Return on Creativity

Return on Creativity Effectiviteit van Communicatie in de Praktijk Bevindingen uit 10 expert-interviews met Utrechtse communicatiebureaus uit de MKB-sector, aangevuld met literatuuronderzoek.

Januari 2012 HU programmateam: Drs. A. Kamphuis Drs. A.L.G. Cox

Inhoudsopgave:

Pagina: 1. Effectiviteit van communicatie Doelstellingen behalen Return on investment Tevredenheid klant

3 3 3 4

2. Sterkere nadruk op effectiviteit van communicatie Gevolgen van druk op accountability Factoren die mate van accountability bepalen

5 6 7

3. Succesfactoren van effectieve communicatie a. Strakke doelstellingen formuleren b. Systematische methodiek of stappenplan c. Goede insights d. Focus vasthouden in communicatieconcept e. Pre-testen van creatieve concept f. Gebruik maken van expertise mediabureau g. Samenwerking met klant h. Tussentijds meten en bijsturen i. Voldoende budget

8 8 11 11 12 12 12 13 14 14

4. Meten van effectiviteit Verantwoordelijkheid van klant of bureau?

15 17

5. Kansen door effectiviteit van communicatie Protocol voor effectieve communicatie

18 20

Bronvermelding

21

Effectiviteit van Communicatie in de Praktijk (Januari 2012)

2

1.Effectiviteit van communicatie Bij accountability staat de effectiviteit of doeltreffendheid van de communicatie centraal. Accountability wordt wel omschreven als “het kwantitatief aannemelijk maken van de bijdrage van de marketingcommunicatie-inspanning aan het beoogde resultaat, zowel vooraf als achteraf” (Hemels van der Hart, 2007, p. 31). Ons Return on Creativity-project stelt dan ook als hoofdvraag: Hoe kunnen Utrechtse communicatiebureaus uit de MKB-sector het effect van hun campagnes doorlopend meten, bepalen en vertalen naar resultaat voor hun opdrachtgevers?

Doelstellingen behalen Vrijwel alle bureaus in ons onderzoek benadrukten dat effectiviteit alleen bepaald kan worden aan de hand van doelstellingen. Succes kun je alleen meten als je doelstellingen hebt geformuleerd. Effectiviteit wordt dan ook gedefinieerd als het halen van je doelstellingen.

Return on investment Ook heeft effectiviteit te maken met de investering die je doet, en wat je daarvoor terugkrijgt. Wat bereik je met het budget? Wat is de return on investment? Effectiviteit heeft dus altijd te maken met de verhouding tussen investering en resultaat. Deze gedachte werkt twee kanten op. Niet alleen kun je achteraf bekijken hoeveel resultaat een investering heeft opgeleverd, ook kun je vooraf een inschatting maken van welke investering nodig is om bepaald resultaat te bereiken: ‘als je dít wilt bereiken, heb je minimaal dát budget nodig’. In feite versterkt accountability je onderhandelingspositie als communicatiebureau: “Positief aan accountability van marketingcommunicatie is dat je hierdoor beter verantwoording af kan leggen. Er kwam naar voren dat het vak er professioneler door wordt. (...) effectiever en efficiënter. Wat verder vaak genoemd wordt, is dat het makkelijker is om meer budget te krijgen, omdat er door accountability meer inzicht is in wat het extra budget gaat opleveren.” (Hemels van der Hart, 2007, p. 30).


3

Volgens deze gedachte zou het logisch zijn dat investeringen in marketingcommunicatie afhankelijk zouden zijn van de gewenste resultaten; dat het budget gekoppeld zou worden aan de doelen die gerealiseerd moeten worden. In de praktijk blijkt dit echter lang niet altijd te gebeuren. Vaak wordt aan marketingcommunicatie een (jaar)budget toegekend, dat besteed kan worden zonder dat naar het concrete resultaat van specifieke campagnes wordt gekeken. Ditzelfde komt naar voren in onderzoek onder de Top-500 adverteerders uit 2003.

Hoewel deze gegevens wat gedateerd zijn, is er een opvallende overeenkomst met wat uit onze expert-interviews blijkt: “Er wordt significant vaker op basis van (verkoop)doelstellingen gebudgetteerd. Echter nog steeds is het nemen van een percentage van de omzet de meest favoriete methode. Het relateren van het budget aan het voorgaande jaar scoort ook nog steeds hoog. Het budgetteren, gebeurt mediumonafhankelijk en van tevoren wordt ook niet vaak het budget al verdeeld naar deelmarkten of producten” (Hemels van der Hart, 2003, p. 2)

Tevredenheid klant Als laatste speelt ook de tevredenheid van de klant mee in het bepalen van het succes: succes = een tevreden klant en een langdurige relatie met klant. Dit laatste speelt vaak op een meer impliciet niveau een rol en zou wellicht als de kwalitatieve resultante van effectiviteit van communicatie gezien kunnen worden.


