Riziková analýza a finanční ohodnocení v podnikatelském záměru

Bankovní institut vysoká škola Praha

Riziková analýza a finanční ohodnocení v podnikatelském záměru Bakalářská práce

Konstantin Podolyak

2012

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Bankovnictví a pojišťovnictví

Riziková analýza a finanční ohodnocení v podnikatelském záměru Bakalářská práce

Autor:

Konstantin Podolyak

Vedoucí práce:

Ing. Oldřich Knaifl, CSc.

Praha

2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

podpis autora V Praze, dne

Poděkování Za odbornou pomoc při zpracování předkládané práce chci na tomto místě poděkovat vedoucímu práce Ing. Oldřichu Knaiflovi, CSc.

Abstrakt Tato bakalářská práce pojednává o investičním plánování a řízení rizik. Jedná se o podnikatelský záměr podniku „Envision-Ural“ – školící středisko „Intercity“. Cíle bakalářské práce je vyhodnocení obchodního plánu, zhodnocení rizik a určení role finanční analýzy a účinnost obchodního plánování. Práce je rozdělena do tři částí: teoretické, praktické a návrhové. První část je věnována metodicko-teoretickému přístupu k problematice. V praktické části se autor zaměřil na zhodnocení podnikatelského záměru z následujících hledisek: marketing a finance, management a řízení lidských zdrojů. Byly zohledněny tři cesty vývoje podnikatelského záměru: realistický, pesimistický a optimistický. Autor vycházel z pouţití celé řady vědeckých metod. Jednalo se o studium odborné literatury, analýza, syntéza a komparace. Kromě toho tyto tři metody byly doplněny o matematickostatistické metody. Práce je určena pro široký okruh čtenářů zajímajících se o podnikání a investiční rozhodování. Klíčová slova: investice, rizika, podnikatelský záměr, Jěkatěrinburg.

Abstract This thesis deals with investment planning and risk management. This is a business plan of "Envision-Ural" enterprise and its project “Intercity”. Objective of the thesis is to evaluate the business plan, risk assessment and determine the role of financial analysis and business planning effectiveness. The work is divided into three parts: theoretical, practical and proposal. The first part is dedicated to methodological and theoretical approach to the issue. In the practical part, the author focused on the evaluation of the business plan on the following aspects: marketing and finance, management and human resource management. The author considered three ways of development of the business plan: realistic, pessimistic and optimistic. Author based his work on the use of a wide range of scientific methods. It was the study of literature, analysis, synthesis and comparison. Furthermore, these three methods were improved by adding statistical methods. The work is intended for a wide range of readers interested in business and investment decisions. Keywords: investment, risk, business plan, Jekaterinburg.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1

Teoretická část .................................................................................................................. 10 1.1 Rizika ......................................................................................................................... 10 1.1.1 Typologie rizik ................................................................................................... 10 1.1.2 Analýza rizik ...................................................................................................... 13 1.2 Podnikatelský plán ..................................................................................................... 14 1.2.1 Finanční vyhodnocení investice ......................................................................... 19 2 Praktická část – podnikatelský záměr ............................................................................... 22 2.1 Obecná pravidla podnikání v Rusku .......................................................................... 22 2.1.1 Daně .................................................................................................................... 24 2.2 Podnikatelský záměr .................................................................................................. 24 2.2.1 Popis projektu ..................................................................................................... 26 2.2.2 Oblast výuky ....................................................................................................... 27 2.2.3 Marketing a reklama ........................................................................................... 27 2.2.4 Finance ............................................................................................................... 33 2.2.5 Management ....................................................................................................... 41 2.2.6 Řízení lidských zdrojů a motivace...................................................................... 44 2.3 Vyhodnocení rizik podnikatelského záměru .............................................................. 45 2.3.1 Marketing a reklama ........................................................................................... 45 2.3.2 Finance ............................................................................................................... 46 2.3.3 Management ....................................................................................................... 47 2.3.4 Řízení lidských zdrojů a motivace...................................................................... 48 Závěr ......................................................................................................................................... 50 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 52 Seznam tabulek a grafů............................................................................................................. 54

Úvod Současná ekonomická situace v Ruské federaci dává podnikům nový přístup k jejich plánování. Činnosti podniků v konkurenčním a neustále se měnícím prostředí vyţaduje, aby vedení neustálé zlepšovalo svou činnost. Jsou nuceni hledat takové formy a modely plánování, které by zajistily maximální efektivitu rozhodování. Nejlepší moţností, jak dosáhnout těchto řešení v nové ekonomice je obchodní plán. Světová praxe ukazuje, ţe většina podniků trpí ztrátou jen proto, ţe nejsou správně předpokládány a zhodnoceny moţné změny prostředí a jejich vlastní moţnosti a rizika. Plánování a analýzy jsou důleţité, aby investoři a partneři byli přesvědčeni o tom, ţe vybrali správnou cestu a investovali do projektu. Podle výsledků ruské soutěţe podnikatelských záměrů nejčastější chybou společností, které plánují realizaci investičních projektů, je nedostatek studií o rizicích, které mohou mít vliv na ziskovost projektů. Vzhledem k tomu, ţe tyto chyby mohou vést ke špatným investičním rozhodnutím a značným ztrátám je nutné zjistit a vyhodnotit všechna rizika projektu. Obchodní plán je základem kaţdého podnikání. Je spolu s hmotným zabezpečením součástí minimální záruky pro investice. Není to móda nebo rozmar investora. Investor jasně chápe, ţe kdyţ nejste schopni udělat kvalitní podnikatelský záměr, pak jistě výsledek bude špatný. To vše svědčí o aktuálnosti zvoleného tématu této práce. Cílem této bakalářské práce je studie té části obchodního plánování, která hodnotí rizika, role finanční analýzy a účinnost obchodního plánování. V souladu se zamýšleným účelem máme následující úkoly: Prostudovat finanční opatření pouţívané v obchodním plánování, včetně jejich klíčových údajů. Vymezit druhy rizik, které musí být povaţovány za důleţité v procesu obchodního plánování, stejně jako metody pro jejich analýzu. Posoudit finanční proveditelnost podnikatelského záměru u projektu na vybudování školícího střediska firmou Envision – Ural – projekt Intercity. Předmětem studie je projekt firmy Envision – Ural, která by měla vybudovat výcvikové středisko v Jekatěrinburgu. Účelem této studie je finanční hodnocení a analýza rizik projektu školicího střediska. 8

K dosaţení těchto cílů jsem se rozhodl rozdělit svou práci to tří oblastí: teoretické, praktické a návrhové. V první části se budu zabývat teoretickým přístupem k problematice. Chtěl bych začít riziky a jejich typologií. Následně přistoupím k podnikatelskému plánu. V této kapitole, v teoretické části práce se budu zabývat základními metodami finanční analýzy rizik a hodnocením podnikatelského plánování. V této kapitole se pouţívá odborná literatura, analytické metody a publikace předních odborníků, stejně jako doporučení Obchodní průmyslové komory Ruské federace. V souladu s úkoly uvedenými v první kapitole této práce, jsou hodnoceny hlavní finanční ukazatelé efektivity podnikatelského plánu, stejně jako typy rizik, které by měly být brány v úvahu při plánování podnikání. Pak se budu věnovat přímo podnikatelskému záměru školicího střediska „Intercity“, bude se jednat o praktickou část práce. Na tento záměr se zaměřím z několika úhlů pohledů: marketing a finance, management a řízení lidských zdrojů. V dané kapitole vyhodnotím finanční výkonnost podnikatelského záměru "Envision - Ural" při budování školícího centra „Inetrcity“. Projekt můţe být spojen s finančním rizikem, které vyţaduje pečlivou analýzu podnikatelského záměru z hlediska účinnosti. Právě z tohoto důvodu se v poslední části práce zaměřím na vyhodnocení rizik daného záměru – bude se jednat o návrhovou část. Na základě výzkumu jsou uvedeny hlavní závěry a návrhy týkající se tohoto projektu.

9

1 Teoretická část 1.1 Rizika 1.1.1 Typologie rizik Ve vzdělávací literatuře a příručkách jsou uvedeny různé klasifikace rizik. Existuje skupina hospodářských rizik, mezi které patří trţní, kreditní a operační rizika. Trţní riziko je moţnost nesouladu charakteristik ekonomického stavu objektu s hodnotami, očekávanými rozhodujícími osobami pod vlivem trţních faktorů. Například investor očekává, ţe se výnos z portfolia cenných papírů bude nacházet v určitém rozmezí. Moţnost odchylky trţní míry ziskovosti mimo tento rozsah je trţní riziko. Tím se často rozumí moţnost odchylky pouze v negativním smyslu1. Trţní riziko je spojeno s nejistotou výkyvů konjunktury na trhu, cenovým, směnným (měnovým) a úrokovým rizikem, atd., stejně jako s citlivostí objektů (např. aktiv) na tyto výkyvy. Úvěrové riziko je nejčastějším typem finančního rizika. To je prvek nejistoty návratu vypůjčených finančních prostředků. Jinými slovy, úvěrové riziko je moţnost ztráty v důsledku neschopnosti protistrany splnit své smluvní závazky. Důsledky takového selhání se pro věřitele měří ztráty jistiny dluhu a nesplacených úroků, mínus součet částky k navrácení prostředků. Nejvýraznějším příkladem projevu úvěrového rizika je neschopnost či neochota protistrany splnit své kreditní nebo smluvní závazky2. Úvěrové riziko zahrnuje riziko státní a riziko protistrany. Státní (suverénní) riziko vzniká, kdyţ výsledkem vládních opatření (např. zavedením devizových kontrol) je nesplnění závazků protistranné. Je-li riziko selhání společnosti především její vlastní specifikou, státní riziko má základ ve své státní kontrole makroekonomické regulaci a řízení. Na druhé straně, riziko protistrany můţe být rozděleno do dvou částí, a to je riziko před vypořádáním a riziko výpočtu. Riziko před vypořádáním je moţnost ztráty v důsledku selhání

1

POKROVSKJ, A. K. Risk-menedžment na predprijatijakh promyšlennosti i transporta. (Риск-менеджмент на предприятиях промышленности и транспорта. А. К. Покровский.) Str. 30 2 KUDRJAVCEV A. A. Integrirovannyj risk-menedžment. (Интегрированный риск-менеджмент. А. А. Кудрявцев.) Str. 15

10

protistrany v průběhu trvání dohody, zatímco ještě není proveden výpočet. Tento druh úvěrového rizika je typický pro delší časový interval od data uzavření obchodu do výpočtu. Výpočtové riziko je moţnost nezískání finančních prostředků v okamţiku vypořádání obchodu v důsledku selhání protistrany, nebo nedostatku její likvidity, a také kvůli provozním poruchám. Jinými slovy, to je riziko neprovedení vypořádání včas. Toto riziko spojené s peněţními toky se projevuje v relativně krátkých časových intervalech. Je třeba poznamenat, ţe se výpočtové riziko výrazně zvyšuje při provádění transakcí mezi protistranami nacházejícími se v různých časových pásmech. Operační riziko je rizikem přímých a nepřímých ztrát v důsledku nesprávné výstavby obchodních procesů, selhání vnitřních kontrolních postupů, technologických poruch, neoprávněných činností zaměstnanců nebo vnějšího vlivu. Účetní riziko je spojeno s moţností nesprávného odrazu účetních operací s finančními instrumenty. Daňové riziko vyplývá z nesprávného výkladu právních předpisů, pokud jde o finanční nástroje, coţ vede k nejistotě po zdanění. Hlavním projevem právního rizika je nesprávné sestavení smlouvy, coţ obtěţuje, nebo vůbec neumoţňuje její plnění. Encyklopedie finančního rizikového managementu zahrnuje následující klasifikace rizik (tabulka 1):

11

Tabulka 1. Druhy rizika

Druh rizika

Popis

Politické riziko

Moţnost ztráty vyplývající ze změn v sociální a politické situaci v zemi

Regionální riziko

Moţnost ztráty v důsledku nepředvídaných změn na regionální úrovni, jakoţ i opatření místních orgánů, včetně nezákonných

Podnikatelské riziko

Moţnost ztráty způsobené nesplněním smluvních povinností smluvní stranou, špatná kvalita sluţeb, špatné řízení, stejně jako pokles poptávky nebo nesprávné posouzení trhu

Finanční riziko

Moţnost ztráty v důsledku změn ve finanční výkonnosti projektu, jako je riziko ztráty likvidity a finanční stability.

