RISKMANAGEMENT MAAKT HET MOOIE WEER KAN DE CFO BIJ DE EIB TERECHT? INTERVIEWS EXTERNE RAPPORTERING FRANCOIS VAN LEEUW PARKWIND CFO BAROMETER N 177

N° 177

MEI 2015 – MAANDELIJKS – NIET IN JULI EN AUGUSTUS – AFGIFTEKANTOOR 1099 GENT X – P 209166

jaargang 19 | 2015

CFO BAROMETER

EXTERNE RAPPORTERING

INTERVIEWS FRANCOIS VAN LEEUW PARKWIND

KAN DE CFO RISKMANAGEMENT BIJ DE EIB MAAKT HET MOOIE WEER TERECHT?

te gast bij Barco. woe 24 juni 2015 BEST FINANCE TEAM CAUSERIE BIJ BARCO Best Finance Team in de categorie grote ondernemingen Barco won begin 2015 de Best Finance Team of The Year - award in de categorie van grote ondernemingen. Het financieel departement heeft de voorbije jaren een opmerkelijk professionaliseringstraject afgelegd, met als resultaat een meetbare impact op de dagelijkse core business van Barco. Op 24 juni brengt CFO Carl Peeters hun verhaal en leidt hij u rond in het bedrijf.

Barco nv | Noordlaan 5 | 8520 Kuurne

Meer info: [email protected] www.cfomagazine.be > events > causerie Barco

inhoud cfo magazine | jaargang 19

edito

peter de roeck & thomas keirse | uitgever cfo magazine

Wat als...

uw strategische rol maar tijdelijk is? De creditmanager stelt zich al eens de vraag: hoe ontwikkel ik in godsnaam een geïntegreerde aanpak? Welke software gebruik ik daarvoor? Welke bedrijven hebben het antwoord op mijn vraag in huis? Welke bank heeft het product voor mij? Uw bedrijf heeft plaats voor heel wat ingrediënten waarmee maar een kredietbeleid moet worden gemaakt. Net als een koelkast eigenlijk. Maar een allegaartje maakt nog geen integratie, en alles mengen wat je hebt, creëert noch een smakelijk gerecht, noch een goed beleid. Al heb je de juiste ingrediënten geïdentificeerd, krijg je er dan wel vorm in? Eieren, mosterd, olie en azijn; sales, creditmanagement, marketing en consulting … zal de mayonaise pakken? Kwijt de creditmanager zich van de taak om de soms tegengestelde belangen en karaktereigenschappen die in zijn onderneming met elkaar in overeenstemming te brengen? Want je mag ze nog allemaal in één kantoor steken: als sales debiteuren schept doordat het zoveel mogelijk wil verkopen, finance facturen niet betaalt omdat ze cash in huis wil houden, en marketing voor een instroom van facturen zorgt omdat ze zwaar aan het sponsoren is, zonder dat al deze activiteiten in overeenstemming worden gebracht, dan is de creditmanager gedoemd achter de feiten aan te hollen. Die overeenstemming zoeken, is een overkoepelende opdracht die de creditmanager niet altijd heeft moeten vervullen. In veel ondernemingen was de creditmanager ooit de eenzaad onder finance. Hij werd op afstand gehouden. In een apart bureautje gezet. Hij mocht niet teveel telefoneren. Want door zijn betalingsaanmaningen zouden bedrijven aan hun creditmanager wel eens klanten kunnen verliezen. De crisis heeft echter voor een kentering gezorgd: creditmanagement wordt naar voren geschoven als een strategisch, vitaal instrument van moderne finance. Maar wat als het allemaal maar een tijdelijk fenomeen is? Moeten wij heus ons het hoofd breken over integratie? Is er werkelijk zo’n gebrek aan? Was het vroeger echt helemaal anders? Want misschien is wat ooit het summum van de geïntegreerde aanpak was, onder invloed van nieuwe ontwikkelingen zoals internet, digitalisering en software vergaan tot stoffige silo’s. De nieuwe methoden van weleer zijn de oubollig van nu geworden, en aanpassingen dringen zich op. Maar dringen deze aanpassingen zich dan niet overal op in finance? En niet alleen finance, ook andere takken van uw onderneming ondergaan de paradoxen van de constante verandering. En wat als de crisis luwt, en bedrijven de teugels van hun creditmanagement gaan vieren? Kan iedere functie van finance dan nog aanspraak maken op een toenemende strategische rol? Bedrijven zijn continu in ontwikkeling: hun instrumenten veranderen net zo vaak als de ingrediënten in uw keuken. Het ene moment klopt u mayonaise, het volgende moment rijpt u ketchup. Het ene moment integreert u eieren, het volgende vormen ze weinig bruikbare waren. Zo zal creditmanagement zich nog vaak moeten heruitvinden.

4 // francois van leeuw, cfo van parkwind 12 // bekaert licht innovatielening door eib van 75 miljoen toe 16 // nee, we maken het de treasury niet moeilijk 20 // macro-economisch vraagstuk 21 // cfo barometer: externe rapportering – experts en cfos aan het woord 34 // lastige kostenplaatjes van luxe vliegtuiginterieur 37 // drie jaar zwoegen aan colruyts tool 40 // lijden onze raden van bestuur aan diversiteitsillusies? 42 // catch 22 voor pensioenfondsen 46 // een creditmanager doet zijn voordeel met predictive analytics 48 // creditmanagement begint bij communicatie 50 // vastgoedfinanciering via “papieren bakstenen”? 52 // wanneer stemt de fiscus in met een correctie van uw jaarrekening?

COLOFON // RE:CONTENT ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER, T 09 375 68 00, F 09 375 68 10, WWW.CFOMAGAZINE.BE, [email protected] // UITGEVER: PETER DE ROECK, 0498 16 02 45, [email protected] // REDACTIE: THOMAS KEIRSE – THOMAS.KEIRSE@ RECONTENT.BE, MAITE HOLVOET, SARAH HEUNINCK, ROEL JACOBUS, DRIES VANDAMME, ALAIN DELADRIERE, MICHAEL VANDAMME, AART DE ZITTER // LAY-OUT: FILIP ERKENS // FOTOGRAFIE: JERRY DE BRIE // CARTOONS: LECTRR // DRUK: DE MAERTELAERE // MARKETING, SALES EN ABONNEMENTEN: SANDY SCHERRENS, CAROLINE SIRAUT, AURELIE HOORNAERT, [email protected] // CFO MAGAZINE: IS EEN UITGAVE VAN RE:CONTENT, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER. HET TIJDSCHRIFT VERSCHIJNT 10 KEER PER JAAR EN KAN VERKREGEN WORDEN VIA ABONNEMENT. NIETS UIT DEZE UITGAVE MAG WORDEN VERMENIGVULDIGD EN/OF OPENBAAR GEMAAKT ZONDER SCHRIFTELIJKE TOESTEMMING VAN DE UITGEVER. DE PUBLICITAIRE AANKONDIGINGEN VALLEN NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE UITGEVER. DE REDACTIONELE BIJDRAGEN VALLEN ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE AUTEUR(S) // VERANTWOORDELIJKE UITGEVER: PETER DE ROECK, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER //

4

cfo magazine n° 177

360° interview

het weer

is onze belangrijkste kpi interview met francois van leeuw, cfo van parkwind Het eerste wat hij elke morgen doet, is het weer checken. “De wind bepaalt onze inkomsten”, zegt François Van leeuw, CFO van Parkwind. Deze onderneming uit de groep Colruyt beheert twee van de drie windturbineparken voor de Belgische Kust en plant tegen begin 2017 een derde park. “Om de twee jaar halen we 600, 700 miljoen euro op, bedragen die op het land zelden geïnvesteerd worden. Dit zijn complexe oefeningen, maar het is wel leuk om als financieel manager zulke grote projecten te mogen aanpakken.”  r oe l jacobus |  j e rry de bri e

Hoe is het om als CFO samen te werken met CEO Wim Biesemans die tot voor kort zelf CFO van Colruyt was? “Het voordeel is dat we elkaar zeer goed begrijpen en vertrouwen. Na tien jaar samenwerken, eerst bij Colruyt en nu bij Parkwind, hebben we een zeer open relatie en spreken we dezelfde taal. Als jonge CFO leer ik heel veel uit zijn financiële ervaring op het hoogste niveau. Wij zijn ook geen CFO’s pur sang, maar generalisten. In een klein bedrijf als Parkwinds moet je een duizendpoot zijn om alles gedaan te krijgen in een kluwen van ingenieurs, financiële profielen, verzekeringstechnische aspecten, stakeholdermanagement van aandeelhouders en overheden, enzovoort. Bijvoorbeeld de financial close van een groot project is een enorm proces waar heel veel mensen samenkomen. Wie daarbij puur als CFO of als technicus denkt, komt er niet. De kunst is om met de verschillende disciplines, functies en menselijke aspecten om te gaan.” Vormt finance daarin de draaischijf, de smeerolie? “Finance ondersteunt enerzijds de businesses. Als CFO van Belwind en Northwind ben ik verantwoordelijk voor de boekhouding, controlling en rapportering aan de raad van bestuur en de andere stakeholders. Bij Nobelwind, dat in ontwikkeling is, staat finance in voor het nagaan van de credibiliteit van de tegenpartijen, de sterkte van de garantiestructuren, de correctheid van de juridische aspecten, enzovoort. Anderzijds speelt finance een belangrijke strategische rol in de ontwikkeling van het bedrijf. We bieden antwoord op vragen als: hoeveel cashflow is voorhanden? Welke zijn onze financiële middelen op korte en lange termijn? Hoe gaan we ze aanwenden? Die combinatie van de operationele werking en ontwikkelingstrajecten met de corporate aspecten maakt de functie zeer algemeen.” Hoe nauw bent u met de business verweven, kijkt u elke ochtend of het waait? “De eerste e-mail die ik ’s morgens open, is de dagelijkse rapportering over de productie van gisteren en de verwachting voor

vandaag. Toen we pas met Belwind aan de slag gingen hadden we een zeer beperkt team en moesten we alles zelf doen. Daardoor leerden we heel veel over windenergie. Intussen werden we groter en nam ik iets meer afstand van de dagelijkse financiële zaken. Hierin word ik ondersteund door twee zeer bekwame managers die elk een team aansturen. Het ene focust op het operationele – controlling, reporting, accounting – terwijl het andere gespecialiseerd is in project finance. Elke ochtend probeer ik mijn ronde te doen en met iedereen te spreken, want de mensen staan centraal.”

Niet besparen op veiligheid Hoe volgt u vanuit Leuven de productiesites ver in de Noordzee op? “De helft van ons 50-tal medewerkers bevindt zich in Leuven, waar ze de projecten ontwikkelen en naar de financial close brengen, en vervolgens de bouwfase coördineren. Eenmaal de projecten operationeel zijn, worden ze aangestuurd door ons 25-tal medewerkers in Oostende. Dit zijn de technici die door weer en wind offshore gaan om de windturbines operationeel te houden. In tegenstelling tot de meeste spelers in deze sector die parken ontwikkelen en daarna aan een energiegroep verkopen, kiest Parkwind bewust om de hele waardeketen in eigen hand te

Wij zijn geen pur sang finance mensen, we moeten duizendpoten zijn. cfo magazine n° 177

5 5

houden. Wij zijn in staat om een concessie binnen te halen, te ontwikkelen, autonoom naar een financial close te brengen, en vervolgens met eigen mensen – ondersteund door mede-contractanten – te bouwen, te onderhouden en operationeel te exploiteren. In Europa slagen enkel zeer grote, geïntegreerde bedrijven daarin.” Het belang van de taille van moedergroep Colruyt is dus niet te onderschatten? “Zeker. Het succes van Parkwind is duidelijk gebaseerd op de sterkte van de aandeelhouders gecombineerd met een ervaren management en heel sterke profielen die op een innovatieve manier de projecten tot een goed einde brengen.”

Bio François Van leeuw (38) benutte na zijn studies TEW (VUB) de kans om nog vier jaar assistent te worden bij professor bedrijfseconomie Rosette S’jegers. Daarna was hij van 2005 tot 2007 sell side analist bij Bank Degroof. “Een bijzonder leerrijke periode waarin ik advies over aandelen gaf aan private banking klanten en asset managers van fondsen. Dat was een heel bewuste keuze om na mijn academische basisvorming de praktijk te leren: businessplannen, forecasts, P&L, cashflow, balance sheets,... Bovendien legde ik er rechtstreekse contacten met het topmanagement van de bedrijven die we volgden. Tot mijn domeinen behoorden foodretail – ondermeer Colruyt en Delhaize – alsook media – Kinepolis, Barco, EVS Broadcasting. Hieruit leerde ik hoe zij omgaan met cijfers en hoe ze daarover communiceren.” Uit deze contacten leerde Van leeuw Wim Biesemans kennen, CFO van Colruyt waar hij in 2007 aan de slag ging in de communicatie – o.m. investor relations – en strategie. “Een van de strategische projecten voor Colruyt was de overname van het offshore windturbinepark Belwind uit het faillissement van het Nederlandse groep Econcern in 2009. In samenspraak met de andere aandeelhouders – Rabobank, SHV, de familie Colruyt, het Nederlandse Meewind en de Colruyt-groep- brachten we terug naar België. Met de financial closing, bouw en operationeel maken van Belwind leerden we alles over offshore windenergie. De volgende stap was het verwerven van een meerderheid in het windpark Eldepasco, dat in 2011 het huidige Northwind werd. Met die twee parken en de opgebouwde kennis, werd beslist om vanaf 2012 deze activiteit industrieel te verankeren in Parkwind.”François Van leeuw werd CFO van Parkwind en van de onderliggende vennootschappen per offshorepark Belwind, Northwind en Nobelwind (in ontwikkeling). Anderhalf jaar geleden ruilde Wim Biesemans de CFO-stoel bij Colruyt voor die van CEO bij Parkwind. 6


Colruyt plaatste in 1990 een eerste turbine op zijn terrein. Biedt die 25 jaar ervaring een kennisvoorsprong waardoor u sneller en juister kan beslissen dan minder ervaren partijen? “Het belangrijkste is de aandacht voor hernieuwbare energie en maatschappelijk verantwoord ondernemen die tot het DNA van de groep Colruyt behoort. Een windturbine op land of op zee is totaal anders. Offshore ga je tot 50 kilometer de zee in, ligt de bodem 30 tot 40 meter diep en heb je barre weersomstandigheden. Zulke werken op een veilige manier organiseren, vraagt veel voorbereiding. We focussen heel hard op risicobeheersing. Voor de toegevoegde waarde die de aandeelhouder wenst te creëren, is het uiteraard belangrijk om de parken binnen de voorziene periode en budget op te leveren. Maar het is nog belangrijker dat dit veilig gebeurt. Het laatste wat je wil, is dat iemand in het ijskoude water terechtkomt met mogelijk dramatische gevolgen. We hanteren een risk management structuur om mensen in suboptimale omstandigheden toch toe te laten optimale technische hoogstandjes te realiseren.” Hoe vertaalt dit risk management zich financieel? “Als op onze projecten één kostenlijn overschreden mag worden dan is het wel health & safety. Voor het verzekeren van de veiligheid van onze mensen kijken wij nooit op een euro. Voor het inschatten van de financiële implicaties, werken we met statistieken van de weersomstandigheden. Op basis van deze gegevens bepalen we limieten zoals de maximale golfhoogte of windkracht waarbij we toelaten dat er gewerkt wordt. Dan wordt het een kwestie van opvolgen. Parkwind is een jong bedrijf met gedreven mensen die tot het uiterste willen gaan. Maar bij onverantwoorde omstandigheden moeten wij ons 20-tal offshore medewerkers tegenhouden. Dat geldt ook voor de bouwfases waar 200 tot 300 mensen aan deelnemen. Onze contracten bevatten duidelijk richtlijnen inzake veiligheid en kwaliteit, en daar auditeren we ook op. De impact op de kosten is relatief beperkt in het licht van de 700 tot 900 miljoen euro investeringen per park.” Hoe verloopt het traject van de conceptie tot de financial close van een windmolenpark? “Alles start met het verwerven van de concessie voor een bepaald gebied. Dan volgt de constructie: je sluit contracten af met leveranciers voor het bouwen van de funderingen, het leveren en installeren van de turbines, het plaatsen van het elektrische netwerk, een hoogspanningsstation, informatica, enzovoort. Stilaan werk je toe naar een momentum voor de financial close. Dat is een mierennest van mensen die een paar weken lang, dag en

nacht samenhokken voor een compromis over een set projectdocumenten. Bijvoorbeeld de closing van Northwind besloeg zeven weken waarin 50, 60 mensen – onder meer 20, 30 bankiers met hun advocaten – dag in dag uit, dag en nacht in één ruimte besprekingen voerden. Diverse stakeholders moeten aanwezig blijven om te onderhandelen over bijvoorbeeld de afbetalingsvoorwaarden van de kredieten, de prijzen voor elektriciteitsafname, de verzekeringsvoorwaarden en de constructiecontracten. Op het moment van de closing moet letterlijk iedereen present zijn om alle nodige handtekeningen te zetten. Dit effectieve afkloppen van het volledige project is een piek waar je naartoe leeft. Daarna ligt alles op tafel en kun je beginnen aan de uitvoering.” Welke toegevoegde waarde levert het finance team in dit proces? “Het gaat om complexe communicatie. Als je 50 mensen een pak papier van anderhalve meter dik wil laten ondertekenen dan moet je begrijpen wat de noden van elk van hen zijn, en moet je daar bewust mee omgaan. Het is bijna een politiek spel. Het is leuk om als financieel manager zulke grote projecten te financieren. Om de twee jaar halen we 600, 700 miljoen euro op. In België worden op het land zelden zulke grote bedragen capex geïnvesteerd.”

Weten waarin je investeert Hoe worden financieringsconsortia samengesteld? “Ik werk heel hard aan relaties. Wij weten welke partijen in energie geïnteresseerd zijn. Business is about trust. Als je elkaar vertrouwt, kun je snel tot een overeenkomst komen. Ga nooit tot het uiterste en ga nooit in de allergie van je tegenpartij zitten want daarmee blokkeer je de zaak. Gezien we technologisch en financieel innovatief willen zijn, staan we daarnaast ook open voor nieuwe partijen. Bijvoorbeeld voor het komende project Nobelwind, dat met de groep Sumitomo een Japanse aandeelhouder heeft, sluit ik niet uit dat een Japanse bank in het consortium komt. De voorafgaande communicatie is essentieel voor het succes van de financial close. Met heel open en transparante discussies bereid je de mensen voor op wat zal komen en leg je samen de krijtlijnen vast.. Daarbij geef je een stand van zaken over contracten, zekerheden, verwachte inkomsten,... en peil je naar hoe zij daar tegenover staan. Voor je gaat onderhandelen, is het belangrijk om eerst heel goed te luisteren. Het komt erop aan om de juiste alchemie voor een win-winsituatie voor iedereen te vinden.” Hoe ervaart u de huidige aanwezigheid van heel veel liquiditeit op de investeringsmarkt? “We krijgen zeer grote bedragen aangeboden. Vanuit macro-economisch standpunt stel ik vast dat ten gevolge van de bazooka van Draghi de banken enorm veel liquiditeit binnenkrijgen en die gelden moeten investeren. Het voordeel is dat ondernemingen tegen attractieve rentevoeten enorme bedragen kunnen lenen. Het enige waarvoor ik waakzaam ben, is hoe banken zullen omgaan met het risicoprofiel van de projecten waarin ze investeren. Hopelijk leidt de bazooka niet tot een verhitting van het systeem, waarbij af en toe in verkeerde projecten geïnvesteerd wordt.” Hebt u het gevoel dat de partijen in uw consortium goed weten waarin ze investeren? “Ja zeker. In de 850 miljoen euro financiering van Northwind participeren 14 banken en institutionele beleggers. Tijdens de

financial close bleek dat ze de due diligence rapporten zeer goed gelezen hadden en stelden ze gerichte vragen. Bij de banken is investeren in energie een specifieke dienst geworden, waarbij je vaak dezelfde mensen tegenkomt die net als wij met vallen en opstaan deze activiteit leerden kennen. Die gedeelde ervaring kan enkel positief zijn voor de financiële wereld om in windenergie te blijven investeren.” In hoeverre krijgt u steun en medewerking van de overheid? “Vandaag zijn voor de Belgische Kust drie operationele windmolenparken: C-Power, Belwind en Northwind. Wij ontwikkelen momenteel Nobelwind, waarmee we eind dit jaar naar een financial close willen gaan om begin 2017 operationeel te zijn. Offshore windenergie wordt voor België een heel belangrijke cluster, zowel voor de energiebevoorrading als inzake rechtstreekse en onrechtstreekse werkgelegenheid, bijvoorbeeld bij Jan De Nul en Fabricom. Vandaag wordt deze sector deels gesubsidieerd want de energieprijzen liggen zodanig laag dat het niet rendabel is om in nieuwe energiecentrales te investeren. Bijvoorbeeld de gascentrales van Electrabel-Suez liggen stil. Anderzijds moet je stappen zetten om matuur te worden en deels die subsidie-inbreng te verlagen. In het verleden werden in Antwerpen dokken gegraven zonder dat iemand zeker was dat daar de huidige bloeiende chemische sector zou komen. Idem met de ontwikkeling van kerncentrales in de jaren 60. De hernieuwbare energie bevindt zich vandaag in die fase.” Blikt Parkwind naar het buitenland? “Ik kan mij best inbeelden dat we na België gaan participeren in andere Europese landen. Het is een kleine wereld waarin je heel snel veel mensen kent. Vandaag zitten we in een positieve dynamiek omdat we twee projecten binnen de tijd en het budget opleverden. We hebben een sterk team en sterke aandeelhouders die weten wat ze doen. Maar het gaat om dusdanig grote sommen dat één minder geslaagd project grote gevolgen kan hebben. Daarom doen we heel bewust aan risk assessment inzake de te behalen rendementen.”

Minimumprijzen afspreken Hoe is de inkomstenstroom gestructureerd? “Per geproduceerde megawattuur krijgen we van de overheid Groene Stroom Certificaten. Daarnaast injecteren we energie in het net van een nutsbedrijf. Voor Belwind en Northwind is onze koper Electrabel. Voor Nobelwind staan de gesprekken nog open.”

Tussen de eerste euro die je in een offshore windturbinepark steekt en de eerste euro die je er potentieel uit kan halen, zit vijf tot zes jaar.” cfo magazine n° 177

7

Zijn buitenlandse klanten mogelijk? “Europa kan nog veel werken aan de interconnectiviteit tussen de lidstaten. Al onze stroom komt in België aan land maar België kan slechts met een beperkt aantal landen energie verhandelen. Dit in tegenstelling tot de Scandivinavische landen die een geïntegreerde tradingmarkt voor energie hebben. De Denen halen hydro-energie uit Noorwegen, de Zweden windenergie uit Denarken, enzovoort. Als je overal zo flexibel zou kunnen invoeren uit landen waar die dag veel energie geproduceerd wordt, dan kun je een beter Europees energiebeleid voeren.” Hoe worden de prijzen bepaald? “Dat hangt af van de contracten die je afsluit en van de beslissingen die de raad van bestuur neemt. Cash is koning, want daarmee moeten alle investeerders terugbetaald worden. Daarom mag je niet te veel risico op de energieprijzen nemen. Dat kan door minimumprijzen af te spreken of goed om te gaan met de indexmarkt. Dat is een Europese markt waarop energie op forwards kunt verkopen, met een visibiliteit van drie jaar.” Hoe vult u de bijzonder lange gap tussen de investeringsbeslissing en het moment dat de inkomsten binnenkomen? “Mensen onderschatten dit vaak. Na het binnenhalen van een concessie loopt een ontwikkelingstraject van twee tot drie jaar, daarna volgt anderhalf tot twee jaar bouwen en pas na een jaar draaien komt de eerste cash binnen. Tussen de eerste euro die je er in steekt en de eerste euro die je er potentieel uit kan halen, zit vijf tot zes jaar. Je moet dus over voldoende financiële taille en geloof in de sector beschikken. Bijvoorbeeld verzekeringstechnisch heeft een offshore windturbinepark een specifiek risico- en dekkingsprofiel. Bij het bepalen van de franchisehoogte wordt er rekening mee gehouden dat je al snel honderdduizenden euro’s kwijt bent aan schepen en mensen om de schade te controleren en te herstellen. Verzekeraars hiervoor vind je niet in België, wel in pionierslanden als Duitsland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk.” Hebt u in deze jonge, innovatieve sector te maken met financiering van R&D? “We investeren vandaag sterk in monitoring en R&D om proactief te kunnen optreden en in de toekomst de kost per Mwh verder te verlagen. In de praktijk investeren we in de monitoring van onze funderingen, turbines en elektrishe infrastructuur.Ook daarom is het essentieel om te investeren in de volledige waardeketen: je leert altijd bij.” Welke opleidingen bestaan rond finance voor hernieuwbare energie? “Er zijn veel werkgroepen voor projectfinanciering en risk mitigation in de offshore industrie. Ik stuur mensen het liefst naar zulke leerpakketten nadat ze al met twee voeten in een project hebben gestaan. Na een jaar in de praktijk kijk je helemaal anders naar de theorie.” Waar haalt u als CFO uw inspiratie? “Macro-economisch was ik altijd gefascineerd door het Keynesiaanse gebeuren, waarbij mij interesseert wat we met de economie doen en of dat wel het juiste is. Als pure professional geloof ik niet in één academicus als bron van inspiratie. Iedereen verdient 8


het om naar geluisterd te worden. Je leert elke dag bij, ik haal mijn energie uit mensen die gedreven zijn om vooruit te gaan. Dit verklaart ook het succes van de bijeenkomst voor een financial close.”

Honderdduizenden datahits per park per dag Hoe beheert u de enorme hoeveelheid data die de windturbineparken genereren en hoe haalt u daar financieel nut uit? “We ontwikkelden zelf een systeem voor het beheer van de honderdduizenden datahits per park per dag. Deze dataset wordt in een framework gegoten waaruit we perfect voor elke turbine kunnen extraheren hoeveel megawattuur hij leverde en hoeveel hij volgens de weersvoorspelling had moeten leveren. Dit is direct gekoppeld aan financiële parameters: van elke windmolen weten we hoeveel omzet hij genereerde versus een dagelijks budget. Dankzij deze monitoring kunnen we zeer innoverend rapporteren. Dagelijks wordt de behaalde omzet afgezet tegen de forecast en de technische beschikbaarheid. Hieruit leren we voor de toekomst.” Welke zijn voor u de belangrijkste KPI’s? “In de projectfase streef ik naar een heel solide businessplan waarin de kost per geïnstalleerde megawatt het laagst is maar niet in die mate dat je grote risico’s neemt. Alles draait rond het effectief, correct en duurzaam inschatten van de kost per geïnstalleerde megawatt, waarbij de kosten van de meerwerken zo goed mogelijk verzekerd of in het contract verankerd zijn. Als die verzekerings- of verankeringskosten te duur zijn, gaan we zo nodig een kredietlijn aan om deze schokken zelf op te vangen.” “Eenmaal in de operationele fase gekomen, gaat het erom het maximale aantal megawatturen per machine te halen tegen een zo efficiënt mogelijke kostprijs. Daar zijn we dagelijks mee bezig. Even essentieel is het beheren van het werkkapitaal. Binnen ons systeem van non-recourse financiering – waarbij de schuldeneiser zich alleen kan beroepen op het door hem aangegane gedeelte – lossen we om de zes maand onze schulden af en betalen we de facturen. Om de zes maanden halen we de kas leeg en moeten we goed inschatten welke kosten op ons afkomen. Ook het weer volgen we op de voet want dat is ons belangrijkste werkkapitaal. De wind bepaalt onze inkomsten.” “In finance kijken we sterk naar de cost of debt en permanent naar de IRR. Gezien de return zo lang op zich laat wachten, is het belangrijk om de aandeelhouders goed te informeren.” 

