RISICOMANAGEMENT Praktijkervaringen aan de hand van de grote infrastructuurprojecten in Nederland
Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Directie Oost-Nederland
Postbus 9070 6800 ED Arnhem Tel. 026 - 3688355
Bibliotheek naam
afd.
S.V.P. TIJDIG VERLENGEN
retour
paraaf
R i s i c o m a n a g e m e n t
Praktijkervaringen aan de hand van de grote infrastructuurprojecten in Nederland
Betaald Rijden Betuweroute Hogesnelheidslijn Zuid Maaswerken Westersch eldetunnel
Colofon Opdrachtgever
Hoofdkantoor Rijkswaterstaat Afdeling grote projecten (UP) Dhr. M. van Aken Dhr. P. Kieft Dhr. L.P. Schouwstra Dhr. J . M . Versteegen
Opdrachtnemer Auteurs
RWS Bouwdienst Projectbureau RISMAN Dhr. B.P. van den Bunt (PBRISMAN) Dhr. J . van der Haagen (PBRISMAN) Mw. F. Lindenaar (PBRISMAN) Dhr. R.G. de Roos (DHV) Mw. D. Van Well-Stam (TWYNSTRA GUDDE) Dhr. C. Chamuleau
Omslagontwerp
Bijdragen zijn geleverd door: Betaald
Rijden
Betuweroute
HSL-Zuid
Maaswerken
Westerscheldetunnel
Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr.
P. Lagerwey D. Verhage T. van Bekkum P.E. Dijkstra H. van Harmelen J.R. Deketh C. van Iersel J . Konter W. Leendertse H. Odijk J . Baltis P. Baten J . Huurman J . Vrusch J . Heijboer L. Smit G. Suy
© Bouwdienst Rijkswaterstaat, Projectbureau RISMAN, maart 2002
3
Voorwoord
Voor U ligt een boekje met praktijkvoorbeelden over risicomanagement. Het is een handzaam boekje waarin opgedane kennis en ervaring met elkaar worden gedeeld. En juist dat is zo belangrijk in grote en kennisrijke organisaties als Rijkswaterstaat en Railinfrabeheer. We zullen onze kennis moeten delen met onze collega's en we dienen tegelijkertijd de bereidheid te tonen van elkaar te willen leren. Dat maakt onze organisatie en de producten van onze organisatie nog sterker dan ze al zijn. Risicomanagement is een onderwerp dat, gelet op het feit dat projecten steeds complexer worden, steeds belangrijker wordt. Niet alleen worden de projecten in technisch opzicht complexer, maar ook in de interactie met de omgeving. Feitelijk is projectmanagement niets anders dan risicobeheersing. En - zo blijkt ook uit dit boekje - risicobeheersing vraagt meer dan alleen het maken van een risicoanalyse. Het is een wijze van werken die van hoog tot laag in een projectorganisatie moet worden gei'nternaliseerd. Een positieve en actieve houding van het management is daarbij onontbeerlijk. Dit boekje staat vol met voorbeelden die door Betaald Rijden, de Betuweroute, de HSL-Zuid, de Maaswerken, en de Westerscheldetunnel zijn aangedragen. Grote en complexe projecten die, zoals U zult lezen, ieder hun eigen ervaring hebben opgedaan met risicomanagement en ook door schade en schande hebben geleerd. Ik hoop dat het lezen van het boekje Uw nieuwsgierigheid aanwakkert en dat U vervolgens de telefoon zult pakken om eens verder te praten met Uw collega's om ervaringen uit te wisselen.
Peter Kieft Rijkswaterstaat, Directeur Uitvoering
5
Hoofdstuk
1
Inleiding
In deze tijd, anno 2002, van Publiek Private Samenwerking, innovatieve contractvormen, taakstellende budgetten en transparante projectuitvoering, is het van steeds groter belang om de projecten goed te beheersen. Risicomanagement wordt hierbij steeds meer gebruikt als een hulpmiddel. Het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat heeft het initiatief genomen om risicomanagement in de lopende en nieuwe grote rijksoverheidsprojecten op een vergelijkbaar (hoog) niveau te brengen. Het Hoofdkantoor heeft hiertoe kaders opgesteld waaraan risicomanagement in de grote projecten minimaal moet voldoen. In die kaders is voldoende ruimte gelaten om in elk project een eigen invulling te geven aan risicomanagement. Bij de grote rijksoverheidsprojecten is risicomanagement de laatste jaren steeds verder geprofessionaliseerd. De grote projecten Betaald Rijden (Cobra), Betuweroute, Hogesnelheidslijn-Zuid, Maaswerken en Westerscheldetunnel, hebben hun ervaringen met risicomanagement willen delen. Dit heeft geresulteerd in voorliggend boekje met praktijkvoorbeelden van het implementeren en gebruiken van risicomanagement in grote projecten. In het vervolg van dit boekje zullen deze projecten kortweg worden aangeduid als 'de projecten'. Dit boekje is bedoeld voor zowel projectmanagers en -medewerkers als voor risicomanagers en -analisten. Het is geen handboek waarin exact beschreven staat hoe je risicomanagement in een projectorganisatie moet opzetten en gebruiken. Dit is meer een ideeenboek met praktijkvoorbeelden uit de projecten. Verschillende mogelijkheden van de implementatie en het gebruik van risicomanagement komen hierin gestructureerd aan de orde. Dit is gedaan aan de hand van een tiental vragen. Bij elk van de vragen zijn praktijkvoorbeelden uit de projecten gebruikt.
7
Uit de gehouden gesprekken met vertegenwoordigers van deze projecten is naar voren gekomen dat met name de implementatie van risicomanagement de nodige aandacht vergt. Vragen als waar kan je risicomanagement voor gebruiken en wie zijn daarbij betrokken zijn zeer belangrijk. Het is niet voldoende om alleen een risicomanager in een project aan te stellen. De ervaring leert dat risicodenken goed in de organisatie verankerd moet worden om het project door middel van risicomanagement goed te kunnen beheersen.
8
Leeswijzer Allereerst wordt in dit boekje ingegaan op de mogelijke doelen die je wilt bereiken met risicoanalyse en risicomanagement. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het moment waarop binnen een project gestart kan worden met risicoanalyse en risicomanagement. Vervolgens worden de volgende drie onderdelen behandeld: het toepassen van risicoanalyse in een project van risicoanalyse naar risicomanagement het implementeren van risicomanagement in een project. Per onderdeel wordt een aantal vragen weergegeven die zullen worden beantwoord. Het totale boekje bevat tien vragen. Het toepassen van risicoanalyse in een project Een eerste stap binnen risicomanagement is het uitvoeren van een risicoanalyse. De wijze waarop een risicoanalyse wordt uitgevoerd, wordt aan de hand van de volgende vragen beschreven: 1. Hoe bepaal je de risico's? 2. Hoe stel je vast wat de belangrijkste risico's zijn? 3. Hoe bepaal je hoe de risico's beheerst kunnen worden? Van risicoanalyse naar risicomanagement Nadat een risicoanalyse is uitgevoerd moet de stap worden gezet naar risicomanagement. Het bijhouden van risico's en maatregelen en het op regelmatige basis evalueren maakt de stap naar risicomanagement compleet. Aan de hand van de ervaringen uit de projecten wordt een antwoord gegeven op de volgende vragen: 4. Hoe houd je de risico's en beheersmaatregelen bij? 5. Hoe evalueer je de risico's en beheersmaatregelen? Implementatie van risicomanagement Ingegaan wordt op de wijze waarop risicomanagement bij de verschillende projectorganisaties is gei'mplementeerd. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn: 6. Hoe richt je de organisatie van risicomanagement in? 7. Hoe regel je dat de informatie over risico's bij de juiste mensen komt? 8. Hoe leg je de werkzaamheden van risicomanagement vast? 9. Waar moet je je bewust van zijn bij de implementatie van risicomanagement?
9
Tot slot Het boekje wordt afgesloten met de volgende vraag: 10. Waar kun je terecht voor meer informatie? Onderstaand schema toont de opbouw van dit boekje. Aangegeven wordt welke vragen in welk hoofdstuk worden behandeld. Hoofdstuk 2. Vooraf Doel en fasering Hoofdstuk 3. Risicoanalyse 1. Hoe bepaal je de risico's?
T RisicoJ>
2. Hoe stel je vast wat de belangrijkste risico's zijn? 3. Hoe bepaal je hoe de risico's beheerst kunnen worden?
analyse
RISICO-
management
Hoofdstuk 4. Van risicoanalyse naar risicomanagement 4. Hoe houd je de risico's en beheersmaatregelen bij? 5. Hoe evalueer je de risico's en beheersmaatregelen?
Hoofdstuk 5. Implementatie risicomanagement 6. Hoe richt je de organisatie van risicomanagement in? 7. Hoe regel je dat de informatie over risico's bij de juiste mensen komt? 8. Hoe leg je de werkzaamheden van risicomanagement vast? 9. Waar moet je je bewust van zijn bij de implementatie van risicomanagement? Hoofdstuk 6. Tot slot 10. Waar kun je terecht voor meer informatie?
10
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 2
VOORAF
13
HOOFDSTUK 3
RISICOANALYSE
23
Vraag 1 Hoe bepaal je de risico's?
25
Vraag 2 Hoe stel je vast wat de belangrijkste risico's zijn?
28
Vraag 3 Hoe bepaal je hoe de risico's beheerst kunnen worden?
HOOFDSTUK 4
34
V A N RISICOANALYSE NAAR RISICOMANAGEMENT
39
Vraag 4 Hoe houd je de risico's en beheersmaatregelen bij?
40
Vraag 5 Hoe evalueer je de risico's en beheersmaatregelen?
44
HOOFDSTUK 5
47
IMPLEMENTATIE RISICOMANAGEMENT
Vraag 6 Hoe richt je de organisatie van risicomanagement in?
