Resto VanHarte: op weg naar sociaal ondernemerschap!
Beleidsplan 2014
Versie: 29 januari 2014
1
Inhoudsopgave
1. Inleiding 2. Beleidsplan – Jaarplan – Meerjarenbeleid 3. Focus: sociaal ondernemerschap ! 3.1. Verdienmodel 3.2. Meedoen Programma 3.3. Decentralisatie 4. Methode: lerend veranderen 4.1. Opleiding 4.2. Werkgroepen en Leerkringen 4.3. Pilots 4.4. En verder…… 5. Jaarplannen VHC 6. Middelen: Begroting 2014, inclusief transitiebegroting, zie bijlage 1: 7. Resultaten- 2014 8. Planning & Control: Beleidscyclus 2014, zie bijlage 2
2
1. Inleiding Na een zeer succesvolle pioniersperiode, waarin een netwerk van 34 lokale Resto’s is opgebouwd, is in 2013 een duurzaam perspectief ontwikkeld voor Resto VanHarte als maatschappelijke verbinder. Voorkomen en doorbreken van sociaal isolement van groepen burgers blijft onverkort de centrale doelstelling van Resto VanHarte, waarbij verbinden (bridging) de core business vormt. Het nieuwe perspectief vraagt om een aantal belangrijke veranderingen in de organisatie en met name in het bedrijfsconcept. Tot nu toe is dat concept te typeren als het goede –doelconcept: vrijwel volledig afhankelijk van externe financiers. De duurzaamheid daarvan is echter beperkt en vandaar dat er een nieuw concept geïntroduceerd zal worden: sociaal ondernemerschap! Belangrijk kenmerk daarvan is dat de organisatie voor een substantieel deel zelfvoorzienend zal zijn en daardoor minder afhankelijk van externe partijen. Door de Raad van Toezicht en het bestuur zijn in 2013 de besluiten genomen die een transitietraject in beweging hebben gezet. Het jaar 2014, met een zekere uitloop naar 2015, zal sterk in het teken staan van dit traject. In dit Beleidsplan worden de hoofdlijnen daarvan kort beschreven; tevens wordt aangegeven op welke wijze aan de transitie gewerkt zal worden en de middelen die daarvoor benodigd zijn. Onderdeel van het verandertraject is de wisseling in het bestuur van de organisatie; begin 2014 zal naar verwachting een nieuwe directeur/bestuurder aangesteld kunnen worden. Het Beleidsplan -2014 zal als kader dienen, waaraan de nieuwe bestuurder verdere invulling moet geven.
2. Beleidsplan – Jaarplan – Meerjarenbeleid
‘Tijdens de verbouwing blijft de winkel geopend’…: onder dit motto zal in 2014 gewerkt worden aan de noodzakelijke veranderingen in de organisatie. Teneinde de winkel geopend te kunnen houden, wordt een Jaarplan opgesteld. Daarin zijn de taakstellingen opgenomen die gelden voor de onderdelen: Resto’s (aantallen maaltijden/gasten/avonden, reizende Resto’s, MeedoenProgramma), fondsenwerving, communicatie, financiën en p&o. Alle activiteiten zullen door het bestuur getoetst worden op de vraag of ze de veranderrichting van de organisatie ondersteunen. Dit alles vindt zijn weerslag in de Begroting 2014 die ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Uitvoering is de verantwoordelijkheid van het bestuur.
3
Het Beleidsplan -2014 geeft, zoals gezegd, de hoofdlijnen van het transitie-traject. De uitvoering daarvan is eveneens de verantwoordelijkheid van het bestuur van de organisatie. Dat zal veel tijd en energie vragen van de gehele organisatie en derhalve zullen de operationele doelen in het Jaarplan weinig tot geen groei laten zien. Het jaar 2014 is het laatste jaar van het lopende Meerjarenbeleidsplan. Het nieuwe Meerjarenbeleidsplan 2015-2018 zal dan ook in 2014 ontwikkeld moeten worden: de resultaten van het Beleidsplan 2014 zullen daarvoor belangrijke input leveren.
3. Focus: sociaal ondernemerschap! In 2014 zal geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van sociaal ondernemerschap voor de gehele organisatie op alle niveaus en in alle geledingen. Daarmee moet Resto VanHarte een organisatie worden die minder afhankelijk is van externe financiers, belangrijke maatschappelijke partners aan zich weet te binden, nieuwe kansen weet te benutten, innovatief is in haar marktbenadering en productontwikkeling en dat alles met maar één doel: realiseren van de statutaire doelstelling ten behoeve van de doelgroepen van Resto VanHarte! De volgende onderdelen krijgen daarbij in 2014 bijzondere aandacht.
