RJPP SJMB Halaman i

RJPP SJMB 2015 -2019

Halaman | i


Halaman | i


SAMBUTAN MANAJER

Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan Sektor Pengendalian dan Pembangkitan Jambi

“Bersama Mewujudkan JE 14-17, Jambi Excellence 2014 - 2017” Tahun 2015-2019PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan J a m b i ( S J M B ) merupakan salah s a t u sektor yang berada dalam garis koordinasi PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (KITSBS). SJMB resmi menjadi Sektor Pembangkitan Jambi di bawah KITSBS pada tahun 2009. Dan pada tahun 2013 SJMB

berubah

menjadi

Sek tor

K oordinatif

atau

Sektor

Pengendalian

Pembangkitan dikarenakan memiliki dua Pusat Listrik, yaitu Pusat Listrik Payo Selincah dan Pusat Listrik Sei Gelam. Dalam beberapa tahun terakhir ini, Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi mengalami kenaikan nilai kinerja yang didukung oleh beberapa hal. Faktor utama yang mempengaruhinya adalah kinerja teknis yang bersumber dari beroperasinya pembangkit efisien seperti PLTMG Peaker 90 MW Sei Gelam, PLTG BOOT 100 MW Payo Selincah serta Pembangkit Sewa lain seperti PLTMG 30 MW Payo Selincah dan dalam tahap kontruksi PLTMG sewa 50 MW Payo Selincah. Kedepan kami yakin akan dapat meningkatkan nilai kinerja dan service level untuk menjaga eksistensi dalam menyediakan energi listrik sehingga tetap menjadi salah satu sektor unggul di bawah naungan PLN KITSBS. Selain kinerja teknis, SDM yang dimiliki PLN Sektor Dalkit Jambi juga ikut serta mendorong nilai prestasi yang diraih oleh internal Sektor ataupun ikut serta dalam peningkatan prestasi PLN KITSBS. Beberapa kegiatan yang diikuti dan menorehkan hasil yakni juara pada CoP, Knowledge Management, Sharing Session, KNIFE 2014.

Halaman | ii


Di sisi lain kami terus berusaha meningkatan nilai kinerja proses, seiring dengan tahap perencanaan dan set up implementasi program unggulan dari KITSBS yakni IMAP dan PAS 55 yang kami yakini akan menunjang proses peningkatan tata kelola pembangkit.

Pada kegiatan Employee Gathering yang merupakan salah satu program OCR SJMB, Sektor Dalkit Jambi telah melahirkan tata nilai baru yang akan dijadikan sebagai spirit baru bagi insan PLN SJMB. Adapun tata nilai tersebut yaitu Sinergi, Jujur, Mature dan Berkualitas Berkesinambungan.

Dengan nilai-nilai inilah diharapkan dapat terus

memompa semangat dan prestasi dari insan PLN SJMB.

Akhirnya dengan kekompakkan dan kinerja pegawai, manajemen dan organisasi perusahaan yang ada sekarang ini dalam 5 tahun ke depan, Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi optimis mampu mewujukan visi PLN KITSBS untuk masuk dalam kategori World Class Company dan Jambi Excellence dalam jangka menengah.

Demikian Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan J a m bi tahun 2015-2019 kami susun dengan sebaikbaiknya dalam mendukung kesuksesan Rencana Jangka Panjang PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan.

Jambi,

Desember 2014

Manajer

PANDI

Halaman | iii


DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN ...........................................................................................i SAMBUTAN MANAJER ............................................................................................. ii DAFTAR ISI .......................................................................................................... iv RINGKASAN EKSEKUTIF ......................................................................................... v BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................1 1.1. 1.2. 1.3.

Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan ..................................................1 Visi, Misi dan Tata Nilai SJMB .................................................................2 Tujuan dan Sasaran Penyusunan RJPP ....................................................5

BAB II EVALUASI KONDISI PERUSAHAAN.................................................................6 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Kondisi Perkembangan Usaha .................................................................6 Evaluasi Kinerja Operasi 2010-2014 ........................................................6 Evaluasi Kinerja SDM & ADM 2010-2014 ................................................ 11 Evaluasi Kinerja Keuangan 2010-2014 ................................................... 13

BAB III POSISI PERUSAHAAN SAAT INI ................................................................. 15 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Bagian Operasi .................................................................................... 15 Bagian Pemeliharaan ........................................................................... 16 Bagian Enjiniring ................................................................................. 16 Bagian SDM ........................................................................................ 17 Bagian Lingkungan .............................................................................. 17

BAB IV ASUMSI POKOK ........................................................................................ 19 BAB V SASARAN DAN STRATEGI ........................................................................... 20 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Arahan Strategis.................................................................................. 21 Tujuan Strategis .................................................................................. 22 Inisiatif Strategis ................................................................................. 22 Sasaran Strategis dan Program ............................................................. 26

BAB VI ANALISIS RISIKO ...................................................................................... 35 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

Pendahuluan ....................................................................................... 35 Identifikasi Risiko ................................................................................ 35 Analisis Risiko ..................................................................................... 36 Pemetaan Risiko .................................................................................. 38 Program Mitigasi Risiko ........................................................................ 39

BAB VII PENUTUP ............................................................................................... 43

Halaman | iv


RINGKASAN EKSEKUTIF

Kondisi Perusahaan PT. PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi saat ini berada pada kondisi peningka tan pengelolaan pembangkit guna menjaga eksistensi keandalan operasional. Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh Sektor Dalkit Jambi yakni peningkatan efisiensi, yakni pengusahaan untuk mengganti pembangkit berbahan bakar solar/HSD dan pengambilan alih jasa OM CNG Plant Sei Gelam dengan tanpa penambahan SDM.

Arah Strategis Perusahaan Tantangan yang akan dihadapi 5 tahun ke depan akan semakin berat seiring dengan bertambahnya konsumsi energi listrik di Provinsi Jambi dan persaingan dengan pembangkit IPP untuk menjaga pasokan listrik di khususnya di Sumatera Bagian Tengah. Dengan struktur organisasi yang mengacu pada Tata Kelola Pembangkit berbasis Asset

Management, PLN Sektor Dalkit Jambi yakin mampu untuk menghadapi tantangan tersebut

Inisiatif Strategis Perusahaan Untuk program-program yang dicanangkan oelh Sektor Dalkit Jambi, maka dibutuhkan langkah – langkah yang tercermin dalam inisiatif strategis perusahaan sebagai berikut:

1.

Meningkatkan kapasitas produksi PLTG

2.

Menurunkan Loss Output akibat pelaksanaan Overhaul

3.

Menurunkan pemakaian BBM dengan sewa PLTMG

4.

Mengamankan pasokan energi primer

5.

Penggunaan teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat gas tidak terserap

6.

Melanjutkan tata kelola Asset management dan OPI yang ekselen

7.

Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat

Halaman | v


BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan PT PLN (Persero) Sektor Pembangkitan Jambi merupakan salah satu sektor pembangkitan andalan di Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (KITSBS). Semula pembangkitan Jambi merupakan unit dari Sektor Pembangkitan Keramasan dan pada akhirnya pada tanggal 15 Januari 2009 berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) NO. 267.K/DIR/2008 secara resmi ditetapkan sebagai Sektor Pambangkitan saat itu oleh Direktur utama PT. PLN (Persero) Bapak Fahmi Mochtar dan Gubernur Jambi Bapak Zulkipli Nurdin. Beberapa unit pembangkit yang dimiliki Sektor Pembangkitan Jambi yaitu : 1.