49
Vraag 7 Hoe regel je dat de informatie over risico's bij de juiste mensen komt?
53
Vraag 8 Hoe leg je de werkzaamheden van risicomanagement vast?
58
Vraag 9 Waar moet je je bewust van zijn bij de implementatie van risicomanagement?
HOOFDSTUK 6
T O T SLOT
61
65
Vraag 10 Waar kun je terecht voor meer informatie?
11
65
Hoofdstuk
2
Vooraf
Voordat gestart wordt met risicoanalyse en risicomanagement is het van belang helder te hebben wat het doel is dat je hiermee wilt bereiken. Het moment waarop je start en de projectfase waarop je de analyse richt zijn medebepalend voor de invulling hiervan. In dit hoofdstuk komt zowel het doel van risicomanagement als het moment waarop risicoanalyse en risicomanagement wordt toegepast aan de orde. Het doel van risicomanagement Het vaststellen van het doel blijkt vaak in eerste instantie overgeslagen te worden. In de projecten is vaak begonnen met het aanstellen van een risicomedewerker die langzaam maar zeker risicomanagement in de organisatie implementeert. Ervaring leert echter dat, om risicomanagement goed en snel in een projectorganisatie te implementeren, het management eerst het doel hiervan moet bepalen. Dit blijkt een belangrijke voorwaarde te zijn voor een goed implementatietraject. Het resultaat is: het management is betrokken, medewerkers zien het belang van hun inspanningen voor risicomanagement en het gebruik van risicomanagement is afgestemd op de behoefte die binnen de projectorganisatie bestaat. Bij de projecten blijken de volgende doelen voor het gebruik van risicomanagement te worden gehanteerd: prioriteiten stellen in de organisatie onderbouwen van planning of raming risico's verdelen tussen partijen beheersen van het project.
13
Prioriteiten stellen Door het uitvoeren van een risicoanalyse ontstaat inzicht in de belangrijkste (lees: meest risicovolle) onderwerpen in het project. Dit wordt gebruikt om vragen te beantwoorden als: aan welk onderwerp moet meer aandacht besteed worden? hoe kan schaarse capaciteit (mensen en middelen) het beste aangewend worden? Met name bij projecten in een vroege fase (verkenning en begin planstudie) blijkt het stellen van prioriteiten een belangrijk doel van risicoanalyse te zijn. Praktijkvoorbeeld Maaswerken De Maaswerken had een slechte ervaring met een inspraakronde, er waren meer reacties van betrokkenen dan verwacht en het duurde allemaal langer dan gepland. Om het verloop van de volgende inspraakronde te verbeteren is een risicoanalyse uitgevoerd. In een vergadering hebben verschillende mensen van de projectorganisatie de inspraakronde met ' G B V ; (Gezond Boeren Verstand) doordacht. Dit heeft een lijst van mogelijke verrassingen (risico's) opgeleverd, waarvoor van tevoren al tegenmaatregelen konden worden bedacht. De inspraakronde is daarna zeer goed verlopen. Er traden minder verrassingen op dan bij andere inspraakrondes en als er toch een afwijking was kon er adequaat op worden gereageerd. 'Door de risicoanalyse leek het alsof we het al eens gedaan hadden.' Onderbouwen van planning of raming Risico's kunnen de basis vormen voor de onderbouwing van de raming en de planning. Hierbij worden de risico's gekwantificeerd en worden berekeningen uitgevoerd. Het resultaat geeft een inzicht in de haalbaarheid van de raming of de planning.
14
Praktijkvoorbeeld Betuweroute Bij de Betuweroute is een kwantitatieve risicoanalyse gebruikt voor de onderbouwing van de planning. In de figuur staat de berekende haalbaarheid van de planning weergegeven voor een tweetal risicoprofielen (RISI en RIS 2)
Bij het berekenen van de haalbaarheid zijn de risico's vertaald naar een onzekerheid in de doorlooptijd, dat wil zeggen dat naast de verwachte doorlooptijd tevens een optimistische en een pessimistische doorlooptijd is gehanteerd. De simulatie, met als resultaat bovenstaande figuur, is op een tweetal netwerken uitgevoerd: het basisnetwerk van de planning (RISI) met de door betrokken managers opgegeven onzekerheden idem, maar dan met halvering van de onzekerheid op de belangrijkste risicodragende activiteiten (RIS2). Dit om na te gaan wat het effect is op de spreiding van de opleverdatum en om inzicht te krijgen in de dan belangrijkste risico's.
15
Ook bij de Westerscheldetunnel worden de risico's op regelmatige basis gekwantificeerd en wordt het effect hiervan op de raming bepaald. De resultaten van dergelijke berekeningen geven inzicht in de daadwerkelijke consequenties van de risico's voor het project. De wijze waarop risico's worden meegenomen in de raming of de planning wordt beschreven in Project Ramingen Infrastructuur (PRI) (en het vervolg daarop de Standaard Systematiek Kostenraming (SSK)) en Project Planningen Infrastructuur (PPI). Het gebruiken van de risico's voor het onderbouwen van de planning of de raming (het uitvoeren van een kwantitatieve risicoanalyse) blijkt pas zin te hebben als er een enigszins uitgewerkte planning of raming aanwezig is. Risico's verdelen tussen partijen Door de risico's tussen de partijen te verdelen trachten projecten deze beter te beheersen. Een regel die hierbij wordt gehanteerd is dat de risico's worden toegedeeld aan die partij die een risico het beste kan bei'nvloeden, een risico's het beste kan dragen, of die het grootste voordeel en/of het minste nadeel ondervindt van het 'hebben' van een risico. Ondanks deze regel levert dit per project een andere risicoverdeling op.
16
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid Zo heeft de HSL-Zuid een Design & Construct contract voor de onderbouw (alles onder de rails) gemaakt. Om tot het contract te komen heeft de risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer een belangrijke rol gespeeld. Onderstaand figuur geeft het risicoprofiel van de opdrachtnemer in de tijd weer. Dit risicoprofiel is voor een Design & Construct en een traditioneel contract weergegeven.
De essentie van deze figuur is de verandering van het risicoprofiel in de onderhandelingsfase tussen de aanbieding en gunning. Deze onderhandelingen gaan over de risicoreductie en -verdeling tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. In deze fase worden risico's toegewezen aan de partij die het best het risico kan beheersen en er vindt risicoreductie plaats doordat de opdrachtgever een toelichting geeft op mogelijke risico's.
Tip Zorg dat je als opdrachtgever voordat een contract de markt op gaat zelf al een goed idee hebt van de risicoverdeling. Hiervoor moet ten minste een volledige risicolijst van het project aanwezig zijn.
17
Beheersen van het project Risicomanagement wordt bij de projecten met name gebruikt als een hulpmiddel voor de projectbeheersing. Hierbij wordt onder projectbeheersing verstaan: het volgens plan een vooraf opgesteld doel bereiken. Risicoanalyse wordt in dit geval gebruikt om zicht te krijgen op de belangrijkste risico's om deze vervolgens middels maatregelen te beperken of te verminderen. Hierdoor kan een betere beheersing van het project op de aspecten Tijd, Geld of Kwaliteit plaatsvinden
Citaat 'Door risicomanagement wordt bereikt dat er een uniform overzicht komt van de beheersing van een project (tijd, geld en scope) met risico's en duidelijkheid over wat van iedereen verwacht wordt.'
Praktijkvoorbeeld Betuweroute Risicomanagement wordt binnen de Managementgroep Betuweroute toegepast als sturingsinstrument. Toepassing van risicomanagement zal voor de managementgroep Betuweroute resulteren in: Een beter
inzicht
in d e r i s i c o ' s
Waardoor
effectievere
beheersmaatregelen kunnen
worden
toegepast
18
Moment van toepassen risicoanalyse en risicomanagement In principe kan in elke fase van een project gestart worden met risicoanalyse en risicomanagement. Echter de invulling van risicoanalyse en risicomanagement blijkt te verschillen per fase waarin het project zich bevindt. Daarnaast is het afhankelijk van de fase waarop risicoanalyse en risicomanagement zich richt. De fase waarin het project zich bevindt Bijna alle projecten doorlopen de volgende fasen: de verkenningsfase, de planstudiefase en de realisatiefase (uitgaande van de MIT-fasering). Elke fase heeft zijn eigen kenmerken. Kenmerken zijn onder andere: de mate waarin de scope van het project vastligt en de planning bekend is. Doordat de projecten in het verloop van de tijd een ontwikkeling doormaken is te zien dat risicoanalyse en risicomanagement hierop worden aangepast, en dus veranderen in de tijd. Afhankelijk van de projectfase en de projectkenmerken blijken de volgende vragen steeds een rol te spelen bij het uitvoeren van een risicoanalyse en het implementeren van risicomanagement: wat is het doel van het toepassen van risicoanalyse (prioriteiten stellen, onderbouwen van planning of raming, risicoverdeling tussen partijen, projectbeheersing)? hoe richt je de organisatie in? hoe wordt er over risico's gei'nformeerd en gerapporteerd? hoe vaak wordt een risicoanalyse uitgevoerd? kan de planning of de raming al met risico's worden onderbouwd? Elders in dit boekje komt een aantal van deze vragen uitgebreider aan de orde. In de tabel op de volgende pagina wordt de ontwikkeling van een project in de tijd weergegeven aan de hand van verschillende projectkenmerken.