Lessons learned ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

Parkwind besluit anders dan andere energiebedrijven bewust om de hele waardeketen in eigen handen te houden Transparantie en luisterbereidheid creëren de juiste alchemie voor een win-winsituatie binnen het financieringsconsortium Cash is koning, maar tussen de eerste euro investering en de eerste euro inkomsten zit tot zes jaar.

big data

130 52 11

miljoen euro omzet FTE’s

FTE’s in finance

NOBELWIND

NORTHWIND

BELWIND

55

72

turbines

gezamenlijk vermogen

165

groene energie voor

160.000

megawatt

huishoudens

turbines

gezamenlijk vermogen

216

groene energie voor

250.000

megawatt

huishoudens

W I N D T U R B I N E PA R K E N

165

turbines

in ontwikkeling

UNIT4 PEOPLE PLATFORM ontworpen voor mensen, gebouwd voor verandering Omdat traditionele ERP-software vanuit het standpunt van productie is ontwikkeld, konden verleners van enkel diensten tot voor kort niet anders dan toegevingen doen. Dat zorgde voor complexe oplossingen en weinig gebruiksvriendelijke tools, die nauwelijks flexibiliteit boden, maar wel hoge onderhoudskosten vroegen.

We leven in het tijdperk van de digitale revolutie die voor compleet nieuwe opportuniteiten zorgt in de bedrijfswereld. Met het People Platform biedt Unit4 een solide basis om die uitdagingen van het juiste antwoord te voorzien.

People-centric ERP In een people-centric omgeving zijn de behoeften helemaal anders. Applicaties moeten er aan vier voorwaarden voldoen. Het gaat om applicaties die inspelen op de specifieke behoeften van professionele dienstverleners. Ze moeten gebouwd zijn om mensen te ondersteunen. In het ideale geval combineren ze een gebruiksvriendelijk design met een slimme businessfocus. De gebruikers moeten via de applicaties over de juiste informatie kunnen beschikken, aangeboden via een eenvoudige interface, zodat ze hun tijd optimaal kunnen besteden aan hun kernactiviteiten. Verder moeten de applicaties wendbaar zijn. De architectuur moet toelaten de applicaties op een efficiënte manier

af te stemmen op de veranderende behoeften van de onderneming, zonder dat daarbij telkens ondersteuning nodig is van externe consultants. Tot slot moeten de applicaties zonder beperking inzetbaar zijn zoals de organisatie dat wil: on premise, in een private cloud of in de publieke cloud.

Het People Platform in de cloud HezHet

Extend & Relate Het geheime ingrediënt van de Elastic Foundation is de Extend & Relate-technologie van Unit4. ‘Extend’ wil zeggen dat de gebruiker het standaard informatiemodel van een Unit4-oplossing kan verrijken met de specifieke dimensies die de business vereist. ‘Relate’ verwijst naar de eigenschap om uitbreidingen aan de kernfunctionaliteit van een oplossing te laten werken alsof ze altijd al deel uitmaakten van die kern. Ze gedragen zich niet anders dan de componenten die behoren tot het vooraf gedefinieerde model van de oplossing. De Elastic Foundation beschikt bovendien nog over een open integratielaag. Dat laat externe partijen toe om het portfolio van Unit4 verder aan te vullen met specifieke, doelgerichte functionaliteit.

10


Hoger niveau van beveiliging: de Elastic Foundation laat een multi-tenant oplossing toe waarbij elke klant over een eigen dataschema beschikt. eenvoudig overdraagbaar: elk klantspecifiek dataschema biedt de mogelijkheid om de hele applicatie van een on premise-omgeving over te brengen naar de cloud, of van de ene cloud naar een andere. flexibele upgrades: klanten kiezen wanneer ze een upgrade uitvoeren in functie van hun eigen agenda en activiteiten. volledige functionaliteit: applicaties draaien on premise, in een private cloud of in de publieke cloud (multi-tenant), zonder impact op de functionaliteit. disaster recovery: begaat iemand in de organisatie een fout, dan is de recovery van data vergelijkbaar met die van een applicatie die on premise draait.

Nieuw platform Het People Platform van Unit4 is een concept dat omschrijft hoe toepassingen voor dienstverlenende bedrijven er in de toekomst uit zullen zien. Unit4 begreep meteen dat het niet zal volstaan om de klassieke ERP van de productiebedrijven in een nieuw jasje te stoppen voor de sector van de dienstverleners. Zo kwam het bedrijf uit bij het People Platform, gebaseerd op een aantal duidelijke principes. Mensen hebben software nodig die zich toespitst op hun concrete behoeften. Mensen behoren tot een organisatie, een sector, een gemeenschap. Daarom is de software gebouwd rond de sociale interactie die plaatsvindt tijdens het uitoefenen van hun job. Mensen moeten manuele, repetitieve taken zo veel mogelijk kunnen vermijden, zodat ze zich kunnen concentreren op de uitzonderingen, in plaats van op de routine. Mensen werken in een omgeving die kreunt onder een overload aan informatie. Ze willen toepassingen die hen enkel de relevante informatie bezorgt. Mensen moeten de mogelijkheid krijgen om makkelijk met verandering om te gaan, zonder dat ze daarbij steevast een beroep moeten doen op externe – lees: dure – ICT-expertise. Kortom: Unit4 begrijpt dat ERP meer nodig heeft dan enkele cosmetische ingrepen op het vlak van look and feel om aan de behoeften van een people-centric onderneming tegemoet te komen. Het People Platform kiest voor een benadering die fundamenteel verschilt van die van klassieke ERP. Het concept van het People Platform gaat uit van de concrete activiteiten van de medewerkers van een dienstverlenende organisatie. Het is erop gericht de medewerkers optimaal te ondersteunen bij de uitvoering – en automatisering – van administratieve taken, zodat ze zich maximaal kunnen concentreren op de dienstverlening aan klanten. Het zorgt ervoor dat de medewerkers op een slimmere manier te werk kunnen gaan, dankzij de vlotte toegang tot de juiste, relevante informatie. Dat legt de basis voor snellere en betere beslissingen, wat leidt tot een betere dienstverlening aan de klanten.

 DRI ES VA N DA MME |  J ERRY DE BRI E

Maximale flexibiliteit Het People Platform gaat uit van een verbeterde gebruikerservaring. Een oplossing die volgens het concept van het People Platform is ontwikkeld, biedt de gebruiker de informatie die hij of zij nodig heeft. Dat gebeurt via de Personal Experience-laag. Die haalt elders op het platform de benodigde informatie op en brengt die tot bij de gebruikers. Tegelijk stelt het platform dat de onderneming over de functionaliteit moet beschikken die nodig is om de activiteiten van een people-centric organisatie te ondersteunen. Dat lukt in de eerste plaats met een oplossing die zich heel flexibel opstelt. Het laat de organisatie toe om de oplossing snel aan te passen aan de veranderende behoeften, zowel bij horizontale processen (zoals financiën, loonberekening en HR), functiegerelateerde processen (zoals kasstroomplanning en onkosten) als verticale bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld het studentenbeheer bij een onderwijsinstelling). Unit4 heeft de applicaties voor dienstverleners en publieke instellingen helemaal opnieuw uitgetekend. De doelstelling is eenvoudig: relevante informatie op een relevante manier naar de gebruiker brengen. Vandaar de beslissing van Unit4 om nieuwe technologieën – zoals social, mobile, analytics en cloud – daarbij mee in de basis op te nemen. Dat laat toe de applicaties op een intelligente manier in te zetten en te verrijken met data, op een manier die vroeger ondenkbaar was. Het People Platform gaat uit van een flexibele ondergrond. Unit4 omschrijft die als de Elastic Foun-

dation. Het is een architectuur die een maximale aanpasbaarheid biedt, waardoor een organisatie haar applicaties kan bijsturen, telkens daar nood aan bestaat. De behoefte aan verandering kan te maken hebben met een evolutie in de business waarin de organisatie actief is. Maar even goed gaat het om wijzigingen waar ze verplicht rekening mee moet houden: zoals aanpassingen in het wetgevende kader, de evolutie van financiële standaarden, enzovoort. Het voordeel van een oplossing die volgens het concept van het People Platform is gebouwd, is dat de organisatie die aanpassingen zelf kan uitvoeren, zonder dat ze daarvoor iedere keer een externe consultant moet raadplegen. Unit4 levert zo de wendbaarheid die een onderneming nodig heeft. Dat vermijdt dat er een kloof zou ontstaan tussen wat de applicatie doet en wat de organisatie in de realiteit nodig heeft. De wendbaarheid zorgt er bovendien voor dat de organisatie sneller op opportuniteiten kan inspelen en zo onmiddellijk waarde kan realiseren – tegen een lagere Total Cost of Ownership voor de software. Het concept van het People Platform zorgt tegelijk voor een zicht op het complete plaatje. Zo valt de nood aan extra applicaties en databronnen weg, en kunnen de medewerkers van de organisatie sneller en beter beslissingen nemen.  Wilt u meer weten over het People Platform? Ga naar http://your-rules.unit4.com voor meer informatie.

Eén naadloos geheel Het People Platform vormt de basis voor alle huidige en toekomstige oplossingen van Unit4. Het platform zorgt voor meer productiviteit door alle oplossingen van Unit4 samen te brengen en naadloos te laten samenwerken. Dat maakt de oplossingen van Unit4 intuïtief in gebruik, makkelijk aanpasbaar en flexibel toepasbaar on premise, in een private cloud of in de publieke cloud. Oplossingen die volgens het concept van het People Platform zijn gebouwd, genieten voluit van alle beschikbare digitale innovatie op het vlak van sociale media, cloud, mobile en big data. Zo helpen ze de medewerkers van een onderneming eens te meer zich te concentreren op hun kerntaken. Het People Platform van Unit4 zorgt bovendien voor een open kader, wat het eenvoudig maakt om de oplossingen te integreren met andere toepassingen en diensten.

Over Unit4 Unit4 is een toonaangevende leverancier van bedrijfsapplicaties voor mensen in dienstverlenende organisaties. Unit4 heeft een jaarlijkse omzet van meer dan 500 miljoen euro en ruim 4.000 medewerkers wereldwijd. Unit4 levert ERP, branchegerichte en best-in-class applicaties. Duizenden organisaties uit sectoren zoals zakelijke dienstverlening, onderwijs, overheid, non-profit, vastgoed, groothandels en financiële dienstverlening profiteren van oplossingen van Unit4. Unit4 maakt oplossingen voor mensen.

Unit4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] | Website: www.unit4.be/bs


11

treasury

een eib-lening binnenhalen is een

lonende uitdaging bekaert licht innovatielening door eib van 75 miljoen toe

staaldraadtechnologiegroep Bekaert heeft van de Europese Investeringsbank onlangs 75 miljoen euro geleend voor het ondersteunen van innovatieprojecten. “Deze lening slaagde dankzij een diepgaande samenwerking tussen de departementen finance en research & development”, vertellen CFO Bruno Humblet en group treasurer Dirk Ghekiere. De EIB-lening past in Bekaerts heroriëntatie van een conservatieve financiering – met voornamelijk retail bonds voor een lokale lenders’ base – naar meer geografisch en karakterieel gespreide funding.  r oe l jacobus |  alexis tami n iaux

dirk ghekiere: “Tot voor kort was onze voornaamste financieringsbron de Belgische retail bondmarkt. We deden er voornamelijk een beroep op uit conservatisme omdat we gezien de financiële crisis de voorbije jaren geen liquiditeitrisico wilden lopen. De bondmarkt is niet goedkoop, maar ze is gericht op de lange termijn en je bent zeker van je geld. Intussen geloven we dat de financiële crisis achter de rug is in de zin dat er voldoende liquiditeit in de markt is. Ik zeg niet dat de economie weer op topsnelheid draait maar de financiële markten kennen momenteel een overvloed aan liquiditeit. Mensen bieden ons tientallen miljoenen euro’s aan om maar enige return te halen. Gezien deze wijziging in het landschap zijn we het risico van illiquiditeit lager gaan inschatten en zochten we diversificatie in onze financieringsportfolio.” Volgens welke lijnen diversifieert Bekaert zijn financiering? dirk ghekiere: “Ten eerste op de tender, waarbij we van lange termijn van de bonds nu ook naar de korte termijn gaan. In dit luik zijn we gestart met een accounts receivable financiering: een financiering op korte termijn voor het werkkapitaal maar met een bankovereenkomst op lange termijn. Ten tweede op de lenders’ base: vroeger waren we zeer sterk afhankelijk van de retail bondmarkt, de fameuze Belgian dentist pot die zeer regionaal gevestigd is. Een te zeer specifieke lenders’ base kan echter kwetsbaar zijn. In dit kader past de lening die we aangingen bij de Europese Investeringsbank (EIB). Ten derde verhoogden we de regionale spreiding. Wanneer de omstandigheden zich er toe lenen en onze lokale entiteit sterk genoeg is, doen we een beroep op lokale financiering. Dit pasten we onlangs toe bij een acquisitie in Australië die door lokale banken gefinancierd werd.”

Hoe kwam u bij de EIB terecht? dirk ghekiere: “Onze financiering werd een competitief proces in het licht van de diversificatie van onze lenders’ base. Door de grote aanwezigheid van liquiditeit in de markt is het voor grote bedrijven – meer dan voor kleine – gemakkelijk om aan financiering te geraken. Sommige slagen er zelfs in om zich met zo goed als nul coupons te financieren. We legden alles naast elkaar en daaruit kwamen de attractieve voorwaarden van de EIB ten opzichte van traditionele lending naar voren. Ze heeft wel een aantal restricties waaraan je moet voldoen, de EIB kan niet optreden als een vrije, gewone bank.” dirk ghekiere: “De EIB treedt niet in concurrentie met de private banken en focust op vier prioritaire domeinen: innovatie & skills, kleine ondernemingen, het klimaat en strategische infrastructuur. De financiering moet direct met een van deze vier domeinen gelinkt zijn. Wij passen in het innovatieluik. Bovendien leent de EIB maximaal 50% van de investering. Op die manier is de EIB soms een zeer welgekomen partner voor bankfinanciering.”

Focus op Europa Welke impact heeft innovatie op de financiering van Bekaert? bruno humblet: “Voornamelijk in België – maar ook in China – spenderen we heel wat aan innovatie omdat het belangrijk is om ons productportfolio constant te vernieuwen. Een van de belangrijkste elementen van onze groei is – naast de expansie in nieuwe landen en nieuwe markten – het fundamenteel innoveren. In Europa zijn onze groei en sterke positie zelfs volledig te danken aan nieuwe producten in bestaande categorieën. Bijvoorbeeld een van onze belangrijkste producten is staalkoord voor de versterking van voertuigbanden. Samen met klanten onderzoeken we permanent hoe we banden kunnen maken die tot 5% cfo magazine n° 177

13

Finance bij Bekaert

minder energie verbruiken, langer meegaan, hogere snelheden aankunnen, enzovoort. In die technologische ontwikkelen steken we jaarlijks 60 tot 70 miljoen euro, waarvan 50 miljoen euro in Europa, met name in ons R&D-center in Deerlijk.” dirk ghekiere: “Hoewel de EIB voor gebieden buiten de EU ook middelen heeft, was een belangrijke EIB-voorwaarde in ons geval dat de innovatie in Europa plaatsvindt en de Europese werkgelegenheid ten goede komt. Daarnaast wordt strikt toegezien op het naleven van de regels voor good governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen op globaal vlak. In de overeenkomst staat letterlijk dat je compliant moet zijn met alle regels. Dat was voor ons geen hindernis want dat hoort bij ons modern proces met aandacht voor milieu, werknemers en stakeholders.” Hoe verliep het proces? dirk ghekiere: “Het was geen ‘walk in the park’. De EIB pakte dit heel ernstig aan en er ging nogal wat tijd over. Ons uitgangspunt was niet een R&D-project waarvoor we financiering zochten. Het was omgekeerd: we vernamen van de opportuniteit van een EIB-lening en vroegen hen welke van onze activiteiten in aanmerking konden komen. Het moest voor ons ook om een substantieel bedrag gaan. Want enerzijds bestaan voor kleine bedragen andere mogelijkheden, anderzijds hebben wij niet één project van tientallen miljoenen euro’s.” bruno humblet: “Onze innovatie is een continu proces van overlappende projecten naargelang de uitkomst van de ontwikkeling. We vroegen aan de EIB of de definitie van project minder eng beschouwd kon worden dan een kort traject met een duidelijke begin- en einddatum. Het goedgekeurde innovatieproject van Bekaert bestaat uit de team effort van 250 mensen die zich permanent toeleggen op een ketting van projecten. Die passen vaak in thema’s van het Europees beleid: de creatie van werkgelegenheid bij ons en onze klanten, milieuvriendelijker producten, de captatie van zonne-energie. Een ontwikkeling neemt soms vijf jaar in beslag en bestaat voor een groot gedeelte uit kruisbestuiving tussen eigen kennis en die van klanten.” dirk ghekiere: “Ons R&D-departement focust op drie zaken: nieuwe producten, nieuwe processen en equipment voor eigen gebruik. We konden bijvoorbeeld aantonen dat we equipment maken die minder energie verbruikt, dat we in onze processen geen lood meer gebruiken, dat onze producten het gebruik van zonne-energie bevorderen. De EIB ging akkoord om al die projecten samen te beschouwen als één R&D-project dat voldoet aan de voorwaarden en ten goede komt van de Europese maatschappelijke doelstellingen. We kwamen overeen om ons Europees R&D-budget voor drie jaar te beschouwen als één groot innovatieproject. In totaal gaat het om 150 miljoen euro waarvan de EIB maximaal de helft mag financieren: 75 miljoen euro.”

Experts op bezoek Moest u voor dit dossier een team vormen met het R&D-departement en hoe ging dit in zijn werk? dirk ghekiere: “De samenwerking met de leiding van R&D was een zeer vruchtbaar maar complex proces. De EIB deed de normale onderzoeken die banken doen bij het inschatten van de risico’s, zoals het nagaan van de waarde en kredietwaardigheid van de onderneming. Maar daarbij kwam tegelijk een zeer sterke focus op het project zelf. Het samenbrengen van onze verschillende diensten nam veel tijd in beslag.” 14


Bekaert uit Zwevegem en Kortrijk realiseerde in 2014 een stabiele geconsolideerde omzet van 3,2 miljard euro. Met 30.000 medewerkers wereldwijd is de groep actief in staaldraadtransformatie- en coatingtechnologieën voor toepassingen in o.m. bouw, industrie, automotive en energie. Bruno Humblet is sinds 2006 CFO en sinds 2013 vice president regional operations Latin America. Hij studeerde af als handelsingenieur (VUB Solvay) en is sinds 2001 CIA-gecertificeerd. Zijn werkperiode van 17 jaar bij Procter & Gamble sloot hij af als director treasury voor de regio EMEA. Master in economie en econometrie (KU Leuven) Dirk Ghekiere was van 1987 tot 2004 group compensation & benefits manager, daarna HR manager en sinds 2010 group treasurer. Dirk Ghekiere: “Treasury en funding zijn sterk centraal georganiseerd. Ons team telt vijf mensen in België en drie in China. In regio’s waar onze organisatie kleiner is, vormt treasury een parttime gedeelte van de lokale financiële functie.” Bruno Humblet: “Onze algemene finance structuur is vrij traditioneel met aan de ene kant alle corporate finance elementen en aan de andere kant de businessgerelateerde finance met control functies in de business platforms en de regio’s. Binnen de corporate structuur vind je alle klassieke zaken, gaande van tax, treasury, corporate controlling, risk management, enzovoort. Het grootste gedeelte van het shared service center – dat instaat voor o.m. accounting, accounts payable, accounts receivable, payroll, enz. – wordt uitbesteed. Alleen in China gebeurt dit inhouse. De globale corporate functies – tax, treasury, accounting, groupcontrol, internal audit,... worden vanuit België aangestuurd en regionaal geïmplementeerd.” “Daarnaast hebben we in elk onze 70 sites financiële medewerkers. Afhankelijk van de grootte van de fabriek kunnen dat er één of meerdere zijn. Dit businessgedeelte is enerzijds georganiseerd volgens een matrixstructuur met businessplatformen gericht op de lange termijn. Mensen in dit onderdeel van de organisatie kijken naar customer focus en strategische planning, sourcing, investeringen voor de lange termijn, aquisities en andere toekomstgerichte aspecten. Anderzijds hebben we regionale structuur waarin onze fabrieken rapporteren en waarin de dagelijkse financiële opvolging gebeurt. Hierbij gaat het om de financiële opvolging van de verkoop, accounting en cost analyse, enzovoort.”

bruno humblet: “Het was een atypisch financing proces. In tegenstelling tot bijvoorbeeld retail bonds of receivable financing convertible bonds, die het treasury team zelf uitvoert, kwamen bij de EIB-lening heel veel R&D-mensen te pas om inhoudelijke duiding te geven. Voor het eerst werd een heel andere groep collega’s gevraagd om zich te engageren om een lening mogelijk te maken. Hierdoor werd het een veel langer proces dan wanneer een bankier binnenkomt voor een gekend financieringsconcept.” Hoe verliep de goedkeuring van het krediet door de EIB? dirk ghekiere: “Eerst kregen we een schriftelijke due dilligencevragenlijst over enerzijds de organisatie en financiën en anderzijds het project. In tweede instantie kregen we een dag lang bezoek van een vierkoppige, multidisciplinaire EIB-delegatie, bestaande uit zowel ingenieurs als financieel experts. Daarbij vroegen ze om toelichting door zowel ons corporate finance team als door de specifieke business finance verantwoordelijke voor R&D. Vervolgens bezocht de delegatie het R&D-center in Deerlijk dat een fabriek op zich is. Ze bekeken er de meetbare deliverables van de projecten en de proefopstellingen en kregen van ons uitvoerige documentatie ter beschikking. Tot slot tekenden ze een geheim-

units. In dit geval wordt het jaarlijkse R&D-budget van 50 miljoen euro sowieso al opgemaakt door de financieel verantwoordelijken van de business unit. Voor de EIB-lening moest dit budget alleen in de voorgeschreven format gegoten worden. We richtten een projectteam op met zowel corporate als business mensen. Bruno Humblet was de project owner, ik de projectleider met een vrij beperkt kernteam: de financieel verantwoordelijke van R&D, onze jurist en iemand uit mijn treasury team. Hiervoor moest niemand uit zijn functie gelicht worden om bijvoorbeeld een maand vrijgesteld te worden. Dit was onderdeel van ons gewone werk.” Hoe zat de timing in elkaar? dirk ghekiere: “Wij stonden niet onder tijdsdruk. Voor de EIB was het wel van belang om nog in 2014 een overeenkomst te bereiken. Zij moet immers haar doelen bereiken, zowel algemeen financieel alsook dat de politiek besliste middelen voor prioriteiten effectief toegewezen worden. Het uiteindelijke contract werd getekend op 9 maart en de eerste kredietopneming van 30 miljoen euro gebeurde begin april.”

Bruno Humblet en Dirk Ghekiere, bekaert:

“Wegens de lage rentevoeten, bieden de financiële markten momenteel een overvloed aan liquiditeit voor ondernemingen.” houdingsovereenkomst. De delegatie legde – zoals bij elke bank – alle bevindingen voor aan haar kredietrisico-afdeling. Nadat deze het krediet principieel goedkeurde, startte een documentenflow waarbij de juristen op het toneel verschenen. Uiteindelijk kwam het tot een lijvig contract dat niet alleen de traditionele elementen van een financiering bevat maar evenzeer de voorwaarden voor opvolging, auditbevoegdheid en resultaatverbintenis.”

Wat is de planning van de kredietopneming? dirk ghekiere: “Het opnamesysteem biedt zeer veel flexibiliteit. Het contract loopt over vijf jaar en wij mogen gedurende de eerste 18 maanden kiezen wanneer en hoeveel we opnemen. Dat mag in stukken gebeuren, met dien verstande dat wat opgenomen en terugbetaald is, in de loop van de vijf jaar niet opnieuw mag opgenomen worden. Wat niet binnen de eerste 18 maanden opgenomen wordt, is weg. Interessant is ook dat de EIB in tegenstelling tot een commerciële bank gedurende het eerste jaar geen ‘non utilisation fee’ of ‘commitment fee’ vraagt voor het ter beschikking houden van de middelen, ongeacht of je die wel dan niet opneemt. De flexibiliteit uit zich ook in de vrije keuze tussen een vaste of vlottende rentevoet, de modaliteiten van de terugbetaling, enzovoort.” Stak u vooraf uw licht op bij andere ondernemingen die al bij de EIB leenden? bruno humblet: “Nogal wat Bel-20’ers en ook buitenlandse bedrijven maakten al van dit systeem gebruik. Wij hebben met EIB-klanten afgetoetst hoe zulke lening werkt.” dirk ghekiere: “Je krijgt interessante informatie maar toch is elk bedrijf uniek. Je kunt niet zomaar kopiëren. Het is wel een financieringsbron die in de lift zit en interessante mogelijkheden biedt voor heel veel bedrijven, zowel grote als kleine. We ondervonden dat de EIB zeer correct handelt, en zich bovendien ondersteunend opstelt om het project te doen slagen..” 

Flexibele formule Welke impact had deze lening op het finance departement? Moest u voor deze procedure mensen vrijmaken? bruno humblet: “Deze lening gaf het treasury team geen extra werklast. Wij ontlenen constant geld op de markt, dit was gewoon een andere manier om deze taak op te nemen.” dirk ghekiere: “Bekaert hanteert voor projecten een lean netwerkmodel waarbij diverse eenheden elkaar bijstaan. Wij organiseren, coördineren en delegeren het financieel beleid maar de uitvoering gebeurt door de financiële teams binnen de business


ÌÌ

ÌÌ

Diversificatie drong zich op: een te specifieke lenders’ base kon Bekaert kwetsbaar maken. De EIB is aan beperkingen onderheving, maar stelt aantrekkelijke voorwaarden. Een tijdelijk projectteam met verantwoordelijken uit corporate en business was genoeg om de lening in huis te halen. cfo magazine n° 177

15

treasury

Bio Als vicepresident bij de Europese investeringsbank (EIB) vertegenwoordigt Pim van Ballekom (°1956) sinds 2012 de drie aandeelhouders van de Benelux, die samen een zetel delen en ongeveer 10% van het aandelenkapitaal van de EIB uitmaken. Van Ballekom is tevens verantwoordelijk voor finance en treasury bij de EIB, alsook operaties in Turkije, Afrika, de Pacific en de Cariben. Voorts is hij lid van de bestuursraad van het Europese Investeringsfonds (EIF).

16


nee, we maken het de treasury

niet moeilijk

De EIB gaat al ruim zestig jaar mee. Wat ooit bekend stond als de bank die grote infrastructuurprojecten in Zuid-Europa financierde, met als bijnaam de Europees-Italiaanse Bank, is vandaag een meer gediversifieerde instelling die heel actief is op de markt. Ook voor bedrijven. “Als een bedrijf zijn project niet uitvoert omdat het niet wist dat het bij de EIB kon lenen”, zegt Vicepresident van de bank Pim van Ballekom stellig, “dan heb ik gefaald”.  t homas ke i rse |  alexis tami n iaux

N

aast vertegenwoordiger van de Benelux, is van Ballekom tevens treasurer van de bank. “Buiten de EIB zijn er weinig instellingen die nog triple-Apapier op de markt brengen”, zegt hij over de aanwezigheid van de EIB op de kapitaalmarkt, “wat maakt dat wij zo goedkoop kunnen financieren”. Met 60 miljard euro aan eigen vermogen en reserves, doet de bank ruim 560 miljard op de balans draaien: “zo zijn wij misschien wel de slechtst gekapitaliseerde internationale financiële instelling in de wereld (lacht).” Niettemin vertrouwden de aandeelhoudende lidstaten de bank tijdens de crisis een kapitaalverhoging toe om nog meer te kunnen uitlenen.

