Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers % 5 3,5

Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers

7 4 12 8 %5 3,5

1

COLOFON Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers

OPDRACHTGEVER Stichting A+O fonds Gemeenten Projectteam: R. Davits en E. Loozen

EINDREDACTIE R. Davits

UITVOERING: V. Vrooland, Vrooland Advies BV [email protected] Met bijdragen van M. Huijben en T. de Korte, Berenschot.

VORMGEVING

UITGAVE

 Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag maart 2007 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl.

RECHTEN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

LOGO’S [logos van de drie bonden (abvakabo fnv, cnv publieke zaak, cmhf) en van het cva in deze volgorde. zie www.aeno.nl/huisstijl]. extra toevoegen logo arboconvenanten

2

Inhoud Samenvatting vooraf: aan welke eisen moeten een registratie-systeem en een cijferanalyse voldoen? 1- Verzuimbegrippen, referenties en de basis-analyses 1 - Betekenis van verzuimpercentage (V%) Referentiecijfers verzuimpercentage 2 - Betekenis van verzuimfrequentie (VF) Referentiecijfers verzuimfrequentie 3 - Duurklassen Referentiecijfers duurklassen 4 - Gemiddelde verzuimduur is een fout stuur-instrument Voorbeelden van snelle analyse 2 - Normaal verzuim en problematisch verzuim 1 - Betekenis en referentie-cijfers FDT-lijst 2 - Betekenis en referentie-cijfers van nulverzuim en probleemverzuim: doe er uw voordeel mee! 3 – Onvermijdelijke en vermijdbare verschillen in verzuim 1 - Invloed van zwangerschap en geslacht op de cijfers: afhankelijk van het bedrijf zal het in het algemeen niet veel schelen. 2 - Welk verzuim is onvermijdelijk? Referentiecijfers variabelen “onvermijdelijk” verzuim 3 - Beïnvloedbaar door beleid: overige verzuimoorzaken 4 - Betekenis werkgebonden factoren: verzuimdiagnoses en referentie-cijfers Referenties werkgebonden verzuim 5 – Samenvatting: De eigen regie op verzuim verandert en groeit in relatie tot de hoogte van het verzuim. 4 - Normering door middel van het vaststellen van haalbare streefcijfers 1 – De verschillende modellen De nieuwe gemeentenorm Andere modellen  Het Verbaan-model  Het arbodienst-model  Het dynamisch normeringsmodel  Het beleidsmodel  De historische normering 2 – Verschillende referentiecijfers bij de verzuimnormering 5 - Analyse en presentatie als stuurmiddelen 1 - Het beste presentatie advies: hou het nog veel simpeler dan je al doet. Maar voeg wel stimulerende tekst toe. 2 - Samenvattende tips voor presentaties Voorbeeld van een opzet van een verzuim-analyse Voorbeeld van een verzuimvenster 6 - Cijfers als stuurmiddel voor leidinggevenden 1 - Wat heeft iedereen aan cijfers nodig? 2 – Hoe werkt een goed volgsysteem Een volgsysteem en de relatie met P&O 7 – Cijfers als stuurmiddel voor de gemeentelijke personeelsmonitor

3

Samengestelde cijfers 1 Samengestelde cijfers 2: Prestatie-indicatoren Erkende prestatie-indicatoren Extra mogelijkheden 8 - Het rapportageformat voor het sociaal jaarverslag

4

0 - Samenvatting vooraf: eisen aan registratie Het inrichten van een registratiesysteem is altijd zinvol. Bedenk daarbij wel van te voren wat je er mee wil. Achteraf proberen registratie-systemen aan te passen kost vaak erg veel moeite. Loop daarom de onderstaande punten eens na. Ook handig bij het kiezen van nieuwe registratie-systemen. Tip Het loont altijd de moeite de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het produceren van de cijfers te betrekken bij de eisen en wensen die je hebt. Uiteraard is enige scholing wenselijk, in de praktijk komt het vaak voor dat gebrek aan scholing leidt tot gebrek aan goede stuur- en analysecijfers. Basis-eisen voor verzuimbeleid Een verzuimbeleid omvat de volgende elementen: 1. Registreren en analyseren van verzuimcijfers; 2. Formuleren van doelen die bereikt moeten worden met het verzuimbeleid; 3. Nadruk leggen op het voorkomen van verzuim, door aandacht voor oorzaken en door het verhelpen van knelpunten; 4. Uitgewerkte procedure voor ziekmelden; 5. Uitgewerkte regels met betrekking tot de begeleiding van zieke medewerkers; 6. Bespreking van verzuim en arbeidsomstandigheden in sociaal-medisch overleg; 7. Adequate communicatie van het verzuimbeleid in het totaal van de organisatie; 8. Regelmatig evalueren van de resultaten van het verzuimbeleid. Voor een adequate verzuimanalyse is aandacht voor de volgende uitgangspunten nodig:  Verzuimregistratie is een middel om inzicht te krijgen in de omvang van het verzuim en de lokalisatie ervan;  Registratie is alleen effectief wanneer het mogelijk is ook analyses te maken;  Registratie dient gebaseerd te zijn op landelijk vastgestelde definities;  Voor elk eigen organisatie-onderdeel dient een doel gesteld te worden, bv door het berekenen van een norm;  De input van gegevens in een systeem dient zo eenvoudig mogelijk te zijn;  De output moet leiden tot management-informatie;  De output moet kunnen leiden tot operationele ondersteuning vanuit HRM;  Hoe hoger het management, hoe abstracter de informatie;  Er moet inzicht ontstaan in verzuim per afdeling en per functiegroep;  De output moet op naam gestelde informatie leveren aan direct-leidinggevenden: o De registratie moet een volgssysteem kunnen genereren tbv signaallijsten voor verzuimgesprekken op basis van:  Lijst van langdurig verzuimers;  Lijst van nul-verzuimers;  Verzuimhistorie van medewerkers.  De registratie moet voldoen aan alle privacy regels. Van elk onderdeel moet vast staan wie er toegang toe heeft en aan wie er wordt gecommuniceerd.

5

1- Verzuimbegrippen, referenties en de basisanalyses 1 - Betekenis van verzuimpercentage (V%) Het verzuimpercentage is het percentage werkbare dagen dat verloren is gegaan wegens ziekteverzuim. Er wordt rekening gehouden met omvang dienstverband en het aantal kalenderdagen van de beschouwingsperiode. NB  Zwangerschap telt niet mee  Niet loonvormende therapeutische activiteiten tellen als “verzuim”.  Dom: maar wel een landelijke definitie: er wordt gerekend per fte (Iemand die 1 dag per week werkt en drie maanden ziek is telt voor 12 dagen).  Bij de overheid wodrt gerekend in aantallen personeelsleden en NIET in fte.  Rekenen in werkdagen geeft per definitie vrijwel altijd een HOGER percentage verzuim. In werkdagen rekenen betekent: kosten en inzet berekenen. De landelijke definitie is niet gericht op kosten maar op gezondheid Referentiecijfers verzuimpercentage  In Nederland is het gemiddelde verzuimpercentage ongeveer 4,3%.  Voor ambtenaren bij gemeentelijke overheden is het referentie-cijfer 6,3%. Voor het signaleren van een alarmerend verzuimpercentage wordt 8% aangehouden.  Bij de overheid wordt het verzuim langer dan een jaar meegeteld, in het bedrijfsleven niet.  Dit langdurig verzuim komt weinig maar wisselend voor maar tikt stevig aan!  Er zijn verschillen in betrouwbaarheid: in het MKB wordt veel kort verzuim niet gemeld. Dit kan een verschil van 0,5% verklaren. 2 - Betekenis van verzuimfrequentie (VF) De verzuimfrequentie is het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer in een beschouwingsperiode. In alle analyses (zowel maand- als kwartaalanalyse) wordt dit steeds omgerekend naar een jaargemiddelde, zodat de getallen steeds rechtstreeks vergelijkbaar zijn. NB  Frequentie cijfers over een maand of over een kwartaal zijn onwenselijk want misleidend: vrijwel altijd staat er “0”. Per kwartaal is het te springerig (griepgolf of vakantieperiode?) En aan het eind van het jaar volgt de eventuele tegenvaller.  Bij frequentie dus: altijd sturen op jaarcijfers. Referentiecijfers verzuimfrequentie In Nederland melden werknemers zich gemiddeld 1,6 keer per jaar ziek. Voor werknemers in de industrie is dit 1,4 en voor kantoormedewerkers 1,6. Ambtenaren melden zich gemiddeld 1,6 keer per jaar ziek. NB  Voor het signaleren van een alarmerend frequentie-cijfer wordt een gemiddelde van 2 keer per jaar aangehouden.  Zie bij presentatietechnieken ook het “verzuimvenster”. 3 - Duurklassen

6

Het aantal dagen dat verzuimd wordt kan verdeeld worden in kort, middellang en langdurig verzuim. Verzuim tot maximaal 1 week noemen we kort verzuim, als herstel na 1 week maar voor de 7e week volgt heet het middellang verzuim en bij een duur langer dan 6 weken spreken we van langdurig verzuim. De landelijke verhoudingen (aantal gevallen!) tussen de verschillende verzuimduurklassen zien er als volgt uit Aandeel in kortdurend verzuim middellang verzuim langdurig verzuim Verzuimvolume 15% 25% 60% Aantal meldingen 70% 22% 8% De kosten zitten dus met name in het langer durend verzuim. Vanaf 6% gaat daar 80% van al het verzuim aan op. Kort verzuim verstoort de continuïteit van het productieproces. NB  Wil je een lager verzuim: pak het langdurig verzuim aan. Of grijp eerder in (doorstroommodel) en maak extra werk van het middellang verzuim.  Wil je meer prestatie, kwaliteit of tevredenheid: pak de frequentie aan. Betekenis van duurklassen  Kort verzuim heeft vooral invloed op de planning en continuïteit van het werk, de werksfeer, de kwaliteit van het te leveren werk en de productiviteit. Bij kortdurend verzuim wordt er een beroep gedaan op de collega’s om het werk op te vangen.  Middellang verzuim doet een beroep op reïntegratie-inspanningen van werknemers en werkgever.  Langdurig verzuim bepaalt voor een groot deel de hoogte van het verzuimpercentage. Langdurig verzuimers lopen het risico om uit beeld te raken, wat de verzuimduur verhoogt, waardoor het verzuimpercentage onnodig verder oploopt. Referentiecijfers duurklassen In Nederland, bij een landelijk verzuimpercentage van 6%, zijn de referentiecijfers als volgt: Verzuimpercentage kortdurend verzuim middellang verzuim langdurig verzuim 5 jaar geleden 1% 2% 3% Industrie (2006) 1% 1,7% 1,9% Kantoor (2006) 1% 1,2% 1,5% Als referentie voor een kantooromgeving geldt 2,5%. Maar bij een gemiddeld wat oudere werknemerspopulatie ligt dit op 3 – 3,5%. (Zie: onvermijdelijke verzuimoorzaken. Leeftijd is daarvan de belangrijkste). Soms ligt het middellang verzuim lager dan je zou verwachten. De oorzaak daarvan is dat bij werk dat minder fysieke belasting kent, reïntegratie meestal wat makkelijker is of wat eerder kan worden gestart. (Bij veel voorkomen van psychische klachten ligt dat anders). NB Het is van belang het verzuim te bekijken vanuit een doorstroom-model. Iemand meldt zich ziek en meldt zich daarna weer beter. Maar wanneer?  Wordt dat bepaald door het oproepbeleid van de arbodienst of door de proceduretermijnen?  Of door het week-ritme (begin a.s. maandag maar weer)?  Loopt het middellang verzuim door tot aan de probleem-analyse?  Komen interventies pas ter sprake na een week of zes of zelfs na de Probleemanalyse?  Is er qua diagnostiek (inzetbaarheid of individu-gerichte en vertrouwelijke aanpak) en (doelstelling (niet: eerst intake en dan hoort u nog van ons) en termijnen (niet: dat

7

gaan we na de intake bespreken met de bedrijfarts) regie vanuit de leidinggevende en/of P&O?