19
Project kenmerken
Projectfase Verkenning
Resultaat
Planstudie
Resultaat onduidelijk
Realisatiefase ^
Resultaat duidelijk
Scope beperkt afgebakend Aanpak Tijd Geld Kwaliteit Informatie
•
Scope bekend •
Globaal bekend Tijdsplanning globaal (in jaren)
Gepland
- ^ T i j d s p l a n n i n g exact (in maanden)
Budget indicatief
•
Budget ligt vast
Onduidelijk
^ . Kwaliteitssysteem
Ligt niet vast, verandert •
•
Informatieplan & Communicatieplan
Organisatie
Inhoud bepaalt beslissing
Improviseren Groeien en b l o e i e n
•
-
^
Plat
Systematisch Gestructureerd •
Flexibel
Vastomlijnd
Deze tabel is niet uitputtend en is bedoeld als herkenning van het feit dat de kenmerken van het project in de verschillende projectfasen veranderen. Wanneer risicoanalyse in een beginfase van het project wordt toegepast blijken de gei'dentificeerde risico's vaak minder concreet van aard te zijn dan in een latere fase. Deze risico's hebben vaak meer te maken met onbekendheid of met nog niet genomen beslissingen, dan met daadwerkelijke risico's. Een risicoanalyse voor een specifiek (inhoudelijk) onderwerp blijkt in deze fase te kunnen helpen bij het onderbouwen van belangrijke beslissingen in een project. Praktijkvoorbeeld Betaald Rijden In de initiatieffase van het project Betaald Rijden is een risicoanalyse uitgevoerd met als doel de risico's omtrent de technologie van betaalsystemen te identificeren. Hierdoor is meer inzicht ontstaan in de technische haalbaarheid van het project. Gedurende de looptijd van de projecten is te zien dat de gei'dentificeerde risico's concreter en specifieker worden en zich meer lenen voor daadwerkelijke beheersing.
20
De fase waarop de risicoanalyse (en risicomanagement) zich richt Wanneer risicoanalyse en risicomanagement zich richten op beheersing van het totale project ligt in de beginfase de focus op risicoanalyse en wordt pas later in de projecten de stap naar risicomanagement gezet. Dit betekent overigens niet dat in de realisatiefase geen risicoanalyses meer worden uitgevoerd. Het accent verschuift alleen van het uitvoeren van (vaak) eenmalige risicoanalyses naar risicoanalyses als onderdeel van risicomanagement. Daarnaast kunnen risicoanalyse en risicomanagement zich richten op de beheersing van een specifieke fase van een project (bijvoorbeeld de planstudiefase). In dit geval wordt bij de start van de fase een risicoanalyse uitgevoerd en wordt ook tijdens deze fase al aan risicomanagement gedaan. Het onderscheid in focus van risicoanalyse en risicomanagement wordt in onderstaande figuur weergegeven.
-V • Verkenning
Planstudie
21
Realisatie
Hoofdstuk
3
Risicoanalyse
J ' ' • T^J^
Risicoanalyse
Dit hoofdstuk beschrijft hoe binnen de projecten invulling is gegeven aan risicoanalyse als start van risicomanagement. Risicoanalyses hebben vaak een technisch imago. Ten onrechte, iedereen neemt namelijk dagelijks risico's en weegt deze onbewust ook af. Een goed voorbeeld is wanneer je de straat oversteekt. Dit doe je vaak niet zomaar; meestal kijk je in ieder geval eerst goed naar rechts en naar links en maak je de afweging of je veilig kunt oversteken. In projecten is het in feite net z o ; er worden dagelijks ook meerdere afwegingen over risico's gemaakt. De verschillende invalshoeken waarin de afwegingen plaatsvinden vereisen input vanuit de hele breedte van de projectorganisatie en niet alleen vanuit technische hoek. Praktijkvoorbeeld Betuweroute Voor de integrale risicoanalyse op strategisch niveau wordt bij de Betuweroute gebruik gemaakt van de onderstaande categorieen: Interne bedreigingen: Strategische risico's Organisatorische risico's Proces risico's Middelen risico's Personele risico's Politieke risico's rne bedreigingen: Economische risico's Maatschappelijke risico's Markt risico's Natuur risico's 23
Als start voor risicomanagement wordt een risicoanalyse uitgevoerd. Door het uitvoeren van een risicoanalyse ontstaat duidelijkheid over de belangrijkste risico's binnen het project en wat daaraan gedaan kan worden. Vervolgens moet dan de stap worden gezet van risicoanalyse naar risicomanagement. Dit betekent het gaan beheersen van risico's. Hoe de risico's bij de projecten expliciet worden gemaakt is in de volgende drie vragen samengevat: 1. Hoe bepaal je de risico's? 2. Hoe stel je vast wat de belangrijkste risico's zijn? 3. Hoe bepaal je hoe de risico's beheerst kunnen worden?
24
Vraag 1 Hoe bepaal je de risico's?
Definitie risico (1) Er zijn vele definities van een risico. Binnen de projecten wordt nagenoeg dezelfde definitie voor het begrip risico gehanteerd. Een van de omschreven definities (Westerscheldetunnel) is: een onvoorziene gebeurtenis of omstandigheid die tot gevolg kan hebben dat in termen van een of meerdere beheersaspecten het gewenste resultaat niet kan worden behaald. Voordat bij de projecten is gestart met het in kaart brengen van de risico's is het doel van de risicoanalyse vastgesteld. Eerder in dit boekje is hierover al iets gezegd. Daarbij is vastgesteld of de risicoanalyse zich richt op het aspect Tijd, Geld, Kwaliteit en/of op andere mogelijke aspecten (bijvoorbeeld veiligheid, imago). Vaak zie je in de praktijk dat de risicoanalyse zich richt op meerdere aspecten tegelijkertijd, en bijna altijd op Tijd en Geld. Dit betekent dat zowel de risico's die kunnen leiden tot extra kosten als tot vertraging in dit geval inzichtelijk worden gemaakt. Praktijkvoorbeeld Betuweroute Het risicomanagementmodel van de Betuweroute is gericht op potentiele gebeurtenissen en ontwikkelingen die tot gevolg hebben dat het project: • directe financiele schade ondervindt, en/of • vertraging ondervindt. Aangegeven is dat het model later eventueel kan worden uitgebreid >reia met gebeurtenissen en ontwikkelingen die tot gevolg hebben dat: • het project of delen daarvan niet voldoen aan de gestelde (technische) kwaliteitseisen imagoschade wordt geleden letselschade wordt geleden etc.. 25
J
De technieken die binnen de projecten worden gebruikt om risico's in kaart te brengen verschillen. De meest gebruikte inventarisatietechnieken zijn: Vergaderingen Dit houdt in dat risico's worden ingebracht en besproken tijdens vergaderingen. In dit geval wordt meestal geen gebruik gemaakt van een zeer gestructureerde aanpak (zoals het langslopen van verschillende invalshoeken), maar worden op basis van de ervaring van de aanwezigen de risico's ingebracht. Individuele gesprekken Bij de projecten waarbij men aparte ondersteuning heeft georganiseerd op het gebied van risicoanalyse en risicomanagement worden de risico's veelal gei'nventariseerd door het voeren van gesprekken. De ondersteuner interviewt de projectmedewerkers om de risico's boven tafel te krijgen. Aanleveren van lijstjes Een andere manier om risico's te inventariseren is het laten invullen van lijstjes met eigen ervaringen door de projectmedewerkers. Deze lijstjes worden vervolgens weer besproken. Bijeenkomsten Het inventariseren van de risico's in een aparte bijeenkomst komt ook voor. Dit is meestal het geval indien door externen ondersteuning wordt verleend bij het uitvoeren van een risicoanalyse. Welke van deze manieren per project wordt toegepast is mede afhankelijk van de manier waarop men risicomanagement in het project heeft georganiseerd (zie vraag 6). Per project worden vaak meerdere technieken naast elkaar gebruikt. Bij grote projecten wordt vaak niet een integrale risicoanalyse uitgevoerd voor het totale project, maar worden meerdere analyses uitgevoerd (bijvoorbeeld per deelproject of contract). Bij het in kaart brengen van de risico's worden vaak direct de relevante risico's in kaart gebracht. Hierdoor wordt al een eerste filtering in de risico's aangebracht.
26
Soms wordt gebruik gemaakt van hulpmiddelen om de risico's te inventariseren. Zo wordt bij de meeste projecten een onderscheid gemaakt naar verschillende risicocategorieen. Praktijkvoorbeeld Maaswerken Risicothema's die bij de Maaswerken worden gehanteerd om risico's in kaart te brengen zijn: beleidsmatig, bestuurlijk, juridisch, organisatorisch, communicatie, financieel, technisch. De thema's vormen als het ware de 'brillen' waardoor naar het project gekeken wordt als risico's worden gei'nventariseerd.
27
Vraag 2 Hoe stel je vast wat de belangrijkste risico's zijn?
Per project wordt vaak een grote hoeveelheid risico's in kaart gebracht. Om deze te kunnen beheersen bepaalt men het belang van de risico's, oftewel de risico's worden in volgorde van belangrijkheid geplaatst (prioriteren). Definitie risico ( 2 ) Voor het bepalen van het belang of de grootte van het risico's wordt de volgende definitie veel gebruikt: Kans * Gevolg Of product van kans en gevolg van een incident voor geld of tijd Inschatting van de mate van belangrijkheid van het risico gebeurt op verschillende manieren. Voor de wijze van de waardering van de risico's bestaan in essentie twee mogelijkheden: kwalitatief en kwantitatief. Kwalitatief Een kwalitatieve analyse wordt met name gebruikt wanneer men risicomanagement wil toepassen binnen het project. De kans en het gevolg van risico's worden hierbij niet met exacte getallen beschreven, maar door middel van tekstuele beoordelingen (bijvoorbeeld veel/weinig, minder/meer) en/of door een indeling in klassen van kans en gevolg. Over het algemeen worden de gevolgen van een risico uitgedrukt in tijd en/of geld. Daarnaast worden bij enkele projecten de gevolgen ook uitgedrukt in termen van bijvoorbeeld kwaliteit, omgevingshinder en veiligheid.