4

2.Sterkere nadruk op effectiviteit van communicatie Effectiviteit van communicatie is een onderwerp waar de meeste van de door ons onderzochte bureaus sinds circa 2 tot 5 jaar erg mee bezig zijn. De grotere nadruk op dit thema wordt volgens hen veroorzaakt door een aantal factoren: •

Door de economische crisis zijn er minder hoge budgetten voor communicatie beschikbaar, en is de druk op snel resultaat groter. Waar er voorheen meer en makkelijker geld werd uitgegeven aan communicatie, moet alles wat er nu aan wordt besteed veel meer worden verantwoord. Klanten willen weten of het de investering waard is: wat de return on investment is.

•

Opdrachtgevers zijn steeds kritischer geworden, met name doordat ze zelf meer expertise en know how (communicatie-experts) in huis hebben. Voorheen lag de expertise meer bij de bureaus en namen klanten het advies van bureaus makkelijker over, terwijl klanten nu zelf meer meedenken en hogere eisen stellen aan de ideeën van bureaus.

•

Het mediagebruik van consumenten is de laatste jaren enorm veranderd. O.a. door de inburgering van internet is het aantal kanalen enorm gegroeid, en is het mediagebruik versnipperd. Het is daarom moeilijker geworden om greep te krijgen op het effect en bereik van campagnes. Daarom zoekt men nu naar andere manieren om greep te krijgen op de effectiviteit van communicatie.

Hemels van der Hart (2007) noemen in hun onderzoek vergelijkbare redenen voor verhoogde druk op accountability. Daarnaast kwam uit hun onderzoek naar voren dat reorganisaties en het beursgenoteerd zijn of worden kunnen leiden tot toenemende accountability op marketingcommunicatieniveau. De grotere vraag naar de effectiviteit van communicatie wordt door de meeste bureaus binnen ons onderzoek duidelijk gehoord. Veel bureaus voelen de druk om hun bestaansrecht te bewijzen. Voor de meeste is accountability dan ook een speerpunt waarbij ze op zoek zijn naar manieren om hier vorm aan te geven. Bij bureaus met een DM-achtergrond is dit speerpunt nog prominenter aanwezig; vanuit hun historie hebben deze bureaus vaak al een sterke focus op effectiviteit en concreet gedrag (bottom line resultaten, sales-activatie, etc.).


5

Bovenstaande wordt bevestigd door een representatief onderzoek onder communicatieprofessionals: “Het belang van accountability in de communicatiebranche neemt toe. In deze markt is steeds meer behoefte aan het afleggen van verantwoording over de doelstellingen en het effect van communicatie (...) Iedereen is het erover eens, dat accountability van (groot) belang is voor verdere professionalisering van het vak. Dit houdt in dat men belang hecht aan het afleggen van verantwoording over de effecten van communicatie. (...) Maar liefst 79% van de communicatieprofessionals voorziet dan ook een toenemend belang van een accountable manier van werken in de organisatie.” (Toxopeus, Hoogendoorn & Jansen, 2011, p. 2)

Gevolgen van druk op accountability De toegenomen druk op de effectiviteit van communicatie heeft volgens de door ons onderzochte bureaus geleid tot drie tendensen die in de markt kunnen worden waargenomen: •

Klanten focussen meer op snel resultaat. Er is minder aandacht voor communicatieprojecten die gericht zijn op de lange termijn, zoals imago- en identiteitscampagnes, dan voor communicatieprojecten gericht op korte termijneffect, zoals sales-activatie. Lange termijneffecten zijn moeilijker te meten en kunnen ook pas na een aantal jaren in kaart worden gebracht. Dit is vaak te lang als het gaat om het verantwoorden van een investering. Dit resulteert tevens in korter lopende samenwerking tussen klant en bureau, omdat klanten meer ‘shoppen’ voor het snelle resultaat.

•

Klanten focussen meer op concreet resultaat. Er wordt meer gestuurd op resultaten die op waarneembaar gedragsniveau liggen. Men wil harde cijfers. Vaak liggen die op het vlak van verkoop en/of respons. Omdat andere effecten (bijv. attitude) minder direct vertaald kunnen worden naar directe inkomsten (ROI), krijgen deze minder aandacht. Je ziet hierdoor dat er meer nadruk wordt gelegd op salesactivatie.