Vormen vooroordelen over Europa dan geen drempels voor bedrijven om naar de EIB te stappen? België heeft zich al snel vereenzelvigd met Europa en de omzet van de EIB is hier bijvoorbeeld altijd al hoger geweest dan in Nederland. Als een Nederlands bedrijf een Luxemburgs telefoonnummer moet bellen, en vreest Frans te moeten spreken, dan belt het bedrijf al snel niet. Daar begin ik niet aan, zegt het bedrijf: dan ga ik maar naar ABN Amro en betaal ik enkele basispunten meer. Daarom is het voor de EIB belangrijker een kantoor in Nederland te openen dan een in België, al hebben wij in Brussel sinds kort ook een operationele tak.

Welke bedrijven komen zoal bij de EIB terecht? Projecten en geld vinden elkaar niet altijd. Hoe tracht Bekaert, Solvay, Agfa Gevaert, Barco, ... alle instellingen kunnen hier terecht. Vooral UCB was voor ons een prachtig project. de EIB dat probleem te verhelpen? Via het InnovFin-programma Waar komt dat probleem vandaan? Door het beleid van kunnen we – direct of indirect Mario Draghi is het er vandaag – ook bedrijven met een kleiner niet zozeer een van liquiditeit ticket financieren. En dat vanaf in de markt. Het gaat veeleen lening van 7,5 miljoen euro. eer om de vraag: wie durft het Al hangt dat van economische De EIB eist van de CFO niet dat hij risico te nemen om te investeomstandigheden af. ren? De EIB kan met de hulp in geuren en kleuren uitlegt hoe het van de Europese Commissie en Hoe leent het InnovFingeleend bedrag is besteed. Hij kan de aandeelhoudende lidstaten programma aan die heel wat risico’s afdekken en zo bedrijven? van onze kredietlijn plukken, en het een aantrekklingspool vormen Of we nu het Europese Invesenige wat we vragen is: is het project teringsfonds (EIF) inschakelen voor bedrijven die financiering of een lening uitschrijven … zoeken. Eenmaal de EIB in gerealiseerd? het hangt af van de behoefte een land een bepaalde omzet van het bedrijf. Er zijn verschildraait, dan brengt de ene klant lende producten en die zijn vrij flexibel. We kunnen bovendien al de volgende klant aan. Omdat de bank continu naar nieuwe goed samenwerken met het investeringsfonds omdat het tot klanten op zoek moet gaan, en een hoger volume moet draaien, dezelfde holding behoort – de EIB Group. We zijn er niet meer verandert de organisatie van de bank. We hebben vorig jaar bijvoorbeeld een kantoor geopend in Amsterdam, wat meteen betevoor de grote infrastructuurprojecten alleen, maar ook voor de kende dat de omzet in Nederland zeventig procent is gestegen. CFO van bijvoorbeeld UCB. Ook in België zijn wij steeds actiever: vorig jaar hebben we een recordbedrag van bijna twee miljard geïnvesteerd. Waarom zou de CFO van een degelijk bedrijf aankloppen bij de EIB? Wel, we zijn anticyclisch. Wat betekent dat als de markt opdroogt, de bedrijven een beroep kunnen doen op ons. Ook gerenommeerde cfo magazine n° 177

17

Belgische connectie “Waterzuivering, onderwijs, gezondheidszorg, energie: je zou het op het eerste gezicht niet zeggen, maar de EIB is overal”, grinnikt Pierre-Emmanuel Noel (°1970). Vanuit Brussel delegeert hij als verantwoordelijke voor België de financiering van deze operaties. Bekaert is lang niet het enige bedrijf dat voor projecten op een lening van de EIB kon rekenen. Agfa, UCB, Barco, Solvay of EVS: in 2014 leende de bank aan tal van Belgische bedrijven en instellingen ruim 1,9 miljard euro. “Waarvan meer dan 1 miljard voor ziekenhuisprojecten”, benadrukt Noel. Aangezien de EIB gemiddeld een derde van de financiering op tafel legt, vertegenwoordigt dit bedrag ongeveer zes miljard euro aan projecten. Ook KMO’s hebben voor 450 miljoen euro van de EIB geleend.

fabrikanten in goede papieren doen dat. Waarom, in vredesnaam? Nou, zelfs voor erkende, goedlopende bedrijven was kapitaal schaars tijdens de crisis. Bij ons konden zij gewoon aankloppen voor de financiering van bijvoorbeeld hun R&D of uitbreiding, wat ook een zekere looptijd vraagt. Zij zien de toegevoegde waarde van de EIB als anticyclische bank die bovendien hun leenportfolio diversifieert, en willen nu de relatie met ons onderhouden. Daarnaast is het voor een CFO handig niet van één financierder afhankelijk te zijn. En daar komt nog bij dat een commerciële bank soms niet geïnteresseerd is om een risicovol researchproject te financieren, behalve als de EIB een deel van het risico op zich neemt. Een ander voordeel is dat wij voor langere termijn kunnen uitlenen. Een termijn die natuurlijk nooit langer duurt dan het project. Voor sommige dijken en wegen is de duur van de lening bijvoorbeeld wel 35 jaar. Zoiets doet de commerciële sector nauwelijks nog. Acht jaar is voor hen – wat infrastructuurprojecten betreft – het maximum. Dan zijn er nog het prijsvoordeel en onze contacten met de regionale, nationale of Europese autoriteiten. Beide zijn overigens met elkaar verbonden. Is er bijvoorbeeld een heel ingewikkeld project, dan kunnen bepaalde kosten door de Commissie worden gedragen. Zij hebben bijvoorbeeld een subsidie voor ‘feasibility studies’, of ‘pilot projects’, of wat dan ook. Tot slot geven wij ook advies, en daar hoeft niet noodzakelijk een lening uit voort te komen. We hebben al eens geklaagd wanneer een andere bank na onze due diligence met de pluim gaat lopen. Toch is dat voor ons niet zo erg, en veel komt het trouwens niet voor. Vormt de EIB dan geen concurrent voor commerciële banken? Een beetje frictie op de markt is nodig om te kunnen opereren, maar we worden vaak gevraagd mee een project te financieren omdat wij juist geen concurrent zijn. Bovendien financieren we nooit meer dan vijftig procent van de kosten ervan. En als wij niet meer nodig zijn op de markt, trekken we ons terug. Als Rabobank of Credit Lyonnais een investeringsrisico in een bedrijf wil delen met een andere bank, dan hebben ze liever de EIB erbij dan een concurrent op de markt. Wij zijn eerder ‘crowding in’ dan ‘crowding out’, hoor. Een voorbeeld uit Brussel is het ziekenhuisproject Delta van Chirec of Edith Cavell. Enkele jaren geleden stapte CFO Lefébure op ons af om een lening te krijgen. De markt lag hen niet goed: de vier commerciële banken met wie wij rond de tafel zaten, waren niet snel bereid om samen het hele bedrag te lenen, want ze hadden reeds een ‘exposure’ op de groep. De langetermijnfinanciering voor het ziekenhuis – zo’n twintig jaar – was niet beschikbaar en er konden geen obligaties worden uitgegeven. Zonder de lening van de EIB van 100 miljoen was het project niet uitvoerbaar, want pas daarop hebben de andere banken de balans wel uitgeleend. 18


Welke zijn de grote voorwaarden voor een project om kans te maken? Bedrijven kunnen bij de EIB aankloppen ook al is het project niet honderd procent dicht getimmerd. Integendeel: kom maar zo vroeg mogelijk met ideeën, want wij kunnen helpen. Het wiel is al heel vaak elders uitgevonden en de EIB heeft expertise uit heel Europa en zelfs daarbuiten. Uiteraard moet een bedrijf wel een uitgewerkt businessplan kunnen ontwikkelen, moet het financieel haalbaar zijn, moet het project stroken met de nationale en Europese belangen, en moet er economische toegevoegde waarde zijn – anders beginnen wij er niet aan. Neem nu de waterzuivering in het Waalse gewest van SPG. Het is een economisch verzelfstandigd bedrijf dat moeite had met de implementatie van de Europese richtlijnen voor waterzuivering. Ze wilden een economisch model vinden dat juridisch zou kloppen en door de EIB financierbaar zou zijn. We hebben SPG begeleid van in het begin, en onlangs de vijfde lening toegekend. Met Aquafin aan Vlaamse zijde hebben we trouwens ook gewerkt. UCB is dan weer een voorbeeld van een privaat farmaceutisch bedrijf waarvoor de EIB een nieuw product heeft gecreëerd. De EIB nam er het risico op de ontwikkeling van zes van hun projecten op zich. De R&D-investering komt zo niet op hun balans te staan, en ze kunnen het programma versneld uitvoeren. Uiteraard hebben wij een probleem als ze alle zes mislukken, maar bankieren is geen gokwerk – het is een kwestie van vertrouwen. De EIB heeft namelijk techneuten in huis die de projecten kunnen doorlichten. Deze manier om risico te nemen, is een heel andere manier van relaties opbouwen met de klant. Daar zit toekomst in. Uiteraard zijn er zaken waarin wij niet kunnen participeren: tabak, zware alcoholische drank, wapens, enzovoort. Voor het overige kan de EIB heel diverse projecten financieren. Het is belangrijk voor een CFO om weten dat de EIB zijn investeringsprogramma, voor bijvoorbeeld research of het opknappen van z’n gebouwen, gerust ook vijf of zes jaar kan laten lopen om aan het vereiste bedrag te komen. Stel dat een bedrijf een researchprogramma heeft van 5 miljoen per jaar – een te klein bedrag voor de EIB –, maar dat programma laat lopen over vijf of zes jaar, of ze combineert met andere projecten, dan komen we aan 30 miljoen en kunnen we zaken doen. Verschillende zaken mogen dus gecombineerd worden tot één project? Ja. Je mag research combineren met het opknappen van brownfields, of het energie-efficiënt maken van een gebouw, of het saneren van de bodem. En al krijg je voor al die projecten een hele som geld, je hoeft het niet in een keer op te halen. Misschien denkt de CFO: ‘O God, krijg ik hier een lening van 100 miljoen, moet ik dat allemaal nog opnemen ook’. Nee, je neemt het pas op als je er behoefte aan hebt. Het is misschien lullig voor de EIB, maar als over en aantal jaren blijkt dat de CFO elders op de markt zich goedkoper kan financieren, dan trekt hij niet van de lening. Het is comfortabel voor de CFO dat hij zijn investering kan realiseren zonder de verplichting om de lening uit te putten. Dan zegt de EIB gewoon ‘jammer’ en gaat ze een nieuwe kop koffie halen. Wij zijn overigens vrij informeel. Het gebeurt vaak dat een bedrijf een idee heeft, contact met ons opneemt, en samen met ons gaat uitzoeken of het investeringsprogramma ‘eligible’ is. Na goedkeuring van het project door onze raad van bestuur wordt het contract getekend en is er een credit facility die voor een aantal jaren loopt. Het risico voor de CFO? Zo goed als

niets. Er bestaat uiteraard een commitment fee – die niettemin heel laag is. De CFO hoeft eveneens niet zijn geheimen prijs te geven. Al hangen aan het aankomende plan Juncker nog wat haken en ogen met betrekking tot reporting, de EIB eist niet van de CFO dat hij in geuren en kleuren uitlegt waar het geleend bedrag aan is besteed. Nee, een CFO kan van onze kredietlijn plukken, en het enige wat we vragen is: is het project als zodanig gerealiseerd? Er is geen enkele manier – dat voel ik als treasurer ook – waarop de EIB het de treasury overdreven moeilijk maakt. De CFO hoeft bij wijze van spreken niet extra personeel aan te werven om voor de EIB zijn financiën op orde te hebben? Nee, we houden het praktisch. De kredieten nemen de vorm van een kredietfaciliteit van enkele jaren aan. Tijdens die looptijd mag de cliënt de uitbetaling verzoeken. Die uitbetaling moet minimaal 10 à 15 miljoen euro zijn, want de EIB doet geen microuitbetalingen – dat is iets voor de retailbank. Eenmaal de CFO een verzoek indient, zal hij vragen: wat zijn de rentes van de EIB? Dat sturen via onze middle office een e-mail met een indicative quote, en als de rente aanvaardbaar is voor de cliënt, zal hij informeel een uitbetalingsverzoek kunnen indienen. Dan kan via fixed rate, floating rate, convertible rate, … voor een amortizing loan, bullet loan, … Noem maar op. Toegegeven: we krijgen soms klachten dat we langzaam zijn en dat we veel vragen. We moeten echter rekenschap afleggen aan Parlement, Commissie en Raad; en aan alle Europese richtlijnen voldoen qua openbare aanbesteding, ‘environment’, enzovoort, neemt tijd in beslag. Terwijl een commerciële instelling enkel hoeft te laten zien dat de winst zus is en dat het dividend zo is. Een nieuwe cliënt begeleiden duurt altijd wat langer dan een gekende. In de commerciële sector wordt hij ook helemaal doorgezaagd. We doen aan double screening vanuit een risicostandpunt – is het haalbaar? – en vanuit het standpunt van de promotor – is het een ‘sound project’? Maar daarna kan de ontlener zeggen: ‘wij hebben mooi een lening van de EIB’ – dat is toch een label van kwaliteit voor het project? Al kan het ook eens anders uitpakken. Eens moet een journalist de CFO van Bekaert gevraagd hebben: ‘gaan

Pim van Ballekom, vp eib:

Als een bedrijf geen behoefte heeft aan ons, dan is dat prima. Maar als ik aan het einde van mijn mandaat een bedrijf ontmoet dat geen project kon uitvoeren omdat het niet afwist van de mogelijkheden van de EIB, dan heb ik gefaald. jullie failliet nu jullie wanhopig naar de EIB stappen’? Daar kunnen we niet veel aan doen (lacht). Hoe lang wacht een CFO op de lening? Hoe lang zou zo’n due diligence proces dan kunnen lopen? Mijn snelheidsrecord is 6 weken, maar ik heb ook dossiers gehad van 6 maanden. Als een Brussels ministerie van openbare werken een weg wil aanleggen, dan zijn we zo klaar. Zulke infrastructuurprojecten vinden al honderd jaar plaats. In België hoeven we dan maar met vijf overheden te onderhandelen. Maar als een bedrijf als UCB met een complex project komt waarin je onvoorstelbaar veel moet onderzoeken of de projecten levensvatbaar zijn, dan is dat een heel andere situatie. Dat is menselijk, toch? 


ÌÌ

ÌÌ

EIB is er niet langer voor grote, publieke infrastructuurprojecten alleen. EIB is anticyclisch en aantrekkelijk voor bedrijven die hun portefeuille willen verbreden. Bedrijven leggen best zo vroeg mogelijk hun project voor.


19

macro-economie

vraag aan ons panel Elke maand beantwoordt een macro-econoom uit ons panel een vraag van een CFO. Heeft u een vraagstuk dat u hier graag beantwoord ziet? Laat het ons weten aan onze redactie via [email protected]

Opgelegde rigiditeit is aberratie De vraag van Rik Audenaert, CFO bij het Vlaams Instituut voor Biotechnologie “Europa hamert zwaar op budgettaire orthodoxie. Op zich vind ik dat een verdedigbaar standpunt, maar de concrete uitwerking van de budgettaire striktheid - de zogenaamde ESR-regels (Europees Stelsel van Rekeningen) - maakt het echter bijzonder moeilijk om infrastructuurinvesteringen te realiseren. Zou het niet raadzaam zijn om een nuancering aan te brengen aan de ESR-methodologie om investeringen op lange termijn te stimuleren?”

Het antwoord van Paul De Grauwe, professor aan de London School of Economics and Political Science en gewoon hoogleraar emeritus aan de Katholieke Universiteit Leuven:

peter vanden houte hoofdeconoom bij ing

prof. dr. gert peersman faculteit economie en bedrijfskunde van ugent

ivan van de cloot hoofdeconoom bij itinera

“Ik ga volledig akkoord met de stelling van Rik Audenaert. Het gaat hier namelijk duidelijk om een aberratie. Europa stelt dat overheden een budgettair evenwicht moeten nastreven en dat ze investeringen enkel mogen financieren met lopende inkomsten. Wat mij betreft slaat dat helemaal nergens op. Het volstaat om de vergelijking te maken met de bedrijfswereld. Ondernemingen die willen investeren, lenen daar geld voor. Mochten bedrijven hun investeringen uitsluitend moeten financieren met lopende inkomsten, dan bevonden we ons vandaag nog in het steentijdperk. Ik vind het dan ook totaal niet zinvol om zo’n regel op te leggen aan overheden. Voor goede investeringsprojecten zou er altijd ruimte moeten zijn. Daarmee wil ik uiteraard niet gezegd hebben dat er in de eurozone geen problemen bestaan. Onder meer Griekenland heeft te veel schulden opgebouwd, dat klopt. Voor die landen zijn herstelmaatregelen absoluut noodzakelijk. Maar het houdt geen steek om dan maar meteen alle landen uit de eurozone over dezelfde kam te scheren. Ik maak opnieuw de vergelijking met de bedrijfswereld. Ook daar zijn er ondernemingen die zich vergalopperen en te veel schuld uitgeven, maar er is niemand die er ook maar aan denkt om als reactie daarop alle bedrijven te beperken in hun vrijheid om te investeren.

De huidige rigide regelgeving is niet houdbaar. Er zijn in het recente verleden al diverse ideeën geopperd om andere systemen mogelijk te maken. Ik denk aan het principe om overheidsinvesteringen buiten de gewone begroting te houden en te dekken met de uitgifte van obligaties. Het spreekt voor zich dat er daarbij nood is aan een controlemechanisme, om misbruik te vermijden. Het mag niet de bedoeling zijn dat overheden bepaalde consumptie-uitgaven als investeringen zouden vermommen. Ondanks de voorstellen die er al zijn geweest, zal het wellicht nog een tijd moeilijk blijven om het bestaande systeem te veranderen. Alle landen van de eurozone zijn gedwongen om in die regelgeving van een budget in evenwicht mee te stappen. Dat staat intussen zo in de wetgeving ingeschreven, waardoor bijsturen niet zo makkelijk is. Meer nog, het feit dat het kader zo rigide is, leidt niet noodzakelijk tot meer helderheid. Overheden die toch willen investeren, trachten zich nu soms op een niet-transparante wijze een weg te banen rond die strakke regelgeving. Dat lijkt mij niet de meest gezonde manier van werken. Het zou gewoon beter zijn mocht Europa zich wat flexibeler opstellen.” 

Prof. dr. Gert Peersman, faculteit Economie en Bedrijfskunde van UGent, beantwoordt de vraag van Dirk Piessens, Group Finance Director bij Wollux: “De digitalisering stelt de traditionele industriële processen in vraag. Hoe kan de traditionele industrie een antwoord bieden op de digitale wereld? Heeft de overheid daarbij een rol te spelen? Hoe moet een traditionele zeefdrukkerij zich opstellen tegenover digitale druktechnieken? Wat is de impact van nieuwe technologieën op industrieën en productieprocessen die vandaag nog veel manueel werk vragen?” 20


in samenwerking met

ex terne r appo

rtering

externe rapportering Steeds meer ondernemingen merken het: de belangstelling van externe partijen om de performance en strategie van het bedrijf te begrijpen neemt toe. Men wil te weten komen waar we heen gaan, en nakijken of de financiële en niet-financiële resultaten nog overeenkomen met wat we vertellen over onze strategie. Maar hoe staat het met uw externe rapportering? Wie zijn uw externe stakeholders? En hoe duurzaam is uw onderlinge relatie?


21

Nicolas Valette, Partner EY Belgium:

Op vlak van de eisen van de markt, denkt driekwart van de respondenten dat er meer vraag zal zijn naar niet-financiële informatie.

22


niet-financiële informatie maakt een groeispurt door de it ontwikkelt mee en zal oplossingen aandragen Onze Barometer geeft blijk van twee grote tendensen. Aan de ene kant de groeiende nood aan niet-financiële informatie. Aan de andere kant de integratie van big data en IT. Terzelfdertijd bevinden we onze ondernemingen zich vandaag nog in een overgang met ingewikkelde organisaties en manuele ingrepen. Een uitdaging voor de externe rapportering. Nicolas Valette en Ingmar Christiaens, beiden Partner bij EY Belgium, delen hun mening met ons.  a l a i n d e l adriai re |  re nato baio

Als de interne rapportering zich naar het management en de directie richt om performance te analyseren, dan adresseert de externe rapportering zich aan een andere belangrijke groep, namelijk de andere aandeelhouders, de bankiers en zelfs de leveraars die credit checks doen. We kunnen vandaag opmerken, en onze Barometer onderlijnt dit, dat er vanuit deze externe partners steeds meer belangstelling is om de performance en strategie te begrijpen, om te weten waar we heen willen, en te controleren of de financiële en niet-financiële resultaten wel overeenkomen met wat we vertellen over onze strategie. nicolas valette: “Naast de interne rapportering heeft de externe rapportering erg aan belang gewonnen sinds de financiële crisis. Als je vandaag met de bank een vorm van financiering wil onderhandelen, en je niet tot de grootste bedrijven behoort, wordt er van je verwacht een gigantische hoeveelheid informatie te leveren over het functioneren van je bedrijf. Dat gaat veel verder dan pure financiële informatie. Het betreft ook informatie omtrent het beleid en de organisatie.”

Positieve boodschap nicolas valette: “Globaal gezien is de eerste boodschap positief: de respondenten tonen aan dat ze tevreden zijn over de productiegraad, de snelheid van het sluiten van de rekeningen. De externe belanghebbenden blijken tevreden over de verkregen financiële informatie. De tweede boodschap is dat over het algemeen 70 procent van de deelnemers denkt dat er verbetering mogelijk wat de communicatie betreft van die informatie aan andere belanghebbenden. Dus, de rapportering is al voldoende voor bepaalde noden, maar tegelijkertijd zien we de noodzaak om ze te verbeteren. Dit houdt verband met twee elementen: de toegenomen vraag naar niet-financiële informatie en de invloed van de technologie.”

De toegenomen vraag naar nietfinanciële informatie

nicolas valette: “De vraag naar meer niet-financiële informatie is een eerste tendens die uit de Barometer naar voren komt. Het bedrijf heeft een strategie die uitgelegd wordt aan de aandeelhouders, de bankiers, en over het algemeen de bij de vennootschap betrokken partijen. Maar onderliggend moet men aan deze strategie refereren met KPI’s, met rapportering, enzovoort om uit te leggen waar men precies staat. De regelgevers gaan ook deze richting uit. In december 2014 heeft de Europese Commissie bijvoorbeeld een richtlijn uitgebracht over het ter beschikking stellen van niet-financiële informatie. Als die de grote groepen viseert, kan men er donder op zeggen dat ze morgen alle kleine bedrijven zal aangaan. Misschien zal het niet verplicht zijn, maar het waarschijnlijk wel een gewoonte worden, want de bankiers, aandeelhouders en de andere betrokken partijen zullen het gewoon zijn om dergelijke informatie te krijgen. Eenmaal het zover is, waarom zouden ze van de kleinere bedrijven niet hetzelfde verlangen op vlak van communicatie? Vandaag legt de regulator op dat beursgenoteerde bedrijven die meer dan 500 werknemers hebben, veel informatie rapporteren over hun duurzame ontwikkeling, over de diversiteit in het bedrijf, over het respecteren van de werkregels. De lidstaten krijgen twee jaar de tijd om dit te implementeren in hun respectieve landen. Als in de grote groepen deze informatie al gecommuniceerd wordt, zal deze morgen gestructureerd moeten zijn met een aantal thema’s rond dewelke deze externe rapportering moet draaien. Bovendien wordt verondersteld dat de auditor deze informatie extern valideert. Er is een echte tendens naar aanpassing van het management ten opzichte van Europese eisen op vlak van nietfinanciële communicatie. Dat blijkt op verschillende plaatsen in de Barometer. Op vlak van de eisen van de markt bijvoorbeeld. Ruim 75 procent van de respondenten denkt dat er meer vraag cfo magazine n° 177

23

cfo barometer

Welk van de volgende vaardigheden zijn het meest noodzakelijk om het rapporteringsproces te verbeteren? Data/analytics 53,3 % IT-infrastructuur 80 % Businessanalyse 53,3 % Kennis van het proces 23,3 % Kennis van de regelgeving 13,3 % Technische accounting 10 % Kennis van effecten en legal 6,7 % Communicatie en relaties met investeerders 23,3 % Wij hoeven ons rapporteringsproces niet te verbeteren 3,3 % Andere 3,3 %

Wat zijn volgens u de toekomstige vereisten van kapitaalmarkten voor rapportering en informatie? Frequenter informeren 41,4 % Bijkomende financiële informatie 41,4 % Bijkomende niet-financiële informatie 75,9 % Interactieve rapporten op websites 13,8 % Toenemend gebruik van sociale media 6,9 % andere 6,9 %

Externe rapporten zijn te tijdrovend om te maken Helemaal akkoord 16,7 % Akkoord 40 % Noch akkoord, noch niet akkoord 26,7 % Niet akkoord 13,3 % Helemaal niet akkoord 3,3 %

24


zal zijn op vlak van niet-financiële informatie. Dat is interessant want ruim 20 procent van de beursgenoteerde bedrijven namen deel aan de enquete. Dus, ook al bestaat er een wetgeving voor beursgenoteerde bedrijven, binnenkort zal toch iedereen beïnvloed worden op vlak van niet-financiële informatie. We merken ook op dat 70 procent van de bestuursraden, de directies en de auditcomités meer rapporten en analyses eisen van die informatie, zowel financieel als niet-financieel. Voor 50 procent van de respondenten heeft dit geresulteerd in een betere strategie en betere beslissingen. Er is een bundeling van elementen, die logisch zijn in termen van wetgeving, maar die morgen de verplichtingen op vlak van interne en externe rapportering van bedrijven zullen verhogen omdat al deze KPI’s ook extern gecommuniceerd zullen moeten worden.”