28
Praktijkvoorbeeld Betuweroute Kans De kans, uitgedrukt in procenten, dat het incident zich voordoet met de daaraan gekoppelde gevolgen. Vanwege het ontbreken van statistisch materiaal is daarvoor een kwalitatieve waardering gehanteerd. Categorieen: 1. Nihil, waarbij als referentie aangehouden wordt: < 1% 2. Laag, waarbij als referentie aangehouden wordt: 1% - 25% 3. Midden, waarbij als referentie aangehouden wordt: 25% - 50% 4. Hoog, waarbij als referentie aangehouden wordt: > 50% Gevolgen voor Tijd De vertraging van het gehele project in tijd uitgedrukt ten gevolge van een incident. Gekeken wordt of de directe vertraging van een gebeurtenis gevolgen heeft voor de eindoplevering (op het kritieke pad) van de Betuweroute. Categorieen: 1. geen vertraging eindoplevering 2. < 1 maand vertraging eindoplevering 3. 1 - 3 maanden vertraging eindoplevering 4. 3 - 6 maanden vertraging eindoplevering 5. > 6 maanden vertraging eindoplevering Gevolgen voor Kwaliteit Betreft de aantasting van de kwaliteit van het eindproduct welke opgeleverd wordt aan de opdrachtgever. Hierbij wordt gekeken naar betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en veiligheid van het spoor. Categorieen: 1. Geen aantasting van kwaliteit 1. Beperkte aantasting van kwaliteit 2. Aanzienlijke aantasting van kwaliteit er ernstige aantasting van kwaliteit
29
De presentatie van de belangrijkste risico's kan op verschillende manieren. Hierna volgen enkele manieren waarop de resultaten van de prioritering worden weergegeven bij de grote projecten.
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid Bij de HSL-Zuid wordt onderstaande figuur gebruikt om de prioriteit van de risico's inzichtelijk te maken.
©
®
•
0
® [
0
•
15
©
17
CT]
©
1
2
©
]
ni
® 3
4
a
5
e
Ka ns
In elke bol staat het aantal risico's in een bepaalde klasse. Met name de risico's die met rood zijn aangeduid (grote kans en groot gevolg) verdienen extra aandacht.
30
Praktijkvoorbeeld Betuweroute In de tabel worden alle mogelijke risicoscores (kans maal gevolg) weergegeven. Met behulp van deze risicoscore's is het mogelijk risico's te classificeren in mate van belangrijkheid. Bij de Betuweroute noemt men dit ook wel Yiskmapping'. De verschillende risicoscores zijn onderverdeeld in scoreklassen, elk met hun eigen kleur. Deze kleur geeft de mate van belangrijkheid aan. De risico's kunnen in de onderstaande tabel worden ingedeeld.
12
20
24
28
32
36
40
44
15
18
21
24
27
30
33
36
39
42
16
18
20
22
24
26
28
10
11
12
13
10
11
12
13
5
6
7
Laag risico
9
< 13
Middelhoog risico
13 - 28
Groot risico
> 28
Binnen de Betuweroute is vastgesteld dat risico's met een score hoger dan 28 als 'groot' worden aangemerkt. Voor deze risico's moeten in ieder geval maatregelen worden getroffen.
31
14
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid Een andere manier van weergeven van de prioritering van risico's is het uitzetten van de risicoscore tegen het aantal risico's. Daarnaast kan onderscheid worden gemaakt naar risico's voor de opdrachtgever en risico's voor de opdrachtnemer. Dit is weergegeven in onderstaande figuur.
In het blauw zijn de opdrachtgeverrisico's weergegeven en in het geel de opdrachtnemerrisico's. De rode lijnen (getrokken en onderbroken) geven het risicoprofiel van de vorige periode weer. De risicoscore wordt bepaald door de kans met het gevolg te vermenigvuldigen.
Kwantitatief Een kwantitatieve analyse wordt met name uitgevoerd wanneer een onderbouwing moet worden geleverd van de raming of de planning. Oftewel wanneer men inzicht wil hebben in de haalbaarheid van de raming of de planning. De kans en het gevolg worden exact beschreven door getallen. Met deze inschattingen kunnen berekeningen worden uitgevoerd, waarmee bijvoorbeeld een indicatie wordt verkregen van de haalbaarheid van de planning en/of raming.
32
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid Onderstaande figuur geeft de uitkomsten van een kwantitatieve analyse weer.
Forecast: Totale extra kosten onzekerheld 20.000 Trials
Frequency Chart
10.970 Displayed
project weergegeven. Op basis van deze grafiek kan de grootte van de post onvoorzien worden afgeleid.
Als voordelen van het grafisch weergeven van de risico's binnen het project (risicoprofiel) zijn genoemd: 'een plaatje zegt meer dan duizend woorden', in een oogopslag wordt een overzicht gekregen van het risicoprofiel van het project de figuur is een hulpmiddel voor het bepalen van de meest effectieve wijze van beheersen van een risico (zie vraag 3) door de risico's van de opdrachtgever en opdrachtnemer weer te geven is te zien of beide hun project goed beheersen (bovendien geeft het inzicht in de verdeling van de risico's).
33
Vraag 3 Hoe bepaal je hoe de risico's beheerst kunnen worden?
Nadat het belang van de risico's is bepaald, moet besloten worden wat met de risico's gedaan wordt. Allereerst wordt hierbij bepaald welke risico's beheerst gaan worden. Dit is afhankelijk van wat binnen een project nog acceptabel wordt gevonden. Als hulpmiddel kan bijvoorbeeld onderstaande figuur worden gebruikt. Hierin worden de grootte van de risico's weergegeven (onderverdeeld naar kans en gevolg). Het oranje deel in de figuur geeft aan welke risico's acceptabel zijn. Voor de overige risico's moeten dus maatregelen getroffen worden.
Kans Niet acceptabel
ft
<
4r
\ ft ft
ft
•
ft
Acceptabel
*
ft
mL
V
ft
>
34
Gevolg
Praktijkvoorbeeld Betuweroute Binnen de Betuweroute worden normen vastgesteld ten aanzien van: Kostenoverschrijdingen Vertragingen Ongevallen Kwaliteit. Deze normen dienen aan te geven wat voor de projectorganisatie als onacceptabel, ongunstig of acceptabel wordt gezien. Het vaststellen van de normen is een iteratief proces volgens het principe van best haalbare. Op basis van de risicoweging (van de geanalyseerde risico's) worden onderstaande acties ondernomen: Beoordeling Onacceptabel Ongunstig Acceptabel
Consequentie Directe correctieve actie initieren Risicoreductie maatregelen toepassen Managen continue verbetering
Vervolgens wordt bepaald welke maatregelen mogelijk zijn. Bij de projecten worden de volgende mogelijkheden om risico's te beheersen (mogelijke beheersmaatregelen) onderscheiden: Elimineren Elimineren van een risico houdt in dat het gehele risico wordt vermeden of wordt weggenomen. Oftewel er is volledige beheersing van het risico, waarbij geen restrisico overblijft. Verminderen van het risico Bij vermindering van een risico wordt de kans van optreden of het gevolg zo veel mogelijk verminderd waardoor een gedeeltelijke beheersing van het risico plaatsvindt. Overdragen naar een andere partij Een risico kan worden overgedragen aan een andere partij, bijvoorbeeld een verzekeraar. Hierbij wordt bekeken welke partij het risico het beste kan dragen. Degene die het risico het beste kan dragen zal (vrijwel altijd) de laagste kosten berekenen voor de acceptatie daarvan. Bij het overdragen van risico's zullen altijd kosten berekend worden. Accepteren Er zijn risico's die te klein zijn of waarvoor geen geschikte beheersmaatregel te vinden is. Een dergelijk risico wordt dan vaak geaccepteerd en/of gemonitored zodat in de toekomst eventueel nog een maatregel getroffen kan worden (voorlopige acceptatie).
35
Praktijkvoorbeeld gebaseerd op Westerscheldetunnel Soms is een nadere analyse van de oorzaken van het risico nuttig om op basis daarvan effectieve maatregelen te kunnen benoemen. Een mindmap is een hulpmiddel om risico's en bijbehorende oorzaken inzichtelijk weer te geven en om passende maatregelen te vinden. Het voordeel hiervan is dat op een relatief snelle en eenvoudige manier een goed inzicht kan worden verkregen in een risico. Ook wordt door de grafische weergave hiervan de communicatie vereenvoudigd. Het risico wordt op deze manier vanuit verschillende invalshoeken onderzocht (technisch, juridisch etc). Per invalshoek worden de oorzaken van het risico benoemd. Hierdoor kan een organisatie makkelijk beheersmaatregelen bedenken om het risico te verminderen.
Projectei
Ontbreken afspraken
Projectafbakeni
Organisatorisch
Maatscnappel i/k
Slakingen V
Schade be perkenrJe maatrage'e"
Het principe van de mindmap is in bovenstaand figuur weergegesven (de oorspronkelijke mindmap van de Westerscheldetunnel is hier, in verband met vertrouwelijke informatie, niet letterlijk weergegeven).
36
Kiezen van maatregelen Nadat in beeld is gebracht wat de mogelijkheden zijn om de risico's te beheersen, moet een keuze worden gemaakt van de daadwerkelijk te treffen maatregel(en). Deze keuze is afhankelijk van meerdere factoren: - beinvloedbaarheid van het risico - overdraagbaarheid van het risico - kosten van de maatregel versus effectiviteit van de maatregel - neveneffecten: nieuwe risico's. Bij grote consequenties voor de planning of voor de raming beslist veelal de opdrachtgever over het al dan niet toepassen van de beheersmaatregel. Omdat dit soort maatregelen ook altijd gevolgen voor de opdrachtgever hebben. Om de maatregelen die uiteindelijk zijn gekozen daadwerkelijk uitgevoerd te krijgen, worden verantwoordelijke personen aan de maatregelen (acties) gekoppeld en moet het uitvoeren van de maatregelen een onderdeel gaan vormen van de 'normale' werkzaamheden. Dit blijkt in de praktijk echter een lastige stap. Vaak blijft het bij het bedenken van maatregelen en wordt niet expliciet het besluit genomen om de maatregel ook daadwerkelijk uit te voeren.