•

Er wordt sneller gekozen voor kanalen en middelen die relatief makkelijk meetbaar zijn. In veel gevallen zijn dus niet alleen overwegingen vanuit strategisch perspectief van invloed (welk kanaal sluit het best aan bij de boodschap en doelgroep?), maar ook overwegingen over de mate waarin resultaten makkelijk gemeten kunnen worden. Online kanalen bieden uiteraard veel en relatief gemakkelijke meetmogelijkheden, wat een van de redenen is dat het een aantrekkelijk medium is in het kader van effectiviteit.


6

Niet iedereen is daarom onverdeeld enthousiast over de grotere druk op accountability. Hoewel men aan de ene kant inziet dat het nodig is voor verdere professionalisering, is men aan de andere kant soms ook wat bang dat het communicatievak hierdoor platter, minder strategisch (lange termijn) en minder creatief wordt. Hemels van der Hart kwamen in hun onderzoek (2007) tot vergelijkbare conclusies: “Bijna alle marketingcommunicatiemanagers zijn bang dat het vak zijn creativiteit verliest. Ook werd gezegd dat door veilig te spelen bijna nooit een echte grote klapper gemaakt wordt in marketingcommunicatie, omdat dat een kwestie van risico nemen zou zijn en dat past voor hen niet bij accountability.” (p. 34)

Factoren die mate van accountability bepalen Volgens Hemels van der Hart (2007) zijn er een aantal die (mede) bepalen in hoeverre een bedrijf openstaat voor een accountable manier van werken in marketingcommunicatie, te weten: • •

• •

Mindset van het bedrijf of marketingcommunicatiemanager. Keuze/ervaring van marketingcommunicatiemanager of directie. Mensen in een bedrijf die positief tegenover accountability staan en/of gewend zijn op deze manier te werken, kunnen de mate van accountable werken vergroten. Soort branche en product. De ene branche leent zich makkelijker voor meten dan de andere, afhankelijk van kenmerken van de branche en producten. Bedrijfscultuur. In sommige organisaties komen veranderingen slechts langzaam van de grond, terwijl in sterk op winst gerichte bedrijven accountability bij voorbaat al meer voor de hand ligt.


7

3.Succesfactoren van effectieve communicatie Uit de expert-interviews komen de volgende succesfactoren van effectieve communicatie naar voren:

a. Strakke doelstellingen formuleren De belangrijkste, meest genoemde succesfactor voor effectieve communicatie is het formuleren van goede doelstellingen tijdens de briefing. Van belang is dat doelstellingen smart worden geformuleerd (concrete KPI’s vaststellen), wat o.a. betekent dat duidelijk moet zijn hoe het resultaat gemeten kan/gaat worden. Doelstellingen die worden geformuleerd liggen soms op concreet gedragsniveau (omzetverhoging/toename verkoop, respons op campagne/actie/advertentie/reclame) en soms op meer op het niveau van kennis en houding (toename merk/naamsbekendheid, imagoverbetering, etc.). Met wat slag om de arm kunnen we wel een voorzichtige trend richting doelstellingen op concreet gedragsniveau signaleren. Vaak moeten bureaus klanten helpen bij het formuleren van marketingdoelstellingen. Bij grotere klanten is dit soms minder het geval, maar ook daar komt het regelmatig voor. De doelstellingen van klanten zijn vaak te vaag en algemeen, en bureaus moeten klanten dan helpen om ze concreet en meetbaar te maken. Wel is er verschil tussen branches: binnen FMCG worden bijvoorbeeld meer concrete doelstellingen geformuleerd dan binnen overheid en onderwijs. Charitatieve organisaties sturen vaak ook strak op doelstellingen, wat begrijpelijk is gezien de verantwoording die zij moeten afleggen over hun investeringen in marketing en communicatie (i.v.m. het CBF-keurmerk). Ook moeten klanten vaak gestuurd worden richting het formuleren van communicatiedoelstellingen. Het is in feite een vreemd soort tegenstelling dat klanten aan de ene kant kritischer zijn en meer van bureaus verwachten op het gebied van aantoonbare effectiviteit, en tegelijkertijd door de hogere druk minder tijd besteden aan het schrijven van briefings, waardoor deze vaak van lagere kwaliteit zijn dan vijf jaar geleden.