Big data en nieuwe technologieën nicolas valette: “De tweede tendens die we bemerken is de invloed van de big data, het analytische, de nieuwe technologieën. Alle bedrijven hebben toegang tot een gigantische hoeveelheid informatie en gegevens. Vandaag is het zo dat de systemen om deze te behandelen en analyseren bestaan op basis van berekeningen die belangrijk geworden zijn. Dit zorgt ervoor dat bedrijven hun systemen moeten aanpassen om de gegevens te behandelen en er iets uit te kunnen halen. Dit betekent sneller beslissingen kunnen nemen bijvoorbeeld, omdat het mogelijk is om onmiddellijk de winstgevendheid van een klant te kunnen berekenen, om veel sneller de voor- en nadelen op erg korte termijn van een operationele beslissing te zien. Maar om hier te geraken zijn nieuwe systemen, de integratie van deze systemen, en meer infrastructuur nodig, zoals duidelijk op te maken valt uit de percentages van de studie. De deelnemers van de enquete onderstrepen dat, op vlak van de ontwikkeling van rapportering, de competenties die het meest noodzakelijk zijn om de processen te verbeteren, de infrastructuur van de IT-gegevens (80%) en het beheer van de gegevens (53%) zijn.” ingmar christiaens: “Op vlak van big data is er een verschil tussen internet en externe rapportering, de big data moet de interne rapportering verbeteren, maar waarschijnlijk minder de externe. De externe rapportering betreft bijvoorbeeld het jaarlijkse rapport, persberichten, belastingaangiften, enzovoort. Dit is informatie die iedereen op het web mag zetten en met iedereen mag delen. Ik zie dus niet in wat het doel of zelfs de toegevoegde waarde zou zijn van dit te combineren met big data en voorspellende analyses bijvoorbeeld. Helemaal het tegenovergestelde voor de interne rapportering waar iedereen spreekt over big data. Maar we kunnen ons dan afvragen wat big data nu werkelijk betekent? Is het niet gewoon een woord dat even in de mode is? Behalve voor de hele grote multinationals die voorspellende analyses doen op het vlak van bijvoorbeeld R&D, marketing, …”

Een aangepaste en performantere IT infrastructuur

ingmar christiaens: “Als we naar de ontwikkeling van IT kijken, toont de zogenaamde ‘Moore’s law’ aan dat elke zes maand de capaciteit om gegevens te verwerken zal verdrie- of verviervoudigen. We zitten tegenwoordig in een stadium waar IT voorop staat ten opzichte van de operationele noden en problemen. Twee of drie jaar geleden onderzochten de beheerders antwoorden op de vragen om problemen op te lossen, maar toen kon IT

Wij kunnen efficiënter rapporteren Helemaal akkoord 16,7 % Akkoord 63,3 % Noch akkoord, noch niet akkoord 10 % Niet akkoord 6,7 % Helemaal niet akkoord 3,3 %

Wij moeten de informatie aan stakeholders verbeteren

Igmar Christiaens, partner ey:

We zitten tegenwoordig in een stadium waar IT voorop loopt ten opzichte van de operationele noden en problemen.

  

3,3 % Helemaal akkoord 70 % Akkoord 16,7 % Noch akkoord, noch niet akkoord

 10 % Niet akkoord

Ee

70 %

Ee

No d

Er zit aantoonbare druk op de finance functie om meer dan niet-financiële informatie te rapporteren aan interne en externe stakeholders

niet volgen. Tegenwoordig, met de vooruitgang op het vlak van big data, en de combinatie met “memory technology”, zijn wij aan een keerpunt gekomen waarop IT aan de business kan zeggen: kom maar met jullie vragen, wij zullen een antwoord geven dat sowieso sneller en correcter is dan als het door een mens gedaan zou zijn. Het is moeilijk te zeggen wat dat in de toekomst zal geven. Parallel daaraan geeft iedereen toe dat de grootste zorg tegenwoordig de kwaliteit van de gegevens is. Ik ben van mening dat binnen 3 tot 5 jaar niemand zich daar nog druk om maakt. Zelfs als de gegevens maar 80 procent correct zijn, zullen ze verwerkt worden en het zal niemand storen. In de studie zeggen de deelnemers dat 80 procent van de gegevens die beheerd worden correct zijn, en dat dit toelaat beslissingen te nemen. In tegenstelling tot de externe rapportering waar alles volledig correct moet zijn.” nicolas valette: “In de antwoorden van de Barometer, maakt de complexe organisatie deel uit van de grote moeilijkheden op vlak van rappertering; de grote bedrijven zijn geglobaliseerd met vestigingen verspreid over de hele wereld. De regelgevingen zijn er soms heel verschillend. Vervolgens zijn er nog de nood om manueel te perfectioneren en de fouten gemaakt door manuele interventies.” ingmar christiaens: “Maar binnenkort zullen we nieuwe technologieën ter beschikking hebben en nieuwe tools om automatisch de kwaliteit van de gegevens te verbeteren. In de nabije toekomst zullen we de registratie hebben van alle databases die openbaar zullen zijn. We zullen bijvoorbeeld automatisch de gegevens van Dun & Bradstreet kunnen matchen met ons ERP systeem. Tot op vandaag moest dit allemaal handmatig gebeuren.” 

   

70 % Akkoord 16,7 % Helemaal akkoord

70 %

10 % Neutraal 3,3 % Helemaal niet akkoord

De verschuiving naar meer niet-financiële rapportering heeft besluitname verbeterd in ons bedrijf Helemaal akkoord 10 % Akkoord 50 % Neutraal 20 % Niet akkoord 16,7 % Helemaal niet akkoord 3,3 %

Externe stakeholders beweren dat rapporten niet genoeg of niet de juiste informatie bevatten De CFO Barometer is een onafhankelijk research initiatief van de redactie van CFO Magazine in samenwerking met EY. Bij een representatief staal van om en bij de tweehonderd

 

36,7 % Niet akkoord

 

16,7 % Akkoord

Belgische CFO’s van middelgrote tot grote multinationale ondernemingen een vragenlijst omtrent een actuele CFO-topic afgenomen. De focus van de CFO Barometer is lokaal, waardoor de resultaten heel representatief zijn voor de Belgische markt en de CFO Barometer een benchmarktool wordt voor de in België actieve CFO. De resultaten worden hier weergegeven en becommentarieerd door specialisten en geïllustreerd met praktijkervaringen.

E

30 % Noch akkoord, noch niet akkoord

36,7 %

16,7 % Helemaal niet akkoord


E

N

d

25

cfo barometer in de praktijk

de behoefte naar niet-financiële kpi’s groeit Er bestaat geen groter kruispunt dan een haven. Niet enkel vaar- en voertuigen ontmoeten er elkaar, ook stakeholders. Denk maar aan bedrijven, omliggende gemeenten, en NGO’s. Het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen moet dat allemaal overzien en regisseren. Een duurzaamheidsverslag is een belangrijk instrument dat Port of Antwerp moet helpen bij het invullen van deze taak.  thomas k e i rse

Duurzaamheidsverslaggeving is een vrij recente ontwikkeling. “Tot eind vorige eeuw was voor het Havenbedrijf voornamelijk het economische luik van de rapportering aan stakeholders van belang”, vertelt de Deckere, die de duurzaamheidsrapportering van de haven coördineert. “Maar dan werd de haven geconfronteerd met de harde realiteit: de stillegging van de werkzaamheden aan het Deurganckdok als gevolg van Europese vogel- en habitatrichtlijn. Toen kwamen we tot de conclusie dat we proactiever moesten tewerk gaan. een essentieel instrument voor dergelijk proactief beleid is een kwalitatieve, transparante en verifieerbare rapportering over alle aspecten die van belang zijn voor stakeholders en voor de haven. ..” . “De recessie van 2008-9 was de aanleiding tot de opmaak van een totaalplan voor de hele haven. Dit is tot stand gekomen door een intensieve stakeholderdialoog, waarbij de vraag gesteld werd hoe de haven sterker gemaakt kon worden. Een van de conclusies was dat de haven de activiteiten duurzamer moest verankeren, waarbij voldoende aandacht wordt besteed aan de integratie van alle 3 p’s uit het duurzaamheidsluik, namelijk people, planet en prosperity.” Het tweejaarlijks geïntegreerd duurzaamheidsrapport was geboren. U tracht het duurzaamheidsverslag te integreren in de onderneming? “Oorspronkelijk was het niet de bedoeling dat verslag volledig te integreren in de dagelijkse managementpraktijk, maar vanuit de stakeholders kwam wel meer 26


en meer de vraag wat we ermee doen. Nu proberen we in het duurzaamheidsverslag de koppeling met de praktijk te maken.” “Ook in het ondernemingsplan 2014-2018 van het havenbedrijf is duurzaamheid opgenomen als een belangrijk thema. Met de stakeholders is vooraf gebrainstormd over de vraag: ‘wat verstaan jullie onder duurzaamheid in het kader van het ondernemingsplan?’ Daaruit kwamen toen twee belangrijke thema’s naar voren: enerzijds de bereikbaarheid van, en de mobiliteit in, het havengebied, en anderzijds de snelheid van afhandeling van goederen.” Dus economische thema’s domineren het duurzaamheidsverslag? “Niet noodzakelijk. We rapporteren over onderwerpen die door de stakeholders en door de haven relevant worden geacht. En dat is veel meer dan enkel het economische. Net als bij andere havens wordt er volop aandacht besteed aan zaken als innovatie, energie efficiëntie, emissies naar lucht en water, geluidshinder, klachten, enzovoort .”

“Daarnaast is het sociale luik heel belangrijk: hoeveel mensen stelt de havenregio bijvoorbeeld tewerk? Waar komen de werknemers vandaan en wat voor type opleiding hebben ze. Op deze wijze kan er gekeken worden naar een optimalere afstemming tussen arbeidsvraag en –aanbod. De directe en indirecte tewerkstelling is een belangrijke KPI die de betekenis van de haven voor de wijde regio aangeeft.” “En dan zijn er nog aspecten zoals veiligheid. Helaas hebben onlangs een aantal dodelijke arbeidsongelukken plaatsgevonden, maar desondanks besteden alle bedrijven in de haven veel aandacht aan arbeidsveiligheid. Het aantal arbeidsongevallen is een belangrijke KPI die we zo laag mogelijk proberen te houden.” “Ook de maatschappelijke beleving van de haven is van groot belang. Op basis van een belevingsonderzoek dat is uitgevoerd door de Universiteit Antwerpen werd in het tweede duurzaamheidsverslag een KPI opgenomen omtrent de manier waarop de haven beleefd wordt..”

Het blijft een ingewikkeld proces, maar onze haven is wel een voorloper geworden in duurzaamheidsrapportering en het stakeholderproces.

Draait de rapportering dan rond KPI’s? Welke rol spelen financiële KPI’s? Die spelen een belangrijke rol, want we willen toegevoegde waarde creëren. Directe en indirecte toegevoegde waarde voor de haven, zijn wijde omgeving en België. De creatie van die toegevoegde waarde resulteert in welvaart in de brede zin, en dat laat zich ook vertalen in heel wat KPI’s.” Die brede waaier aan KPI’s weerspiegelt vast het allegaartje aan stakeholders? “Het eerste stakeholderoverleg dat we gehouden hebben, kende pakweg een honderdtal aanwezigen. Die vertegenwoordigden onder meer de logistieke en industriële bedrijven, de omliggende gemeenten en provincies, binnenschippers, NGO’s, enzovoort. Daar krijg je veel input van.” “We hebben ons voor het bepalen van de KPI’s op het GRI gebaseerd, richtlijnen voor duurzaamheidsrapportering van het Global Reporting Initiative die ons aanzetten om heel wat onderwerpen te dekken. Op basis van deze lijst van een honderdtal onderwerpen hebben we in samenspraak met de stakeholders een selectie gemaakt van een veertigtal relevante onderwerpen.” Wie zijn uw grote stakeholders? Wie heeft de meeste impact op uw rapportering? “Sowieso zijn dat de bedrijven. Grote en middelgrote bedrijven nemen geregeld deel aan het stakeholderproces. Ook andere havens nemen deel aan het stakeholderproces, al komen zij vooral luisteren. Daarnaast zijn de omliggende gemeenten quasi altijd aanwezig, en geven zij geregeld input omdat zij de bezorgdheden van hun inwoners doorspelen. En tot slot zijn er ook een aantal NGO’s en milieuverenigingen zoals Natuurpunt, de fietsersbond, BBL, enzovoort. Een aantal stakeholders zouden we graag wat actiever betrokken zien: kleine bedrijven, nationale overheden, enzovoort..” Hoe transparant kan rapportering zijn ten opzichte van externe stakeholders? “Tot nu toe hebben wij geen grote problemen ondervonden met de rapportering.

Economische en financiële gegevens vind je in de jaarverslagen van bedrijven terug. Wij bundelen die gegevens op het niveau van de haven – en dat zijn een 900-tal bedrijven. We doen dat in samenwerking met de Nationale Bank die ons gegevens aanlevert.” “We gaan hoe dan ook enkel gegevens brengen die te valideren zijn. De externe validatie van niet-financiële informatie vind ik een meerwaarde, al is het niet zo evident. Wat doe je met de gegevens die verzameld zijn door de Vlaamse Milieumaatschappij of de Nationale Bank? Stuur je er een auditor op af om de gegevens te controleren?” Denkt u ook na over hoe u uw externe rapportering kan verbeteren? “Wij denken er continu over na, maar het is geen eenvoudig proces. Voor financiële gegevens is het wel vrij eenvoudig omdat er veel en geregeld gerapporteerd wordt door bedrijven, maar de validatie van de niet-financiële gegevens is niet zo evident. Geen enkel bedrijf zal per kwartaal zijn meterstand in een verslag gieten. En als we hun CO2-emissie moeten berekenen, dan kruipt daar veel tijd in. Het gaat wel steeds sneller omdat er duidelijkheid groeit over de manier waarop we die nietfinanciële gegevens moeten interpreteren, en omdat bedrijven uniform willen benchmarken.” Staan de financiële gegevens dan meer op punt? “Absoluut. Financiële departementen worden al decennia lang geconfronteerd met geregelde, externe screenings. Andere diensten moeten die ontwikkeling nog doorlopen. Het is niet gemakkelijk juist te definiëren wat meegenomen moet worden en wat niet. De juiste bepaling van de boundaries van de supply chain van de organisatie is daarbij essentieel. ” Men spreekt dus niet altijd dezelfde taal? Financiële departementen doen dat wel. “Dat heeft ook met aandeelhouders en bestuursraden te maken. Hun eerste vraag is meestal niet of de luchtkwaliteit is verbeterd, maar wel hoeveel de omzet bedraagt. De eerste boodschap die een bedrijf wil verkondigen, de omzet, moet op correcte gegevens gebaseerd zijn. We zien wel dat de behoefte groeit om niet-

Bio Eric de Deckere coördineert als technisch manager bij het milieudepartement van het Havenbedrijf de duurzaamheidsrapportering voor de Antwerpse haven. “Het is heel typisch dat zoiets uit de milieuafdeling komt”, zo opent de Deckere het gesprek. Samen met een dertigtal anderen overziet de Deckere het raakvlak tussen de economische havenactiviteiten, het sociale en het milieuluik. Een brede waaier aan onderwerpen passeert er de revue: “Hoewel ik alles vanuit de milieuafdeling doe, is het werk in essentie afdelingsoverschrijdend.”

financiële KPI’s te ontwikkelen en nietfinanciële gegevens in kaart te brengen. Enerzijds is dat een gevolg van het stakeholderproces, anderzijds van de verankering van duurzaam ondernemen met aandacht voor economie, mens en milieu.” 


27

reporting in de praktijk

wanneer bedrijven over de muren heen kijken

Duurzaamheid is allang meer dan een mooi verhaal: het brengt op. Bedrijven die financiële en maatschappelijke meerwaarde creëren – naar het ‘Creating Shared Value’-model van managementgoeroe Michael Porter – zijn in. Zo toonde een studie van Harvard Business School over 18 jaar dat bedrijven die duurzaamheid in het vaandel dragen, betere financiële prestaties leverden dan bedrijven die hier niet mee bezig zijn. De redactie van CFO Magazine sprak met Renate Degrave.  ph i li p ve rhaeg h e

28

Maar hoe moet je de effecten meten? Hoe kan je daarover communiceren? De vraag naar niet-financiële of duurzaamheidsrapportering neemt overal toe. Zo werd in april 2014 nieuwe Europese richtlijnen voor transparantie rond nietfinanciële informatie goedgekeurd: grote bedrijven met meer dan 500 werknemers moeten in hun bestuursverslag informatie opnemen rond alle risico’s en prestaties van hun duurzaamheidbeleid. En bedrijven zonder zo’n beleid moeten ook toelichten waarom ze dat niet hebben. Maar de Belgische (KMO-)bedrijfswereld valt internationaal niet op in dit plaatje. Het aantal deelnames aan de jaarlijkse Award “Best Belgian Sustainability Report” van het IBR stagneert op een 50-tal per jaar. Het aantal Belgische bedrijven op de Dow Jones Sustainability Index daalde in 2014 van 3 naar 1. Dit in schril contrast met bijvoorbeeld Nederland, waar in 2014 maar liefst 13 bedrijven op die Index prijken.

Ze noemen dit ook wel de ‘financiële materialiteit’ van duurzaamheid: wat is de impact van de belangrijkste socialeen milieuthema’s op de risico’s, kosten en winst van de onderneming? Bijvoorbeeld: energie-efficiëntie, investeringen in hernieuwbare energie of supply chain management. Zo is het hergebruiken van grondstoffen (of circulaire economie) vandaag een populair thema omdat er een directe gunstige monetaire impact is. Als dit niet goed gemanaged wordt, komen er risico’s en extra kosten. Het is dus belangrijk dat de CFO deze kernduurzaamheidsthema’s kent en daar zo precies mogelijk over rapporteert... Uit een recent onderzoek van Morgan Stanley1 blijkt dat 71% van de actieve individuele investeerders zichzelf beschreven als geïnteresseerd in duurzaam investeren, en 65% verwachtte dat duurzaam investeren een meer belangrijke plaats zou innemen in de komende vijf jaar. Het cijfermatig of zelfs in valuta uitdrukken van de impact van duurzaamheid is daarom heel belangrijk.

Hoe groot is de belangstelling van investeerders en analisten voor rapportering rond duurzaamheid? Investeerders en analisten kijken niet naar duurzaamheidsinformatie omdat een wet het verplicht, maar omdat het veel zegt over de strategie, de gezondheid en de winstgevendheid van een onderneming. Zij willen de risico’s en kosten van de bedrijven steeds beter in kaart brengen.

En slagen ondernemingen er al goed in om hun duurzaamheidsimpact in euro’s uit te drukken? Vooral de toppers in duurzaamheid zijn ook sterk in het koppelen van hun duurzaamheid aan hun financiële resultaten. Een bedrijf als AkzoNobel heeft vandaag al een zogenaamde ‘4D P&L’-aanpak uitgewerkt. Deze neemt de gehele waardeketen in rekenschap en meet en rap-


porteert zowel de positieve als negatieve milieu-, menselijke, sociale en financiële impact. Het in euro’s uitdrukken van maatschappelijke en bedrijfsimpact maakt het plaatje snel duidelijk. Nieuwe initiatieven stimuleren bedrijven vandaag ook om geïntegreerde beslissingen te nemen en om de maatschappelijke impact en opportuniteiten effectief in euro’s uit te drukken. Ik denk hier aan True Price in Nederland of Naturalogic in België. Maar België hinkt achterop. Telenet is bijvoorbeeld het enige Belgische bedrijf dat de Dow Jones Sustainability Index haalt, alhoewel er hiervoor 12 bedrijven (voornamelijk uit de Bel 20) gescreend werden. Deze bedrijven zijn niet in de Index geraakt omdat ze hun duurzaamheidsperformantie onvoldoende konden aantonen. Zeker bij beursgenoteerde ondernemingen is het bijzonder jammer als de investeerders de juiste impact van de duurzaamheidsinitiatieven niet correct kunnen inschatten in hun financiële langetermijnprojecties. Dit is vaak te wijten aan ontbrekende of gebrekkige rapportering. Kunt u met cijfers aantonen dat institutionele beleggers en de meer vermogende klanten echt interesse hebben voor duurzaamheidscriteria? Absoluut. The Global Sustainable Investment Alliance, een coalitie van orga-

Geef aandacht aan financiële materialiteit. Investeerders en analisten kijken heus wel naar de impact van duurzaamheid op uw rekening.

Bio nisaties die wereldwijd actief zijn in zogenaamde sustainability investments, publiceerde vorig jaar zijn Review 2014. Een van de conclusies is dat duurzame investeringen sneller groeien dan professioneel gemanagede assets. Het gaat om een wereldwijde groei van 61%. In Europa blijven alle duurzame investeringsstrategieën sneller groeien dan de bredere Europese asset managementmarkt. Van begin 2012 tot begin 2014 groeiden de investeringen in zogenaamde duurzaamheidsthema’s met 30 procent, en de investeringen waarop zogenaamde exclusiestrategieën werden toegepast (niet investeren in bijvoorbeeld tabaksbedrijven) groeiden met 90 procent. De snelst groeiende keuze van investeerders blijkt ‘impact investing’ te zijn. Deze zijn gericht op een positieve sociale-, milieuof maatschappelijke impact. In België groeide dit tussen 2012 en 2014 met maar liefst 146 procent! Hier spelen familiebedrijven en ‘impact investors’ zoals Piet Colruyt, die hun kapitaal in bedrijven met maatschappelijk gerichte producten/ diensten willen investeren, een grote rol. Ook banken gaan steeds meer investeren in duurzaam beleggen. Volgens een studie van de European Venture Philantrophy Association groeien hun jaarlijkse investeringen in zogenaamde ‘social entrepreneurs’ of impact investing gestaag. Hoe pakken organisaties hun verslaggeving over hun milieu- en

sociale prestatie het best aan? Hoe komen de stakeholders daarin aan bod? Belangrijk is het starten met de identificatie van de materialiteiten of kernduurzaamheidsthema’s. Je start met bijvoorbeeld een trendonderzoek, een sector- of concurrentieanalyse. Je bekijkt dan waarop je bedrijfsstrategie vandaag focust en welke duurzaamheidsthema’s een rol spelen. Bijvoorbeeld: vandaag zetten de klimaatsverandering en de toekomstige grondstoffenoorlog nagenoeg alle sectoren onder druk. Na deze oplijsting breng je al je stakeholders in kaart en ga je ze bevragen over deze kernthema’s. Wat zijn hun verwachtingen? Denk verder dan enkel klanten, medewerkers of leveranciers. Het gaat ook om overheden (verwachten we nieuwe regelgeving?), de nieuwe klanten ((hoe) kunnen we onze diensten aanpassen aan doelgroepen in emerging markets of mensen die in armoede leven en onze diensten nodig hebben?), en nieuwe business partners (denk aan de samenwerking tussen farmaceutische bedrijven, technologische spelers en NGO’s rond medicatie en sensibiliseringscampagnes). Vervolgens ga je deze thema’s beoordelen op basis van hun impact voor de business en hun impact voor de stakeholders. Dat resultaat wordt samengebracht op een ‘materialiteitsmatrix’. Deze geeft in één oogopslag de kernthema’s in duurzaamheid weer. Maal al te vaak blijft het bij

Renate Degrave wordt alom gewaardeerd als een specialiste rond duurzaamheid en niet-financiële rapportering. Zo volgde ze in 2012 de opleiding ‘Corporate Sustainability Performance’ aan Harvard Business Education. Zij is sinds 2014 aan de slag bij het Nederlandse consultancy bedrijf Between-us. Vanuit een focus op ‘business met duurzaamheid’ adviseert ze er internationaal opererende bedrijven rond duurzaamheidsstrategieën, innovaties, ratings en rapportering. Daarvoor werkte ze gedurende zes jaar bij EY waar ze ook de Sustainability Services-afdeling mee vorm gaf.

een eenmalig duurzaamheidsverslag. Dat noemen we bij Between-us wel eens de ‘reporting trap’: een bedrijf slaagt er niet in om duurzaamheid strategisch in zijn organisatiemodel te integreren en zo meerwaarde te creëren voor zijn business, omdat het enkel bezig is met de informatie die in het rapport moet. Ik pleit voor focus op de financiële materialiteit: welke thema’s hebben een impact op de bottom line in de komende 1 tot 3 jaar? Investeerders en analisten kijken immers naar de impact van een thema op de inkomsten, kosten of risico’s en kapitaalkosten. Bijvoorbeeld milieu en productinnovatie wordt doorvertaald in: “Onze ecoproducten moeten tegen 2020 50 procent van de omzet realiseren.” Daarnaast kan ook de focus op innovatie en business development helpen bij de cfo magazine n° 177

29

prioritisering. Welke thema’s brengen innovatie? Zo heeft Telenet een ‘corporate accelerator’ opgezet met Telenet Idealabs. Uit 450 investeringsaanvragen werden de meest innovatieve start-ups geselecteerd. De meeste hebben een positieve milieu-, sociale of maatschappelijke impact. Ze focussen op innovatieve domeinen als apps & games, e-commerce, netwerken & systemen maar ook ‘social innovations’. Telenet zal hun groei financieel ondersteunen. Telenet-medewerkers treden trouwens op als groeibegeleiders van deze ondernemers. Waarin verschilt geïntegreerd rapporteren van een duurzaamheidsverslag? Velen menen ten onrechte dat het hier enkel gaat om gecombineerd rapporteren van financiële en niet-financiële informatie. Maar een geïntegreerd rapport reflecteert net wat er gebeurt wanneer duurzaamheidsinformatie de manier waarop bedrijfsbeslissingen worden genomen echt beïnvloedt. Hiervoor moet je eerst je ‘materiële’ thema’s in duurzaamheid identificeren, pas daarna kan je ze gericht gaan meten en kunnen ze impact hebben op je beslissingen. Voor een echt geïntegreerd rapport helpt het vaak om eerst te starten met een GRIgebaseerde duurzaamheidsrapportering. Deze ‘Global Reporting Initiative’ is met name meer op de bredere maatschappelijke stakeholders gericht, en dus een prima keuze voor bedrijven die totnogtoe vooral (of enkel) op financieel management gefocust waren. Zo leren ze over de muren van het bedrijf en zijn aandeelhouders heen kijken, en dat brengt meerwaarde. Het ‘Integrated Reporting’raamwerk daarentegen richt zich al meer op financiële doelpublieken, en is daarom erg geschikt voor bedrijven die al verschillende duurzaamheidsverslagen uitbrachten en nu klaar zijn voor meer focus.

Een voorbeeld? Bij een bank gaat het niet meer over de hoeveelheid papier die gerecycleerd wordt. Maar wel over de vraag of zij voldoende middelen investeert in risicomanagement en of de bedrijfscultuur inbreuken als fraude kan voorkomen. En of ze wel aan langetermijndenken doen, bijvoorbeeld door te werken aan digitalisering, ook in de zogenaamde emerging markets. Of wat ze doen voor ‘financial inclusion’ (diensten voor doelgroepen die ‘financieel ongeletterd’ zijn’)? Door duurzaamheidsthema’s concreet te vertalen stel je vaak vast dat de meeste topics zeer dicht bij de business zitten. Wat zijn de voornaamste tekortkomingen van bedrijven om de financiële impact van hun maatschappelijke rol kwantitatief te communiceren? Velenmeten vandaag enkel wat ze al ter beschikking hebben, wat er al bestaat. Het post-crisistijdperk heeft druk op de middelen gezet en ook het meten zelf heeft een kostprijs. Maar net door te meten kan het je opbrengen en zie je mogelijke besparingen. Maar waar het vandaag vooral aan ontbreekt is een visie en strategie over hoe duurzaamheid de business beïnvloedt – zowel in termen van risico’s als opportuniteiten. Nog te weinig bedrijven durven het aan om een solide materialiteitsoefening uit te voeren, om meetbare doelstellingen neer te zetten rond hun maatschappelijke impact en strategische opportuniteiten. Weinigen weten welke materiële thema’s meerwaarde brengen voor hun klanten. Al zijn er al een aantal koplopers. Kan u dat illustreren? Jaren geleden was de chemiesector vanwege zijn negatieve milieuimpact verplicht om zijn business om te tunen, zoals Umicore. In Nederland heeft DSM

zichzelf heruitgevonden. Vandaag is dit “a science-based company active in health, nutrition and materials to drive economic prosperity, environmental progress and social advances to create sustainable value for all stakeholders simultaneously”. Unilever toont zijn maatschappelijk relevantie met de benaming ‘Life Partners’: “with more than 400 brands focused on health and wellbeing, no company touches so many people’s lives in so many different ways.” Zo zegt CEO Paul Polman vaak: “We zijn ‘s werelds grootste NGO: we zijn non-governmental, met als enigste verschil dat we geld verdienen om te kunnen blijven voortbestaan.” Het is dit soort visies dat bedrijven inspireert verder te kijken, hun strategie aan te passen en meetbare doelstellingen neer te zetten. Kortom, uw algemeen besluit? Om op duurzame wijze succesvol te kunnen zijn, moet je onderneming een zakenmodel ontwikkelen waarbij je ‘shared value’ of gedeelde meerwaarde creëert voor bedrijf en maatschappij, via producten en diensten die een concreet antwoord bieden op maatschappelijke noden. Bedrijven hebben hier een zeer belangrijke rol en kunnen ons zo naar een echt duurzame economie leiden. Het is niet de duurzaamheidsverslaggeving op zich, maar wel een geïntegreerde, business-gerichte duurzame bedrijfsstrategie en het hieruit voortvloeiende geïntegreerd rapporteren, die de nodige verandering en vernieuwing zullen brengen. De verzamelde data moeten vooral goed geïnformeerde en duurzame langetermijnbeslissingen mogelijk maken, die zoveel mogelijk stakeholders ten goede komen.” 