37
Hoofdstuk
4
Van risicoanalyse naar risicomanagement
Een risicoanalyse levert een momentopname van de risico's in een project. In de projecten, met een doorlooptijd van vele jaren, zijn de risico's voortdurend aan verandering onderhevig. Risico's vallen af, treden op of er komen nieuwe risico's bij en er worden nieuwe beheersmaatregelen benoemd en oude geevalueerd. Deze beheerscyclus wordt risicomanagement genoemd. De vragen die hierbij een rol spelen zijn: 4. Hoe houd je de risico's en beheersmaatregelen bij? 5. Hoe evalueer je de risico's en beheersmaatregelen? Het periodiek evalueren van risico's in projecten is lastig, maar is essentieel voor goed risicomanagement.
39
Vraag 4 Hoe houd je de risico's en beheersmaatregelen bij?
Om de risico's en beheersmaatregelen bij te houden wordt gebruik gemaakt van verschillende hulpmiddelen. De meest gebruikte hulpmiddelen zijn: tabel (of rapportage) database. De informatie in een tabel of een database is vrijwel altijd hetzelfde, en bestaat minimaal uit: omschrijving van het risico oorzaak: beschrijving en grootte (kans) gevolg: beschrijving en grootte (gekozen) beheersmaatregelen. Vaak wordt ook nog een verantwoordelijke voor het risico, een actiehouder voor de maatregel, een einddatum voor de maatregel in de tabel of database opgenomen. Wat exact aan informatie wordt opgenomen is afhankelijk van de behoefte binnen het project. Tabel Het voordeel van het weergeven van de resultaten in een tabel is dat deze makkelijk is op te zetten en bij te houden. Wanneer je echter een totaaloverzicht wilt houden van alle risico's gedurende de looptijd van een project is een tabel minder geschikt. Een andere (schriftelijke) vorm waarin je risico's kunt weergeven is een rapportage. Deze rapportage wordt vaak gemaakt door een externe partij. In deze rapportage is naast het overzicht van de risico's (veelal in tabelvorm) de onderbouwing opgenomen van de totstandkoming van de resultaten.
40
Praktijkvoorbeeld Betuweroute In de volgende figuur is een voorbeeld gegeven van een risicotabel. MIDDELENDAMAGEMENT ID OMSTANOIGHBD PERSONEEL 37 PtrsoneelsteJiort (algemeen)
MOGELIJKE OORZAKEN
• • • • •
MOGELUKE GEVOLGEN
Hoog verloop Krappe wbetdsmaeVt Beperkte kwpbaanperspectievtn binnen MgBr • lagere betroM.enhetd be MjBr • | n j M gedetaiheerd) Ander* grot* prefecten (HSL) > •
•
Achtentakg wttk Mndere kwaSteft medewerkers Ineffoentie \*rmir>d«rte
MOGELUKE BEHEERSMAATREGELEN •
• OnuuviwifQUitn • in werfctaamheden • Kenninorfct; • protect ma>g. techr»«ch en felatiorwet) Otrnxkabf Wfwtnd • • •
KANS
AvvJacht *oor 4 bopbaanfcigilejtfcig en WMihfcliing. beyoorbeeid door een MO prognnma in te aeten Coaching nanu* HRM ComHunctktf creeren Kermis eipeasysteem / database oReafckefen K*nn« borgen mtddete kwakteeisfysieem (borgen wandocumerMi*, jnfotwateeowtlracrt e.d ) Kermsoverdraori Qpsteien gestructureerd ntrttprograrnrrij Meer teafrnrovning nartreven
GEVOLGEN T 0 Q 4
4
1
SCORE
3
o
6"
2
3
1
41
In deze tabel staan voor een risico de mogelijke oorzaken, gevolgen en beheersmaatregelen weergegeven. Voor dit risico zijn ook de kans en de gevolgen door middel van een indeling in klassen weergegeven. De gevolgen zijn hierbij uitgedrukt in de aspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Veiligheid en Omgeving. Dit resulteert in een totaalscore. Met deze score wordt de ernst van risico bepaald. Risicodatabase Een risicodatabase is een elektronisch systeem waarin de risico's op verschillende manieren gesorteerd kunnen worden. Het voordeel van een database is dat alle risico's van het gehele project eenvoudig kunnen worden opgeslagen. Daarnaast kan op veel manieren de informatie uit deze database gehaald worden. Ben je bijvoorbeeld alleen geinteresseerd in de risico's die groter zijn dan een bepaalde waarde, of in alle risico's die betrekking hebben op het contract, dan kun je deze selecteren. Binnen elk groot project wordt wel een database gebruikt om de risico's in op te slaan. De elementen die terug te vinden zijn, zijn nagenoeg altijd hetzelfde. Dit zijn de hierboven beschreven elementen die ook in risicotabellen terug te vinden zijn.
41
Praktijkvoorbeeld Maaswerken Bij de Maaswerken is de risicodatabase in het programma MS Access opgezet. Hieronder is het invoerscherm van de database weergegeven. In dit scherm worden de risico's met bijbehorende informatie ingevoerd.
Invoerscherm Risico's Maaswerken
Onvoldoende besrorfvorming over de m het Maaswerkenproied te hanteren cortcequenties jan de mondiale klimeaiorrtiinkkelingen
Gevolg (omschnrvtng)
veel plannen (vooral duur tame gebnjtk smogehikheden van het winterbed) die nu nog spelen in het kader uan MaasontMkkekng. ook. hwdige Maaswerken gereMeetde [de^QprOreckan loudtfi dan mo<j*pMtwyt defcwtetkornefi le vervaUen
Inschatting kans
|3 (Groot 50 - 75*)
Ins charting gevolg
|4 (meet dan 1 taw of meer dan 10 Mfl)
Gevolg > |KwoMeri
•1
un id
J 1 d 1
a '
-
Wanneer risico's zijn ingevoerd kunnen selecties van risico's worden gemaakt, worden bekeken en worden uitgeprint in (standaard) rapportages. Iedereen binnen het project kan vanachter zijn eigen computer de risico's in de database bekijken.
42
Praktijkvoorbeeld gezamenlijke risicodatabase HSL-Zuid Tijdens de realisatie van projecten is er een duidelijke rolverdeling tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer. Om risicomanagement dan goed te kunnen uitvoeren kan het wenselijk zijn om dit gezamenlijk te doen. Bij de HSL-Zuid is een gezamenlijke risicodatabase opgesteld door de opdrachtgever en door de opdrachtnemer. Hierdoor hebben beide partijen inzicht in de risico's van het project. Daarnaast houden de opdrachtgever en de opdrachtnemer, naast het gemeenschappelijke risicodossier, ieder zelf hun eigen risico's bij. Dit is weergegeven in de onderstaande figuur. Opdrachtgever
Opdrachtnemer
Scheiding tussen verantwoordelijkheid
Risico's
Risico's Oprachtnemer
Opdrachtgever, - Management overleg Risicodossier
Plenaire sessie
OG Gevolg
- Projectteam overleg Risicodossier Database individueel toegankelijk Database gemeenschappelijk toegankelijk Risicodossier
Het bijhouden van een gezamenlijke risicodatabase heeft als voordeel dat het bijdraagt aan de duidelijkheid over risico's en aan een transparante risicoverdeling. Ook kan gebruik worden gemaakt van wederzijdse expertise. Belangrijk is om te beseffen dat niet alle risico's in het gezamenlijke risicodossier zijn opgenomen, omdat er altijd risico's zijn die alleen voor de opdrachtgever of voor de opdrachtnemer gelden. Tip Neem de werkzaamheden voor een (gemeenschappelijk) risicodossier op in het contract met de opdrachtnemer. De opdrachtnemer moet hiermee dan vooraf rekening houden. Het blijkt lastig om een dergelijk risicodossier gedurende de uitvoering nog aan de opdrachtnemer te vragen.
43
Vraag 5 Hoe evalueer je de risico's en beheersmaatregelen?
Om te zorgen dat niet te veel (te duur) en niet te weinig (te riskant) beheersmaatregelen worden genomen, moet van tevoren worden bepaald welke beheersmaatregelen nodig zijn om het risico tot een acceptabel niveau terug te brengen (zie vraag 3). Om te weten of de genomen maatregelen het gewenste effect hebben gehad moet een evaluatie van de beheersmaatregel plaatsvinden. Vervolgens kan, indien nodig, de beheersmaatregel worden bijgesteld of een extra beheermaatregel worden getroffen. Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid In onderstaande figuur wordt weergegeven hoe per risico visueel wordt bijgehouden wat het effect is van maatregelen en kan op basis hiervan worden bepaald of nog aanvullende maatregelen nodig zijn.
Initieel
Risico onder deze is acceptabel
NU TIJD
44
lijn
Oorspronkelijk was Beheersmaatregel 5 overbodig Door niet nemen / niet effectief gebleken beheersmaatregel 2 is beheersmaatregel 5 nu wel nodig
Naast de stand van zaken van beheersmaatregelen worden ook de risico's bijgehouden. Risico's veranderen of verdwijnen als gevolg van het verstrijken van de tijd of als gevolg van het treffen van maatregelen. Daarnaast komen er weer nieuwe risico's naar voren. Dit moet iedere keer opnieuw worden bekeken. De risicoanalyse wordt continu geactualiseerd. De frequentie waarmee dit gebeurt verschilt per project en per fase. Bij sommige projecten is het gekoppeld aan de kwartaalrapportage en wordt elk kwartaal opnieuw naar de risico's gekeken. Bij een aantal projecten of deelprojecten ligt de frequentie hoger, namelijk een keer per maand of eens per twee weken. Praktijkvoorbeeld Betuweroute Onderstaande figuur levert het overzicht van de manier waarop de risico's bij de Betuweroute worden bijgehouden en beheerst.