8

Recent onderzoek van Toxopeus, Hoogendoorn & Jansen (2011) onder communicatieprofessionals bevestigt onze bevindingen. Uit hun onderzoek komt naar voren dat 77% zelden of nooit met meetbare doelstellingen werkt. Volgens 92% van de ondervraagden heeft men hierdoor moeite om het effect van communicatie aan te tonen. Ook Hemels van der Hart concludeerde in hun onderzoek (2007) dat doelstellingen formuleren niet voor iedereen vanzelfsprekend is. Veel marketingcommunicatiemanagers “zien marketingcommunicatie niet als een wetenschap, maar veel meer als een intuïtief en creatief vak. Verder vinden ze het lastig om in te schatten wat een goed resultaat zou zijn, wat het opstellen van gekwantificeerde doelstellingen moeilijk maakt.” (p. 22)

Nadelen Het formuleren van strakke doelstellingen brengt bepaalde nadelen met zich mee. Zo is er natuurlijk altijd het risico (en soms de angst) dat doelstellingen niet worden gehaald. Het kan de prestatiedruk voor communicatiebureaus en – afdelingen vergroten. In onze interviews kwam ook vaak naar voren dat klanten te hoge verwachtingen hebben van wat je met communicatie kunt bereiken. Meestal gaat het in doelstellingen om uiteindelijk (bottom line) resultaat, bijv. productverkoop, terwijl communicatie slechts een van de schakels is in het hele proces. Het bottom line resultaat hangt niet alleen af van communicatie, maar ook af van kenmerken van het product zelf, marketingbeslissingen, beschikbaar budget, mediamix, opvolging door de klant, en vele onzekere externe factoren (markt, economie, weersomstandigheden, etc.). Wat je met communicatie kunt doen, is beperkt. Er blijft altijd een ‘gok-factor’ bij het voorspellen van succes van communicatie. Onderzoek onder de Top-500 adverteerders (Hemels van der Hart, 2003) laat zien dat ook adverteerders irreële en te hoog gegrepen verwachtingen als nadeel van het vooraf formuleren van doelstellingen zien. Voordelen De meeste bureaus sturen gericht op het formuleren van smart (communicatie)doelstellingen, omdat ze het belangrijk vinden om het resultaat van hun bijdrage te kunnen aantonen. Op deze manier krijg je als bureau bestaansrecht. Waar irreële verwachtingen aan de ene kant nadelig kunnen zijn bij het formuleren van doelstellingen, kun je het formuleren van concrete doelstellingen aan de andere kant juist inzetten om deze verwachtingen te temperen. Doelstellingen formuleren is volgens een aantal bureaus een uitgelezen kans om verwachtingen te managen: het geeft bureaus een


9

mogelijkheid om de klant de beperkingen van communicatie te laten inzien. Door strakke doelstellingen te formuleren, kun je meer realistische verwachtingen creëren bij je klant. Bovendien kun je het formuleren van doelstellingen (en dus verwachtingen) gebruiken om het budget op te schroeven. Door inzichtelijk te maken wat de klant mag verwachten voor een bepaald budget, wordt de hoogte van het budget vaak meer bespreekbaar. Determinanten Omdat je als bureau nooit volledige controle op het hele proces hebt, is het moeilijk om als bureau verantwoordelijkheid te nemen voor de communicatie. Sommige bureaus stellen in dat kader dat je beter niet kunt focussen op de factoren waar je geen controle over hebt, maar enkel op die factoren waar je wel invloed op hebt. Als je je daar op richt, deze vooraf goed in kaart brengt en optimaal inzet, kun je daar wel verantwoordelijkheid voor nemen: je kunt ze meten en zo de effectiviteit van communicatie aantonen. Het is daarbij belangrijk om van tevoren in kaart te brengen welke stappen de consument precies moet zetten: welke keuzes moet hij achtereenvolgens maken, wat zijn jouw verwachtingen hierover (conversionrates, etc.) en hoe speel je hierop in met je communicatie? Hoe beter je het stroomdiagram van dit proces in kaart brengt, hoe effectiever je de communicatie kunt inrichten en onderbouwen. “De truc zit hem dus in het ‘gewoon beginnen’. Reserveer 10% van je budget. Definieer vier meetbare stappen (niet meer, want dan verzand je in details). Speel met je marketinginspanningen. Meet wat de effecten zijn, bedenk vooraf je hypothesen en toets achteraf de resultaten aan deze hypothesen. Je hebt dus continu de mogelijkheid om nieuwe dingen te proberen. En daarvan te leren.” (Verhaar, B. in Hemels van der Hart (2007), p. 23)

Deze benadering van accountability past naar onze mening heel goed bij ‘decisional accountability’, een begrip dat later zal worden behandeld (zie pag. 15). Resultaatafhankelijke beloning Hoewel het in de praktijk nog weinig voorkomt, hoorden we wel geluiden over resultaatafhankelijke beloning van bureaus. Hoewel een enkel bureau hier positief tegenover staat, zijn de meeste bureaus hier terughoudend over. Deze terughoudendheid heeft vooral te maken met de beperkte invloed van communicatie op bottom line resultaten, dan wel met het nog niet in voldoende mate in kaart brengen van de invloed van communicatie op resultaten.