4 - Gemiddelde verzuimduur is een fout stuur-instrument De vaak gehanteerde grootheid “gemiddelde verzuimduur” heeft geen reële waarde. De duur van een verzuimgeval wordt volgens de landelijke definities alleen meegerekend als het verzuimgeval ook daadwerkelijk in de meetperiode is beëindigd. Dit heeft tot consequentie dat een verhoging van de gemiddelde verzuimduur zowel kan worden veroorzaakt door een daadwerkelijk hoge gemiddelde verzuimduur als door het voorspoedig herstel van een aantal zeer langdurig zieken. Ook een scherpe toename van het frequent kort verzuim heeft een daling van het verzuim tot gevolg: schijn bedriegt! NB Uiteraard kan het wel zinnig zijn om binnen de categorie kort en middellang verzuim de gemiddelde duur te berekenen.  Bij kort verzuim kan dit inzicht geven in het ziektegedrag en de gedragsbeïnvloedingsaspecten. Referentie: neem voor kort verzuim een gemiddelde duur van 2,5 dag. Is het langer dan is er sprake van de “maandag-weer beginnen”-cultuur.  Bij middellang verzuim verschaft de gemiddelde verzuimduur inzicht in de begeleidingsinspanningen. Gemiddeld is de duur in deze rubriek 14 dagen. Referentiecijfers verdeling Kort, Middel en Langdurig verzuim op basis van verzuimpercentage V% Te verwachten verdeling

De goede referenties

Kort 12 11,5 11 10,5 10 9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5

Middel 1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8

Lang 3,7 3,5 3,3 3,2 3,0 2,9 2,7 2,6 2,4 2,2 2,1 1,9 1,8 1,6 1,4 1,3 1,1 0,9 0,8 0,6

6,8 6,5 6,2 5,9 5,6 5,3 5,0 4,7 4,5 4,2 3,9 3,6 3,3 2,9 2,6 2,3 2,0 1,8 1,4 1,1

8

Zin in een kleine oefening? 1 – Wat kan je zeggen over een verzuimpercentage van 8%? 2 – Wat kan je zeggen over het verschil tussen een frequentie van 1,3 of 1,8 of 2,1? 3 – Wat kan je zeggen over de onderstaande doorloopcijfers? Voorbeelden van verschillende cijfers met heel alternatieve analyses Nr Kort Middel Lang 2e jaar 1 1,3 1,7 1,7 1 2 0,9 1 3 0,6 (of: 2,5) 3 1,1 2,4 1 0,3 4 1 1 1 0,5 5 1,3 2,6 5 3 6 0,8 0,6 1 Vragen Loop de bovenstaande mogelijkheden eens langs en stel u vragen in de trant van:  hoe groot is de toeloop, in welke fase wordt de doorloop aangepakt?  Zijn er reden voor de afwijkingen die u ziet?  Wat zijn de meest geëigende aanpakmiddelen en op wie moet zich dat richten Veranderkundig:  op welke manier is dat te bereiken  op welke manier is dat intern te verkopen

9

2 - Normaal verzuim en problematisch verzuim Problematisch verzuim is belangrijk en verdient aparte sturing 1 - Betekenis en referentie-cijfers FDT-lijst Landelijke referentiecijfers geven aan dat bij een normaal “gemiddeld” verzuim 65% van dat verzuim wordt veroorzaakt door 15% van de medewerkers. Het gaat dan om een redelijk beperkt aantal moeilijke gevallen die opvallen door frequentie en/of duur van het verzuim. De landelijke definitie hiervoor is:  4 of meer keer per jaar verzuimen (F)  1 verzuimgeval langer dan 30 dagen ziek (D)  in totaal over de afgelopen 12 maanden meer dan 42 dagen in totaal ziek (T). NB     

Het voor intern gebruik hanteren van deze zg. FDT-lijst voor nader overleg tussen leiding, staf en arbodienst geeft meer richtingsgevoel bij het uitzetten van beleid. Het is ook heel nuttig om de FDT-lijst halfjaarlijks (vaker is niet nodig) uit te zetten en gerichte acties met de leidinggevenden te (laten) bespreken. Aan de hand van de FDT-lijst kunnen ook concrete targets worden gesteld (30% minder enz….) De FDT-lijst is ook zeer geschikt voor het maken van inhoudelijke analyses: in een handomdraai is een overzicht beschikbaar over wat er allemaal speelt….. Tenslotte is de FDT-lijst heel geschikt voor het gericht verhogen van competenties van de betrokkenen en voor uitwisseling tussen leidinggevenden, eventueel begeleid door een HRM-functionaris.

2 - Betekenis en referentie-cijfers van nulverzuim en probleemverzuim: doe er uw voordeel mee! Het is inzichtelijk om te kijken naar werknemers en hun verzuimgedrag. Daartoe verdeelt men werknemers in 3 groepen:  Nulverzuimers: werknemers die zich in de laatste 12 maanden niet hebben ziekgemeld (landelijk ± 30%).  Gemiddeld verzuimers: werknemers met een “normaal” verzuimgedrag die zich 1 tot 3 keer per 12 maanden ziek melden (landelijk ± 55%).  Frequent en langdurig verzuimers: werknemers die zich in de laatste 12 maanden meer dan 4 keer hebben ziekgemeld (landelijk ± 15%). De referentie getallen zijn: 30% 55% 15% Het resultaat in verzuim is: 0% 35% 65% NB  Wilt u meer ideeën of een groter draagvlak voor een succesvol verzuimbeleid dan kunt u de zg nulverzuimers goed gebruiken. Bijvoorbeeld voor gerichte interviews over de visie op verzuim op de werkvloer. Of over het aangeven van vernbeterpunten.  In organisaties die sturen op een laag verzuim kunnen nulverzuimers goede invulling geven aan verbetergroepen. Frequent-verzuimers bij elkaar zetten komt daarentegen neer op: problemen water geven”.  Het percentage “nulverzuimers” is ook een goed target. Bij bedrijven met omstreeks 3 tot 4% verzuim loopt het percentage nulverzuimers op tot meer dan 50%.  Meer aandacht voor nulverzuimers en “gewoon verzuimers” betekent bewustwording en agendering van een culturele meerderheid: voor de meeste werknemers is geen of weinig verzuim heel gewoon. Door dat breed uit te dragen en in werkoverleggen aan

10

de orde te (laten) stellen activeert men de juiste instelling (en een grotere ideeënrijkdom).

3 – Onvermijdelijke en vermijdbare verschillen in verzuim 1 - Invloed van zwangerschap en geslacht op de cijfers: afhankelijk van het bedrijf zal het in het algemeen niet veel schelen. Zwangerschap tikt veel minder aan dan menigeen denkt. Meestal scheelt het hooguit 0,5 of 0,6 procent (behalve op een afdeling met veel jonge vrouwen natuurlijk. Over geslacht valt het volgende op te merken. Er zijn altijd verschillen tussen mannen en vrouwen (afgezien van verzuim wegens zwangerschap). Die verschillen hangen echter samen met verschillen in functie en salarisniveau en niet rechtstreeks met het geslacht. NB  Bij gelijksoortig werk ziet men bij mannen en vrouwen nauwelijks verschil in verzuim.  Het gaat echter te ver om de gevonden verschillen, zoals in het rekenmodel van Verbaan gebeurt, meteen te nivelleren als door beleid en gedrag te beïnvloeden “afweging van privé-thuis-problematiek”. Er is ook zoiets als man/vrouwverhoudingen op het werk. 2 - Welk verzuim is onvermijdelijk? Referentiecijfers variabelen “onvermijdelijk” verzuim Ongeveer 25% van het verzuimvolume wordt veroorzaakt door variabelen waar je weinig of niets aan kan doen. Dit is dus onvermijdelijk verzuim. Deze variabelen zijn in volorde van belangrijkheid:  Leeftijd: jongeren verzuimen vaker maar korter dan ouderen. Ouderen verzuimen minder vaak dan jongeren maar wel langer. (Na de versnelde uittreding van ouderen ligt dit overigens genuanceerder: hoeveel ouderen zijn er nog over?)  Salarisniveau: hoe hoger het salaris, hoe lager het verzuimpercentage.  Hoofd/handarbeid: hoofdarbeid is niet fysiek belastende arbeid (kantoor, dienstverlening). Handarbeid is meestal wel fysiek belastend (productie, industrie). Bedrijven waarin vnl. handarbeid plaatsvindt, hebben een hoger verzuimpercentage dan bedrijven met hoofdarbeid. Dit geldt ook op afdelingsniveau. Maar: bij een laag salarisniveau zal ook bij hoofdarbeid sprake zijn van een hoger verzuim. “Kleine” banen hebben minder “regelruimte” in het werk, en dat is de achterliggende beslissende factor.  Bedrijfsgrootte: Hoe groter het bedrijf, hoe hoger het verzuim. Dit scheelt overigens pas bij meer dan 500 werknemers.  Urbanisatiegraad: Naarmate de verstedelijking van de vestiging van het bedrijf toeneemt zal het verzuim bij alle bedrijven hoger zijn dan bij vergelijkbare bedrijven op het platteland. Toch is de uitdrukking: in de randstad is het verzuim altijd hoger voornamelijk een zelf-vervullende profetie. Denk eerder aan 0,1 en 0,2 procent dan aan veel meer. NB 



Bij elkaar veroorzaken de bovengenoemde factoren 25% van het verschil met het landelijk gemiddelde. (Bron: 5 x herhaalde berekeningen bij TPG en Telecom over 130.000 werknemers). Of andersom gezegd: driekwart van het verschil in verzuimpercentages tussen afdelingen en diensten heeft niet te maken met onvermijdbare factoren maar met beleid. Zodra afdelingen of diensten wijzen op een of meer van de bovengenoemde onvermijdelijke factoren is analyse van de FDT-lijst een probaat middel. Evenals de analyse van de doorstroom dmv het onderscheid in kort, middelllang en lang verzuim.

11

3 - Beïnvloedbaar door beleid: overige verzuimoorzaken Ongeveer driekwart van het totale verzuimvolume wordt veroorzaakt door onbekende factoren. Dit is het vermijdbaar verzuim. Er zijn in Nederland 3 modellen voor de verklaring van dit verzuim. 1 – Het medische model: Artsen nemen aan dat ongeveer 2-3% van het verzuim te maken heeft met echte medische oorzaken die werken onmogelijk maken. Dit is nooit echt onderzocht, maar een toenemend aantal bedrijven kent een dergelijk verzuimpercentage. (In het algemeen kennen deze bedrijven ook uitdrukkelijk sterke regelingen voor vertrek bij een mismatch mens/werk). 2) Het belasting-belastbaarheidsmodel. Volgens dit model wordt verzuim veroorzaakt door een beïnvloedbare balans tussen taakzwaarte (diverse aspecten) en de belastbaarheid van medewerkers (regelmogelijkheden, opleiding). Interveniërende factor is de “sociale ondersteuning” door vooral de leiding maar ook door collegae. 3) Het gedragsmodel. Centraal in dit model staat de keuze van de individuele medewerker om zich al dan niet ziek te melden bij een bepaalde mate van ernst van ziekte. Die vrijheid leidt tot wat in de wandelgangen wit, grijs en zwart verzuim genoemd wordt en wordt bepaald door 3 factoren:  de ernst van de ziekte  de eventuele behoefte van een medewerker om zich aan het werk te onttrekken  de mogelijkheden die bedrijf en leiding daartoe bieden door open dan wel sluitende procedures rond de ziek- en herstelmelding.  