Lessons learned ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

30


De meerderheid van de investeerders hecht belang aan duurzaamheid Het ontbreekt veel bedrijven aan visie op hoe duurzaamheid de resultaten beïnvloedt Via geïntegreerd rapporteren naar alle stakeholders kijken, levert op

Deme welcomes Finance Square Thursday July 2nd More info? [email protected]


31

objectief

een erwt van een uitdaging!  f i l i p e r ke ns

In de rubriek ‘objectief’ laten we de fotograaf in de huid van redacteur kruipen. Eén beeld, één pagina die de werkomgeving van de CFO duidelijk maakt.

— Erwten worden niet voor de versmarkt geteeld omdat ze eens geoogst, binnen de kortste keren moeten verwerkt worden. Daardoor zijn erwten het product bij uitstek voor de conserven of diepvriesindustrie. In Engeland worden sommige erwten zelfs verkocht als ‘90 minutes peas’ wat betekent dat ze na het dorsen in maximaal anderhalf uur moeten ingevroren zijn en dit om maximale vitaminen en een optimale smaak te behouden. Dit beeld is genomen in de diepvriezers van Pinguin. Massa’s erwtjes liggen er diepgevroren opgeslagen. Een bijzonder werkkapitaaluitdaging. Erwten worden gezaaid tussen maart en half mei en worden tijdens de warmste zomerperiode, na zo’n 3 maanden groeien, geoogst. Het erwtenseizoen duurt slechts 8 weken. In die periode moet er voldoende geoogst worden om een jaar rond diepvrieserwten te kunnen leveren. Binnen de 4 uur na oogsten moeten de erwten verwerkt worden. Dat verklaart waarom erwten steeds gekweekt worden in de buurt van de verwerkingsfabriek. Na een reeks controles en de behandeling van de erwten worden ze na sortering overgebracht in houten kisten voor stockage. De afgedekte houten kisten worden opgeslagen in een automatisch magazijn, waar ze gemiddeld 6 maanden blijven. De erwten worden dus eerst gestockeerd in bulk en niet onmiddellijk verpakt, omdat de fabriek het hele jaar door erwten moet kunnen leveren terwijl het eigenlijke seizoen slechts 6 weken duurt. Pas wanneer er vraag is naar een specifieke verpakking, worden de erwten uit het magazijn gehaald en overgebracht naar de verpakkingsafdeling. Pinguin Flanders exporteert naar 80 verschillende landen en erwten is steevast een gevraagd item naast de vele andere soorten groenten. U ziet meteen de werkkapitaaluitdaging van de CFO. Enerzijds moet de ganse seizoenvoorraad gefinancierd worden doordat de landbouwers na levering betaald worden en tegelijkertijd blijft het diepvriesproduct in opslag tot de klanten gaan bestellen en betalen. —


33

cfo internationaal

lastige kostenplaatjes van luxe vliegtuiginterieur

Jet Aviation in het Zwitserse Bazel is specialist voor de zakelijke luchtvaart en als zodanig actief in vliegtuigmanagement, onderhoud, chartering en de afhandeling van vluchten. Daarnaast verbouwt het bedrijf interieurs van privétoestellen. In een hangar op het vliegveld van Bazel worden Boeings en Airbussen al naar gelang de wens van de eigenaar van exclusieve dinerruimtes, slaapvertrekken en badkamers voorzien: een activiteit die in de branche met de term completions wordt aangeduid.

A

 k risti n kran e n be rg

manuren in gestoken zijn. Het kost veel moeite en energie om de projecten aan land te trekken maar als je ze een keer binnen hebt is het voor langere tijd. Je moet het werk dan wel aankunnen, zorgen dat niet uit de hand loopt – de tracking is lastig. We hebben de laatste jaren veel energie gestoken in de procesoptimalisatie en de financiële Voor een designer moet het een calculatie, ook met behulp van andere werkmaatschappijen van General Dynamics. Die spannende klus zijn om een privévliegtuig hebben ons met hun kennis enorm kunnen van binnen aan te kleden. Wat betekent ondersteunen. het voor de financiële afdeling? Het werk is extreem complex en dat maakt het Completions is het sexy deel van het bedrijf, lastig een adequate bottom-up-calculatie van met prestigieuze opdrachten. We horen hier de projecten op te stellen. De grotere projecten wereldwijd bij de top: met een stuk of acht die we in Bazel uitvoeren zijn allemaal unicagrote spelers heb je de markt wel gehad. Maar ten. Geen enkele verbouwing is dezelfde, en het is ook een lumpy business, het heeft niet de de klanten stellen hoge eisen – het zijn rijke, Vliegtuigen waar normaal gesproken stabiliteit van de FBO’s. Daar kunnen we redelijk inschatten waar ongeveer de opbrengst en machtige mensen. Tegelijkertijd hebben we 150 of zelfs 300 mensen in gaan, de ebit liggen. met allerlei veiligheidsvoorschriften te maken. worden bij Jet Aviation in Bazel van een Kadertekst: FBO is de afkorting van fixed based Alleen al door het verschuiven van een deur verindividuele luxe inrichting voorzien. Wat andert de stabiliteit van het vliegtuig. Ook het operator, de vakterm voor de terminals in het kost dat? gewicht is natuurlijk essentieel. Nee, een marzakelijk vliegverkeer. Hier wordt getankt en Voor de narrow bodies – dat zijn de toestellen meren badkuip in het vliegtuig dat gaat niet, gecaterd en gaan de passagiers door de doumet een enkel gangpad – is 20 à 40 miljoen dollar een grove indicatie. Bij de wide bodies met ane. Op grotere vliegvelden zitten meerdere wat wel gaat is een goede douche. twee gangpaden heb je het over projecten tusaanbieders van FBO’s. We hebben het over projecten van tien- tot sen de 50 en 200 miljoen dollar. Jet Aviation heeft her en der verspreid 19 FBO’s: honderdduizenden manuren, afhankelijk van En wie kan zich dat permitteren? van Teterboro bij New York, het grootste zakende grootte van het vliegtuig – een keer hadden vliegveld ter wereld, tot Düsseldorf en Dubai. Dat kunnen firma’s zijn, staatshoofden of indiwe in Bazel zelfs een opdracht waar een miljoen viduen – nee, ik noem geen namen. Vertelt u eens wat meer over deze activiteit. Een groot deel van deze klanten komt De FBO’s zijn op de vliegvelden uit het Midden-Oosten. meestal aan de zijkant geparkeerd, Komen die nog steeds, ondanks wat kenmerkend is voor de haat-liefÌÌ 1967: opgericht door de Zwitserse ondernemer deverhouding die men heeft met het de daling van de olieprijs? Carl W. Hirschmann Je zou vermoeden dat er een impact is: zakelijk vliegverkeer – voor de meeste ÌÌ 2005: verkoop aan investeringsmaatschappij Permira deze klanten hebben natuurlijk voor luchthavens is dit geen corebusiness. ÌÌ 2008: verkoop aan General Dynamics in de Verenigde Staten een groot deel hun inkomsten uit de ÌÌ Aantal werknemers: bijna 4500 olie. Toch kan ik niet zeggen dat wij Wij zijn een kleinere keten, er ÌÌ Vestigingen: wereldwijd op ongeveer 25 locaties direct iets van de lagere olieprijs merzijn voor ons nog wel wat witte vertegenwoordigd ken: onze opdrachtenstroom is niet plekken op de landkaart. Maar an Wim Buesink de taak het juiste prijskaartje aan de projecten te hangen. De Nederlandse CFO van Jet Aviation – voor hem kortweg ‘Jet’ – rapporteert aan het Amerikaanse moederbedrijf General Dynamics, een van de grote defensieconcerns in de Verenigde Staten. General Dynamics maakt onder meer tanks en onderzeeboten, maar houdt er ook een divisie zakelijk vliegverkeer op na, bestaande uit Jet Aviation en de vliegtuigbouwer Gulfstream Aerospace. Deze divisie was vorig jaar goed voor 8,6 miljard dollar, op een totale concernomzet van 31 miljard dollar. Resultaten van aparte werkmaatschappijen worden niet gepubliceerd.

uitgedroogd. We hebben een heel succesvol eerste kwartaal achter de rug met een aantal nieuwe orders. Wat wel een rol speelt, is de situatie rond Rusland en Oekraïne. Een ander deel van onze klanten komt uit het voormalig Oostblok en Rusland, dat segment staat onder druk.

Jet Aviation

34


Zonder begrip en gevoel voor IT kun je de functie van CFO niet uitoefenen

Bio we gaan selectief te werk. FBO’s hebben een gezonde ebit, dat zie je ook meteen terug in de prijs. Dus kijken we meer naar goedkopere alternatieven: zijn er momand-pop shops die we kunnen overnemen of andere kleine ketens waar we wat mee kunnen doen? Je zult de komende maanden niet horen dat we ineens een keten met 20 FBO’s gekocht hebben, dat is niet realistisch. De appetijt om iets te kopen is bij General Dynamics op het moment niet extreem groot: om dollars los te krijgen moeten we in feite concurreren met het defensiebedrijf. U zat net bij Jet Aviation toen het bedrijf in 2008 werd overgenomen door General Dynamics. Hoe zou u de relatie met het moederconcern willen beschrijven? Wordt u strak gehouden? Ik vind het prettig werken in de setting van General Dynamics: ze geven de werkmaatschappij redelijk veel vrijheid. De bevoegdheden zijn strak gedelegeerd, maar ze hijgen niet in je nek. Als de resultaten er zijn en je doet wat je belooft, heb je relatief veel vrijheid. Over veel projecten kunnen we zelf beslissen, de drempels liggen behoorlijk hoog. Soms moet er voor de goedkeuring wel een memo omhoog. Maar als we overtuigende argumenten hebben – en die hebben we meestal – krijgen we de mogelijkheid de projecten uit te voeren.

Jet was oorspronkelijk een familiebedrijf. Zeer ondernemend, maar het backofficeproces liep er een beetje achteraan. Dat kon na de overname niet meer, we hebben echt stappen moeten nemen om sneller en professioneler te rapporteren. De onderwerpen interne controle en compliance werden in de Amerikaanse setting veel belangrijker – en al helemaal bij dit moederbedrijf. Compliance is in de defensiewereld zeer belangrijk. Hoe is het voor u persoonlijk om als Nederlander in Zwitserland voor een Amerikaans moederconcern te werken? Als Nederlander heb ik het gevoel in het midden te zitten. De Amerikanen hebben meer een no-nonsense-instelling. Ze handelen sterker naar het motto cut the crap: zeg me waar het op staat. De Zwitsers zijn toch iets indirecter: meer op consensus, dialoog en context gericht. Het verschil kan in kleine dingetjes zitten. Zo had ik vlak na de overname door General Dynamics een overwegend Zwitsers team voor mij werken. Men vond het er storend dat er ineens e-mails zonder introductie verschenen. In plaats van: ‘Hé, hoe was je weekend? En als je tijd hebt stuur je nog maar rapport 43..’ stond er: ‘Report 43 due today…’ Ik heb die jongens toen moeten uitleggen dat dit geen waardeoordeel inhield. Grappig, ik had niet verwacht dat dit zo’n rol zou spelen. Persoonlijk heb ik de overname niet als cultuurschok ervaren.

Wim Buesink (53) studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Van 1990 tot 2001 werkte hij bij de Rotterdamse vestiging van accountants- en adviesbureau PricewaterhouseCoopers – aanvankelijk nog Dijker van Dien. In deze periode deed hij ook een postdoctorale opleiding tot registeraccountant. Daarna volgden banen bij kabelproducent Draka in Nederland en in Zwitserland bij de cateraar Gate Gourmet en het communicatieconcern Ascom. Eind 2007 trad Buesink bij Jet Aviation in dienst, aanvankelijk als vicepresident Group Finance. Ook was hij regionaal CFO voor de gebieden Europa, Midden Oosten en Azië. Sinds maart 2014 is Buesink CFO van Jet Aviation.

Hoe is de financiële afdeling bij Jet Aviation georganiseerd? Het is een mix tussen een indeling naar activiteit en naar regio. Het corporate team in Bazel is klein: ik heb hier vier mensen voor de consolidatie en rapportering aan General Dynamics. Ik ben redelijk veel voor events van General Dynamics op stap. Standaard zijn de kwartaalbijeenkomsten van de bedrijfsonderdelen en de bijeenkomsten van de CFO’s – in dat gezelschap ben ik de enige niet-Amerikaan. cfo magazine n° 177

35

U zit met het hoofdkantoor en een flink aantal operaties in Zwitserland, het land van de sterke frank. Wij voelen dat vooral in Maintenance (de onderhoudsdivisie, kk.) Dat is toch al een zeer competitieve markt, en Bazel is onze grootste standplaats voor vliegtuigonderhoud. We zijn gebonden aan de luchthaven: we kunnen niet zomaar een stuk business naar een land verplaatsen waar de kosten lager zijn. We reageren met allerlei initiatieven op de sterke frank: dit jaar komt er geen loonsverhoging voor de werknemers in Zwitserland, en we proberen natuurlijk zoveel mogelijk de voordelen van euro-leveranciers te benutten. Daarmee kunnen we een deel absorberen, maar er blijft een kloof. We hebben nog geen drastische maatregelen getroffen, zoals een verlenging van de werkweek bijvoorbeeld. Dat zou op lange termijn een optie kunnen zijn, maar we moeten afwachten waar het met de euro heengaat. De concurrentie op deze markt wordt nog eens versterkt omdat veel OEM’s (afkorting voor original equipment manuafacturers: bedoeld zijn de vliegtuigfabrikanten, kk.) ook zelf aan onderhoud doen. Die hebben het voordeel dat ze marges kunnen realiseren op het materiaal, wij moeten het materiaal bij hen inkopen. Onze meerwaarde ligt vooral bij het complexere werk, daar waar de prijsconcurrentie minder groot is. Denk bijvoorbeeld aan het vervangen van het interieur of een geluidsinstallatie. Je hebt het dan over refurbishment, het zit tussen onderhoud en completion in. Er is wel een zekere bezettingsgraad nodig. Dit is een onderneming met relatief hoge capaciteitskosten: we hebben grote hangars en die moeten vol zijn, anders krijgen we de overhead niet geabsorbeerd in de projecten. Dat betekent dat we moeten kijken naar de mix: wat heeft een hoge, wat een lage marge? Welk werk moeten we aanhouden om de gewenste workload te bereiken? Moeten we misschien een hangar of een productlijn afstoten? Dat zijn zaken die ik met het lokale management bekijk. De frank is er nog sterker op geworden sinds de Zwitserse centrale bank in januari de wisselkoersgrens tegenover de euro heeft opgeheven. Die grens lag op 1,20 frank per euro, sindsdien is de euro daar fors onder gedoken. Hoe ervaart u de stemming in Zwitserland? Een aantal jaren geleden lag de euro nog tussen 1,50 en 1,60 frank. Toen het richting 36


1,20 ging, was er ook grote beroering. Toch hebben de Zwitsers het voor elkaar gekregen om concurrerend te blijven. Dat heeft me wel verrast. De veerkracht is opmerkelijk maar ik heb het gevoel dat er nu een kritische grens is bereikt. Ik zie veel bedrijven maatregen treffen: productie naar het buitenland of een langere werkweek. Als de euro tussen 1,05 en 1,10 blijft hangen – en ik zie nog niet gebeuren dat hij compleet opveert – dan verwacht ik dat de Zwitserse economie in zwaarder weer terecht komt. Terug naar uw eigen onderneming: betalen de opdrachtgevers netjes? Het idee is altijd cash-positief te zijn: de aanbetalingen moeten groter zijn dan de lopende kosten. Bij Completions lukt dat erg goed, maar in Maintenance is dat niet eenvoudig. Onze algemene stelregel is dat een vliegtuig pas wordt vrijgegeven als de op dat moment bekende kosten zijn betaald. Het kan gebeuren dat een klant die nog niet alles betaald heeft naar ons toe komt met de mededeling: ik heb mijn vliegtuig nu nodig. In uitzonderingsgevallen gaan we op die wens in, en als we met de klant een langdurige relatie hebben die we niet op het spel willen zetten. Het is ook heel belangrijk dat de rekeningen snel de deur uitgaan. Dat blijkt vaak lastig. Bijvoorbeeld als we terug moeten naar de fabrikant om vast te stellen wat onder de garantie valt. We hebben verschillende projecten gehad om hier verbetering in aan te brengen. Er wordt gezegd dat de rol van de CFO verandert: weg van alleen de cijfertjes naar meer ondernemerschap. Is dat ook uw ervaring? Ik zie wel een beweging in die richting: ik ben steeds minder technisch bezig. Die nieuwe rol is leuk en relevant, want uiteindelijk gaat het er om waar je met het bedrijf heen wilt. Jij bent als CFO het financiële geweten in dat proces. Voor mij ligt het geheim van het succes in de contacten met de mensen in de organisatie. Probeer veel op locatie te zijn en met de general managers te praten. Als accountant zoals ik, kom je uit een technische discipline: je beschikt over analytische gaven en begrijpt de dingen vrij snel. Maar je bent nog niet echt de CFO-entrepreneur als je begint. Ik moest ook leren wat een begrip als ‘maintenance’ in onze business inhoudt. Ik ben niet bang om vragen te

stellen. De arrogantie te hebben dat je alles weet, of de angst dat je door de mand valt: dat is niets voor mij. Er komen veel projecten op mijn bureau terecht, en ik heb geleerd te vragen: past het in het beeld waar we heen willen als bedrijf ? Dat is meer dan puur de technische exercitie van de cijfertjes. Integriteit, en de waarheid kunnen zeggen: dat vind ik extreem belangrijk. Er is altijd wel een druk om mee te veren en nieuwe initiatieven te omarmen. Maar ik ben ook degene die de mensen naar beneden moet kunnen trekken en zeggen: het werkt niet, de cijfers ondersteunen het niet. Of: als we dit doen, kunnen we dat niet doen. Ik ben wel iemand die sterk gelooft in de technische vaardigheden van financiële mensen – je moet wel een balans kunnen lezen. Wat ik ook merk is dat de rol van IT een steeds belangrijker plaats inneemt. Niet alleen in het managementinformatiesysteem maar ook in de interface met de klant. Die wil op zijn tablet kunnen lezen: daar en daar staat mijn project. IT is vaak bij de CFO ondergebracht, in ons geval ook. Zonder enig begrip en gevoel voor IT kun je deze functie, denk ik, niet meer uitoefenen. 


ÌÌ

ÌÌ

Interne controle en compliance zijn in een Amerikaans defensieconcern heel belangrijk Een adequate bottom-upcalculatie van de projecten is lastig als geen enkele verbouwing dezelfde is en klanten hoge eisen stellen. Grotere aanbetalingen dan lopende kosten om cash-positief te blijven. Hoge capaciteitskosten nopen tot volle hangars om overhead te absorberen.

credit management

drie jaar zwoegen aan colruyts tool

finance geeft de aanzet tot uniform performance management Colruyt Group zette met succes de stap van rapportering naar analyse. Tijdens een bedrijfsbreed project dat drie jaar liep, implementeerde de groep een multidimensioneel systeem voor managementrapportering. De tool zorgt voor uniformiteit, zonder daarbij de eigenheid van de diverse business units uit het oog te verliezen.  d r i es va n damme |  j e rry de bri e

A

an het project is een uitgebreide voorgeschiedenis verbonden. Lange tijd waren er bij Colruyt vooral Exceloplossingen in gebruik. In 2007 besliste de groep om Infor MPC in gebruik te nemen. Doorheen de jaren gaf Infor zijn tool voor performance management diverse namen mee. Vandaag kennen we de oplossing als Infor DEPM. “De implementatie van de tool vond destijds in elke business unit afzonderlijk plaats”, vertelt Carine Gilissen, Application & Project Manager Controlling & Consolidatie en verantwoordelijk voor de Finance Reporting Office van Colruyt Group. “Elke business unit had daarbij de ruimte om een eigen model uit te werken.”

Eén lijn Doorheen de jaren bleef Colruyt als groep echter sterk groeien. Naarmate de complexiteit van de groepsstructuur toenam, steeg ook de behoefte om op financieel vlak meer inzicht te krijgen in de prestaties, niet alleen van de business units afzonderlijk, maar van de groep als geheel. Het was duidelijk dat er een uniforme rapportering moest komen. Colruyt wilde meer en sneller informatie krijgen over de groep. Tegelijk zou een uniforme rapportering toelaten de business units op één lijn te plaatsen en hun prestaties onderling makkelijker te benchmarken. Colruyt Groep nam voor die oefening de performance management tool van Infor als basis. Carine Gilissen: “Dat was een goed

startpunt. De uiteindelijke doelstelling was een uniform verhaal aan te kunnen bieden – onder meer ook aan de CEO en de CFO – waarbij we een heleboel dimensies in de oefening zouden meenemen.” Finance gaf de voorzet voor het project. Medewerkers van het financiële team gingen met de business praten om hun concrete behoeften in kaart te brengen. In eerste instantie botsten ze daarbij op een vrij afwachtende houding. De business units hadden immers – elk voor zich – eerder al een rapporteringssysteem uitgebouwd. Maar snel bleek dat er toch een ruime buyin voor het nieuwe project bestond. Carine Gilissen: “De business wil over meer zaken kunnen rapporteren dan alleen maar P&L of kostenplaatsen.” De business units van Colruyt werkten vroeger by nature, terwijl ze wel de ambitie hadden om meer by function te werken, met meer dimensies. “Ze zagen al snel in welke extra mogelijkheden en voordelen ons multidimensionele managementrapporteringssysteem zou bieden”, aldus Carine Gilissen. “Zodra dat inzicht er was, konden we rekenen op een vlotte samenwerking.”

Pakket boven eigen ontwikkeling

De keuze voor een tool van een externe leverancier lijkt vanzelfsprekend. Voor Colruyt is het dat echter allerminst. Het bedrijf heeft een lange historiek van eigen IT-ontwikkeling. Onder meer de boekhouding draait op software die in eigen huis

is geschreven. Intussen is Colruyt voor een stuk afgestapt van het idee dat eigen ontwikkeling per definitie betere resultaten geeft dan een standaardpakket. “Bij rapportering kun je met een eigen tool echt het verschil niet maken”, zegt Kevin Aerts, Business Analyst bij Colruyt Group. “Daarom hebben we toch voor een pakket gekozen.” Voor de begeleiding van het implementatietraject schakelde Colruyt de expertise van Aexis in. KPMG CFO Advisory zorgde voor projectondersteuning. Het eigenlijke projectbeheer nam Colruyt zelf in handen. Bij de traditionele benadering van een ITproject noteert de IT-afdeling de wensen van de business, trekt zich vervolgens terug om de oplossing te bouwen en presenteert aansluitend een kant-en-klaar systeem. “Die aanpak zou in dit geval niet gewerkt hebben”, zegt Kevin Aerts. “We hebben de business van bij het begin heel nauw bij het project betrokken. We hebben de eerste testen uitgevoerd in een zogenaamde sandbox-omgeving. Via korte iteraties konden we snel vooruitgang boeken.” Die aanpak liet Colruyt toe om het veranderingsproces onder controle te houden. De business volgde het hele traject van nabij op. Kevin Aerts: “Zo was het niet louter een project van IT of finance, maar groeide het traject uit tot een verhaal van de business zelf.” Colruyt implementeerde de tool bij wijze van pilootproject eerst bij één business unit. Dat overtuigde de rest van de groep voor de voordelen van het project en trok de laatste twijfelaars finaal over de streep. cfo magazine n° 177

37

Carine Gilissen, Application & Project Manager Colruyt Group:

De weg is vrij voor meer analyse, wat leidt tot betere beslissingen bij de business.

activiteiten uitbreidt over andere business units, of het ontstaan van een nieuwe vennootschap of activiteit – dan moeten we dat met de tool onmiddellijk kunnen ondersteunen.” In de oude situatie lag dat een stuk moeilijker. Het was niet altijd eenvoudig om legal en managerial op elkaar af te stemmen. Kevin Aerts: “In het nieuwe model sluiten die twee werelden beter op elkaar aan. Dat maakt tegelijk ook de systeemimplementatie een stuk makkelijker.” Het blijkt meteen één van de grote voordelen voor finance. Statutaire boekhouders en bedrijfsanalisten praten nu makkelijker met elkaar. Ze hebben immers een zicht op elkaars cijfers. Kevin Aerts: “Vroeger was dat niet het geval. Zo’n gestandaardiseerd rapport in een uniform formaat was niet beschikbaar. Vandaag is er zicht op de groepsrekening. Tegelijk weten we welke rekeningen zich waar bevinden in de consolidatie. Legal en managerial hebben inzage in elkaars rekeningplannen. Dat zorgt voor een betere samenwerking.” Colruyt maakte één en ander mogelijk door aan het project een extra oefening te koppelen. Zo kwam er een volledige integratie met het datawarehouse en een geautomatiseerde nachtverwerking met loggingrapporten en statusopvolging. Carine Gilissen: “Vroeger kwamen bij de verwerking van de data behoorlijk wat manuele opdrachten kijken. Dat behoort intussen tot het verleden. Iedere ochtend staan de benodigde data klaar.”

Betere beslissingen Boekhouders en analisten Aan de succesvolle pilot ging een moeilijke oefening vooraf. Colruyt Group heeft een juridisch complexe structuur. Zo kan het gebeuren dat één legale entiteit verschillende business units omvat, of een business unit kan haar activiteiten verspreid hebben over verschillende legale entiteiten. Sommige business units werken uitsluitend als interne dienstverlener, andere staan werken volledig ten dienste van de externe klant. Carine Gilissen: “We hebben vooraf heel goed moeten nadenken over de manier waarop we die structuur in de tool zouden onderbrengen. Bovendien moesten we tegelijk voldoende ruimte laten voor de verdere evolutie van de groep. Wanneer er iets in de groepsstructuur verandert – zoals een vennootschap die haar 38


Parallel met het traject implementeerde Colruyt een governancemodel voor de financiële masterdata. Carine Gilissen: “De doelstelling daarbij was om de ongebreidelde groei van het aantal kostenplaatsen tegen te gaan.” Het was een beslissing die tegelijk zorgde voor de verscherping van de rollen en verantwoordelijkheden, en uiteindelijk voor een vereenvoudiging van de informatiestroom. “We koppelen de data uit Infor terug naar het datawarehouse”, zegt Carine Gilissen. “Zo leggen

we de link tussen de rapportering en de transactionele data die de basis van de rapporten vormen.” Het voordeel van die aanpak laat zich raden. De analisten van Colruyt realiseren een belangrijke tijdwinst. Ze spenderen minder tijd aan datapreparatie. Carine Gilissen: “Zo komt er tijd vrij voor analyse, wat uiteindelijk zorgt voor betere beslissingen – onderbouwd met concrete en correcte data – bij de business.” Een bijkomend resultaat van het project is dat Colruyt van de gelegenheid gebruik maakte om ook het budgetterings- en forecastproces vanuit de multidimensionele invalshoek te benaderen. Carine Gilissen: “Die processen waren bij iedere business unit min of meer op maat uitgewerkt. Ook daar hebben we een veel hogere graad van uniformiteit gerealiseerd.” Binnen de Colruyt Group zijn er echter een groot aantal business units actief, vaak met heel uiteenlopende kerntaken. Retail en logistiek zijn wellicht de meest voor de hand liggende, maar daarnaast beschikt Colruyt onder meer over een eigen architectenbureau, een sociaal secretariaat, is de groep actief in windenergie, zijn er diverse franchisemodellen, enzovoort. Carine Gilissen: “Het spreekt voor zich dat het niet mogelijk is om al die business units in één model van budgettering en forecasting te dwingen. Toch zijn we erin geslaagd om heel wat vergelijkbare activiteiten samen te brengen, waardoor we het aantal variaties op het budgetterings- en forecastproces toch fors hebben teruggebracht.”

