ROUTEKAART HR GEMEENTEN 2020

ROUTEKAART HR GEMEENTEN 2020 1

NIEUWE UITDAGINGEN VOOR HR

2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3

WAARDEREND DOOR DE U

8

Vind toegang tot je...

STAP 1

VERKENNEN

4

Denken ‘Open Mind’

Hoe verandert de wereld van gemeente en van HR?

STAP 2 5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN

(Aan)voelen ‘Open Hart’

VERTELLEN & VERWONDEREN

Welke stappen zetten we en wat hebben we aan nieuwe resultaten?

STAP 4

7

VORMGEVEN & VERNIEUWEN

Waar wil je binnen nu en een bepaalde periode staan? Hoe geef je dat vorm?

Hoe voelt de ontwikkeling die zich aandient? Wil ‘Open voor actie’

STAP 3

VERBEELDEN

Wat is de toekomst die we wensen? Hoe ziet dat er uit? 6

10

ONDERSTEUNING DOOR HET A + O FONDS GEMEENTEN

9

LEERROUTES VOOR SHRO


1

De ontwikkelingen in de maatschappij vragen om een overheid die mee kan bewegen. Onderzocht is1 in hoeverre de veranderingen die gemeenten doormaken, vragen om verandering van de rol van HR. Het onderzoek naar de rol van HR in 2020 is door CAOP uitgevoerd in opdracht van het A+O fonds Gemeenten en de VNG. In het onderzoek is een schriftelijke uitvraag gedaan onder hoofden P&O van gemeenten en zijn gesprekken gevoerd met gemeente secretarissen en professionals uit het veld. Ook is een analyse gemaakt van een aantal collegeprogramma’s vanuit HR-optiek gezien en is gevolgd welke HRdiscussies worden gevoerd in de social media. De bevindingen en het advies zijn opgetekend in het rapport HR Gemeenten 2020, d.d. 4 december 2014. Het rapport benoemt een aantal uitdagingen (trends) die op gemeenten afkomen: • decentralisaties sociaal domein en de ontwikkelingen op het fysiek domein; • burgerparticipatie, overheidsparticipatie, partnership; • bezuinigingen en noodzaak om medewerkers flexibeler in te zetten; • verschuiving in dienstverlening (selfservice en digitalisering).

ROUTEKAART HR GEMEENTEN 2020

De verkenning laat een hoge ambitie zien. De voorgestelde acties voor HR zijn: • nieuwe rollen voor HR: HR zal verzakelijken, flexibeler opereren, zich proactiever opstellen, de werkzaamheden meer verbinden met het primaire proces en het HR werk meer onderbouwen met ‘harde’ gegevens; • HR zal zich meer als strategisch partner voor bestuur en management opstellen; • HR zal zich ontwikkelen tot een breed inzetbare organisatieadviseur. Om ontwikkelingen te faciliteren, adviseert het CAOP een HR-professionalise ringsagenda op te stellen met aandacht voor onder andere de positionering en scholing van HR(teams) en het starten van leernetwerken. Om deze ontwikkelingen te faciliteren is het A+O fonds gestart met het programma HR Gemeenten 2020. Deze Routekaart HR Gemeenten 2020 is één van de acties om bij te dragen aan de doorontwikkeling van HR. De Routekaart is een dynamisch instrument en wordt regelmatig aangepast op basis van nieuwe inzichten en praktijkervaringen.

1

TERUG ROUTEKAART HR GEMEENTEN 2020 1


2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 2 5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN






STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN

1

Het Expertisecentrum Werkgeverszaken en Gemeentelijke Organisatie van de VNG heeft het CAOP (het kennis- en

dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein) gevraagd te verkennen wat de richting is waarin de functie van HR bij gemeenten zich zal ontwikkelen in de periode tot 2020.


