Rol, taken en plaats van de business controller

b u s i n e s s c o n t r o l Hans Strikwerda

Rol, taken en plaats van de business controller In veel bedrijven maakt de functie van business controller opmars. Wat houdt deze functie precies in? Waarom maakt deze functie een opmars? Wat onderscheidt de business controller van de ’gewone’ controller? Welke eisen mogen aan de business controller worden gesteld, respectievelijk aan de organisatie van deze functie?

Prof. Dr. J. Strikwerda is director van het Nolan Norton Institute te Zeist en hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam.

Een toenemend aantal ondernemingen, bijvoorbeeld KNP, ABN AMRO, Achmea, kent, naast de controller, een aantal functionarissen met de titel en rol van business controller. Is hier sprake van een werkelijk nieuwe functie in de interne organisatie van de onderneming, of gaat het slechts om titelinflatie? Zoals zo vaak het geval is met nieuwe fenomenen: beide spelen. Vandaar dat het van belang is te begrijpen wat de diepere achtergronden zijn van de opkomst van de business controller, en wat het onderscheid is of zou moeten zijn met de ‘gewone’ controller, qua taken, methoden, plaats en attitude. De opkomst van de business controller reflecteert een verandering in de economie, zowel op het niveau van de kapitaalsmarkt als op het niveau van de micro-economie. Daarom is het van belang de specifieke aard van business control nauwkeurig te onderkennen om te voorkomen dat die veranderingen in de economie niet of slecht worden vertaald in de interne organisatie van de onderneming of instelling én om te voorkomen dat de functie van business controller niet die inhoud krijgt die deze nodig heeft. Wat is business control?

Business control kan worden gedefinieerd als de kunst om ambities en doelen te realiseren (van in het bijzonder een onderneming) in een omgeving (markt) die niet volledig voorspeld of gekend kan worden, met middelen die niet volledig betrouwbaar zijn of hun eigen agenda hebben (mensen), op basis van oorzaak-gevolgschema’s die nooit volledig zijn noch nauwkeurig, die onstabiel zijn en

 123 ‒ 8

die, zeker als ze succesvol zijn, zichzelf vernietigen. De lezer zal opmerken dat de functie business control, zo gedefinieerd, niet verschilt van ondernemen. Het verschil tussen de ondernemer en de business controller is dat de ondernemer de ambitie inbrengt, de visie en doelen, en dat de business controller, gegeven die ambitie etc., zorgt voor de nodige ­systemen, processen en informatie om die ambitie waar te maken. Het is, zeker in Nederlandse verhoudingen, populair om te roepen dat het realiseren van ambities een kwestie is van goede mensen.1 Er wordt dan aan voorbij gegaan dat ook goede mensen uiteindelijk afhankelijk zijn van systemen om grootse doelen te realiseren (goede mensen zullen juist deze systemen organiseren). De controller, die overigens altijd noodzakelijk blijft in een onderneming of instelling, wordt vaak gezien als een afgeleide van management accounting, van de Starreveldiaanse leer van de administratieve organisatie. Een visie die overigens tekort doet aan de controller, de functie van controller is immers een afgeleide van ondernemen. In het bijzonder geldt dat de controller een afgeleide is van de cybernetische deelfunctie van ondernemen: doelen stellen, resultaten meten, afwijkingen analyseren en corrigeren (control in cybernetische zin mag dus niet verward worden met controle, minder nog met begrippen als beheer of beheersing). Management control omvat de organisatie van de activiteiten van de control-functie op het niveau van de organisatie (als onderscheid ten opzichte van het begrip control zoals gebruikt in machi-

1. Daarbij wordt dan doorgaans verwezen naar: J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t, London: Random House Business Books, 2001. De daarin gehanteerde antropocentrische benadering gaat voorbij aan het leerstuk uit de wijsgerige antropologie dat wie de mens wil leren kennen, bij zijn context moet beginnen.

35

Figuur 1. De elementen van het control-systeem en het control-proces*

De elementen van het management control systeem

Besturende entiteit

Assessor: Vergelijkt resultaten met gestelde normen

Effector: Gedrag corrigerende communicatie

Detector: Rapporteert informatie over resultaten

Besturende entiteit

De elementen van een management control proces Een gedeelde missie en waarden Planning Organisatie/taakstructuur Stellen van doelen/inspanning - en resultaatParameters Training & ontwikkeling Informatie en rapportages Systematische en vrije communicatie om doelen, prestaties en afwijkingen te bespreken Het monitoren van aannames met betrekking tot de externe en de interne omgeving Systematische evaluatie van prestaties tegen doelen, marktontwikkelingen en aannames, beoordeling, waardeling en corrigerende acties Het systeem van beloning en waardering

Verondersteld wordt dat aanwezig zijn: Een heldere visie, begrip van de business en markten, ontwikkelingen Motivatie, mentaliteit om te handelen Middelen, methoden, bevoegdheden Een juiste en tijdige vastlegging van transactiegegevens (AO/IC)

* Afgeleid van: Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (1995). Management Control Systems (8th ed.). Chicago: Irwin.

nebesturing) Figuur 1 geeft een overzicht van het systeem en de processen van management control als cybernetisch proces.

2. R. N. Anthony & V. Govindarajan, Management Control Systems (8th ed.), Chicago: Irwin., 1995, p. 8. 3. K. A. Merchant & W. A. Van der Stede, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, London: Prentice Hall, 2003, p. 6-7. 4. C. Argyris & D. A. Schön, Organizational Learning II: Theory, Method and Practice,

Management control wordt gedefinieerd als: “het proces waardoor managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te realiseren.” 2 Naar de opvatting van Merchant & Van der Stede gaat het bij management control om vragen als: – ‘Doen onze medewerkers de juiste dingen op een goede manier?’ – ‘Begrijpen de medewerkers wat er van hen verwacht wordt?’ – ‘Zijn de medewerkers capabel om hun werk goed te doen?’ – ‘Werken ze consistent efficiënt en implementeren ze de strategie zoals bedoeld?’ En als het antwoord op één of meer van bovengenoemde vragen negatief is: – ‘Wat moet en kan er dan gedaan worden om dit management control-probleem op te lossen? 3

Reading, Mass.: Addison Wesley, 1996, p. 20. Er wordt ook nog een ‘thirdloop learning’ onderkend, dat betreft veranderingen op institutioneel niveau.