Právní / legislativní riziko

Moţnost ztráty pod vlivem změn legislativy na federální úrovni, nesplnění poţadavků kontrolních orgánů, neschopnost smluvních stran plnit závazky vyplývající ze zákona, špatné právní zabezpečení smluvních vztahů

Sociální riziko

Moţnost ztráty způsobené zneuţitím nebo neúmyslnou činností výrobního personálu a vedením projektu, stejně jako negativním postojem místních obyvatel.

Stavební riziko

Moţnost ztráty způsobené technologickými chybami anebo chybami stavební dokumentace.

Přírodní a environmentální rizika

Moţnost ztráty způsobené nepříznivými účinky na ţivotní prostředí a náklady na environmentální škody

Technogenní a majetková rizika

Moţnost ztráty v důsledku nepředvídaných havarijních situací, porušování pravidel provozu, technických poruch nebo přírodních katastrof

Zdroj: ARZAMOV A. A. Obšaja teoria riska: juridičeskj, ekonomičeskj i psihologičeskj analyz. (Общая теория риска: юридический, экономический и психологический анализ. Арямов А.А.) Str. 35

Nicméně, někteří autoři tvrdí, ţe "vzhledem k mimořádné popularitě tématu rizika ve vědecké a vzdělávací literatuře jsou uvedeny desítky druhů rizik, jejich různé klasifikace (často zcela 12

absurdní), které zavádějí nové druhy rizik. Nicméně jejich autoři často z nějakého důvodu neprobírají záleţitosti týkající se hodnocení rizik. To se jeví jako hlavní problém v oblasti rizikového řízení. Je snadné udělat nový druh rizika a provést hluboké prohlášení o potřebě brát ho v úvahu. Mnohem těţší je odůvodnit rozumný a praktický odhad algoritmu hodnocení. Přesněji řečeno, zavedení pojmu nového rizika (v knize, příručce, analytických poznámkách), který není doprovázen kalkulací hodnocení rizika nebo alespoň doporučením o moţnosti a způsobu jeho evidence, je tato akce přinejmenším zbytečná. Bohuţel, realita je taková, ţe počet skutečně měřitelných druhů rizika není velký”3. V příručce pro vytvoření podnikatelských plánů připravené pro obchodní a výrobní komory Ruské federace je uvedeno, ţe by obchodní plán měl obsahovat popis hlavních typů vnímaných na projektu rizik, jejich hodnocení (kvalitativní odhad rizika nebo kvantifikace pravděpodobnosti rizika a rozsah potenciální škody), metody řízení rizik (zmírňování, rozdělení mezi stranami) a záruku pro investory.

1.1.2 Analýza rizik Riziko v nejobecnější podobě lze definovat jako potenciální nebezpečí, které ohroţuje objekt pozorování. Kvůli situaci v kontextu některých moţných rizik se často mluví o pravděpodobnosti nějaké neţádoucí události (v zásadě můţeme hovořit o určité pravděpodobnosti výskytu neţádoucích účinků), jinými slovy, obě dvě výše uvedené situace mají jednu definici: riziko je pravděpodobnost odchylky skutečného, od očekávaných výsledků. Bez ohledu na druh rizika, odhaduje se zpravidla z hlediska pravděpodobnosti. S ohledem na očekávané výsledky v situaci ohroţení jsou často popisovány jako některé ztráty (nebo zisk). Jejich peněţní hodnota samozřejmě není jediným moţným ukazatelem. Existují různé druhy rizik, to jsou rizika politická, výrobní, majetková, finanční, měnová, atd. Riziko moţné ţádoucí (nebo neţádoucí) události můţe být popsáno dvěma způsoby, a to z hlediska pravděpodobností jejich výskytu a účinků, které jsou důleţité pro tuto událost. Jinými slovy, riziko se oceňuje ne v sobě, ale ve spojení s očekávaným (průměrným) výsledkem.

3

ARZAMOV A. A. Obšaja teoria riska: juridičeskj, ekonomičeskj i psihologičeskj analyz. (Общая теория риска: юридический, экономический и психологический анализ. Арямов А.А.) str. 45

13

Prohlášení rizik, identifikace jejich různých druhů, jejich slovní popis, nepředstavují větší potíţe. Mnohem sloţitější je proces vyvinutí metody pro jeho hodnocení. Logika standardního algoritmického přístupu k hodnocení rizik je zaloţena na pochopení rizikovosti v aspektu existence variant moţných výsledků. Kdyţ má očekávaná událost rozhodně jediný výsledek, riziko není. Naopak, pokud je výsledků mnoho, z nichţ si můţete vybrat nejvíce ţádoucí, ale ne předurčený, pak je tu riziko nedosaţení poţadovaného výsledku. To svědčí o zřejmé míře rizika moţných výsledků.

1.2 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je pouţíván bez ohledu na velikost, rozsah a organizačně-právní formy podnikání. Plán je aplikován na řešení vnitřních problémů spojených s řízením podniku a vnějších problémů, a to kvůli zavedeným kontaktům a vztahům s jinými společnostmi a organizacemi. Obchodní plán obsahuje řešení úkolů společnosti, hodnocení jejího současného stavu, identifikaci silných a slabých stránek podniku a formulace cílů činnosti pro aktuální období4. Je odůvodněná činnost podniku na konkrétním trhu, stejně jako výběr metod a taktik hospodářské soutěţe, odhadují se zdroje potřebné k dosaţení cílů podniku. Obchodní plán poskytuje představu o vývoji produkce, organizaci výrobních činností a propagaci výrobků. Dává předběţný odhad trţních cen, budoucích zisků a výsledků finanční a hospodářské činnosti společnosti. Detailně vypracovaný podnikatelský plán přispívá k dobré kontrole v podniku. Na základě tohoto plánu se realizuje konkrétní výrobní, marketingová, finanční a personální politika podnikání. Podnikatelský plán je dokument, který se pravidelně aktualizuje a mění se v souvislosti se změnami, které probíhají v rámci firmy, na trhu, kde firma působí v hospodářství jako celku. Podnikatelský plán spojuje vnitřní a mikroekonomické analýzy prováděné specializovanými výzkumnými organizacemi. Podnikatelský plán není jen interní dokument. Společnost, která chce přilákat investory a vytvořit a rozšířit kontakty s partnery, pouţívá tento podnikatelský plán. Například u většiny bank je poskytnutí podnikatelského plánu stálým poţadavkem pro získání úvěru. Podnikatelský plán má přesvědčit potenciálního věřitele (banka, investiční fond nebo jiný 4

BARROU, Pol. Bizness-plan, kotoryj rabotaet. (Бизнес-план, который работает. Пол Барроу.) Str. 89

14

moţný investor) v tom, ţe ředitelé nebo zakladatelé firmy mají jasný akční program, který je skutečně realizovatelný a ziskový. Tím pádem, informace obsaţené v obchodním plánu dovolují potenciálním partnerům rozhodnout o moţnostech a podmínkách podnikání s firmou, posoudit její finanční stabilitu a vzít v úvahu všechna moţná rizika, aby se zabránilo vydání úvěru nespolehlivým zákazníkům. Na základě obchodního plánu mohou být vyvinuty prospekty emisí akcií, nabídky finanční podpory a další dokumenty, které by odpovídaly stavu a perspektivě firmy5. Podnikatelský plán můţe být také povaţován za propagační dokument prezentující podnikatele nebo podnik. Základní poţadavky na podnikatelský plán jsou jasnost a jednoduchost pouţití. Podnikatelský plán se obvykle připravuje odborníky a konzultanty, ale s povinnou účastí vedoucích podniků. Obchodnímu plánu předchází následující práce: analýza a zhodnocení současného stavu podniku; analýza trţních příleţitostí; analýza dopadů na podnikatelský stav celého odvětví, ke kterému patří společnost a také makroekonomických faktorů6. V podmínkách rostoucí konkurence na domácím ruském trhu a na celosvětovém trhu domácí výrobci hledají takové formy a plánovací modely, které by zajistily maximální účinnost jejich rozhodnutí ve světle ruské reality. Optimální a hlavní alternativou k dosaţení takových řešení v současném ekonomickém klimatu je obchodní plán. Ţádná firma nemůţe fungovat v trţním hospodářství se ziskem bez dobře navrţeného podnikatelského plánu. Obchodní plán obsahuje podrobné vysvětlení toho, jak podnik zajistí ziskovost, stejně jako vrácení investic. Neustálé změny ekonomického prostředí, ve kterém společnost působí vyţaduje revizi podnikatelského plánu a rozvoj mechanismu pro účast zaměstnanců v této práci.

5

BEHTEREV, Sergej. Maind-menedžment: Rešenie bizness zadač s pomošju intellekt-katry. (Майндменеджмент: Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. Сергей Бехтерев) 6 KOVALEV V. V. Finansovyj menedžment: konspekt lekcij s zadačami i testami. (Финансовый менеджмент: конспект лекций с задачами и тестами. Валерий Викторович Ковалев.) Str. 27

15

Absence propracovaného podnikatelského plánu, systematicky korigovaného v souladu s měnícími se podmínkami je významný nedostatek, coţ odráţí slabost vedení společnosti a komplikuje získávání finančních zdrojů a dosaţení dlouhodobé stability v konkurenčním prostředí. Obchodní plán je zásadním východiskem a základem veškerého plánování a činnosti v podniku. To je nejdůleţitější zdroj akumulace informací strategického řízení a způsob přímého dopadu na budoucí postavení společnosti. Popisuje způsoby, jak dosáhnout ziskovosti. Plánování je stanovení vývojů řízeného objektu, metody, způsoby a prostředky k jeho dosaţení, program rozvoje, plán činností a různé stupně detailů, a to v blízké budoucnosti a v budoucnosti. Podnikatelský plán znamená objektivní hodnocení vlastní obchodní činnosti. Je zároveň nezbytným nástrojem investičních rozhodnutí v souladu s potřebami a situacemi na trhu. Zahrnuje základní aspekty budoucnosti podnikání, s dostatečnou úplností analyzuje problémy, které podnik určitě bude mít a nejmodernější metody jsou řešením těchto problémů. Obchodní plánování pomáhá podnikatelům zhodnotit své silné a slabé stránky, zváţit alternativy, nalézt opatření k zabránění nebo minimalizaci potenciálních rizik pro zajištění úspěchu plánované činnosti. V podstatě obchodní plán určuje konkrétní kroky k provádění strategie a dosaţení cíle. Čtyři cíle k přípravě podnikatelského plánu Dle dnešních obchodních praktik a cílů, které se skládají z podnikatelského záměru, podnikatelský plán můţe být pouţit pro: 1. Přilákání externího financování, 2. Zlepšení účinnosti finančního řízení podniku, 3. Strategické plánování, 4. Plánovaná restrukturalizace7

Přilákání externího financování

7

KOVALEV V. V. Financy. (Финансы, 3-е издание. Ковалев В.В.) str 97

16

Podnikatelský plán vypracovaný pro přilákání investic má obsahovat komplexní posouzení toho, jak realizace tohoto projektu bude mít vliv na celkovou hodnotu firmy a jaké výhody obdrţí externí investor. Základem tohoto obchodního plánu je trţně orientovaný přístup. Prostřednictvím průzkumu trhu se zjišťuje poptávka po zboţí a sluţbách, které by měl podnik prodávat a dodávat. Provádí se analýza konkurenční situace a vytváří se plán očekávaných trţeb. Poté se vypočítávají potřebné zdroje pro všechny funkční jednotky, které jsou nezbytné pro dosaţení plánovaného objemu prodeje na trhu. Navíc, obchodní plán odráţí hospodaření podniku: ziskovost, dobu návratnosti, objem externího financování, finanční poměry. Závěrem se uvádí posouzení finančních a technických rizik.