PLTD Payo Selincah Pada tahun 1985 – 1987 PLTD (Pusat Listrik Tenaga Diesel) Payo Selincah mulai dibangun berlokasi di kelurahan Payo Selincah kecamatan Jambi Timur. PLTD Payo Selincah awalnya memiliki 5 unit pembangkit diesel "Mirrless Black Stone KV12 Major” dengan kapasitas masing-masing 5,2 MW, namun pada tahun 1989 unit #3 tidak beroperasi. Kemudian pada tahun 1992 mendapatkan diesel tambahan sebanyak 2 unit dengan jenis mesin yang sama. Pada awal tahun 2012 PLTD Payo Selincah kehilangan unit #2 yang mengakibatkan harus dikeluarkan dari pengusahaan sektor Dalkit Jambi. Desain awalnya unit pembangkit ini beroperasi menggunakan bahan bakar solar (HSD), pada bulan Mei tahun 2004 dimulainya instalasi fasilitas gasifikasi 6 Unit PLTD Payo Selincah, dan pada tahun 2006 instalasi gasifikasi tersebut dilaksanakan uji operasional dengan menggunakan LPG, pelaksanaan proyek ini dilakukan oleh PT.BUKAKA TEKNIK UTAMA. Dengan masuknya suplai Natural Gas ke lokasi Payo Selincah maka pada tahun 2008 proyek uji operasional dilanjutkan kembali. Natural Gas bersumber dari Conoco Philips, dengan mediatornya PT. Energasindo Heksa Karya. Saat ini

Halaman | 1


seluruh Unit PLTD yang semula menggunakan Full HSD sudah beroperasi Mix Dual Fuel (HSD – Gas) dengan komposisi 60% Natural Gas dan 40% HSD. Dan saat ini pusat listrik PLTD Payo Selincah telah berubah menjadi PLTD/G Payo Selincah. 2.

PLTG Batang Hari Pusat Listrik Tenaga Gas Batang Hari merupakan pembangkit yang mulanya beroperasi di Pauhlimo Padang dan kemudian direlokasi ke Jambi pada tahun 1997 secara cash program untuk menanggulangi kekurangan energi listrik pada masa itu. Dan pada tahun 1998 PLTG Batang Hari yang lokasinya sama dengan PLTD Payo Selincah diresmikan oleh Gubernur Jambi saat itu Bapak Ir. Abdul Rahman Sayuti. PLTG Batang Hari mempunyai 2 unit pembangkit dengan daya terpasang 2 X 30 MW, jenis mesin General Electrical type MS 6001 B. Pada mulanya PLTG ini beroperasi dengan bahan bakar solar (HSD) dan gas, namun saat ini bahan bakar yang digunakan 100 % murni gas yang berupa Natural Gas yang didistribusikan oleh PT Energasindo Heksa Karya.

3.

PLTMG Sei Gelam Pusat Listrik Tenaga Mesin Gas Sei Gelam merupakan pembangkit pertama yang dijadikan Pilot Project oleh PLN Pusat sebagai pembangkit efisien yang dimiliki dan dikelola langsung oleh PLN. Pembangkit ini COD dan masuk kedalam sistem ketanagalistrikan di Jambi pada awal tahun 2013. Meskipun pada awalnya Pembangkit ini tidak bisa beroperasi secara maksimal dikarenakan kesiapan jaringan 150 kV belum selesai, akan tetapi pada pertengahan Juli 2014 PLTMG Sei Gelam dapat beroperasi penuh dengan kapasitas 90 MW pada beban puncak.

1.2

Visi, Misi dan Tata Nilai SJMB Berdasarkan Anggaran Dasar PT. PLN (Persero) Nomor 38 Tahun 1998 Pasal 3 disebutkan bahwa tujuan dan lapangan usaha PT. PLN (Persero) adalah menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum

Halaman | 2


dalam jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan melaksanakan penugasan Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka menunjang pembangunan dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas. Berkenaan dengan hal-hal tersebut di atas, maka visi PT PLN (Persero) adalah: “Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh-kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani”. Selain visi tersebut, saat ini PLN tengah bercita-cita untuk berubah menjadi perusahaan kelas dunia, bebas subsidi, menguntungkan, ramah lingkungan dan dicintai pelanggan, melalui serangkaian program yang diberi nama Metamorfosa PLN. Untuk melaksanakan penugasan Pemerintah dalam memenuhi kebutuhan tenaga listrik dan mengacu kepada visi tersebut maka PLN akan : 

Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham.



Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat.



Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.



Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

Dalam rangka menegaskan sasaran perusahaan yang hendak dicapai, maka pada tahun 2013 PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan menetapkan Visi dan Misi PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan melalui Surat Keputusan General Manager Nomor : 169.K/GMKITSBS/2013, sedangkan Visi dan Misi PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi mengikuti Visi dan Misi Pembangkitan Sumbagsel sebagai berikut :

Halaman | 3


Visi dan Misi PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan

Menjadi Perusahaan Pembangkit Terkemuka dan Unggul di Indonesia dengan Kinerja Kelas Dunia dengan bertumpu pada Potensi Insani

1.

Menjalankan usaha pembangkitan listrik yang efisien, andal dan berwawasan lingkungan.

2.

Menerapkan tata kelola pembangkit kelas dunia yang didukung oleh SDM berpengalaman dan berpengetahuan.

3.

Menjadikan budaya perusahaan sebagai tuntunan di dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.

Tata Nilai SJMB Sinergi, Jujur, Mature dan Berkualitas Berkesinambungan

Halaman | 4


1.3

Tujuan dan Sasaran Penyusunan RJPP Dalam

menjalankan

pembangkitan

usaha

perlu

ketenagalistrikan,

adanya

suatu

khususnya

pedoman

atau

dalam bidang acuan

untuk

mengoperasikan pembangkit listrik yang andal dan efisien. Beberapa indikator yang menjadi tolak ukur dalam pencapaian efisiensi dan keandalan tersebut diantaranya adalah :

- Kinerja Teknis - Kinerja Keuangan dan Pasar - Kinerja Proses - Kinerja Kepemimpinan - Kinerja SDM

Halaman | 5


BAB II EVALUASI KONDISI PERUSAHAAN

2.1

Kondisi Perkembangan Usaha Sebagai

Sektor

pengendalian

pembangkitan,

beberapa

kendala

dalam

operasional unit pembangkit, antara lain:

1.

Ketersediaan gas untuk PL Sei Gelam yangsemakin berkurang (mengalami penurunan supplai dar kontraktual), sehingga PLTMG sulit untuk konsisten beroperasi dengan beban maksimal.

2.

Kualitas gas yang disuplai ke PLMG Sei gelam masih belum sesuai standar yang tertera didalam kontraktual.

3.

Masih dioperasikannya PLTD Payo Selincah dengan bahan bakar minyak yang menyebabkan biaya pokok produksi Sektor secara keseluruhan masih tinggi.

4.

Kemampuan unit pembangkit yang semakin menurun karena faktor usia.

5.

Terhambatnya proses pemeliharaan dengan faktor schedule dari P3BS megingat kondisi kebutuhan sistem dan keterlambatan material dan spare part.

6.

Semakin berkurangnya jumlah SDM yang menunjang operasional dan pemeliharaan unit pembangkit.

7.

Belum optimalnya penerapan Tata Kelola Pembangkit yang berbasis Asset Management.

2.2

Evaluasi Kinerja Operasi 2010-2014 Data kinerja teknis Sektor Dalkit Jambi dari tahun 2010 hingga 2014 (Oktober 2014) dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Halaman | 6


KINERJA TEKNIS

NO

2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

1

EAF (%)

81,74

83,07

83,01

95,17

96,38

2

EFOR (%)

0,88

0,12

0,16

3,08

0,32

3

SOF (%)

12,26

16,91

11,46

3,05

3,46

4

SdOF (kali)

3,57

0,63

0,25

0,33

0,17

5

Tara Kalor (kcal/kWh)

3490

3743

3278

3069

3055

Tabel 1. Kinerja teknis Sektor Dalkit Jambi 2010 - 2014

a.

Pencapaian EAF Pencapaian EAF di Sektor Dalkit Jambi mengalami tren peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini dipengaruhi besar oleh perbaikan dari sis pemeliharaan yang ekstra untuk mengembalikan performa pembangkit sendiri dan masuknya pembangkit sewa yang andal dan efisien.