36

Het is een noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarde dat zowel het systeem als het proces van management control niet alleen goed wordt ontworpen  maar ook goed wordt uitgevoerd, wil een onderneming in-control zijn.  Het systeem

(inclusief proces) voor management control zoals hiervoor omschreven kent een aantal beperkingen. Een eerste beperking is dat management control als instrument ertoe leidt dat betrokkenen zich beperken tot dat wat gemeten worden en meetbaar is. Terwijl een onderneming ook resultaten kent (kennisontwikkeling, sociale reproductie) die niet of moeilijk meetbaar zijn en toch van belang zijn, zowel voor de onderneming als voor de samenleving. Een tweede beperking die kleeft aan het bestaande systeem van management control is dat er te weinig aandacht is voor het bewaken van de validiteit van gehanteerde aannames (‘premise control’) bij het opstellen van plannen en het stellen van doelen. Dit komt omdat het systeem van management control zich door zijn aard concentreert op prestaties. Maar wie uitsluitend op prestaties stuurt (en dus corrigeert) loopt per definitie achter de feiten aan. Een derde beperking van management control is dat er geen of onvoldoende, of vaak ook niet tijdig, aandacht is voor hogere orde leerprocessen. In de bedrijfskunde wordt onderscheid gemaakt tussen ‘single-loop learning’ en ‘double-loop learning’ 4 ‘Single-loop learning’ wil zeggen dat een persoon, groep of organisatie leert een gegeven doelstelling efficiënter te realiseren, gegeven een (verondersteld)

  

causaal model, zonder dat causaal model te wijzigen of ter discussie te stellen. Stel dat de verkoop van een product achterblijft bij het gestelde doel, dan zal een primaire reactie zijn om de marketinginspanning te verhogen, verkopers beter te trainen, de prijs aan te passen e.d., maar keuze van product en markt worden in eerste aanleg niet ter discussie gesteld. ‘Double-loop learning’ wil zeggen dat al doende betrokkenen zich er van bewust worden dat het economisch model van de onderneming (aan welke schaarste verdient de onderneming), het winstmodel (hoe wordt die schaarste omgezet in een kasstroom) respectievelijk de interne organisatie (als geheel van materiële oorzaak-gevolg relaties afgeleid van het economische model en het winstmodel) niet meer werkt of binnen afzienbare tijd niet meer zal werken. Management control als hiervoor gedefinieerd, beperkt zich tot ‘single-loop learning’. Een vierde beperking van management control is dat het betrokkenen er toe verleidt zich te beperken tot instrumentsturing (‘score cards’, dashboards, cockpits) en managers er vanaf houdt de totale situatie te overzien zoals vereist is om incontrol te zijn. De taak van business control is om de genoemde beperkingen van management control te compenseren. Wat daarvoor nodig is aan inzichten, kennis en kunde (methoden) is onderwerp van dit artikel. Over business control wordt ook wel gesproken in termen van ‘partner in business’ of nog erger, het geweten van de onderneming. Zulke termen moeten als hype worden afgedaan. Deze termen doen geen recht aan de onderliggende krachten die leiden tot de opkomst van de functie van business control. Achtergrond

De afgelopen decennia heeft zich een belangrijke verandering voltrokken in de economie. De waarde van de onderneming wordt niet langer bepaald door wat er op de balans staat van de onderneming. De waarde van de onderneming wordt bepaald op basis van de toekomstige kasstromen die door de onderneming gerealiseerd zullen worden. De reden van deze verandering is dat in toenemende mate immateriële activa een rol spelen in de productiefunctie van de onderneming, waarbij een deel van die immateriële activa bestaat uit persoonsgebonden kennis. Dit laatste betekent dat de onderneming geen zeggenschap heeft over het vervreemdingsrecht op een deel van voor de onderneming kritieke activa. Dit impliceert dat de mate-

 123 ‒ 8

rieeljuridische basis voor de controle door het bestuur van de onderneming over de onderneming, is weggevallen. Immers, persoonsgebonden kennis is eigendom van de persoon en lijfeigenschap kennen we niet meer in de moderne samenleving. Door nu de waarde van de onderneming te bepalen op basis van toekomstige kasstromen, wordt daarmee impliciet door de kapitaalsmarkt een uitspraak gedaan in hoeverre, naar het oordeel van de kapitaalsmarkt, de leiding van een onderneming er in zal slagen voor de onderneming cruciale personen en andere kritieke activa aan de onderneming te binden of weten te vervangen, als basis voor toekomstige kasstromen. Het gegeven dat toekomstige kasstromen de waarde van de onderneming bepalen impliceert dat de kapitaalsmarkt fluctuaties daarin, in het bijzonder afwijkingen naar beneden (‘downside risks’) als te vermijden risico’s beschouwt. In de periode voorafgaand aan de ‘control revolution’ van de jaren tachtig van de vorige eeuw, gold dat de investeerder zelf zijn risico als investeerder moest dragen, immers daarvoor werd hij beloond in de vorm van dividend, waardestijging van het aandeel en een recht op de liquidatiewaarde van de onderneming. Het fundamenteel onzekere van toekomstige kasstromen heeft, tezamen met een aantal grote schandalen, ertoe geleid dat de kapitaalsmarkt haar toegenomen macht heeft aangewend om bestuur- Tegenwoordig moet de ders van ondernemingen onderneming het marktrisico te dwingen zelf meer het risico van de markt te ab- absorberen binnen één sorberen. Uiteraard was product-marktcombinatie dit altijd wel onderdeel van het normale ondernemersgedrag en idem de verwachting jegens de ondernemer. De belangrijkste methode voor de onderneming om het marktrisico te absorberen was lange tijd de (‘unrelated’) portfoliostrategie. Die strategie bleek ten opzichte van de kapitaalsmarkt geen toegevoegde waarde te hebben. De kapitaalsmarkt heeft dan ook de ‘financial holding’ als ondernemingsmodel uitgebannen.5 Een gevolg hiervan is dat ondernemingen het marktrisico moeten zien op te vangen binnen een gegeven (samenhangend cluster van) productmarktcombinatie(s). Technieken die worden toegepast om binnen een gegeven product-marktcombinatie onzekerheden te absorberen zijn onder meer 5. R. E. Hoskisson & M. A. capaciteitsflexibiliteit en het modulair ontwerpen Hitt, Downscoping: How en bouwen van producten (bijvoorbeeld in de auto Tame the Diversified tomobielindustrie). Naast het marktrisico speelt Firm, New York: Oxford er het operationele risico van de onderneming. In University Press, 1994.