Podnikatelský plán jako nástroj pro finanční řízení Při pouţití podnikatelského plánu pro vnitřní řízení je povaţován za základ řízení společných financí, rozpočtu, výpočtu a efektivní kontroly. Kaţdý krátkodobý nebo dlouhodobý cíl (od uvedení na trh nového produktu aţ po modernizace informačního systému) je samostatným projektem, pro který se vypočítávají finanční toky, finanční výsledek a účinnost. To znamená, ţe se obchodní plán z trţního dokumentu mění na finančně orientovaný. Jako výsledek finanční sluţby obdrţí nástroj pro plánování finančních činností ve střednědobém horizontu (jeden - tři roky). Prostředky pro realizaci efektivních projektů se projevují v celkovém investičním rozpočtu podniku. Struktura a postup budování podnikatelského plánu pro interní pouţití se obecně shodují se strukturou podnikatelského plánu pro přilákání investic. Jediným rozdílem je míra platnosti původních dat. K interním obchodním plánům jsou obvykle méně přísné poţadavky, neţ k jiným. Např., při přípravě podnikatelského plánu pro externího investora je zpravidla nutné doloţit odůvodnění diskontní sazby. Při přípravě obchodního plánu pro finanční řízení společnosti se často pouţívají diskontní sazby stanovené na minimální návratnosti investovaného kapitálu, kterou vyţadují akcionáři.

17

Podnikatelský plán jako nástroj strategického plánování Podnikatelský plán pro strategické plánování je popis strategie pro dosaţení globálního cíle společnosti na určitou dobu (obvykle 3-5 let). Zahrnuje analýzu vnějších změn a dodrţování poţadavků na míru vývoje firmy co se týče vnějšího prostředí, a to pro kaţdou funkční oblast (marketing, výroba, management, finance) nebo strukturní jednotky (centra odpovědnosti) pro kaţdé účetní období (např. ročně). V ideálním případě by takový obchodní plán měl být vypracován při otevření společnosti a pak doplňován v závislosti na fázi vývoje. Strategický obchodní plán je stejný jako investiční, obsahuje ale méně detailů. Můţe být pouţit pro vnitřní potřeby firmy (plánování, kontrola) a pro prezentační funkci (prezentace firmy obchodním partnerům, budoucím zákazníkům a investorům). Celkový obchodní plán je zaloţen na rozvojových plánech jednotlivých obchodních linií a ty zase mohou obsahovat ještě více konkrétních projektů.

Podnikatelský plán na restrukturalizaci podniku Cílem obchodního plánu restrukturalizace je popsat přechod podniků z neúčinného nebo neefektivního (aktuálního) stavu do efektivního (například pomocí výběru vedlejšího druhu podnikání, nebo přechodu od lineární funkční organizační struktury na divizní). Tento podnikatelský plán je organizačně orientován a měl by obsahovat odpovědi na tyto otázky: - která jednotka (směr) podnikání bude zrušena, upravována nebo vytvořena? - jaká je organizační struktura nové společnosti? - kterým způsobem budou organizovány obchodní procesy v nových konstrukčních oddílech a jak budou koordinovány v rámci společnosti? - která centra finanční odpovědnosti budou zařazena do nové organizační struktury?8 Restrukturalizace znamená pro finanční ředitele změnu finančních toků a vývoj nového organizačního finančního modelu. Tato klasifikace podnikatelských záměrů je jen jeden způsob klasifikace jejich pořadí. Velikost aktuálního projektu a mnoţství finančních prostředků lze rozdělit na malé, střední a 8

SERGEEV, I. V. Ekonomika organizacij (predprijatij). (Экономика организаций (предприятий): учебник. Иван Васильевич Сергеев.) Str. 97

18

velké. Úkoly se dělí na organizační, finanční, ekonomické, atd. To vše má vliv na vlastnosti připravovaného podnikatelského plánu, jeho strukturu a podrobnosti výpočtů. Ve stejné době všechny obchodní plány, bez ohledu na účel jejich přípravy jsou důleţitým prvkem řízení podniku a vyţadují pečlivé zváţení.

Přítomnost obchodního plánu přispívá k dosažení těchto cílů: Studium kapacity a perspektivy vývoje odbytového trhu. Posouzení nákladů na výrobu na trhu, produktu a porovnání ceny, za kterou podnik můţe prodávat své zboţí nebo poskytovat sluţby, aby byla určena potenciální ziskovost podnikání. Detekce moţné "nástrahy". Identifikace ukazatelů pro pravidelné sledování stavu podnikaní.

1.2.1 Finanční vyhodnocení investice V příručce vyvinuté na ţádost Výboru průmyslové a obchodní komory Ruské federace se navrhuje pro výpočet nákladové efektivity investičního projektu posouzení na základě finančních hodnot čistého. Objem peněţních toků má přesahovat celkové hodnoty investic, s ohledem na aktuální hodnotu peněz. Při analýze rizik a rentability podnikatelského záměru se používají tyto ukazatelé: Čistá současná hodnota (NPV - Net present value) Vnitřní míra výnosnosti (IRR - Internal rate of return) Index ziskovosti (PI - Index ziskovosti) Doba návratnosti (PP - Pay-Back Period)9

Všechny výše zmíněné metody patří k nejčastěji pouţívaným v podnikové praxi. Prvním a snad nejdůleţitějším ukazatelem vztahujícím se k vyhodnocení přijatelnosti investice je čistá současná hodnota, bez které se neobejde ţádný projekt. Tato metoda je zaloţena na výpočtu 9

KOVALEV V. V. Kurs finansovogo menedžmenta. (Курс финансового менеджмента. Учебник. Ковалев В.В.) str. 32

19

diskontovaných cashflow, od kterých máme odečíst náklady na investici. Výhodou této metody je to, ţe díky ni dochází ke zohlednění faktoru času. Čistá aktualizovaná hodnota (NPV) je hodnotou nehmotného majetku vytvořeného prostřednictvím podnikatelských dovedností investorů. NPV lze povaţovat za úspory investičních prostředků. Jsou zaloţeny na zvýšení tempa růstu aktiv projektu v porovnání s minimálním ziskem z investovaných prostředků. Projekt je povaţován za efektivní, pokud NPV> 0. Čistá diskontní hodnota je stanovena jako rozdíl mezi ziskem (kumulované příjmy) z projektu na začátku zúčtovacího období a kumulovanými investicemi v rámci projektu také na začátku zúčtovacího období. Finanční interpretace výkladu NPV kritéria je z pohledu vlastníka společnosti následující: Pokud NPV <0, jsme ve ztrátě, Pokud NPV = 0, majetek vlastníků společnosti zůstává stejný, Pokud NPV> 0, majitelé společnosti budou mít zisk a hodnota firmy se zvýší. V projektování výnosu na roční bázi je nutno zváţit všechny druhy příjmů projektu, výrobní a nevýrobní povahy. Jestliţe na konci projektu budou přijaty prostředky v podobě likvidační hodnoty, nebo uvolnění pracovního kapitálu, je třeba vzít je v úvahu jako výnos období. Ukazatel NPV vyjadřuje odhad ekonomického potenciálu firmy, je-li projekt přijat. Samozřejmě můţeme přijmout i investici, NPV které se pohybuje na nule, avšak v tomto případě budou hrát důleţitou roli především neekonomické faktory – například firma jiţ má stálý zdroj příjmu, a potřebuje rozšířit pole své působnosti. NPV je z časového hlediska additivní index, tzn., ţe je moţné NPV shrnout. Tato funkce umoţňuje pouţít tento index jako klíč v analýze optimálního investičního portfolia. Vnitřní míra výnosnosti (IRR) je specifický druh aktiva výnosnosti investičního projektu. Jak je vidět výpočet ČSH je sice velice jednoduchý, avšak jeho vypovídací schopnost je obrovská. Na druhou stranu bychom měli počítat s tím, ţe ČSH počítá jen s jednou variantou vývoje a nepočítá s tím, ţe projekt se můţe rozvíjet několika směry. Zisk z projektu se ukáţe najednou, ale aţ po vytvoření (výstavbě) obchodního objektu. V průběhu let se výrazně změní. Hodnota aktiv je sníţena v důsledku opotřebení. V důsledku

20

toho nelze mluvit o stabilní roční výnosnosti investic. Proto výnosnost aktiv investičního projektu je určena geometrickou střední hodnotou výnosu z platebního období. Vnitřní míra výnosnosti (IRR) charakterizuje geometrický průměr normy zisku z platebního investičního období projektu. IRR je hodnotou diskontní sazby, při které se NPV projektu rovná nule. Význam tohoto faktoru v analýze efektivnosti plánovaných investic je následující: IRR ukazuje maximální relativní úroveň nákladů, které mohou být spojené s tímto projektem. Například, pokud je projekt financován výhradně komerční bankou, hodnota IRR ukazuje horní hranici povolené výše úrokové sazby, nad kterou je projekt uţ neziskový. Pokud je hodnota IRR vyšší nebo rovnající se nákladům na kapitál, je projekt přijat. Pokud je hodnota IRR niţší, neţ náklady na kapitál, projekt je odmítnut. Index ziskovost (PI) odpovídá na otázku, jaká je úroveň příjmů z projektu, s ohledem na investiční veličinu. Je zřejmé, ţe pokud PI> 1, měl by být projekt přijat. Pokud PI <1, pak by projekt neměl být přijat. Pokud PI = 1, pak projekt nepřinese ani zisky, ani ztráty10.

Doba návratnosti investic (PP) Tato metoda, která je jednou z nejběţnějších a nejrozšířenějších na světě, nezahrnují pravidelnost příjmů. Algoritmus pro výpočet doby návratnosti se vypočítá dělením hodnoty jednorázových nákladů na veličinu ročního příjmu. Daná metoda nezohledňuje faktor času. Na druhou stranu můţe být ale velice vhodná v případě prvního seznámení s projektem. Číslo frakční se zaokrouhluje směrem nahoru na nejbliţší celé číslo. Pokud je zisk rozdělen nerovnoměrně, pak se doba návratnosti vypočítá na základě přímého počítání počtu let během kterých bude investice splacena z kumulativního příjmu. V závislosti na cílech je moţné vypočítat dobu návratnosti investic s různou přesností. V praxi se často stává, ţe na začátku je odliv peněţních toků, pak se na pravé straně namísto příjmů umísťuje mnoţství peněţních odtoků.

10

KOVALEV V. V. Osnovy teorii finansovogo menedžmenta. (Основы теории финансового менеджмента. Ковалев В.В.) str. 57.

21

2 Praktická část – podnikatelský záměr V praktické části své práce bych se chtěl zabývat velice zajímavou oblastí, jedná se o tvorbu podnikatelského záměru a jeho následného zhodnocení z hlediska rizik. Podnikatelský záměr se bude týkat otevření nového podniku v jednom z ruských měst. Bude se jednat o školící centrum. Dané centrum bude vytvořeno mateřskou společností, která provozuje i jiné sluţby určené pro právnické osoby. Firma má název „Envision-Ural“, název střediska je Intercity. Jedná se o její další činnost. Školící centrum bude sídlet ve městě Jekatěrinburg. Povedlo se mi získat poměrně podrobné informace o daném projektu, a to jak z hlediska financí, tak i z hlediska ostatních oblastí potřebných pro zaloţení podniku.