Monitoren/evaluatie uitvoering
BELEID Vaststellen en uitvoeren risicobeheersingsmaatregelen
NORMEN"
Analyse/evaluati 5
Risicoprofiel vaststellen
Beheers ingsmaat-
regelen opstellen
Hierin is een beheerscyclus van risicomanagement weergegeven. Binnen de Betuweroute zijn het beleid en de normen van risicomanagement vastgelegd. Nadat de risico's zijn gei'dentificeerd, gei'nventariseerd, geanalyseerd en geevalueerd wordt het risicoprofiel vastgesteld. Het risicoprofiel wordt vervolgens getoetst aan de normen. Alleen voor de risico's, die niet voldoen aan de normen, worden beheersmaatregelen opgesteld. Daarna wordt gekozen om beheersmaatregelen wel of niet toe te passen. Tot slot worden de beheersmaatregelen gemonitored en geevalueerd.
45
Een lastig punt bij het evalueren van risico's en beheersmaatregelen is dat het effect van beheersmaatregelen lastig is vast te stellen: is een risico niet opgetreden vanwege de beheersmaatregel die is getroffen of omdat er nu eenmaal een kans was dat het risico zich niet voor doet? Opmerking Opgemerkt is dat op dit moment het systematisch evalueren van beheersmaatregelen, naar eigen zeggen, binnen de projecten te weinig gebeurt. Dit geldt zowel voor de individuele maatregelen als voor de risicoanalyse in zijn geheel. Ook wordt slechts zelden, wanneer een risico is opgetreden, bekeken of dit risico destijds is gei'dentificeerd en welke maatregelen toen zijn getroffen. De evaluatie is echter wel essentieel om te kunnen leren of beheersmaatregelen effectief zijn en daarmee het risicomanagement als geheel effectief is.
46
Hoofdstuk
5
Implementatie van risicomanagement
Om risicomanagement goed te implementeren worden vaak de volgende activiteiten doorlopen: • nut en noodzaak van risicomanagement vaststellen • plaats van risicomanagement in de organisatie bepalen • informatiestroom voor risicomanagement bepalen • werkprocesbeschrijving maken van risicomanagement. Het implementeren van risicomanagement is een traject waarbij meerdere succesfactoren een rol spelen. Door je bewust te zijn van aspecten als managementstijl, cultuur en weerstand ben je beter bestand tegen de hobbels die iedereen bij het implementeren van risicomanagement tegenkomt. Om meer inzicht te krijgen in het implementeren van risicomanagement in een projectorganisatie kun je de volgende vragen stellen: 6. Hoe richt je de organisatie van risicomanagement in? 7. Hoe regel je dat de informatie over risico's bij de juiste mensen komt? 8. Hoe leg je de werkzaamheden van risicomanagement vast? 9. Waar moet je je bewust van zijn bij de implementatie van risicomanagement?
47
In veel projecten is vaak begonnen met een enkele risicoanalyse en is een moeizame weg doorlopen om tot risicomanagement te komen. Door eerst bovenstaande vragen voor je zelf te beantwoorden zal het implementatietraject sneller kunnen leiden tot het professioneel toepassen van risicomanagement.
48
Vraag 6 Hoe richt je de organisatie van risicomanagement in?
De projectorganisaties hebben risicomanagement op verschillende manieren georganiseerd. Uit de praktijk blijkt dat er geen beste manier is. Een projectorganisatie moet keuzen maken om de organisatiestructuur van risicomanagement goed op het eigen project af te stemmen (afhankelijk van projectfase en doelstelling). Vragen die hierbij een rol spelen zijn: komt er een aparte risicomedewerker en wat is zijn plaats in de organisatie? Wordt de risicomedewerker centraal of decentraal in de projectorganisatie gezet? In de praktijk komen twee onderscheidende vormen voor het organiseren van risicomanagement voor. Deze worden hieronder toegelicht. De eerste is risicomanagement met ondersteuning via de staf, de tweede is risicomanagement ondergebracht in de lijn. Risicomanagement met ondersteuning via de staf Deze vorm komt voor in de volgende projecten: Maaswerken, Westerscheldetunnel en Betuweroute. Het uitvoeren van risicomanagement wordt hierbij gefaciliteerd door een risicomedewerker (of risicomedewerkers). De risicomedewerker ondersteunt bij het inventariseren en bijhouden van de risico's en beheersmaatregelen. Ook zorgt hij ervoor dat de risicomanagementtools up-to-date blijven, dat de projectorganisatie alert op risicomanagement blijft en reikt hij kennis aan over risicoanalyse of risicomanagement.
49
Deze wijze van organiseren is als volgt weer te geven:
>
Projectmanager
Staffunctie R M
Belangrijkste projectrisico's
Project teamlid
Project teamlid
' t.
>!
Project teamlid
'
1
Wanneer risicomanagement op bovenstaande manier is georganiseerd heeft dit als voordelen dat de kwaliteit van het risicomanagement wordt geborgd door een specialist. Daarbij kan deze persoon de implementatie van risicomanagement versnellen. De risicomedewerker kan de projectmedewerkers met bepaalde taken ontlasten zonder dat de verantwoordelijkheid voor de risico's wordt overgenomen.
Citaat Betuweroute 'Risicomanagement is niet het produceren van een lijstje met mogelijke bedreigingen, dat eens per kwartaal wordt afgeleverd. Risicomanagement is bedoeld om risico's te kennen en de kans of het gevolg te minimaliseren op een zo'n optimaal mogelijke wijze. Om dit te bereiken dient er over de risico's en de te nemen beheersmaatregelen goed gecommuniceerd te worden. De kwartaalcyclus is daar een goed instrument voor.' De kans bestaat echter wel dat met deze organisatievorm het risicomanagement niet echt goed 'tussen de oren' van de projectmedewerkers komt te zitten. Het risicodenken wordt dan vervangen door het inleveren van een risicolijstje bij de risicomedewerker. Ook bestaat het gevaar dat de risicomedewerker verantwoordelijk gehouden gaat worden voor de risico's en het beheersen ervan, terwijl dit altijd een taak zal blijven van de projectmedewerkers in het project!
50
Risicomanagement ondergebracht in de lijn Het uitvoeren van risicomanagement kan ook volledig opgenomen worden in de lijn van de projectorganisatie. De meeste projecten geven aan dat dit de meest wenselijke manier is om risicomanagement binnen het project te organiseren. Echter in de praktijk blijkt ondersteuning bij risicomanagement via de staf toch vaak nodig te zijn. In deze organisatievorm zijn de projectmanagers en de (deel)projectleiders verantwoordelijk voor de praktische uitvoering van risicomanagement. Deze personen moeten invulling geven aan risicomanagement binnen hun project. Dit kan als volgt worden weergegeven:
Projectmanager Belangrijkste projectrisico's Project teamlid
\ Project Heamlid
Project / teamlid'
Het voordeel van deze wijze van organiseren is dat het denken in risico's goed in de organisatie verankerd wordt. Ten tweede dat de risico's met bijbehorende beheersmaatregelen rechtstreeks sturingsinformatie opleveren voor de verantwoordelijke personen. Het betekent echter wel dat binnen de projectorganisatie voldoende kennis aanwezig moet zijn over risicoanalyse en risicomanagement. Ook zal iemand binnen de organisatie het uitvoeren van risicomanagement moeten blijven stimuleren en vernieuwen. Deze wijze van organisatie blijkt met name goed te werken wanneer projecten al enige ervaring met risicoanalyse en risicomanagement hebben.
51
Bij de HSL-Zuid wordt deze organisatievorm toegepast. De lijn is primair verantwoordelijk voor risicomanagement. Daarnaast zijn er ook in deze organisatie risicomedewerkers die de lijn ondersteunen. Deze risicomedewerkers zijn in een decentrale staf geplaatst. De reden hiervan is dat de HSL-Zuid uit verschillende deelprojecten met aparte contracten bestaat. Dit vraagt om een stuk 'maatwerk'. Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid en Betuweroute Bij de HSL-Zuid zijn in de deelprojectorganisaties verschillen ontstaan in de risicomanagement aanpak. Er wordt momenteel nagedacht om een beperkt deel van het risicomanagement centraal te organiseren. Deze centrale organisatie moet de uniformiteit van het risicomanagement in de deelprojecten waarborgen. Daartegenover staat de ontwikkeling bij de Betuweroute: hier denkt men na over het toch dichter bij de deelprojecten (deelcontracten) plaatsen van risicomedewerkers vanuit de staf. Hier is de gedachte om meer maatwerk in de ondersteuning te kunnen verzorgen.
Bovenstaand voorbeeld illustreert dat elk project niet alleen in het begin, maar ook in latere fasen van het project, zich moet blijven afvragen of het risicomanagement nog optimaal is georganiseerd. Daarbij blijkt dat de projectorganisaties steeds vaker ervaringen over onder andere risicomanagement met elkaar delen. Hierdoor is het mogelijk om van elkaars ervaringen te leren en de voor dat project optimale organisatievorm te kiezen.
52
Vraag 7 Hoe regel je dat de informatie over risico's bij de juiste mensen komt?
