Een routekaart voor het

Naar gegrond HR-beleid Een routekaart voor het voortgezet onderwijs KOCK EN Pro Scholis

Colofon Deze uitgave maakt onderdeel uit van de publicatie ‘Naar gegrond HR-beleid’. Deze publicatie is voortgekomen uit een door KOCK en Pro Scholis ingediend voorstel ten behoeve van de ‘Call for Proposals 2012’, uitgezet door School aan Zet. © Utrecht, 2013 Titel: Naar gegrond HR-beleid Auteur(s): J. Koppens, M. van Velzen, S. Straatman, S. Baauw Coördinatie: Job Christians, Gea Spaans Tekstredactie: Jenny van Rooij Vormgeving: Stephanie van Besouw (Joeri Multimedia) Fotografie: Mark Verlijsdonk (Joeri Multimedia) Deze uitgave is digitaal beschikbaar via http://cfp.schoolaanzet.nl/

INHOUDSOPGAVE

Het onderdeel ‘Lesson Study’ bevat de volgende hoofdstukken: •

Inleiding

6.

Waarom deze routekaart?

6.

Wat is de essentie van deze routekaart?

6.

Doelgroep

7.

Opbouw van de routekaart

7.

1.

IPB en de Koninklijke route

8.

1.1 De praktijk van IPB

8.

1.2 Hoe beleidsmatig is HR-beleid?

10.

2.

Vier olifantenpaadjes

12.

2.1 Informatie voor vertrek

12.

2.2 Schoolambitie: de HR-randvoorwaarden van de schoolambitie

14.

2.3 HR-beleid: analyse van het HR-beleid

15.

2.4 HR-praktijk & beleving: de uitvoeringspraktijk en de beleving door medewerkers

18.

2.5 HR-feiten: op zoek naar HR-intelligentie

20.

3.

Ontmoetingen op het plein

24.

3.1 Positiebepaling

24.

3.2 Verbindingen

24.

3.3 Oplossingsrichtingen

28.

3.4 Tot slot

29.

3

INHOUDSOPGAVE

•

Bijlage A - Inschatting tijdsbesteding

30.

•

Bijlage B - Vragen HR-praktijk & HR-beleving

32.

•

Bijlage C - Handleiding rekenmodel

38.

C.1 Leeswijzer

39.

C.2 Informatie voor gebruik

39.

C.2.1 Witte en blauwgekleurde cellen

39.

C.2.2 Tijdsperiodes

39.

C.2.3 Uniek kenmerk

39.

C.3 Invoer

40.

C.3.1 Tabblad “Peildatum & Lesweken”

40.

C.3.2 Tabblad “Labels”

40.

C.3.3 Tabblad “Geboortegegevens”

42.

C.3.4 Tabblad “Contractgegevens”

42.

C.3.5 Tabblad “Vakgegevens”

42.

C.3.6 Tabblad “Taakbeleidgegevens”

43.

C.3.7 Tabblad “Verzuimgegevens”

43.

C.3.8 Checklist: zijn alle gegevens aanwezig?

43.

C.4 Het tabblad “Rekenblad”

44.

C.5 Uitkomsten

44.

4

5

INLEIDING

Waarom deze routekaart? School aan Zet heeft voor scholen in het voortgezet onderwijs een praktische routekaart ontwikkeld om te komen tot bouwstenen voor gegrond HR-beleid. Ondanks het feit dat er de afgelopen jaren is geïnvesteerd in de professionalisering van het HR-beleid (bijvoorbeeld door integraal personeelsbeleid, kortweg IPB), is er nog winst te boeken. In meerjaren beleidsplannen van scholen wordt vaak aandacht besteed aan visie op personele inzet en personeelsontwikkeling. Hierin geven scholen aan vanuit welke overtuigingen zij invulling willen geven aan het personeelsbeleid. Goed werkgeverschap, duurzame inzetbaarheid en permanente scholing zijn regelmatig terugkerende thema’s binnen deze visie. Daarnaast kennen de meeste scholen een goed uitgewerkt HR-instrumentarium: een procedure voor de gesprekscyclus, een instrument voor 360º-feedback, een competentiescan of een scholingsreglement. Helaas is het rendement van deze instrumenten niet altijd optimaal. Docenten ervaren niet de meerwaarde, leidinggevenden maken er onvoldoende gebruik van, instrumenten zijn niet goed op elkaar afgestemd. Wat in veel gevallen ontbreekt, is een goed onderbouwd inzicht in HR-vraagstukken die de school de komende jaren moet adresseren. Deze vraagstukken vormen de ontbrekende schakel tussen de koers en de ambities van de school enerzijds en inzet van instrumenten anderzijds. Het expliciteren van HR-vraagstukken maakt inzichtelijk welke inspanning op HR-gebied vereist is om de ambities te kunnen waarmaken. Tevens geven de HR-vraagstukken richting aan de inzet van het HRinstrumentarium: het maakt duidelijk hoe instrumenten kunnen bijdragen aan de aanpak van actuele problemen binnen school.

Wat is de essentie van deze routekaart? Met deze routekaart wil School aan Zet scholen ondersteunen bij het vaststellen van hun personele vraagstukken. Er liggen drie uitgangspunten ten grondslag aan deze routekaart: IPB gaat uit van een soort Koninklijke route: het formuleren van de schoolambitie, het hiervan afleiden van HR-beleid, de doorvertaling hiervan in HR-instrumenten, die op hun beurt weer leiden tot uitkomsten, ook wel HR-feiten genoemd. De praktijk wijst uit dat het systematisch en achtereenvolgens langslopen van deze haltes geen eenvoudige opgave voor scholen is. In deze routekaart is ervoor gekozen om alternatieve routes uit te werken, routes die helpen om de HRvraagstukken van de school te bepalen. De verwachting is dat het vaststellen van HR-vraagstukken helpt om a) de inhoudelijke focus van

6

het HR-beleid beter te bepalen en b) tot een betere uitvoering van het HR-beleid in de praktijk te komen. Zo wordt voorkomen dat HR blijft steken in visionaire vergezichten en krijgt HR de urgentie die het verdient in een organisatie waar kwaliteit door mensen wordt bepaald. Voor het bepalen van HR-vraagstukken is het van belang om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar de inzet en kwaliteiten van medewerkers, waarbij beleidsanalyses worden gekoppeld aan kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de praktijk van HRM. Op deze manier worden ingrediënten verzameld voor gegrond HR-beleid. De routekaart wil deze manier van kijken faciliteren. Op scholen ligt de focus van het personeelsbeleid in veel gevallen op het onderwijzend personeel. De aanpak in en gedachten achter deze routekaart kunnen natuurlijk ook worden toegepast op het zogenoemde onderwijsondersteunende personeel. Dit zal hier en daar wat creativiteit van de gebruiker van de routekaart vergen.

Doelgroep De routekaart is bestemd voor scholen in het voortgezet onderwijs. De routekaart is zo opgebouwd dat een inhoudelijk deskundig begeleider met enige proceservaring de verschillende stappen kan doorlopen. Dit kan een (bovenschools) HR-adviseur zijn, maar ook een adviseur uit de zogenoemde educatieve infrastructuur. Voor een inschatting van de tijdsbesteding verwijzen we naar bijlage A. De vertegenwoordigers van scholen die hebben geparticipeerd in de ontwikkeling van deze routekaart geven allemaal aan dat de blik van een relatieve buitenstaander van meerwaarde is.

Opbouw van de routekaart De routekaart kent de volgende opbouw: Hoofdstuk 1 beschrijft de Koninklijke route om tot HR-beleid te komen, maar schetst tevens de obstakels die scholen op deze route tegenkomen. Hoofdstuk 2 bevat alternatieve routes die scholen helpen om vanuit diverse invalshoeken gegronde informatie te verzamelen voor de verkenning van HR-vraagstukken. Hoofdstuk 3 licht toe hoe de verzamelde informatie kan worden gecombineerd tot HR-vraagstukken en hoe deze vraagstukken kunnen bijdragen aan de focus in het HR-beleid en aan een adequate uitvoering van dit beleid in de praktijk. De routekaart bestaat natuurlijk uit een routebeschrijving met wegwijzers en bij iedere stap wordt aangegeven wat de veranderkundige valkuilen kunnen zijn. We hebben dit de veranderkundige bijsluiter genoemd. Een rekenmodule voor kwantitatieve analyses maakt integraal onderdeel uit van deze routekaart. School aan Zet wenst de gebruiker veel succes.

analyseren en te evalueren. Wij hebben gemerkt dat een onbevangen blik van buitenaf een aantal zaken heeft blootgelegd. Het heeft ons geïnspireerd en gemotiveerd om goed na te denken over ons HR-beleid, zodat het beter maar vooral ook

consistenter wordt.

7

“

“

De pilot heeft ons geholpen om ons HR-beleid te

HOOFDSTUK 1

IPB en de Koninklijke route 1.1 De praktijk van IPB Binnen Integraal Personeelsbeleid (IPB) vormen strategie & visie, HR-beleid en HR-instrumenten een samenhangend geheel. Deze samenhang, afgebeeld in figuur 1, is zowel verticaal (ondersteuning van de strategie & visie door het beleid en de instrumenten) als horizontaal (onderlinge versterking van de instrumenten). Daarnaast is het HR-systeem afgestemd op andere organisatiesystemen, zoals financiën, kwaliteitszorg etc.

Strategie & visie verticale integratie

HR-beleid verticale integratie

organisatorische integratie

overige organisatiesystemen

HR-instrumenten horizontale intergratie

Figuur 1: Integratie van HR-beleid Het verbinden van de afzonderlijke componenten gaat gepaard met een aantal elementaire vragen. Hoe stellen we vast of en in welke mate de ambitie van een school tot een (gewenst) effect leidt? Ondersteunt het HR-beleid de schoolambitie? En welke rol speelt de inzet van HRinstrumenten hierbij? Hoe ervaren medewerkers deze inzet en welke uitkomsten heeft deze inzet? Het systematisch nalopen van elk van deze componenten zou men kunnen beschouwen als een Koninklijke route. Deze is weergegeven in Figuur 2.