37

het bijzonder speelt dit bij vernieuwing of innovatie van systemen. De mislukte SAP-implementatie drukte medio 2008 Free Record Shop in het rood. 6 Eerder al, in 2007 waren er de ondernemingen Samas, Atag en Coca-Cola Nederland die problemen hadden met het implementeren van een ERPsysteem met als gevolg bijna faillissement of in ieder geval materiële verliezen.7 De kapitaalsmarkt heeft geen tolerantie meer voor zulke debacles en verlangt van het bestuur van een onderneming dat deze worden voorkomen (wat gezien daarvoor beschikbare methoden een reële eis is). De kapitaalsmarkt eist van het bestuur van een onderneming dat het bestuur in-control is. In de praktijk wordt hiervoor de norm gehanteerd zoals geformuleerd door COSO.8 De COSO-norm vereist dat het bestuur kan garanderen dat redelijkerwijze de doelstellingen van de onderneming zullen worden gerealiseerd, waarbij COSO dan in het bijzonder de effectiviteit en efficiency van de interne operaties, de betrouwbaarheid van jaarverslag en jaarrekening en de naleving van wet- en regelgeving toetst. Daarmee is COSO een norm met betrekking tot de ‘internal control’; deze omvat niet het marktrisico. In weerwil hiervan is het effect van COSO wel dat er een eerste niveau is geformuleerd voor een toetsbare norm jegens het bestuur om in-control te zijn. Maar, zoals bijvoorbeeld de zaak VNU heeft aangetoond, een onder-

neming die volgens COSO in-control is, is dat nog niet in bedrijfskundig-economische zin. Bekend is dat wanneer het met een onderneming goed gaat, dat dan het jaarverslag vermeldt dat dit te danken is aan het beleid en de inspanningen van de leiding van de onderneming. Vallen de resultaten tegen, dan meldt het jaarverslag dat dit aan de markt ligt. Terecht dwingt de kapitaalsmarkt de onderneming beter naar die markt te kijken en zich te preparen op mogelijke gebeurtenissen in de markt om de fluctuaties in de kasstromen zo gering mogelijk te doen zijn. Immers, een onderneming is in-control wanneer zij zich die (nieuwe) productiemiddelen weet te verwerven en te exploiteren zoals nodig voor de continuïteit van de onderneming.9 Hier geldt dan de onderneming als een combinatie van sociaal kapitaal (sociale identiteit) en een financieel vermogen in de vorm van ‘committed capital’ (een familievermogen is hier een voorbeeld van) dat renderend gehouden kan worden door middel van innovatie en dus wisselende product-marktcombinaties en technologieën; er is maar weinig continuïteit op het niveau van product-marktcombinaties en of technologieën. Productiemiddelen moeten hier ruim worden opgevat: kennis, technologie, mensen, grondstoffen, distributiekanalen, markten, etc. De economisch-bedrijfskundige definitie van in-control impliceert dat de onderneming in staat

Figuur 2. Het verschil tussen COSO en de economisch-bedrijfskundige opvatting waar het betreft de elementen om in-control te zijn*

COSO

6. Automatiseringsgids 19/8/08.

o Externe control – Marktmacht – Creëren van een voor de onderneming gunstige marktstructuur – Oorlogskas – Reputatie – Beïnvloeden van wet- en regelgeving ten gunste van de onderneming

7. www.logistiek.nl 8. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 1992, www.coso.org. 9. N. Fligstein, The Transformation of Corporate Control,

o

Cambridge, Mass: Harvard

o

University Press, 1990; J.

o o

Pfeffer & G. R. Salancik, The external control of organizations : a resource dependence perspective,

Economisch/bedrijfskundige benadering

o

o Interne control – Een heldere strategie Control context – Een logische organisatie Risico inschatting en waardering – Structuur Control activiteiten (systeem en proces) – Wat centraal staat in de strategie, moet ook de meeste macht hebben in de organisatie Informatie en communicatie – Processen Monitoren – Incl. management control processen – Een mentaliteit om de strategie en de organisatie aan te passen wanneer dit door omstandigheden vereist is

New York: Harper & Row, 1978.

38

  

moet zijn, hetzij uit eigen middelen, hetzij vanuit de kapitaalsmarkt, de ontwikkeling en verwerving van nieuwe productiemiddelen te financieren. Dit impliceert dan weer dat de bestaande operatie efficiënt moet zijn en een zeker minimum rendement op het geïnvesteerd vermogen moet genereren. Om in-control te zijn moet een onderneming zich ook op een winstgevende manier kunnen terugtrekken uit bestaande activiteiten. De economisch-bedrijfskundige definitie van incontrol omvat ‘external control’ en ‘internal control’ (figuur 2). Alhoewel de business controller zich ook nadrukkelijk met marktontwikkelingen bezig houdt, is dat op het niveau van de strategie als onderdeel van ‘internal control’. De vraagstukken van ‘external control’ liggen op een ander niveau (en maken onderdeel uit van een ander vakgebied, ‘industrial organization’, ‘competition policy’). De economisch-bedrijfskundige definitie van incontrol impliceert dat tot de functie van business control ook behoren de vakgebieden strategisch

management, organisatieontwerp en -verandering, maar waar nodig ook het volledig herontwerpen van het economisch model, het winstmodel en daarmee het systeem van management accounting en management control van de onderneming. De traditionele controller werkt doorgaans binnen de structuren en systemen van de organisatie. Strategie was voor de traditionele controller een gegeven, zijn taak was de geformuleerde strategie te implementeren. De afzonderlijke staffunctie De eerste stap in risk van strateeg in de onder- management is het werken neming stond vaak te ver met ‘rolling forecasts’ af van de operationele activiteiten en daarmee stonden ook de strategische plannen daar te ver vanaf, waardoor implementatie van strategie vaak een probleem was. De dynamiek van de markt en ook de dalende kosten van informatie impliceren dat het traditionele onderscheid tussen het niveau van strategie en het niveau van operatie niet langer gehandhaafd kan en hoeft te worden. In het bijzon-

Figuur 3. De plaats van de controller in de finance function*

Chief Financial Officer

Treasurer Treas urer

Controller

Verwerven van kapitaal

Externe (financiële) rapportages: • Kapitaalmarkt • Financiers • Fiscus • Toezichthouders

III

Beheer van kapitaal

Management Control Systems (ontwerpen & doen functioneren) ••Planning en budgetteren ••Interne rapportages ••Full cost accounting ••Analyse van afwijkingen ••Beslissingscalculaties B ••Analyse, interpretatie,aanbevelen A van v corrigerende acties ••Capex en Opex planning C

•• Financiering •• Relatiemanagement investeerders en banken

••Overeenkomsten met banken ••Crediteuren - en debiteurenbeheer ••Investeringsmanagement

I

Risk R is k Management Management • Verzekeringen

AO/IC

• Nauwkeurigheid en tijdigheid van • het vastleggen van transactieinformatie • Bescherming van waarden •

II

* Gebaseerd op: Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (1995). Management Control Systems (8th ed.). Chicago: Irwin, Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2003). Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. London: Prentice Hall.