10

b. Systematische methodiek of stappenplan De meeste bureaus maken gebruik van een bepaald(e) methodiek/stappenplan om hun werkzaamheden te systematiseren. Over het algemeen betreft het hier de verschillende fasen van een project: voorwerk (analyse), strategie bepalen, conceptontwikkeling en nameting. Bijvoorbeeld: van Strategie naar Concept naar Executie of van Analyse naar Aanval en Activatie.

c. Goede insights Een andere belangrijke succesfactor is het hebben van goede insights over het marktsegment. Als bureau moet je je uitgebreid verdiepen in de vraag achter de vraag, zowel op het gebied van de klantvraag als de consumentenvraag. Klant Op het gebied van de klantvraag is het van belang de klant goed te kennen, en te weten wat de identiteit van het bedrijf is. Een imago kun je alleen goed opbouwen en communiceren als het strookt met de identiteit van een bedrijf. Veel bureaus organiseren sessies met de klant als de identiteit onvoldoende duidelijk is. Vervolgens is het zaak om deze identiteit als uitgangspunt te nemen voor het gehele communicatieconcept. Dit is een voorwaarde voor succesvolle communicatie. Consument Je moet je verdiepen in de consument, begrijpen wat zijn behoefte is en wat hem drijft, en hoe het merk hier een rol in kan spelen. De bureaus die wij gesproken hebben doen hier over het algemeen echter vrijwel nooit ‘formeel’ onderzoek naar. Bij grotere klanten zijn dit soort insights vaak al in kaart gebracht door onderzoek dat de klant heeft laten uitvoeren, hoewel die insights vaak niet specifiek genoeg zijn.


11

Bij het ontbreken van consumenten-insights, doen bureaus hier soms zelf informeel ‘onderzoek’ naar: de consumentendoelgroep opzoeken en vragen stellen (“de straat op met een camera”). Dit wordt echter vrijwel uitsluitend ingezet als middel om de klant te overtuigen bij een pitch. Het is eigenlijk meer acquisitie dan onderzoek. Tegelijkertijd zeggen bureaus ook dat het voor de creatieven veel inzicht geeft, en dat het van groot belang is voor het ontwikkelen van een goed concept. Door gebrek aan budget wordt dit soort vooronderzoek echter beperkt ingezet.

d. Focus vasthouden in communicatieconcept Vaak wordt benadrukt dat het succes van communicatie ‘m vaak zit in de eenvoud ervan. Durf te focussen op één ding, in plaats van veel dingen tegelijk te willen zeggen. Hoe eenvoudiger en meer gefocust de boodschap is, hoe effectiever. Een goed concept moet de ‘oma-test’ kunnen doorstaan: kun je het aan je oma uitleggen in één zin? Als bureau speel je hier een belangrijke rol in omdat veel klanten te diep in de materie zitten om het eenvoudig te kunnen communiceren. Ook is er vaak sprake van bedrijfsblindheid, waardoor klanten te hoge verwachtingen hebben. Als bureau heb je meer afstand en kun je hierop dus bijsturen.

e. Pre-testen van creatieve concept Het pre-testen van een creatief concept lijkt een belangrijke rol te kunnen spelen in het succes. Je kunt het creatieve idee immers aanscherpen op basis van zo’n pre-test. Het wordt ook af en toe toegepast door de bureaus die wij gesproken hebben, meestal via een online panel. Maar in het overgrote deel van de gevallen gebeurt dit eigenlijk niet. Ideeën worden meestal beoordeeld op intuïtie, ervaring, buikgevoel.

f. Gebruik maken van expertise mediabureau Effectiviteit van communicatie is niet alleen afhankelijk van het communicatieconcept, maar ook van de juiste mediamix. Vanwege de complexiteit van het media-landschap is samenwerking met een extern mediabureau hierin voor veel bureaus van essentieel belang. Hoewel een enkel bureau dit specialisme zelf aan het ontwikkelen is, hebben de meeste bureaus de specifieke, getailleerde en up-to-date kennis niet in huis om een adequate mediaplanning te maken. Samenwerking met een goed mediabureau is dan ook meestal een voorwaarde voor het halen van communicatiedoelstellingen.