8

Schoolambitie

HR-feiten

HR-beleid

HR-praktijk en HR-beleving

Figuur 2: HR-beleid volgens ‘Koninklijke route’ We stellen vast dat vo-scholen moeite hebben de bovenstaande Koninklijke route te volgen bij de vormgeving aan hun HR-beleid en bij de inzet van HR-instrumenten. De Koninklijke route kent namelijk een aantal obstakels: In de praktijk blijkt dat scholen moeite hebben de schoolambitie te vertalen naar HR-beleid. HR-beleid bestaat in veel gevallen uit een HR-visie: opvattingen van waaruit scholen uitvoering willen geven aan personeelsmanagement, zoals goed werkgeverschap of duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daarnaast bestaat het HR-beleid van scholen vaak uit regelingen, procedures en formats, die kaders bieden voor de inzet van HR-instrumenten. Mede in het kader van IPB, is veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van HR-instrumenten, zoals 360º-feedback, gesprekscyclus, taakbeleid. Tegelijkertijd merken we dat de implementatie van dit type instrumenten na jaren nog steeds een punt van aandacht is. HR als organisatorische eenheid is niet ‘data-minded’. De indruk bestaat dat HR-professionals veel meer stuurinformatie voor het management uit databestanden zoals taaktoedelingspakketten en personeelsinformatiesystemen kunnen halen. Waar dit onvoldoende gebeurt, zijn de numerieke opbrengsten en effecten van HR-beleid niet altijd helder. Hierdoor zijn schoolleiders en bestuurders beperkt in staat het HR-beleid bij te sturen. Bovendien bemoeilijkt dit ook de legitimering van de rol en de positie van HR als organisatie-eenheid binnen de school.

9

Schoolambitie

HR-feiten

HR-beleid

HR-praktijk en HR-beleving

Figuur 3: Obstakels op de ‘Koninklijke route’

1.2 Hoe beleidsmatig is HR-beleid? Er is visie, er bestaan regelingen, maar is er dan ook sprake van beleid? In hoeverre is duidelijk wat de inhoudelijke focus is van het beleid? Wat zijn de HR-vraagstukken die de school de komende jaren wil oppakken gezien de geformuleerde ambitie? En wat betekent dit uiteindelijk voor de inzet van HR-instrumenten? Worden deze vragen voldoende gesteld en beantwoord binnen scholen? Scholen zijn geneigd om instrumenten te ontwikkelen en in te zetten, zonder dat duidelijk is hoe deze, via het HR-beleid, gekoppeld zijn aan de schoolambitie. Het is dus vaak niet duidelijk hoe HR-instrumenten bijdragen aan realisatie van die ambitie. Dit betekent dat de door de IPB beoogde verticale integratie in veel gevallen nog onvoldoende vorm krijgt. Om te komen tot gegrond HR-beleid is het van wezenlijk belang om HR-vraagstukken op te sporen en te onderbouwen. Het gaat het doorlopen van de Koninklijke route vergemakkelijken. Het helpt om beleid echt beleid te laten zijn: maatregelen om vraagstukken aan te pakken. Het geeft richting en urgentie aan de uitvoering van personeelsmanagement in de praktijk, waardoor uitstellen geen optie meer is. En het laat zien hoe HR-feiten kunnen bijdragen aan de concretisering van de gekozen koers.

10

11

HOOFDSTUK 2

Vier olifantenpaadjes 2.1 Informatie voor vertrek In deze routekaart is het niet de bedoeling om scholen op de Koninklijke route terug te sturen. De Koninklijke route is prachtig en zit logisch in elkaar. Het is ook niet de bedoeling om de gedachte achter de Koninklijke route los te laten, maar het is jammer als scholen vastlopen op de eerder genoemde obstakels. Daarom worden in deze routekaart ‘olifantenpaadjes’ aangeboden: afsnijdingen die helpen bij het bereiken van het doel: komen tot een gegrond HR-beleid. In dit hoofdstuk worden vier olifantenpaadjes uitgewerkt (zie figuur 4). Schoolambitie

HR-feiten

HR-vraagstukken

HR-beleid

HR-praktijk en HR-beleving Figuur 4: Vier olifantenpaadjes De olifantenpaadjes hebben tot doel om vanuit vier afzonderlijke invalshoeken gericht op zoek te gaan naar inzichten die kunnen bijdragen aan het opsporen van relevante HR-vraagstukken: Vanuit de invalshoek ‘schoolambitie’ wordt bekeken wat de HR-randvoorwaarden zijn van de gekozen schoolambitie. Wat vergt het van de inzet en kwaliteiten van medewerkers om die ambitie waar te maken? Vanuit de invalshoek ‘HR-beleid’ wordt bekeken hoe het huidige HR-beleid is uitgewerkt, wordt de kwaliteit ervan beoordeeld en wordt bekeken in hoeverre het beleid aansluit op de HR-randvoorwaarden. Vanuit de invalshoek ‘HR-praktijk en HR-beleving’ wordt onderzocht

12

hoe leidinggevenden uitvoering geven aan HRM en hoe dit wordt beleefd door medewerkers. Vanuit de invalshoek ‘HR-feiten’ worden analyses gemaakt van de huidige en toekomstige personeelsvoorziening en worden HR-kengetallen verzameld. De olifantenpaadjes komen uit op een plein waar de verschillende inzichten worden gecombineerd tot HR-vraagstukken. Om deze combinaties gemakkelijk te kunnen maken, staan op drie van de vier olifantenpaadjes dezelfde richtingwijzers. Deze verwijzen naar drie belangrijke HR-domeinen: personeelsvoorziening, opleiden & ontwikkelen en prestatiemanagement.

Schoolambitie

HR-randvoorwaarden

HR-feiten

Combinaties van inzichten op het plein

Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement


HR-beleid


HR-praktijk en HR-beleving Figuur 5: Combinaties maken op het plein Enkele voorbeelden van combinaties van inzichten die leiden tot de identificering van HRvraagstukken: Een school zet in op een ‘kwaliteitsprofiel’ (schoolambitie) en vindt het daarom belangrijk dat een aanzienlijk deel van de docenten eerstegraads bevoegd is (HRrandvoorwaarde). Tegelijkertijd maakt een analyse van de toekomstige personeelsvoorziening duidelijk dat er een grote uitstroom van eerstegraders aanstaande is (HR-feiten) en is er geen concreet beleid om tweedegraads docenten scholing aan te bieden (HR-beleid). Een school hecht veel waarde aan het pedagogisch klimaat (schoolambitie) en vindt dat in openbare ruimtes docerend personeel samen moet optrekken met de conciërges om dit klimaat te borgen (HRrandvoorwaarde). In de praktijk blijkt dat de leidinggevende niet voldoende stuurt op deze rolinvulling (HR-praktijk) en dat met conciërges niet regelmatig wordt gesproken over de invulling van de pedagogische opdracht (HR-beleving). De olifantenpaadjes worden op een gelijkvormige manier uitgewerkt: Het richtingsgevoel maakt duidelijk waarom het bewandelen van dit pad interessant is en waartoe het globaal moet leiden. De wegwijzers beschrijven welke concrete stappen naar het plein leiden. De schematische opbouw van iedere wegwijzer kan worden gebruikt als structuur voor de rapportage. In de bestemming wordt beschreven met welk concreet eindresultaat het plein wordt opgestapt.

13

2.2 Schoolambitie: de HR-randvoorwaarden van de schoolambitie Richtingsgevoel Onderwijs is mensenwerk. Dit betekent dat de inzet en kwaliteiten van medewerkers onlosmakelijk verbonden zijn met de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Maar werken in een school is meer dan de lespraktijk in de klas. Het vraagt om verbinding met een collectieve ambitie, om samenwerkingsrelaties en om een professionele cultuur. Deze ambities stellen eisen aan de inzet en competenties van medewerkers. In deze routekaart wordt in dit verband gesproken over de HR-randvoorwaarden van de schoolambitie. Het kan bijvoorbeeld zijn dat bepaalde competenties de komende jaren extra aandacht behoeven of dat de introductie van ICT in het onderwijs leidt tot een ander inzetpatroon. Als het over inzet gaat, gaat het niet alleen over de inzet van onderwijsgevenden. Het is ook van belang om te bekijken welke besturingsfilosofie de school aanhangt. Wordt er gesproken over integraal management en wat betekent dit voor de rol van afdelingsleiders/teamleiders in de uitvoering van HRM? Welke hiërarchische rol wordt bij hen belegd? Scherpte op de HR-randvoorwaarden wordt verkregen door de schoolambitie ‘te ontleden’. Wegwijzers Analyse: bestudeer de relevante documenten waarin de school haar ambitie verwoordt (schoolplan, strategienota, strategisch beleidsplan, organisatieplan). Maak gebruik van figuur 6 om deze ambitie te ontleden: Wat is het bestaansrecht van de school? Wat zijn de kernwaarden? Wie zijn belanghebbenden? Hoe positioneert de school zich in de omgeving? Welke visie op onderwijs heeft de school? Wat is de visie van de school op de organisatie en besturing van het onderwijsproces? Wat zijn de implicaties van deze keuzes voor de inzet en kwaliteiten van personeel? Beoordeling: beoordeel het beleidskader van de school. Is het mogelijk om alle vakken uit figuur 6 te vullen met informatie? Welke lacunes zijn er? Is er sprake van een logischconsistente vertaling van missie naar visie naar HR-voorwaarden? Verdieping: ga in gesprek met de schoolleiding om openstaande vragen te beantwoorden, lacunes aan te vullen, onduidelijkheden te bespreken.

AMBITIE MISSIE wat is de missie van het bestuur en/of van de school?

bestaansrecht

kernwaarden

belanghebbenden

VISIE wat is de visie van het bestuur en/of van de school?

HRrandvoorwaarden wat zijn de implicaties voor de inzet en kwaliteiten van medewerkers?

marktvisie

omgevingsanalyse strategische keuzes

kwaliteiten

onderwijsvisie

inzet

visie op leren visie op didactiek en op docentrollen visie op pedagogisch klimaat en op handelen

organisatievisie besturingsfilosofie organisatieinrichting besturingsmodel

Figuur 6: Wegwijzer 1

14

Dankzij de pilot hebben wij scherper in beeld hoe wij onze functioneringsgesprekken (beter) werkend kunnen krijgen en de vraag hoe wij een consistente lijn kunnen brengen in de interne en externe scholing, zodat medewerkers zich zodanig ontwikkelen dat zij (meer) bijdragen aan de ambitie en doelen van de school.

“

“

Veranderkundige bijsluiter Het is goed om bij de documentstudie van grof naar fijn te werken. Lees eerst alle documenten door, maak aantekeningen en vorm een beeld bij het geheel: wat is je eerste oordeel over het beleidskader van de school? Ga vervolgens in de afzonderlijke documenten op zoek naar informatie om wegwijzer 1 te kunnen vullen. Het schrijven van een beleidsdocument kost (denk)tijd en energie. Het becommentariëren van een bestaand document is gemakkelijker. Neem dit in ogenschouw bij de uitvoering en terugkoppeling van de documentenstudie. Het werkt beter om bij de presentatie van de documentenstudie enkele in het oog springende inzichten terug te koppelen dan een minutieuze analyse te presenteren. Het is geen probleem als het tegenvalt om de koers van de school uit de documenten te halen, eventuele lacunes zijn op te vullen door in gesprek te gaan met de schoolleider. Het is voor het toepassen van deze routekaart geen probleem als de school haar eigen koers nog niet scherp heeft, het opsporen van strategische HR-vraagstukken kan juist bijdragen aan het verkrijgen van scherpte.