 123 ‒ 8

39

der strategie in de zin van keuzes met betrekking tot product-marktcombinaties, distributie, positionering en daarbij behorende investeringsbeslissingen, convergeert met de operatie. De inhoudelijke aspecten van strategie komen bij functionarissen terecht als product- en marketingmanagers, de financiële aspecten, de integrale business case van bijvoorbeeld een voorgestelde investering om het marktaandeel te verhogen, (gaan) behoren tot de verantwoordelijkheid van de business controller. Daarmee is de business controller vooral gericht op de ‘controllability’ in dynamische zin van de onderneming. Deze ‘controllability’ heeft overigens ook werking richting de kapitaalsmarkt. Een onderneming die een goed rendement op geïnvesteerd vermogen weet te combineren met het zichzelf tijdige weten te herstructureren beschermt zichzelf daarmee tegen de disciplinerende werking van de kapitaalsmarkt. De drie functies van management control c.q. de controller

Alhoewel business control conceptueel een andere basis heeft dan management control, is business control (mede) ontstaan vanuit (een deelfunctie van) management control. Om dat toe te lichten gaan we eerst in op de positie van de controller. De controller is belast met management control, en zijn positie laat zich weergeven als in figuur 3. Management control omvat drie deelfuncties. De eerste is die van management control in eigenlijke zin (figuur 1, figuur 3-I). Die functie bestaat, gegeven de strategie van de onderneming, uit het ontwerpen van het systeem en de processen voor planning & control, inclusief het proces van het vertalen van de totale doelstelling van de onderneming in deeldoelstellingen voor de verschillende deelprocessen en afdelingen. Verdere elementen van deze deelfunctie zijn zaken als het beoordelen van afwijkingen van doelstellingen en kostenbudgetten en het identificeren van mogelijkheden voor efficiencyverbetering. Ook ondersteunt deze deelfunctie het lijnmanagement bij het identificeren van de inspannings- en prestatieparameters (‘leading and lagging’-parameters) waarop het lijnmanagement moet sturen. Op basis daarvan wordt ook de vereiste managementinformatie bepaald. Daaraan is dan weer verbonden het definiëren en realiseren van de interne rapportages, zoals ­nodig voor het besturen van de onderneming. Het uitvoeren van beslissingscalculaties (het opstellen van business cases, respectievelijk het valideren

40

­ aarvan), behoort ook tot deze deelfunctie. d De tweede deelfunctie van management control is wat genoemd zou kunnen worden management accounting (figuur 3-II). Deze taak betreft het tijdig, volledig en foutloos vastleggen van de transacties van de onderneming. Het gaat hierbij zowel om transacties met derden alsook de transacties binnen de organisatie (in de vorm van het vastleggen welke medewerker hoeveel uren aan welk product, welke dienst of afnemer heeft besteed, met welk beslag op productiemiddelen). Deze tweede deelfunctie van management control omvat wat gebruikelijk wordt genoemd de administratieve organisatie (AO). Dit vastleggen van transacties heeft tot doel de waarden van de onderneming te beschermen, als basis voor de jaarrekening en vooral ook om de ‘transaction repository’ te vormen, de database die als bron dient voor dat deel van de managementinformatie dat bestaat uit ‘lagging information’. Aan het vastleggen van die transacties is een aantal functies verbonden die kunnen worden samengevat als interne controle (IC). Hierbij gaat het erom te bepalen waar in de organisatie controletechnieken moeten worden toegepast ter voorkoming van fraude en diefstal, waar sprake dient te zijn van functiescheiding e.d. Deze tweede deelfunctie van management control is vaak in een ‘shared service center’ georganiseerd. Een derde deelfunctie van management control is het opstellen van de door de onderneming te publiceren externe rapportages, zoals de jaarrekening, de belastingaangifte, en andere rapportages (figuur 3-III). Het is heel begrijpelijk dat onder invloed van een aantal grote schandalen, Enron, WorldCom, Ahold bijvoorbeeld, er grotere druk is ontstaan dat zowel de vastlegging van de transacties (zie figuur 3-II) meer betrouwbaar is als vooral ook de jaarrekening (zie figuur 3-III) zonder fouten is. Daardoor is de afgelopen tijd veel tijd, aandacht en geld besteed aan het verbeteren van de AO/IC, de organisatie daarvan, de processen waarmee transacties vast worden gelegd, inclusief het reduceren van risico’s die daarin aan de orde kunnen zijn. Honderden miljoenen zijn besteed aan het implementeren van COSO en IFRS om te voldoen aan de bepalingen van wat genoemd is ‘to-be-in-control’. Echter, daarbij gaat het om in-control zijn in de zin van AO/IC: er mogen geen fouten zitten in de jaarrekening. Paradoxaal genoeg is de aandacht voor het in-control zijn in de zin van AO/IC ten koste gegaan van het in-control zijn in bedrijfskundigeconomische zin.

  

Veel bedrijven hebben deze onevenwichtigheid gecorrigeerd door de drie deelfuncties van de controller (figuur 3) te organiseren in drie onderscheiden afdelingen. Daarbij zien we de ontwikkeling dat de controller zich meer concentreert op de taken rond AO/IC en externe rapportages, en dat de deelfunctie van management control in eigenlijke zin (zie figuur 3-I) niet alleen weer meer aandacht en inhoud krijgt maar zich tevens ook ontwikkelt tot die van ‘business control’. De taken van de business controller