2.1 Obecná pravidla podnikání v Rusku Před tím, neţ přistupovat přímo k investování je nutné prozkoumat obecná pravidla, která jsou spojena s podnikáním v dané zemi. Účelem této práce není podrobný výzkum veškerých podmínek souvisejících s podnikáním, z toho důvodu se zaměřím jen na ty nejdůleţitější věci: obecná charakteristika země, daně, pravidla pro otevření společnosti a obchodní jednání. Rusko patří mezi největší státy světa a pokrývá vice, jak 10 % povrchu země a je významnou světovou velmocí, která ovlivňuje celkovou politiku světa11. Ruské hospodářství v roce 2005 – 2008 vzrostlo o více neţ 6 %. Krize způsobila sníţení HDP o 8 % v roce 2009. Momentální míra nezaměstnanosti je asi 9 %12. V Rusku je obrovský rozdíl v ţivotech na vesnicích a ve městech. Příjem pracujícího v Moskvě je 18 krát vyšší, neţ příjem obyvatele, například Dagestánu. Je tam velká spousta milionářů, ale také mnoho chudých. Moskva získala titul nejdraţšího města světa. Největší ekonomickou výhodou Ruska je, ţe má dostatek energetických zdrojů. Vyváţí ropu, zemní plyn, petrochemické výrobky, atd. Díky velkému nerostnému bohatství patří Rusko

11

Rusko: Základní informace o teritoriu [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 12 Rusko: Základní informace o teritoriu [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW:

22

mezi nejméně zadluţené státy světa a veřejný dluh je 7 % k HDP. Pro zahraniční investory je tento údaj velmi zajímavý a mohou si být téměř jisti makroekonomickou stabilitou státu13. Podnikání v Rusku je ale spojeno se sloţitou a zdlouhavou administrativou, různými byrokratickými nepříjemnostmi, nedostačující infrastrukturou a velkou korupcí. Velmi výhodné je mít v začátcích podnikání místního znalého obchodního partnera nebo investičního poradce. Je velmi výhodné investovat do nějakého pomocníka, který rozumí konkrétní problematice, či má různé kontakty na úřadech a jinde14. Rusové mají raději osobní jednání a nejlépe v jejich mateřském jazyce. Při obchodních schůzkách či pohovorech je dobré se vyhýbat tématu politika, zvláště Češi by si na toto téma měli dávat pozor, protoţe mají citlivou minulost s Rusy. Dobrým tématem jsou například sport, kultura nebo rodina. Mají také rádi svojí architekturu, divadlo, sport. Je dobré nechat obchodnímu partnerovi nějaký čas na rozmyšlenou a nevyvíjet na ně nátlaky. Rusové mají totiţ jiné vnímání prostoru a času neţ ve střední Evropě.15 Při obchodních jednáních mají Rusové rádi zdlouhavé úvodní projevy, ceremonie a nikam nespěchají. Zakládají si také na neformálních zdvořilostních frázích při kterých se snaţí poznat svého partnera. Také se nevyplácí ruského partnera podceňovat, protoţe většina z nich jsou vzdělaní lidé s velkými zkušenostmi a dobře se orientují ve svém prostředí16. Při jednáních umějí být zdvořilí a milí, ale často jsou velmi chladní a nekompromisní. Lehce se dokáţou rozčílit, často jsou drzí a uráţliví s cílem znervóznit či zastrašit obchodního partnera. Obchodní činnosti se vedou podle občanského zákoníku, který povoluje zahraničním firmám zakládat akciové společnosti, společnosti s ručením omezeným nebo partnerství. Nejvíce rozšířené tam jsou společnosti s ručením omezeným s maximálním 50 členném zastoupení a minimální vloţený kapitál musí být 10 943 euro, neboli 433 000 RUB. Z této částky by minimálně 50 % mělo být na bankovním účtu.

13

Rusko: Ekonomická charakteristika země [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 14 Rusko: Základní podmínky pro uplatnění českého zboží na trhu [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 15 Rusko: Obchod [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 16 Rusko: Základní informace o teritoriu [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW:

23

Minimální vloţený kapitál u akciové společnosti je 109 430 euro, coţ je 4 330 000 RUB. Akciová společnost nesmí být rukou jednoho akcionáře, jak je tomu u s. r. o. Minimálně polovina základního kapitálu by měla být splacena do tří měsíců od jejím vzniku a zůstatek nesplacených akcii by měl být uhrazen do roka od vzniku společnosti17.

2.1.1 Daně V minulých letech v Rusku proběhla daňová reforma s cílem sníţit daňovou zátěţ. V roce 2009 míra zdanění byla 36 % k HDP. Daňový systém v Rusku není jednoduchý, společnosti musí platit federální, regionální a místní daně18. Federální daně zahrnují například daň z přidané hodnoty, daň ze zisků fyzických a právnických osob, daň z kapitálu, aj. Regionální daně a poplatky obsahují například daň z nemovitosti, silniční nebo dopravní daň. Místní daně zahrnují například pozemkovou daň. Daň z příjmů fyzických osob je pro všechny stejná, a to je 13 %. Tato daň je jednou z nejmenších daní v porovnání s ostatními zeměmi ve světě. Daň z příjmů právnických osob klesla kvůli krizi z 24 % na 20 % a zdanění společností kleslo na 20 %19. Daň z přidané hodnoty je největším příjmem do státního rozpočtu. Základní sazba je 18 % a sníţená sazba je 10 % a několik poloţek je od DPH úplně osvobozeno (vzdělání, zdravotní sluţby, bankovnictví…). Sociální a zdravotní pojištění je odváděno jenom zaměstnavatelem a v průměru to je asi 34 % z hrubé mzdy zaměstnance. 20

2.2 Podnikatelský záměr Školicí středisko „Intercity“ poskytuje vzdělávací sluţby pro korporativní zákazníky s několika produkty, kterými jsou operační systém Windows a balík Office. Jedná se o běţné produkty pouţívané kaţdým uţivatelem. Na druhou stranu je nutné poznamenat, ţe v současné době rostou poţadavky zaměstnavatelů na kvalitu výuky, coţ vede k tomu, ţe

17

Rusko: Finanční a daňový sektor [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 18 Rusko: Finanční a daňový sektor [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 19 Rusko: Finanční a daňový sektor [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 20 Podnikání a daně v Rusku [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW:

24

zaměstnanci, kteří si vystačili s relativně malými znalostmi IS, musejí zvládnout sloţitější věci. Společnost bude v podstatě plnit funkci zprostředkovatele mezi Microsoftem, malými a středními podniky města: Obrázek 1. Funkce školícího střediska

Microsoft

MSP

Školící centrum

Zdroj: vlastní úvahy

Posuzovaný projekt má nový směr v činnosti společnosti, Envision – Ural je intelektuální integrátor a vývojář inovativních řešení pro automatizaci práce podniků a státních organizací. Společnost spolupracuje s menšími a středními korporativními klienty, kteří ţádají o přidání do seznamu poskytovaných sluţeb také výuku základních uţivatelských produktů. Tato skutečnost udává, ţe posuzovaný návrh by s největší pravděpodobností mohl být úspěšný. Důvodem vytvoření daného projektu je absence vyhovujícího střediska, které by mohlo zajišťovat obdobné sluţby ve městě Jekatěrinburg. Středisko se soustředí zejména na školení související s produkty Microsoftu, jedná se o software, který je nainstalován snad na kaţdém počítači. Z toho důvodu s nimi absolutně kaţdý uţivatel přijde do styku. Ostatní firmy nezajišťují dostatečně dobré sluţby, popřípadě nemají know-how umoţňující přesvědčit velké podniky sídlící v Jekatěrinburgu, ţe jejich sluţby jsou přizpůsobeny potřebám klienta. Přitom na druhou stranu podle výzkumu objednaného firmou hodlající otevřít daný kurz poptávka po počítačových kursech je v Jekatěrinburgu naprosto neuspokojena. Jedná se zejména o sofistifikovanější práci s programy Excel – na pracovišti jiţ nestačí umět nakreslit tabulku a vytvořit graf, správný manaţer musí zvládnout sloţitější věci: vytvořit kontingenční tabulku, umět provést regresní analýzu, umět pracovat s makry, atd. Kromě toho ţádný manaţer se v současné době neobejde bez Accesu. 25

2.2.1 Popis projektu Školicí středisko má statut autorizovaného centra produktů společnosti Microsoft Corporation. Všechny smlouvy jsou jiţ podepsány a čeká se jen na otevření centra. Nabídka kurzu by měla být následující: 1. Obecné kursy 1.1. Základy počítačové gramotnosti 2. Word 2.1. Word pro začátečníky 2.2. Word pro pokročile 3. Excel 3.1. Excel pro začátečníky 3.2. Excel - základy programování a makra ve Visual Basic for Application 3.3. Excel – kontingenční tabulky 4. Access 4.1. Práce s databázi 5. Prezentace a PowerPoint 5.1. Tvorba prezentací v PowerPoint 6. Outlook 6.1. Začátečníci 7. Ostatní 7.1. Corel Draw pro začátečníky

Autorizované kurzy zaručují vysokou kvalitu ve způsobu výuky: 1. Na kurzu učí výhradně certifikovaní lektoři a odborníci, jejichţ vysoká kvalifikace je potvrzená certifikátem pro kaţdý konkrétní produkt či technologii a má potřebné zkušenosti a znalosti z výuky vzdělávacího programu. 26

2. Na školení se pouţívají pouze firemní metody a výukové materiály vyvinuté výrobcem. 3. Výuka probíhá v učebnách, které splňují poţadavky firem výrobců. Učebny jsou vybaveny potřebným výpočetním, prezentačním a dalším doplňkovým vybavením v souladu s poţadavky programového produktu a kurzu. 4. Po skončení kurzu studenti obdrţí osvědčení podle mezinárodních norem.

2.2.2 Oblast výuky Specialisté školícího střediska jsou vţdy připraveni a ochotni pomáhat ostatním firmám s přípravou personálu, dále mohou poskytnout odborné rady v oblasti výběru optimálních vzdělávacích programů, s certifikací pracovníků, zpracování jasného harmonogramu školení a s jeho organizací. Udrţováním pravidelného kontaktu se zákazníky je školící středisko zaměřeno na realizaci modelu dlouhodobé partnerské spolupráce. Po skončení školení společnost získává právo na konzultace s odborníky školícího střediska na témata vystudovaná během vzdělávacího kurzu. Centrum má celou řadu konkurenčních výhod oproti firmám působícím ve stejném nebo příbuzném oboru. Jedná se o následující konkurenční výhody: Dodrţování mezinárodních standardů Vysoká odborná úroveň lektorů Licence pro vzdělávací činnosti Flexibilní systém slev Zpětná vazba a kontrola kvality vzdělávání Pozornost personálu Přijatelný poměr mezi cenou a úrovní sluţeb.

2.2.3 Marketing a reklama Další neméně důleţitou oblastí v marketingovém plánu je marketing. Bez marketingu se nemůţe obejít ţádný podnik. Při studiu trhu je v první řadě nutné určit typ trhu podle kaţdého produktu nebo sluţby. 27

Tato analýza je určená ke stanovení objemů prodeje zboţí, za některou plánovanou dobu. Přitom je důleţité nejen předvídat na jakých trzích zboţí najde svého spotřebitele, ale i na kterého spotřebitele se přesně zaměří. Oddíl, který se zabývá marketingem, je jedním z nejdůleţitějších častí byznys plánů, protoţe se v něm hovoří o charakteru budoucího byznysu a způsobech, díky kterým je moţné dosáhnout úspěchu. Mezi základní problémy, kterým se věnuje tato část, patří: Stanovení poptávky a trţní příleţitosti. V dané častí oddílu je třeba odůvodnit poptávku po výrobcích (sluţbách). Konkurence a jiné vnější faktory. Určitě na činnost firmy budou působit vnější faktory, které je schopná kontrolovat jenom neznačně, nebo není schopná vůbec. Nejvýznamnějším takovým faktorem je konkurence. V podmínkách konkurence se byznysmeni snaţí vyplnit stejné místo svými sluţbami, a při tom vytlačují soupeře. Proto podnik, který vypracovává byznys plán musí počítat s tím, ţe získá jenom část ţádoucí plochy, a nejpravděpodobněji část segmentu. Je nutné počítat s velikosti trhu daného výrobku a jenom potom svůj podíl na něm, s ohledem na moţné akce konkurentů.