2.3 HR-beleid: analyse van het HR-beleid Richtingsgevoel Op het tweede olifantenpad worden de beleidsdocumenten die de school onder het HR-beleid schaart verzameld, geordend en beoordeeld. Het is belangrijk om te zien wat een school onder HR-beleid verstaat. Soms omvat het HR-beleid een set regelingen en/of instrumenten. Soms bestaat het uit een visie op personeel. Een andere keer bestaat het beleid uit een inhoudelijke focus, (ontwikkel)thema’s die aandacht behoeven, of soms een combinatie van hiervoor genoemde mogelijkheden. In deze routekaart wordt onderscheid gemaakt tussen de analyse van focus & rolverdeling in het HR-beleid enerzijds en het instrumentarium binnen het HR-beleid anderzijds. De volgende vragen staan centraal: Zijn er op alle HR-domeinen beleidsdocumenten beschikbaar? Geven deze documenten inzicht in de inhoudelijke focus van het beleid? Welke afspraken zijn er in het HR-beleid gemaakt over de verdeling van verantwoordelijkheden in de uitvoering van het HRbeleid? Welke instrumenten zijn voorhanden en wat is de kwaliteit hiervan? Wegwijzers Analyse: bestudeer de documenten waarin het HR-beleid van de school is uitgewerkt en orden deze documenten naar de indeling in HR-domeinen (zie figuur 7).

15

HR-Domein

Voorbeeld documenten

Personeelsvoorziening

strategische personeelsplanning, meerjaren formatieplan, formatieplan, wervings- & selectiebeleid, arbeidsmarktbeleid, functiemix, taakbeleid

Opleiden & ontwikkelen

scholingsbeleid, competentiemanagement, invoering wet BIO, scholingsregeling

Prestatiemanagement

functioneren & beoordelen

Beoordeling: beoordeel het HR-beleidskader van de school. Zijn er op alle HR-domeinen documenten beschikbaar (de dekkingsgraad van het beleid)? Wat is de inhoudelijke focus op ieder HR-domein?

HR-Domein

Voorbeeld documenten


We gebruiken OPLIS (opleiden in de school) om jonge talentvolle LIO’s aan ons te binden. Bij de werving van nieuwe docenten hebben we bijzondere aandacht voor de aanwezigheid van didactische competenties.


We gaan sturen op de realisatie van uren voor deskundigheidsbevordering. We gaan het informele leren binnen de school stimuleren door te werken met intervisiegroepen.

Prestatiemanagement

De komende jaren leggen we in gesprekken met docenten het accent op het pedagogisch klimaat in de klas.

In hoeverre zijn er afspraken gemaakt over wie, wat, wanneer gaat doen? Welke instrumenten bevat het HR-beleid van de school (bijvoorbeeld handreiking voor het uitvoeren van de gesprekscyclus of een scholingsregeling)? Wat is de kwaliteit van dit instrumentarium?

16

Kwaliteitsaspect

Toelichting

Inbedding

Het instrument staat niet op zichzelf: de koppeling met de inhoudelijke focus van het HR-beleid is zichtbaar en er worden koppelingen gelegd met andere instrumenten.

Principes

Er worden uitgangspunten voor (de toepassing van) de instrumenten geformuleerd. Het is duidelijk welke uniforme afspraken zijn gemaakt en wat de vrijheidsgraden van leidinggevenden zijn (bijvoorbeeld: er wordt gewerkt met een vast format voor de verslaglegging van gesprekken).

Handreikingen

De beschrijving geeft leidinggevenden praktische handreikingen voor de inzet van het instrument.

Verdieping: ga in gesprek met de schoolleiding/P&O om openstaande vragen te beantwoorden, lacunes aan te vullen, onduidelijkheden te bespreken.

HR-BELEID FOCUS & ROLVERDELING Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement

INSTRUMENTARIUM Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement

inhoudelijke doelen

beschikbaarheid & kwaliteit instrumenten

rolverdeling in uitvoering Figuur 7: Wegwijzer 2 Bestemming Identificering van de aard en inhoud van het HR-beleid.

17

“

Door de pilot zijn wij als directie na gaan denken over de verdeling van het onderwijskundig leiderschap binnen de schoolleiding. Moeten de teamleiders daar bijvoorbeeld een rol in spelen, ondanks het feit dat zij voor het grootste deel van hun taak worden geregeerd door de waan van de dag? Daarnaast denken we na over het traject met de secties, dat wij het afgelopen jaar zijn gestart en volgend jaar een vervolg willen geven. Op welke manier kunnen wij de secties zover krijgen dat zij als collectief de verantwoordelijkheid nemen om vanuit aan de uitvoering en borging van de doorlopende leerlijnen, en opbrengstgerichter te werken als het gaat om rendementen (onderbouw, doorstroom bovenbouw, examenresultaten)?

“

het onderwijsconcept een goede invulling te geven

Veranderkundige bijsluiter Werk van grof naar fijn: lees eerst alle documenten door, maak aantekeningen en vorm een beeld bij het geheel. Wat is je eerste oordeel over het HR-beleidskader van de school? Ga vervolgens in de afzonderlijke documenten op zoek naar informatie om wegwijzer 2 te kunnen vullen. Besef dat de opstellers van een beleidsdocument veel tijd en energie gestopt hebben in het schrijven ervan. Het becommentariëren van zo’n document is gemakkelijker. Neem dit in ogenschouw bij de uitvoering en terugkoppeling van de documentenstudie. Presenteer enkele in het oog springende inzichten bij de terugkoppeling van de documentenstudie; geef geen gedetailleerde analyse. Valt er weinig HR-beleid van de school te halen uit de documenten? Geen probleem! Eventuele lacunes zijn op te vullen door in gesprek te gaan met de schoolleider/hoofd P&O. Het opsporen van strategische HR-vraagstukken kan bijdragen aan het verkrijgen van scherpte. Het is voor het toepassen van deze routekaart dus geen probleem als de school haar eigen HR-beleid nog niet scherp heeft.

2.4 HR-praktijk & -beleving: de uitvoeringspraktijk en de beleving door medewerkers Richtingsgevoel In de uitvoeringspraktijk ontstaat HRM. HRM wordt toch vooral vormgegeven in de relatie tussen direct leidinggevende en de medewerker. De leidinggevende vertaalt de beleidsvoornemens in concrete inzet van instrumenten, de medewerker observeert, ondergaat en ervaart deze inzet. Op het derde pad wordt gekeken naar de uitvoeringspraktijk. Hoe geeft de leidinggevende inhoud en vorm aan HRM (de HR-praktijk) en hoe wordt dit ervaren door medewerkers (HR-beleving)? Dit betekent luisteren en vragen.

18

Wegwijzers Voorbereiding: bepaal op basis van de HR-randvoorwaarden en de analyse van het HR-beleid welke HR-domeinen interessant zijn om in de praktijk te toetsen stel op basis van bijlage B een school-specifiek vragenoverzicht samen Uitvoering: ga op basis van het vragenoverzicht in gesprek met leidinggevenden en medewerkers in het gesprek met leidinggevenden is het de bedoeling te achterhalen welke accenten leidinggevenden in de HR-praktijk leggen, welke rol een leidinggevende in de HR-praktijk vervult en in welke mate hij zich toegerust voelt om uitvoering te geven aan het HR-beleid in het gesprek met medewerkers is het de bedoeling te achterhalen hoe een medewerker de HR-praktijk beleeft: wat ziet hij/zij gebeuren in de praktijk? Trek conclusies over de HR-praktijk en HR-beleving

HR-PRAKTIJK

HR-BELEVING

AFDELINGSLEIDERS & TEAMLEIDERS

MEDEWERKERS


focus



rol


Prestatiemanagement

toerusting

Prestatiemanagement

rolbeleving

Figuur 8: Wegwijzer 3 Bestemming Inzicht in de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan het HR-beleid en hoe dit wordt beleefd door medewerkers.

19

Veranderkundige bijsluiter Het is belangrijk dat de schoolleiding de gesprekspartners informeert over de achtergronden en beoogde resultaten van de groepsinterviews. Hoe warmer deze communicatie, des te meer effect. Zorg ervoor dat je als interviewer een ‘pitch’ voorbereidt, waarin je de achtergronden en beoogde resultaten van de groepsinterviews verwoordt. De ervaring leert dat gesprekspartners het toch prettig vinden om bij de start van het interview hierover te worden geïnformeerd. Geef bij de start van het interview aan hoe het zit met de anonimiteit: als geïnterviewden vrijuit kunnen praten omdat ze weten dat hun naam en persoonsgevens niet gekoppeld worden aan de antwoorden, levert dit vaak een ‘rijker’ gesprek op. Het is van belang vooraf met de opdrachtgever af te spreken of het wenselijk is gespreksverslagen te maken en of deze worden teruggekoppeld aan de geïnterviewden. De terugkoppeling van een gespreksverslag draagt bij aan de betrouwbaarheid van de dataverzameling, maar is ook arbeidsintensief. Soms leidt het ook tot een complexe afstemming over formuleringen en intenties. De vragenlijst in bijlage B kan ook worden gebruikt om discussiethema’s te formuleren voor een interactieve bijeenkomst zoals een workshop of een focusgroep.