Wat nu kunnen of moeten, tegen de geschetste achtergrond, de specifieke bijdragen zijn van de business controller aan de ‘controllability’ van de onderneming en daarmee aan waardecreatie? Om die vraag te beantwoorden is een eerste hulpvraag of er een model of systematiek is met behulp waarvan die vraag is te beantwoorden. Uit de vele modellen die in omloop zijn, wordt hier gekozen voor de kerntaken van de bestuurder/ondernemer, zoals geformuleerd door Henry Fayol: ‘Prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle.10 Wat zijn nu in het licht daarvan de complementaire taken van de business controller ten opzicht van (a) de bestuurder-ondernemer en (b) de controller? ‘Prévoyance’ (vooruitzien) betekent voor de business controller dat hij de bestuurder-ondernemer, respectievelijk de manager van een divisie, respectievelijk productmanagers e.d., ondersteunt met specifieke technieken voor het schatten van toekomstige ontwikkelingen (‘forecasting’) met betrekking tot de markt, kwantitatieve ontwikkelingen en kwalitatieve ontwikkelingen. In het bijzonder zal hierbij gelden dat de business controller er voor zorgt dat de verschillende lijnmanagers met een vaste frequentie, doorgaans maandelijks, ‘rolling forecasts’ opstellen met betrekking tot hun verwachting van wat de markt zal gaan doen en met betrekking tot wat zij denken dat ze zelf aan prestaties zullen realiseren. De business controller onderwerpt deze ‘forecasts’ aan een plausibiliteittoets en aan een consistentietoets. Vervolgens zal de business controller hetzij zelf het initiatief nemen, hetzij lijnmanagers helpen, om in geval van voorziene tegenvallers in de markt en/of de eigen prestaties, maatregelen te initiëren om die tegenvallers te compenseren. Hiermee speelt de business controller een eerste rol in het risk management van de onderneming, namelijk ten aanzien van het marktrisico. ‘Rolling forecasts’ beperken zich door hun aard tot kwantitatieve ontwikkelingen in de

 123 ‒ 8

markt en de prestatie van de onderneming. Bij deze ‘rolling forecasts’ zal de business controller ook de pet van investeerder moeten opzetten om de vraag te beantwoorden welke product-marktcombinaties structureel verliezen aan winstpotentieel (afnemende meeropbrengst). Dit kan er toe leiden dat de business controller het issue op tafel legt van het managementteam, dat zich moet buigen over de vraag of de onderneming of de divisie zich terug moet trekken uit een activiteit en het beschikbare fonds voor investeringen in een nieuwe activiteit moet steken. Tot ‘prévoyance’ behoort ook dat de business controller vooruit kijkt om te kunnen bepalen wanneer het economisch model respectievelijk het winstmodel van de onderneming afloopt en wat er voor in de plaats moet komen. In de praktijk wordt dit gedaan doordat de business controller alle beschikbare informatie (intern en extern) multidimensionaal analyseert (dus onafhankelijk van de bestaande organisatie en verantwoordelijkheden) en zo expliciete en impliciete aannames op het spoor komt waarvan de validiteit kwestieus is of wordt, zodat bijgestuurd kan worden voordat de prestaties daartoe aanleiding geven. ‘Organisation’ wil zeggen dat de bestuurder-ondernemer verantwoordelijk is voor de sociale en de materiële organisatie van de onderneming. Het is de taak van de business controller om het in de strategie van de onderneming veelal impliciete economische model of winstmodel te expliciteren, respectievelijk er op te wijzen dat een nieuw model nodig is. Velen zullen stellen dat de eerst verantwoordelijke hiervoor de bestuurder-ondernemer is, dat is ook zo. Maar elk individu is beperkt, respectievelijk zijn denken wordt in meer of mindere mate geregeerd door psychologische wetmatigheden als ‘bounded rationality, bounded knowledgeability, dominant logics, cash flow trap, blind trust’ e.d. Het blijkt dat de organen die primair ermee belast zijn deze psychologische mechanismen in de individuele bestuurder of ook in managementteams te corrigeren, dit zijn de Raad van Commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders, niet altijd goed werken. Vandaar dat de functie om bestuurders en managers waar nodig te corrigeren en te disciplineren in een aantal gevallen is overgenomen door de kapitaalsmarkt, in het bijzonder private equity.11 Deze wijze van corrigeren en disciplineren van bestuurders en lijnmanagers kan goed werken, maar heeft ook zo zijn perverse effecten en donkere zijden. Eleganter is het dat de bestuurder-ondernemer respectievelijk

10. H. Fayol, (1918/1999), Administration Industrielle et Générale. Paris: Dunod. Merk op dat het afleggen van verantwoording hier in niet voorkomt. 11. M. C. Jensen, ‘The Economic Case for Private Equity’ (pdf of Keynote Slides): SSRN, 2007.

41

Figuur 4. Overzicht van mogelijke maatregelen met betrekking tot de organisatie om risico’s te ­absorberen, respectievelijk voorbereid te zijn op de toekomst o Sturen op leading parameters, bewaken van de validiteit van aannames (premise control), werken met rolling forecast o Modulair opgebouwde producten, diensten, processen, organisaties (en investeringen) o Projectorganisatie en –implementatie op basis van de real options theory o Beschikbaarheid van een multidimensionale database voor interne- en externe transacties, die neutraal is met betrekking tot het gevoerde economische mode l respectievelijk het winstmodel, en waarop alternatieve modellen kunnen draaien o Werken met een open business model o R&D georganiseerd volgens het concept van open innovation o Platform strategieën o Multidimensionale organisaties

de lijnmanager iemand aan zijn of haar zijde heeft die hem of haar discreet assisteert of ‘corrigeert’ waar sprake is van blinde vlekken, en die hem of haar voorbereidt op toekomstige situaties. Figuur 4 geeft een overzicht van organisatorische maatregelen om risico’s te absorberen, respectievelijk om voorbereid te zijn op toekomstige ontwikkelingen (‘preparedness’).

12. Zie hierover ook: R. Simons, Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance And Commitment Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2005. 13. M. C. Jensen, ‘The Economic Case for Private Equity’ (pdf of Keynote Slides): SSRN, 2007. Zie hierover ook: R. Simons, Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance And Commitment Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2005.

42

Daarmee vervult de business controller ook een taak in de meta-control van de onderneming.12 Immers de beperking van de functie van management control in eigenlijke zin is dat qua organisatie deze zich beperkt tot ‘single loop learning’. Continuïteit van de onderneming vraagt om ‘double loop learning’, dat wil zeggen de vraag stellen wanneer de onderneming qua economisch model en de daar vanaf geleide interne organisatie meer fundamenteel aangepast moet worden aan veranderende omstandigheden. De traditionele management control hanteert de budgetmethode als techniek om de strategie van de onderneming te implementeren. Dat wil zeggen dat de totale doelstelling van de onderneming en de totale budgetten beschikbaar voor investeringen en operationele uitgaven, onderverdeeld worden naar business units en daarbinnen naar ‘profit centers’, ‘cost centers’ en andere resultaatverantwoordelijke eenheden. De budgetmethode staat ter discussie en wordt in toenemende mate vervangen door causaliteitsdiagrammen, zodat niet alleen op ‘lagging parameters’ maar ook op ‘leading parameters’ wordt gestuurd. Een voorbeeld hiervan is het concept van de ‘strategy map’ en de daarop gebaseerde ‘balanced scorecard’.13 Het is de taak van de business controller om de lijnmanager te assisteren de