Wetenschappelijk onderzoek heeft nooit het grotere belang van het ene of het andere model kunnen aantonen: allen tellen juist evenzeer en houden elkaar in evenwicht. Er is natuurlijk wel een gezond verstand analyse mogelijk: naarmate het verzuim hoger is lijkt het gedragsaspect ook belangrijker. Bij een zeer laag verzuim zal extra aandacht voor echte gezondheidsklachten belangrijk zijn. (Zie ook de bijlagen)

Voor arbeidsorganisaties betekent dit dat een beleid gericht op een verlaging van het verzuim zowel gericht moet zijn op 1) de werkbelasting als 2) op gedrag, 3) verzuimcultuur, 4) stijl van leidinggeven 5) controle op de uitvoering van procedures en werkafspraken. 6) en tenslotte op de medische interventie/ondersteunings-instrumenten. 4 - Betekenis werkgebonden factoren: verzuimdiagnoses en referentie-cijfers Het automatiseringssysteem van arbodiensten biedt de mogelijkheid een diagnosecode aan te geven en naast die diagnosecode ook een code in te voeren om aan te geven of en zo ja hoe het verzuim werkgebonden is. Dit zijn factoren die door de werkgever (leidinggevenden) beïnvloedbaar zijn (deel van het vermijdelijk verzuim). Inzicht in cijfers geeft richting aan het maken van beleid. Bedrijfsartsen leggen bij ieder langer durend verzuimgeval vast wat de ziekteoorzaak is. Landelijk blijkt dat 2 diagnosegroepen fors bijdragen aan het verzuim. Dit zijn psychische klachten (30%) en klachten van het houdings- en bewegingsapparaat (20%). NB

12

  



Naarmate de bedrijfsartsen minder mensen zien wordt het belang van hun advies over de oorzaken ook kleiner: hun diagnosticering is dan beperkt tot de 10% langdurig zieken. In voorkomende gevallen of tijdens goed afgesproken termijnen kan een gericht versneld oproepbeleid veel inzicht verschaffen. Bijvoorbeeld een oproep binnen een dag op “die ene afdeling waar zo heel veel meer mis is”. Een alternatief hiervoor is een gericht oproepbeleid p basis van de FDT-lijst. Dit kan worden versterkt door ook af te spreken (in een procedure vast teleggen dat de leidinggevende zelf voor het bezoek van de werknemer gerichte vragen stelt aan de bedrijfarts Eigenlijk zijn de diagnose-categorieen “houding en beweging” en” psychische klachten” versluierend. Het is meer een oppervlakkige rubricering dan dat het echt iets zegt over het verzuim. Ze komen vanzelf naar voren door de grotere afstand van de bedrijfsarts en omdat het bijbehorend verzuim langer duurt. Veel interssanter is of de bedrijfsarts vanuit de diagnostiek dan wel vanuit de spreekkamergesprekken (inclusief het open spreekuur) informatie en adviezen heeft over meer precies gedefinieerde oorzaken. ze nu eenmaal

Referenties werkgebonden verzuim Het lijkt heel vreemd maar goede referentiecijfers over werkgebonden verzuim bestaan niet. In de eerste plaats is er een onverwacht zeer groot verschil in de diagnose van individuele bedrijfsartsen. Uiteraard spelen er bij elk verzuim verschillende factoren mee en dan hangt het van de bedrijfsarts af welke als hoofdoorzaak wordt benoemd. Je kunt wel onderstaande basisreferenties gebruiken  Uiteraard zijn er verschillen per bedrijfstak. Dit spreekt vanzelf.  Naarmate het verzuimlager is is het percentage werkgebonden verzuim groter (het gedragsgebonden verzuim is er dan uit)  Een gangbaar vooroordeel is dat bij vrouwen een andere afweging en balans is tussen werk/thuis. Volgens sommigen (Verbaan) zou dat het verschil verklaren. Dit is echter nooit aangetoond.  Gemiddeld komen bedrijfsartsenuit op 15% werkgebonden verzuim.  Bij 43% speelt ook de privé-situatie mee.

13

5 – Samenvatting: De eigen regie op verzuim verandert en groeit in relatie tot de hoogte van het verzuim. Er zijn steeds meer modellen in omloop die veelbelovend lijken – of als zodanig aan de man worden gebracht – voor de aanpak van verzuim. Voor een goede eigen regie kan een gemeente die verschillende modellen het best beoordelen vanuit de hoogte en de aard van het eigen verzuim. Het blijkt dat bij elk niveau een aanvullende aanpak wenselijk is. In het onderstaande overzicht zijn de belangrijkste mogelijkheden terug te vinden. Speerpunt 10%  Gedrag  Individu 7%  Thema’s  Afdeling

Activiteiten Bij een hoog verzuim(>7%) bestaat het succes vaak uit sturen op (wederzijds) gedrag en gedragskeuzes, aangevuld met goede stuurinformatie (cijfers) en communicatie over ieders eigen verantwoordelijkheid. Bij een verzuim rond de 7% is het gedragsaspect wellicht redelijk op orde en komt de volgende stap in aanmerking: gericht sturen op thema’s die verzuim kunnen veroorzaken (ergonomie, werkbeleving, sekseverschillen, leeftijd, agressie) of thema’s die de aanpak vergemakkelijken: (nadere verzuimanalyses, competenties, inventarisatie mogelijkheden voor aangepast werk, interne benchmarking, gerichte aanpak zeer lang verzuim). Bij een redelijk laag verzuim (5-4%) merk je vaak een wezenlijke verandering: 5% verzuim wordt aangepakt vanuit een op werk gerichte organisatiecultuur. Vaak is  Inspiratie  Management er actieve bemoeienis en inspiratie van het hogere management. In de vakpers lees je vaak dat specifiek benoemde kernwaarden van de organisatie een grote rol spelen. Bij een echt laag verzuim is er een nieuwe verandering: gedrag, thema’s en 3% inspirerende werkcultuur zijn op orde en wat resteert is redelijk onvermijdelijk  Ziekte verzuim op basis van meestal vrij ernstige gezondheidsklachten. Het onderhoud  Arts en lijn van een dergelijk laag verzuim is het werk van bedrijfsartsen en andere specialisten, maar dan wel in nauwe samenwerking met het lijnmanagement. Een ervaren bedrijfsarts van de ArboUnie (Monique Loo) heeft bij de bovenstaande ordening een terecht commentaar. Eigenlijk kan je zeggen dat een gemeente per fase een resultaat boekt dat ook van belang is en meegenomen wordt naar de volgende fase.

14

4 - Normering door middel van het vaststellen van haalbare streefcijfers 1 – De verschillende modellen

De gemeentenorm van het A+O fonds Veel gemeenten hebben moeite met het bepalen van normcijfers. De Verbaannorm is populair, maar wordt door de grotere gemeenten vaak niet gehaald. Voor kleinere gemeenten is het niet meer stimulerend: ze zijn vaak al verder. In plaats daarvan wordt dan het gemiddelde verzuim van gemeenten genomen. Erg ambitieus is dat niet: het gemiddelde bevat zowel mee- als tegenvallers. Veel kleinere gemeenten bereiken de norm. En soms verliezen ze dan de belangstelling. Het AenO-fonds heeft daarom naar een nieuwe norm gezocht. En die is gevonden. Het is de kwartielnorm van de beter presterende gemeenten. M.a.w. als norm wordt aangegeven het percentage dat al door een kwart van de gemeenten wordt gehaald. De gemeentelijke verzuimnorm en de rekenmodule voor de gemeentelijke verzuimnorm In de jaarlijkse Gemeentemonitor van het A+O fonds worden gegevens die gemeenten opsturen naar het A+O fonds Gemeenten gepresenteerd om te kunnen dienen als referentiegegevens voor het eigen gemeentebeleid. De algemene daling maakte het wenselijk en mogelijk een nieuwe norm vast te stellen. Wenselijk omdat veel gemeenten het gemiddelde van alle gemeenten naderen en daarmee de uitdaging om verder te komen steeds kleiner werd. En mogelijk omdat uit de gemeentemonitor bleek dat in alle gemeentegrootteklassen een kwart van alle gemeenten toch nog een beter resultaat wisten te bereiken dan het gemiddelde. Als nieuwe uitdaging werd daarom de Gemeentelijke Verzuimnorm gepresenteerd. Deze norm is gelijk aan het verzuimpercentage van de 25% best scorende gemeenten. In statistische termen gezegd: niet het gemiddelde maar de score van het beste kwartiel is als norm vastgesteld. Extra verfijning Uit de personeelsmonitor gemeenten 2005 bleek dat – binnen de algemene daling van het verzuim – er een extra verschil was in het verzuim per grootteklassen. Kort gezegd: kleinere gemeenten bleken significant lager te scoren. Niet alleen in verzuimpercentage maar ook in de frequentie van het verzuim. Dit heeft geleid tot een detaillering van de gemeentelijke Verzuimnorm door naar gemeentegrootte. Op basis daarvan is de gemeentelijke Verzuimnorm vastgesteld op de best scorende kwartielcijfers per grootteklasse. De uitdaging van de norm De uitdaging daarbij is dus: probeer in uw gemeentelijk verzuimbeleid het resultaat te evenaren dat door 25% van de gemeenten inmiddels al is behaald en dus haalbaar is gebleken.

15

Hieronder vindt u de gemeentelijke verzuimnorm per grootteklasse (V%), met telkens daarachter de verzuimfrequentie (F). Gemeentegrootte

Verzuimnorm (1e kwartiel) V% F < 10.000 inwoners 4 % 1,3 < 20.000 inwoners 3,9% 1,2 < 50.000 inwoners 4,4% 1,4 < 100.000 inwoners 5,5% 1,6 > 100.000 inwoners (excl G4) 5,7% 1,6

Gemiddelde V% 5,3% 5,3% 5,5% 6,2% 6,4%

F 1,5 1,4 1,6 1,7 1,7

3e kwartiel V% 6,1% 6,1% 6,1 % 6,6% 7,1%

Aantal

32 94 119 31 21

Het resultaat van deze berekening uit de Gemeentenorm is dat elke gemeente nu opnieuw een uitdagend gewenst resultaat kan bepalen in de zekerheid dat deze ook haalbaar is. Het nut van de nieuwe rekenmodule Het verzuimpercentage van een gemeente wordt niet alleen door het gemeentebeleid bepaald maar ook door de samenstelling van het personeelbestand. Jongeren verzuimen vaker dan ouderen, maar wel weer korter. Het verzuimpatroon van mannen en vrouwen toont soms forse verschillen per leeftijdsgroep (zwangerschap wordt daarbij niet meegerekend). Daarom is de rekenmodule gemaakt. De rekenmodule berekent uw streefverzuim aan de hand van uw specifieke personeelsbestand en geeft aanvullende referentiegegevens. 

De rekenmodule is in de eerste plaats een rekenhulpmiddel om vast te kunnen stellen welk percentage voor uw gemeente (of gemeentelijke dienst) haalbaar is – rekening houdend met de specifieke samenstelling van het personeelbestand – als u een evenwaardig resultaat wilt halen als de Gemeentenorm. De rekenmodule geeft dus antwoord op de vraag: welk verzuimpercentage en welke frequentie is voor onze gemeente haalbaar als we dezelfde inspanning verrichten als bij een kwast van de gemeenten haalbaar is gebleken.