10


9


NIEUWE ROLLEN

2

De rol van de gemeente verschuift van kaderstellen, regisseren en controleren naar faciliteiten en verbinden. De factor ‘Mens’ wordt cruciaal en minimaal van het zelfde gewicht als de factor ‘Geld’ en de factor ‘Techniek’. De ontwikkelgebieden voor HR zijn door CAOP uitgeschreven onder de noemers ‘Strategie’, ’Innoverend en veranderkundig vermogen’ en ‘Resultaatgerichtheid’. Dit vraagt vooral om een verandering van ‘mindset’. Het is belangrijk om te starten met bewustwording en urgentiebesef. Er is een transformatie gaande, gericht op ‘het mogelijk maken’, ‘het werken vanuit de bedoeling’. Het kan niet zo zijn dat er op het aspect ‘mensen’ dan niets verandert bij gemeenten. De ambtenaar moet mee veranderen en HR heeft daar niet alleen een adviserende maar ook inhoude lijk een voorbeeldfunctie en een voorloperrol in te vervullen. Om het strategisch ‘know-how’, het innoverend en veranderkundig vermogen en de resultaat-gericht heid op een hoger plan te krijgen heeft A+O fonds Gemeenten in samenwerking met HRO-adviseurs van gemeenten deze Routekaart HR 2020 ontwikkeld. De Routekaart HRGemeenten2020 is niet het panacee voor de gehele verdere professionalisering, maar wel bedoeld om HR-professionals te ondersteunen bij de ontwikkeling van de HR-rol. Het is een hulpmiddel voor HR-manager, HR-beleids adviseurs, HR-adviseurs en interne organisatieadviseurs van gemeenten met antwoorden op de vragen:

EMPLOYEE CHAMPION

VERANDERMANAGER

Beheer van de eigen bijdrage van de werknemer

Geef richting aan de verandering

ADMINISTRATIEVE EXPERT

HR BUSINESS PARTNER

Optimaal beheer van de infrastructuur voor de organisatie

Strategische visie op HR en toepasbaar maken

PROCESSEN

STRATEGISCHE FOCUS

OPERATIONELE FOCUS

MENSEN


• Hoe kan ik (meer) een strategisch gesprekspartner van het management worden? • Hoe kan ik (meer) een veranderadviseur worden om in mijn gemeente verande ringen helpen door te voeren? • Hoe kunnen we de HR-afdeling een meer strategische rol laten vervullen in de organisatie? • Hoe kan ik mijn eigen organisatie en de overheid helpen een ontwikkeling (kanteling) door te laten maken? Voor de rollen van HR en daar gerichte actie op verrichten is de onderscheiding van Dave Ulrich bruikbaar. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen strategische en operationele focus en tussen mensen en processen. Zie nevenstaand model. Bij iedere gemeente zijn deze HR- rollen in meer of mindere mate ingevuld. Soms is een rol belegd buiten de afdeling HR. Het gaat hier om de HR-rol.

Doelgroepen voor de routekaart zijn: 1. HR-adviseurs die willen door ontwikkelen tot strategisch gesprekspartner en verandermanager (strategische HR-rollen model Ulrich), de mensen die het daadwerkelijk gaan doen; 2. HR-managers, directieverantwoordelijken en strategen die de ontwikkeling mogelijk kunnen maken (beslissingsbevoegdheid) en die de ontwikkeling willen sturen en/of faciliteren; 3. Organisatieadviseurs die de ontwikkelingen herkennen en erkennen en willen zorgdragen dat hun eigen organisatie en de overheid een verandering (kante ling) doormaken.

2



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 2 5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN






STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9



3

Op zoek naar een methodiek om waarderend een aantal stappen te zetten om de HR functie verder te professionaliseren is de U- Theory van Otto Scharmer2 bruikbaar gebleken. In toenemende mate wordt deze methodiek toegepast bij gemeenten. In onderstaand model zijn daar de stappen van de Appreciative Inquiry methode (Waarderend Onderzoeken) verwerkt. Hiermee ontstaat voor de verdere professionalisering van HR een methodiek die aansluit op de doelen, ontwikkelgebieden en acties zoals hiervoor genoem met de volgende stappen: 1. Verkennen en Verwoorden 2. Vertellen en Verwonderen 3. Verbeelden 4. Vormgeven en Vernieuwen 5. Verwezenlijken De route voor ontwikkeling van HR-richting 2020 is maatwerk en wordt afgeleid van de ambitie en mogelijkheid van de desbetreffende gemeentelijke organisatie. De acties zullen dus divers zijn. Belangrijk is om aan de sluiten (‘allignment’) bij de situatie van de desbetreffende gemeente.