2.5 HR-feiten: op zoek naar HR-intelligentie Richtingsgevoel Scholen slaan veel informatie op over leerlingen. Ze zijn vaak in staat om de ontwikkeling van de leerlingen te volgen. Echter, wanneer het de ontwikkeling van personeel betreft, dan blijkt een dergelijk volgsysteem te ontbreken. De informatie over personeel is vaak wel beschikbaar, maar wordt gefragmenteerd (d.w.z. in verschillende databases en met verschillende software) opgeslagen. Voor de dagelijkse planning van het personeel wordt een roosterprogramma gebruikt, voor de lange termijn planning van de personeelsformatie wordt vaak een rekenmodel gebruikt. Wanneer vervolgens wordt gekeken naar de arbeidsvoorwaardelijke zaken, zoals contracten en omvang van aanstellingen, dan staan deze vaak in een derde informatiesysteem. Scholen zijn over het algemeen wel in staat om uit de individuele systemen gegevens te halen. Maar wanneer deze gegevens geduid moeten worden door ze met elkaar in verbinding te stellen (de stap van gegevens naar intelligentie), dan levert dit problemen op. Dit is jammer, want de kruising van deze gegevens kan al relevante informatie voor de school opleveren. Deze informatie is zelfs bruikbaar tijdens de ontmoeting op het plein! Hieronder staat een aantal richtingwijzers dat het richtingsgevoel voor de transformatie van gegevens uit de verschillende personeelsinformatiesystemen van de school naar HR-intelligentie kan bepalen: Een school waar veel docenten vertrekken. Was dit niet te herleiden op basis van het verzuim of de opbouw van BAPO? Een school waar een aantal ervaren OOP’ers vertrekt. Plots gaat er een aantal zaken in de bedrijfsvoering een stuk minder soepel draaien. De school mist in één keer ervaring die de collega-OOP’ers moeten opvangen. Was dit niet te herleiden op basis van de leeftijdsopbouw van het OOP? Weet een school hoeveel en bij welke vaksecties er lesuren zijn verdwenen over een bepaalde periode, bijvoorbeeld wanneer er een lichting vmbo’ers van brugklas tot geslaagde eindexamenkandidaten is gebracht? Volgt de werkelijke functie-invulling in grove lijn het Taakbeleid? En geldt dit voor alle leeftijdsgroepen? Voor dit vierde olifantenpad banen we ons een weg door de verschillende personeelsgegevens die op een school beschikbaar zijn.

20

De bedoeling is dat een aantal HR-gegevens uitgroeit tot bruikbare HR-intelligentie, die tijdens de ontmoeting op het plein behulpzaam kan zijn. Wegwijzers Om dit olifantenpad te bewandelen moet de gebruiker van dit tekstboek gegevens uit de verschillende informatiesystemen van de school halen. Het gaat in het geval van HR over het algemeen om het personeelsinformatiesysteem, het formatiepakket en eventueel een model voor strategische personeelsplanning. Niet iedere lezer van dit tekstboek zal een ervaren softwaregebruiker zijn. Daarom zijn de wegwijzers en de bestemmingsbeschrijving in dit hoofdstuk geordend op een manier die gebruikers in de praktijk kunnen gebruiken om HR-intelligentie te produceren. De indeling van de wegwijzers en de bestemming bestaat uit: HR-gegevens, HR-feiten en HR-intelligentie. HR-gegevens Dit zijn uitdraaien (bijvoorbeeld een Excel-bestand) uit de verschillende informatiesystemen die iets met/voor personeel doen. Kenmerkend voor HR-gegevens is dat deze verbonden zijn aan een uniek kenmerk (bijvoorbeeld een personeelsnummer of een BSN). Een aantal voorbeelden van bruikbare HR-gegevens: geboortedatum; jaartal indiensttreding; aantal uren dat een personeelslid besteedt aan deskundigheidsbevordering; aantal verzuimdagen van een personeelslid tijdens een bepaalde periode; de datum waarop het laatste functioneringsgesprek met een medewerker is gevoerd. HR-feiten Wanneer gegevens samengenomen worden tot een gemiddelde of een sommatie voor de gehele school ontstaan wat in dit tekstboek “HR-feiten” worden genoemd. HR-feiten beschrijven dus een groep gegevens. Er worden hier twee soorten HR-feiten onderscheiden. Allereerst zijn er HR-feiten die de personeelsvoorziening en de opbouw van de personeelsformatie beschrijven. Hieronder staat een aantal voorbeelden van deze groep HR-feiten: een school heeft op de peildatum 25 tijdelijke aanstellingen; de docenten in de vaksectie Wiskunde zijn gemiddeld tien jaar in dienst; de conciërges zijn op de peildatum gemiddeld 58 jaar oud; de verhouding tussen de opgenomen BAPO-uren en de BAPO-gerechtigde uren is gelijk aan 60%; afgelopen jaar had de school zes moeilijk vervulbare vacatures; een school heeft op de peildatum 20% LC’ers. Daarnaast zijn er HR-feiten die de functie-invulling van het personeel beschrijven. Hierbij is te denken aan het verzuim of de uitvoering van het taakbeleid. Bijvoorbeeld: gemiddelde verzuimt een OOP’er vier dagen per jaar; 33% van de aanstelling van een docent wordt besteed aan voorbereiding/nakijkwerk; in het afgelopen jaar is 62% van de functioneringsgesprekken gevoerd; tien docenten zijn op een peildatum bezig om een bevoegdheid te halen voor een bètavak. De beide soorten HR-feiten kunnen door een aantal personeelsinformatie-systemen worden gegenereerd. Dit is erg prettig, maar de vraag is of deze HR-feiten op zichzelf voldoende informatief zijn tijdens de ontmoeting op het plein. Wanneer dit naar indruk van de gebruiker voldoende is, dan kunnen de HR-feiten worden ingebracht op het

21

ontmoetingsplein. Echter, het kan ook voorkomen dat de ontvangers op het plein het moeilijk vinden om de HR-feiten op waarde te schatten. Niet alle aanwezigen op het plein zullen in staat zijn om alle HR-feiten te duiden. Een vraag als “Wat betekent het dat wij als school 20% LC’ers hebben?” krijgt pas betekenis als de functiemix 2014 hier naast wordt gelegd. En dat toevoegen van de functiemix, daar moet maar net aan gedacht worden tijdens de voorbereiding van de ontmoeting op het plein. Vaak ontbreekt de duiding van de HR-feiten, waardoor het lastig is om de HR-feiten in te brengen op het plein van de ontmoeting. Om een HR-feit betekenis te kunnen geven zijn dwarsverbanden nodig met andere HR-feiten en met de perceptie van medewerkers, beleidsdocumenten, kadernota’s en regelingen. De beleidsdocumentatie, regelingen en de perceptie van medewerkers zijn beschikbaar tijdens de ontmoeting op het plein, daarmee kunnen HR-feiten dus in verband worden gebracht. Maar de combinatie tussen HR-feiten maken is soms lastig, doordat de HRgegevens die hiervoor nodig zijn uit verschillende informatiesystemen komen. Voor scholen is het handig om de HR-gegevens die uit verschillende informatiesystemen komen in één stuk software samen te voegen. De gewenste dwarsverbanden kunnen dan gemakkelijker worden gemaakt. De samenvoeging van HR-gegevens kan op allerlei manieren worden vormgegeven. Sommige scholen kunnen dit zelfstandig, anderen hebben hierbij wellicht ondersteuning nodig. Voor deze tweede groep is bij dit tekstboek een rekenmodel toegevoegd. Hierin kan de samenvoeging van HR-gegevens worden gedaan. De handleiding voor dit rekenmodel staat in bijlage C van dit tekstboek. Het rekenmodel bevat de voorbeelden die in het tekstboek onder HR-intelligentie worden behandeld. Daarnaast is het ook mogelijk dat scholen wel in staat zijn zelfstandig gegevens uit verschillende informatiesystemen te combineren tot feiten, maar moeite hebben om deze feiten om te zetten tot HR-intelligentie. Voor deze scholen is de beschrijving van de bestemming in dit hoofdstuk een uitkomst. Voor de scholen die zelfstandig HR-feiten kunnen combineren of dit op reguliere basis doen, geldt dat zij deze HR-intelligentie kunnen inbrengen in de ontmoeting op het plein. De beschrijving van de bestemming in dit hoofdstuk kan dan gebruikt worden als een soort checklist. Bestemming: HR-intelligentie In deze paragraaf brengen we HR-intelligentie tot stand door HR-feiten te combineren met andere HR-feiten. Het gevolg hiervan is dat er verbanden ontstaan tussen verschillende HR-feiten. HRintelligentie is dus in eerste aanleg een verdiepingsslag op de HR-feiten. Echter, er dient wel van tevoren te worden nagedacht welke HR-feiten gecombineerd gaan worden. Om dit te illustreren volgt een voorbeeld. Uit een initiële analyse van HR-gegevens blijkt dat de functie-invulling voor de docenten op school niet conform het Taakbeleid wordt vormgegeven. Docenten spenderen gemiddeld 21% van een aanstelling aan taakuren. Allereerst is het zaak om te constateren of dit percentage een probleem is (het Taakbeleid kan bijvoorbeeld aan vervanging toe zijn). Indien dit het geval is, is een aantal vervolgvragen mogelijk: “Geldt dit voor alle docenten?” of “Welke onderverdeling wordt er, gemiddeld genomen, in de taakuren gehanteerd?”. Voor de beantwoording van de eerste vraag zijn de gegevens vaak al voor handen (denk bijvoorbeeld aan de leeftijdsopbouw, bevoegdheid of de beloningsschaal van de docenten). Voor de beantwoording van de tweede vraag zijn vaak extra HR-gegevens nodig (bijvoorbeeld een opdeling in

22

verschillende groepen taakuren). De gebruiker kan dus HR-intelligentie produceren door de beschikbare HR-feiten zelf te combineren, dit kost minder tijd dan het verzamelen van extra gegevens. De gebruiker van dit tekstboek moet dus zelf overwegen welke HR-feiten gecombineerd worden. Hieronder staat een aantal voorbeelden van combinaties die behulpzaam kunnen zijn, deze voorbeelden zijn bij lange na niet uitputtend en ook niet als zodanig bedoeld. Voorbeelden met betrekking tor personeelsvoorziening: Aard van een contract en leeftijdsopbouw Van de 25 tijdelijke aanstellingen komen 21 tijdelijke aanstellingen voor in de leeftijdscategorie van 20 tot 24 jaar. Leeftijdsopbouw en beloningsschaal Over vier jaar is 30% van de LD’ers uitgestroomd, kan de school dit opvangen? Vertrek en verzuim Hebben de vertrekkende personeelsleden gemiddeld genomen een hoog aantal verzuimdagen? Opbouw van verzuimdagen kan in een dergelijke situatie een signaal voor vertrek zijn. Voorbeeld met betrekking tot opleiden en ontwikkelen: Deskundigheidsbevordering en bevoegdheden Geven de feiten aan dat docenten in opleiding ook opleidingsuren beschikbaar hebben? Voorbeeld met betrekking tot prestatiemanagement: Percentage gevoerde functioneringsgesprekken en leeftijdsopbouw Worden alle functionering- en beoordelingsgesprekken gevoerd voor alle leeftijdscategorieën of wordt er wel geëvalueerd met de jongere groep maar niet met het meer ervaren personeel?

23

HOOFDSTUK 3

ontmoeting op het plein 3.1 Positiebepaling De olifantenpaadjes hebben vergezichten, verwondering en/of concrete ontdekkingen opgeleverd. Nu is het zaak om deze opbrengsten te duiden en te verbinden, zodat inzicht ontstaat in de HRvraagstukken. Dit gebeurt op het plein waar alle olifantenpaadjes op uitkomen. Het is net als bij Piazza del Campo in Siena (zie figuur 10). Daar komen de straten in het centrum via kleine gangetjes tussen huizen door uit op het plein.