strategie te implementeren door toepassing van een dergelijke nieuwe methode (een goede lijnmanager zal zelf het voortouw willen nemen in dit proces). In het bijzonder kan de assistentie zich toespitsen op het uitwerken van een causaliteitsmodel (‘strategy map’), het valideren van veronderstelde causale relaties, het identificeren van parameters waarop gestuurd moet worden, het benoemen van mogelijke perverse effecten die gepaard kunnen gaan met de keuze van specifieke parameters en de kosten van het voorgenomen systeem van stuurparameters. Immers ‘perfect control’ bestaat niet, het zou te duur zijn, zodat altijd keuzes moeten worden gemaakt met betrekking tot de parameters waarop wordt gestuurd. Een specifiek lastig probleem hierbij is het bepalen van de doelstellingsfunctie als onderdeel van het systeem van ‘performance management’. De doelstellingsfunctie stelt welke waarde gemaximaliseerd (bijvoorbeeld winst) of geminimaliseerd moet worden (bijvoorbeeld kosten). Omdat er in de praktijk geen monotone relaties voorkomen (bijvoorbeeld, wie het marktaandeel maximaliseert, ziet vanaf een zeker aandeel het rendement op geïnvesteerd vermogen teruglopen) en omdat er randcondities spelen, is het bepalen van de doelstellingsfuncties niet zo eenvoudig. Het is de taak van de ‘business controller’ om die deskundigheid in te brengen en vooral ook om tijdig te signaleren wanneer een doelstellingsfunctie gewijzigd moet worden. Bijvoorbeeld, in het begin van een product-levenscyclus zal meer op marktaandeel worden gestuurd, terwijl in een latere fase op winstgevendheid zal worden gestuurd. ‘Commandemant’ wordt tegenwoordig ingevuld met leiderschap. Dat wil zeggen dat medewerkers gemotiveerd raken door het werk en geïnspireerd

  

door leidinggevenden en collega’s. In die lijn-taak speelt beloning een rol. Het kan gaan om bonussen oude stijl, gebaseerd op prestaties, het kan ook gaan om beloning in de vorm van erkenning van de contributie van een individu of groep aan het totale resultaat van de onderneming. Organiseren heeft tot doel om de medewerkers in de organisatie de juiste initiatieven te doen nemen. Daarin spelen financiële en niet-financiële ‘incentives’ een rol. Het bepalen van ‘incentives’ vereist een deskundigheid die bestaat uit een combinatie van bedrijfseconomie en psychologie. Het komt nog wel voor dat ‘incentives’ (bonussen) gezien worden als onderdeel van het beloningsbeleid en het toekennen ervan wordt overgelaten aan de afdeling HRM. In de moderne (economische) opvatting van de organisatie van de onderneming geldt dat ‘incentives’ een constituerend element zijn van de architectuur van de organisatie en daarmee onderdeel zijn van management control.14 Een probleem bij ‘incentives’ is dat deze steeds, hoe ook gekozen, pervers gedrag oproepen en daarmee het in-control zijn van de onderneming raken. Stuur een manager aan op ‘return on investment’ (ROI) en het gevolg zal zijn dat deze geneigd is minder te investeren. Stuur een manager aan op maximaal marktaandeel en het rendement op geïnvesteerd kapitaal zal dalen. Vandaar ook dat wel wordt gezegd dat succes multidimensionaal is: er moet steeds op meerdere doelstellingen tegelijk worden gestuurd.15 In de praktijk blijkt dit lastig, zodat er vaak voor een te simplistische taakstelling en basis voor ‘incentives’ wordt gekozen. Het is de taak van de business controller om te bewaken wanneer dit fout dreigt te gaan en corrigerende acties te ondernemen. Een alternatief voor de klassieke budgetmethode in combinatie met prestatiesturing is dat de business controller de ruimte krijgt instrumenten als de ‘strategy map’ en ‘balanced scorecard’ systematisch, gedisciplineerd en juist toe te passen.16 ‘Coordination’. Coördinatie is de essentie van management. Althans dat is de oude regel, die daarmee impliciet uitgaat van hiërarchische coördinatie (‘imposed coordination’). In de moderne onderneming is speelt zelfcoördinatie (ook wel genoemd horizontale coördinatie) een steeds grotere rol ten opzichte van hiërarchische coördinatie. Om nu te voorkomen dat zelfcoördinatie resulteert in parochiaal gedrag en het najagen van doelstellingen van individuen en afdelingen ten koste van die van de onderneming als geheel, zijn drie zaken primordiaal. De eerste is dat er sprake is van één doel en dat het elke afdeling en elk individu duidelijk is langs

 123 ‒ 8

welke weg hij welke bijdrage levert aan dat ene doel. De tweede, daarmee samenhangende, voorwaarde om te voorkomen dat zelfcoördinatie ont- In-control vereist naast aardt in subjectiviteit en management control, politiek gedrag, is dat de ‘meta–control’ en werking van de organisatie geëxpliciteerd is, in ‘double-loop learning’ het bijzonder de economische werking, onderscheiden van de sociale werking,. In een unit-organisatie kunnen binnen de unit beslissingen genomen worden zonder dat die effect hebben op aanpalende units, immers per definitie is elke unit een op zichzelf staande onderneming. Dat is in de moderne, kennisexploiterende onderneming niet meer zo.17 Via een geëxpliciteerd economisch 14. Zie hierover o.m. J. model moet het betrokkenen duidelijk zijn welke efA. Brickley, C. M. Smith, fecten initiatieven en beslissingen hebben op andere & J. L. Zimmerman, afdelingen (en omgekeerd). Daarmee hangt dan Managerial Economics and weer de derde voorwaarde samen:, zelfcoördinatie Organizational Architecture vereist afwezigheid van informatieasymmetrie. In (second ed.). Boston: de praktijk wordt de economische werking van de McGraw-Hill, 2001. organisatie van de onderneming weergegeven in de 15. P. F. Drucker, vorm van een ‘strategy map’. Dit heeft twee voor‘Business Objectives and delen. Het eerste is dat die werking daarmee voor Survival Needs: Notes on velen begrijpelijk is en aanschouwelijk vanwege de a Discipline of Business grafische representatie. Het tweede voordeel is dat Enterprise’, The Journal of die ‘strategy map’ teamvorming bevordert omdat de Business 31(2), 1958, p. leden van de organisatie daarmee hun onderlinge 81-90. afhankelijkheden beter zichtbaar en bespreekbaar 16. Kaplan & Norton stelkunnen maken. Bovendien is de ‘strategy map’ een len voor dit probleem op te eerste stap om strategische thema’s of bijvoorbeeld lossen door het introduceren afnemerssynergieën dwars over units heen planmavan een Office of Strategy tig integraal te realiseren. 18 In het uitwerken van de Management. Deze afdeling ‘strategy map’ alsook de strategische thema’s dwars zou dan in het bijzonder over business units en andere afdelingen heen, speelt belast zijn met het implede spanning met de traditionele hiërarchische strucmenteren van strategie. tuur. Zeker in de Nederlandse verhoudingen zal er Mijn bezwaar tegen deze naar worden gestreefd een ‘strategy map’ met beconstructie is dat het imtrokkenheid van velen uit de organisatie op te stellen plementeren van strategie en uit te werken in gemeenschappelijke strategische daardoor te veel uit de opethema’s. Dat is uit oogpunt van teamvorming ook ratie wordt gehaald, maar toe te juichen. De ervaring leert evenwel dat al ook uit de financiële funcsnel het parochiale eigenbelang zwaarder telt dan tie. De door Nederlandse de methode met als gevolg dat deze “praktisch bedrijven ingeslagen weg wordt toegepast”. Hierdoor worden de beoogde van het introduceren van doelen en synergieën niet gerealiseerd. Het is dan een business controller lijkt de taak van de business controller om vanuit de mij veel eleganter en efbekendheid met de (economische) achtergronden fectiever. R. S. Kaplan & van deze of zulke methoden betrokkenen te helpen D.P. Norton, ‘The Office wel zichzelf te overstijgen door duidelijk te maken of Strategy Management’, welke winst er in besloten ligt de methode meer Harvard Business Review 19 gedisciplineerd toe te passen. (October ), 2005, p. 1-11.