STAP 1


VERKENNEN & VERWOORDEN


STAP 5

VERWEZENLIJKEN

• Voorbereiden en organisatie • Verheldering vraagstelling • Identificatie stakeholders • Kernvragen en speelveld bepalen • Informatie verzamelen, interviews

STAP 2


Per stap zijn voorbeelden aangegeven van instrumenten en werkvormen die ingezet kunnen worden en waar meer informatie te vinden is. Na elke stap volgt een gezamenlijke check waar ‘men’ staat in de ontwikkeling (reflectie moment) en wordt soms besloten om een stapje terug te doen.

• Presentatie resultaten • Conclusies trekken • Besluitvorming over acties • Bepalen van de Route • Improviseren leren



• Diepte-interviews en diepte- gesprekken • Sensing: voelen in het veld • Observeren, observeren, observeren • Verzamelen wilde ideeën

STAP 4

3

VORMGEVEN & VERNIEUWEN • Beschrijven verhaallijn en acties • Voorstel voor ontwerp oplossing • Ontwikkelen prototypes in teams • Stemming over ideeën

Wil ‘Open voor actie’

STAP 3

VERBEELDEN

• FutureSearch-sessie (Droom en Geloof) • Verbinden met ‘wat er is’ (presencing) • Bouwstenen identificeren



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 2 5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN






STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN

2

Dr. C. Otto Scharmer is senior lector aan Massachusetts Institute of Technology (MIT, Boston). Auteur van ‘Theory U’

(2011) en co auteur van ‘Leading from the Emerging Future’ (2013)


10


9


4


STAP 1: VERKENNEN: HOE VERANDERT DE WERELD VAN GEMEENTEN EN VAN HR?

Instrumenten en werkvormen: • verhelder de vraag (achter de vraag) en bepaal het speelveld door inter views met management en medewerkers en verzamelen van informatie. Instrument: Factor C; • organiseer het proces van totstandkoming van de organisatievisie (relateren aan de gemeente die je wil zijn, relateren aan centrale uitspraken). Instrument: DiagnoseKaart; • gebruik de ontwikkelkaart als instrument om de verandering zichtbaar te maken in drie lagen: eigen gemeente, eigen HR-afdeling (HKW) en individu (HKI). Instrument: wapenschild; • strategische rol ‘claimen’. Organiseer een ‘goed gesprek’ met beslisser (vaak GS) of beslissers (directieteam). Instrument: Rollenspel; • HRO adviseert en begeleidt processen gericht op het koppelen van het juiste talent aan de juiste opdracht (vraag en aanbod). Instrument: Talentmanagement; • enquête Waardering HR door management en medewerkers, A+O fonds (in ontwikkeling).


Met deze stap gaat het om intenties delen, het uitstellen van oordelen, het geven van taal aan de manier waarop de verandering bij de gemeente, bij HR en bij jezelf (drie lagen) vorm gegeven zou kunnen worden: ‘It All Starts With WHY’. Otto Scharmer noemt deze fase ‘Seeing’ (kijken met een frisse blik). Aandachtspunten in het leer- en ontwikkeltraject: • de context van nieuwe HR-taken: gemeentelijke trends en veranderingen (CAOP rapport); • strategische keuzes van gemeenten, op zoek naar de herkenbare patronen; • betekenis veranderingen voor het primaire proces en voor medewerkers; • het vormen van HR- teams en het betrekken van managers (speelveld); • HR- vragen en behoeften van management (strategisch, veranderkundig én operationeel); • werken met de ‘waarom’-vraag: zoeken naar de bedoeling, verbinden systeem- en leefwereld; • e-HRM, digitalisering en gevolgen voor HR-taken (verdwijnen MBO+ taken); • nieuwe taken HR als strategisch gesprekspartner (SHRM); • nieuwe taken begeleiden van veranderprocessen door HR; • de rol van medezeggenschap (vakbonden, OR-en, OC’s).



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN



STAP 2




STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9


4

5


STAP 2: VERWONDEREN: HOE VOELT DE ONTWIKKELING DIE ZICH AANDIENT?

Instrumenten en werkvormen: • observeren, observeren, observeren: inventarisatie wat bij je gemeente goed werkt en wat kan worden versterkt. Instrument: aanbieden van procesoptimalisatie d.m.v. LEAN; • 1000 wilde ideeën inventariseren. Instrument: ‘De schoenen van…’ (waarmee deelnemers de vraag wordt gesteld de ontwikkelingen te beschouwen vanuit de schoenen van de politiek/bestuur, het manage ment, de medewerker en de burger/klant); • sense of belonging. Bij wat voor een organisatie voel je je thuis, zou je toe willen behoren? Wat zou je daarom willen veranderen en wat wil je behouden? Instrument: diepte-interview; • inzetten op een Action Research (onderzoek in de praktijk) en Action Learning (leren in de praktijk) programma, zoals Touching The Community Soul (Nijenrode) of dit intern vormgeven.