Schoolambitie

HR-randvoorwaarden

HR-feiten

HR-beleid

personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement


ontmoetingen op het plein

HR-beleving

HR-praktijk



Figuur 10: Ontmoetingen op het plein

3.2 Verbindingen Op het plein worden de inzichten vanuit de verschillende olifantenpaadjes verbonden tot HRvraagstukken. Door de combinatie van inzichten worden aannames, intuïtie of veronderstellingen onderbouwd met beleidsanalyses, feiten en impressies uit de organisatie. Zo komen HRvraagstukken in beeld, die grond leggen onder het HR-beleid van de toekomst. Het combineren van inzichten tot vraagstukken is geen ‘geautomatiseerd’ proces. Hier komt het aan op het synthetiserend vermogen en de creativiteit van de betrokkenen in het proces.

24

De routekaart is echter zo opgezet dat op een eenvoudige wijze verbanden kunnen worden gelegd tussen de opbrengsten van de verschillende olifantenpaadjes (zie figuur 11).

Schoolambitie & HR-randvoorwaarden kwaliteiten inzet HR-feiten

HR-beleid

analyse P-formatie

inhoudelijke doelen

analyse P-indicatoren

rolverdeling in uitvoering beschikbaarheid & kwaliteit instrumenten

HR-beleving

HR-praktijk

rolbeleving

focus rol toerusting

Figuur 11: Verbindingen In de verschillende wegwijzers (figuur 6 tot en met 9) zijn de opbrengsten van de olifantenpaadjes met een groene, oranje of blauwe kleur gemarkeerd. Deze opbrengsten zijn in figuur 11 per kleur met elkaar verbonden. Ze worden hieronder kort nagelopen. Vertrekpunt ‘Schoolambitie & HR-randvoorwaarden’ Komen de kwaliteiten waarover medewerkers moeten beschikken om de ambities van de school waar te maken overeen met de inhoudelijke doelen van het HR-beleid? En richten leidinggevenden zich in de HR-praktijk op de ontwikkeling van deze kwaliteiten? Het verbinden van deze opbrengsten maakt duidelijk in hoeverre ambities zijn vertaald naar beleid en uitvoeringspraktijk. Bij het ontleden van de schoolambitie is ook vastgesteld of de ambities van de school gevolgen hebben voor de inzet van medewerkers. Maar wat mag realistisch gezien verwacht worden, gelet op de personeelsformatie? De constatering dat de school de vakoriëntatie wil versterken, staat op gespannen voet met de analyse dat de ervaren, goed opgeleide docenten op korte termijn de school gaan verlaten. De koppeling van deze opbrengsten laat zien of de aannames in de koers voldoende gegrond zijn. Wat betekent de besturingsfilosofie van de school voor de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen leidinggevenden? Is deze besturingsfilosofie in het HR-beleid vertaald naar een passende rolverdeling in de uitvoering van het HR-beleid? Welke rol eigenen direct leidinggevenden zichzelf toe in de HR-praktijk en zien medewerkers dit terug in de praktijk? Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat het bestuur een belangrijk hiërarchische rol

25

heeft weggelegd voor afdelingsleiders, maar dat de afdelingsleiders het lastig vinden om met medewerkers die hoger zijn ingeschaald functioneringsgesprekken te voeren. De koppeling van deze opbrengsten maakt inzichtelijk of de verantwoordelijkheden rond de uitvoering van het HRbeleid eenduidig en herkenbaar zijn belegd binnen school. Vetrekpunt ‘HR-beleid’ Bij de analyse van HR-beleid is gekeken naar de beschikbaarheid en de kwaliteit van het HRinstrumentarium. Voelt de leidinggevende zich in de uitvoering van zijn activiteiten daadwerkelijk met de instrumenten ondersteund? Voorbeeld: een leidinggevende moet functioneringsgesprekken voeren, maar kan moeilijk uit de voeten met het format dat hiervoor bovenschools is ontwikkeld. Vertrekpunt ‘HR-feiten’ Onder HR-feiten wordt een aantal personeelsindicatoren in beeld gebracht. In hoeverre ondersteunen deze feiten de beleving van de HR-praktijk die medewerkers teruggeven? Bij medewerkers kan bijvoorbeeld het beeld zijn ontstaan dat er weinig wordt ondernomen om het verzuim terug te dringen, terwijl de analyse van personeelsindicatoren zou kunnen uitwijzen dat in de verzuimcijfers een dalende trend waarneembaar is. De koppeling van deze opbrengsten maakt duidelijk of de beleving van medewerkers is gebaseerd op feiten of (hardnekkige) beelden. De analyse van personeelsindicatoren onder HR-feiten kan ook inzichtelijk maken hoe effectief de rol van leidinggevenden in de uitvoering van het HR-beleid is. De leidinggevende geeft bijvoorbeeld aan te sturen op de ontwikkeling van personeel, maar is dit ook terug te zien in de ‘afname’ van scholingsactiviteiten of in de besteding van uren voor deskundigheidsbevordering? De koppeling tussen deze opbrengsten laat zien of de uitvoering van het HR-beleid in de praktijk zichtbare effecten sorteert.

26

Voorbeelden van HR-vraagstukken uit de pilots We voorzien fricties op bepaalde vakgebieden (HR-feiten, HR-praktijk), maar constateren tevens dat: dit regionaal probleemvakken zijn (HR-feiten) we weinig succes hebben met het werven van nieuw personeel op probleemvakken (HRbeleving) Hoe gaan we onze werving aanpakken? We stellen vast dat het taakbeleid nog niet echt een stuurinstrument voor de conrectoren is (HR-praktijk) en dat we nog niet echt sturen op (de kwaliteit van) de uitvoering van taken (HR-beleving), terwijl we wel ongeveer 25 fte aan ‘taken’ uitgeven (HR-feiten) Hoe kunnen we meer sturen met het taakbeleid? We streven naar activerend onderwijs (schoolambitie), maar constateren dat scholing voor docenten niet afgestemd is op de daarvoor vereiste competenties (HR-beleid) en dat onduidelijk is wat de opbrengsten zijn van scholing voor docenten (HR-feiten) Hoe brengen we consistentie aan in ons scholingsbeleid? We profileren ons op ‘niveau’ (schoolambitie), maar tegelijkertijd stellen we vast dat de uitstroom in het eerstegraadsgebied de komende jaren groot zal zijn (HR-feiten) en dat het collegiaal leren nog maar weinig tot stand komt (HR-praktijk/beleving) Hoe houden we ons personeelsbestand kwalitatief op niveau?

Er zijn grofweg twee manieren om de inzichten uit de olifantenpaadjes met elkaar te delen. Als de inzichten met een kleine groep betrokkenen gedeeld worden, dan is een HR-workshop geschikt. Wanneer het gaat om een grotere groep, kan gedacht worden aan een HR-conferentie. Bij beide vormen zal moeten worden gestreefd naar het benoemen van HR-vraagstukken en het gezamenlijk verkennen van oplossingsrichtingen. Het maken van een eerste analyse van bovengenoemde verbindingen kan veel gespreksstof opleveren tijdens de workshop of conferentie.

de schoolleiding in het goede gesprek terecht te komen over personeelsbeleid binnen de school. Door een speciale bijeenkomst te wijden aan dit thema, werd duidelijk dat er binnen de schoolleiding verschillend gekeken werd naar personeelsbeleid en de verschillende rollen die binnen de schoolleiding op dit terrein zijn belegd. Vooral de onderwijskundige rol

van het middenkader behoeft nadere analyse.

27

“

“

De pilot heeft als een vliegwiel gewerkt om binnen

3.3 Oplossingsrichtingen Bij het zoeken naar oplossingen worden vanaf het plein de olifantenpaadjes opnieuw bewandeld, maar dan in omgekeerde richting (zie figuur 12). Schoolambitie

HR-randvoorwaarden

HR-feiten

HR-beleid



ontmoetingen op het plein

HR-beleving

HR-praktijk



Figuur 12: Oplossingsrichtingen De oplossingsrichtingen voor de gevonden HR-vraagstukken kunnen betrekking hebben op elk van de volgende invalshoeken. Schoolambitie & HR-randvoorwaarden: de schoolambitie is te ambitieus gegeven de mogelijkheden in de praktijk en behoeft bijstelling, of de schoolambitie is te abstract en behoeft aanscherping om richtinggevend te zijn voor de beleidsmatige en praktische invulling van HR-activiteiten. HRbeleid: het HR-beleid is te instrumenteel ingevuld en het ontbreekt aan inhoudelijke doelen, of het instrumentarium dat is ontwikkeld blijkt niet aan te sluiten bij de behoeften van leidinggevenden en vergt aanpassing. HR-praktijk: de hiërarchische rol van direct-leidinggevenden (in de zin van: gedelegeerd werkgeverschap) is nog onvoldoende ontwikkeld. Er is extra ondersteuning nodig, bijvoorbeeld vanuit HRM. HR-beleving: De beleving van medewerkers komt niet overeen met feiten en/of de beleving van leidinggevenden. Er is een gesprek nodig om beelden en percepties op elkaar af te stemmen. HR-feiten: veel HR-feiten zijn moeilijk te achterhalen. De discussie over HRvraagstukken maakt duidelijk aan welke HR-informatie de school feitelijk behoefte heeft en wat dit betekent voor het informatiemanagement en de inrichting van het personeelsinformatiesysteem.

Veranderkundige bijsluiter Een workshop is een bijeenkomst waarbij de interactie tussen deelnemers tot meerwaarde leidt. Bedenk daarom vooraf welke interacties je wilt organiseren. Bepaalde interacties zijn nodig om kwaliteit te realiseren, maar het kan ook nuttig zijn om bepaalde functionarissen/ groepen met elkaar van gedachten te laten wisselen vanuit een veranderkundig oogpunt. Functionarissen die elkaar nog niet goed kennen, functionarissen die vastomlijnde beelden over elkaar hebben etc. Een bijeenkomst met een grote groep deelnemers vraagt om een strakke voorbereiding, programmering, planning en logistiek.

28

Scholen die de SaZ-aanpak gaan hanteren kunnen verwachten dat het integrale HR-beleid grondig wordt doorgelicht, zowel op het gebied van visie, documenten en instrumentarium maar ook op het gebied van omgevingsfactoren. Daarnaast wordt middels de interviews ook duidelijk hoe het personeel het HR-beleid gemiddeld ervaart.