Voortschrijdend inzicht Voor de aanvang van het project was er bij Colruyt geen focus op de uniformiteit van de financiële rapportering. De business units kregen een zekere vrijheid om hun eigen formaat van rapportering te bepalen. De invoering van een centrale, gestandaardiseerde aanpak vroeg bij de gebruikers dan ook een grote aanpassing. Maar ruim een jaar na de afronding van de implementatie, ziet Carine Gilissen alleen maar voordelen. “Het administratieve beheer van

Colruyt Group ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ

activiteiten: retail, groothandel, groene energie, productie en voeding omzet: 8,65 miljard euro beursgenoteerd 25.500 medewerkers, waarvan 285 bij finance

de tool is nu gecentraliseerd”, vertelt ze. “Vroeger kwam die taak in iedere business unit op de schouders van finance terecht. Maar omdat we nu met een uniforme set-up werken, kan ook de IT-afdeling bijspringen. Vroeger lag dat moeilijker, omdat iedere business unit voor een eigen benadering koos, vaak met heel wat maatwerk.” Het gebruik van de tool van Infor – zonder maatwerk – zorgt op dat vlak voor meer efficiëntie. Zo is het vandaag relatief makkelijk om doorheen de hele groep een upgrade van de tool uit te rollen. Het heeft de samenwerking tussen finance en IT alleen maar verbeterd. Wanneer ze terugblikken op de afgelegde weg, omschrijven Carine Gilissen en Kevin Aerts de projectplanning als een traject van voortschrijdend inzicht. “Het hele project heeft uiteindelijk drie jaar gelopen”, zegt Kevin Aerts. “Over zo’n lange periode moet je uiteraard regelmatig bijsturen.” Toch slaagde Colruyt erin om de gestelde timing te halen, inclusief de training van de gebruikers. Naarmate de deadline naderde, slonk alleen de beschikbare tijd voor de documentatie rond het gebruik van de tool. Dat moest nog gebeuren terwijl de uitrol al bezig was, maar vormde uiteindelijk geen belemmering. “We hebben vooral ruim de tijd genomen om het project en het bijhorende veranderingstraject te definiëren”, zegt Carine Gilissen. “Daar hebben we meer dan een jaar op gewerkt.”

Partner voor de business De grondige voorbereiding maakte de weg vrij voor een vlotte implementatie, hoewel er – zoals in elk traject van die omvang – hier en daar facetten waren die net iets minder vlot verliepen. “Ik denk aan de transformatie van de historische data”, vervolgt Kevin Aerts. “We hebben in de nieuwe tool twee jaar historiek meegenomen. Die datamigratie nam behoorlijk wat tijd in beslag.” Bovendien koos Colruyt ervoor om alle bestaande data te linken aan het nieuwe, multidimensionele model. “Een lastige oefening”, aldus Carine Gilissen. “We behaalden daar wel goede resul-

taten, maar geen perfecte scores. Niet alle data stonden meteen op de correcte dimensies.” Al bij al bleek de nazorg van de datamigratie goed mee te vallen. Kevin Aerts: “We hadden al enige ervaring met datamigratie, maar het was ook hier zeker een aandachtspunt.” De voordelen van het project zijn intussen voldoende duidelijk. Er is impact op de hele Colruyt Group. Het gebruik van de tool voor performance management zorgt voor nieuwe, uniforme en betere beleidsondersteunende sturingsmiddelen voor alle business units. De rapportering veranderde van by nature naar by function, in eenzelfde formaat voor iedereen. De automatisering van de processen en de integratie met het datawarehouse leveren een belangrijke tijdswinst op voor de analisten van Colruyt. En er is meer. Finance voerde een doorgedreven sensibilisering rond het gebruik van een uniforme multidimensionele rapportering. Daarmee ondersteunde de afdeling de ontwikkeling van de business units van Colruyt tot een echte groep, waarin iedereen dezelfde taal spreekt. Het project vormde tegelijk het startpunt voor andere initiatieven rond uniformisering. Zo draagt finance bij aan een verschuiving van rapportering richting analyse, en groeit de afdeling uit tot een volwaardige partner voor de business.

Onderbouwd buikgevoel “Niet alle Return on Investment van het project laat zich zomaar in cijfers uitdrukken”, zegt Carine Gilissen. “De tool zorgt voor ondersteunende informatie die leidt tot meer inzicht en betere beslissingen. Maar wat is de financiële waarde van zo’n beslissing? Dat is niet altijd makkelijk te zeggen.” Het neemt niet weg dat de financiële afdeling verantwoording moest afleggen over het budget van het project. En uiteraard zijn er diverse factoren die zich wel laten berekenen. “Vroeger had iedere business unit een eigen rapporteringsomgeving, vandaag is er maar één”, zegt Kevin Aerts. “Dat zorgt alleen al op het vlak van IT voor een belangrijke besparing rond


Sterke groei van de groep noopte tot uniforme managementrapportering.

ÌÌ

Manuele opdrachten voor dataverwerking behoren voortaan tot het verleden.

ÌÌ

Business units van Colruyt vormen nu een hechte groep met eenzelfde taal.

Kevin Aerts, Business Analyst bij Colruyt Group:

Vroeger had iedere business unit een eigen rapporteringsomgeving, vandaag is er maar één. Dat zorgt alleen op het vlak van IT al voor een belangrijke besparing rond administratie en onderhoud. administratie en onderhoud. We hebben ook minder nood aan externe consultancy, omdat we geen maatwerk meer gebruiken. De tool zorgt verder ook voor tijdwinst bij de reconciliatie tussen legal en managerial. Daar kunnen we wel degelijk cijfers op plakken.” Uit het verhaal blijkt vooral ook dat de tijd rijp was voor de implementatie van een tool voor performance management. Het project heeft het management van de hele groep naar een hoger niveau gebracht. “Colruyt heeft altijd blijk gegeven van een correct buikgevoel”, besluit Kevin Aerts. “Goede rapporten en analyses maken het echter makkelijker om een continue, duurzame lijn uit te zetten. Het buikgevoel blijft belangrijk, maar het zorgt voor extra bevestiging wanneer je het kunt onderbouwen met correcte cijfers.”  cfo magazine n° 177

39

corporate governance

lijden onze raden van bestuur

aan diversiteitsillusies? Dat een raad van bestuur ‘divers’ moet samengesteld zijn, is een axioma dat momenteel buiten kijf staat. Velen denken automatisch aan vrouwenquota, “maar wie meent dat zijn raad divers is samengesteld als er drie vrouwen in zitten, dwaalt”, zeggen Thierry Faut en Gerrit Sarens in koor. Deze partners van EffectiveBoards hebben hierover een kwalitatief onderzoek gevoerd door een dertigtal bestuurders van internationaal niveau uitgebreid te interviewen. “Wij voelden in onze dagelijkse adviespraktijk al langer aan dat veel functioneringsproblemen van raden van bestuur hun oorsprong vinden in een onvoldoende grote diversiteit of in een foute opvatting van essentiële diversiteitskenmerken.”  ph i li p ve rhaeg h e

Diversiteit op drie niveaus

Beiden onderscheiden drie niveaus in heterogeniteit of diversiteit: Het eerste niveau van de diversiteitskenmerken betreft de features: de gemakkelijk meetbare of zichtbare fysische kenmerken. Denk niet alleen aan geslacht, maar bijvoorbeeld ook aan nationaliteit of etnische achtergrond. Vele codes en wetten blijven steken bij deze typische oppervlakkige kenmerken. En velen hebben daardoor de illusie dat de wet volgen al tot heuse diversiteit leidt. Dit is de diversiteitsillusie die om de hoek loert: “we passen de code en/of de wet toe, dus we zijn divers”. Het zich beperken tot de regelgeving rond diversiteit, met de quotawet op kop, en de bestuurseisen in de nieuwe bankenwet, hebben geleid tot een compliance-streven en boxticking op de criteria van dit eerste niveau. Op het tweede niveau komen we dan de functions tegen. Hier ligt de focus op de functionele kenmerken, professionele achtergrond en ervaring van de bestuurders. Vele bedrijven streven inderdaad naar een interne complementariteit rond de bestuurstafel. Denk aan specialisaties in finance, legal, IT, sales, HR, governance... Een qua functionele ervaring goed gevarieerde samenstelling in de raad creëert een zeker comfortgevoel, omdat elk managementdomein als het ware afgedekt is. Elke bestuurder is dan vooral binnen de eigen 40


functionele comfortzone actief. Dit soort invulling van diversiteit is ideaal voor technische discussies en materies, maar kan de raad als groep het management dan wel behoorlijk ‘challengen’? Elk heeft dan wel zijn specialiteit, maar dan heb je vaak nog geen echt debat in je raad... Er is nog een derde niveau van “echte diversiteit” noodzakelijk. Je hebt bestuurders nodig die naast de evidente verschillen in features en functions onderling ook van elkaar afwijken qua waarden, denkkaders en manieren om naar bedrijfswereld en maatschappij te kijken. Waarden die zo van elkaar verschillen dat ze tot op zekere hoogte niet meer verenigbaar zijn: visies over de rol van de staat in onze economie, de opwarming van de aarde, de sociale impact van technologische vooruitgang, enzovoort. Iemand uit de generatie Y of Z heeft bijvoorbeeld totaal andere ideeën, is in een andere tijdsgeest opgegroeid, en kijkt anders naar dingen als innovatie of infor-

matie. Hij of zij voelt vaak beter aan hoe bepaalde disrupties de onderneming kunnen beïnvloeden... Denk bijvoorbeeld ook aan een vrouwelijke ingenieur uit Azië die bovendien milieuactiviste is, de jonge ondernemer die zijn eerste IT-start-up succesvol heeft kunnen verkopen na vijf jaar carrière in de USA, of de briljante academicus die – hoewel afstammend uit een klassieke ondernemersfamilie – een originele theorie ontwikkelde rond energiebeheer. Met een dergelijke diversiteit verhoogt de kans dat de raad van bestuur het management echt toegevoegde waarde kan bieden. Dit soort diversiteit is een noodzakelijke voorwaarde voor diepgaande en geanimeerde debatten. Dan pas kunnen verschillende scenario’s aan bod komen en ligt de conclusie over de prioriteiten voor de langetermijntoekomst niet meteen voor de hand. Deze ‘diverse’ bestuurders kunnen het management uit haar comfortzone trekken en uitdagen om

Het diversiteitsdebat beperkt zich teveel tot een jacht naar bekwame vrouwelijke bestuurders. Echte diversiteit is veel complexer.

de heersende denkkaders te overstijgen. Zij stellen logische maar tegelijk onverwachte out-of-the-box-vragen. Dat is een ware rol voor de raad van bestuur: het management een genuanceerde, goed doordachte termijnvisie aanreiken die verder gaat dan incrementeel technisch denken. Het is uiteraard minder evident om dit derde niveau naar buiten zichtbaar te maken, omdat die differentiatie zich enkel in de hoofden van de mensen bevindt.

Neem uiteenlopende profielen aan

Wat dragen profieleisen en persoonskenmerken bij aan de diversiteit? Moet elke bestuurder bijvoorbeeld CEO-ervaring hebben? Een dergelijke eis draagt natuurlijk niet bij tot die ruime diversiteit. Het antwoord luidt diplomatisch: “Je hebt er natuurlijk enkele met zulke ervaring nodig, maar het moeten niet allemaal exCEO’s zijn. CEO’s met een groot ego hebben soms moeite om de noodzakelijke switch naar de meer bescheiden bestuurdersrol te maken.” Niettemin huiveren beiden bij het idee dat een CEO na zijn carrière bestuursvoorzitter zou worden in hetzelfde bedrijf. Het risico dat hij zich autoritair of aanmatigend zal opstellen tegenover zijn opvolger is niet ondenkbeeldig. Bij bestuurders denken we aan ervaring en dus aan leeftijd. De meeste bestuurders zijn babyboomers met een soortgelijk referentiekader. Weer niet ideaal voor dat derde niveau. Bestuurlijke verjonging is volgens Faut en Sarens zeker nodig. Het aanstellen van bestuurders uit verschillende landen of culturen kan tot een taalprobleem leiden. Het probleem dat niet elke bestuurder zijn moedertaal kan gebruiken en zich minder genuanceerd kan uitdrukken, mag volgens hen niet overroepen worden. “Vergeet ook niet dat je landgenoten met een ruime internationale ervaring kan aanstellen. Ze hoeven

niet per se allemaal uit andere continenten te komen.” Voorts kan je echt geen exclusieven stellen: ook professoren, politici, ambtenaren, wetenschappers die over de juiste karakteristieken en persoonlijkheid beschikken komen in aanmerking voor een mandaat. Wat de CFO betreft kunnen er twee opmerkingen gemaakt worden: “Het is alleszins goed voor een onderneming dat de CEO niet de enige is die namens het management de raadsvergadering bijwoont. Al was het maar voor de objectieve terugkoppeling naar het management. Bovendien is er niets op tegen dat een CFO, als dat organisatorisch haalbaar is en hij of zij bijdraagt tot de diversiteit, ergens anders een bestuursmandaat opneemt.

De voorzitter als choreograaf

De voorzitter, ten slotte, is als het ware de “choreograaf van de raad”. Hij moet zich de echte eigenaar voelen van de ‘governance-functie’. Zijn verantwoordelijkheid voor de goede samenstelling en werking kan niet genoeg benadrukt worden. Faut en Sarens geven graag nog enkele tips: ÌÌ voldoende contact met het managementteam onderhouden; ÌÌ er bij de agendasetting voor zorgen dat er ook echte dilemma’s aan bod kunnen komen (vermijden dat er enkel financiële verslagen en rapporteringen aan bod komen: hoed je voor de ‘ebitdaterroristen’!); ÌÌ organiseren of faciliteren van informele ontmoetingen tussen bestuurders onderling en met het management. “Zeker in het geval van echt divers samengestelde raden is het belangrijk dat de verschillende bestuurders elkaar beter leren kennen en begrijpen!”. Hun laatste tip aan elke voorzitter en elke raad is weinig verrassend: “Stel de eigen samenstelling regelmatig in vraag: Hoe is het met onze diversiteit gesteld? Laat

Lessons learned ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

Een diverse raad van bestuur kan het management iets toevoegen Diversiteit gaat over meer dan geslacht of afkomst: ook denkkaders zijn van belang De CFO-functie kan bijdragen aan de ontwikkeling van andere denkkaders.

Het kader niet strenger maar strikter toegepast Wat zijn de ‘olympische’ minimumvereisten waar elke kandidaatbestuurder aan moet voldoen? Er bestaan daar veel uiteenlopende publicaties en voorschriften over, maar wat vinden Sarens en Faut zelf bepalend? ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

Voldoende affiniteit met, kennis van en interesse voor de organisatie en haar activiteiten; De capaciteit om gepaste afstand ten opzichte van het management te kunnen bewaren: je bent geen onvoorwaardelijke medestander of extreme tegenstander, noch een liefhebber van micromanagement. Je bent eerder een soort ‘voorwaardelijke bondgenoot’; Een gepaste afstandelijkheid ten opzichte van de onderneming: voldoende interesse voor de ontwikkeling en evolutie in het besef evenwel dat een bestuursmandaat beperkt is in de tijd; De vaste wil om voldoende tijd te besteden aan het bestuursmandaat: gaande van formele meetings tot informele contacten; Een aantal basiscompetenties zoals in staat zijn om op een professionele manier zijn mening te geven en standpunt toe te lichten, compromissen na te streven, voldoende eigen initiatief te nemen.

onze agenda iedereen met zijn interesses en strategische vragen voldoende aan zijn trekken komen?” Dat is meteen ook een wenk aan het benoemingscomité (als dat bestaat): “Onderschat het belang van een goede samenstelling niet. Voorzie voldoende tijd om vervangingen tijdig en proactief aan te pakken en durf het aan om eens buiten de vertrouwde netwerken te zoeken.” Kortom: zelfs een divers samengestelde raad moet de toekomstige of gewenste bestuurssamenstelling regelmatig op de agenda durven plaatsen en aanvaarden dat automatische verlengingen van bestuursmandaten niet de norm zijn.  cfo magazine n° 177

41

verzekeringen

catch 22 voor pensioenfondsen De betaalbaarheid van de Belgische pensioenen is sinds jaren een hot item. Onlangs vroegen verzekeraars om de hoge gegarandeerde rentevoet op de tweede pensioenpijler te laten varen. Maar ook het pensioensysteem zelf, staat ter discussie. Kristof Woutters, pensioenspecialist bij vermogensbeheerder Candriam, en aanspreekpunt voor de CFO, laat zijn licht schijnen.  e ddy lambrechts

België is een land zonder pensioencultuur. Wat moet/kan eraan gedaan worden? De oorzaak van dit alles is in feite de relatief gulle eerste pijler, waar er tot op heden gewerkt wordt met uitkeringen, die een vervangingsratio beogen tussen 60% en 75%. Iemand die een volle loopbaan achter de rug heeft, incasseert circa 2000 euro bruto per maand. In functie van het BNP keert België een waanzinnig hoog pensioenbedrag uit, en de sociale zekerheidsbijdragen, waarvan het grootste gedeelte naar de pensioenvorming gaat, zijn nog steeds onvoldoende om de financiering rond te maken. In sommige zuiderse landen is de situatie nog schrijnender dan bij ons. België zit globaal gezien met een vervangingsratio van circa 67% (eerste en twee pijler bij mekaar). Frankrijk en Duitsland zitten op duidelijk lagere percentages. In België komt er teveel uit de eerste pijler, waardoor er geen incentive meer is om de tweede pijler sterk te ontwikkelen. Het pensioensparen als onderdeel van de derde pijler zou moeten gestimuleerd worden, maar schiet met een dotatie van slechts 940 EUR per jaar aan het beoogde doel voorbij. Het privé-sparen daarentegen is in België wel zwaar ontwikkeld maar de situatie van de eerste pijler is budgettair onhoudbaar geworden. Uit onderzoek in Nederland is gebleken dat per inwoner de Belg hoger scoort dan de Nederlander (eerste, tweede en derde pijler

42


tezamen). Nochtans lijkt dit een contradictie? In Nederland is de tweede pijler uitgebouwd met een enorme solidariteit. Omdat er geen zware steun is voor de tweede pijler van overheidswege wordt het individueel sparen in België enorme aangemoedigd, maar dit is niet voor iedereen weggelegd. Wij zijn een land waar met fiscale systemen het sparen wordt aangemoedigd, waardoor het privépensioensparen zwaar weegt op de globale pensioensituatie van de Belg. België heeft inzake productiekosten een nadeel, dus is de versterking van de tweede pijler niet realistisch? Het thema is brandend actueel, want de zogenaamde ‘taxshift’ staat volop in de belangstelling. De Belgische staat haalt het grootste gedeelte van haar inkomen uit belastingen op arbeid. Een vermogensbelasting zou wel een oplossing zijn om eindelijk de sociale lasten te drukken, zodat er ruimte vrijkomt voor de tweede pijler. Zouden we niet beter stoppen met het fiscaal aftrekbaar maken van pensioensparen, levensverzekeringen e.d.? Het aanmoedigen van fiscaal sparen heeft ertoe geleid dat het huizenbezit in België zeer belangrijk is, wat de armoedekansen drukt bij pensionering. De actie van de regering om het pensioensparen in te voeren in de jaren tachtig was gesteund op het idee om de Belgische beurs verder te ontwikkelen, en een belangrijk gedeelte

van de inleg moest destijds dan ook in Belgische bedrijven geïnvesteerd worden. Het pensioenlandschap in Belgenland wordt gedomineerd door verzekeraars. Kan het bestaan van pensioenfondsen gedynamiseerd worden ? De oorsprong van dit fenomeen ligt bij het gewicht dat in ons land aan de eerste pijler gegeven wordt. In Nederland is de AOW (wettelijk pensioen aldaar) een basispensioen, maar de deelname aan de tweede pijler is verplicht, wat bij ons hoegenaamd niet geval is. In België bedragen de reserves van de pensioenfondsen circa 20 miljard euro, terwijl dat in Nederland meer dan 1000 miljard is. Onze de tweede pijler is uitgebouwd rond verzekeraars. Verzekeringsoplossingen hadden voorheen (voor 2007) een fiscaal voordeel, wat nu niet meer het geval is. België is trouwens samen met Frankrijk het enige land ter wereld waar verzekeraars de tweede pijler van de pensioenmarkt domineren. Pensioenfondsen oprichten is trouwens niet makkelijk in ons land, want het fonds dient opgericht te worden door het sponsorende bedrijf zelf. Er is vraag vanuit het bedrijfsleven naar ‘multi-employer’-oplossingen, wat dus een multisectorieel pensioenfonds impliceert. Dit zou zeker een oplossing zijn voor vele van onze bedrijven, die zelf geen fonds kunnen oprichten. Heel veel van onze klanten (Belgie blijft een land kmo’s) zeggen trouwens dat ze te klein zijn om een dergelijk fonds op te richten en dat rendabel te kunnen beheren en komen bijna automatisch bij een verzekeraar terecht, tenzij dat er een multisectorieel fonds ter

beschikking zou zijn. België heeft dan ook nood aan commerciële pensioenfondsen, maar er zijn er maar twee actief als OFP in België. ‘Multi-employer’ is duidelijk een oplossing want in Nederland worden meer en meer bedrijfsfondsen opgeslorpt door sectorpensioenfondsen die daar een vooraanstaande rol spelen en honderdduizenden leden tellen. De kosten voor het beheer van het fonds liggen dan structureel lager. Waarom zou een bedrijf in de huidige omstandigheden nog een pensioenfonds oprichten? Op dit moment zitten we in een zogenaamde ‘catch 22’-situatie, want Solvency II zal de verzekeraars verplichten voorzichtig te zijn omdat de kapitaalvereisten het risicoprofiel van de beleggingen volgen. De garanties op bestaande plannen ingevolge de Belgische regelgeving (3,75% en 3,25%) is in feite onhoudbaar en voor nieuwe plannen bieden de verzekeraars zelf circa 2% (Belgisch overheidspapier brengt slechts 1% op). De verzekeraar zal het dus moeilijk hebben om de rendementsgarantie waar te maken, terwijl rendement zoeken via een pensioenfonds (daarvoor is nog geen kapitaalvereiste) veel lasten en kosten teweeg zullen brengen voor de meeste bedrijven. Had de verzekeraar niet beter moeten weten want men kende de verplichtingen destijds (10 à 15 jaar geleden) Daar zit zeker waarheid in. Enerzijds hebben verzekeraars jammer genoeg samen met gans de markt 10 jaar geleden het idee gehad dat de rente ging stijgen, en ze hebben dus wel een inschattingsfout gemaakt. Anderzijds komen er ieder jaar nieuwe contributies binnen op die oude contracten, en die bedragen dienen belegd te worden aan marktrente. Moeten ze dan de bestaande rendementsgarantie loslaten? Er is geen enkel land in Europa, waar de gegarandeerde rentevoet, die wettelijk is vastgelegd zo hoog is; het huidige niveau van 3,25% werd vastgelegd toen de markrentevoeten het niveau van de vastgelegde rentevoet overstegen en aangezien verzekeraars dat rendement thans onmogelijk kunnen waarborgen, lijkt een wettelijke aanpassing nodig. Een garantieformule moet steeds in functie staan van de markrente die realistisch kan gehaald worden. In België is ook geen wettelijke

oplossing voorzien als het bedrijf achter de sponsor in faling gaat, zoals dat in ander landen wel het geval is. Te bereiken doelplannen faseren uit, zelfs in landen met een hoogstaande pensioencultuur zoals Nederland. Is dit een gezonde tendens? De start van het aanvullend pensioen situeert zich in ons land in de jaren vijftig en dat was toen volledig geconcentreerd op kaderleden van toen florerende sectoren. Daarna zijn er plannen gekomen voor bedienden en pas tien jaar geleden is men op grote schaal begonnen met pensioenplannen voor arbeiders. Al die historische plannen waren van het type “te bereiken doel” (DB). Van al de aanwezige activa is er vermoedelijk 70%, die correspondeert met deze plannen, maar de meeste ervan zijn thans gesloten. De nieuwe premies gaan trouwens veelal naar “vaste lasten plannen” (DC). Sinds 2005 vereisen de internationale boekhoudregels dat de pensioenverplichtingen op de balans komen en bij uitstek komen DC-plannen niet op de balans omdat bedrijven alleen de verplichting hebben de premie te betalen; trouwens bedrijven hebben er vanuit solvabiliteitsperspectief belang bij om over te schakelen richting risicoloze DCplannen. Vandaar de grote shift van DB naar DC-plannen; evenwel heeft de Belgische wetgeving (via het gegarandeerde rendement)ertoe geleid dat de ook de DC-plannen balansverplichtingen kunnen veroorzaken, terwijl normaal deze plannen uitsluitend een V@W-effect hebben. Is er nog een slotopmerking te maken? Juridisch zijn pensioenfondsen gescheiden van het bedrijf, maar de link met de sponsor blijft, en dus is het bedrijf eindverantwoordelijke. De Belgische financieringsverplichtingen m.b.t. pensioenfondsen zijn flexibeler dan in Nederland. Alles draait rond de discontovoet. Volgens het WAP (wet op aanvullende pensioenen) mag men een rentevoet van 6% gebruiken, terwijl dat in Nederland tegen de swaprente moet gebeuren. Een pensioenfonds dat 130% dekking heeft in België, zal in Nederland misschien aan een niveau van 60% zitten. Men moet dus absoluut de discontovoet aanpassen alsook de gegarandeerde rentevoet, die thans beiden een virtuele zekerheid bieden. 

Kristof Woutters, pensioenspecialist bij Candriam:

Pensioenfondsen oprichten is niet makkelijk in België. Er is vraag naar een ‘multi-employer’-oplossing: een multisectorieel pensioenfonds.


43

Iedere sector kan supply chain finance wel gebruiken Supply chain finance verzekert de cashflow van bedrijven met goede betalingstermijnen voor leveranciers. Voorheen was deze financiering echter een vrij arbeidsintensief proces, en kleine leveranciers liet men daardoor links liggen. ING, die de voorbije jaren verschillende onderscheidingen voor supply chain finance wegkaapte, wil dat verhelpen middels een elektronisch platform en on-boardingsysteem.

Supply chain finance (SCF) gaat ook door het leven als supplier finance, confirming of reverse factoring. Het stelt de cashflow binnen de supply chain veilig doordat bedrijven hun leveranciers met de hulp van een derde speler voorzien van goede betalingstermijnen voor hun facturen. Aangezien bedrijven niet onmiddellijk hun facturen hoeven te betalen, maar hun leveranciers wel snel hun geld zien, ontstaat een win-winsituatie. Reverse factoring laat bedrijven met name toe om de door hen onderschreven facturen van hun leveranciers naar de bank door te spelen. Die bank betaalt de door hun klanten ondertekende facturen aan de leveranciers, en vraagt op een later tijdstip het gespendeerde bedrag van haar klanten op. Dat is non-recourse: als de klant niet betaalt, kan de bank niet meer aankloppen bij de leveranciers om haar geld terug te eisen.