12

Een aantal bureaus geeft aan de mediamix al in een vroeg stadium vast te stellen. Strategisch gezien lijkt het logisch om op basis van kennis van de doelgroep kanaalkeuzes te maken, en het communicatieconcept op de gekozen kanalen af te stemmen. In de praktijk gebeurt het ook vaak andersom.

g. Samenwerking met klant Een goede samenwerking met de klant wordt door iedereen gezien als een belangrijke voorwaarde voor succes. Het goed afstemmen en terugkoppelen met de klant in verschillende fasen van het project is noodzakelijk, vanaf de briefing tot en met de evaluatie van de campagne na afloop. Ook is het voor de effectiviteit van communicatie van groot belang dat de klant zijn deel van de werkzaamheden goed uitvoert. Zoals een respondent zei: “Alles communiceert.” Ook hoe de telefoon wordt beantwoord, hoe het kantoor eruit ziet, etc. Als het gaat om campagnes waarin het de bedoeling is dat consumenten een bepaalde vorm van contact zoeken met het merk / de klant, is het natuurlijk van essentieel belang dat de respons goed wordt opgevolgd. Veel bureaus hebben ervaring met projecten waar het op dit punt niet optimaal verliep, waardoor de communicatie-inspanningen uiteindelijk niet het gewenste effect hadden. Goede samenwerking met de klant is verder van belang voor het goed kunnen meten van resultaat. Voor een groot deel van de cijfers die je nodig hebt om het effect van een campagne te kunnen meten, ben je afhankelijk van de klant. Vaak komen deze cijfers niet van de marketingafdeling maar van bijv. de salesafdeling (omzet), HR-afdeling (aantal sollicitaties), ICT-afdeling (website-bezoek), etc. Dus ook intern moet de klant er klaar voor zijn om op deze manier met campagnes en het meten van effect bezig te zijn. Vaak is het ook een kwestie van een interne cultuuromslag binnen bedrijven: om goed resultaat te kunnen meten, moeten afdelingen die nu vaak gescheiden van elkaar opereren, veel intenser gaan samenwerken. Via deze weg kunnen communicatie-afdelingen ook meer hun bijdrage aan het bedrijfsresultaat gaan aantonen (een ander aspect van accountability). Door de economische crisis zien bureaus echter een verschuiving in de samenwerking met klanten. Er is een tendens zichtbaar waarbij klanten minder lang bij één bureau blijven en veel meer rondshoppen. Voor goede samenwerking en effectieve communicatie is een langdurige relatie met de klant nodig, terwijl juist dat soort relaties steeds minder voorkomen. Dit komt de samenwerking, en daardoor ook de effectiviteit van communicatie, niet ten goede.


13

h. Tussentijds meten en bijsturen Als je communicatiedoelstellingen wilt behalen, is het heel belangrijk om tijdens de (live-fase van de) campagne te meten (bijv. op basis van verkoopcijfers, het aantal reacties, website bezoek, etc.), en op basis hiervan bij te sturen. Deze bijsturing is vrijwel altijd nodig om tot het gewenste resultaat te komen. Het houdt dus niet op bij het afleveren van een communicatieproduct. Je moet betrokken blijven, informatie opvragen, deel worden van het proces, en bijsturen.

i. Voldoende budget Onderzoek van Hemels van der Hart (2007) noemt daarnaast tenslotte ook voldoende budget als voorwaarde van accountability. Het inrichten van je workflow op zodanige wijze dat accountability kunt afleggen, vraagt in eerste instantie om een investering van tijd en geld. “…omdat men accountability als een investering ziet en het in eerste instantie vooral geld kost, [is] ook voldoende budget een voorwaarde (…) voor accountability van marketingcommunicatie. Uit de interviews bleek dat de managers zaken als evaluatie, het formuleren van doelstellingen, goede tools en dataverwerking bijna allemaal zagen als onderdeel van accountability, maar dat desondanks een aantal van deze zaken toch niet ten uitvoer wordt gebracht omdat ze volgens hen teveel tijd en/of geld kosten.” (p.18)