EAF (%)

100 95 90 85 80 75 70

95.17

81.74

83.07

96.38

83.01

EAF (%) 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 1. EAF SJMB 2010 -2014

Halaman | 7


b. Pencapaian EFOR Pencapaian EFOR di Sektor Dalkit Jambi secara umum hampir merata. Tetapi terjadi nilai EFOR yang tinggi pada tahun 2013, yang disebabkan karena banyaknya Force Outage (Gangguan motor bantu PLTD, overchange operasi dan derating PLTD Payo Selincah).

EFOR (%)

4

3.08

3 2

0.88

1

0.12

0.32

0.16

EFOR (%)

0 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 2. EFOR SJMB 2010 -2014

c.

Pencapaian SOF Pencapaian SOF di Sektor Dalkit Jambi di dua tahun terakhir mengalami peningkatan, hal ini dikarenakan akselerasi yang dilakukan oleh tim pemeliharaan Sektor Dalkit Jambi yang melaksanakan pemeliharaan periodik dengan pekerjaan selesai lebih awal dari target waktu yang ditentukan. Kemudian dengan telah aktifnya kegiatan prediktif yang mengurangi durasi adanya maintenance outage.

Halaman | 8


SOF (%)

16.91

20 12.26

11.46

15 10

3.46

3.05

5 SOF (%)

0 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 3. SOF SJMB 2010 -2014

d.

Pencapaian SdOF Pencapaian SdOF di Sektor Dalkit Jambi secara umum mengalami tren penurunan. Hal ini dikarenakan telah berperannya kegiatan prediktif untuk meminimalisir terjadinya gangguan baik internal maupun eksternal.

SdOF (KALI)

4

3.57

3 2 0.63 1

0.25

0.33

0.17

SdOF (KALI)

0 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 4. SdOF SJMB 2010 -2014

Halaman | 9


e.

Pencapaian Tara Kalor Pencapaian Tara Kalor secara umum mengalami penurunan. Akan tetapi untuk terus mengalangkan program efisiensi dan menurunkan nilai tara kalor, Sektor Dalkit Jambi telah mempersiapkan rencana penambahan peralatan yang berfungsi untuk mengurangi dampak dari kualitas gas yang belum baik dengan memasang alat tambahan berupa scrubber dan chiller di tahun 2015 - 2016.


3,490 4000

3,743

3,278

3,069

3,055

3000 2000 1000 0


Grafik 5. Tara Kalor SJMB 2010 -2014

Halaman | 10


2.3 Evaluasi Kinerja SDM & ADM 2010 - 2014 Pada tabel di bawah ini merupakan rekapitulasi Kinerja SDM. NO

KINERJA TEKNIS

2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

1

Biaya Kepegawaian (Rp dalam jutaan)

11.290

10.451

15.444

17.947

11.739

2

Biaya Administrasi (Rp dalam jutaan)

2128

1964

2501

2972

4.124

3

Produktivitas Pegawai (MWh/Peg)

5.850

5.760

10.050

14.900

14.940

66,48

79,32

73,11

25,12

28

4

Biaya OPEX Non Fuel (Rp/kWh)

Tabel 2. Kinerja SDM SJMB 2010 -2014 Pada grafik di bawah ini, ditunjukkan trend jumlah pegawai di Sektor Dalkit Jambi dari tahun 2010 sampai 2013. Kenaikan pegawai di tahun 2012 karena banyaknya pegawai baru yang ditempatkan di Sektor Dalkit Jambi, sedangkan penurunan pada tahun 2013 dan 2014 disebabkan karena banyaknya pegawai yang dimutasikan baik ke Kantor KITSBS, Sektor baru yaitu Sektor Teluk Sirih dan PLTU Sebalang

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

86

83 70

83

70

11

2010

11

2011

12

2012 LAKI LAKI

9

2013

8

2014

PEREMPUAN

Grafik 6. Komposisi Pegawai SJMB 2010 -2014

Halaman | 11


Pada grafik-grafik di bawah ini, akan ditunjukkan komposisi pegawai dan rincian jumlah pegawai untuk tahun 2014.

Kantor Sektor , 4

KSA, 19

Payo Sleincah, 28

OPHAR, 9

Sei Gelam, 24 ENJINIRING, 8

Kantor Sektor

KSA

OPHAR

ENJINIRING

Sei Gelam

Payo Sleincah

Grafik 7. Komposisi Pegawai per bagian SJMB 2014

Grafik 8. Klasifikasi Pegawai berdasarkan gender SJMB 2014

Halaman | 12


2.4 Evaluasi Kinerja Keuangan 2010 - 2014 Berikut ini ditunjukkan grafik-grafik yang menunjukkan tren Kinerja Keuangan:

Biaya Pemeliharaan (Rp) 52,378,351,474 6E+10 5E+10 4E+10 3E+10 2E+10 1E+10 0

20,937,780,872 22,069,821,184

23,290,175,978 17,149,801,697

Biaya Pemeliharaan (Rp) 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 9. Biaya Pemeliharaan SJMB 2010 -2014

Biaya Operasi (Rp) 1,948,565,735,842 2E+12 1.5E+12 1E+12

1,151,338,268,377 750,764,765,264 415,986,253,115 329,252,632,274

5E+11 Biaya Operasi (Rp)

0 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 10. Biaya Operasi SJMB 2010 -2014

Halaman | 13


Biaya Pokok Produksi (Rp/kWh) 1,426 1500 1000

1,058

1,104

1,164

782

500 Biaya Pokok Produksi (Rp/kWh)

0 2010

2011

2012

2013

2014 (S.D Nopember)

Grafik 11. Biaya Pokok Produksi SJMB 2010 -2014

Halaman | 14


BAB III POSISI PERUSAHAAN SAAT INI

Dalam mengidentifikasi dan memotret kondisi perusahaan ini lebih difokuskan pada kelemahan dan kekuatan setiap bagian dari struktur organisasi PLN Sektor Dalkit Jambi.

3.1

Bagian Operasi

Kelemahan:

1) Masih dioperasikannya pembangkit PLTD Payo Selincah yang notabenenya pembangkit berbahan bakar minyak solar / HSD

2) Pengoperasian PLTMG yang belum maksimal yang disebabkan supplai gas yang belum maksimal

3) Unit PLTMG kerapkali trip yang diakibatkan knocking,

sehingga

mempengaruhi efisiensi.

4) PLTG Batanghari m a s i h mengalami kendala dalam start up, sehingga mempengaruhi pencapaian kinerja teknis sektor.

Kekuatan :

1) Sudah ada media komunikasi rutin daily dan weekly meeting di unit pembangkit sebagai media komunikasi membahas permasalahan dan perencanaan operasional pembangkit.

2) Sudah diterapkan Operation Management mengacu ke Tata Kelola 3)

Pembangkit Sudah menerapkan rapat evaluasi pengusahaan pembangkit sebagai bahan evaluasi bulanan.

4) Pegawai bagian operasi sudah memilki kompetensi dalam operasional pembangkit PLTG dan PLTMG

Halaman | 15


3.2

Bagian Pemeliharaan

Kelemahan :

1) Pengunduran waktu pelaksanaan pemeliharaan periodik yang disebabkan oleh belum mendapatkan izin oleh P3B

2) Kedatangan material pemeliharaan sering terlambat terutama untuk pemeliharaan periodik

3) Perkembangan teknologi pembangkit terutama instrumentasi dan kontrol yang sangat cepat, namun disatu sisi belum diimbangi dengan penyesuaian kompetensi dan keahlian pegawai PLN Sektor Dalkit Jambi

4) Masih banyak vendor/pemasok lokal yang kurang kompeten, sehingga lead time pengadaan mulai dari pemesanan sampai dengan barang di terima PLN lama.