Belangrijke bijkomende mogelijkheden Referentiegegevens De rekenmodule is zo geconstrueerd dat ook aanvullende referentiecijfers worden berekend. Standaard betreft dit het verschil in verzuim en verzuimfrequentie per leeftijdsgroep en verdeeld naar man/vrouw.  Een bijkomende functie van de rekenmodule is zodoende dat u – door hem in te vullen – ook de beschikking krijgt over aanvullende gegevens t.a.v. verzuim en verzuimfrequentie bij specifieke groepen personeelsleden (leeftijd, functieniveau en geslacht). De referentiegegevens voor de gemeentelijke kwartielnorm voor uw gemeentegrootteklasse staan in een van de bijlagen bij deze handleiding. Dat kan van pas komen bij uw eigen verzuimanalyses en jaarplanning. U kunt ook eigen doelstellingen bepalen  De rekenmodule is ontworpen om gemeenten te stimuleren de Gemeentelijke Verzuimnorm als doelstelling te nemen. De rekenmodule moest daarom zo worden geconstrueerd dat een gemeente zelf een bij de eigen gemeentegrootteklasse passend streefcijfer kan invullen. Dat is inderdaad het geval. Het is daarom een dynamische want beleidsgestuurde rekenmodule geworden. Dat opent meteen extra mogelijkheden. Een gemeente kán namelijk de eigen gemeentelijke verzuimnorm als doel stellen, maar door de flexibiliteit is het ook mogelijk andere doelstellingen te kiezen. Een gemeente die onverhoopt nog een hoog verzuim heeft of die liever nog voor het gemiddelde of voor een stapsgewijze daling kiest kan een eigen doelstelling kiezen. In feite is de rekenmodule geschikt voor elk door uzelf gekozen target. En

16

de keuze voor een specifiek verzuimpercentage is niet gekoppeld aan een specifieke verzuimfrequentie. U kunt dus naar believen t.a.v. beide grootheden uw eigen keuzes en inspanningsambities bepalen. Grenzen Bij groepen werknemers van minder dan 20 werknemers is er geen sprake van statische betrouwbaarheid. Waarom wordt het percentage “verzuim door zwangerschap” ook berekend? Zoals bekend dienen zwangerschap en zwangerschap gerelateerde afwezigheid niet onder verzuim te worden genoteerd. Soms gebeurt dat echter wel. Of soms hebt u behoefte om ongeveer de omvang van zwangerschapgerelateerd verzuim te weten. Uiteraard is het berekende gegeven niet meer dan een aanwijzing, gebaseerd op algemene statistische gegevens. Het is zeker, bij kleine groepen werknemers, niet relevant. En zeker ook geen aandachtspunt voor beleid! Voorbeelden van de mogelijkheden van de rekenmodule De hierboven genoemde precisering en flexibiliteit maken het mogelijk om Uzelf te vergelijken met gemeenten als geheel maar ook een vergelijking te maken op onderdelen van de gemeente – zowel diensten, sectoren als functiegrepen, leeftijdgroepen of geslacht. Voorbeelden van vragen die beantwoord kunnen worden zijn:  Als onze gemeente even goed wil scoren als de gemeentelijke Verzuimnorm wat is dan ons maatwerk streefpercentage?  En welke percentage moeten dan behaald worden door dienst of sector X?  Wijken verzuim- en frequentie van mannen, vrouwen, jongeren of ouderen af van de norm?  Als minder planningsproblemen willen hebben bij welke groep medewerkers kunnen we dan het best de verzuimfrequentie aanpakken?  Is een leeftijdsbewust personeel- of verzuimbeleid nuttig en/of gewenst?  Verdient het verzuim van mannen en of vrouwen extra aandacht? De rekenmodule, voorzien van handleiding en verantwoording, is te vinden op de website van het A+O fonds. Andere modellen Het Verbaan-model De inmiddels gepensioneerde organisatieadviseur Daan Verbaan heeft een model gemaakt waarmee voor elke organisatie het haalbare streefverzuim kan worden berekend. Dit gebeurt op basis van referentiecijfers van verzuim en twee belangrijke factoren: leeftijd en functie-niveau (zie onvermijdbare verzuim-oorzaken. In 2004 zijn de cijfers bijgesteld. Dat er geen verschil wordt gemaakt tussen mannen en vrouwen berust op een aanname die niet overeenkomt met de werkelijkheid. De oorzaak daarvan ligt bij het de aanname door de opvolgers van Verbaan dat het hogere verzuimpercentage van vrouwen uitlsuitend gelegen is aan het laten prevaleren van de thuissituatie. Onderzoek van TNO/Kwaliteit van leven heeft laten zien dat dit niet het geval is. Uitgangspunt anno 2006 is een gemiddeld verzuim van 4,3%. Ook dat is voor gemeentes als geheel een te ver gaande aanname: er zijn verschillen per grootteklasse. Bovendien zijn de gehanteerde referentiecijfers niet berekend maar samengesteld naar aanleiding van (150) interviews. De vraag is overigens of het verbaanmodel nog veel waarde heeft voor behalve voor de allergrootste gemeenten. Dat lijkt niet meer het geval. Het arbodienst-model Enkele grote arbodiensten leveren dezelfde normeringstechniek als in het Verbaan-model, maar dan op basis van hun eigen referentiecijfers. Achmea heeft dit bijvoorbeeld voor het rijk gedaan. Hun cijfers zijn ook opgenomen in het bovengenoemde normeringsinstrument. Het dynamisch normeringsmodel

17

Dit model corrigeert eerst voor de verschillen in leeftijd, functieniveau en geslacht en berekent vervolgens een haalbaar streefverzuim op basis van benchmarking. Bij TPG- waar dit model is ontwikkeld - bleek telkens dat 20% van de vestigingen een significant lager (25%) verzuim kende dan het gemiddelde. De norm werd vervolgens: 25% lager dan het gemiddelde. Of anders gezegd: spreek af om even goed te presteren als 20% van je collega’s vorig jaar al deed. Het dynamische bestaat uit de constante verschuiving: elk jaar blijkt weer dat 20% van de vestigingen/diensten toch weer nog een extra stapje heeft gedaan (al worden de verschillen in absolute cijfers natuurlijk wel kleiner). Het beleidsmodel Het kan zijn dat een gemeente zich een specifiek target stelt. Op basis van UWV-cijfers (GAK, anno 1997-2001) is dan voor elk onderdeel van de gemeente een bijbehorend streefcijfer te berekenen. Dit model houdt daarbij ook rekening met functie-niveau, leeftijd en geslacht. Met andere woorden het geeft antwoord op de vraag: als gemeente X zelf een algemeen target stelt van X%, wat is dan het target van de afdeling groen en Milieu of van Burgerzaken? Dit is digitaal kosteloos verkrijgbaar bij de trainer van de bijeenkomst. De historische normering Deze normering (van Uitdehaghe) gaat uit van de eigen maandcijfers van een bedrijfsonderdeel. Door drie cijferreeksen onder elkaar te zetten zie je onmiddellijk voor elke maand wat het historisch laagste verzuim was. Door die per maand als norm te nemen ontstaat een scherp target. (Maar eerlijk gezegd vind ik het idee leuker dan de argumentatie: die ontbreekt namelijk). NB Wat kan je met vergelijkende overzichten? Het meest gebruikelijk is ze eenmalig te berekenen en daarna niet meer. Zonde, want je kunt er meer mee doen.  Je kunt proberen ze als stuurmiddel in te zetten bij de managementcontracten  Je kunt ze indexeren door het feitelijk verzuim te delen door het target. Dat geeft heel goede en ook heel goed vergelijkbare overzichten.  Je kunt een overstap maken naar het dynamisch model en bijvoorbeeld een nieuwe norm vaststellen o basis van de index van de beste 20% of 30% van de dienstonderdelen of diensten.  Je kunt de beter geslaagde managers waarderen zonder altijd bij hetzelfde onderdeel terecht te komen: ook afdelingen met een hoog verzuim kunnen zo goed scoren en daarbij worden gestimuleerd.

18

2 – Verschillende referentiecijfers bij de verzuimnormering Hieronder vindt u verschillende normreferentiecijfers. De verschillen hebben te maken met aannames en doelstellingen. Opvallend is dat op basis van de UWV-getallen de ouderen en de vrouwen wat hoger liggen. Met de UWV-methode kan ook de frequentie worden voorspeld/genormeerd. Oude Verbaan-norm (norm: het verzuim van voor de ziektewet in 1968) Functie-niveau

Functiegroep

1-LO 2 - Mavo/lbo 3 - Havo/mbo 4 - hbo 5 - wo

1-3 4-6 7-9 >9 >12

Leeftijd 15/24

25/34

7 5 3 0 0,5

35/44 8 6 4 2 1

9 7 5 3 2

45/55 55/64 10 8 6 4 3

12 10 10 8 5

Nieuwe Verbaan-norm: doel: 4,3%. Het hogere verzuim van vrouwen is weggelaten. De cijfers zijn op halve procenten afgerond. Functie-niveau

Functiegroep

1-LO 2 - Mavo/lbo 3 - Havo/mbo 4 - hbo 5 - wo

1-3 4-6 7-9 >9 >12

Leeftijd 15/24 3 2,5 2,5 2 0

25/34 5 4,5 4 3,5 2,5

35/44 45/55 55/64 5,5 6 7 5 5,5 6 4,5 5 5,5 4 4 5 3 3,5 4

Gemiddelde bij de overheid op basis van grote arbodienst(Achmea) Functieniveau

Functie- Man Leeftijd groep 1-4 5-10 > 10

Vrouw Leeftijd

15/24 25/34 35/44 45/55 55/64 15/24 25/34 35/44 45/55 55/64 4,1 5,7 7,3 8,8 10,4 5,6 6,8 7,9 8,9 10,0 1,0 2,6 4,1 5,7 7,3 3,7 4,8 5,9 7,0 8,0 0,0 1,0 1,0 2,6 4,1 1,7 2,8 3,8 4,9 6,1

UWV-beleidsgestuurde normering Verwacht verzuim% per personeelscategorie (afhankelijk van streefcijfer van de organisatie) Bij 4,3% Man Vrouw Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 Fg 1 - 3 1,4 3,3 6,0 6,6 7,7 3,8 5,2 5,9 7,0 10,2 Fg. 4 - 6 1,1 2,5 3,7 5,8 7,0 2,6 4,3 5,6 6,4 7,7 Fg. 7 - 9 1,1 1,7 2,6 4,0 5,9 2,6 3,8 4,7 7,9 7,2 Fg. > 9 1,1 1,6 2,4 3,1 4,0 2,6 2,8 3,4 4,4 7,2 Bij 6,5% Man Vrouw Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 Fg 1 - 3 2,1 4,9 9,1 10,0 11,6 5,7 7,8 8,9 10,6 15,3 Fg. 4 - 6 1,6 3,8 5,6 8,8 10,6 3,9 6,5 8,4 9,7 11,7 Fg. 7 - 9 1,6 2,6 3,9 6,1 9,0 3,9 5,7 7,0 12,0 10,9 Fg. > 9 1,6 2,4 3,6 4,7 6,0 3,9 4,2 5,1 6,6 10,9 NB: de meeste ouderen zijn even weg. Maar de komende ouderen gaan niet weg!

19

Verwachte verzuimfrequentie per personeelscategorie Bij F= 1,6 Man Vrouw Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 Fg 1 - 3 1,4 1,6 1,8 1,5 1,1 2,5 2,1 1,9 1,7 Fg. 4 - 6 1,2 1,4 1,5 1,3 1,3 2,0 1,9 1,8 1,8 Fg. 7 - 9 1,2 1,3 1,3 1,1 1,0 1,6 2,0 1,8 1,7 Fg. > 9 1,2 1,2 1,2 1,0 0,9 1,6 1,6 1,5 1,2

> 54 1,6 1,6 1,4 1,4

Al deze verzuim-normberekenaars zijn digitaal en werkend beschikbaar.

20

5 - Analyse en presentatie als stuurmiddelen 1 - Het beste presentatie advies: hou het nog veel simpeler dan je al doet. Maar voeg wel stimulerende tekst toe. Managers houden van cijfers. Maar ze houden niet van bergen cijfers. En zeker niet van bergen cijfers die elke maand weer verschijnen en erg veel op elkaar lijken. Vanuit HRM-kant bestaat er nog al eens behoefte om veel cijfers te vragen aan de arbodienst of ze zelf te genereren. Daar is veel voor te zeggen. Maar het is geen goed idee om ze telkens bergsgewijs over de schutting van het management te kieperen. Neem als goede stelregel:  Doe de analyse uitgebreid. Bespreek die met een aantal geïnteresseerde deskundigen of lijnmanagers. En maak er vervolgens een managementvoortgangsbrief van van maximaal 1 A4. NB: gaat het om een jaaranalyse dan is de neiging tot veel overzichten des te groter. Maak de analyse. Maar presenteer dan drie delen: 1 – Een managementletter van zo mogelijk 1A4 met de stuurinformatie plus enige beleidsoverwegingen. 2 – Een eerste korte bijlage met enkele kernoverzichten. Voorbeeld 1:  Een overzicht van alle afdelingen met op 1 regel: jaarpercentage, kort, middel en lang verzuim, aantal personeelsleden, de kosten en de index. (Sorteer deze lijst op het beste resultaat (VZ% of index) en managers raken nog meer geïnteresseerd Voorbeeld 2:  het verzuim van vrouwen en mannen, werkgebonden oorzaken Voorbeeld 3:  enkele veel voorkomende functies in diensten(ook gesorteerd naar resultaat, uiteraard per functie) 3 – Een eventuele uitgebreide analyse (voor wie eigenlijk?) 2 - Samenvattende tips voor presentaties  

Loop de verzuimcijfers door en maak aantekeningen in steekwoorden Bedenk zelf ook leuke ideeën voor het komend jaar op basis van je ambities en je ervaringen in het afgelopen jaar. Doe dat in steekwoorden.