“

“

3.4 Tot slot De bestemming van deze routekaart is ‘gegrond HR-beleid’. De routekaart heeft laten zien dat directeuren, P&O’ers en bestuursleden van scholen op elk gewenst moment vanuit één van de invalshoeken ‘ambitie’, ‘HR-beleid’, ‘HR-praktijk, ‘HR-beleving’ en ‘HR-feiten’ kunnen starten met het in kaart brengen van HR-vraagstukken. Het goede nieuws is dus dat een ieder vanuit zijn/ haar eigen verantwoordelijkheid in actie kan komen en een begin kan maken met het aflopen van een olifantenpaadje, zonder te hoeven wachten op andere betrokkenen in de organisatie. Zo’n wandeling hoeft dan ook niet direct te leiden tot een groot project. Wel is het van belang dat alle invalshoeken uiteindelijk met elkaar verbonden worden, zoals aangegeven in Figuur 11. De geformuleerde vraagstukken en mogelijke oplossingsrichtingen zullen op hun beurt weer getoetst moeten worden aan de wijze waarop gekeken wordt naar de mensen binnen de organisatie: wordt de HR-visie gedeeld door alle betrokkenen? ‘Gegrond HR-beleid’ is het meest kansrijk als het ook ‘gedragen HR-beleid’ kan worden. De totstandkoming daarvan zal eveneens in belangrijke mate plaats vinden via de ontmoeting op het plein. Het is dan ook op dit plein dat het bereiken van de bestemming kan worden gegarandeerd: op naar gegrond HR-beleid!

29

BIJLAGE A

Inschatting tijdsbesteding

30

Methode

Bronnen

Activiteit

Tijdsinzet

Tijdsinzet

begeleider school (uren)

HR-rand-

twee interviews,

bestuur, directie

inventariseren en

voorwaarden

deskresearch

& P&O’er,

beoordelen van

HR-beleid

schoolplan,

(uren)

8

1

6

4

4

6

4

12

2

2

documenten

beleidsplan,

voorbereiden,

overige HR-

afnemen en

documenten

verwerken van interviews

HR-praktijk

twee

vier

voorbereiden,

duo-interviews

afdelingsleiders/

afnemen en

teamleiders


HR-beleving

twee groeps-

acht medewer-

voorbereiden,

interviews

kers

afnemen en

(w.o. PMR-lid)


HR-feiten

analyse op basis

digitale

afstemming op

van kwantitatieve

personeels-

locatie

data

systemen

data-verzameling

1

data-ordening

1

data-rapportage

4

Conclusie

2

Eindgesprek/

8

16

Totaal uren

40

41

Totaal

10

10,25

terugkoppeling

dagdelen

31

BIJLAGE B

Vragen HR-praktijk & HR-beleving HR-domein: personeelsvoorziening Maakt u analyses van de (toekomstige) kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan medewerkers voor uw afdeling/team? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Bent u verantwoordelijk voor de inzet van uw medewerkers (les- en taakverdeling)? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Bent u actief betrokken bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Voert u maatregelen/acties uit om afwezigheid van medewerkers (verzuim) tegen te gaan? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Bevordert u medewerkers naar een andere positie binnen uw organisatie (bijvoorbeeld in het kader van de functiemix)? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Voert u maatregelen/acties uit om het voortijdig vertrek van medewerkers uit de organisatie (personeelsverloop) tegen te gaan? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Stimuleert u de overgang van medewerkers naar een andere functie binnen of buiten de

ROL

organisatie als zij niet (meer) gekwalificeerd zijn/de vereiste competenties bezitten voor hun oorspronkelijke functie? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

32

FOCUS

Welke accenten legt u de komende jaren als het gaat over de (toekomstige) personeelsvoorziening (t.a.v. benodigde inzet, vakken, competenties, bevoegdheden)?

HR-domein: personeelsvoorziening Stelt de organisatie een (meerjaren) formatieplan op? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld bij het sturen op een adequate inzet van medewerkers)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

Is er (op bestuursniveau) een taakbeleid? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld omdat rechten en plichten rond inzet goed zijn geregeld)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

Is er (op bestuursniveau) een wervings- en selectiebeleid en zijn er afspraken gemaakt over de communicatie met de arbeidsmarkt? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld omdat u weet welke wervingskanalen u tot uw beschikking heeft)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

Is er (op bestuursniveau) verzuimbeleid? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld bij het nemen van de juiste stappen op het juiste moment)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

Is er (op bestuursniveau) een aanpak voor exit-interviews voorhanden? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld bij het achterhalen

TOERUSTING

van vertrekredenen)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

Heeft uw organisatie (op bestuursniveau) afspraken gemaakt over de bevordering van personeel (bijvoorbeeld in het kader van de functiemix)? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld omdat u op een transparante wijze kunt bevorderen)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

HR-domein: opleiden & ontwikkelen Biedt u medewerkers actief opleidingsmogelijkheden aan? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Stelt u voorwaarden aan het volgen van een opleiding/cursus? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

33

Informeert u medewerkers over het beschikbaar opleidingenaanbod? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Stelt u vast of opleidingsdoelen zijn behaald? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Stimuleert u vormen van informeel leren binnen uw afdeling/team (zoals intervisie, collegiaal lesbezoek)? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als

ROL

leidinggevende?

Stimuleert u medewerkers een bekwaamheidsdossier aan te leggen? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende? Welke opleidingsmogelijkheden zijn de afgelopen twee jaar aangeboden aan medewerkers en waarom juist deze mogelijkheden?

Wat waren de doelen van de aangeboden opleidingen?

FOCUS

Welke kennis, vaardigheden, houding en gedragingen moesten worden ontwikkeld met behulp van de aangeboden opleidingen?

Welke plek nemen de BIO-competenties in het opleidingsprogramma van uw organisatie? Is er (op bestuursniveau) een scholingsbeleid? Helpt of belemmert dit u in de

TOERUSTING

uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld doordat u beter in staat bent richting te geven aan opleidingsactiviteiten)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

Is er (op bestuursniveau) een scholingsregeling die regelt? Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld omdat rechten en plichten rond opleidingsactiviteiten goed zijn geregeld)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

HR-domein: prestatiemanagement Voert u periodiek gesprekken met medewerkers waarin persoonlijke doelen worden besproken, vastgelegd, gevolgd, opgevolgd en geëvalueerd? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

Zorgt u voor de voorbereiding en uitwerking van deze gesprekken? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende?

34

ROL FOCUS TOERUSTING

Bepaalt u de inhoud/agenda van de gesprekken? Waarom wel/niet? Is dit een essentieel onderdeel van uw rol als leidinggevende? Wat zijn voor u de belangrijkste doelen van deze gesprekken?

Wat zijn voor u op dit moment de belangrijkste onderwerpen van gesprek? Is er (op bestuursniveau) een gesprekscyclus afgesproken met daaraan gekoppelde instrumenten, zoals competentiescans, 360º feedback, leerlingenquêtes etc.?

Helpt of belemmert dit u in de uitoefening van uw rol (bijvoorbeeld doordat u een beter gesprek kunt voeren)? Waaraan heeft u (nog meer) behoefte?

35

Vervolg Bijlage B Vragenlijst voor docenten voor het in kaart brengen van de HR-beleving

HR-domein: personeelsvoorziening Zorgt de afdelingsleider/teamleider ervoor dat er tijdig voldoende medewerkers zijn met de vereiste competenties? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Is de afdelingsleider/teamleider de trekker van wervings- en selectieprocessen binnen uw afdeling/team? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Is de afdelingsleider/teamleider verantwoordelijk voor de totstandkoming van uw normjaartaak? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Doet de afdelingsleider/teamleider voldoende om afwezigheid/verzuim van medewerkers tegen te gaan? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Doet de afdelingsleider/teamleider voldoende om het voortijdig vertrek van medewerkers tegen te gaan? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Bevordert de afdelingsleider/teamleider gekwalificeerde medewerkers naar een hogere positie in de organisatie (bijvoorbeeld in het kader van de functiemix)? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Bewaakt de afdelingsleider/teamleider voldoende dat medewerkers goed inzetbaar blijven? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

HR-domein: opleiden & ontwikkelen Heeft de afdelingsleider/teamleider u de afgelopen twee jaar opleidingsmogelijkheden aangeboden? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Heeft de afdelingsleider/teamleider voorwaarden gesteld aan het volgen van een opleiding/ cursus (bijvoorbeeld inzet privé-tijd, een bijdrage leveren aan de opleidingskosten of een terugbetalingsregeling)? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Heeft de afdelingsleider/teamleider u geïnformeerd over het opleidingenaanbod? Waarom wel/ niet? Is dit belangrijk?

36

Stimuleert de afdelingsleider/teamleider andere manieren van leren (intervisie, peer coaching, collegiaal lesbezoek)? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Vraagt de afdelingsleider/teamleider u een eigen bekwaamheidsdossier op te bouwen? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

HR-domein: prestatiemanagement Voert de afdelingsleider/teamleider regelmatig met u een gesprek over uw persoonlijke doelen en worden deze doelen vastgelegd, gevolgd, opgevolgd en geëvalueerd? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Zorgt de afdelingsleider/teamleider voor de voorbereiding en uitwerking van deze gesprekken? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

Bepaalt de afdelingsleider/teamleider de inhoud/agenda van de gesprekken? Waarom wel/niet? Is dit belangrijk?

37

BIJLAGE C

Handleiding rekenmodel Het rekenmodel is een Excel-bestand (.xlsx) en is ontworpen om losse gegevens te combineren. Deze gegevens dienen zelf verzameld te worden. Hierover wordt geen instructie gegeven. De combinatie van losse gegevens zorgt voor twee soorten uitkomsten in dit bestand. Een analyse van de personeelsformatie (P-formatie) én een analyse van HR-indicatoren. Ten slotte worden de gegevens uit de P-formatie gecombineerd met de HR-indicatoren. Deze kruising geeft meer inzicht in de specifieke onderverdeling van de Personeelsformatie en HRindicatoren. Bijvoorbeeld: de verdeling van LC docenten over de verschillende leeftijdscategorieën. De invoer en de uitkomsten die voor het rekenmodel nodig zijn staan samengevat in de onderstaand figuur.

uniek kenmerk

uniek kenmerk

uniek kenmerk

HR-FEITEN PERSOONLIJKE GEGEVENS geboortedatum

FORMATIEGEGEVENS

contract datum indiensttreding, aard, omvang, schaal vak: hoofdvak, bijvak, bevoegdheid

OVERIGE GEGEVENS taakbeleid verzuim & vertrek

analyse P-formatie leeftijdsopbouw functieverdeling dienstverbanden dienstjaren/ervaring fricties op vakgebieden opbouw taakbeleid aantal verzuimdagen verzuimperiodes analyse HR-indicatoren

Figuur C-1: overzicht van de werking van het rekenmodel

38

KRUISING opbouw taakbeleid aantal verzuimdagen relatie verzuimvertrek

C-1. Leeswijzer Deze handleiding beschrijft de verschillende tabbladen van het rekenmodel. Het tweede hoofdstuk (C-2) van deze bijlage bevat informatie over het gebruik van het rekenmodel. Het derde hoofdstuk (C3) beschrijft wat waar in het rekenmodel dient te worden ingevoerd. Het vierde hoofdstuk (C4) beschrijft wat er moet gebeuren om het rekenmodel goed te laten rekenen. Het vijfde hoofdstuk (C5) beschrijft beknopt welke uitkomsten er uit het rekenmodel komen.