Bijna elk project heeft de informatiestroom over risico's geformaliseerd. Er wordt ten minste elk kwartaal over de grootste risico's gerapporteerd. Dit is ook vastgelegd in de procedures voor de projectbeheersing van de grote projecten. Om deze kwartaalrapportage op te kunnen stellen heeft elk project een eigen invulling gegeven aan de informatieverzameling van de risico's. Als doel van het goed vastleggen van de informatiestroom is aangegeven dat iedereen op elk niveau die informatie krijgt die van belang is om sturing te geven aan dat (deel)project. Dit betekent dat van onderaf de informatie gefilterd wordt en dat van bovenaf voldoende vrijheid wordt gegeven om onder eigen verantwoordelijkheid (deel)projecten te kunnen uitvoeren. De wijze waarop de informatie over risico's binnen de projectorganisatie wordt uitgewisseld is sterk afhankelijk van de wijze waarop risicomanagement is georganiseerd (zie ook vraag 6). Hieronder zijn twee veel voorkomende wijzen weergegeven. Tot slot is weergegeven welke informatie over risico's belangrijk is. Informatie over risico's is centraal georganiseerd In de projecten Maaswerken, Betuweroute en Westerscheldetunnel hebben de risicomedewerkers de taak om de rapportage over de risico's te maken. De risicomedewerkers verzamelen de risico's uit alle delen van de projectorganisatie. Dit is schematisch weergegeven in het volgende figuur.
53
Projectmanager
Belangrijkste projectrisico's
Staffunctie R M -f -4.il. k r-r*
Deelproject
Deelproject
Staf
Deelproject
Werkgroep
Werkgroep
Voordelen van deze werkwijze zijn dat de risico's goed vergelijkbaar zijn en dat eenvoudig een 'integrale risico Top X ' van het gehele project kan worden samengesteld. Ook kunnen bij deze werkwijze gemakkelijk linken tussen risico's uit de verschillende projectonderdelen worden gelegd. Nadeel is dat niet altijd alle risico's worden doorgegeven aan de risicomedewerker, terwijl het de taak van de risicomedewerker wordt om alle risico's bij te houden en te bewerken. Ook bestaat de kans dat de risicomedewerker probleemeigenaren van de risico's wordt. Dit moet worden voorkomen. Informatie over risico's is decentraal geregeld. Bij deze werkwijze verzamelt elk (deel)project informatie over risico's en stelt een T o p X ' op. Vervolgens worden deze Top X-en doorgegeven aan de laag 'erboven'. Ook worden de risico's die op meer dan het betreffende projectonderdeel betrekking hebben (projectonderdeel-overstijgend) 'doorgegeven'. Bij deze werkwijze geldt als voordeel dat de informatie over risico's per persoon of projectonderdeel beperkt blijft. Een ander voordeel is dat alleen informatie gegeven wordt over die risico's die van belang zijn voor de aansturing van dat (deel)project. Een nadeel kan zijn dat de verschillende Top X-en lastig te vergelijken zijn.
54
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid Bij de HSL-Zuid volgt men de laatstgenoemde werkwijze. In deze projectorganisatie zijn de aannemers, de projectbureaus en de centrale organisatie verantwoordelijk voor de rapportage over hun belangrijkste risico's. Deze risico's worden in beknopte vorm gerapporteerd aan de laag erboven. Hierdoor komen bij elk organisatieonderdeel alleen de belangrijkste risico's aan de orde. Dit is schematisch weergegeven in de volgende figuur. Hier staat weergegeven dat elke (deel)project opdrachtgever is van de laag eronder. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn deel en rapporteert aan zijn opdrachtgever over de belangrijkste risico's.
55
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid (vervolg) Hoofdstructuur sturing en beheersing
"Den Haag"/ Beleidsdirectie
Projectdoel: • realiseren vervoersconcept personenvervoer
Opdracht
Rapportage
DU
HID - HSL
HSL-Zuid Uitvoering
3
MpB
Projectbureaus
i
y
Aannemers
D&C-aannemers
I
Projectdoel: • realiseren deel van infrastructuur • beheersen van ontwerp/bouw, tijd • realiseren van marge
56
D2: Projectspecifieke sturing HSL-Zuid
Rapportage HID-HSL
Projectdoel: • realiseren deel van infrastructuur • aantoonbaar beheersen • van scope, tijd en budget Opdracht
Dt: Basismodet beheersing grote projecten
D3: Projectplan HSLZuid uitvoering + beheerskaders + HSL standpunten + harpoen
Projectdoel: • realiseren infrastructuur HSL (+A4/A16) • aantoonbaar beheersen project
Opdracht
Vastgelegd in:
Projectplan van Projectbureau + beheersprocedures
Rapportage DU
Functioneel PvE, contract, kwaliteitssysteem, werk -, keurings en verificatie plannen
Welke informatie over risico's Een ander aspect is welke informatie over risico's en beheersmaatregelen in de (kwartaal)rapportages moet worden opgenomen. Belangrijk bij het opstellen van de rapportage over risico's is dat die risico's worden weergeven die belangrijk zijn en waarvan over de te nemen beheersmaatregelen een besluit genomen moet worden.
Praktijkvoorbeeld Betuweroute Management nformatie.... ...voor projectmanager Managementgroep Betuweroute omvat: - overzicht van onacceptabele risico's Betuweroute breed - overzicht van risicoactieplannen ten aanzien van deze risico's - resultaten risicobeheersing. ...voor de stuurgroep RM omvat: - overzicht van uitgevoerde en geplande risicoanalyses - overzicht van onacceptabele en ongunstig geklasseerde risico's - overzicht van risicoactieplannen ten aanzien van deze risico's - overzicht van deeltrace overschrijdende risico's, waarvan de beheersing niet aan een project - of procesverantwoordelijke is toe te schrijven - resultaten risicobeheersing. De -
risicoactieplannen omvatten: voorgestelde risicobeheersingsmaatregelen kosten en baten van voorgestelde risicobeheersingsmaatregelen planning ten aanzien van risicobeheersingstraject.
De frequentie van de rapportages wordt gekoppeld aan de bestaande kwartaalrapportages.
57
Vraag 8 Hoe leg je de werkzaamheden van risicomanagement vast?
In meerdere projecten zijn procesbeschrijvingen van de werkzaamheden van risicomanagement gemaakt. Als voordeel van een procesbeschrijving is genoemd dat voor iedereen (binnen of buiten het project) helder en eenduidig is terug te vinden op welke wijze risicomanagement is georganiseerd. Het maken van een procesbeschrijving van risicomanagement zorgt er in ieder geval voor dat: de stappen van risicomanagement vastliggen duidelijk is welke informatie verstrekt moet worden de taken van de betrokken personen vastliggen het risicomanagementsysteem expliciet en 'op maat' is gemaakt de risicobeheersingskaders van de opdrachtgever zijn toegesneden op de werkwijze en organisatiestructuur van het project, waardoor meer inzicht en draagvlak ontstaat. In sommige projecten worden nog extra elementen in de procesbeschrijving opgenomen zoals: de gehanteerde terminologie, de uitgangspunten van de risicoanalyse, of de organisatie van risicomanagement. In de praktijk wordt de procesbeschrijving gemaakt als men enige ervaring heeft met risicomanagement. Deze procesbeschrijving wordt vervolgens gedurende het project op basis van de opgedane ervaring verder aangepast. Een procesbeschrijving kan de vorm hebben van een document, maar kan ook worden weergegeven in een schema.
58
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid Onderstaande figuur bevat een schematische weergave van een procesbeschrijving bij de HSL-Zuid. 302 RISICOBEHEERSING
Projectbureau ZHM
Revisiedatum: 26-09-01
Bestaande Rlsicodossiere O G
I
Ir
1. R i s i c o m a n a g e r (RM) - laciliteert inventarisatieprocessen - klassiticeert risico's
*
1
-
legt digitaal vast in R i s i c o d o s s i e r Opdrachtgever ( O G ) Projectmedewerkers
-
indentificeren nieuwe risico's leveren risico-informatie a a n
Interviews Plenairo sessies
2. P r o j e c t l e i d e r (PL) - stelt in overleg met R M b e h e e r s maatregelen en acties vast voor deelprojectrisico's O G (risico-overleg) - overlegt met Opdrachtnemer (ON) over overdracht v a n door O G geidentificeerde deelprojectrisico's die feitelijk ON-risico's zijn en draagt d e z e over (Project Overleg) Manager projectbureau (MPB) / C o n t r a c t m a n a g e r (CM) - stelt in overleg met R M en P L ' s beheersmaatregelen en acties vast voor deelproject overstijgende risico's O G (risico-overleg) - overlegt met O N over overdracht van door O G geidentificeerde deelproject overstijgende risico's die feitelijk O N risico's zijn en draagt d e z e over (Directie Overleg)
2. Vaststellen behee rsmaa I regelen
3. R M - verwerkt Risicodossie O N in R i s i c o d o s s i e r Vaststellen beheersmaatregelen Rest-RISICO'S O G
-
faciliteert kwantif ice ring afgeleide restrisico's voor O G n.a.v. beheersmaatregelen O N PL
-
kwantificeert afgeleide restrisico's stelt in overleg met R i s i c o m a n a g e r beheersmaatregelen en acties vast voor deelprojectxgsjrisico's O G n.a.v. beheersmaatregelen O N (risicooverleg) stemt af met O N over geidentificeerde restrisico's en maatregelen bewaakt beheersmaatregelen Manager projectbureau (MPB) I C o n t r a c t m a n a g e r (CM)
Notulen I Project Overleg Notulen Directie Overleg
• -
-
-
stelt in overleg met R M en P L ' s beheersmaatregelen en acties vast voor deelproject overstijgende rejt risico's O G (risico-overleg) stemt af met O N over geidentificeerde restrisico's en maatregelen
4. R M - faciliteert P L ' s en C M -
-
-
59
houdt R i s i c o d o s s i e r O G actueel aan de h a n d v a n risicomeldingsformulieren 3 0 2 A v a n projectmedewerkers en notulen evalueert risicobeheersing door presenteren v a n risicoprofiel O G 1keer per kwartaal draagt zorg voor inbreng risico-top-20 o p Contract M a n a g e m e n t Overleg ( C M O ) in overleg met P L ' s en C M
Praktijkvoorbeeld HSL-Zuid (vervolg) In het schema zijn de volgende onderdelen weergegeven: van boven naar beneden: de stappen in de risicobeheersing: 1 identificeren van risico's, 2 en 3 vaststellen van beheersmaatregelen en 4 het updaten van de risico's horizontaal: wanneer en hoe informatie wordt vastgelegd in onder andere verslagen en in het risicodossier welke activiteiten per stap uitgevoerd moeten worden in de rechter tekstkolom: welke taken de risicomanager, projectleider, contractmanager, projectmedewerker(s) hebben.