Benoem die steekwoorden in volgorde van belangrijkheid en rubriceer ze in  Nuttig voor de gemeente in het algemeen  Nuttig voor je eigen gemeente-onderdeel  Nuttig voor je eigen plannen en ambities   

Doe zeker ook voorstellen om de samenwerking en relatie te versterken tussen lijn, staf en eventueel (interne) arbodienst. Vermijd algemeenheden, dwz noem ze eventueel maar concretiseer ze dan. Gebruik alleen de cijfers die je nodig hebt en gooi de rest achterin in een bijlage.

21

   



Gebruik een verzuimvenster. Geef winstkansen aan in plaats van tegenvallers en verwijten. Benoem en vier resultaten. Geef aan wat je zelf het afgelopen jaar leuk heb gevonden en wat je ZELF wil verbeteren (daarvoor heb je niemand nodig). Het belangrijkst is een leuke en korte aanbiedingsbrief plus uitnodiging voor overleg over verdere planning!

Voorbeeld van een opzet van een verzuim-analyse 1 Managementsamenvatting 1.1 Verzuimvenster 1.2 Meest opvallende aspecten uit de analyse 1.3 Voorstellen voor actiepunten en verbeterprojecten 1.4 Projecten- en actiepuntenlijst Bijlage 1 Verzuimanalyse en voorstellen 1 Inleiding 1.1 Positionering van de rapportage 2 Verzuimanalyse 2.1 Algemeen 2.2 Het dienstonderdeel 2.3 Eigen bevindingen en voorstellen van de bedrijfsarts Voorbeeld van een verzuimvenster Lage frequentie

Hoge frequentie

Hoog verzuim

Gemiddeld verzuim gemeenten

Gemiddelde frequentie Laag verzuim

22

6 - Cijfers als stuurmiddel voor leidinggevenden 1 - Wat heeft iedereen aan cijfers nodig? Hoofdregels: praktisch en eenduidig hanteerbaar voor leiding, geschikt voor sturing door management, geschikt voor hrm-analyses bij staf, geschikt voor benchmark-aanpak. Definities in overeenstemming met bedrijfsleven. Dagelijks voor leidinggevenden en verzuimcoördinator  Begeleidingsmateriaal voor leiding + speelruimte: overzicht individuele dossier, geschiedenis Maandcijfers voor diensthoofden  Referentiegetallen van grotere gehelen plus schoning van overbodigheden  Eigen maandvergelijkingen en voortschrijdende cijfers  Communicatie: een praatje bij een plaatje Kwartaal voor diensthoofden en hoger management  Kwartaal verzuimcijfers vergeleken met eerdere jaren, plus indexeringscijfers en voortschrijdende cijfers  Voor de interne deskundigen:  De FDT-lijsten (F=4,D=30,T=42)  De KML-cijfers  Voortgangsgetallen t.a.v. lopende thema’s/prioriteiten (leeftijd/reïntegratie, rsi, agressie of wat dan ook.)  Communicatie: een praatje bij een plaatje Half jaarlijks:  

Standaard-analyses voorzien van beleidsmatige toelichting in managementletter Plus thema’s plus toelichting op voortgang



Toevoeging Nieuwe ontwerpanalyse plus beleidsontwikkeling. Verdeling in managementletter, nieuws in kerncijfers uit de uitgebreide analyse. De uitgebreide analyse.



Geef nooit alleen cijfers maar schrijf er altijd een bericht bij, hoe klein ook (Deze maand valt op dat enz…) Anders verdwijnt het in een la. Het gaat niet alleen om informatie maar ook om interesse wekken en onderhouden. Breng positief nieuws altijd het eerst. (Meevaller(s) van dit kwartaal is/zijn….. Er moet nog stevig getrokken worden aan…..). Bespreek de achterliggende cijfers vooraf met enkele hrm-ers en eventueel zeer betrokken leidinggevenden/managers, dat geeft meer draagvlak en richtingsgevoel.

Jaarlijks:

NB



2 – Hoe werkt een goed volgsysteem Een volgsysteem is een registratiesysteem waarbij alle betrokkenen hun activiteiten en afspraken in kunnen vastleggen en dat liefst automatisch waarschuwt als een bepaalde termijn is verlopen. Een aandachtspunt daarbij is de autorisatie en de privacy-bescherming: het moet worden vastgelegd (en worden waargemaakt) dat niet iedereen overal bij kan. Er zijn zowel volgsystemen van ITC-bedrijven (voorbeeld Humatic) als van registratiebedrijven (voorbeeld Vernet) beschikbaar.

23

Meestal zijn de waarschuwingslichtjes vastgesteld op de Poortwachtersprocedures. Het is beleidsmatig sterker als het bedrijf zelf kan instellen wanneer wie gewaarschuwd wordt. Anders wordt Poortwachter de norm en dat is meestal aan de late kant. Een extra aandachtspunt is dat het systeem zowel voor deskundigen (bedrijfsartsen, psychologen enz) als voor leken (leidinggevenden en P&O) beschikbaar moet zijn. Een volgsysteem en de relatie met P&O Uiteraard houden we rekening met het gegeven dat er sinds jaar en dag gestreefd wordt naar integraal management. In de gemeenten met een lager verzuim betekent dat echter niet dat de afdeling P&O alleen maar tracht de managementverantwoordelijkheid te bevorderen. Vaak hebben P&O-adviseurs een expliciete adviesrol naar het hoger management en een signaalfunctie naar de direct-leidinggevenden. Een goed voorbeeld van een goed volgsysteem levert de gemeente Utrecht, waar de computer bij de personeelsadviseur een signaal geeft bij elke ziekmelding die langer dan een week en langer dan drie weken duurt. Zeker bij het tweede signaal wordt contact opgenomen met de betrokken leidinggevende om te vragen hoe het loopt en wat er voor nodig is om reïntegratie te bespoedigen. Ook de inzet van derden, bijvoorbeeld de arbodienst, wordt meteen mee0geevalueerd. Uiteraard komen er ook signalen o de Poortwachtertermijnen. Het voordele van een dergelijk volgsysteem in relatie met de P&O-inzet is dat P&O niet meer achter de feiten aanloopt maar steeds, als achterwacht maar zonder zaken over te nemen, aanwezig is.

24

7 – Cijfers als stuurmiddel voor de gemeentelijke personeeelsmonitor Samengestelde cijfers 1 Sturen op verzuim kan ook betekenen: sturen op inzetbaarheid. Vooralsnog kijken we alleen naar het “kostenplaatje”. In maand of kwartaaloverzichten zijn een aantal inzetcijfers goed te bundelen. Voorbeeld Algemene inzet Verzuim Vakantiedagen Zorgverlof Scholing Overwerk

81% 7% 11% 3% 3% 2%

+ 0 + -

Nb   

Met een symbool erbij (+ =goed,0 = gemiddeld, - =slecht) heeft het extra attentiewaarde. Uiteraard kunnen er ook dagen en kosten aan worden toegevoegd Een dergelijk systeem leent zich goed voor managementbesprekingen. Het nadeel is natuurlijk dat elk cijfer in balans wordt gezet ten opzichtige van andere.( Meer verzuim maar minder overwerk enz: de focus wordt minder).

Samengestelde cijfers 2: Prestatie-indicatoren Er wordt in 2006 hard gewerkt aan de opzet van een meetbare relatie tussen algemene prestatieindicatoren en verzuim. Daar is veel analyse-werk voor nodig. Uiteraard zijn er veel cijfers, maar de relaties zijn niet altijd duidelijk en soms hangt erg veel met veel andere factoren samen. Een besluit tot reorganisatie op basis van een goed bedoeld gemeenteraadsbesluit kan de werknemersonzekerheid sterk bevorderen…. Niettemin zijn er wel algemene lijnen:  een erg hoog verzuim vraagt om samenhang met inzet in en beoordeling van managementscompetenties (functiewaarderingsgesprekken, POP-gesprekken, 360% feedback, scholingsprogramma’s enz).  niet al te grote veranderingen in middelhoog verzuim zijn niet echt merkbaar bij prestatie-indicatoren. Daarentegen zijn veranderingen in de verzuimfrequentie wel vaak duidelijk te relateren aan zowel prestaties als kwaliteit en tevredenheid van medewerkers en van burgers.  De algemene verzuimhoogte is goed te relateren aan kosten en prestaties. Maar, interessant genoeg is de relatie is niet altijd eenduidig. Goede prestaties ten koste van veel verzuim en verlof komt even vaak voor als een laag verzuim maar gebrek aan prestaties! Er is dus geen sluitend model waarbij alle pijlen dezelfde richting uitwijzen. (Of anders gezegd: Kwaliteitsmodellen zijn goed voor boeken maar niet voor de praktijk). Erkende prestatie-indicatoren zijn:  Inzetbaarheidspercentages (dwz verzuim plus daarnaast de andere inzetcijfers zoals vakantie, verlof, zorgverlof, opleiding enz, maar dan samengesteld.  Indexen van prestatie-indicatoren. Dat houdt in dat de feitelijke prestatie wordt afgezet tegen de verwachtte of afgesproken prestatie (door de indexvorm worden afdelingen vergelijkbaar)

25

 Kostenindexen Extra mogelijkheden:  Aanduiding van fasering van relevante projecten (zo wordt ook duidelijk of een afdeling mee doet met het verzuimbeleid). Dit is echter meer een middelen-inzetindicator dan een doel/target-indicator. De kosten nog eens op een rij Zo’n 10 jaar geleden werden veel werkgevers bang gemaakt me de kreet verzuim kost geld. Uiteraard is dat het geval. Maar welke kosten? En hoeveel? De vuistregel was: Verzuim kost geld vanwege:  planningsproblemen  werksfeer problemen  kwaliteitsproblemen  niet verricht werk  vervangingskosten Bij elkaar wordt dat op 2,5 maal het verzuimpercentage gesteld. Jaren was men hier gelukkig mee al was er ook kritiek. Niet al het verzuim leidt tot vervanging en niet elk verzuim leidt tot problemen. Sinds een jaar of vijf heeft men vooral oog voor de “echte kosten”, die direct in geld zijn uit te drukken. Dat geldt dan niet alleen de loonwaarde van de betrokken medewerkers, maar ook de kosten van de arbodienst. Erg bevredigend is dat overigens niet: hier wordt bijvoorbeeld de tijdsbesteding van de leidinggevenden en de hrm-consulenten niet meegerekend. Hieronder vindt u een voorbeeld (ook als rekenmodel te vinden op de A+O-website).

26

De nieuwe kostenberekening van het A+O fonds Gemeenten Nog steeds wordt hierbij ziekte gelijkgesteld met loon. Er is dus 100% loonverlies, terwijl eventueel het werkverlies wordt gecompenseerd door vervangingskosten. Meer sofisticated is het nieuwe rekenmodel van het aeno-fonds. Daarbij wordt per dienst (en eventueel dienstonderdeel) eerst gekeken of het verzuim plaats vindt in een functie die al of niet perse dan wel geheel niet moet worden gecompenseerd. Een baliemedewerker of een brandweerman moet meteen worden gecompenseerd. Bij een beleidsmedewerker is dat niet meteen het geval. Er wordt om die reden onderscheid gemaakt op basis van twee criteria:  is de functie tijdgebonden (vervanging) of outputgebonden (geen vervanging)  is het werkaanbod niet beinvloedbaar (vervanging) of wel beïnvloedbaar. Hieronder vindt u een voorbeeld..