43

De bijdrage van de klassieke management control aan coördinatie lag impliciet besloten in de structuur van resultaatverantwoordelijke eenheden, en daarmee in de budgetsturing. Daarmee werd uitwerking gegeven aan de ‘imposed coordination’. De bijdrage van de business controller aan coördinatie richt zich op het faciliteren van zelfcoördinatie, dat wil zeggen dat zoveel mogelijk personen in de organisatie voor zichzelf kunnen besluiten welke van hun alternatieve initiatieven en beslissingen het meeste bijdraagt aan het totaalresultaat van de onderneming, waarin begrepen de effecten van die beslissingen op andere onderdelen van de organisatie. Dit impliceert dat de taak van de business controller is er voor te zorgen dat, naast het articuleren van de doelstellingsfunctie en het expliciteren van het economisch model (‘strategy map’, strategische thema’s), bepaald wordt welke managementinformatie (financieel en niet-financieel, historisch en toekomstgericht) beschikbaar moet zijn om de noodzakelijke zelfcoördinatie te faciliteren. De business controller adviseert (uitgaande van gevalideerde of voorziene causale relaties) op welke dimensies gestuurd zal moeten worden en per dimensie op welke (financiële en niet-financiële)

parameters. Dit impliceert dat het de business controller is die moet bepalen wat de functionele specificaties dienen te zijn van het informatiesysteem waarmee die managementinformatie moet worden verzameld, vastgelegd en gegenereerd. ‘Controle’. De business controller houdt zich niet bezig met de AO/IC, dat is een andere specialisatie. De ‘control’-functie van de business controller ligt op meta-niveau. De business controller moet bewaken of het vermogen van de organisatie zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden nog goed is. Dit betekent onder meer dat de business controller moet bewaken of er geen sprake is van ‘tight control’, immers ‘tight control’ vernietigt het aanpassingsvermogen van de onderneming aan veranderingen in de operationele omgeving. Daarnaast bewaakt de business controller de noodzaak voor strategische veranderingen: hoe lang blijft het economisch model nog valide, wat wordt het volgende economische model en hoe moet de organisatie zich daarop prepareren? Zoals gezegd, de business controller zorgt voor invulling van de functie van ‘double-loop learning’. Het gaat daarbij niet om controle op prestaties en gedrag, zoals Merchant en Anthony (zie noot 4)

Figuur 5. De ontwikkeling van management control (links) naar business control (rechts)

• Het identificeren en expliciteren van het economisch model (zoals geïmpliceerd door de strategie) van de onderneming, idem de winstmodellen

17. J. Strikwerda, Van unitmanagement naar multidimensionale organi-

• Het definiëren van de dimensies voor control en verantwoording, voor die van vandaag en morgen, het aanpassen van de organisatie

saties, Assen - Den Haag: Van Gorcum - Stichting Management Studies, 2008. 18. J. Strikwerda, ‘Het uitvoeren van een strategie waarin afnemerssynergieën centraal staan’, Holland Management Review, 122 (November-December 2008), p. 1-15. Zie ook: R. S. Kaplan & D. P. Norton, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive

Management Control Systems (ontwerpen & doen functioneren) ••Planning en budgetteren ••Interne rapportages ••Full cost accounting ••Analyse van afwijkingen ••Beslissingscalculaties B ••Analyse, interpretatie,aanbevelen A van v corrigerende acties ••Capex en Opex planning C

Management Control Systems (ontwerpen & doen functioneren) ••Planning en budgetteren ••Interne rapportages ••Full cost accounting ••Analyse van afwijkingen ••Beslissingscalculaties B ••Analyse, interpretatie,aanbevelen A van v corrigerende acties ••Capex en Opex planning C • Het definiëren van de architectuur/functionaliteit van het (management) informatiesysteem

Advantage, Boston, Mass.: Harvard Business Press, 2008. 19. Zie ook voetnoot 18. b

44

  

bij management control veronderstellen, maar om het bewaken of gehanteerde methoden, processen, technieken, organisatievormen nog wel de meest efficiënte zijn. Daarmee is de business controller ook de eerste die zich bezig houdt met multidimensionale managementinformatie om aan de hand daarvan zo snel mogelijk te kunnen zien waar in de onderneming waarde wordt gecreëerd en waar sprake is van vermijdbare inefficiënties. In figuur 5 is weergegeven hoe management control in eigenlijke zin zich qua onderwerpen ontwikkelt tot business control. De kwalificaties van de business controller

