládnuti; • Schopnost motivovat se k vykonání práce, být kreativní a dosahovat špičkového výkonu; • Schopnost vnímat, co cítí ostatní, a efektivně zacházet se vztahy s ostatními lidmi.
V dělá á í a rozvojj pracovníků Vzdělávání íků v organizaci i i Pět složek l ž k emoční č í inteligence i t li • Vědomí sama sebe • Řízení Ří í sama sebe b • Sebemotivace • Sociální vědomí • Sociální dovednosti
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Analýza silných a slabých stránek vzdělávání zaměstnanců SILNÉ STRÁNKY - zvyšuje kvalifikaci a dovednosti pracovníka - přispívá ři í á kke zlepšení l š í výkonu ýk - efektivní způsob pokrytí potřeb z vlastních zdrojů - zvyšuje motivaci a sounáležitost k organizaci - zvyšuje kvalitu/cenu zaměstnanců na trhu práce - usnadňuje naplnění kariérových plánů SLABÉ STRÁNKY
-
zvyšuje náklady práce y riziko odchodu rostoucí kvalita zaměstnanců může zvyšovat
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vztah vzdělávání pracovníků k jjiným ý personálním činnostem -
personální ál í plánování lá á í získávání pracovníků výběr ý p pracovníků hodnocení pracovníků odměňování pracovníků rozmísťování pracovníků pracovní a mezilidské vztahy
Vzdělávání a rozvojj pracovníků p v organizaci g
Př Přenos šk školení l í Faktory ovlivňující úspěšnost/neúspěšnost přenosu: - charakteristika posluchače (schopnost, osobnost, motivace) - návrh školení (vhodnost zvoleného školení) - pracovní prostředí (kultura a klima organizace)
Rozvoj lidských zdrojů
Děkuji za pozornost.
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