27

 Mdw. publieksbalie

 Brandweer

 Receptioniste

Secretaresse

Tijdgebonden functies

 Afvalinzameling  Systeembeheerder

 Telefoniste

 Secretaresse

Archief medewerker

 Helpdesk

 Mdw. groenbeheer

 Meldkamer

 Mdw. Riolering

Administratief medewerker

Werkaanbod niet beïnvloedbaar  Inspecteur sociale dienst

 Mdw. Salarisadministratie

Werkaanbod beïnvloedbaar

 Afdelingshoofd

 Concern-controller

 Webmaster

 Personeelsconsulent

 Beleidsmedewerker

 Planeconoom

 Mdw. communicatie

Outputgebonden functies

28

8 – Een rapportageformat voor het sociaal jaarverslag ZIEKTEVERZUIM BINNEN DE GEMEENTE Om ziekteverzuim om de agenda te houden is het van belang om minimaal één keer per jaar te rapporteren over het verzuimbeleid, de doelstellingen en de behaalde resultaten. Om een volledige rapportage vorm te geven kan uw gemeente gebruik maken van onderstaande format, welke onderdeel zou kunnen uitmaken van een Sociaal Jaarverslag. Hierin komen achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan bod: 

Ambities, doelstellingen en beleid



Het ziekteverzuim in cijfers



Oordeel over huidig verzuim



Verantwoording



Beleidsvoornemens

In onderstaande format geven we per onderdeel aan welke onderwerpen aan bod zouden kunnen komen. Daarnaast geven we enkele voorbeelden uit Sociaal jaarverslagen van gemeenten. Het ziekteverzuim in cijfers en het oordeel over het huidige verzuim geven we meer concreet (via een invulschema) weer. 1.1

A MBITIES , DOELSTELLINGEN EN BE LEID

Een rapportage over ziekteverzuim start met de ambities en bijbehorende doelstellingen die de gemeente over het afgelopen jaar heeft gesteld. Wanneer de ambities en doelstellingen ook kwantitatief worden vastgesteld en weergegeven, is het mogelijk om achteraf concreet rekenschap te geven over de doelstellingen (zie ook ‘oordeel over huidig verzuim’ en ‘verantwoording’). De kwantitatieve doelstellingen kunnen onder andere worden bepaald op basis van: 

Benchmarks



Trends uit het verleden



Verbaannorm



Kwartielscore

Kwalitatieve doelstellingen worden eerder ingegeven door de missie en visie van de organisatie. Maastricht (2003): ‘Ziekteverzuim is een belangrijk thema….Enerzijds vanwege de kosten die ziekteverzuim met zich meebrengt…..Anderzijds verstoort ziekteverzuim het reguliere werkproces.’

Op basis van de vastgestelde ambities en doelstellingen wordt het (verzuim)beleid vastgesteld. In dit onderdeel van de rapportage gaat het over het beleid dat in het afgelopen jaar is ingezet of voortgezet. Hierbij kunnen de volgende onderwerpen worden ingevuld:

29

1.2



Arbobeleid (werkdruk en werkstress, bewegingsapparaat, beeldschermwerk, fysieke belasting, agressie en geweld op het werk)



Verzuim- en reïntegratiebeleid



Voorlichting



Wet- en regelgeving



De rol van College, Raad, management, P&O en OR bij ziekteverzuim H ET ZIEKTEVERZUIM IN CIJFERS

Het ziekteverzuim (excl. zwangerschapsverlof) is in 2006

%. Dit is een stijging / daling

in vergelijking met vorig jaar, toen het ziekteverzuim uitkwam op

%.

8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%

2002

2003

2004

2005

2006

Gemeente x

5,0%

6,0%

5,0%

6,0%

3,0%

Benchmark Gemeenten

4,0%

4,0%

4,0%

4,0%

3,0%

Grafiek 1 Ontwikkeling van het ziekteverzuim (excl. zwangerschapsverlof)

Het ziekteverzuim wordt gemeten volgens de CBS-definitie voor de overheid. Dit betekent het aantal verzuimde kalenderdagen, vanaf de eerste kalenderdag (dus inclusief weekends) in het kalenderjaar gedeeld door de personeelsomvang (vermenigvuldigd met de parttime factor) vermenigvuldigd met het totaal aantal kalenderdagen in het kalenderjaar. Zoals gebruikelijk bij de overheid worden – in tegenstelling tot de marktsector – de personen die langer dan één jaar ziek zijn meegerekend.

1.2.1 Ziekteverzuim per afdeling Het ziekteverzuim is sterk afhankelijk van de verschillen binnen afdelingen. Het ziekteverzuim varieert binnen de gemeente tussen % bij de afdeling en

%

bij de afdeling . In onderstaande grafiek ziet u het ziekteverzuimpercentage per afdeling van dit jaar en vorig jaar, afgezet tegen de eerdergenoemde benchmark.

30

8,0%

6,0%

4,0%

2,0%

0,0%

Algemeen bestuur

Openbare orde en veiligheid

Verkeer, vervoer en waterstaat

Economische zaken

Onderwijs

Cultuur en recreatie

Ruimtelijke Sociale Volksgezondh ordening en voorzieningen eid en milieu volkshuisvesti

2005

3,0%

6,0%

4,0%

3,0%

6,0%

4,0%

3,0%

6,0%

4,0%

2006

2,0%

2,0%

3,0%

2,0%

2,0%

3,0%

2,0%

2,0%

3,0%

Benchmark

4,0%

6,0%

7,0%

4,0%

6,0%

7,0%

4,0%

6,0%

7,0%

Grafiek 2 Ziekteverzuim per afdeling

1.2.2 Verschillende soorten verzu im Het ziekteverzuimcijfer is opgebouwd uit verschillende soorten verzuim, afhankelijk van de lengte van de verzuimduur. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verdeling naar verzuimduur in 2005 en 2006. 1 – 7 dagen

Totaal

8 – 42 dagen

43 – 365 dagen

> 365 dagen

2005

%

%

%

%

%

2006

%

%

%

%

%

Tabel 1 Onderverdeling naar verzuimduur

In onderstaande figuur zien we de ontwikkeling van de meldingsfrequentie en de verzuimduur. Van de medewerkers die in 2006 bij de gemeente in dienst waren,

4

4

3

3

2

2

1

1

0

0 2002

2003

2004

Meldingsfrequentie

2005

Aantal dagen

Aantal meldingen

hebben medewerkers geen enkele dag verzuimd. De meldingsfrequentie wordt gedefinieerd als het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer in het kalenderjaar. De gemiddelde verzuimduur is het aantal dagen ziekteverzuim per beëindigd ziektegeval in het kalenderjaar.

2006

Verzuimduur

Figuur 1 Samenhang tussen meldingsfrequentie en verzuimduur

31

1.2.3 Kosten van ziekteverzuim Ziekteverzuim verstoort het primaire proces. Dit is allereerst merkbaar in het aantal verloren werkdagen. Onderstaande tabel geeft een overzicht van het aantal beschikbare werkdagen en het aantal gemiste dagen door ziekteverzuim. Beschikbare dagen

Verzuimdagen

2005 2006 Tabel 2 Beschikbare en gemiste werkdagen

Dit aantal verzuimdagen staat gelijk aan FTE over 2006. Dit is een toename / afname van FTE. Deze daling/stijging van het ziekteverzuim komt overeen met verzuimkosten1 van € op jaarbasis. 1.3

O ORDEEL OVER HUIDIG V ERZUIM

Wanneer we de huidige situatie van de gemeente vergelijken met de benchmark en de Verbaannorm, dan ontstaat het volgende eindplaatje. De benchmark wordt vastgesteld op basis van een vergelijking met gemeenten met een gelijke omvang. Gemeente

Benchmark

Ziekteverzuim

Boven norm

Verzuimduur

Onder norm

Meldingsfrequentie

Buiten bandbreedte

Vervangingskosten verzuim (op basis van A&O verzuimcalculator) Boven doelstelling

1.4

V ERANTW OORDING

In dit onderdeel legt de gemeente verantwoording af over het gevoerde beleid. Dit kan enerzijds worden gericht op het voorgenomen beleid dat niet / onvoldoende is uitgevoerd en anderzijds op het resultaat dat door het gevoerde beleid is behaald.

1

Op basis van de verzuimcalculator van het A+O fonds gemeenten.

32

Zoetermeer (2004): ‘Het ziekteverzuim is dit jaar weer verder gedaald. De intensieve aandacht voor verbetering van de verzuimbegeleiding …..hebben voor het tweede achtereenvolgende jaar hun vruchten afgeworpen. Daarmee loopt de organisatie in pas met de andere 100.000+ gemeenten.’ Venray (2004): ‘Het lage verzuimcijfer over 2003 hebben we niet kunnen vasthouden….Dit is nog altijd lager dan het landelijke cijfer. Het hogere verzuimpercentage wordt vooral beïnvloed door een beperkt aantal gevallen van langdurig ziekteverzuim.’ 1.5

B ELEIDSVOORNEMENS 2007

De rapportage over verzuim wordt afgesloten met een blik naar de toekomst. In dit onderdeel besteedt de gemeente opnieuw aandacht aan de volgende onderwerpen: 

Ambities en doelstellingen



Verzuimbeleid:





Arbobeleid (werkdruk en werkstress, bewegingsapparaat, beeldschermwerk, fysieke belasting, agressie en geweld op het werk)



Verzuim- en reïntegratiebeleid

De rol van College, Raad, management, P&O, OR en Rekenkamer bij ziekteverzuim

De aandacht ligt dan echter op het voorgenomen beleid voor het nieuwe jaar. Maastricht (2003): ‘In 2003 is het Arbo-Masterplan formeel vastgelegd. Het Arbo-Masterplan geeft – tot 2005 – inzicht in (voorgenomen) maatregelen op het terrein van de arbowetgeving.’ Apeldoorn (2004): ‘Voor 2005 is een jaarplan opgesteld voor alle activiteiten die te maken hebben met preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie. Het is de bedoeling over die activiteiten resultaatafspraken te maken waarover verantwoording moet worden afgelegd.’

33

INVULWIJZER FORMAT SOCIALE PARAGRAAF / RAPPORTAGE De sociale paragraaf geeft met betrekking tot het ziekteverzuim weer welk beleid is gevoerd en wat hiervan de resultaten zijn. Deze resultaten worden geïllustreerd door feitelijke kengetallen, afgezet tegen vergelijkbare cijfers in de sector. Deze kengetallen worden eventueel verklaard en onderbouwd door personele kengetallen zoals verloop, leeftijdsopbouw, en indeling naar specifieke groepen personeelsleden. De sociale paragraaf voldoet in ieder geval aan de eisen van: - Herkenbaarheid voor de doelgroep: Het personeel kan zich herkennen in de inhoud. Het is duidelijk wat de medewerkers hebben bijgedragen aan het behalen van bepaalde resultaten. -

Toonzetting: De verslaglegging is open en kritisch en er is ruimte voor twijfel en zelfkritiek. Het verslag heeft niet de uitstraling van een PR-brochure. Het verslag maakt melding van teleurstellingen, zorgen, conflicten of fouten.

-

Toegankelijkheid: Het verslag is aantrekkelijk genoeg voor medewerkers om mee naar huis te nemen en daar te (laten) lezen. De presentatie van grafieken en tabellen is helder. Het taalgebruik nodigt uit tot lezen en houdt de aandacht vast. Foto?s en andere illustraties ondersteunen de tekst.