Nu de taken van de business controller zijn beschreven kan het nodige worden gezegd over de vereisten waaraan de business controller moet voldoen. Allereerst geldt dat de basis van kennis en ervaring moet bestaan uit bedrijfskunde en/of bedrijfseconomie, met daar bovenop de postdoctorale opleiding voor management control. Vervolgens moet de business controller ervaring hebben opgedaan als controller, met AO/IC, met budgetteren, met rapportages opstellen e.d. Echter, de stap van controller naar business controller is geen incrementele stap op een continuüm. Niet iedereen die goed functioneert als controller is ook geschikt voor de functie van business controller. De controller is onafhankelijk in denken en oordeelsvorming tegenover anderen in de organisatie waar het gaat om de bescherming van de waarden van de onderneming. De controller is gericht op het implementeren van de strategie van de onderneming op basis van en door middel van de interne organisatie zoals die is. De business controller speelt een rol in het ontwikkelen van de strategie en het waar nodig het initiëren van het wijzigen van de organisatie en haar systemen om nieuwe strategieën mogelijk te maken. Waar de controller gericht is op control, is de business controller gericht op meta-control. Dit vereist van de business controller een andere houding tegenover de organisatie dan in het geval van de controller. De business controller moet het vermogen hebben afstand te nemen tot de organisatie waarin deze werkt, inclusief de mensen die daarin werken, om ook de meest pijnlijke veranderingen te kunnen initiëren die nodig zijn voor de continuïteit van de onderneming, veranderingen die normaal gesproken niet uit de sociale organisatie naar boven zullen komen. Dit impliceert dat de business controller strategisch moet kunnen denken en vooral ook de strategie moet kunnen vertalen in het (her)ontwerp van de interne orga-

 123 ‒ 8

nisatie van de onderneming. Voor een persoon die ambieert van controller business controller te worden is een mentale perspectiefwijziging noodzakelijk, van een gericht zijn op de interne systemen, naar een van buitenaf, als een investeerder, kijken naar de onderneming in haar context en naar de interne organisatie van de onderneming. Of een individuele controller in staat is tot een dergelijke perspectiefwijziging is vooral afhankelijk van de persoonlijkheid van de betrokkene en daarnaast van studie, training en vorming. De positie van de business controller in de organisatie

Een eerste vraag is: aan wie rapporteert de business controller in de organisatie? In figuur 6 staan twee alternatieven voor de positie van de business controller. Beide alternatieven uit figuur 6 kunnen werken. Veel belangrijker is dat er een aantal concernrichtlijnen wordt gegeven. Zo gold indertijd dat de O&E-er binnen Philips, die net als de business controller onder meer de opdracht had om beslissingscalculaties op te stellen, die berekening moest maken in termen van ‘cash out’ op concernniveau . Ofwel, de externaliteiten van de beslissing van een fabrieksmanager op de rest van de organisatie moesten worden meegenomen. Dat leidde in de praktijk toch wel tot spanningen, omdat lijnmanagers (toen) geneigd waren uitsluitend naar hun eigen ‘bottom-line’ te kijken. Dat leverde in de praktijk persoonlijke spanningen op die niet altijd vruchtbaar waren, noch voor de persoon, noch voor de onderneming. Maar er was die concernrichtlijn en die heeft er toch ook toe geleid dat lijnmanagers die al te parochiaal dachten en handelden, en die daarmee de informatie van de O&E-er negeerden, zelf het veld moesten ruimen. Ofwel, de onderneming die besluit met gedecentraliseerde business controllers te gaan werken, moet de concernrichtlijn uitvaardigen, via de lijnmanagers, dat beslissingscalculaties altijd uitgerekend moeten worden op concernniveau, zeker met de hedendaagse verwevenheden in de onderneming. Een tweede vraag is: op welk niveau worden analyses bij rapportages geschreven? In een anoniem te houden geval rapporteert de BU-manager (die ook beschikt over een BU business controller) zijn cijfers aan het hoofdkantoor. Daar analyseert dan een corporate afdeling business control die cijfers, welke zij presenteert aan de RvB. De RvB confronteert vervolgens de BU-manager daarmee,

45

Figuur 6. Twee alternatieven voor de plaats van de business controller in de organisatie. (A): de BU-business controller rapporteert hiërarchisch aan de BU-manager en heeft daarnaast een ­professionele relatie met de corporate business controller. (B): de BU-business controller maakt ­(hiërarchisch) deel uit van de financiële kolom en wordt gedetacheerd in een BU

(A)

Corporate Business Controller

BU-manager

Afdelingsmanager

(B)

BU-manager

BU Business Controller

Afdelingsmanager

Afdelingscontroller

en deze laat op zijn beurt zijn business controller een weerwoord schrijven. Het behoeft geen uitleg dat dit niet vruchtbaar is, als het uit een oogpunt van BU-‘self-control’ al niet onjuist is. In principe moet de BU business controller een analyse van de BU-prestaties en -posities voorbereiden voor de BU-manager, die deze analyse bij zijn rapportages aan de RvB voegt. Dat verhoogt de druk op de BU-manager om zelf corTight control vernietigt het rigerende acties te onderaanpassingsvermogen van de nemen, voordat de RvB hem daarom vraagt. organisatie Een derde vraag is: wat als de BU-manager feiten, ontwikkelingen en inzichten, hem door de BU-business controller aangedragen, onderdrukt en als dit naar oordeel van de business controller het belang van de BU en of het concern kan raken? In het verleden was dit schering en inslag in het bedrijfsleven. Door de komst van financiële shared service centers en de opkomst van multidimensionale managementinformatie (verzorgd door de financiële kolom) is de ruimte hiervoor minder. Maar de ruimte die hiervoor overblijft heeft tegenwoordig juist betrekking op marktontwikkelingen en ook ontwikkelingen in de interne organisatie van de onderneming (bijvoorbeeld de dreigende mislukking van een ITsysteem). Zelf heb ik de regel gevolgd dan eerst de lijnmanager te informeren over wat ik van plan was te melden, alvorens zijn (wan)gedrag te melden bij

46

Corporate Business Controller

BU Business Controller

Afdelingscontroller

de RvB. Dat schept helderheid en voorkomt dat je als business controller met de vingers tussen de deur komt. Slot

Wie de functie van business controller wil begrijpen en vooral goed wil invullen, zal zich moeten realiseren dat de opkomst van deze functie niet gaat om het pimpen van de controller, maar dat het gaat om het vertalen van een aantal consequenties van veranderingen in de economie en technologie in de interne organisatie en het besturen van de onderneming. De opkomst van de functie van business controller en de invulling daarvan vormen de evenknie van de brede pleidooien voor meer leiderschap in de organisatie, dat wil zeggen personen die uit innerlijke motivatie en inzicht de juiste initiatieven ontplooien en beslissingen nemen zoals vereist door het gemeenschappelijk belang. Zoals leiderschap aan de top steeds een ‘countervailing power’ en ook technische ondersteuning nodig heeft, zo geldt dat ook voor gedistribueerd leiderschap in de organisatie.

  