5) Layanan purna jual untuk material dan jasa dari vendor lokal sangat minim, sehingga apabila terjadi kerusakan tidak dapat diclaim

Kekuatan :

1) Sudah mulai diterapkannya Asset Management Pembangkit di bagian pemeliharaan

2) Sudah tersedianya special tool untuk melakukan pemeliharaan Pegawai pemeliharaan dan tenaga alih daya mempunya kompetensi yang cukup memadai untuk melakukan pemeliharaan

3.3

Bagian Enjiniring Kelemahan:

1) Kompetensi pegawai untuk PdM dan technology owner masih belum memadai

2) Penerapan Asset Management belum optimal

Halaman | 16


Kekuatan :

1) Sudah adanya peralatan Predictive Maintenance yang cukup memadai untuk Technology Owner

2) Struktur organisasi di Enjiniring sudah mulai mengikuti pola Asset Management 3.4

Bagian SDM

Kelemahan:

1) Banyaknya pegawai yang akan

memasuki usia pensiun, sehingga

ada gap kebutuhan SDM dan kompetensi.

2) Belum ada mekanisme monitoring kompetensi pegawai yang efektif. 3) Job description masih belum dipahami oleh seluruh pegawai. Kekuatan:

1) Sudah ada sistem AMS sebagai infrastructure komunikasi surat menyurat. 2) Sudah adanya SISWEB untuk membantu monitoring kehadiran pegawai 3) Sudah ada sitem ERP 4) Sudah rutinnya kegiatan Knowledge sharing, dapat membantu meningkatkan kompetensi pegawai

5) Pelaksanaan diklat pegawai rutin dilaksanakan. 3.5

Bagian Lingkungan

Kelemahan:

1) Belum adanya mekanisme yang tepat untuk mengatasi maslah lingkungan dan penanggulangan limbah, yang menyebabkan pencapaian nilai proper masih merah .

2) Lokasi

pembangkit

PLTG dekat dengan

pemukiman

penduduk,

sehingga menjadi potensi untuk terjadinya permasalahan sosial dengan masyarakat sekitar.

Halaman | 17


Kelebihan:

1) Telah diterapkannya Sistem Manajemen Lingkungan sebagai guidance dalam pengelolaan lingkungan.

2) Telah dilaksanakannya program CSR untuk pemberdayaan masyarakat di lingkungan sekitar pembangkit.

Halaman | 18


BAB IV ASUMSI POKOK Dalam penyusunan RJPP ini, beberapa faktor yang diasumsikan dapat mempengaruhi kegiatan operasional Sektor D a l k i t Jambi sebagai sebuah organisasi meliputi : a.

Pertumbuhan Kebutuhan Tenaga Listrik di Sistem interkoneksi Sumatera Bagian tengah Pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat setiap tahun diiringi dengan meningkatnya kebutuhan masyarakat akan ketersediaan tenaga listrik. Hal ini menuntut pembangkit listrik harus semakin andal dan efisien, sehingga kebutuhan masyarakat bisa dilayani

b.

Rencana Pembangunan Pembangkit Listrik yang baru di Sumatera Bagian tengah Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap energi listrik, harus diimbangi dengan pembangunan pembangkit listrik yang baru baik yang dimiliki oleh PLN maupun IPP.

c.

Ketersediaan dan Harga energi Primer Bahan bakar yang disupplai khususnya di PL Sei Gelam masih menjadi kendala yang cukup signifikan dengan komposisi yang belum sesuai dengan kontraktual mengakibat unit PLTMG Sei Gelam mbelum bisa beroperasi dengan beban maksimal. Kemudian harga energi primer yang dipengaruhi oleh kur mata uang asing mengakibat kenaikan nilai BPP dari sisi bahan bakar, terhitung dari 2013 sampai dengan nopember 2014 kenaikan harga bahan bakar gas sebesar 37 %.

d.

Kenaikan Upah Tenaga Kerja Kenaikan upah minimum propinsi diasumsikan mengalami kenaikan 10 % setiap tahun.

Halaman | 19


BAB V SASARAN DAN STRATEGI

PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi memahami sepenuhnya bahwa energi listrik merupakan salah satu penggerak untuk menjalanan pembangunan yang ditopang oleh tiga pilar pembangunan, yaitu ekonomi, sosial dan lingkungan. Energi listrik dapat memberikan dampak baik positif maupun negatif terhadap ekonomi pembangunan. Dampak dari kinerja energi kelistrikan tidak saja mempengaruhi kinerja Perusahaan tetapi juga ekonomi secara regional maupun nasional, karena salah satu tugas yang diemban PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi adalah menyediakan energi kelistrikan untuk pembangunan. Dampak sosial akibat aktivitas fisik Perusahaan paling terasa bagi masyarakat di sekitar wilayah operasi, baik karena kebutuhan lahan untuk pekerjaan produksi energi listrik maupun perubahan sosioekonomi masyarakat karena intensitas interaksi dengan pembangkit. Dampak lingkungan yang paling nyata dari kegiatan Perseroan timbul dari aspek lingkungan dari aktivitas yang dilakukan di semua aktivitas kegiatan produksi energy listrik, terutama dampak yang muncul dari proses kegiatan operasional pembangkit. Dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) tahun 2015-2019 menggambarkan bahwa garis besar perusahaan dalam kurun waktu 5 tahun kedepan adalah mampu memenuhi kebutuhan kapasitas kelistrikan, mengoptimalkan bauran energi, dan memperbaiki kinerja operasional dalam rangka meningkatkan keandalan, efisiensi dan kualitas pelayanan kepada pelanggan serta keberlangsungan bisnis kelistrikan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. Berdasarkan RJPP diatas, yang akan menjadi sasaran PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi adalah harus memastikan penyediaan energi listrik yang handal dan efisien di sistem interkoneksi Sumatera di masa sekarang dan masa mendatang sehingga masyarakat memperoleh manfaat dari kegiatan usaha perusahaan dan di saat bersamaan operasional produksi energy listrik dapat berjalan dengan baik, sedangkan dampak negatif yang akan merugikan lingkungan dapat dihindari secara optimal dengan melakukan program – program upaya pelestarian dan perlindungan terhadap fungsi lingkungan.

Halaman | 20


5.1.

Arahan Strategis (Strategic Direction) Arahan strategis PLN secara Korporat adalah menjadi entitas korporasi yang sehat

secara

finansial

sehingga

dapat

melakukan

investasi

untuk

mempertahankan market share dan berkembang sesuai dengan kaidah-kaidah korporasi. Disamping kondisi keuangan yang sehat, PLN juga harus efisien dan dapat memenuhi tingkat keandalan dan pelayanan sesuai ekspektasi pelanggan dan didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai GCG dan CoC dalam menjalankan usahanya. Dengan demikian, perusahaan dapat menjalankan misinya sebagai pendukung pertumbuhan ekonomi. Untuk memperkuat arahan strategi PT PLN (Persero) maka PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagsel menetapkan arahan strategis (strategic direction) sebagai berikut : 1.

Meningkatkan produksi untuk mendukung pemenuhan energi listrik (rasio elektrifikasi).

2.

Memperbaiki

kinerja

operasional

dalam

rangka

meningkatkan

ketersediaan, kehandalan dan efisiensi pasokan energi listrik serta keberlangsungan bisnis perusahaan yang didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai GCG dan CoC perusahaan. Untuk dapat mewujudkan tercapainya sasaran strategis PLN secara Korporat maupun Pembangkitan Sumbagsel maka Sektor Dalkit Jambi melakukan penyelarasan terhadap strategi pengelolaan pembangkit dalam kegiatan operasional dengan : 1.

Meningkatkan produksi pembangkit dengan meningkatkan efisiensi / heat rate unit pembangkit.

2.

Memperbaiki kinerja operasional dengan optimalisasi tata kelola pembangkit sehingga dapat meningkatkan ketersediaan, kehandalan dan efisiensi pasokan energi listrik serta keberlangsungan bisnis perusahaan yang didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai GCG dan CoC perusahaan.