Working Capital Solutions

ING Commercial Banking behoort tot de grootste supply chain-financierders in België Haar oplossing maakt deel uit van haar Working Capital Solutions Group die vorderingen en payables financiert. “De Working Capital Solutions group, geïntegreerd in Transaction Services, vormt een van onze prioriteiten”, zegt Marc Huijben, Transac44


tion Manager bij ING Commercial Banking. “En wel wereldwijd. Zo’n instelling heeft de mensen en het kapitaal in huis om aan de noden van de klanten te kunnen voldoen.” “De eerste elektronische SCFplatformen van ING zagen in 2009-2010 het licht”, legt Huijben uit. “Daarvoor experimenteerde de bank al met een aantal reverse factoring-programma’s in landen als Polen en Roemenië, maar dat waren heel lokale projecten. De eerste cross-boarder-platformen vingen pas vijf jaar geleden aan. In België is de interesse voor Supply Chain Finance sinds 2012-2013 sterk toegenomen.” Sinds de crisis van 2008, is werkkapitaal management een van de topprioriteiten van iedere CFO en treasurer “Vooral bij corporate ondernemingen heeft de beheersing van werkkapitaal een grote sprong gemaakt”, benadrukt Huijben. “Daarnaast heeft supply chain finance voet aan de grond gekregen door onze intensieve marketingcampagne in België. Dat heeft geleid tot de totstandkoming

van de eerste programma’s op de Belgische markt vanaf 2012” ING bouwt verder op enkele decennia van ontwikkeling in supply chain finance. Met name in het Spanje van de jaren zeventig waar ondernemingen rekening hadden te houden met wel erg lange betalingstermijnen. “Daartoe hebben banken confirming ontwikkeld: bedrijven konden voortaan hun bank delegeren om de door hen onderschreven facturen van hun leveranciers te betalen.” Sindsdien heeft supply chain finance een hoge vlucht genomen. “Het product is voornamelijk in de Verenigde Staten verder ontwikkeld”, vertelt Huijben. “Operaties die voorheen papierverslindend waren, hebben ruim baan gemaakt voor elektronische systemen. Handtekeningen of krabbels in blauw inkt zijn niet langer nodig: met enkele klikken van de muis konden klanten hun facturen verkopen.”

Win-winsituatie

Huijben raadt voornamelijk grotere ondernemingen aan een supply

Omdat het product de hoeksteen van supply chain-financiering vormt, en een investering vergt, onderhouden wij contact met group treasurers en CFO’s. Voor het bedrijf is dat een project dat ze moeten valideren.

 th omas k e i rse

De leverancier kan middels een computer en internetaansluiting zichzelf aan boord hijsen. chain finance programma te onderschrijven. “Denk maar aan internationale ondernemingen of bedrijven met een minimale omzet van om en bij de 500 miljoen euro. KMO’s kunnen niettemin van de voordelen van onze programma’s genieten wetende dat zij onmisbare schakels vormen in de supply chains van heel wat grote bedrijven.” Maar doet de term supplier finance dan niet vermoeden dat het voordeel van dergelijke programma’s voornamelijk bij de leveranciers ligt? Huijben maakt zich sterk dat het ook de koper heel wat oplevert. “Als ING een betalingstermijn van 30, 60 tot 90 dagen inkort tot 5 dagen, dan is dat niet enkel een voordeel voor de leverancier. De koper stelt als gevolg daarvan zijn leveringen veilig, terwijl digitalisering de kosten drukt. “Ik hoef je maar te herinneren aan de crisis van 2008, waarna heel wat levering stokten”, vertelt Huijben, en meteen gooit hij nog een troef op tafel. “Bovendien realiseert de leverancier een balansverkorting: de post debiteuren wordt meteen kleiner, want ING koopt de factuur namelijk op een nonrecourse-basis.” En zo delegeert de leverancier een deel van zijn risk management aan de bank. Voorheen kwamen niet alle leveranciers in aanmerking. Toen hadden programma’s voor reverse factoring zich aldus Huijben op de twintig tot dertig procent grootste leveranciers gericht. “Supplier on-boarding was vrij intensief”, legt hij uit. “ING moest bijvoorbeeld contact opnemen met leveranciers, het programma uitleggen, eventueel demonstraties doen, documenteren of overeenkomsten opstellen, enzovoort.” “ING werkt nu aan een een elektronisch on-boardingsysteem”, gaat Huijben verder. “Een leverancier van een van onze klanten kan zich aanmelden op een op internet beveiligde omgeving van ING, en zichzelf aan boord hijsen. Hij kan er zien wat het programma zoal inhoudt, wat hij moet doen; en hij

kan online z’n overeenkomst uitprinten, ondertekenen en uploaden; op deze manier zullen met name de KMO’s toe kunnen treden tot een SCF programma

Alle partners verbonden op een digitaal platform

En daar blijft het niet bij. “In de toekomst zal supply chain van bestelling tot en met betaling steeds verder geïntegreerd worden in een digitaal systeem. Zo zullen orders waarschijnlijk via supply chain finance financierbaar worden. Bestellingen zullen automatisch overlopen in leveringen, leveringen zullen automatisch gefactureerd worden, en ga zo maar door.” Supply Chain Finance is niet alleen toegankelijk voor bedrijven die een uitgebreide financeafdeling hebben. “Je hebt natuurlijk bedrijven die niet gek veel weten van supply chain finance. En je hebt er die alles al uitgedokterd hebben. Maar de bank zal altijd een analyse maken van de leveranciers. ING kan de beide bedrijven helpen om de supply chain door te lichten, en we brengen rapporten uit voor de klant. “ “In principe kan elke sector supply chain finance gebruiken”, vult Huijben aan. “Het enige wat er nodig is, is een door de klant goedgekeurde factuur voor diensten of producten. Maar de sector die zich het meest erop toelegt, is de retail. Je kunt je voorstellen dat supermarktketens als Carrefour, Delhaize of Colruyt hun cashflow willen verzekeren. Of kijk naar automotive: wat als je plots geen bumpers krijgt geleverd?” Waar het allemaal om draait is automatisering. De tijd van papierwerk laat ING zoveel mogelijk achter zich. De bank tracht namelijk een verbinding tot stand te brengen tussen haar SCF-platform en het ERP-systeem van de klant, wat het mogelijk maakt de factuur digitaal op te vragen. “Handmatige uploads zijn mogelijk, maar dan moet de klant wel handmatig een aantal gegevens invoeren.

MARC HUIJBEN is Transaction Manager bij ING Commercial Banking in Amsterdam. Al bijna vijf jaar draait hij mee als lid van het wereldwijde Supply Chain Finance (SCF) team, en overziet hij programma’s voor supply chain finance in onder meer België, Frankrijk, Scandinavië en Midden-Europa. Zowel het structureren van deze programma’s voor klanten, als het on-boarden van hun leveranciers behoren tot Huijbens core business. Het enige wat zijn leverancier nodig heeft, is een computer. Geen nieuwe hardware of software.” Door het gemak van automatisering, kan ING Bank de knowhow bundelen van een heuse wereldmarkt. “We hebben klanten in heel Europa en Noord-Amerika”, legt Huijben uit, “en die hebben dan weer leveranciers ver daarbuiten zoals Azië, Australië en ZuidAmerika. Wij hebben zowat de meeste programma’s in België. Dit is werkelijk een speerproduct voor ING Commercial Banking.”  M.J.E. Huijben Transaction Manager and Supplier Sales  ING Commercial Banking Working Capital Solutions/Supply Chain Finance Bijlmerplein 888, 1102 MG Amsterdam, Nederland M: +31 683 646 538 F: +31 20 565 8501  E: [email protected]

credit managemenet

een creditmanager doet zijn voordeel met

predictive analytics Mocht u daar nog aan twijfelen: de tijd dat de creditmanager voor de uitvoering van zijn beroep genoeg had aan kennis over aanmaanprocessen en minnelijke en gerechtelijke invordering, ligt ver achter ons. Steeds vaker wordt van een creditmanager verwacht dat hij of zij zich opstelt als business partner en mee op zoek gaat naar manieren om de organisatie te differentiëren. Die zoektocht naar differentiatie brengt ons bij het domein van de statistiek en het bouwen van modellen die de toekomst voorspellen.

E

en kort bezoek aan Wikipedia levert een goede definitie van het concept op: “Predictive Analytics” behelst een verzameling van statistische technieken zoals modellering, “machine learning” en “data mining”, waarbij huidige en historische gegevens worden geanalyseerd om voorspellingen te maken over toekomstige, anders onbekende, gebeurtenissen. De definitie geeft al aan dat het over meer dan alleen maar het bouwen van modellen gaat, hoewel dat vaak gedacht wordt. Laat ons even de stappen doorlopen van een volledig project voor het implementeren van een “predictive analytics”-aanpak bij een bedrijf, om daarna in te gaan op de gebieden waar dit nuttig kan zijn.

Bepalen van de scope en het onderwerp van analyse

Het gegeven dat u wilt voorspellen, bepaalt de scope van het project. Dat lijkt heel eenvoudig, maar dat is het niet altijd. Stel bijvoorbeeld dat u wilt kunnen voorspellen welke klant uiteindelijk wanbetaler gaat worden. De eerste definitie die u moet vastleggen, is de definitie van een wanbetaler. Is dat een klant die een herinnering krijgt, ter incasso wordt gestuurd, of waar u een verlies op boekt ? Gaat het model werken voor bestaande klanten of enkel voor nieuwe klanten? Zonder het duidelijk vaststellen van wat een wanbetaler is, kan u onmogelijk een model maken. Neem van mij aan dat de doorlooptijd en complexiteit ervan wordt onderschat, maar u wilt dit met het hele projectteam en verschillende afdelingen vaststellen, en iedereen op één lijn krijgen voor u aan een project start.

Verzamelen van data De tweede stap is het verzamelen van de data die moeten dienen als bron voor het bouwen van uw model. Hierbij moet u er streng over waken dat u enkel data aanlevert voor het model die niet gecorreleerd zijn. Een voorbeeld maakt dit duidelijk. Wordt in een model, dat voorspelt welke klant in minnelijke of gerech46


scope bepaling implementatie

verzamelen gegevens

testen model

voorbereiden van gegevens

bouwen model

telijk invordering zal belanden, gemeld of deze klant een eerste herinnering of een ingebrekestelling heeft gekregen, dan stijgt de kans op externe invordering naarmate iemand verder in het aanmaantraject voorkomt. Daar hoeft u geen model voor te bouwen. U moet zich de vraag stellen of deze parameter wel onafhankelijk genoeg is in het model. Voor een model dat voor elke klant met een ingebrekestelling voorspelt of hij al dan niet zal betalen, zijn die parameters interessanter die niets te maken hebben met het proces dat tot extern incasso leidt. Tweede grote probleem is dat sommige data moeilijk beschikbaar zijn. Als het verkoopkanaal een significante parameter is, die kan voorspellen of iemand wanbetaler wordt of niet, maar die data nergens is nergens opgeslagen, dan is de oefening snel klaar. Bedrijven komen er in deze fase vaak achter dat ze eerst werk moeten maken van het beter verzamelen van data alvorens van start te kunnen gaan. Het is belangrijk in deze fase het kind niet met het badwater weg te gooien. Zoals zo vaak, en in lijn met de lean-startupmethodologie van Eric Riess, is het best klein te starten, leren, en verbeteren, en deze lus steeds te blijven herhalen om snel resultaat te boeken.

steven penne work in capital

Gegevens voorbereiden

In de volgende stap wordt de aangeleverde data bewerkt om te gebruiken in de modellering. Dit is werk voor specialisten, en, tenzij u deze specialisten zelf in huis heeft, zou ik dit vooral niet zelf doen. De aangeleverde data worden gecontroleerd op fouten, ontbrekende waarden en onlogische waarden (zoals email adressen zonder @, ondernemingsnummers langer dan tien cijfers). Waar mogelijk worden de data manueel of automatisch gecorrigeerd. Het niet aanwezig zijn van een waarde, kan op zich ook een voorspellend karakter hebben. Als u bijvoorbeeld denkt dat het invullen door een klant van een telefoonnummer iets zou kunnen zeggen over zijn toekomstig betaalgedrag, dan heeft de lege waarde van dat veld zijn betekenis. Soms wordt een nieuw data-element gedefinieerd dat een afgeleide is van een beschikbaar element, of wordt data geclusterd om beter bruikbaar te zijn (leeftijdscategorie in plaats van leeftijd in jaren). Specialisten zullen sommige data ook manipuleren om ze bruikbaar te maken voor de statistische techniek die ze gaan toepassen. Dit deel van het project vraagt veel inspanning en feedback, waarbij u als opdrachtgever vaak zelf nog aan de slag moet en beslissingen moet nemen. Dit onderdeel is cruciaal voor het bouwen van een goed model, want iedereen kent de uitspraak : garbage in, garbage out.

Een model bouwen Op basis van de dataset zal dan een analyse worden uitgevoerd die zal leiden tot de start van het bouwen van een model. Vaak worden verschillende technieken toegepast om te kijken welk model de beste voorspellende waarde heeft. Het aantal technieken is de afgelopen jaren enorm gestegen door de enorme toename in rekenkracht van computers. Win dus advies in over welke techniek en welk model het beste resultaat zullen leveren. Dit onderdeel gaat vaak vrij snel: een doorlooptijd van enkele dagen is geen uitzondering.

Testen en valideren Het eindresultaat van de analyse is een model. Een model is niets anders dan een verzameling van relevante inputelementen die met elkaar verbonden worden via een formule of een andere techniek. Het resultaat van de formule zegt dan iets over hoe waarschijnlijk het is dat een gebeurtenis zal voorkomen. Typisch wordt zo’n model eerst getest op een deel van de aangeleverde

dataset dat niet werd gebruikt voor het bouwen van het model, om te kijken of bij het invoeren van die data het model de juiste resultaten levert op historische basis. Deze resultaten vormen de basis om te beslissen hoe het eindmodel eruit zal komen te zien, want ook hier geld de regel : minder is meer. Elke parameter moet voldoende waarde toevoegen aan het eindresultaat.

Operationaliseren Dan komt de grote dag om het model toe te passen. Als het project goed is aangepakt, en iedereen betrokken wordt vanaf de start, dan zou dit vrij vlot moeten lopen. In deze fase komt evenwel vaak naar boven dat marketing of sales onvoldoende betrokken waren, en het model niet ondersteunen wanneer het over bijvoorbeeld risk scoring gaat, of de controller het model niet gelooft als het op het voorspellen van de baddebtkost aankomt. Erger is het als pas dan aan het licht komt dat het model niet operationeel in te bouwen is in de toepassingen die het bedrijf gebruikt wegens technische of financiële beperkingen. Als een onlineretailer bijvoorbeeld klanten wil screenen bij het plaatsen van elk order, maar het uitvoeren van een credit check volgens het nieuw ontworpen model 15 minuten duurt, of zelfs online niet mogelijk is, dan is er een berg werk verzet voor niets. Leg om frustraties te vermijden op voorhand vast waar het nieuwe model een plaats moet krijgen in de processen.

Waar toepassen? Het wordt steeds belangrijker inzicht te krijgen in wat er in de toekomst kan gebeuren met klanten. De bovenstaande techniek valt toe te passen bij klantacceptatie, risk scoring, cashflowvoorspelling en bij minnelijke en gerechtelijke invordering. Incassokantoren gebruiken dit soort technieken al jaren om hun inspanningen op die klanten te richten waar ze de grootste kans op betaling verwachten. Een bedrijf kan deze techniek ook gebruiken om voor elk dossier te bepalen welke techniek of partner het zal gebruiken om tot een optimale kosten-opbrengstverhouding te komen. Zoals u ziet komt er best wel wat kijken bij “predictive analytics”, maar nu heeft u alles in handen om er een succes van te maken. Zorg er vooral voor dat u aan het begin goed weet waar u in het proces uw model zal gebruiken, en dat u gedurende het traject alle nodige betrokkenheid heeft van uw collega’s. Dan kan het niet meer stuk. 

Putting expertise into practice.

budgeting & forecasting capital planning decision support & analytics performance reporting

De performance management technologie van AxiomEPM behaalt de hoogste score op klantentevredenheid in de sector.*

*Gartner User Survey Analysis: Customers Rate their CPM Vendors, Christopher Iervolino and John E. Van Decker, August 22, 2014.

long-range planning Cloud of On-premise performance management oplossingen voor betere beslissingen.

axiomepm.be

credit managemenet

creditmanagement

begint bij communicatie Achterstallige betalingen van klanten binnenhalen, en liefst zo snel mogelijk. Doorgaans is dat de focus van creditmanagers, en net daar knelt het schoentje. Voorkomen dat klanten te laat betalen is beter dan genezen. De sleutel tot succes is een langdurige relatie met de klanten uitbouwen opdat zij in de toekomst hun slechte gedrag niet herhalen. Een gepaste software om deze processen te ondersteunen helpt de creditmanager op weg naar een strategische rol binnen de organisatie.

U

it het jaarlijkse European Payment Index-rapport van Intrum Justitia blijkt dat het saldo aan oninbare vorderingen voor Europese ondernemingen in 2014 liefst 360 miljard euro bedroeg. Dat opmerkelijk hoge bedrag is het equivalent van de kost om acht miljoen mensen tewerk te stellen gedurende één jaar. De crisis speelt hierin zeker een rol. In een bloeiende business met hoge marges wordt een eventueel verlies aan omzet snel gecompenseerd en bovendien zijn er minder faillissementen, waardoor het ook minder belangrijk is om naar de openstaande posities van debiteuren te kijken. Maar in tijden van economisch terugval zien we meer en meer wanbetalingen. Graydon noteerde 2012 als piekjaar voor laattijdige betalingen en oninbare vorderingen. En ondanks positieve berichten over een economisch herstel in Europa blijven ondernemingen kampen met openstaande vorderingen van klanten. Dat toont al snel de relativiteit aan van economisch herstel. Wat is het nut van een hoge omzet als die zich niet vertaalt in geld op de bank? België bevindt zich in de middenmoot van Europa op vlak van wanbetalingen. Facturen worden in een B2B-omgeving gemiddeld na 49 dagen betaald, terwijl de opgelegde betalingstermijn gemiddeld 30 dagen bedraagt.

De crisis en de berusting Opvallend is dat Belgische ondernemers de toekomst niet bijzonder rooskleurig inzien. Volgens het rapport van Intrum Justitia zag driekwart van de bedrijven in de voorbije maanden geen verbetering binnen hun sector. De helft van de bedrijven verwacht zelfs dat het risico op wanbetalingen de komende maanden zal stijgen, toch worden maar kleine stappen ondernomen. Voor de crisis lag de verantwoordelijkheid over credit typisch bij een boekhouder of administratief-medewerker, die de openstaande vorderingen beheerde. Onder meer door de toename van wanbetalingen, hebben sindsdien veel organisaties de stap gezet naar een volwaardige afdeling creditmanagement. Dat is een belangrijke stap, maar de verhoogde aandacht voor openstaande vorderingen heeft niet kunnen verhinderen dat deze afdeling vaak wordt gezien als een achteruitgeschoven onderdeel van de organisatie. 48


Die berusting frappeert ons: hoe komt het dat organisaties, gezien de sombere verwachtingen, niet zelf meer initiatieven nemen om de situatie te verbeteren? Een oplossing ligt nochtans binnen handbereik.

De uitdagingen van creditmanagement De typische afdeling creditmanagement kampt in de praktijk met vier belangrijke uitdagingen. In de eerste plaats bestaat er een negatieve perceptie over de dienst creditmanagement. De schuld van een verziekte relatie met een klant wordt al snel in de schoenen van de creditmanager geschoven. Daarnaast wordt de impact van oninbare vorderingen vaak onderschat. Eén op de vier faillissementen is echter het rechtstreekse gevolg van financiële problemen bij de klanten van de gefailleerde. Prijzenoorlogen zetten tegenwoordig de marges onder druk, waardoor opgelopen verliezen minder snel gecompenseerd worden met extra omzet. Een oninbare vordering van 1.000 euro houdt in dat, bij een marge van één procent, een extra omzet van 100.000 euro moet gerealiseerd worden om dit verlies te kunnen compenseren. Verder krijgen medewerkers binnen de afdeling creditmanagement al snel de titel ‘creditmanager’ toegewezen waardoor deze titel eerder een taakuitvoerende operationele invulling krijgt dan een strategische. Er is dus nood aan een duidelijk onderscheid in de taakomschrijving voor creditcollectors, creditcontrollers en creditmanagers. Ten slotte is er ook een gebrek aan omkadering waarbinnen een creditmanagementafdeling idealiter opereert, waardoor deze afdeling te kampen heeft met inefficiëntie.

De smeerolie van de organisatie Hoewel de realiteit vaak eerder het tegendeel laat vermoeden, kan het belang van een goed gestructureerde creditmanagementafdeling niet overschat worden. Creditmanagement gaat om veel meer dan de opvolging van openstaande vorderingen alleen. Het gaat in essentie over het opbouwen en onderhouden van een relatie met een klant, om hem uiteindelijk zover te krijgen dat hij zijn

marlies vens trifinance

facturen op tijd betaalt en dit ook blijft doen. Dat heeft uiteindelijk te maken met het werkkapitaal. Werkkapitaal is namelijk de smeerolie van een bedrijf. Zonder werkkapitaal kan een bedrijf op korte termijn geen noodzakelijke uitgaven doen zoals leveranciers betalen, personeel betalen of investeringen doen. Het uiteindelijke doel van creditmanagers is het werkkapitaal optimaliseren om de financiële risico’s van de onderneming tot een minimum te beperken. Snel geïncasseerde gelden brengen namelijk renteopbrengsten met zich mee, waardoor een onderneming minder afhankelijk wordt van externe geldschieters en de daarmee gepaarde rentekosten. Een hoger werkkapitaal creëert uiteindelijk de mogelijkheid om bepaalde investeringen deels met eigen vermogen te financieren en het voortbestaan van de onderneming veilig te stellen. Maar om dit resultaat te bereiken moeten de processen binnen de afdeling creditmanagement wel goed gestructureerd worden.

Tools ondersteunen processen en communicatie ...

Alles begint zonder twijfel met communicatie. Zonder communicatie gebeurt er helemaal niets, en onduidelijke communicatie leidt enkel tot misverstanden. De informatie die klanten, ratingagentschappen, incassobureaus en kredietverzekeraars aanleveren moet op elk moment in de organisatie op een snelle en eenvoudige manier toegankelijk zijn voor alle betrokken diensten, onafhankelijk van de aanwezigheid van een specifieke medewerker. Die informatie leidt vervolgens tot acties: de kredietwaardigheid van prospecten en klanten beoordelen, klachten oplossen, klanten met een hoog achterstallig saldo blokkeren voor volgende leveringen, … De twee pijlers van creditmanagement, namelijk de processen en de communicatie, kunnen tegenwoordig perfect ondersteund worden door tools. De technologie is de laatste jaren matuur geworden. Of het nu gaat om een onderdeel van het SAP- of ERPpakket of om een in creditmanagement gespecialiseerde add-on bovenop deze pakketten, software laat toe het aanmaningsproces zo ver als wenselijk te automatiseren. Met één druk op de knop kunnen alle brieven in bulk verzonden worden. Openstaande facturen kunnen worden opgevolgd met behulp van takenlijsten die zich dagelijks vernieuwen. De tijd die hierdoor vrij wordt gemaakt, kan door de creditmanager gewijd worden aan taken met meer toegevoegde waarde, zoals een beter beheer van de klantrelatie. Alle data wordt op die manier gecentraliseerd binnen eenzelfde platform. Externe data levert informatie op over de financiële situatie bij de klant. Informatie over het betaalgedrag van klanten wordt veel actueler en bovendien veel relevanter voor de creditmanager om zijn beleid op af te stemmen. Een tool registreert namelijk àlle acties die voor een klant ondernomen worden, dus ook wanneer bijvoorbeeld een deadline verstrijkt zonder dat de beloofde betaling geregistreerd wordt. Deze informatie kan een

scoringsysteem voeden zodat klanten in groepen kunnen opgedeeld worden om deze, afhankelijk van hun betaalgedrag en betrouwbaarheid, al dan niet strenger aan te pakken. Al deze informatie kan vervolgens in een dashboard gegoten worden, en rapporten worden automatisch gegenereerd en op regelmatige basis aan het management gecommuniceerd. Belangrijker nog dan een snellere verwerking van taken die voorheen ook al gedaan werden, is dat er slimmere beslissingen kunnen worden gemaakt op basis van informatie die voordien niet voor handen was. Vaak voorkomende klachten kunnen bij hun oorsprong aangepakt worden, zodat deze zich minder of niet meer zullen voordoen. En een snellere oplossing van klachten leidt opnieuw tot snellere betaling, aangezien klanten doorgaans hun facturen pas betalen nadat hun klacht werd opgelost. Hierbij is ook een rechtstreeks communicatiekanaal met de dienst na verkoop aan te raden zodat klachten die daar binnenkomen meteen gekend zijn voor de belanghebbende personen. Bij software ‘in the cloud’ bestaat zelfs de mogelijkheid om klanten via een login zelf hun openstaande saldo te laten raadplegen, duplicaten te laten downloaden en klachten te laten registreren. Dit komt zowel de klant die transparantie wil als de creditcollector die minder werkdruk wil ten goede.

... en maken van creditmanagement een strategische partner

Via de optimalisatie van processen en communicatie en het bevorderen van toegevoegde waarde op routine taken, helpen tools om credit management als strategische functie in een organisatie uit te bouwen. Een credit manager wordt pas echt strategisch ingezet wanneer hij/zij als business partner optreedt, als adviesgevend orgaan binnen de organisatie. Dat kan als daarnaast ook de bevoegdheden van de credit manager en de procedures van de afdeling kenbaar worden gemaakt binnen de organisatie. Goede creditmanagementsoftware geeft alle belanghebbende partijen binnen de organisatie toegang tot een realtimeoverzicht van de situatie bij hun klanten. Maar het is de taak van de creditmanager om in te grijpen en een toekomstige wanbetaling te vermijden als grote problemen ontstaan bij een klant of als de kredietwaardigheid van een prospect negatief beoordeeld wordt. De verbeterde inzet van de creditmanager zal ertoe leiden dat facturen niet alleen sneller betaald worden, maar dat ook het risico op toekomstige en herhaaldelijke wanbetaling in de kiem gesmoord wordt. Dat verandert perceptie en de rol van de creditmanagement, dat niet langer als een verborgen afdeling binnen de organisatie zal worden beschouwd. Integendeel: wie via de smeerolie van het werkkapitaal de organisatie efficiënt en gesmeerd kan laten draaien, input en steun geeft aan de rest van de organisatie, en daar ook transparant over communiceert, die kan met recht en rede een strategische partner worden genoemd.  cfo magazine n° 177

49

legal

vastgoedfinanciering

via “papieren bakstenen”? Vastgoedcertificaten kunnen een interessante vorm van financiering voor grootschalige vastgoedprojecten zijn. Hoewel vastgoedcertificaten hun oorsprong vinden in de jaren zestig, werden deze in België nooit aan een uitgewerkte specifieke regelgeving onderworpen. Ze worden zo gekenmerkt door een grote vrijheid voor de betrokken partijen.