Praktijkvoorbeeld Westerscheldetunnel Bij de Westerscheldetunnel zijn de werkzaamheden van risicomanagement gekoppeld aan de kwartaalvoortgangsrapportage en komen de volgende elementen hierin voor: de processtappen: uitvoeren of actualiseren risicoanalyse, prioriteren van de risico's, vaststellen van de te beheersen risico's, beheersmaatregelen formuleren en implementeren, toetsen van de uitvoering beheersmaatregelen en evalueren de informatie die vastgelegd moet worden zoals: overzichten, (deel)resultaten en verslagen de activiteiten die uitgevoerd moeten worden met bijbehorende rol (actor) en een toelichting van de activiteit wanneer de activiteiten uitgevoerd worden. Het risicomanagementproces wordt elk kwartaal doorlopen voor de NV en elke maand wordt de belangrijkste risico's gerapporteerd aan de projectmanager.
60
Vraag 9 Waar moet je je bewust van zijn bij de implementatie van risicomanagement?
Tussen de regels door, maar soms ook heel expliciet, zijn uitspraken gedaan over waar men zich van bewust moet zijn bij de implementatie van risicomanagement. Ten eerste wordt vaak gesproken over een leertraject en ten tweede blijkt de implementatie elke keer weer maatwerk te zijn. Verder is ook een aantal algemene succesfactoren genoemd. Citaten over de implementatie van risicomanagement "Risicomanagement is een groeiproces' 'Het paste niet bij onze cultuur' 'Eerst was het nog pionieren' 'Belangrijk is de leiderschapsstijl' 'Het grootste risico is het personeel' 'Men zag er het nut niet van in' 'Het management was niet betrokken' Bovenstaande citaten geven aan dat naast de wat 'hardere' aspecten, die je kunt regelen of vastleggen (zoals taken, verantwoordelijkheden, informatie en rapportage), ook de wat 'zachtere' aspecten als cultuur, personeel en managementstijl een rol spelen bij de implementatie van risicomanagement. Binnen de projecten is men zich hiervan bewust (zoals uit de citaten blijkt). Toch blijken de projecten de implementatie van risicomanagement nog niet expliciet als veranderingstraject op te pakken. Risicomanagement is een leertraject Het implementeren van risicomanagement in een projectorganisatie kost tijd. Leren denken in risico's en het toepassen van beheersmaatregelen vergt tijd. Daarnaast betekent dit dat mensen deels een andere werkwijze moeten aanleren.
61
Bij de projecten is gebleken dat men aanvankelijk ervan uitging dat risicomanagement van de een op de andere dag ingevoerd kon worden. De implementatie bleek echter een proces van vallen en opstaan dat tijd nodig had. Tip Neem de tijd voor de implementatie en besteed zorg aan de 'zachte' aspecten zoals: managementstijl, doelstelling, aanwezige kennis, beschikbare personen en cultuur.
Implementatie is maatwerk Het invoeren van risicomanagement blijkt bij elk project maatwerk te zijn. De vragen die in dit boekje aan de orde zijn geweest moeten voor elk project opnieuw beantwoord worden. De beantwoording van de vragen per project hangt af van een aantal specifieke zaken zoals: grootte van het project omvang van de projectorganisatie fase waarin het project zich bevindt kennis en ervaring binnen de projectorganisatie met risicoanalyse en risicomanagement cultuur van de projectorganisatie leiderschapsstijl. Het zoeken naar de juiste invulling van risicomanagement is maatwerk. Hierbij kan het zelfs nuttig zijn om dit voor elke projectfase opnieuw te doen.
62
Praktijkvoorbeeld Betuweroute Bij de Betuweroute is expliciet rekening gehouden met het implementatietraject. Dit bestond uit de volgende drie onderdelen: Kaders: Risicomanagement vereist uniforme inventarisatie middels een analysemodel, kennis van risicobeheersingstechnieken en capaciteit voor de uitvoering. Implementatie stappenplan: 1. formaliseren van RM taken en verantwoordelijkheden 2. normstelling vastleggen 3. opstellen van planning van RM-activiteiten 4. afspreken van een tijdspad 5. inlichten van de projectorganisatie 6. voorlichten van direct betrokkenen bij het RM-proces 7. uitvoeren van een risicoanalyse Een capaciteitsinschatting voor betrokken medewerkers.
Succesfactoren Samenvattend is uit de projecten gebleken dat belangrijkste succesfactoren bij implementatie van risicomanagement zijn: Formuleer een heldere doelstelling. Bedenk vooraf wat je met risicoanalyse en risicomanagement wil bereiken. Zorg dat de noodzaak van risicomanagement wordt uitgedragen door het management van het project. Stem de managementstijl af op de fase van het project. Zorg voor een duidelijke plaats van risicomanagement in de organisatie. Houd voldoende rekening met de cultuur van de projectorganisatie. Maak een implementatieplan. Zorg voor voldoende kennis en ervaring met risicomanagement. Risicomanagement moet zoveel mogelijk worden Verinnerlijkt', het moet Nn de mensen zitten'. Organiseer (externe) drijfveren. Bijvoorbeeld een driemaandelijkse rapportage aan het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat. Sluit risicomanagement aan op bestaande werkwijze.
63
Laat de juiste mensen risicomanagement implementeren. De projectleiders zijn verantwoordelijk en risicomanagers vervullen hierbij een ondersteunende rol. Maak onderscheid naar hoofd- en bijzaken. De risicoanalyse moet niet te uitgebreid worden, anders is het proces van risicomanagement niet meer te beheersen. Daarnaast moet de risicoanalyse heldere sturingsinformatie verschaffen. Last but not least blijkt een positieve en stimulerende houding van de projectmanager ten opzichte van risicomanagement een absolute voorwaarde te zijn voor een succesvolle implementatie.
64
S9
lU'yppnvoecrMMM fiq }qD9J9} g j g p u B
:}9UJ9:}UI
' y i a a 3} sfj/vuspuo LjDS!UJ9pB3e;sod 6u!;qD|;s j g p u o n ; u n > | ua6uip!3|do J 9 A 0 S ^ B U J J O J U ! J O O A
6uipi3|do lU'JnD'MMM
:}9UJ3}UI
9£90t'S-Z8T0 : J 9 W w n u u o o . ) 9 | 9 i :ynD s p f i q }uauja6eueujoD!S!y w n j } U 9 0 S ! u u 9 > i }9q fiq i q o a j a i ; U 9 U J 3 6 B U B U U O D ! S U UBA
uaiassiMiin ; a q
J 9 A O 6 U U B A J 9 u a S|uu9>|
u a S U B U J J O ^ U ! J 9 9 i u J O O A n ;un>)
ISBBUJBBCI
6u!|3ss!M;ms!uua>j •1U3UJ36BUBUJODISU U3 9 S A | B U E 0 D ! S U U B A 19U, d o 6 ! p u n > j S 3 p
snB3jnqsjn3|ua6u!
us
-S3|ApB
p3|q36
U B A | B I ufjz S U B A S I
/UBmSU/MnOqjBlBM/pMq/SMJ/IU'MUSAUIUJISUMUBA-MMM lU'uaAUjUJ'SMJ'pMqfDjuBUJsuqa
9898S83-0e0
:19UBJ}UI
:s9jpB|!Bw-3
:J9wwnuuoo.)9|9i
iailBUJJOJU! J93LU JOOA •lUaUJ96EUBUJODI.SU UBA U 9 J 9 J U 9 U J 9 | d U J ! }9q U9 S 9 S A | B U B 0 D ! S U UBA
U 9 J 9 0 A ; ] n }9q fjq }BB1SJ9:(BM U9 J39>|J9A U B A S J 9 p ! 9 | l D 9 i : 0 J d ug -BUJUJBj6ojd U B B 6uiun94SJ9puo ;pg|q n B g j n q p g f o j d }ia
NVNSIV
ne9jnqjDdfojd
:;U9UJ96BUBUJOD!S!J U 9 9 S A | B U B 0 D ] S U Clq 6 U | U n 9 ; S J 3 p U 0 U 9 J 9 A 0 g U B U J J O j U ! J O O A
Buiuna^sjapuo |U-|9UUrH9p|9qDSJ9;S9/v\-MMM
l9UUn)9pidqDSJ9JS9M
|U-U9>jJ9/v\SBBUJ-MMM
Ud>jJ9MSeeW
lU'pmzisq'MMM
P/nz-lSH (uapffH p/ee]dg) ejqoj 9jnoj9Mnjag
lu-buLysqjgigwoi^pgtojd-MMM
lu-ginojgMrngq'MMM iuapafojd
9}OJ6 ap J 9 A 0 g u B i u j o j u i
9>jf!|9pnoqui
3j)euiJOj)U!)3aroJd
£3!ieuiJOj;u! jaauj J O O A iipsjaj, af OT BeeJA 9
ynjspjooH
uny\
Jee/w
Betuweroute www.betuweroute.nl
Combinatie Ontwikkeling Betaald Rijden voor Autowegen www.projectkilometerheffing.nl
Hogesnelheidslijn-Zuid www.hslzuid.nl
De Maaswerken www. d em aaswe rken.nl Werken aan de Maas van morgen
Westerscheldetunnel www.westerscheldetunnel.nl