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 5

VERWEZENLIJKEN



STAP 2 5




STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10



Met deze stap is sprake van een heroriëntatie, het zoeken naar de positieve kern, vanuit het gevoel. Wat is de trigger tot vernieuwing? Wat betekenen de ontwikkelen voor je zelf in je HR-rol? Wat is de ‘sense of urgency’ en/of ‘’sense of belonging’? Wat zijn de beste ervaringen rond dit thema? Wat is de trigger om een keuze te maken hoe hier mee om te gaan? Wat is de eigen ambitie en hoe ga je om met prikkels uit de omgeving? Het gaat hier in de terminolo gie van Otto Scharmer om ‘Sensing’, waarbij de focus ligt op het gevoel, men is volledig in contact met het systeem. In deze stap wordt ook de vraag gesteld hoe het bij jezelf zit. • Welke inbreng heb jezelf in de verandering, hoe ver en hoe diep mag het gaan? • De verandering betekent pijn of verlangen, op zoek naar de innerlijke drive (kompas) om de verandering van binnenuit vorm te geven; • Loslaten van vaste patronen, op je handen zitten, laten gaan; • Sense of Belonging. Mensen vinden het belangrijk ergens bij te horen en in gezamenlijkheid tot resultaten te komen. Daarom is de opdracht te faciliteren dat dit ontstaat en mensen iets met elkaar tot stand willen laten komen.

9


5

6


STAP 3: VERBEELDEN: WAT IS DE TOEKOMST DIE WE WENSEN? HOE ZIET DAT ER UIT? Met deze stap wordt tot het diepste niveau de verbinding gemaakt met ‘wat er is’. Wie ben ik? Wat is mijn missie? Wat is mijn bijdrage aan de HR functie? Hoe kan ik mijn bijdrage leveren aan de verdere professionalisering? Wat levert de verandering op? Hoe ziet die toekomst eruit? Welk beeld heb ik daarbij? • Toekomstdroom en visie wat zou kunnen voor het HR-team en gemeente (eerste schets, stip op de horizon, kaarten); • Toekomstdroom: hoe ziet die nieuwe positie voor de HR-adviseur er uit en wat levert de verandering op? In deze fase kan ook nog worden gekozen om (iets) niet te veranderen; • Verbeelden van de toekomstdroom (collage, filmpje, verhalen); • Bouwstenen identificeren.



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN



STAP 2




STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9



Instrumenten en werkvormen: • futuring, een nieuwe gemeente vormgeven. Instrument: Waarderend Onderzoeken (als ik de baas zou zijn dan zou ik…). Instrument: FutureSearch; • koffietafel (vraagstuk centraal en dialoog a.d.h.v. drietal vragen rondom dat thema); • verbeeldingskaarten Ynnovate; • social Presencing Theater, Beeldentheater, Organisatie opstellingen.

6

7


STAP 4: VORMGEVEN: WAAR WIL JE BINNEN NU EN EEN BEPAALDE PERIODE STAAN? HOE GEEF JE DAT VORM? Formuleren van een verhaallijn, een ambitie en een concreet toekomstbeeld gebaseerd op de toekomstdroom. Welke acties worden ingezet om de vernieuwing te realiseren? Met deze stap worden in de teams prototypes ontwikkeld en gestemd over de ideeën. De nieuwe HR werkwijze en vorm wordt daarmee zichtbaar. • Ontwikkelplan is ingevuld en de prioriteiten zijn bepaald, waar gaat deze gemeente/ deze HR afdeling op inzetten; • De bouwstenen zijn omgezet naar actiesgericht op verdere professionalise ring. Acties zijn gericht op de functionaris, het HR- team en de gemeente (drie niveaus); • Er ontstaat een beeld over de nieuwe vorm en de nieuwe HR rollen voor eigen gemeente of in regionale samenwerking.