Určení cílových trhů Prvním úkolem na této etapě byznys plánu je určení svého cílového trhu. Jeho hledání se uskutečňuje cestou logických uvaţování na téma: „Kdo má zájem o vaše výrobky a sluţby?“ Je nutné se naučit rozeznávat nejvýhodnějšího klienta a i ihned rozumět, co potřebuje. To hodně ulehčí následující hledání potřebné klientely. Jestli

realizujete velkou část své

produkce firmám, hranice hledání budou o něco širší: ze začátku definujte jakým firmám nejvýhodněji prodávat vaši produkci, potom najděte mezi personálem těchto firem lidi se kterými má smysl navazovat kontakty a snaţte se o nich co nejvíce dozvědět. K tomu nám pomůţe segmentace.

Segmentace Dále je nesmírně důleţité provést segmentaci daného trhu. Segmentování trhu má smysl i 28

v rámcích malého podniku. Neměli bychom zapomínat, ţe segmentace se má provádět neustále. Rusko je velmi mladým trhem, kde se situace mění kaţdou chvíli, tudíţ je nutné počítat s tím, ţe se jednou provedená segmentace zcela změní. Je zapotřebí ocenit velikost svého trhu. Jestli je malý počet klientely, to znamená, ţe vaše firma určitě bude bankrotem. I kdyţ firma získává prostředky ze čtyř zdrojů – výnos z prodeje sluţeb, úvěr od banky a zisk na nových investicích – hlavní je provozní zisk, který vzniká v důsledku prodeje. Je třeba určit, kdo je spotřebitelem daných výrobků (sluţeb), nebo kdo se jím můţe stát v budoucnu. Přitom potenciální spotřebitelé musí byt klasifikováni podle relativně jednotných skupin v souladu s obecnými identifikovanými charakteristikami. Definovat, kdo a kde je základním kupujícím vašich výrobků v kaţdém segmentu trhu. Hodnocení velikosti trhu a moţných tendencí jeho rozvoje je potřebné pro určení velikosti trhu a podílu v něm, jednotlivých segmentů v kusech, rublech nebo dollarech. Hodnocení podílu trhu a objemu prodejů shrnuje zvláštní charakteristiky nabízených produktů (sluţeb), které je dělají konkurenceschopnými dnes a v budoucnu. Je nutné zhodnotit podíl trhu a objem prodeje výrobků v kusech a dollarech v kaţdém ze třech následujících let. Ukázat, jak růst prodeje v kusech a hodnocený podíl trhu spojený s rozvojem samotného odvětví a růstem poptávky spotřebitelů, sílou a slabosti konkurentů. Ve městě působí více neţ 150 tisíc organizací, z toho většina z nich patří do sektoru středního a malého podnikání21. Cílovým trhem pro vzdělávací středisko jsou firmy působící ve městě. Podniku bych se doporučoval soustředit vyloţeně na malé a středně velké firmy působící v oblasti průmyslu. Velké firmy a nadnárodní podniky zřejmě budou mít svoje oddělení, které bude pečovat o výuku svých zaměstnanců. Malé podniky a středně velké podniky jsou nejzajímavějšími klienty, jelikoţ nedokáţou mít dostatek financí na to, aby udrţely vlastní oddělení nebo člověka, který by se staral o výuku pracovníků.

21

ГОРОДА СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW:

29

Hodnocení konkurence Tady je nutno provést realistické vyhodnocení silných a slabých stránek konkurenčních sluţeb a vyjmenovat firmy, které je poskytují, určit informační zdroje, které ukazují jaké výrobky jsou nejkonkurenceschopnější, porovnat konkurující výrobky (sluţby) podle základní ceny, charakteristiky, údrţby, záručních povinností a jiných významných rysů. Tuto informaci je dobré představit do přehledné tabulky. Je zapotřebí krátce zdůvodnit existující výhody a nevýhody konkurujících výrobků (sluţeb). Je ţádoucí zobrazit, jaká informace o vašich konkurentech vám můţe pomoct vytvořit nové nebo vylepšené výrobky (sluţby). Je třeba ukázat výhody a nevýhody konkurujících firem, určit sféru kaţdého konkurenta na trhu, ukázat, kdo má maximální a minimální cenu, či nejkvalitnější produkci. Ţádoucí je provést uspořádání konkurenční pozici firmy, co dovolí upřesnit její polohu a odhalit moţnosti pro potenciální vylepšení. Firmě bych doporučoval ročně vypracovávat tabulku, ve které je vidět porovnání konkurence. Pro kaţdý cílový trh je nutné porovnat pozice firmy s pozicemi konkurentů podle ukázaných pozicí v tabulce. Pro účely daného podnikatelského záměru jsem sestavil tabulku, ve které jsou uvedeny konkurenty a je vyhodnoceno jejich postavení vůči našemu podniku. Tabulku jsem rozdělil do dvou sloupců – MS Office jsou základní produkty této sady, zatímco Corel Draw je velmi specifický produkt. Kaţdá firma je oceněna podle určitého kritéria, které je vyznačeno v levém sloupci. Kritérium je moţné označit od 1 do 5, přičemţ 5 je nejvyšší moţný počet dosaţených bodů. Prvním hodnoticím kritérium je reklama, kde jsem hodnotil způsob propagace klienta a její kvalitu. Druhým kritériem je místo výuky a moţnost dojíţdění lektorů přímo do firmy. Dalším kritériem jsou sluţby: rozsah sluţeb a odborná způsobilost přednášejících. Ceny jsou na úrovni cen v daném podniku. Image je to, jak vnímají danou firmu klienti. Jak je vidět, jedná se především o velmi subjektivní kritéria, která se těţko hodnotí. Na druhou stranu jsem měl moţnost vyhodnotit daná kritéria pomocí blogů, které jsou věnovány těmto sluţbám, coţ jsem učinil. Jak je vidět z maximálně moţných 30 bodů firmy získaly maximálně polovinu, coţ povaţuji za velice pozitivní výsledek pro zvolené středisko: je vidět, ţe ve městě je konkurence na velmi nízké úrovni. 30

Tabulka 2. Vyhodnocení vzdělávacích center Oblast

MS Office

Corel Draw

srovnání Intercity

Genij

Icentr

InfinlTy

Intercity

Perspektiva

UrAit

Alternativa

Pljus Reklama

3

3

2

2

4

3

2

4

Umístění

4

2

3

4

4

2

4

4

Sluţby

4

3

2

3

4

2

3

2

C e ny

3

2

2

2

3

4

2

3

Image

3

2

3

2

3

2

2

3

Součet

17

12

12

13

18

13

13

16

centra v ý u ky

Zdroj: vlastní úvahy

V této tabulce jsem vyhodnotil postavení současných konkurentů. Na druhou stranu bychom neměli zapomínat, ţe se situace na trhu neustále mění a objevují se stále nové konkurenty. Z toho důvodu je nutné okolí celou dobu monitorovat.

Ostatní oblasti Strategie marketingu je část, která se musí objevit v kaţdém podnikatelském záměru. Po definování odpovědného trhu a jeho moţnostech je nutné se zastavit tam, kde plánovaný byznys bude pouţívat tyto moţnosti. Musí byt předloţená strategie marketingu vysvětlující jak byznys zorganizuje, provádění svých plánů do ţivota pro dosaţení ţádoucího objemu prodeje. Strategii bych viděl následovně: na konci pátého roku by měl být zisk třikrát vyšší, neţli na začátku podnikání. Firma má poskytovat svoje sluţby 5 % malým a středně velkým podnikům ve městě. Dále na konci pátého roku má společnost uvaţovat o vstupu na jiné trhy, od ostatních měst Svěrdlovské oblasti, kde leţí město Jěkatěrinburg. Schematicky je tento postup zobrazen na grafu dole.

31

Obrázek 2. Strategie firmy.

zisk

1%

5%

% trhu Jekatěrinburgu

Zdroj: vlastní tvorba

Marketingová distribuční strategie. Je nutné určit, jak byznys chce dovést své výrobky a sluţby ke spotřebiteli. Distribuční strategii bych viděl v tom, ţe se projekt bude propagovat jak prostřednictvím svých vlastních webových stránek, tak i prostřednictvím osobních kontaktů. Kromě toho největší důraz bude kladen na slovo-z-úst. Strategie tvorby ceny je dalším důleţitým bodem. Jedním z nejdůleţitějších elementů marketingu je tvorba ceny, jelikoţ pomocí této strategie podnik nejen pokrývá svoje náklady, ale také vytváří zisk. Cena je spojená s takovými faktory marketingu jako je charakteristika a obraz výrobku a firmy, aj. Je důleţité, aby ceny důstojně odráţely úroveň kvality a image firmy, který chce vytvořit pro svou produkci. Při analýze pouţívaných způsobů tvorby ceny ve firmě je dobré vycházet, nebo zohledňovat následující skutečnosti: Výrobní cena produkce (náklady); Ceny konkurentů na analogický výrobek nebo substituční výrobek; Unikátnost výrobků; 32

Poptávka po produkci.

Doporučoval bych ceník stanovit podle nákladů, ke kterým se vytvoří určitá přiráţka, doporučoval bych vytvořit přiráţku ve výši 50-70 %. Ceníky bych doporučoval mít dva: detailní a všeobecný. První typ ceníku je moţné zveřejnit na webových stránkách, ten se bude rozdávat při prvním kontaktu, druhý ceník se musí dávat při druhém kontaktu s firmou. V oblasti reklamy bych se určitě doporučoval sejít s místními ţurnalisty a domluvil se s nimi na tvorbě článků v novinách. Přijde mi, ţe je daleko vhodnější, pokud podnik sám propaguje svoje sluţby, nikoliv přímo, ale prostřednictvím článků v novinách. Dále bych doporučoval zřídit blog na vlastních stránkách. Blog je velmi vhodným prostředkem nejen pro reklamu, ale také pro získání zpětné vazby od klientů. Správa blogu není zas aţ tak nákladná, ale odezva je naprosto obrovská.

2.2.4 Finance V této práci budu posuzovat finanční hodnocení efektivity a také očekávaná rizika související s jeho realizací. Zaměřím se především na peněţní tok a rozvahu. Poté, co uvedu tyto základní údaje, jiţ se budu schopen věnovat propočtům návratnosti dané investice.

Klíčové finanční ukazatelé: Celková výše nezbytných investic do projektu je 500 000 rub. Zdrojem financování je úvěr od druhé firmy, úvěr je splatný najednou po 6 letech. Jak je zřejmé z prognózy pohybu peněţních toků (graf č. 6), čistý zisk projektu po 3-4 letech je 1.257.362 rub. Křivky výnosů a nákladů a také růstová křivka čistého zisku je uvedena v grafu. Na konci této kapitoly se vrátím ke grafu vývoje celkových veličin, ty jsem se rozhodl zobrazit na 5 nejbliţších letech. V dalším textu bych ale chtěl ukázat grafy vztahující se k jednotlivým měsícům. Dále jsem na grafu zobrazil ostatní důleţité veličiny - jedná se o odpisy, daně, apod. Jak je patrné z grafu podnik má v záměru dosáhnout bodu zvratu jiţ v únoru. Jedná se o velice ambiciózní přístup společnosti. Jak je vidět z grafu, výdaje na sociální a zdravotní oblast jsou, narozdíl od České republiky, velice nízké. 33

Graf 3: Výnosy, náklady a čistý zisk – realistický vývoj

Zdroj: vlastní práce

Z grafu plyne, ţe výnosy stoupají, mají celou dobu růstový charakter a náklady prudce klesly, ale opět velmi mírně stoupají. Čistý zisk z mínusových hodnot se dostal do kladných hodnot a pomalu stoupá. Dále bych chtěl uvést výsledky svých výpočtů vztahujících se k vyhodnocení finanční efektivnosti investice (3-4 roky existence firmy): NPV projektu=442 268 rub. IRR projektu=235% Čistý zisk 1.257.362 rub. Společnost dosáhne zisku hned v prvním roce, coţ je velice pozitivní. Vnitřní výnosové procento. Samozřejmě za normálních okolností by se to nestalo – mám na mysli začínajícího podnikatele, který chce teprve vstoupit na trh, avšak vedení firmy jiţ má předjednané smlouvy s mnoha firmami sídlícími v Jekatěrinburgu. Tyto výpočty udávají, ţe projekt má dobrou finanční efektivitu.