C-2. Informatie voor gebruik C-2.1 Witte en blauwgekleurde cellen Van het bestand hoeft u alleen de blauw gekleurde cellen in te vullen. De rest wordt automatisch gedaan. Er zijn ook een aantal verborgen witte cellen in het bestand aangemaakt. Deze zijn in vector stijl geprogrammeerd. Het is aan te raden deze witte cellen niet aan te passen, tenzij u voldoende ervaring heeft met Excel.

C-2.2 Tijdsperiodes Het rekenmodel geeft HR feiten op vijf mogelijke punten: een voorgaande periode; een huidige periode; “huidige periode” + 4 jaar; “huidige periode” + 5 jaar; “huidige periode” + 6 jaar. Om het rekenmodel te kunnen gebruiken hoeft u slechts de eerste twee punten in te vullen. Sterker nog, het is ook mogelijk om het bestand met één analyseperiode te gebruiken. Wanneer met een enkele periode wordt gewerkt, kan worden volstaan met de cellen die onder “huidige periode” staan. Wanneer er wordt gekozen om met beide periodes in het rekenmodel te werken dan dient u gebruik te maken van de cellen die onder voorgaande periode en onder huidige periode staan. In dit bestand kan u voor maximaal twee verschillende periodes gegevens invoeren, het bestand extrapoleert de gegevens die u invoert in de cellen die onder de “huidige periode” staan naar een periode van een respectievelijk vier, vijf en zes jaar. Wellicht lijkt deze tijdsspanne in eerste instantie wat vreemd, daarom staan hieronder de parallellen bij deze tijdsperiodes: “huidige periode” + 4 jaar: dit is 1 cohort vmbo leerlingen (een groep leerlingen die met een nominaal doorlooptijd van brugklas tot geslaagde eindexamenkandidaat de school doorloopt); “huidige periode” + 5 jaar: dit is 1 cohort havo leerlingen (een groep leerlingen die met een nominaal doorlooptijd van brugklas tot geslaagde eindexamenkandidaat de school doorloopt); “huidige periode” + 6 jaar: dit is 1 cohort vwo leerlingen (een groep leerlingen die met een nominaal doorlooptijd van brugklas tot geslaagde eindexamenkandidaat de school doorloopt).

C-2.3 Uniek kenmerk De personeelsgegevens moeten voorzien zijn van een uniek kenmerk. Dit kan een BSN of een personeelsnummer zijn. Het kan zijn dat dat de verschillende informatiesystemen verschillende unieke kenmerken hanteren. In die situatie is het aan te raden om één uniek kenmerk te kiezen en de unieke kenmerken die bij de andere gegevens staan door de optie “vervangen” (crtl+h) van Excel te gebruiken.

39

Let op! U moet op alle invoertabbladen en op het tabblad “Rekenblad” de unieke kenmerken invoeren.

C-3 Invoer De invoer van gegevens is in dit bestand verdeeld over verschillende tabbladen. Dat is gedaan om het invoerscherm niet te groot te maken. Ieder tabblad correspondeert met een andere groep gegevens. Het is niet nodig om alle gegevens in te vullen. Als een tabblad of kolom leeg wordt gelaten (bijvoorbeeld als bepaalde gegevens niet beschikbaar zijn) zorgt dit niet voor foutmeldingen. Het leeglaten van bepaalde invoer kolommen zorgt er alleen voor dat een aantal HR feiten mist in de tabbladen met uitkomsten.

C-3.1 Tabblad “Peildatum & Lesweken” De twee periodes die u kunt invullen moeten beide een peildatum hebben. Een peildatum is het moment van gegevensopname (bijvoorbeeld 1 juni 2012). Deze datum is voor alle gegevens van een bepaalde periode gelijk. NB: de peildatum voor de voorgaande periode moet een andere zijn dan de peildatum voor de huidige periode. Let op! De peildata voor het bestand kunt u op het tabblad in de cellen B3 (voorgaande periode) en B7 (huidige periode) invullen. Daarnaast is het noodzakelijk om aan te geven hoeveel werkweken de periode bevat. Dit is vaak een standaard eenheid van bijvoorbeeld 39,22 of 40 weken. Deze waarde wordt in het bestand gebruikt om het aantal lesuren per week om te rekenen naar het aantal lesuren per jaar. Let op! Op hetzelfde tabblad moet u het aantal werkweken voor de periodes invullen. Dit kan op het tabblad in de cellen B4 (voorgaande periode) en B8 (huidige periode).

C-3.2 Tabblad “Labels” Wanneer er gegevens uit de personeelsinformatiesystemen worden gehaald zijn dit vaak geen numerieke waarden (bijvoorbeeld 1,2,3 of 4). In plaats daarvan gebruiken informatiesystemen labels. Labels zijn omschrijvingen van categorieën binnen een gegeven. Dit klinkt abstract, daarom volgt hierna een voorbeeld. Een gegeven (de beloningsschaal van een docent) valt uiteen in verschillende categorieën (LB, LC, LD of de schalen 11, 12 of 13). Deze categorieën zijn dezelfde voor scholen (deze zijn immers vastgelegd), maar de omschrijving van deze categorieën in het informatiesysteem is niet voor iedere school hetzelfde. Sommige scholen gebruiken bijvoorbeeld het label: “docent LB”, terwijl anderen het label “LB” gebruiken. Daarom is het tabblad “labels” in dit bestand toegevoegd. Op dit tabblad vult u de labels van het informatiesysteem in. U moet per gegevenssoort labels invullen op dit tabblad, het gaat hierbij om de volgende gegevenssoorten: aard van contract; schaal voor beloning; gegeven vakken; bevoegdheden; verzuimgegevens.

40

Naast het invoeren van de labels moet u ook een nummering geven aan de verschillende labels. Het is belangrijk dat u twee verschillende labels niet dezelfde nummers geeft. Daarnaast is het belangrijk dat u oplopend nummert (bijvoorbeeld: 1,2,3,4,…). Dit moet omdat het bestand is gemaakt op input in dit tabblad met oplopende nummering. Deze nummering wordt door het bestand gebruikt om berekeningen uit te voeren.

Vakken

Waarde

Franse taal

1

Aardrijkskunde

2

Natuurkunde

3

Geschiedenis

4

Nederlandse taal

5

Engelse taal

6

Wiskunde

7

Lichamelijke opvoeding

8

Duitse taal

9

Klassieke talen

10

Maatschappijleer

11

Figuur C2: voorbeeld van een invoerscherm met labels en nummering Een deel van de labels die op dit tabblad staan komen niet rechtstreeks uit een informatiesysteem, het zijn afgeleiden van gegevens uit de informatiesystemen. Deze gegevens hebben naast labels en nummering ook nog grenswaarden nodig. Het gaat hierbij om de gegevenssoorten: geboortedatum (leeftijdscategorieën); datum in dienst (categorieën met aantal dienstjaren); omvang van contract (categorieën met aantal FTE). Deze gegevens hebben naast een nummer ook een onder- en een bovengrens nodig. Voor deze grenswaarden zijn kolommen op dit tabblad aangemaakt. Deze grenzen worden in het bestand gebruikt voor de berekening van de leeftijdscategorie en de categorie met het aantal dienstjaren van een personeelslid. Het figuur hieronder geeft een voorbeeld van deze gegevens.

Omvang arbeidsovereenkomst

Ondergrens

0.25 of minder

Bovengrens

Waarde

0.25

1

0.26-0.50

0.26

0.5

2

0.51-0.75

0.51

0.75

3

0.76-0.99

0.76

0.99

4

Voltijd

1

5

Figuur C3: voorbeeld van een invoerscherm met grenswaarden, labels en nummering

41

Let op! De labels die u op dit tabblad invult vormen ook meteen de keuzes die u op de tabbladen die na dit tabblad staan kunt invullen.

C-3.3Tabblad “Geboortegegevens” Op dit blad vult u de geboortedatum van het personeel in, in combinatie met een uniek kenmerk in. Hiermee berekent het bestand vervolgens zelf de leeftijd en leeftijdscategorie van een personeelslid. Let op! De geboortedatum die u invult moet voor de peildatum liggen die u hebt ingevuld op het tabblad “Peildatum & lesweken”. Als dit niet goed gaat geeft het bestand een foutmelding.

C-3.4 Tabblad “Contractgegevens” Dit tabblad is bedoeld om de contractgegevens van personeelsleden in te voeren. Hiervoor worden een aantal verschillende zaken verzameld. Per uniek kenmerk gaat het om: de datum van indiensttreding; de aard van het contract (de labels hiervoor zijn aan te passen op het tabblad “labels”); de omvang van het contract in FTE; de beloningsschaal die gekoppeld is aan het contract (de labels hiervoor zijn aan te passen op het tabblad “labels”). Let op! De datum van indiensttreding moet liggen voor de peildatum die u op het eerste tabblad heeft ingevuld. Als dit niet zo is, geeft het bestand een foutmelding.

C-3.5 Tabblad “Vakgegevens” Dit tabblad is bedoeld om de vakgegevens per uniek kenmerk te verzamelen. Hierbij gaat het om: het vak dat een personeelslid geeft (de labels hiervoor zijn aan te passen op het tabblad “labels”); de bevoegdheid van het personeelslid voor het betreffende vak (de labels hiervoor zijn aan te passen op het tabblad “labels”); het aantal klokuren dat dit personeelslid voor de klas staat/les geeft voor dit vak (zorg er voor dat u de reguliere lesuren omrekent naar klokuren). Het kan voorkomen dat een personeelslid meerdere vakken geeft en verschillende lesbevoegdheden heeft. Dit kan u zonder problemen in dit blad invullen door het unieke kenmerk van de persoon opnieuw in de eerste kolom te plakken en vervolgens een nieuw vak, nieuwe bevoegdheid en nieuw aantal klokuren toe te voegen. Het bestand telt de uren per vak automatisch op en rekent dit door in de uitstroom per vaksectie. Let op! Als een personeelslid meerdere vakken geeft wordt door het bestand het eerste vak dat u invoert als hoofdvak opgenomen. Zorg dan ook dat u in deze situatie het vak met de meeste lesuren als eerste invoert.