Halaman | 21


5.2.

Tujuan Strategis (Strategic Objective) Selaras dengan tujuan strategis PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagsel, maka tujuan strategis PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi adalah :

5.3.

1.

Meningkatkan produksi listrik

2.

Mengoptimalkan bauran energi

3.

Meningkatkan kinerja operasional

4.

Meningkatkan citra perusahaan

Inisiatif Strategis (Strategic Initiative) Beradasarkan arahan strategis PLN Sektor Dalkit Jambi maka kemudian ditindaklanjuti dengan inisiatif strategis dengan tetap mengacu kepada inisiatif strategis PLN Pembangkitan Sumbagsel. Dengan menggunakan analisis SWOT, PLN Sektor Dalkit Jambi membentuk inisiatif strategis yang sesuai dengan masalah-masalah strategis yang dihadapi oleh perusahaan. Inisiatif strategis PLN Sektor Dalkit Jambi sudah selaras dengan inisiatif strategis yang ditetapkan oleh PLN Pembangkitan Sumbagsel yang terkait dengan proses bisnis di PLN Sektor Dalkit Jambi dengan inisiatif strategis sebagai berikut : 1.

Meningkatkan kapasitas produksi PLTG.

2.

Meningkatkan kehandalan operasional pembangkit.

3.

Menurunkan hidden capacity.

4.

Menurunkan pemakaian BBM.

5.

Menurunkan loss output akibat pelaksanaan overhaul.

6.

Optimalisasi implementasi teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat gas tidak terserap (Gas Make Up).

7.

Meningkatkan maturity level tata kelola pembangkit dan pencapaian OPI yang ekselen.

8.

Standarisasi proses bisnis internal untuk mewujudkan SDM yang saling sinergi.

9.

Membangun budaya kinerja ekselen yang berintegritas tinggi dengan menjunjung tinggi sikap Jujur menuju SDM unggul.

Halaman | 22


10.

Menciptakan kepemimpinan yang visioner dan berkualitas serta sebagai

role model . 11.

Sebagai CNG Powerplant learning center di Indonesia.

12.

Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat dengan pengelolaan proper yang ekselen.

13.

Melakukan pembinaan terhadap pemasok tenaga alih daya untuk menjamin tenaga alih daya yang berkualitas dan menghindari konflik dimasa depan.

No

Inisiatif Strategis

Program

Tahun Pelaksanaan

1

Meningkatkan kapasitas produksi PLTG

Add On Combine Cycle BOT Payo Selincah dan PLTG Batanghari

2019

2

Meningkatkan kehandalan operasional pembangkit

LTSA PLTMG Sei Gelam untuk mempercepat proses suplai material

2015 - 2019

Upskilling Technology Owner Implementasi Teknologi untuk peningkatan maturity asset management 3

Menurunkan hidden capacity

Kajian kualitas gas PLTMG Sei Gelam

2015

4

Menurunkan pemakaian BBM

Optimalisasi pembangkit gas dan tidak mengoperasikan pembangkit diesel (PLTD stop)

2015

5

Menurunkan loss output akibat pelaksanaan overhaul

Optimalisasi siklus dan durasi overhaul

2015 - 2019

Halaman | 23


6

Optimalisasi implementasi teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat gas tidak terserap (Gas Make Up)

Pengembangan fungsi AMPEGAS (Aplikasi Monitoring Pemakaian Gas)

2015 - 2019

7

Meningkatkan maturity level tata kelola pembangkit dan pencapaian OPI yang ekselen

Set up MAXIMO yang terintegrasi dengan SAP

2015 – 2017

Implementasi Life Cycle Asset ( PAS 55)

2015

RKAP berbasis risiko dan OPI

2015 - 2019

8

Standarisasi proses bisnis internal untuk mewujudkan SDM yang saling sinergi

Standarisasi prosedur maupun instruksi kerja dengan implementasi SMT yang berbasis teknologi informasi

2015 - 2016

9

Membangun budaya kinerja ekselen yang berintegritas tinggi dengan menjunjung tinggi sikap Jujur menuju SDM unggul

Internalisasi dan Pelembagaan Tata Nilai SJMB

2015 - 2016

10

Menciptakan kepemimpinan yang visioner dan berkualitas serta sebagai role model

Membangun Leadership Characteristics secara terstruktur

2015 - 2017

11

Sebagai CNG Powerplant learning center di Indonesia

PLTMG Sei Gelam sebagai CNG learning center di Indonesia

2016 - 2017

12

Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat dengan pengelolaan proper yang ekselen

Perencanaan CSR berbasis kearifan masyarakat lokal dan Penerapan 3R (Reduce, Reuse, Recycle)

2015 - 2019

Tabel 3. Inisiatif Strategis RJPP SJMB 2015 -2019

Halaman | 24


5.3.1 Rencana Pemeliharaan Periodik 2015 - 2019 Sebagai pedoman pelaksanaan pemeliharaan periodik (overhaul) unit pembangkit maka harus direncanakan pemeliharaan yang terstuktur sehingga dapat seoptimal mungkin dilaksanakan untuk menjaga keandalan operasional. Untuk PLTG, telah disepakati dengan PLN Pembangkitan Sumbagsel bahwa pelaksanaan Combution Inspection (setiap 12.000 jam operasi) ditiadakan dengan melakukan upgrade hot path combustion (part extendor). Sehingga siklus pemeliharaan periodik PLTG adalah: 

Hot Gas Path Inspection (HGPI) setiap 24.000 jam operasi



Major Inspection (MI) setiap 48.000 jam operasi

Interval waktu untuk pemeliharaan periodik di atas adalah 24.000 jam operasi. Rencana pemeliharaan periodik tahun 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel berikut :

Halaman | 25


OUTAGE MANAGEMENT PEMBANGKITAN SUMBAGSEL RENCANA JADUAL KEGIATAN OUTAGE MANAGEMENT OVERHAUL TAHUN 2014-2019 PEMBANGKITAN SEKTOR JAMBI OUTAGE EXECUTION NAMA UNIT

TAHUN

PROGRESS

JENIS INSPCT. OH )

2015 2016 2019 2014 2016 2017 2014 2015 2016 2017 2018 2019

RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA

( SCOPE

DURASI (day)

START OH

FINISH OH

AI MI HGPI HGPI AI MI CI MI CI HGPI CI MI

15 45 25 25 15 45 15 45 15 25 15 45

01-Jun-15 13-Oct-16 24-Aug-19 01-Nov-14 09-Apr-16 22-Aug-17 01-Aug-14 15-Jul-15 27-Jul-16 29-Jun-17 08-Jul-18 21-Jun-19

16-Jun-15 27-Nov-16 18-Sep-19 26-Nov-14 24-Apr-16 06-Oct-17 16-Aug-14 29-Aug-15 11-Aug-16 24-Jul-17 23-Jul-18 05-Aug-19

AI HRSI CI MI AI HRSI CI MI

5 30 15 45 5 30 15 45

16-Feb-14 26-Jul-15 27-Jan-17 17-Jul-18 22-Feb-14 01-Aug-15 02-Feb-17 23-Jul-18

21-Feb-14 25-Aug-15 11-Feb-17 31-Aug-18 27-Feb-14 31-Aug-15 17-Feb-17 06-Sep-18

8000 Jam 16000 Jam 8000 Jam 16000 jam 8000 Jam 16000 Jam 8000 Jam 16000 jam 8000 Jam 16000 Jam 8000 Jam 16000 Jam 8000 Jam 16000 Jam 8000 Jam 16000 Jam 8000 jam 16000 Jam 8000 jam 16000 Jam 8000 Jam

10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10

06-Jul-15 11-Apr-18 14-Sep-15 20-Jun-18 05-Oct-15 11-Jul-18 16-Nov-15 22-Aug-18 22-Jun-15 28-Mar-18 16-Jun-16 23-Mar-19 04-May-16 08-Feb-19 13-Sep-16 20-Jun-19 16-Jul-16 22-Apr-14 13-Mar-17 19-Dec-19 01-Apr-17

16-Jul-15 01-May-18 24-Sep-15 10-Jul-18 15-Oct-15 31-Jul-18 26-Nov-15 11-Sep-18 02-Jul-15 17-Apr-18 26-Jun-16 12-Apr-19 14-May-16 28-Feb-19 23-Sep-16 10-Jul-19 26-Jul-16 12-May-14 23-Mar-17 08-Jan-20 11-Apr-17

PLTG #1

#2

#3

PLTG SEWA 100 MW #1

#2

2014 2015 2017 2018 2014 2015 2017 2018

PLTMG SEI GELAM 90 MW #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11

2015 2018 2015 2018 2015 2018 2015 2018 2015 2018 2016 2019 2016 2019 2016 2019 2016 2019 2017 2019 2017

RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA RENCANA

Tabel 4. Rencana Pemeliharaan Periodik SJMB 2015 -2019

5.4.