34

Dále je nutné v případě finanční analýzy zohlednit i rizikové faktory – musíme si uvědomit, ţe dosaţení zisku je podmíněno mnoha faktory, které mohou jak pozitivně, tak i negativně ovlivnit situaci v podniku. Pro analýzu rizik znaleckou cestou byly vybrány 4 rizikové faktory: 1. Zvýšení nasycení trhu (vznik nových konkurentů vede ke zhoršení dynamiky růstu, ale zároveň odchod stávajících vede ke zvýšení dynamiky růstu). 2. Změny v cenách konkurence (vede k nutnosti změny vlastních cen). 3. Neplánovaná změna výrobní ceny. 4. Změna kvality sluţeb vůči trţnímu průměru (vede ke změnám v poptávce a růstu dynamiky). Zvýšení nasycenosti trhu je nebezpečné zejména tím, ţe na daný trh vstoupí noví výrobci, kteří dokáţou zabrat určitou část trţního podílu. Samozřejmě s tím, jak vstoupí nový konkurent se nám dokáţe změnit i NPV. Podle výpočtu manaţerů se čistá současná hodnota můţe dostat během prvního roku působení i do záporných čísel. Expertní cestou byla vyhodnocena citlivost NPV na změny kaţdého z těchto faktorů. Kaţdý faktor se můţe změnit – a to jak pozitivně, tak i negativně. Tabulka 3: Analýza citlivosti NPV

Rizikový faktor Zvýšení nasycenosti trhu Změny v cenách konkurence Neplánované změny vlastní výroby

Hodnoty NPV (tis rub.) při změně rizikového faktoru: -20%

-10%

0%

10%

20%

1623

998

442

-281

-639

-90

177

442

704

967

890

666

442

216

-11

-399

-25

442

694

968

Změny kvality sluţeb vůči trţnímu průměru Zdroj: vlastní výpočty

35

Výpočty analýzy citlivosti nám udávají, ţe při sníţení nasycenosti trhu podniku se zvýší trţby, při sníţení cen u konkurence se firmě sníţí zisky, při sníţení neplánovaných změn ve vlastní výrobě se trţby podniku zvýší a při sníţení kvality sluţeb vůči trţnímu průměru se trţby firmě také sníţí. Dále bych chtěl uvést tabulku se základními ukazateli vztahujícími se k výsledovce. Tyto ukazatelé byly vytvořeny na základě odhadů jednoho z manaţerů firmy. Jedná se o realistickou variantu. Pesimistické a optimistické vývoje jsou uvedeny v příloze této práce. Tabulka 4. Základní ukazatelé z výsledovky – v tis. rublů. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Výnosy

200

230

248

268

290

313

338

365

394

426

460

497

Náklady

452

232

242

254

266

279

293

309

326

344

363

384

329

95

96

98

100

102

104

107

109

112

115

119

78

90

97

105

113

122

132

142

154

166

180

194

34

37

38

40

42

44

47

49

52

55

58

61

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

0

0

1

3

5

7

9

11

14

16

19

22

-262

-12

-5

2

9

17

26

35

45

56

67

80

Fixní náklady Variabilní náklady Sociální a zdravotní náklady Finanční náklady Daně Čistý zisk

Zdroj: expertní odhad manažera

Spolu s výsledovkou bychom měli uvést i rozvahu. Jak je vidět z grafu dole počáteční rozvaha je představena především cizím kapitálem, coţ je bankovní úvěr. V dlouhodobých aktivech najdeme především software a potřebné vybavení dlouhodobého pouţití. Ve výsledku vidíme, ţe se sumy aktiv a pasiv rovnají – tak tomu ale má být: zdroje financování se musejí rovnat stavu majetku.

36

Tabulka 5. Počáteční rozvaha – v tis. rublů. Aktiva

Pasiva

Dlouhodobá aktiva

250

Vlastní kapitál

100

Dlouhodobá

100

Základní kapitál

100

150

Cizí kapitál

500

Oběžná aktiva

350

Bankovní úvěr

500

Bankovní účty

150

Peníze

200

Suma

600

Suma

600

nehmotná aktiva Dlouhodobá hmotná aktiva


Na konci ale rozvaha bude vypadat úplně jinak – viz tabulka dole. Jak je vidět bilanční suma vzrostla více neţ třikrát. Zisk ve sledovaném období je ve výši 58 tis. rublů. Díky odpisům došlo ke sníţení dlouhodobých hmotných aktiv. Tabulka 6. Výsledná rozvaha – v tis. rublů. Aktiva Dlouhodobá aktiva

Pasiva 230

158

Vlastní kapitál Výsledek

58

hospodaření Dlouhodobá

100

Základní kapitál

100

130

Cizí kapitál

500

428

Bankovní úvěr

500

Suma

658

nehmotná aktiva Dlouhodobá hmotná aktiva Oběžná aktiva Pohledávky Bankovní účty

78 300

Peníze

50

Suma

658


Pro zajímavost jsem se rozhodl zohlednit další dvě situace v oblasti financí – pokud dojde k negativnímu a pozitivnímu vývoji na daném trhu. Pozitivní vývoj bude pro můj podnik znamenat výskyt neočekávaných příleţitostí. V negativním vývoji naopak dojde k výskytu rizik. Předpokládám, ţe při pozitivním vývoji vzroste příjem o 10 % stejně jako klesnou náklady o 10 %. V případě negativního vývoje dosáhneme bodu zvratu aţ v 9 měsíci.

37

Graf 4: Výnosy, náklady a čistý zisk – negativní vývoj


Výsledovka bude vypadat v případě negativního vývoje tak, jak je uvedeno v tabulce dole. Tabulka 7. Výsledovka – negativní vývoj 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1.

Výnosy

180

207

224

241

261

282

304

328

355

383

414

447

2.

Náklady

497

255

266

279

292

307

323

340

358

378

399

423

362

105

106

108

110

113

115

118

121

124

127

131

86

99

107

115

124

134

145

157

169

183

197

213

37

40

42

44

46

49

51

54

57

60

64

67

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

0

0

1

3

5

7

10

12

15

18

21

25

-328

-59

-55

-52

-48

-44

-39

-35

-29

-24

-18

-11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Fixní 2.1.

náklady Variabilní

2.2.

náklady Sociální a zdravotní

2.3.

náklady Finanční

3.

náklady

5.

Daně

6.

Čistý zisk


38

Pozitivní vývoj je zobrazen na obrázku dole. Jak je vidět z daného obrázku bodu zvratu bylo dosaţeno jiţ v prvním měsíci. Graf 5: Výnosy, náklady a čistý zisk – pozitivní vývoj


V tabulce dole je vidět výsledovka v případě optimistického vývoje. Tabulka 8. Výsledovka – optimistický vývoj 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1.

Výnosy

220

253

273

295

319

344

372

401

434

468

506

546

2.

Náklady

406

209

218

228

239

251

264

278

293

309

327

346

297

86

87

89

91

93

95

97

99

102

104

107

70

81

87

94

102

110

119

128

139

150

162

174

31

33

35

36

38

40

42

44

47

49

52

55

Fixní 2.1.

náklady Variabilní

2.2.

náklady Sociální a zdravotní

2.3.

náklady Finanční

3.

náklady

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

5.

Daně

0

0

1

3

4

6

8

10

12

15

17

20

6.

Čistý zisk

-186

44

55

67

79

93

108

123

141

159

179

201


39

Dále je nutné se podívat, jak bude vypadat zisk, výnosy a náklady v dalších letech. Rozhodl jsem se, ţe se podívám na pět let do budoucnosti. Vývoj všech vybraných veličin je ukázán na grafu dole. Jak je vidět v prvním roce, zisk bude téměř zanedbatelný, v daném roce trţby v podstatě jenom pokryjí náklady. V dalších letech je vidět, ţe dojde k růstu zisku. Graf 6. Vývoj do budoucnosti – zisk, výnosy a náklady


Výše uvedený graf bych chtěl zobrazit ještě ve formě tabulky. Tabulka 9. Vývoj zisku, nákladů a výnosů

2013

2014

2015

2016

2017

Zisk

58

385

527

600

750

Náklady

3800

4200

4900

5220

5600

Výnosy

3858

4585

5427

5820

6350


Posledním účetním výkazem, který souvisí s vyhodnocením podnikatelského záměru je výkaz cashflow. Výkaz cashflow je rozdělen do tři hlavních oblastí. První je provozní cashflow, coţ je tok peněz související s provozem podniku: příjmy, výdaje, nákup výrobků a sluţeb, daně, apod. V oblasti finančního cashflow se jednalo o půjčku od jiné firmy pro financování podnikatelského záměru a finanční výdej. Poslední oblastí cashflow je nákup dlouhodobého majetku. Jak je patrné finanční majetek společnosti se na konci roku shoduje s tím, co bylo na

40

začátku. Důvodem je to, ţe za sluţby firmy byla část peněz zaplacena na fakturu, coţ se samozřejmě neodrazilo na mnou sestaveném výkazu. Tabulka 10. Výkaz cash flow

BÚ a peníze na začátku roku

350

Provozní cash flow

-240

Příjem

4467

Výdej (fixní a variabilní)

-4600

Daně

-107

Finanční cash flow

490

Půjčka od jiné firmy

500

Finanční výdej

-10

Investiční cashflow

-250

Nákup dlouhodobého majetku

-250

BÚ a peníze na konci roku

350

Zdroj: vlastní odhad

2.2.5 Management Tradičně se dříve na ruských podnicích zaměstnanci povaţovali za náklady, neţ za zdroje. Ruský pracovní trh byl historicky neefektivní a měl mnoho umělých omezení. Rozdíly ve mzdách byly velmi malé, a obdrţení doplňkových peněz mělo omezenou hodnotu, protoţe nebyl dostatek dobrých věci, které by bylo moţné koupit.22 Na začátku podnikání je nutné stanovit organizační strukturu podniku. Jedná se o obraz toho, kdo a čím se bude zabývat, interakce sluţeb, koordinace a kontrola jejich činnosti. V organizačním plánu by se mělo, podle mého názoru, objevit toto: Struktura a systemizovaný počet personálu; Práva, povinnosti a základní funkce pracovníků; Mzda za kaţdou pozici;

22

Изучение инструментов управления человеческими ресурсами в иностранных компаниях в России [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW:

41

Poţadavky pro přijetí do zaměstnání. Na začátku předpokládám, ţe ve společnosti bude pracovat 7 lidí – viz obrázek dole. Vedení firmy bude mít na starosti jeden člověk, který bude mít sekretářku nebo asistenta. Tento člověk je majitel firmy. Čtyři manaţeři budou mít na starosti práci s klienty. Bude se jednat o lidi, kteří musejí mít praxi v daném oboru a kteří jsou schopni účinně komunikovat. Obrázek 7

Ředitel

Sekretářka

7 Sales manažerů

Provozní manažer

Zdroj: rozhovory s majitelem firmy

Jeden manaţer se bude starat o provoz firmy. Bude se jednat o člověka, který zajistí komunikaci s lektory a který bude plnit v podstatě roli „provozního“, veškeré běţné otázky související s aktuální činnosti podniku (kromě vztahu s klienty) bude na něm. Ředitel firmy by měl na starosti pouze strategický rozvoj, tudíţ na jednu stranu by se neměl starat o provozní věci, ani o vztahy s klienty. V případě vzniku problému nebo nějaké mimořádné situace by tento člověk zasáhl. Doporučoval bych, aby se kaţdý spolupracovník jednou za rok sešel s ředitelem společnosti a popovídal by si s ním o svém budoucím rozvoji. Kromě toho, bych doporučoval pravidelné porady – aspoň jednou za týden. Provedení daného programu – efektivní způsob řešení velkého mnoţství otázek managementu. Musíme ale počítat s tím, ţe tento styl je časově náročný. Právě kvůli tomu se v ruských firmách tento program nepouţívá. Je opravdu škoda, ţe mnoho zaměstnavatelů zapomíná na svoje zaměstnance a bere je pouze jako výrobní faktor.