14

4.Meten van effectiviteit Vrijwel alle bureaus in ons onderzoek benadrukten dat effectiviteit alleen bepaald kan worden aan de hand van vooraf geformuleerde doelstellingen en dat je succes alleen kunt vaststellen als je kunt meten of je deze doelstellingen gehaald hebt. Hoewel de bureaus het belang hiervan duidelijk inzien, wordt er in de praktijk van de door ons onderzochte bureaus uiteindelijk echter weinig gemeten. Bij grotere klanten gebeurt dit vaker, omdat het bij deze klanten soms een standaardprocedure is. Maar bij kleinere klanten is er over het algemeen geen budget voor beschikbaar, met als gevolg dat het relatief weinig gebeurt. De meeste bureaus schatten in dat ze in ca. 25% van de projecten achteraf meten (op basis van onderzoek en/of interne cijfers van de klant). Bij B2B projecten informeren bureaus vaak wel op een informele manier: rondvragen bij klanten om te polsen hoe de inspanningen van het bureau zijn ontvangen en gewaardeerd. Dit is echter meestal niet een systematische meting, maar veeleer ‘gevoel krijgen’ voor hoe de communicatie wordt gewaardeerd. Dezelfde tendens wordt waargenomen door Toxopeus, Hoogendoorn & Jansen in hun onderzoek (2011) onder communicatieprofessionals. Hierin zei de helft van de ondervraagden onderzoek als noodzakelijke stap te zien in het aantonen van effectiviteit. De andere helft vond het niet noodzakelijk maar wel zeer wenselijk. Tegelijkertijd zei ruim 40% het afgelopen jaar geen onderzoeksprojecten te hebben uitgevoerd om effectiviteit aan te tonen. Overigens impliceert bovenstaande dat 60% afgelopen jaar dus wel onderzoeksprojecten heeft uitgevoerd die ondersteunend waren aan een accountable manier van werken. Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter, zoals we al eerder zagen, dat 77% zelden of nooit met meetbare doelstellingen werkt en 92% dan ook moeite heeft om de effectiviteit van communicatie aan te tonen. Je zou dus kunnen veronderstellen dat een deel van de onderzoeksprojecten er niet in slagen de effectiviteit van communicatie aan te tonen, mede door gebrek aan meetbare doelstellingen.


15

Het onderzoek van Hemels van der Hart (2003) onder Top-500 adverteerders schetst een vergelijkbaar beeld. Hierin blijkt dat in gemiddeld 75% van de gevallen daadwerkelijk wordt gemeten op resultaat. Deze metingen worden echter grotendeels gedaan door een groep van 42% die zegt altijd te meten. Bovendien blijkt uit dit onderzoek dat er een discrepantie is tussen wat er gemeten wordt en welke doelstellingen er waren geformuleerd. Terwijl ‘omzetverhoging’ de meest genoemde doelstelling is, wordt dit niet het vaakst gemeten. In plaats daarvan wordt ‘naamsbekendheid’ het vaakst gemeten. “Vooral de intentie om het resultaat te bepalen op niveau van omzet wordt niet waargemaakt bij de uiteindelijke metingen.” (p. 30)

In de praktijk wordt bij het meten van resultaat gebruik gemaakt van drie soorten informatiebronnen: • •

•

Extern aangekochte marktcijfers. Volgens Hemels van der Hart (2003) worden deze het meest gebruikt bij doelstelling rond het vergroten van marktaandeel. Onderzoek. Dit wordt volgens Hemels van der Hart (2003) het vaakst ingezet bij doelstellingen rond het vergroten van merk/naamsbekendheid. Uit onze interviews met MKB communicatiebureaus komt naar voren dat er vrijwel nooit dergelijk onderzoek wordt uitgevoerd, met uitzondering van projecten voor grote klanten waar dit soort onderzoek onderdeel is van een standaardprocedure. Interne gegevens klant (bijhouden van respons, websitebezoek, omzet, etc.). Hoewel dit een rijke bron van informatie is, die vaak concreet resultaat zichtbaar kan maken, wordt er in de praktijk in feite weinig gebruik van gemaakt. Het lijkt te vragen om een nieuwe insteek, zowel bij bureaus als bij klanten.


16

Verantwoordelijkheid van klant of bureau? Het merendeel van de bureaus in dit onderzoek vindt het meten van resultaat de verantwoordelijkheid van de klant. Daarom hangt het ook af van de vraag of de klant hier geld aan wil besteden. Is dit niet het geval, dan wordt er niet gemeten, wat verklaart waarom er relatief weinig wordt gemeten. Sommige bureaus zien meten echter meer als hun verantwoordelijkheid (‘als bureau moet je je eigen meerwaarde kunnen aantonen om geloofwaardig te kunnen zijn’) of als gezamenlijke verantwoordelijkheid. Hier zie je dat bureaus klanten meer stimuleren om te investeren in een effectmeting, en daarnaast zelf meer moeite doen om meetmogelijkheden in de campagne in te bouwen en cijfers op te vragen bij de klant.