34

Bijlagen verzuimanalyse-documentatie Inhoudsopgave Nadere (referentie- en analyse-)gegevens Overzicht gemeentecijfers  Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid anno 2005 Referentiecijfers  Gemeentelijke verzuimnormen, per dienst en m/v  Extra stuurgegevens voor gemeenten 20-50.000 inwoners  Kwartielgegevens en berekening per dienstonderdeel  Referentiecijfers normcijfers verzuimpercentages  Referentiegegevens Kort-Middel-Lang in percentages  Referentiegegevens in detail als basis voor winstmogelijkheden 7

2 3 4 4 5 6

Andere analyse-instrumenten  Voorbeelden van FDT-lijsten  Nulverzuimers, FDT-lijst en verbeterkansen  Voorbeeld analyse-rapport ziekteverzuim  Het kostenplaatje volgens TNO Kwaliteit van leven

9 10 11 12

Andere normeringscijfers en meetmogelijkheden  Wie is aan zet? Inzet leiding en HRM in cijfers per fase van verzuim  De Verzuimmeetlat

14 15

Voorbeelden van presentaties van cijfers  Voorbeeld van een maandoverzicht  Voorbeeld van een verzuimvenster

16 17

35

36

Gemeentelijke verzuimnorm

 

NB: 393 van de 458 gemeenten hebben minder dan 50.000 inwoners. NB2: Bij de TPG-norm is een verschil berekend vanaf een bedrijfsgrootte > 500 medewerkers

37

Extra stuurgegevens bij gemeenten 20- 50.000 inwoners Streefcijfer voor mannen Streefcijfers voor vrouwen Berekend aantal ziektedagen Berekend aantal ziektedagen in jaren

3,7 % 5,4 % 166220 dagen 455,4 jaar

Frequentie van het verzuim per leeftijdscategorie Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 Frequentie van het verzuim bij mannen Frequentie van het verzuim bij vrouwen Gemiddeld verzuim bij mannen boven de 45 Gemiddeld verzuim bij vrouwen boven de 45

mannen

1,6 1,6 1,5 1,3 1,2

keer keer keer keer keer

1,2 1,3 1,3 1,1 1,0

vrouwen

1,9 1,9 1,7 1,6 1,5

1,2 keer 1,7 keer 4,6 % 7,0 %

Verzuim per dienstonderdeel Milieudienst (buiten) 6 Publieksdiensten 4,5 Beleidsdiensten 2 Stafdiensten 2 Per dienst is het kwartielnorm-referentiecijfer te berekenen op basis van de referentiegegevens op de volgende bladzijde. Voor deze berekening is een rekenmodel beschikbaar op diskette en per email.

38

Referentiecijfers normcijfers verzuimpercentages schaal

Mannen

Vrouwen

leeftijd 25 35 45 55 65 Achmea (rijks)cijfers S 1-4 4,1 5,7 7,3 8,8 10,4 S 5-10 1,0 2,6 4,1 5,7 7,3 S >=11 0,0 1,0 1,0 2,6 4,1 UWV-cijfers gemeentelijke kwartielnorm S1-3 1,3 3,0 5,6 6,2 7,2 S. 4 - 6 1,0 2,3 3,5 5,4 6,5 S. 7 - 9 1,0 1,6 2,4 3,7 5,5 S. > 9 1,0 1,5 2,2 2,9 3,7 Verbaancijfers S 1-3 3,0 5,0 5,5 6,0 7,0 S 3-6 2,5 4,5 5,0 5,5 6,0 S 6-9 2,5 4,0 4,5 5,0 5,5 S >9 2,0 3,5 4,0 4,0 5,0 S >12 0,0 2,5 3,0 3,5 4,0 UWV-cijfers op Verbaan norm S1-3 1,5 3,6 6,6 7,3 8,4 S. 4 - 6 1,2 2,7 4,1 6,4 7,7 S. 7 - 9 1,2 1,9 2,8 4,4 6,5 S. > 9 1,2 1,7 2,6 3,4 4,4 UWV-cijfers op basis van Verbaannorm rekening houdend met m/v S 1-4 3,0 4,5 6,5 7,4 9,4 S 5-10 2,3 3,9 5,0 6,5 7,8 S >11 1,9 3,1 3,5 5,0 6,6 M/V verdeling in percentages per loonschaal en leeftijd 0,4 0,6 0,5 0,5 0,3 0,4 0,6 0,7 0,6 0,5 0,7 0,8

0,6 0,8 0,9

25

35

45

55

65

5,6 3,7 1,7

6,8 4,8 2,8

7,9 5,9 3,8

8,9 7,0 4,9

10,0 8,0 6,1

3,5 2,4 2,4 2,4

4,8 4,0 3,5 2,6

5,5 5,2 4,3 3,1

6,5 6,0 7,4 4,1

9,4 7,2 6,7 6,7

4,1 2,8 2,8 2,8

5,6 4,7 4,1 3,0

6,5 6,1 5,1 3,7

7,6 7,0 8,7 4,8

11,1 8,4 7,9 7,9

0,6 0,7 0,4

0,4 0,6 0,5

0,5 0,4 0,3

0,5 0,3 0,2

0,4 0,2 0,1

Referentiecijfers gemeentelijke kwartielnorm omgezet in Verbaanrekenmodel S 1-4 2,6 3,8 5,6 6,3 8,0 S 5-10 2,0 3,3 4,2 5,6 6,7 S >11 1,6 2,6 3,0 4,3 5,6

39

Referentiegegevens Kort-Middel-Lang in percentages Referentiecijfers verdeling Kort, Middel en Langdurig verzuim op basis van verzuimpercentage V% Te verwachten verdeling

De goede referenties

Kort 12 11,5 11 10,5 10 9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5

Middel 1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8

Lang 3,7 3,5 3,3 3,2 3,0 2,9 2,7 2,6 2,4 2,2 2,1 1,9 1,8 1,6 1,4 1,3 1,1 0,9 0,8 0,6

6,8 6,5 6,2 5,9 5,6 5,3 5,0 4,7 4,5 4,2 3,9 3,6 3,3 2,9 2,6 2,3 2,0 1,8 1,4 1,1

40

Overzicht referentiecijfers afhankelijk van hoogte en frequentie van verzuim in detail F 100

K M 1,4 0,9 1,5

L 2

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4

1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8

3,7 3,5 3,3 3,2 3,0 2,9 2,7 2,6 2,4 2,2 2,1 1,9 1,8 1,6 1,4 1,3 1,1 0,9 0,8 0,6

6,8 6,5 6,2 5,9 5,6 5,3 5,0 4,7 4,5 4,2 3,9 3,6 3,3 2,9 2,6 2,3 2 1,8 1,4 1,1

1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6

K 1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8

M 3,7 3,5 3,3 3,2 3,0 2,9 2,7 2,6 2,4 2,2 2,1 1,9 1,8 1,6 1,4 1,3 1,1 0,9 0,8 0,6

L Vperc 6,8 12 6,5 11,5 6,2 11 5,9 10,5 5,6 10 5,3 9,5 5,0 9 4,7 8,5 4,5 8 4,2 7,5 3,9 7 3,6 6,5 3,3 6 2,9 5,5 2,6 5 2,3 4,5 2 4 1,8 3,5 1,4 3 1,1 2,5

F 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Vperc 4,4 12 11,5 11 10,5 10 9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5

Grijs=goede referentie

Aantal Aantal Aantal Aantal D D D Vdagen K M L T Kort middel Lang D gem 1606 98 32,2 9,8 140 3,4 17,0 74,5 11,5 4380 4198 4015 3833 3650 3468 3285 3103 2920 2738 2555 2373 2190 2008 1825 1643 1460 1278 1095 913

98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98

32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140

6 6 6 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3

42 40 38 36 34 33 31 29 27 25 24 22 20 18 16 14 12 11 9 7

254 242 230 220 208 199 186 177 167 155 145 133 121 109 97 87 75 65 53 41

31 30 29 27 26 25 23 22 21 20 18 17 16 14 13 12 10 9 8 7

Aantal Aantal Aantal Aantal D D D Vdagen K M L T Kort middel Lang D gem 4380 112 37 11 160 5 36 222 27 4198 112 37 11 160 5 35 212 26 4015 112 37 11 160 5 33 201 25 3833 112 37 11 160 5 32 193 24 3650 112 37 11 160 5 30 182 23 3468 112 37 11 160 4 28 174 22 3285 112 37 11 160 4 27 163 21 3103 112 37 11 160 4 25 155 19 2920 112 37 11 160 4 24 146 18 2738 112 37 11 160 4 22 136 17 2555 112 37 11 160 3 21 127 16 2373 112 37 11 160 3 19 117 15 2190 112 37 11 160 3 17 106 14 2008 112 37 11 160 3 16 95 13 1825 112 37 11 160 3 14 85 11 1643 112 37 11 160 3 12 76 10 1460 112 37 11 160 3 11 66 9 1278 112 37 11 160 3 9 57 8 1095 112 37 11 160 3 8 47 7 913 112 37 11 160 3 6 36 6

41

F 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 F

K 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

K 1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8

M

L

1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8

1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8

M 3,7 3,5 3,3 3,2 3,0 2,9 2,7 2,6 2,4 2,2 2,1 1,9 1,8 1,6 1,4 1,3 1,1 0,9 0,8 0,6

L Vperc 6,8 12 6,5 11,5 6,2 11 5,9 10,5 5,6 10 5,3 9,5 5,0 9 4,7 8,5 4,5 8 4,2 7,5 3,9 7 3,6 6,5 3,3 6 2,9 5,5 2,6 5 2,3 4,5 2 4 1,8 3,5 1,4 3 1,1 2,5

Vperc 3,7 3,5 3,3 3,2 3,0 2,9 2,7 2,6 2,4 2,2 2,1 1,9 1,8 1,6 1,4 1,3 1,1 0,9 0,8 0,6

6,8 6,5 6,2 5,9 5,6 5,3 5,0 4,7 4,5 4,2 3,9 3,6 3,3 2,9 2,6 2,3 2 1,8 1,4 1,1

12 11,5 11 10,5 10 9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5

Aantal Aantal Aantal Aantal D D D Vdagen K M L T Kort middel Lang D gem 4380 119 39 12 170 5 34 209 26 4198 119 39 12 170 5 33 199 25 4015 119 39 12 170 5 31 189 24 3833 119 39 12 170 4 30 181 23 3650 119 39 12 170 4 28 171 21 3468 119 39 12 170 4 27 163 20 3285 119 39 12 170 4 25 154 19 3103 119 39 12 170 4 24 146 18 2920 119 39 12 170 3 23 138 17 2738 119 39 12 170 3 21 128 16 2555 119 39 12 170 3 20 120 15 2373 119 39 12 170 3 18 110 14 2190 119 39 12 170 3 16 100 13 2008 119 39 12 170 3 15 90 12 1825 119 39 12 170 3 13 80 11 1643 119 39 12 170 3 12 72 10 1460 119 39 12 170 3 10 62 9 1278 119 39 12 170 2 9 54 8 1095 119 39 12 170 2 7 44 6 913 119 39 12 170 2 6 34 5 VAantal Aantal Aantal Aan-tal D D D D dagen K M L T Kort middel Lang gem 4380 126 41 13 180 4 32 198 24 4198 126 41 13 180 4 31 188 23 4015 126 41 13 180 4 29 179 22 3833 126 41 13 180 4 28 171 21 3650 126 41 13 180 4 27 162 20 3468 126 41 13 180 4 25 154 19 3285 126 41 13 180 4 24 145 18 3103 126 41 13 180 3 23 137 17 2920 126 41 13 180 3 21 130 16 2738 126 41 13 180 3 20 121 15 2555 126 41 13 180 3 19 113 14 2373 126 41 13 180 3 17 104 13 2190 126 41 13 180 3 15 94 12 2008 126 41 13 180 3 14 85 11 1825 126 41 13 180 3 12 75 10 1643 126 41 13 180 3 11 68 9 1460 126 41 13 180 3 10 58 8 1278 126 41 13 180 2 8 51 7 1095 126 41 13 180 2 7 41 6 913 126 41 13 180 2 5 32 5

42

Andere analyse-instrumenten Overzicht preventieve aanpakkansen verzuimFREQUENTIE dienst XXX 1 3 2 7 4 5 7 9 10 11 8 12 20 21 16 22 19 13 14 15 23 17 18 24 31 32 33 30 25 26 27 28 29 34

Naam Jansen Pietersen Klaasen Mahoudi Vrooland naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam naam

Freq>3 10 8 8 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

T>41 D Afdeling Salarisadministratie 50 Salarisadministratie Bureau SZ Treasury CMC Biza Werkplekautomatisering Biza 46,4 Biza 84 Biza Belastingen 63 Basisregistraties Applicatiebeheer 69,5 Salarisadministratie Salarisadministratie Repro Rechtsbescherming Jur. Onderst. en advisering IZK IZK IZK FEZ Biza Biza 65 Treasury Salarisadministratie Salarisadministratie Rechtsbescherming Jur. Onderst. CZ CMC CMC CMC Biza 54 Belastingen

Plan? Oordeel?

directie FZ FZ FZ FZ FZ PD FZ PD PD PD PD FZ FZ FZ FZ FZ PD FZ Middelen Middelen Middelen Middelen PD PD FZ FZ FZ PD FZ FZ FZ FZ FZ PD PD

Totaal 34

188

+/- 50% vd meldingen

43

Nulverzuimers, FDT-lijst en verbeterkansen De werknemer Nr naam

vz dagen

frequ afdeli Functio en-tie ng n& motivat

91 naam

0

0

87 naam

0

0

78 naam

0

0

69 naam

31

4

68 naam

36

4

54 naam

48

6

52 naam

50

4

36 naam

65

5

33 naam

68

1

31 naam

71

2

30 naam

71

1

26 naam

97

2

25 naam

106

6

23 naam

0

0

22 naam

113

3

20 naam

114

7

18 naam

0

0

13 naam

131

5

Afstand en Psch

Actie Inzet bij Relatie herstel aspecten

afspraken & plan ja/nee

Verbeter doel

Verbeter kans

44

met BA ?