42

V podniku je nutné zafixovat s kým se bude uskutečňovat organizace nového obchodu a jak se plánuje práce s klienty. Přitom na prvním místě musí být kvalifikační poţadavky na manaţery, kde je popsáno: Profil specialisty (vzdělání, zkušenost); Základní plat; Pracovní náplň. Pokud se jedná o sekretářku, tak ta by měla mít vystudovanou aspoň střední školu s maturitou. Podle mého názoru se na tuto roli ideálně hodí studentka studující dálkově. Kandidátka by měla umět výborně rusky (slovem i písmem), musí mít základní znalosti práce s PC a samozřejmě být odpovědná a spolehlivá. Praxe je vítána, ale není povinná. Základní plat bych viděl na maximálně 10 tisíc ruských rublů s tím, ţe plat by se mohl zvýšit po půlroce práce. Pracovní náplň by byla klasická: jednalo by se především o zajištění činností, které je moţné přeloţit od ředitele někomu jinému: vyřízení telefonátů, vedení denního harmonogramu práce, apod. U manaţerů by situace byla zcela odlišná. Začnu u manaţerů prodeje. Člověk by pro práci na této pozici měl mít praxi v prodeji aspoň pět let. Vzdělání u tohoto člověka by mělo být aspoň středoškolské. Výhodou je technické nebo ekonomické vzdělání. Podle mého názoru, právě tyto dva směry jsou nejdůleţitější při podnikání a při obchodování. Pracovní náplň u těchto lidí by měla být zaloţena na komunikaci se stávajícími klienty a vyhledáváním nových zákazníků. Kaţdý manaţer by měl mít základní plat ve výši 5 tisíc ruských rublů a pak procento z trţeb od svého stávajícího klienta – 3 %. V případě nalezení nového klienta by manaţer dostával 5 % z obratu. Poţadavky na provozního manaţera by měly být obdobné i na prodejní manaţery. Plat u něj bych ale viděl fixní, jelikoţ jeho výkon nezávisí na tom, kolik peněz přinese do firmy. Jeho mzdu vidím ve výši 20 tisíc rublů. Pracovní činnost by byla následující: Komunikace s lektory, Vedení databázi externích pracovníků, Zařízení veškerých technických věcí spojených s provozem kanceláře, Jednání s úřady. 43

Na konci kapitoly o managementu je nutné říct, ţe práce s personálem musí zahrnovat ještě motivační sloţku, které bych se chtěl věnovat v další kapitole.

2.2.6 Řízení lidských zdrojů a motivace V oblasti problematik managementu zvláštní roli hraje problém motivace podřízených a zlepšení personálního řízení podniku. Úkolem managementu v této oblasti je zvýšení efektivity provozu firmy díky komplexnímu rozvoji a racionálnímu vyuţívání tvůrčích sil člověka, zvýšení úrovně jeho kvalifikace, kompetentnosti, odpovědnosti, iniciativy. Personální management zahrnuje mnoho prvků. Mezi ně patří: Personální politika; Vzájemné vztahy v týmu; Sociálně-psychologické aspekty řízení. Základní personální politiku jsem rozepsal v předchozí kapitole. Zde bych chtěl uvést, ţe kromě základní sloţky mzdy musí existovat ještě sloţka prémií. Doporučoval bych firmě dávat jak jednorázové prémie, tak i formou trvalého zvýšení platu. V oblasti personálu naprosto rozhodující roli plní ředitel podniku. Tento člověk bezprostředně odpovídá za realizaci několika základních programů, od kterých se hodně odvíjí úspěch celkové personální politiky. Ředitel musí dbát na to, aby zaměstnanci nebrali svoji práci jako velmi monotónní pracovní činnost. Spolupracovníci uvítají s nadšením zvětšení rozmanitosti. Zaměstnancům je také nutno dát pocit osobního uznávání. Na pravidelných poradách je nutné věnovat značnou pozornost pochvale zaměstnance. Takový přístup většinou stimuluje zaměstnance na zdokonalení dovedností, rozšíření rozsahu jeho schopností. Ředitel podniku musí dbát na to, aby zaměstnanci pociťovali velkou spokojenost z práce, která má některý viditelný výsledek. Zvýšení integrity úkolu můţe být dosáhnuto, díky přidáním úkolů. Jsou to nejčastěji určité přípravné nebo konečné operace, které se vykonávají různými lidmi. Práce manaţera se skládá z řešení úkolů různého typu důleţitosti, doporučoval bych řediteli podniku občas předávat některé svoje úkoly manaţerům. Předání určitých řídících funkcí 44

nízké úrovni podřízeným nese dvojitý efekt – koncentrace úsilí manaţera na řešení problémů vyšší úrovně a pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců. Zajímavým způsobem sdělení svého názoru bych viděl v anonymních stíţnostech. V rámci tohoto programu kaţdý spolupracovník můţe napsat anonymní stíţnost a poslat ji do té instance, která odpovídá za řešení tohoto problému. Odpověď na tuto stíţnost musí být v průběhu 10 dnů. Tato oblast řízení lidských zdrojů by byla vhodná ale ve větších firmách. Z toho důvodů bych anonymní stíţnosti zavedl aţ po několika letech práce. Kromě toho se jedná o zcela nový podnik, ve kterém všechny procesy sice jsou nastaveny, ale nikdy nevíme, jak budou probíhat, coţ samozřejmě můţe vést k výskytu určitých problémů. Na závěr k motivaci bych chtěl poznamenat, ţe neexistují společné metody motivace personálu, které budou efektivní vţdycky a při jakýchkoliv situacích. Jednak, kterákoliv metoda, kterou pouţívá vedoucí musí vycházet ze strategie řízení lidskými zdroji vypracované firmou.

2.3 Vyhodnocení rizik podnikatelského záměru V této kapitole bych se chtěl zabývat vyhodnocením rizik výše zmíněného podnikatelského záměru. Pod pojmem riziko rozumím skutečnost, která dokáţe negativně ovlivnit podnik, o kterém jsem psal v předchozí části práce. Struktura této kapitoly je obdobná předchozí s tím rozdílem, ţe v této části práce se budu věnovat rizikům a opatřením, které povedou k jejich odstranění, nebo aspoň k eliminaci následků. Je nutné, aby kaţdý podnik počítal s tím, ţe okolnosti se nebudou vyvíjet pozitivně a ţe podnikání je poměrně riskantní činností. Z toho důvodu je daleko lepší zamyslet si dopředu nad činnostmi, které mohou ohrozit existenci podniku a pokusit se vymezit opatření na jejich odstranění.

2.3.1 Marketing a reklama U marketingu a reklamy se dá předpokládat, ţe můţe vzniknout celá řada rizik. Největší problémem bude bezesporu riziko špatně zvolené marketingové strategie. Připomenu, ţe podnikatelský záměr počítá se zaměřením na malé a středně velké firmy, tudíţ jeho finanční

45

zdraví je zcela závislé na ekonomické situaci právě v těchto podnicích. Bohuţel se můţe stát to, ţe tato skupina podniku bude zvolena špatně. Na trhu kromě MSP existují další tři segmenty: stát, velké podniky a fyzické osoby. Bohuţel ani na jeden z těchto segmentů nemůţe slouţit jako náhradní pro mnou zvolenou firmu. V Rusku jsou sluţby státním podnikům poskytovány na základě výběrového řízení, které ale nebývá transparentní. Vyhrát státní zakázku je velmi těţké, právě díky zdlouhavým procesům výběru. O velkých podnicích jsem jiţ psal v předchozích částech – tyto podniky jsou schopny zajistit výuku svých zaměstnanců, tyto organizace zpravidla mají celá oddělení, která pečují o své lidi. Oslovení fyzických osob mi přijde jako příliš náročné z finančního a časového hlediska – je velmi těţké najít dostatečný počet lidí, který by zajistil ziskovost firmě. Dále bych chtěl poznamenat, ţe na rozdíl od firem, kde odborná úroveň zaměstnanců je víceméně shodná, fyzické osoby mohou mít zcela odlišné znalosti. Opatření na odstranění tohoto rizika shledám v jiné oblasti. Firma můţe rozšířit nabídku svých sluţeb o další produkty, které vyţaduje trh. Kromě školení zaměstnanců v obecné oblasti, je moţné uskutečňovat další školení – například odborná školení pro profesionály. Doporučoval bych zavést nabídku kurzů pro správce počítačových sítí, kurzy tvorby a správy webových stránek. V současné době jiţ téměř kaţdý středně velký podnik má svoji vlastní síť. Na druhou stranu, ale ne kaţdý správce umí vhodně zabezpečit svoji síť proti vnějším útokům. Další kurzy by se týkaly vyloţeně webových stránek. Musíme si uvědomit, ţe jiţ kaţdý podnik má svoje webové stránky, ale ne kaţdý podnik ví, jak má s nimi nakládat. Obrovským problémem mnoha webových stránek malých a středních podniků je to, ţe tyto stránky mají velmi málo SEO prvků umoţňujících dohledat tyto stránky pomocí vyhledavačů.

2.3.2 Finance Finanční plán je srdcem kaţdého podnikatelského záměru. Z toho důvodu se má k němu přistupovat opravdu velice opatrně. Finanční plán pro tento podnikatelský záměr byl zpracován pro interní potřeby.

46

Samozřejmě největším rizikem v oblasti podnikatelského záměru je špatný odhad zdrojů potřebných pro financování podnikatelské činnosti. Připomenu, ţe podnik počítá s tím, ţe bude potřebovat maximálně 500 tisíc rublů, a nepočítá s rezervou. Bohuţel se jedná o velmi častou chybu v případě podnikatelů – špatný odhad plánu můţe vést k tomu, ţe potřeba zdrojů vznikne v nejméně očekávaný okamţik a bude potřeba vyřešit tuto situaci naprosto okamţitě. Záměr počítá s tím, ţe dostane peníze od banky, coţ se ale stát nemusí – banka po vyhodnocení záměru můţe dospět k závěru, ţe se jedná o zcela nereálný plán, který není moţné splnit. Kromě toho banky zpravidla poţadují, aby se ţadatel aspoň částečně podílel finančně na svém podnikání. Dále se můţe zdát, ţe výnosy rostou velice rychle, coţ ale také nemusí být pravdou, můţe se stát, ţe se podniku nepovede provést to, co chce. Plány jsou sice velice ambiciózní, avšak realita můţe být zcela jiná. Můţe klidně dojít například ke vstupu nových konkurentů, coţ povede k nutnosti sniţovat svoje ceny. Na druhou stranu bych chtěl připomenout, ţe podnik počítá se čtyřmi typy rizik a provedl jsem poměrně podrobný výpočet dopadu kaţdého z nich.