Sasaran Strategis dan Roadmap Untuk mendukung pengelolaan dalam implementasi inisiatif-inisiatif strategis, maka dibuat Roadmap SJMB tahun 2015-2019.

Halaman | 26


5.4.1. Road Map PLN Sektor Dalkit Jambi

ROAD MAP SJMB

Transformation to O&M Growth Best in Indonesia 2014 92.50 3.60

TAHUN EAF (%) EFOR (%) KAPASITAS DIKELOLA (MW)

YANG

MATURITY LEVEL PROPER

JAMBI EXCELLENCE TAG LINE

218

Transformation to O&M Growth Best in Indonesia Top 40% World

Managing to O&M Transformation to Growth O&M Growth Top 25% World Transformation to World Class Top 30% World

Managing to O&M Growth Managing to O&M Top 15% World Growth Top 20% World

2015 92.87 3.60

2016 93.50 3.55

2017 94.86 3.55

2018 95.44 3.50

2019

218

254

354

354

354

96.14 3.50

3,25

3,5

3.75

4.00

4.15

4.3

MERAH

BIRU

BIRU

BIRU

HIJAU

HIJAU

2015 2016 2017 2017 2019 2019 ONLINE AND ON THE ONLINE AND ON THE INTEGRATED INTEGRATED SJMB DALAM SJMB DALAM GO GO INFORMATION AND INFORMATION AND GENGGAMAN GENGGAMAN OPERATION SYSTEM OPERATION SYSTEM "Innovation for "Innovation for "Beyond Innovation" "Beyond Innovation" Improvement" Improvement" "Inspiring Innovation" "Inspiring Innovation"

1. IMAP Development 2. Digitally Bussiness Process Development JAMBI EXCELLENCE 3. CBM Phase I KEY STRATEGIC ACTION 4. Plant Health Recovery 5. Plant Performance Improvement

1. IMAP Development 2. Digitally Bussiness Process Implementation 3. CBM Phase II 4. Plant Performance Improvement 5. Plant Health Recovery

1. Operational Excellence Phase I 2. IMAP Integration 3. CBM Excellence 4. Plant Performance Improvement 5. Plant Health Improvement 6. Plant Efficiency Monitoring

1. Operational Excellence 1. Operational Improvement Excellence Phase II 2. IMAP Integration 2. IMAP Integration 3. Jambi 3. PAS55 Certified Greeneration 4. Plant Efficiency Phase I Improvement 4. Plant Efficiency 5. Best Performer in Improvement Operation 5. Best Performer in Reliability

1. EAM Continuous Improvement 2. Jambi Greeneration Phase II 3. Plant Efficiency Improvement 4. Best Cost Producer

Tabel 5. Road Map SJMB 2015 -2019

Halaman | 27


5.4.2. Road Map SDM PLN KITSBS

Tabel 6. Road Map SDM SJMB Tahun 2014

Produktifitas Pegawai

: 12.700 kWh/pegawai

Engagement Pegawai

: Rata – rata 85 %

Jumlah Change Agent

: 32 %

Jumlah Eksekutif sesuai Syarat

: 95 %

Knowledge Management -

Jumlah Capturing

: 15 buku

-

Jumlah Inovasi

: 17 buah ke Nasional

-

Jumlah Sharing KM Portal

: 200 Dokumen

-

Internalisasi KITSBS KMS

Tabel 7. Road Map SDM SJMB Tahun 2015

Produktifitas Pegawai


Engagement Pegawai


Jumlah Change Agent

: 32 %


: 95 %


Jumlah Capturing

: 15 buku

-

Jumlah Inovasi


-


: 200 Dokumen

-


Halaman | 28


Tabel 8. Road Map SDM SJMB Tahun 2016 Produktifitas Pegawai


Engagement Pegawai


Jumlah Change Agent

: 32 %


: 95 %


Jumlah Capturing

: 15 buku

-

Jumlah Inovasi


-


: 200 Dokumen

-




Engagement Pegawai


Jumlah Change Agent

: 32 %


: 95 %


Jumlah Capturing

: 15 buku

-

Jumlah Inovasi


-


: 200 Dokumen

-




Engagement Pegawai


Jumlah Change Agent

: 32 %


: 95 %


Jumlah Capturing

: 15 buku

-

Jumlah Inovasi


-


: 200 Dokumen

Halaman | 29




Engagement Pegawai


Jumlah Change Agent

: 32 %


: 95 %


Jumlah Capturing

: 15 buku

-

Jumlah Inovasi


-


: 200 Dokumen

-


5.4.3.

Road Map OPI PLN KITSBS Sejak tahun 2012, Operational Performance Improvement (OPI) telah di implementasikan di Sektor Dalkit Jambi dan hingga tahun 2014 dalam penyusunan RKAP tidak terlepas dari mekanisme OPI dengan metode 3D (Diagnose, Design, Deliver). Dalam 5 tahun ke depan Sektor Dalkit Jambi akan terus meningkatkan internalisasi dan continuous improvement selaras dengan Road Map OPI PLN Pembangkitan Sumbagsel. Local

Impose

Process

Structurized

Hollistic & Continous

Gambar 1. Road Map OPI KITSBS & SJMB

Halaman | 30


Untuk mengukur tingkat kesungguhan dalam implementasi OPI di Sektor Dalkit Jambi, maka sebagai road map evaluasi maturity level OPI tahun 2015 – 2019 disusun sebagai berikut :

Tahun GML OPI

2014 3.00

2015 3.25

2016 3.50

2017 3.75

2018 4.00

2019 4.25

Tabel 12. Target GML OPI SJMB 2014 - 2019

2012-2013 (Preparation & Pilot Phase) Terdefinisikan dengan baik melalui mekanisme top-down: -

Readiness Audit

- Bootcamp

-

Pulse Check

- Review Management

-

Awareness

- Workshop for Coach

-

SOP

- Menjadi rujukan OPI di Sumatera

2014-2015 (Mobilizing & Expanding Phase) Menjadi proses dan kepemilikan -

Bootcamp

-

Review Management

-

Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera

- SOP Review & Improvement - Progress Tracking Online (OPTIMUS) - Governor Maturity Level (GML) - Sharing Best Practice Wolrd Class Company - Benchmarking Best Practice World Class Company - Sharing Success Story (Forum KM) - Integrasi dengan perusahaan lainnya

program

Asset

Management

dan

program

- RKAP berbasis 3D - Change Agent & Leadership Program - OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik)

Halaman | 31


- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement - KM dan Inovasi berbasis 3D - Workshop for Young Coach - Supervisor Up Skilling (SUS) - Maturity Level for Supervisory

2016-2017 (Mobilizing & Expanding Phase) Terstruktur & proaktif melalui mekanisme bottom-up -

Review Management

-

Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera

-

SOP Review & Improvement

-

Progress Tracking Online (OPTIMUS)

-

Governor Maturity Level (GML)