17

5.Kansen door effectiviteit van communicatie Vanuit een defensieve optiek zal effectiveit van communicatie nog belangrijker worden door de tweede economische recessie; de bureaus zullen nog meer druk gaan ondervinden om effectiviteit van communicatie aan te tonen, en zo hun bestaansrecht te bewijzen en te overleven. Vanuit een meer optimistische insteek zou gesteld kunnen worden dat een sterkere focus op de effectiviteit van communicatie tot een verdere professionalising van bureaus zou kunnen leiden. Interessant in dit kader is om onderscheid te maken tussen ‘performative accountability’ en ‘decisional accountability’, twee begrippen die complementair zijn. Performative accountability vraagt om meetbare resultaten, terwijl decisional accountability betrekking heeft op het onderbouwen van gemaakte keuzen: “Decional accountability komt niet in plaats van performative accountability, ze gaan hand in hand. Performative accountabilty, het vooraf/achteraf kunnen aantonen dat je het goede gaat doen/hebt gedaan is zinloos als keuzes niet kunnen worden onderbouwd. We kunnen geen realistische effecten formuleren, als daar geen goede argumentatie onder ligt.” (Woerkum & Aarts, 2011, p. 34)

Een mogelijk risico van een eenzijdige nadruk op performative accountability is dat het communicatievak platter wordt, en dat er steeds meer uitsluitend nadruk komt op makkelijk meetbare resultaten. Decisional accountability plaatst het thema echter in een bredere context; het gaat er hier primair om dat je als communicatiebureau gemaakte keuzes kunt onderbouwen en verantwoorden, op basis van (gedocumenteerde) ervaring, onderzoek en/of theorie.


18

“De eenzijdige nadruk op alleen maar uitkomsten als het kenmerk van professionele accountabiltiy, leidt gemakkelijk tot een soort van pseudo-exactheid, die ons vak niet echt vooruit helpt. Integendeel: de neiging is groot om dan ook de activiteiten te beperken tot wat meetbaar is. (...) We moeten investeren in structureel en systematisch nadenken, om tot overtuigende argumentatie te komen. Dat kan door een betere toetsing van gemaakte keuzes. Die toetsing kan sterk geholpen worden door het consequent expliciet maken van veronderstellingen, of die nu op eigen ervaring op op theorie zijn gebaseerd. Zeer bruikbaar is ook het (doen) verrichten van kwalitatief onderzoek (...) Daarnaast kunnen we gebruik maken van externe toetsing, door communicatie-experts uit de praktijk (of de wetenschap), die de gemaakte keuzes tegen het licht houden en de argumenten beoordelen op steekhoudendheid.” (Woerkum & Aarts, 2011, p. 35)

Ook Logeion concludeert op basis van haar onderzoek: “er [is] (…) nog veel te winnen op het gebied van accountability, met name als het gaat om inhoudelijke kennis en praktische handvatten om accountable werken vorm te geven.” (Toxopeus, Hoogendoorn & Jansen (2011), p. 3)


19

Protocol voor effectieve communicatie In de praktijk hebben we al enkele bureaus gesproken die kunnen uitleggen waarom zij bepaalde keuzen hebben gemaakt in het ontwikkelen van een communicatieplan en in de uitvoering ervan, vooral op basis van eigen ervaring. In de nabije toekomst kunnen de Utrechtse communicatiebureaus uit de MKB-sector echter ook gebruik maken van het RoC Protocol. Onder de werknaam ‘UtrApp’ werkt het HU Onderzoeksteam momenteel aan een handleiding voor een systematische werkwijze, waarmee communicatiecampagnes gestructureerd kunnen worden uitgerold, gebaseerd op best practices en kritische succesfactoren in de verschillende fasen van de campagne. Dit zal kunnen bijdragen aan de verdere professionalisering, geloofwaardigheid, betrouwbaarheid én relevantie van de deelnemende Utrechtse communicatiebureaus.


20

Bronvermelding Hemels van der Hart (2007). De ontdekking. Utrecht: Auteur. Hemels van der Hart (2003). Onderzoek naar het meten van resultaat onder de Top-500 adverteerders. Utrecht: Auteur Toxopeus, M., Hoogendoorn, M. en Jansen, J. (2011). Accountability onontbeerlijk in communicatiebranche. Den Haag: Logeion Woerkum, C. van & Aarts, N. (2011). I am accountable – Naar een verbrede opvatting van accountability in de communicatiepraktijk. Merk & Reputatatie, 17(1), pp. 34-35


21

Return on Creativity

Recommend Documents