2.3.3 Management Management podniku je oblastí, které zahrnuje všechno: od financí aţ po komunikaci se zákazníkem. Z toho důvodu jsem se rozhodl, ţe při vyhodnocení rizik v managementu pouţiji systematický přístup a vyhodnotím rizika jak vnitřní, tak i vnější. Vnější rizika vyhodnotím pomocí modelu PEST. Začnu analýzou vnějších faktorů. Mezi politické faktory patří korupce v zemi a hlavně administrativní sloţitost a náročnost vedení businessu. Bohuţel korupce je opravdovým bičem ruského podnikání. Téměř kaţdý podnikatel se s ní musí potkat. Na druhou stranu existuje celá řada způsobů, jak se jí vyhnout. Z vlastních zkušeností mohu tvrdit, ţe většina podnikatelů dává úplatky kvůli tomu, ţe si neví rady s ruskými zákony. Přitom bohatě stačí nastudovat zákony a pak se jiţ bavit s úředníky z pohledu práva. Kromě toho bychom neměli zapomínat na to, ţe ruská vláda jiţ delší dobu bojuje s korupcí – například umoţňuje občanům se zcela anonymně obrátit na policii s tím, ţe někdo po vás chce 47

úplatek. Riziko administrativní náročnosti v mém podniku je odstraněno tím, ţe ředitel podniku má naprosto obrovské zkušenosti v daném oboru. Kromě toho se plánuje, ţe vedením účetnictví se bude zabývat externí firma, která jiţ má velice slušné zkušenosti v daném oboru. Další skupinou rizik jsou ekonomická rizika. Bohuţel všichni si pamatujeme následky krize z roku 2007. Kromě toho podnikatelé v Rusku zaţili ještě rok 1998, který byl daleko horší. Obě dvě krize byly shodné v tom, ţe neskutečně klesla poptávka. Bohuţel nelze předpovědět ţádnou krizi dopředu, avšak vedení podniku si má pamatovat, ţe krize můţe udeřit znovu, tím pádem nemůţeme usnout na vavřínech. Kromě toho podnikatelský záměr nepočítá s inflací. Jedná se o skutečnost, která dokáţe ovlivnit výsledky hospodaření. Ředitel podniku musí počítat i s vývojem této ekonomické veličiny. Nejlepším způsobem boje proti inflaci je, podle mého názoru, vloţení volných peněţních prostředků do akcií. Sociální oblast jsem se rozhodl rozebrat v další kapitole. U technických rizik se mi nepovedlo najít ţádné velké riziko. Produkty společnosti Microsoft, které jsou hlavním předmětem prodeje společnosti, jsou velice poptávány, firma má monopolní postavení na trhu a nepředpokládám, ţe se tato situace změní.

2.3.4 Řízení lidských zdrojů a motivace Největší riziko lidských zdrojů, a to nejen v Rusku, je fluktuace zaměstnanců. Bohuţel velice často se stává, ţe lidé po získání základních znalostí a zkušeností odcházejí z firmy a hledají jiné pracovní příleţitosti. Vedení ruských podniků se tuto situaci snaţí vyřešit tím, ţe poskytuje plošné zvýšení odměn. Tuto cestu ale nepovaţuji za správnou. Daleko vhodnější je poskytovat odměny na základě výkonnosti jednotlivých pracovníků. Kromě toho se má zohledňovat i specifičnost oboru podnikání. Ne všechny způsoby ekonomické podpory mohou mít motivační vliv na zaměstnance, avšak existuje několik základních ustanovení o prémiích, které nemají vliv specifičnosti podniku a jsou univerzální. Jimi se musí řídit manaţer při zavedení metod ekonomické motivace: Prémie nemají byt příliš obecnými a rozšířenými, protoţe je pak zaměstnanci začnou vnímat jako část obyčejné mzdy v obyčejných podmínkách. 48

Prémie musí byt spojená s osobním vkladem zaměstnance do podniku, i kdyţ je to individuální práce nebo skupinová. Musí existovat nějaká přijatelná metoda výměru tohoto zvýšení výkonu. Zaměstnanci musí cítit, ţe prémie zaleţí na doplňkových a ne na normativních úsilích. Doplňkové úsilí zaměstnanců stimulované prémií musí krýt výdaje na výplatu těchto prémií. Kromě fluktuace zaměstnanců se má počítat ještě s tím, ţe po nějaké době můţe klesnout výkonnost pracovníků. Můţe to být způsobeno celou řadou událostí, které nemusí mít původ ve firmě. Z toho důvodu je důleţité neustále sledovat svoje vlastní zaměstnance, a to jak jejich pracovní, tak i osobní ţivot. V případě některých událostí (svatby, pohřby, narozeniny apod.) bych doporučoval dávat peněţní dary. Můţe se stát, ţe vůbec nedokáţeme najít vhodné kandidáty na pozici. Toto riziko se dá odstranit tím, ţe ředitel podniku se obrátí na personální agenturu, jejíţ hlavní činností je nalezení vhodných kandidátů. Odborné posouzení toho, jestli se daný kandidát hodí na tu či jinou funkci by bylo jiţ na řediteli podniku. Tento člověk podniká v daném oboru jiţ deset let, tudíţ dokáţe zcela okamţitě vyhodnotit osobu z odborné stránky.

49

Závěr Ve své bakalářské práci jsem se věnoval vţdy velice důleţitému a aktuálnímu tématu, jednalo se o investiční plánování a řízení rizik při zakládání podniku. Bohuţel v roce 2007 vypukla hospodářská krize, která donutila všechny firmy sníţit nebo dokonce ukončit svoje investiční aktivity. Na druhou stranu bychom měli počítat s tím, ţe krize je ideálním okamţikem pro vstup na trh: konkurence je v případě krize méně intenzivní, coţ nám nabízí poměrně dobré moţnosti pro uplatnění našich sluţeb nebo našeho zboţí. Kromě toho si musíme pamatovat, ţe po krizi vţdycky přijde období růstu: ekonomika se vyvíjí v cyklech. Ve své práci jsem se zaměřil na popsání podnikatelského záměru a jeho následného vyhodnocení na jednom z nejzajímavějších trhů současné doby – jedná se o ruský trh. Zvolil jsem město Jekatěrinburg a oblast podnikání v oblasti počítačových školení pro zaměstnance – jedná se o podnik „Envision-Ural“ a jeho školicí středisko „Intercity“. Při vyhodnocení podnikatelských záměrů velmi mnoho podnikatelů zapomíná na rizika a jejich ošetření. Vyhodnocení obchodního plánu, zhodnocení rizik a určení role finanční analýzy a účinnost obchodního plánování jsem rozpracoval ve třech variantách: realistické, optimistické a pesimistické. Výše zmíněný cíl byl vyhodnocen jak v teoretické, tak i v praktické části práce. V teoretické části práce byla středem mé pozornosti analýza podniku, jeho ekonomického okolí a podnikatelského plánu. To znamená, ţe jsem se zaměřil hlavně na tvorbu základů, na kterém bych postavil praktickou část práce. Teoretická část byla zaměřena na rizika, jejich typologii, základní metody finanční analýzy a samozřejmě vyhodnocení podnikatelského plánování. Dále jsem analyzoval vnitřní charakteristiky podniku „Envision-Ural“ v oblasti tvorby nového školicího střediska „Intercity“. V této části jsem velice podrobně popsal podnikatelský plán dané firmy, přičemţ jsem se soustředil na všechny důleţité oblasti pro podnikání: marketing a finance, management a řízení lidských zdrojů. Vzhledem k zaměření vysoké školy, na které studuji, nejširší část praktické části mé práce byla věnována právě finanční stránce. Zde jsem zohlednil celkem tři cesty vývoje podnikatelského záměru: realistický, pesimistický a optimistický. Všechny výpočty vycházely z reálných odhadů laskavě poskytnutých vedením firmy. 50

Po vyhodnocení podnikatelského záměru jsem jiţ mohl napsat návrhovou část, která se zaměřila především na tvorbu opatření se sníţením rizik. Jednalo se o následující opatření: rozšíření nabídky sluţeb, důkladné prostudování zákonů, spolupráce s externí firmou v oblasti účetnictví, propracovanost interní politiky v oblasti řízení lidských zdrojů. Právě tuto část své bakalářské práce povaţuji za nejpřínosnější, jelikoţ umoţňuje podívat se na podnikatelský plán pod odlišným úhlem. Ve své práci jsem vyuţil celou řadu vědeckých metod. První část práce byla postavena na studiu odborné literatury. V části druhé se jiţ hodně vyuţívala metoda analýzy, syntézy a komparace. Kromě toho, tyto tři metody byly doplněny o výpočty čisté současné hodnoty, vnitřního výnosového procenta a samozřejmě bodu zvratu stejně jako odhalení průběhu vývoje veličin. Moje práce je určena pro široký okruh čtenářů zajímajících se o podnikání a investiční rozhodování.

51

Seznam použité literatury 1. ARZAMOV A. A. Obšaja teoria riska: juridičeskj, ekonomičeskj i psihologičeskj analyz. (Общая теория риска: юридический, экономический и психологический анализ. Арямов А.А.) str. 45 2. BARROU, Pol. Bizness-plan, kotoryj rabotaet. (Бизнес-план, который работает. Пол Барроу.) Str. 89 3. BEHTEREV, Sergej. Maind-menedžment: Rešenie bizness zadač s pomošju intellektkatry. (Майнд-менеджмент: Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. Сергей Бехтерев) 4. KOVALEV V. V. Financy. (Финансы, 3-е издание. Ковалев В.В.) str 97 5. KOVALEV V. V. Finansovyj menedžment: konspekt lekcij s zadačami i testami. (Финансовый менеджмент: конспект лекций с задачами и тестами. Валерий Викторович Ковалев.) Str. 27 6. KOVALEV V. V. Kurs finansovogo menedžmenta. (Курс финансового менеджмента. Учебник. Ковалев В.В.) str. 32 7. KOVALEV V. V. Osnovy teorii finansovogo menedžmenta. (Основы теории финансового менеджмента. Ковалев В.В.) str. 57. 8. KUDRJAVCEV A. A. Integrirovannyj risk-menedžment. (Интегрированный рискменеджмент. А. А. Кудрявцев.) Str. 15 9. Podnikání a daně v Rusku [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/rusko/podnikani-a-dane-vrusku/1000580/58640/ 10. POKROVSKJ, A. K. Risk-menedžment na predprijatijakh promyšlennosti i transporta. (Риск-менеджмент на предприятиях промышленности и транспорта. А. К. Покровский.) Str. 30 11. Rusko: Ekonomická charakteristika země [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 12. Rusko: Finanční a daňový sektor [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 13. Rusko: Obchod [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 52

14. Rusko: Základní informace o teritoriu [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: 15. Rusko: Základní podmínky pro uplatnění českého zboží na trhu [online]. [cit. 2012-0430]. Dostupné z WWW: 16. SERGEEV, I. V. Ekonomika organizacij (predprijatij). (Экономика организаций (предприятий): учебник. Иван Васильевич Сергеев.) Str. 97 17. ГОРОДА СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW: http://gks.ru/bgd/regl/b08_14t/IssWWW.exe/Stg/ur/03-00.htm 18. Изучение инструментов управления человеческими ресурсами в иностранных компаниях в России [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z WWW:

53

Seznam tabulek a grafů Obrázek 1. Funkce školícího střediska ..................................................................................... 25 Obrázek 2. Strategie firmy. ...................................................................................................... 32 Graf 3: Výnosy, náklady a čistý zisk – realistický vývoj ......................................................... 34 Graf 4: Výnosy, náklady a čistý zisk – negativní vývoj ........................................................... 38 Graf 5: Výnosy, náklady a čistý zisk – pozitivní vývoj ........................................................... 39 Graf 6. Vývoj do budoucnosti – zisk, výnosy a náklady .......................................................... 40 Obrázek 7.................................................................................................................................. 42 Tabulka 1. Druhy rizika ............................................................................................................ 12 Tabulka 2. Vyhodnocení vzdělávacích center .......................................................................... 31 Tabulka 3: Analýza citlivosti NPV........................................................................................... 35 Tabulka 4. Základní ukazatelé z výsledovky – v tis. rublů. ..................................................... 36 Tabulka 5. Počáteční rozvaha – v tis. rublů.............................................................................. 37 Tabulka 6. Výsledná rozvaha – v tis. rublů. ............................................................................. 37 Tabulka 7. Výsledovka – negativní vývoj ................................................................................ 38 Tabulka 8. Výsledovka – optimistický vývoj ........................................................................... 39 Tabulka 9. Vývoj zisku, nákladů a výnosů............................................................................... 40 Tabulka 10. Výkaz cash flow ................................................................................................... 41

54

Riziková analýza a finanční ohodnocení v podnikatelském záměru

Recommend Documents