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 5

VERWEZENLIJKEN



STAP 2 5




STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9



Instrumenten en werkvormen: • uitdiepen van nieuwe rollen middels ‘Gaming’, gerelateerd aan de HR- rollen van Dave Ulrich (zie hiervoor). Wat hoort bij welke rol en hoe geef ik daar (gegeven de context) invulling aan? • nieuwe ordening van bouwstenen. Stemmen en concreet benoemen wie met welke actie aan de slag gaat: Instrument: Programmatisch (doel) en projectmatig (tastbaar resultaat) werken; • changelab.

7

8


STAP 5: VERWEZENLIJKEN: WELKE STAPPEN ZETTEN WE EN WAT HEBBEN WE AAN NIEUWE RESULTATEN? Met deze stap wordt inzichtelijk gemaakt wat de resultaten van de verandering zijn, hoe het nieuwe HRM er uit ziet. De acties en projecten zijn voorzien van eigenaren en timing. Waar beginnen we? Hoe betrekken we anderen hierbij? • Conclusies trekken uit eerste vier stappen; • Benoemen van acties, projecten en een route om de geformuleerde ambitie waar te maken; • Besluitvorming en vaststellen van de manier waarop het inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren structureel vorm krijgt (structureel faciliteren van verbinding en beweging).


2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN



STAP 2




STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9



Instrumenten en werkvormen: • zichtbaar maken wat het nieuwe resultaat is. Instrument: communicatie, wiki en social media; • in sprints (tussen-) resultaten boeken. Instrument: Scrum; • actieplannen HRO, inclusief timing en eigenaarschap (RACI).


8


9

De gewenste veranderingen krijgen vorm door er een leerroute aan te verbinden. Er zijn verschillende leerroutes mogelijk voor individuele leer- en ontwikkeltrajecten. Voor het invullen van de leerroutes kan het 70:20:10 principe3 als uitgangspunt worden gebruikt. Het belang van informeel leren wordt tot uitdrukking gebracht in 70:20:10. Dan gaat het over de verschillende vormen van leren: • 70% = leren door te werken; • 20% = leren via coaching en feedback; • 10% = leren via formele trainingen en cursussen.

70% leren in de eigen praktijk: • lerend werken, inclusief ruimte voor reflectie; • nieuwe taken oppakken, jobrotation om nieuwe taken te kunnen doen; • elders ‘on stage’ leren, offline afkijken en online kennis delen; • meedraaien in veranderprojecten als co-veranderadviseur; • communities of Practice inrichten.

20% leren van elkaar:


• bijeenkomsten intercollegiaal leren, Opbouwen van een professioneel netwerk; • intervisie en supervisie (buddy of senior adviseur als coach); • leernetwerk waarin eigen rol en casuïstiek wordt behandeld; • gesprekken met collega’s over processen en omgangsvormen; • storytelling.

10% formeel opleidingsaanbod: • Opleidingsaanbod van instituten (zie bijlage). Het ondersteunen van 70:20:10 vereist een oplossing op systeemniveau. Bijvoorbeeld in de vorm van een digitale werken leerwereld, waarin formeel en informeel leren 24/7 op een manier wordt ondersteund zodat iedereen beter kan werken en toegang heeft tot relevante kennis en informatie. Voor ontwikkeltrajecten van HR-teams zijn eveneens meerdere routes mogelijk om te starten. Bijvoorbeeld: • starten met breed scholingsaanbod; • starten met interviews management; • starten met interviews met medewerkers; • Een gezamelijke dag met management en HR organiseren; • starten met selecte groep HR-adviseurs voor ontwikkeling; • starten met empowerment operationele HR-adviseurs met intervisie en training; • starten met kleine haalbare projecten.

9



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 2 5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN






STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9


Condities om leren succesvol te maken • Goede aarde: de basis moet op orde zijn (zowel digitaal als fysiek); • Sense of Urgency en/of Sense of Belonging; • Betrekken van directie en management bij de ontwikkeling van HR-rol, verschuiving van functies naar rollen; • Aanstelling in algemene dienst als vorm van zekerheid (thuisbasis) en katalysator voor beweging; • Ruimte creëren voor nieuwe taken en werkwijzen en reflectie, stimuleren van beweging; • Open staan voor verandering en vernieuwing. Kunnen en willen faciliteren en verbinden, participatie ondersteunen. Leergroepen vormen, kennis delen en zelf ook (willen) leren; • Durven loslaten en minder te handelen vanuit control (inspelen of de verandering, zoals die zich aandient); • In contract zijn met I-functie, HR en I verbinden, vraagstukken integraal benaderen (BV breed); • Meer oefenen en experimenteren.