-

Sharing Best Practice World Class Company

-

Benchmarking Best Practice World Class Company

-

Sharing Success Story (Forum KM)

- Integrasi dengan program Asset Management dan program perusahaan lainnya - RKAP berbasis 3D - Change Agent & Leadership Program - OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik) - OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement – KM dan Inovasi berbasis 3D - Workshop for Young Coach - Supervisor Up Skilling (SUS) - Maturity Level for Supervisory - Maturity Level for Bottom Manager - PLN KitSBS Way

Halaman | 32


≥2018 (Sustaining Phase) Menyeluruh dan menjadi budaya peningkatan berkelanjutan - Review Management - Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera - SOP Review & Improvement - Progress Tracking Online (OPTIMUS) - Governor Maturity Level (GML) - Sharing Best Practice World Class Company - Benchmarking Best Practice World Class Company - Sharing Success Story (Forum KM) - Integrasi dengan program Asset Management dan program perusahaan lainnya - RKAP berbasis 3D - Change Agent & Leadership Program - OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik) - OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement – KM dan Inovasi berbasis 3D - Workshop for Young Coach - Supervisor Up Skilling (SUS) - Maturity Level for Supervisory - Maturity Level for Bottom Manager - PLN KitSBS Way - Maturity Level for Middle & Top Manager

5.4.4.

Roadmap EAF dan EFOR PLN Sektor Dalkit Jambi Prediksi EAF dan EFOR Sektor Dalkit Jambi tahun 2015 – 2019 merupakan EAF dan EFOR gabungan dari PLTG Batanghari dan PLTMG Peaker Sei Gelam dengan asumsi PLTD Payo Selicah tidak beroperasi mulai tahun 2015.

Halaman | 33


ROAD MAP EAF SJMB 2015 - 2019 (%) 97

96.14

96

95.44 94.86

95 93.50

94 93

92.50

92.87

2014

2015

92 91 90 2016

2017

2018

2019

Grafik 12. Road Map EAF SJMB 2015 – 2019

ROAD MAP EFOR SJMB 2015 - 2019 (%) 3.62 3.60 3.58 3.56 3.54 3.52 3.50

3.48 3.46 3.44 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Grafik 13. Road Map EFOR SJMB 2015 – 2019

Halaman | 34


BAB VI ANALISIS RISIKO 6.1. Pendahuluan Pada tahap ini merupakan suatu analisis terhadap strategic objective dan program kerja yang telah ditetapkan. Implementasi Manajemen Risiko sesuai dengan kaidah best practice di lingkungan PT PLN (Persero) sesuai ketetapan kebijakan implementasi Manajemen Risiko melalui KEPDIR No. 537.K/DIR/2010 beserta pedoman pelaksanaannya pada Edaran Direksi No. 028.E/DIR/2010. Kebijakan lain yang mendukung adalah tentang implementasi Risk Based Audit (RBA) sesuai Keputusan Direksi No. 726.K/DIR/2010. Adapun tahapan yang dilakukan dalam analisis risiko adalah sebagai berikut:  Identifikasi Risiko  Analisis Risiko  Pemetaan Risiko  Program Mitigasi Risiko 6.2. Identifikasi Risiko Identifikasi

risiko

ini

merupakan

proses

untuk

mencari,

mengetahui,

mendefinisikan dan mencatat risiko – risiko yang mungkin terjadi dan berdampak pada pencapaian sasaran/ tujuan Perusahaan. Tahap identifikasi risiko dilakukan berdasarkan empat perspektif dalam Balance Score Card (BSC). a. Perspektif Proses Bisnis Internal, risiko yang teridentifikasi adalah: 1. Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi. 2. Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar dengan harga jual yang murah. b. Perspektif Pembangunan Instalasi Tenaga Listrik, risiko yang teridentifikasi adalah: 3. Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru. 4. Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah.

Halaman | 35


c. Perspektif Operasional, risiko yang teridentifikasi adalah: 5.

Kekurangan/ kelangkaan gas.

6.

Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak.

7.

Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat.

8.

Waktu penyediaan material lama.

9.

Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup.

10. Meningkatnya Pemakaian Bahan Bakar Minyak. d. Perspektif Keuangan, risiko yang teridentifikasi adalah: 11. Kenaikan harga gas. 6.3. Analisis Risiko Tahapan ini dimaksudkan untuk mengukur dan menentukan level risiko berdasarkan tingkat kemungkinan dan dampak yang ditimbulkannya. Pada tahapan ini, level risiko diukur secara kuantitatif dan kualitatif. Penetapan tingkat kemungkinan dan tingkat dampak mengacu pada kriteria berikut:

SKALA

TINGKAT KEMUNGKINAN

KRITERIA

A

Sangat Kecil

Dipastikan akan sangat tidak mungkin terjadi

B

Kecil

Kemungkinan kecil dapat terjadi

C

Sedang

Sama kemungkinan antara terjadi atau tidak terjadi

D

Besar

Kemungkinan besar dapat terjadi

E

Sangat Besar

Dipastikan akan sangat mungkin terjadi

Tabel 13. Kriteria Kemungkinan Risiko

Halaman | 36


SKALA

TINGKAT DAMPAK

KRITERIA

1

Tidak Signifikan

Kerugian > 1 Milyar

2

Minor

Kerugian antara 1-7 Milyar

3

Medium


4

Signifikan


5

Malapetaka

Kerugian > 30 Milyar Tabel 14. Kriteria Dampak Risiko

Setelah diukur tingkat kemungkinan dan tingkat dampak yang ditimbulkan dari risiko-risiko tersebut, maka dapat ditentukan level risiko dari risiko-risiko tersebut. level risiko dapat dikelompokkan dalam 4 (empat) skala yaitu: 1.

Skala risiko rendah adalah risiko yang dinilai tidak terlalu berpengaruh terhadap sasaran, dan tidak diperlukan tindakan penanganan (mitigasi) tertentu, karena pengendalian sudah melekat dalam proses bisnis yang ada. Namun demikian tetap diperlukan pemantauan.

2.

Skala risiko moderat adalah risiko yang dinilai mempunyai pengaruh terhadap sasaran, namun mekanisme kontrol yang ada masih dapat mengendalikannya. Meskipun demikian, apabila risiko tersebut berpotensi (cenderung) ke level risiko tinggi, maka diperlukan langkah penanganan (mitigasi) tertentu.

3.

Skala risiko tinggi adalah risiko yang dinilai menghambat pencapaian sasaran, dan mekanisme kontrol yang ada belum cukup mengendalikan risiko tersebut sehingga diperlukan langkah penanganan (mitigasi) untuk sekurang-kurangnya menurunkan level ke moderat.

4.

Skala risiko ekstrim adalah risiko yang dinilai berpotensi menggagalkan pencapaian

sasaran. Apabila risiko ini

diambil, wajib dilakukan

penanganan (mitigasi) dan perhatian khusus serta detail, dikarenakan sudah berada di atas batas toleransi risiko perusahaan.