Begrip

Een vastgoedcertificaat is een belegging in een ‘papieren’ onroerend goed. Het verleent de houder die deelneemt aan de financiering van een investering met betrekking tot een bepaald onroerend goed of een bepaald vastgoedcomplex, bepaalde “economische” eigendomsrechten, zonder hen echter ook zakelijke rechten op het goed zelf te verlenen. De emittent van vastgoedcertificaten is de houder van de “juridische” eigendom (of zakelijke rechten) van de onroerende goederen en geeft de vastgoedcertificaten uit ter financiering of herfinanciering van deze onroerende goederen. Anders dan bij een obligatie-uitgifte, is het uitgangspunt hier niet dat de investeerder (naast de toepasselijke vergoeding) een contractueel recht op de terugbetaling van het volledige geplaatste kapitaal verleent, ongeacht de performantie van de gefinancierde goederen of onderneming. Het uitgangspunt bij het vastgoedcertificaat is daarentegen dat wordt geparticipeerd in de opbrengsten (uit verhuur en/of verkoop) van het goed, indien en in de mate dat dit goed effectief wordt geëxploiteerd/gerealiseerd. Afhankelijk van de exploitatie van het onroerend goed en de restwaarde bij realisatie, loopt de certificaathouder het risico om geen inkomsten te realiseren of zelfs zijn initiële inleg geheel of gedeeltelijk te verliezen. De techniek van uitgifte van vastgoedcertificaten laat anderzijds toe bijna rechtstreeks te investeren in de resultaten van een specifiek onroerend goed, zonder evenwel genoodzaakt te zijn daar de hoge bedragen aan te besteden die investeringen in onroerend goed met zich meebrengen. De investeerder kan tevens het risico van beperkte liquiditeit van een directe vastgoedbelegging enigszins milderen door de verhandelbare vorm van het vastgoedcertificaat, hoewel dergelijke transacties vrij beperkt zijn. Vastgoedcertificaten worden in de praktijk quasi uitsluitend uitgegeven om grootschalige projecten, zoals kantoorgebouwen, te financieren, die (doorgaans voor lange termijn) zijn verhuurd aan een welomschreven huurder of categorie van huurders van een bepaalde kwaliteit. Zo kan, recent nog, worden gedacht aan het gebouw van de Vlaamse Milieumaatschappij te Gent en het Vlaams administratief centrum te Gent, beiden verhuurd aan diensten van de Vlaamse overheid, waar een vastgoedcertificaat werd uitgegeven, respectievelijk bestudeerd.

Publieke of private emissie Afhankelijk van de omvang en het type financieringsproject en rekening houdend met de situatie van de financiële markten en 50


de algemene economische groei, zal de emittent beslissen om tot een publieke of private uitgifte van vastgoedcertificaten over te gaan. Een publieke uitgifte van vastgoedcertificaten zal plaatsvinden wanneer, samengevat: ÌÌ het aanbod gericht is aan meer dan 150 natuurlijke of rechtspersonen die geen gekwalificeerde beleggers zijn; ÌÌ het aanbod geen totale tegenwaarde van ten minste 100.000 euro per belegger vereist; ÌÌ het aanbod geen nominale waarde per eenheid van ten minste 100.000 euro heeft; ÌÌ het aanbod een totale tegenwaarde van meer dan 100.000 euro heeft. In het geval van een publieke uitgifte van vastgoedcertificaten, zal er een prospectus moeten worden uitgegeven conform de toepasselijke wetgeving en wordt daarop verplicht toezicht uitgeoefend door de FSMA (Belgische toezichthouder van financiële markten). De private (m.a.w. niet-publieke) uitgifte van vastgoedcertificaten is daarentegen niet door enige specifieke wetgeving gereguleerd.

Structurering Voor de uitgifte van de vastgoedcertificaten zal doorgaans een nieuwe entiteit (‘special purpose vehicule’) worden opgericht dat juridisch eigenaar wordt van de onroerende goederen. Door het beperken van de activiteiten van de emittent tot het aanhouden en verhuren en desgevallend later verkopen van het onroerend goed, blijft het risico voor de certificaathouders beperkt tot het exploitatierisico van het gefinancierde onroerende goed.

Soorten certificaten Vastgoedcertificaten kunnen ingedeeld worden volgens de exploitatiemodaliteiten. Hierbij onderscheidt men hoofdzakelijk leasing- en huurcertificaten.

Leasingcertificaten Leasingcertificaten hebben gebouwen tot voorwerp die vooraf in leasing of erfpacht zijn genomen voor de gehele duur van de verrichting. Dergelijk certificaat heeft tot doel de eigenlijke bouw te financieren tegen een prijs die vooraf is vastgesteld en waarvan de toekomstige gebruiker waarborgt deze niet te overschrijden. Voor

stefan van dyck léopold meyers real estate team advocatenkantoor laga

deze vorm van vastgoedcertificaten is het de emitterende vennootschap die de rol van ‘lessor’ op zich neemt. Het onroerend goed wordt op basis van een niet-opzegbaar, langlopend huurcontract aan de lessee verhuurd. Op de vervaldag van het huurcontract – dewelke overeenkomt met de vervaldag van de leasingcertificaten – beschikt de huurder over een koopoptie. Afhankelijk van wat vooraf bepaald is, zal de prijs al dan niet op voorhand vastgesteld zijn. Indien de huurder zijn optie niet uitoefent wordt het onroerend goed onderhands of openbaar verkocht. Het voordeel van een leasingcertificaat is dat de lessee gedurende de looptijd van het certificaat zeker is van een return on investment, dit omdat er gedurende de hele looptijd van de vastgoedcertificaat slechts één huurder is. Het nadeel hiervan is evenwel dat een houder van een leasingcertificaat niet kan profiteren van een potentiële stijging van huurprijzen in de vastgoedmarkt gedurende de duurtijd van de leasing. Bovendien draagt de leasingcertificaathouder steeds het faillissementsrisico van de huurder.

Huurcertificaten Bij huurcertificaten wordt de bouw of de aankoop van een onroerend goed gefinancierd maar is er, in tegenstelling tot leasingcertificaten, vooraf geen huur- of erfpachtovereenkomst voor de hele duur van de periode afgesloten. Het onderliggend onroerend goed wordt op basis van traditionele huurcontracten verhuurd. De looptijd van dergelijke vastgoedcertificaten varieert doorgaans eerder tussen 15 en 25 jaar. Bij het verstrijken van die termijn beschikt de huurder in principe niet over een optierecht. In de praktijk zal de emitterende vennootschap een voldoende lange termijn voorzien voor het verder verhuren en/of de verkoop van de onroerende goederen om de meest gunstige prijs te kunnen realiseren op de vastgoedmarkt. Het voordeel van een huurcertificaat ligt in het feit dat er verschillende huurders kunnen zijn gedurende de looptijd van het certificaat. Bij iedere nieuwe huurovereenkomst zal de huurprijs opnieuw het voorwerp uitmaken van onderhandelingen in functie van de (desgevallend, stijgende) prijzen op de vastgoedmarkt. Het risico bestaat wel dat gedurende de duurtijd van het certificaat het gebouw komt leeg te staan en de certificaathouder bijgevolg huurinkomsten derft.

on investment is aldus ook variabel voor Sukuk-certificaathouders en deze krijgen dan ook geen vast bedrag terug. Enige tijd geleden heeft de Luxemburgse overheid de eerste eurogelinkte Sukuk op de financiële markten gebracht en hiermee 200 miljoen euro opgehaald. De financiering via de uitgifte van Sukuk had drie overheidsgebouwen als onderliggende activa.

Alternatieve vastgoedbeleggingen: “Papier van bakstenen” in plaats van “papieren bakstenen”? In de recente praktijk zijn ook diverse alternatieve beleggingsvormen in onroerend goed naar voren gekomen waarbij aan investeerders een rendement wordt aangeboden dat vergelijkbaar is met dat van een vastgoedcertificaat, maar waarbij de investeerders, anders dan bij een dergelijk certificaat, wel zakelijke rechten verwerven op een (deel van een) onroerend goed. Zo waren er onder meer aanbiedingen van individuele units in parkeergarages, hotels, vakantieparken, serviceflats e.d.m., waar de koper van een dergelijke unit soms, via een systeem van pooling van huurgelden, ook uitzicht krijgt op een deel van de opbrengsten van het ganse complex of gebouw. Eind 2014 heeft de FSMA enkele richtlijnen uitgevaardigd zodat deze nieuwe praktijk conform is met de toepasselijke Prospectuswet. Waar investeringen in vastgoed als dusdanig buiten de toepassingssfeer van de financiële consumentenbescherming valt, maakt de FSMA duidelijk dat, wanneer deze worden gestructureerd met een pooling op een wijze waarbij een recht op een onroerend goed dat ondergebracht is in een juridisch of feitelijke vereniging, collectief door een professional beheerd wordt en waarbij afstand wordt gedaan van privatief genot, deze investering wel degelijk het karakter van een “beleggingsinstrument” kan verkrijgen. Dit is onder andere van belang voor de eventuele prospectusplicht als het aanbod van de investering de voorwaarden voor een publiek aanbod zou vervullen. Zowel voor ontwikkelaars, beheerders als kopers is dan ook aandacht geboden in dit verband. 

Nieuwe perspectieven voor vastgoedcertificaten met Sukuk?

De zoektocht naar Sharia-compatibele financieringsvormen heeft mede geleid tot een hernieuwde aandacht voor vastgoedcertificaten. Meer specifiek heeft de praktijk, alvast in Luxemburg, aansluiting gezocht tussen de vastgoedcertificaten en Sukuk. Sukuk is één van de meeste verspreide sharia-compatibele beleggingsproducten. Sukuk certificaten geven recht op een onverdeeld deel van de eigendom van een fungibel goed of fungibel goed in een ondernemingsproject en inkomsten daaruit gedurende de tijdsduur van de investering. Een Sukukhouder zal geen rente krijgen gezien dit verboden is door de Sharia, maar zal evenwel in de inkomsten van het goed of het project delen. Indien de onderlinge activa onroerende goederen betreffen, zou deze Sukuk een variant van een vastgoedcertificaat kunnen vormen, dewelke uiteraard zijn eigen specifieke kenmerken heeft ten opzichte van klassieke vastgoedcertificaten. De grootte van de inkomsten die de certificaathouders krijgen, is afhankelijk van de werkelijke winst die de Sukuk-investering genereert. De return cfo magazine n° 177

51

fiscaliteit

wanneer stemt de fiscus in met een correctie van uw jaarrekening? De jaarrekening van een onderneming is haar financiële visitekaartje gedurende een bepaald boekjaar. De jaarrekening is tevens de basis voor het invullen van de aangifte in de vennootschapsbelasting. Er worden dus best geen fouten gemaakt. Al blijft vergissen menselijk: onder welke voorwaarden is een correctie van de jaarrekening mogelijk?

Wat zegt het vennootschapsrecht?

Een jaarrekening die is goedgekeurd door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (“AVA”) bindt de vennootschap in kwestie onherroepelijk, behoudens materiële vergissingen en onnauwkeurigheden. Concreet: overeenkomstig het vennootschapsrecht moet de door de Raad van Bestuur (“RvB”) van de vennootschap opgemaakte jaarrekening aan de AVA worden voorgelegd om te worden goedgekeurd. Nadien wordt de goedgekeurde jaarrekening neergelegd bij de Nationale Bank van België en aldus openbaar gemaakt. Op dat moment wordt de jaarrekening tegenstelbaar aan derden (inclusief de fiscus). Met name vooral de fiscus kan de jaarrekening slechts verwerpen als hij vindt dat die boekhouding niet bewijskrachtig is. 52


Wat echter als de vennootschap een reeds neergelegde jaarrekening nog wil verbeteren? Welnu, krachtens artikel 285 van het Wetboek van Vennootschappen kan, wanneer een fout wordt vastgesteld in een reeds goedgekeurde jaarrekening, deze worden gecorrigeerd door de daaropvolgende AVA. Toonaangevende rechtsleer maakt ter zake een onderscheid tussen de volgende situaties: ÌÌ Hoewel de AVA een aan haar voorgelegde jaarrekening slechts kan “goedkeuren”, moet het ook mogelijk zijn om een “ontwerp van jaarrekening” eventueel te verbeteren; ÌÌ Ook mag er geen probleem zijn dat de AVA, na goedkeuring van een vorig boekjaar, een wijziging aan een balanspost van het nieuwe boekjaar aanbrengt;

kurt de haen stefanie wandelseck vmb belastingconsulenten

ÌÌ

Stel echter dat de AVA een reeds door haar goedgekeurde jaarrekening met terugwerkende kracht wil corrigeren. De RvB moet daartoe een ”voorstel tot verbetering” formuleren aan de AVA. Omdat een reeds goedgekeurde balans reeds rechten en plichten t.o.v. de aandeelhouders heeft doen ontstaan, is dit een zeer gevoelige aangelegenheid. Gelukkig kunnen we terugvallen op Cassatierechtspraak van 12 mei 1989 die stelt dat een vennootschap een formeel onjuiste boeking, die louter bij vergissing is begaan, alsnog mag rechtzetten mits goedkeuring van de aangepaste jaarrekening door een nieuwe AVA.

Kan ook een “vergissing in rechte” verbeterd worden?

Uit wat voorafgaat, blijkt dat een louter “materiële vergissing” voor verbetering vatbaar is. Een “materiële vergissing” is een louter boekhoudkundige fout die bvb. het gevolg is van een verstrooidheid. Cassatierechtspraak van 23 januari 2004 bevestigt ter zake dat een “materiële vergissing” een feitelijke vergissing is, vreemd aan elke tussenkomst van het intellect, de wil of welke andere juridische appreciatie inzake de belastbaarheid van de belastingplichtige of inzake de vaststelling van de belastbare basis, bestaande uit grove schrijf- of rekenfouten. Omdat, gelet op het boekhoudkundig beginsel van het getrouw beeld, de boekhouding steeds de werkelijke toestand van het vermogen van de vennootschap moet weergeven, vormt de correctie van een “materiële fout” geen probleem. Doch, een vergissing die voortvloeit uit een “beleidsbeslissing” mag niet verbeterd worden. Reeds op 7 januari 1969 kwam het Hof van Cassatie met een definitie van een “beleids- of juridische beslissing” op de proppen: d.i. met name een vergissing die, wetens en willens of uit onwetendheid, een verkeerde interpretatie of toepassing van de belastingwet onderstelt.

Wat zegt de fiscus? Om te beginnen moeten we benadrukken dat, in fiscale aangelegenheden, de bewijskracht van een jaarrekening wordt beheerst door dezelfde principes als deze die gelden voor de belastingaangifte. Immers, zowel het legaliteitsbeginsel als het openbare orde karakter inzake fiscale materies beletten dat aan een jaarrekening de bewijskracht van een burgerlijke bekentenis wordt toegekend. Daarom heeft de belastingplichtige het recht om zijn of haar aangifte en jaarrekening te verbeteren. Kortom, voor zover een jaarrekening met de werkelijkheid overeenstemt, bindt ze ook de fiscus. In essentie, is het de mening van

De rechtspraak stelt zich eerder terughoudend op als blijkt dat een boekhoudkundige correctie pas gebeurt na formele goedkeuring van een jaarrekening.

de Belastingadministratie dat zij een boekhouding moet aanvaarden wanneer deze aan de volgende 3 voorwaarden beantwoordt: ÌÌ De boeken en bescheiden vormen een samenhangend geheel wat als basis dient om de belastbare grondslag nauwkeurig te kunnen bepalen; ÌÌ Alle boekingen zijn gestaafd door bewijsstukken, en; ÌÌ Alle geboekte cijfers stemmen overeen met de werkelijkheid. Om deze redenen aanvaardt de fiscus ook de rechtzetting van de voornoemde “materiële vergissingen”. Belangrijk om aan te stippen is dat de fiscus uitdrukkelijk niet instemt met de correctie van “beleidsbeslissingen”. Ter illustratie: het is niet toegestaan dat een vennootschap haar balans verbetert en vervolgens een verbeterende belastingaangifte indient zodra ze vaststelt dat ze een fiscaal voordeel heeft misgelopen op basis van de eerder neergelegde jaarrekening en de reeds ingediende aangifte. In dezelfde geest is het de overtuiging van de Administratie dat een beoordelingsfout m.b.t. de belastbare grondslag als dusdanig geen “materiële vergissing” is, maar een “vergissing in rechte”. Daarom zijn boekhoudkundige manipulaties voor fiscale doeleinden totaal uit den boze! Voorbeelden waarbij de fiscus een boekhoudkundige correctie terugfloot wegens een eerdere “beleidsbeslissing” zijn o.m.: ÌÌ Een investeringsreserve is niet aangelegd geweest ; ÌÌ De nodige boekingen met het oog op gespreide taxatie van een meerwaarde zijn niet gebeurd; ÌÌ Fiscale verliezen zijn niet gecompenseerd met belastbare winst; ÌÌ Een ontvangen dividend wordt fout geboekt; ÌÌ Enz.

Wat zegt de rechtspraak? Tevens moeten we vaststellen dat de rechtbanken het begrip “materiële fout” vrij restrictief opvatten! Immers, op 12 mei 1989 heeft het Hof van Cassatie nog beslist dat wanneer een verbetering van de jaarrekening het resultaat is van een “misvatting”, deze in beginsel niet als een “materiële fout” kan worden aangemerkt. Uit een arrest van het Hof van Beroep van Brussel van 28 februari 2001 weten we dat de bewijslast inzake de aanwezigheid van een “materiële fout” op de belastingplichtige rust. Doch, de twijfel omtrent de juiste aard (materieel of in rechte) van de vergissing moet dan weer in het voordeel van de belastingplichtige uitdraaien en dit bij toepassing van het welbekende adagium : “twijfel speelt in het nadeel van de fiscus” (in dubio contra fiscum). In deze is het ook niet onbelangrijk om bewust te zijn van het feit dat een boekhoudkundige correctie niet per se een fiscale impact hoeft te hebben en daarom niet per se tot een verbeterende belastingaangifte hoeft te leiden. Immers, er bestaat ook zoiets als het “boekhoudkundig getrouwheidsbeeld” wat erop neerkomt dat de balans de werkelijke toestand van het vermogen van de vennootschap moet weerspiegelen in het belang van derden (incl. de fiscus). Kortom, om dit fundamenteel doel te dienen, vinden vele rechters dat ook correcties in rechte moeten geduld worden. De fiscale consequentie is dan wellicht dat de belastingplichtige tijdig een bezwaarschrift zal moeten indienen om tot een andersluidende fiscale behandeling te komen dan deze op grond van een voorheen ingediende aangifte. Ter illustratie brengen we graag een arrest van 7 januari 2014 van het Hof van Beroep van Antwerpen in herinnering: een Belgicfo magazine n° 177

53

Interessante rulingbeslissing sche vennootschap ontvangt van een gelieerde Nederlandse vennootschap een “lening”. Een dispuut met de Nederlandse fiscus Ten slotte moeten we zonder meer ook de nodige aandacht schenken aan een relevante rulingbeslissing 2012.365 van 6 november leidde tot de conclusie dat dit in wezen een “dividenduitkering” 2012. In deze specifieke casus lijkt de rulingcommissie met name betrof waarmee de Nederlandse vennootschap uiteindelijk ook en evenzeer – en hierin achteraf gevolgd door de CBN, zoals hierinstemde. Daarom corrigeerde de Belgische moeder haar jaarrekening en zette de “lening” om in een “dividend” waarop zij boven is gebleken! – de interpretatie te bevestigen dat schendingen van het boekhoudrecht eerder wijzen op een “vergissing”, tevens de 95% DBI-aftrek toepaste. Na een dispuut met de Belgische fiscus ging de Belgische vennootschap opnieuw over tot dan wel op een “beslissing”. Bijgevolg is een rechtzetting mogelijk en is deze dus tegenstelcorrectie en boekte alsnog een baar aan derden, waaronder de “lening”. De Antwerpse rechter was het eens dat de boeBelastingadministratie. king als “dividend” een loutere De feiten waren als volgt: een vergissing was en dat de corvennootschap verkoopt in 2010 rectieboeking tot “lening” dus aandelen onder opschortende De belastingplichtige heeft gedoogd moet worden. Het voorwaarde. De voorwaarde fiscale gevolg in België was werd in 2012 ingevuld, maar het recht om zijn aangifte en overigens wel dat de Belgische onder impuls van de toenmalige revisor werd het resultaat in vennootschap werd belast op jaarrekening te verbeteren. 2011 geboekt. Doch, na overleg een “kwijtgescholden schuld”! met een nieuwe revisor en gelet Niettemin gebiedt de eerlijkheid wel te erkennen dat de rechtspraak zich eerder terughouop het boekhoudkundig realiteitsbeginsel was de uitkomst om dend opstelt wanneer blijkt dat een boekhoudkundige correctie het resultaat in 2012 te boeken. pas gebeurt “na” eerdere formele goedkeuring van een jaarrekeWelnu, na analyse van het dossier deelde de rulingcommissie de ning. mening dat een correctie van de jaarrekening ook doorwerkte op fiscaal vlak en dus kon de meerwaarde haar fiscale behandeling genieten m.b.t. het boekjaar 2012. Anders gesteld, ook al betrof Nieuw cbn-advies inzake de correctie dit in wezen geen louter “materiële vergissing”, het was veeleer van de jaarrekening een foutieve lezing van het onderhavige contract – en dus m.n. Op 23 april 2014 heeft de Commissie voor Boekhoudkundige Noreen “vergissing in rechte” – die geleid heeft tot een boeking die men (“CBN”) een Advies 2014/4 over de correctie van de jaarrekestrijdig is met het boekhoudrecht. Omdat een juiste toepassing ning uitgevaardigd. De CBN is een instantie die de boekhoudwetvan het boekhoudrecht prevaleert, ging de rulingcommissie geving interpreteert. Haar Adviezen hebben geen kracht van wet, akkoord met de gecorrigeerde jaarrekening die zodoende ook maar wel van zeer gezaghebbende rechtsleer. Uit het antwoord effect had voor belastingdoeleinden. van de minister van Financiën leren we dat een CBN-Advies ook doorwerkt voor fiscale doeleinden wanneer het gedachtengoed Belangrijk leerpunt! van een specifiek CBN-Advies is bevestigd in een fiscale circulaire. Analyse van de diverse rechtspraak in deze maakt het vrij duidelijk In essentie is dit CBN-Advies een samenvatting van de rechtsleer dat menig bedrijfsleider pas “te laat” kennis krijgt van bepaalde en rechtspraak aangaande dit onderwerp. Een niet te veronachtfiscale voordelen waar zijn of haar vennootschap aanspraak zamen vaststelling is niettemin dat de CBN de mening van de kan op maken. Alsdan dringt zich achteraf vaak een boekhoudkundige correctie op om vooralsnog een gewenst fiscaal resuldoctrine bijtreedt dat, wanneer een oorspronkelijke boeking een taat neer te zetten. Welnu, dit zijn vaak schoolvoorbeelden van overtreding van de boekhoudwetgeving inhoudt, het bestaan van “beleidsbeslissingen” waar de fiscus maar wat graag verzet tegen een “vergissing” mag worden vermoed. Anderzijds zet de CBN aantekent. Daarom is het van het grootste belang dat er regelook in de verf dat een wijziging van een “beleidsbeslissing” die matig overleg plaatsvindt tussen de bedrijfsleider en de persoon reeds tot uitdrukking is gekomen in de jaarrekening, niet meer die instaat voor de opmaak en neerlegging van de jaarrekening en kan worden gecorrigeerd. Immers, naar de mening van de CBN voor de indiening van de belastingaangifte. Onnodig te zeggen zijn zulke beslissingen onherroepelijk en definitief, ook al blijken dat zulke kwalitatieve communicatie een minimumvereiste is om zij achteraf onoordeelkundig en lichtzinnig te zijn geweest. De niet in de hoger beschreven subjectieve discussies te verzeilen.  rationale is als volgt: ingevolge zulke beslissing heeft de vennootschap voor zichzelf een juridische realiteit gecreëerd en hebben derden en aandeelhouders hier rechten uit geput. Ten slotte wijst de CBN erop dat het onderscheid tussen een “vergissing” en een “beslissing” in het merendeel van de gevallen zal neerkomen op een feitenkwestie. Welnu, in het geval van een fiscaal geschil zal de beoordeling ter zake vaak worden overgelaten aan een soevereine rechter.

54


is uw team het

best finance team of the year 2015 ?

Eurofactor betaalt de strategische leveranciers van B.I.C. contant. Deze techniek van ‘reverse factoring’ biedt B.I.C. als gefactureerde partij dan ook de mogelijkheid om zijn leveranciers zakelijk tevreden te stellen zonder de eigen kasstroom zwaar te belasten.

Reverse Factoring, ideale techniek om positie te vrijwaren

meer info: [email protected]

Dat goede praktijken in credit management niet enkel te maken hebben met efficiënt debiteurenbeheer bewijst het West-Vlaamse Belgian International Carpets (B.I.C.). “Door gebruik te maken van reverse factoring waarover verder meer, slaagden wij erin om de nadelen waarmee we als relatief kleine nichespeler moeten kampen, om te buigen tot een voordeel”, zegt algemeen directeur Bart Soenen. “Dankzij die techniek kunnen we immers onze belangrijkste leveranciers contant betalen. Zo slagen we

in partnership met

erin om ervoor te zorgen dat ze ons ondanks onze beperkte afnamevolumes toch als een bevoorrechte partner zien.”

Scoren bij leveranciers zonder de cashflow te plunderen Het optimaliseren van werkkapitaal stopt niet bij de muren van BIC Carpets. De manier waarop een bedrijf samenwerkt met leveranciers en zelfs met klanten – denk bij beiden aan de onderhandelde betalingstermijnen – bewijst dat. Voor Bic Carpets ging Eurofactor op zoek naar alternatieven om de marktpositie van het bedrijf tegenover leveranciers te verbeteren. De studie gaf aan dat contant betalen bij de vele leveranciers een merkelijk sterkere band zou creëren. Maar dat zou dan onvermijdelijk de operationele cashflow belasten. Daarvoor bood Eurofactor dan weer een eenvoudige oplossing op basis van een bestaand product uit zijn service gamma. Het was dus enkel zaak om de passende parameters voor en met BIC Carpets af te spreken. Zonder verdere belasting van de financiële kernparameters heeft BIC Carpets uiteindelijk als preferentiële partner bij zijn leveranciers de betere handelsrelatie die het bedrijf wou. “Driedubbele ‘win’ want de leverancier, BIC Carpets en wij als dienstverlener zijn tevreden,” lacht Marc Dedry, Sales & Marketing Director van Eurofactor, “wat meteen bewijst dat Eurofactor zelfs verder gaat dan de traditioneel geroemde win-win partnerships”.

tel. +32 (0)2 643 63 63 [email protected] www.eurofactor.be

WERKT UW BEDRIJFSSTRATEGIE NOG IN EEN DIGITALE WERELD?

Bij EY helpen wij u graag om op deze vragen een antwoord te vinden. Wij combineren hierbij onze diepgaande commerciële kennis met onze digitale ervaring die meer dan 50 jaar terug gaat, om voor u het passende antwoord te vinden. ey.com/be

56


© 2015 EYGM Limited. All Rights Reserved.

De opkomst van de digitale wereld heeft de manier waarop we dingen doen helemaal veranderd. Dit geldt voor ieder individu, maar ook voor elk bedrijf en elke organisatie. Enerzijds biedt de digitale wereld een gigantische bron aan nieuwe kansen en mogelijkheden, maar anderzijds brengt zij ook veel vragen met zich mee. Want hoe ga je er juist mee om? Pluk je de kans? Of loop je het risico van alleen achter te blijven?

RISKMANAGEMENT MAAKT HET MOOIE WEER KAN DE CFO BIJ DE EIB TERECHT? INTERVIEWS EXTERNE RAPPORTERING FRANCOIS VAN LEEUW PARKWIND CFO BAROMETER N 177

Recommend Documents