Inspirerende praktijkvoorbeelden

Dit zijn eerste praktijkvoorbeelden, deze worden nog aangevuld.


• Gemeente Almere opgetekend in boekje “Slim Samenwerken om arbeid en organisatie in de stad aan elkaar te verbinden, een eerste Almeerse praktijkervaring met de Theory U”; • Mobiliteitscentrum West Brabant (scholingsprogramma met Hogescholen), zie website A+O fonds; • P&O Vereniging Nijmegen e.o. (HR-bijeenkomsten, interviews gemeente secretarissen, dag met dialoog GS-en en HR-adviseurs, ontwikkelgroep strategische HR-adviseurs); • Leiden Servicepunt 71: bewustwording, verbreding en verdieping, vraag van management helder krijgen, intervisie met HR op basis van casuïstiek, kennisdelen door HR-adviseurs (programma de Robuuste Adviseur). • Wageningen: HR-teams leren en ontwikkelen door extra inzet op het faciliterend werken (procesbegeleiding); • I-Oss traject: procesbegeleiding innovatie.

Voor praktijkvoorbeelden zie www.aeno.nl/hr-gemeenten-2020.

10



2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 5

VERWEZENLIJKEN



STAP 2 5




STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN


10


9


ONDERSTEUNING DOOR HET A+O FONDS GEMEENTEN

10

Het A+O fonds biedt ondersteuning door: • Inspiratiessessies HR2020 te organiseren; • ‘Transformatie Arena’s en leernetwerken aan te bieden; • ontmoetingen te faciliteren in regionale P&O-netwerken en daar thema’s te bespreken waarmee het intercollegiaal leren wordt bevorderd, bijvoorbeeld decentralisaties en HR; • intercollegiaal leren te faciliteren, begeleid door professionals van gemeenten zelf; • inspirerende praktijkvoorbeelden te etaleren. Zie www.aeno.nl/thema/ao-evenementen voor het actuele overzicht van bijeenkomsten.

Ondersteuning op maat


Afhankelijk van de eigen behoefte en benodigde impact kan worden gekozen voor een kort en snel traject (inspiratiesessie van een dagdeel waarbij indivi duen hun verandercasus kunnen inbrengen en met behulp van de U- stappen tot een oplossing of inzicht kan worden gekomen) dan wel een wat uitgebrei der traject (teamsessies waarbij met groepen in 3 maanden een aantal dagen/ dagdelen wordt gewerkt aan de ontwikkeling, Transformatie Arena/Verander Expeditie). In zowel de korte als de uitgebreidere trajecten wordt invulling gegeven aan het intercollegiaal leren. Het A+O fonds faciliteert deelnemers aan inspiratiesessies om als leergroep verder te gaan, door thematische bijeenkomsten te organiseren of eigen vraagstukken te bespreken. Zo kan een inspiratiesessie de aanleiding of de opmaat zijn om een veranderexpeditie te organiseren.

Subsidie Voor kortlopende advies- en scholingstrajecten gericht op professionalisering van HR kan gebruik worden gemaakt van de Impulsregeling van het A+O fonds Gemeenten. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om begeleiding en coaching van HR-teams, incompany scholing van HR of een door gemeenten regionaal gezamenlijk georganiseerd aanbod.

11 Zie: www.aeno.nl/subsidies/impulsregeling

Meer informatie Meer informatie over het programma HR2020 kunt u vinden op www.aeno.nl/hr-gemeenten-2020. Of stuur een mail naar [email protected].

TERUG ROUTEKAART HR GEMEENTEN 2020

BIJLAGEN

1


2

NIEUWE ROLLEN

HR2020 3


8


STAP 1

VERKENNEN

4

STAP 2 5

STAP 5

VERWEZENLIJKEN






STAP 4

7




STAP 3

VERBEELDEN

Bijlagen van deze routekaart kunt u vinden op de webpagina HR2020 van het A+O fonds Gemeenten http://www.aeno.nl/hr-gemeenten-2020. Uitgave A+O fonds Gemeenten, 7 oktober 2015


10


9


ROUTEKAART HR GEMEENTEN 2020

Recommend Documents