Voorbeeld analyse-rapport ziekteverzuim Analyse De algemene verzuimgegevens zijn: frequentie (f) gem 1,9 percentage 8,6% Het verzuim is als volgt opgebouwd. Mannen/vrouwen Leeftijd m: 7% t/m25 f2,3 v: 9% t/m35 f2,1 t/m45 f1,9 t/m55 f1,7 55+ f1,6

4% 6% 9% 11% 9%

Lengte-dienstverband 2 jaar 4% 5 jaar 7% 10jaar 10% 20jaar 11% 20+ 9%

Correctie mannen vrouwen voor soort werk levert op dat alleen op afdeling X nog een verschil tussen mannen en vrouwen overblijft. Functie laag 11% mid 5% hoog 3%

Direct/Indirect Duurklassen kort/mid/lan direct 11,5% direct 1 :2,2: 9,3 indirect 4% indirect 1 :1,5 : 1,5

Afdeling A - 5% B - 7% C - 13% E - 9%

Kosten Totaal € 2,6 miljoen Eigen kosten € 800.000,Per afdeling :................ Kosten lang verzuim: €500.000,-

Verzuim door Zwangerschap 0,4%

______________________________________________________________ Conclusies: 1 - Het verzuim door zwangerschap valt erg mee 2 - Ons feitelijk probleem betreft: - het verzuim bij jongeren (motivatie? Sancties? Gesprekken?) - het langdurig verzuim bij het direct personeel - het verzuim op de afdelingen C en E - de mensen die al tien jaar bij ons werken hebben al het verzuim van oudere werknemers Voorstel: 1 - Binnen een maand gesprekken met veel verzuimende jongeren 2 - Overleg over begeleiding en functieverlichting vanaf 10 jaar dienstverband 3 - Invoering verzuim-aspecten in functioneringsgesprekken 4 - Bijeenkomst afdelingschefs olv directie 5 - Training verzuimgesprekken voor alle leidinggevenden

45

Het kostenplaatje

46

47

Andere normeringscijfers en meet-mogelijkheden Wie is wanneer aan zet? Uitvoerders per element van het verzuimprotocol (n=222) Leiding

P&O

Verzuimcoördinator

Arboverpleegkundige

Bedrijfsarts

51,1%

84,8%

7,6%

7,6%

45,7%

90,1%

41,4%

2,3%

0,9%

3,6%

11,6%

89,3%

5,6%

4,7%

3,7%

Contact(en) met de zieke medewerker in de eerste ziekteweek

93,2%

7,3%

3,7%

12,3%

2,3%

Het signaleren van dreigend langdurig verzuim en het informeren van de arbodienst

58,9%

64,1%

14,1%

8,3%

27,6%

18,0%

77,9%

16,6%

9,2%

26,7%

17,1%

13,8%

6,0%

3,2%

84,3%

82,2%

48,8%

13,1%

4,2%

27,7%

81,7%

64,5%

12,9%

3,8%

60,2%

38,8%

62,2%

10,7%

0,0%

4,6%

Ten minste iedere zes weken contact namens de organisatie met de zieke medewerker hebben

93,2%

18,8%

6,3%

1,4%

20,8%

Evaluatie en zo nodig bijstelling van het plan van aanpak

81,5%

54,0%

14,0%

3,0%

37,5%

Registratie van alle ondernomen acties/stappen in het reïntegratiedossier

42,5%

77,5%

16,0%

2,0%

10,0%

Evaluatie van de reïntegratiebegeleiding na een jaar ziekte

72,9%

61,8%

15,9%

2,4%

40,6%

Het inzetten van een interventie uit een bedrijfszorgpakket op basis van een klacht of signaal van de medewerker Ziekmelding door de medewerker

Verwerking van de ziekmelding

De bewaking van de Poortwachtertermijnen

Het opstellen van de probleemanalyse

Het opstellen van het plan van aanpak voor terugkeer samen met de medewerker acht weken na ziektemelding Onderzoek naar de mogelijkheden voor hervatting van de werkzaamheden Het aanwijzen van de casemanager verantwoordelijk voor de procesbewaking van de verzuimbegeleiding en de bevordering van de samenwerking tussen de partijen

Bron: EIM Consult

48

1.1.1 Invullen:

dik in orde: 2 kan beter: 1

De VerzuimMeetlat weet niet/moet beter: 0

Tel het totaal op.

1 - Registratie 1 - Is er een goed verzuimregistratiesysteem en worden de cijfers goed gecommuniceerd? 2 - Krijgen de bedrijfsonderdelen en afdelingen maandelijks de verzuimcijfers? 3 - Haalt de afdeling de frequent- en lang-verzuimers uit de registratie te voorschijn? 4 - Bespreken de hogere managers de verzuimcijfers met hun leidinggevenden? 2 - Individuele aanpak 5 - Loopt de ziekmelding 'via de direct leidinggevende' meestal goed? 6 - Is er voldoende vitaal contact met de langdurig zieken? 7 - Is er voldoende case-management bij de moeilijkste gevallen? 8 - Worden er 'terugkeergesprekken' gehouden met medewerkers die langere tijd ziek zijn geweest? 9 - Worden conflicten die de oorzaak kunnen zijn van verzuim goed aangepakt en niet langer in het verzuim "weggestopt"? 10 - Is er een goede dossiervorming over de ziektegevallen? 11 - Worden er termijnen vastgesteld bij het toekennen van 'aangepast werk'? 12 - Is er een gericht beleid mbt tot reïntegratie of de overplaatsing van medewerkers naar andere bedrijfsonderdelen? 13 - Is er een goed contact met en een goed beleid richting UWV? 3 - Arbodienstverlening 14 - Kent de arbodienst het werk en de werkplekken voldoende voor goede advisering? 15- Denkt de arbodienst voldoende mee met het beleid van de afdelingen? 16 - Is de samenwerking met de arbodienst en de afdelingen goed te noemen? 17 - Bent U tevreden over de praktijk van extra interventies bij langdurig verzuim? 18 - Hoe beoordeelt U de probleem-analyses en reintegratie-adviezen van de arbodienst? 19 - Hoe beoordeelt U de prijs-kwaliteitverhouding van de arbodiensten? 4 - Implementatie 20 - Is het individueel verzuim binnen de afdelingen periodiek onderwerp van verbeteroverleg tussen management en direct leidinggevenden? 21 - Bent U tevreden over de samenwerking tussen leiding, medewerkers en arbodienst over het voorkomen en oplossen van verzuimproblemen? 22 - Is er een goede aanspreekcultuur over oorzaken en aanpak tussen leiding en medewerkers? 23 - Is er een goede aanspreekcultuur tussen management en direct leidinggevenden? 5 – Beleid en beleidscondities 24 - Is de organisatie volgens U voldoende geïnteresseerd in verzuimbeleid? 25 - Zijn de managers voldoende geïnteresseerd in hun eigen verzuimbeleid? 26 - Heeft de afdeling P&O voldoende capaciteit voor een adequate ondersteuning van de verzuimaanpak? 27 - Is er een goedwerkend communicatieplan over het verzuimbeleid? 28 - Zijn er normen (Verbaan/Vrooland) en/of voldoende target-afspraken t.a.v. het verzuim? 29 - Heeft U voldoende tijd en budget voor ondersteunende activiteiten zoals cursussen, handboeken, preventiethema's enz? 30 - Is het verzuimbeleid goed geïntegreerd in de kern-doelstellingen van de afdelingen? _______Totaalscore Verbetermogelijkheden: score/totaal aantal mogelijke punten (60) Van.. Naar.. Hoe beoordeelt u de huidige en toekomstige werk/verzuimcultuur? Hoe beoordeelt u de inzet van de bedrijfsarts? Hoe beoordeelt u uw kansen op een toekomstig laag verzuim?

49

Presentatievoorbeelden Voorbeeld van een maand-overzicht Maandcijfers Dienst Koberg t/m september 2000 Algemene cijfers over:directie X ja n

fe b m a a a p r m e i

ju n

ju l a u g

1999

7 ,6

7 ,8

7 ,1

7

6 ,9

6 ,5

5 ,4

2000

8 ,3

7 ,9

7

6 ,5

6

6

5

sep

okt

5

7 ,1

7 ,6

5

6 ,1

nov dec 7 ,8

9

10 8 6

1999

4

2000

2 0 ja n

m aa

m ei

ju l

sep

nov

Frequentie voorschrijdend F = 1,7 Maandcijfers van de Dienst Koberg:

1999 2000

7,8 7,5

Opmerkingen: Van de Arbodienst

Van P&O

Van manager

Voor nadere informatie kunt U terecht bij..........................., tel ………………………

50

Programma Workshop Resultaat gerichte analyse van verzuimcijfers voor P&O, Arbocoördinatoren, preventiemedewerkers en managers 9.30 uur Opening Vaststelling leerbehoeften en aanpassing programma Start: de kwaliteit van de cijfers 1 – Discussie over definities Soms hangen verschillen in verzuim samen met de definities die worden gebruikt bij de registratie. Soms leidt dat tot verminderde acceptatie, vaker vertroebelt het het gebruik van referentiecijfers  Welke verschillen zijn er en wat leveren die voor verschillen op? Landelijke definitie-afspraken en referentie-cijfers. Analyse mogelijkheden voor P&O: wat haal je uit de cijfers zelf 2 – Analyse 1: Registratiegegevens vertellen meer dan je denkt en zijn een goed stuurmiddel  De basisreferentiegegevens en wat je er mee kan.  Verzuimpercentages en de verborgen boodschappen over de toestroom en doorstroom van verzuim.  Referentiecijfers over “normaal verzuim”, problematisch verzuim en “nulverzuim": goede stuurmogelijkheden. Problematisch verzuim als stuurmiddel: de FDT-lijst Analyse mogelijkhedenvoor P&O: welke stuurmogelijkheden geven de cijfers 3 – Analyse 2: Wat zijn de onvermijdelijke en de vermijdbare verschillen in verzuim en hoe stuur je daar mee?  Leeftijd, functieniveau, organisatie-omvang en demografische positie. Vrouwen en mannen  Analysevoorbeelden en –stuurmogelijkheden Analyse en sturing tbv management: streefcijfers en triggers voor actie 4 – Normering, streefcijfers en het vergelijken van afdelingen en diensten tbv sturing  Analysevoorbeelden en –mogelijkheden.  Nieuw: de normering en de streefcijfers van het A+O fonds  De Verbaannormering: het landelijk gemiddelde als basis.  De dynamische normering: de betere helft van de organisatie als basis: benchmarking  Kostenberekeningen (bestaande en nieuwe (A+O fonds) mogelijkheden)  Wat triggert managers? Conclusies en tips. Lunch Van stuurinformatie naar sturing: Presentatie en actie 5 – Presentatie: cijfers als stuurmiddel voor het management  Presentaties en overzichten die overtuigen en niet gaan vervelen o Cijfers en communicatie o Samengestelde signaalcijfers voor interne voortgang in diensten o Cijfers en een positieve positionering van P&O 6 – Cijfers als stuurmiddel voor leidinggevenden  Wat heeft iedereen nodig?  Hoe werkt een goed volgsysteem  Hoe ontstaat een vanzelfsprekende signalering tbv leidinggevenden en P&O 7 – Cijfers als stuurmiddel voor de gemeentemonitor  Een format  Managementanalyses en prestatie-analyses 16.30 - Afsluiting

51