42

C-3.6 Tabblad “Taakbeleidgegevens” In dit tabblad worden de gegevens voor een eerste analyse van het taakbeleid ingevoerd. Deze eerste analyse is een grofmazige analyse waarbij de tijdsbesteding van een personeelslid aan vier verschillende categorieën kan worden verdeeld. Het gaat hierbij om: het aantal klokuren dat een uniek kenmerk les geeft (al ingevuld bij het tabblad “Vakgegevens”) het aantal klokuren dat een uniek kenmerk besteed aan deskundigheidsbevordering (in te vullen op dit tabblad) het aantal klokuren dat een uniek kenmerk besteed aan niet-lesgebonden taken/taakuren (in te vullen op dit tabblad) resterende tijd die wordt besteed aan nakijken, lesvoorbereiding etc. (wordt automatisch berekend) Let op! Alle gegevens op dit tabblad moeten op basis van klokuren worden ingevuld.

C-3.7 Tabblad “Verzuimgegevens” Dit tabblad is bedoeld om verzuimgegevens bij het personeelsbestand te verzamelen. In de huidige versie van het bestand worden alleen verzuimdagen verzameld. Hiervoor zijn in principe per verzuimperiode drie dingen nodig: het unieke kenmerk dat bij de verzuimperiode hoort de startdatum van de verzuimperiode de einddatum van de verzuimperiode eventueel het aantal verzuimdagen (bijvoorbeeld wanneer iemand maar deels heeft verzuimd) Met de eerste drie gegevens rekent het bestand het aantal dagen van de verzuimperiode in principe zelf uit. Als een personeelslid op het moment van de peildatum nog ziek is, dan kunt u de einddatum ook niet invullen, het bestand rekent dan automatisch het aantal verzuimdagen uit aan de hand van de peildatum.

C-3.8 Checklist: zijn alle gegevens aanwezig? Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk is een checklist toegevoegd die gebruikt kan worden om te controleren of alle gegevens die in dit bestand worden gebruikt zijn verzameld.

43

Gegeven

Peildatum 1

Peildatum 2

Geboortedatum

Datum in dienst

Aard van contract

Omvang van contract

Schaal voor beloning

Gegeven vakken, aantal klokuur per persoon

Gegeven vakken, bevoegdheid per persoon

Aantal niet-lesgebonden/taakuren per persoon

Aantal uren deskundigheidsbevordering per persoon

Vertrekgegevens

Verzuimgegevens

Figuur C4: checklist voor gegevensinvoer

C-4 Het tabblad “Rekenblad” In het tabblad Rekenblad worden de gegevens die zijn ingevoerd op bovenstaande tabbladen verzameld en gesorteerd. Vervolgens worden de gegevens ook geëxtrapoleerd over de eerder genoemde tijdsperiodes. Let op! Om dit te kunnen doen heeft het tabblad de unieke kenmerken nodig die u in de eerdere tabbladen heeft gebruikt. Deze kunt u in de blauwe kolom invullen, dit is voldoende.

C-5 Uitkomsten Het rekenmodel geeft verschillende uitkomsten. De uitkomsten beginnen met HR feiten over de P-formatie. Daarna volgen tabbladen met HR indicatoren. Deze twee worden vervolgens gecombineerd in het tabblad “Confrontatie en Analyse”. Als laatste bevat het bestand een tabblad waar het verband tussen vertrek en verzuim wordt geïllustreerd.

44

Let op! De informatie die als uitvoer uit het bestand komt is erg veel. Eigenlijk te veel om als dashboard aan anderen voor te leggen. Het is aan de gebruiker om interessante informatie uit het bestand te nemen en samen te vatten.

C-5.1 Tabbladen “HR-feiten – P formatie – school” en “HR-feiten – P formatie – sectie” Deze twee tabbladen geven gelijksoortige grafieken weer. De tabbladen zijn verdeeld in verschillende rijen en kolommen. Iedere rij geeft een vast gegeven weer. Iedere kolom correspondeert met een bepaalde verdeelsleutel. De rijen op deze tabbladen tonen de volgende gegevens: personeelsformatie verdeeld over leeftijdscategorieën personeelsformatie verdeeld over beloningsschalen functiemix personeelsformatie verdeeld naar bevoegdheden personeelsformatie verdeeld naar aard van een dienstverband personeelsformatie verdeeld naar contractomvang personeelsformatie verdeeld naar aantal dienstjaren De drie kolommen op deze tabbladen geven respectievelijk een verdeling weer die gebaseerd is op: het aantal personen het aantal FTE het aantal dienstjaren De grafieken op deze tabbladen zijn ook een weergave van het verloop van de personeelsformatie over tijd. Dit verloop over tijd correspondeert met de vijf tijdsperiodes die in de introductie van deze handleiding zijn genoemd. Onderaan de tabbladen staan twee taart diagrammen, deze zijn een visuele weergave van de tijdsbesteding per functie Let op! De grafieken die op deze tabbladen staan worden gegenereerd door de laatste twee tabbladen van het bestand “Tabellen voor grafieken school” en “Tabellen voor grafieken sectie”. Het verschil tussen de twee tabbladen is de bron van de gegevens. Het eerste tabblad (HR feiten – P formatie – school) is een weergave van HR feiten voor de personeelsformatie van de gehele school. Het tweede tabblad (HR feiten – P formatie – sectie) is een weergave van HR feiten voor de personeelsformatie van een bepaalde sectie. De personeelsformatie van een sectie wordt berekend op basis van het hoofdvak dat u op het tabblad “Vakgegevens” heeft opgegeven. Let op! Als u de grafieken op het tabblad “HR feiten – P formatie – sectie” wil wijzigen dan kan dit door op cel F1 te klikken. U ziet aan de rechterkant een pulldown menu pijltje verschijnen. Door hier op te klikken verschijnt een pulldown menu. In dit pulldown menu kan u een andere sectie aanklikken.

45

C-5.2 Tabblad “HR feiten - P formatie Uitstroom” Dit tabblad bevat tabellen die het verloop van de P-formatie per vaksectie weergeven. In totaal bevat het tabblad vier tabellen. Iedere tabel bevat de vijf tijdsperiodes die in dit bestand gehanteerd worden. Linksboven staat een tabel waarin het aantal personen per vaksectie wordt weergegeven. Rechtsboven staat een tabel waarin het aantal FTE per vaksectie wordt weergegeven. Linksonder staat een tabel waarin het aantal dienstjaren per vaksectie wordt weergegeven. De verdeling in deze tabellen is gemaakt op basis van het hoofdvak dat op het tabblad “Vakgegevens” opgegeven. Rechts onderaan staat een tabel met de uitstroom van het aantal lesuren per vaksectie. Deze tabel gebruikt alle gegevens die u invult op het tabblad “Vakgegevens”. Dit is dus een andere verdeelsleutel dan in de andere drie tabellen is gebruikt.

C-5.3 Tabbladen “HR-feiten – indicatoren – school” en “HR-feiten – indicatoren - sectie” Deze twee tabbladen bevatten beide twee dezelfde tabellen, met een verschillende bron. Een tabel die gaat over een eerste indruk van het Taakbeleid en een tabel die nader ingaat op het verzuim van de school. De eerste tabel is een weergave van het Taakbeleid. Hierin worden vier feiten gepresenteerd: het percentage dat per FTE wordt besteed aan les geven het percentage dat per FTE wordt besteed aan deskundigheidsbevordering het percentage dat per FTE wordt besteed aan niet-lesgebonden/taakuren het percentage dat per FTE wordt besteed aan overige tijd De tweede tabel is een weergave van het verzuim op school. Hierin staan verschillende feiten: het percentage dat de school per FTE kwijt raakt aan verzuim het gemiddelde aantal dagen dat een personeelslid verzuimt, als hij/zij verzuimt het aantal keer dat er kortdurend is verzuimd het gemiddelde aantal dagen dat dit kortdurende verzuim heeft geduurd het aantal keer dat er middellang is verzuimd het gemiddelde aantal dagen dat dit middellang verzuim heeft geduurd het aantal keer dat er langdurig is verzuimd het gemiddelde aantal dagen dat dit langdurig verzuim heeft geduurd De tabellen tonen (indien ingevuld op de invoer tabbladen) de feiten voor de voorgaande periode en de feiten voor de huidige periode. De laatste kolom van beide tabellen bevat een trend indicator. In dit bestand wordt de trendindicator berekend op basis van de procentuele af- of toename van de waardes in de twee Let op! Als u de tabellen op het tabblad “HR feiten – indicatoren – sectie” wil wijzigen dan kan dit door op cel E1 te klikken. U ziet aan de rechterkant een pulldown menu pijltje verschijnen. Door hier op te klikken verschijnt een pulldown menu. In dit pulldown menu kan u een andere sectie aanklikken.

46

C-5.4 Tabblad “Confrontatie & analyse” Dit tabblad geeft de kruising van de hierboven genoemde HR feiten weer. Dit betekent dat dit tabblad allerlei informatie bevat, bijvoorbeeld, het percentage lesuren voor LB’ers of het aantal keer dat er langdurig wordt verzuimd onder docenten die tussen 25 en 29 jaar oud zijn. De tabellen zijn gekoppeld aan de cellen op het tabblad “labels”. Dit betekent dat als er een categorie wordt gewijzigd op het tabblad “labels” dat dit ook automatisch wordt aangepast op dit tabblad. Dit tabblad vormt ook de basis voor de HR intelligentie zoals dit genoemd staat in dit tekstboek.

C-5.5 Tabblad “Relatie vertrek & verzuim” Verzuim wordt soms gezien als indicator voor vertrek. Dit is met de gegevens die in dit bestand verzameld zijn mogelijk. In de blauwe kolom kunnen de unieke kenmerken van vertrekken personeelsleden plaatsen. Het bestand telt dan automatisch het aantal verzuimdagen dat er bij dit unieke kenmerk hoort. Als een aantal van de vertrekkers een groot aantal verzuimdagen heeft opgebouwd in één de periode voor vertrek kan het waardevol zijn om naar het huidige personeelsbestand en de huidige verzuiminformatie te kijken. Mogelijk is daar ook sprake van opbouw van verzuimdagen, dit kan dan indicatief zijn voor een aanstaand vertrek.

47

School aan Zet Lange Voorhout 20 | 2514 EE Den Haag Postbus 556 | 2501 CN Den Haag www.schoolaanzet.nl

Een routekaart voor het

Recommend Documents