Halaman | 37


TINGKAT NO

DESKRIPSI RISIKO

KEMUNGKINA N

TINGKAT

LEVEL

DAMPAK

RISIKO

1

Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi

C

Sedang

5

Malapetaka

C.5

EKSTREM

2

Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar dengan harga jual yang murah

B

Kecil

4

Siknifikan

B.4

TINGGI

3

Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru

C

Sedang

4

Siknifikan

C.4

TINGGI

4

Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah

C

Sedang

3

Medium

C.3

TINGGI

5

Kekurangan/ kelangkaan gas

B

Kecil

5

Malapetaka

B.5

EKSTREM

6

Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak

B

Kecil

3

Medium

B.3

MODERAT

7

Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat

C

Sedang

3

Medium

C.3

TINGGI

8

Waktu penyediaan material yang lama

B

Kecil

4

Siknifikan

B.4

TINGGI

9

Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup

D

Besar

3

Medium

D.3

TINGGI

10

Meningkatnya Pemakaian Bahan Bakar Minyak

B

Kecil

4

Siknifikan

B.4

TINGGI

11

Kenaikan harga gas

B

Kecil

4

Siknifikan

B.4

TINGGI

Tabel 15. Identifikasi Analisa Risiko

6.4. Pemetaan Risiko Setelah pengukuran level risiko, maka setiap risiko yang telah terindentifikasi dapat dipetakan dalam matriks risiko sebagaimana digambarkan dibawah ini:

Halaman | 38


Sangat Besar

E

Sangat E.1 Besar

E E.2 E.1

E.5 E.4

E.4 E.3

E.3 E.2

E.5

D

Besar

9

TINGKAT KEMUNGKINAN

TINGKAT KEMUNGKINAN

9

Besar

D D.2 D.1

D.1

C

Sedang

4

Sedang

B

C.2 C.1

A

Sangat A.1Kecil

7

1

C.5 C.4 2 6

11

8 11 12

C.5

5 2

10

B

B.1

Sangat Kecil

D.5

1 3

C.4 C.3

C.3 C.2 6

Kecil

3 4

7

C

C.1

Kecil

D.5 D.4

D.4 D.3

D.3 D.2

B.2 B.1

B.3 B.2

B.4 B.3

B.5 B.4

A.2 A.1

A.3 A.2

A.4 A.3

A.5 A.4

8 12

B.5

2 1 Minor Tidak Signifikan

3 2 Medium Minor TINGKAT DAMPAK

4 3 Signifikan Medium TINGKAT DAMPAK

5 4 Malapetaka Signifikan

Tabel 15. Matriks Identifikasi Analisa Risiko 6.5. Program Mitigasi Risiko Untuk level risiko tinggi dan ekstrem perlu direncanakan penanganan risiko untuk memperkecil kemungkian terjadinya risiko, memperkecil potensi dampak yang ditimbulkannya, memperkecil kemungkian dan dampaknya sekaligus atau menghindari risiko. Maka disusunlah rencana mitigasi risiko untuk penanganan risiko tersebut. Adapun rencana mitigasi terhadap risiko yang teridentifikasi adalah sebagai berikut: Perspektif Proses Bisnis Internal

 Risiko : Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi. a.

Peningkatan kualitas parameter perencanaan untuk mengurangi ketidakakuratan data sebagai basis pembuatan proyeksi.

b.

5

A

1 Tidak Signifikan

6.5.1.

10

Pembuatan proyeksi permintaan dengan menggunakan proyeksi konservatif untuk mengurangi kesalahan proyeksi permintaan yang terlalu tinggi.

Halaman | 39

A.5

5 Malapetaka


c.

Evaluasi yang secara terus menerus dan konsisten untuk mengurangi deviasi yang terjadi antara rencana dan realisasi.

d.

Peningkatan upaya-upaya perbaikan sejak awal bila ada gejala tidak tercapainya penjualan seperti yang diprediksi.

 Risiko : Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar dengan harga jual yang murah a.

Meningkatkan keandalan mesin-mesin pembangkit yang berbiaya murah.

b.

Selektif dalam mengoperasikan pembangkit berbahan bakar mahal (sesuai merit order).

c. 6.5.2.

Melanjutkan program retirement pembangkit yang tidak efisien.

Perspektif Pembangunan Instalasi Tenaga Listrik

 Risiko : Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru a.

Pelaksanaan proses tender yang kompetitif dan transparan melalui proses e-procuremet agar didapat kontraktor yang berkualitas untuk mengurangi keterlambatan penyelesaian proyek.

b.

Penerapan proyek manajemen yang baik untuk mengurangi keterlambatan pembangunan dan tidak tercapainya performance instalasi.

c.

Koordinasi dengan badan terkait untuk masalah perijinan.

d.

Penerapan peraturan mengenai lingkungan secara konsisten agar terhindar dari risiko dampak lingkungan dan masalah sosial.

e.

Peningkatan hubungan masyarakat untuk mengurangi masalah sosial.

 Risiko : Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah a.

Evaluasi dan assesmen pembangkit baru sebelum serah terima proyek.

Halaman | 40


b.

Melakukan

reverse

engineering

untuk

penyempurnaan

pada

pembangkit baru. 6.5.3.

Perspektif Operasional

 Risiko : Kekurangan/kelangkaan gas a.

Membuat kontrak jangka panjang untuk pengadaan bahan bakar.

b.

Melakukan pembayaran dengan cara yang lebih atraktif.

c.

Membuat kontrak dengan harga yang menarik.

d.

Pemilihan transportir yang kompeten untuk menghindari masalah transportasi energi primer.

 Risiko : Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak a.

Melakukan monitoring pemakaian gas harian.

b.

Menjaga keandalan pembangkit gas.

c.

Teknologi CNG untuk menghindari/ mengurangi gas make up (GMU).

d.

Menyiapkan pembangkit mobile sebagai cadangan untuk mengurangi GMU.

 Risiko : Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat a.

Menyusun ranking peralatan berdasarkan tingkat kekritisan.

b.

Penggantian critical sparepart yang tidak handal dengan yang lebih handal.

c.

Penerapan Manajemen aset dengan CMMS yang terintegrasi.

d.

Membuat stok sparepart di gudang untuk mempertahankan keandalan.

e.

Mempersiapkan personil di lapangan dengan metode-metode pemeliharaan terbaru.

 Risiko : Waktu penyediaan material lama a.

Integrasi aplikasi e-procurement dengan CMMS.

b.

Sertifikasi panitia pengadaan.

Halaman | 41


c.

Review

dan

penyempurnaan

prosedur

SCM

(Supply

Chain

Management). d.

Pengukuran dan evaluasi supplier.

 Risiko : Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup a.

Sosialisasi

masalah

ketenagalistrikan

dan

kaitannya

dengan

masyarakat untuk mengurangi tuntutan masyarakat terhadap instalasi, mengenai pengaruh instalasi terhadap kesehatan manusia. b.

Penerapan sistem manajemen lingkungan yang lebih baik dan memenuhi persyaratan yang berlaku supaya perusahaan terhindar dari masalah limbah, polusi, dan kebisingan.

 Risiko : Meningkatnya pemakaian bahan bakar minyak a.

Menjaga keandalan pembangkit gas untuk menghindari start-stop unit yang berdampak pada meningkatnya konsumsi HSD.

b.

Mengevaluasi secara ketat konsumsi bahan bakar minyak dan berkoordinasi dengan P3B Sumatera agar pengoperasian pembangkit BBM hanya untuk kondisi darurat.

c.

Melakukan pengaturan operasi pembangkit gas heat rate rendah agar benar-benar efektif di dalam memberikan kontribusi terhadap penurunan pemakaian BBM.

6.5.4.

Perspektif Keuangan

 Risiko : Kenaikan harga energi primer a.

Membuat kontrak jangka panjang untuk pengadaan bahan bakar.

b.

Mengusulkan agar dapat bekerjasama dengan supplier gas yang dikelola oleh anak perusahaan.

Halaman | 42


BAB VII PENUTUP

Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) Sektor Pembangkitan Jambi ini merupakan pedoman untuk target pencapaian kinerja dan penyusunan RKAP tahunan. Diharapkan dengan adanya Rencana Jangka Panjang ini perencanaan pembangkit dari semua aspek baik operasi, pemeliharaan dan finansial di Sektor Dalkit Jambi dapat lebih baik secara berkesinambungan. Untuk menjamin relevansi antara RJPP ini dengan perubahan pada RJPP PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan, perlu dilakukan review secara berkala yang kemudian dituangkan dalam bentuk revisi RJPP Sektor Dalkit Jambi. Untuk itu, beberapa acuan review yang digunakan adalah:

- RUPTL 2013 – 2022 - RJPP PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan - Data statistik Sektor Dalkit Jambi pada tahunan

Halaman | 43

RJPP SJMB Halaman i

Recommend Documents