3.1. Verdienmodel Er zal een nieuw verdienmodel ontwikkeld worden, waarvan de inkomstenmix de kern vormt. In deze mix zal een groeiend deel gevormd worden door de opbrengsten van maaltijden/avonden. Daartoe zal de prijs van maaltijden meer kostendekkend gemaakt worden, en zal het aantal gratis maaltijden en maaltijden tegen gereduceerd tarief verminderd moeten worden. In de mix wordt tevens uitgegaan van lokale financiële partners en samenwerkingspartners, zoals fondsen, gemeentelijke overheid, bedrijven, particuliere donateurs ed. Daarnaast kunnen nieuwe producten als sociale catering (reizende Resto), werkervaringsplaatsen, re-integratie-trajecten interessante bronnen van inkomsten worden. Het nieuwe verdienmodel zal op lokaal niveau ontwikkeld worden en zorgt voor een breed maatschappelijk draagvlak voor de lokale Resto. In de ontwikkeling hiervan worden de lokale Resto’s ondersteund en gefaciliteerd door het VanHarte centrum (VHC) in Amsterdam. Daarnaast zal het VHC zorgdragen voor de werving van landelijke fondsen (vermogensfondsen, bedrijven, nalatenschappen, vermogende particulieren, landelijke overheden).
4
3.2 Meedoen Programma Het Meedoen Programma zal versterkt en geprofessionaliseerd worden. Hiertoe zal lokaal bekeken te worden wat de belangrijkste aandachtspunten zijn waar het betreffende Resto zich samen met de samenwerkingspartners in de wijk, middels een gezamenlijk te ontwikkelen programma, op kan richten. De corebusiness van Resto VanHarte is en blijft: VERBINDEN. Dat wordt gerealiseerd door de gezamenlijk maaltijd, waarbij tevens informatie, kennis en activiteiten worden aangeboden. Om groepen te helpen uit hun sociaal isolement te komen, zijn andere groepen nodig, die daardoor juist niet gekenmerkt worden. Om de doelstelling van Resto VanHarte nog beter te realiseren, zal meer ingezet worden op ‘bridging’ in plaats van de huidige inzet op ‘bonding’. Waar bonding mensen met eenzelfde leefstijl bij elkaar brengt, is bridging gericht op het bij elkaar brengen van groepen die elkaar niet vanzelfsprekend vinden. Het Meedoen programma van Resto VanHarte zal beter afgestemd worden op de lokale situatie/behoefte en mede daardoor aantrekkelijker worden voor de gasten. Thema’s kunnen o.a. zijn: gezonde leefstijl, lichaamsbeweging, financiële zelfredzaamheid, samenredzaamheid. Een belangrijke informatie-bron wordt gevormd door de gasten zelf: zij zullen betrokken worden bij de invulling van het Meedoen Programma, zowel programmatisch als uitvoerend. Restomanagers krijgen daarin voldoende ruimte om het aanbod goed af te stemmen op de vraag. Resto VanHarte biedt perspectief op werk en scholing door werkervaringsplekken en stages aan te bieden voor jong en oud. Hierbij zal intensief worden samengewerkt met instanties zoals UWV WERKbedrijf, vrijwilligerscentrales, reclassering en diverse opleidingsinstituten.
3.3. Decentralisatie Sociaal ondernemerschap zal in alle geledingen van de organisatie ontwikkeld worden, waarbij het zwaartepunt ligt op het lokale niveau. Lokale Restomanagers zullen zelf verantwoordelijk worden voor de exploitatie van hun eigen Resto, uiteraard binnen de afgesproken kaders. Dat betekent dat er geleidelijk naar toe wordt gewerkt dat taken en verantwoordelijkheden overgedragen moeten worden van het centrale- naar het lokale niveau. Netwerken, fondsenwerving, samenwerking met maatschappelijke partners, lokale marketing en communicatie: het zijn nieuwe taken voor de sociaal ondernemende Restomanager. Het zijn tegelijkertijd onderdelen van de huidige VHC-taken die daardoor zullen veranderen. E.a. zal in grote zorgvuldigheid tussen het VHC en de Restoteams georganiseerd moeten worden om verlies van relaties en financiers te voorkomen. In 2014
5
zal een goed beeld ontwikkeld worden van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden over het centrale- en decentrale niveau, inclusief de bijbehorende formatie en kosten. De verzwaring van de lokale taken en verantwoordelijkheden zal o.a. opgevangen moeten worden door nieuw vrijwilligersbeleid op lokaal niveau. Ter ondersteuning van de Restomanager zullen nieuwe vrijwilligers voor nieuwe taken geworven worden. Deze vrijwilligers kunnen tevens invulling geven aan de beoogde bridging.
4. Methode: lerend veranderen! Resto VanHarte zal de beoogde organisatieveranderingen geleidelijk en zorgvuldig invoeren. Het jaar 2014 en een deel van 2015 staan in het teken van de transitie en geeft de organisatie de gelegenheid ervaring op te doen met het nieuwe bedrijfsconcept, bijstellingen te doen waar nodig en vooral: sociaal ondernemen te leren! Belangrijk is wel dat alle werkzaamheden en activiteiten de veranderrichting ondersteunen. Het proces van lerend veranderen zal in 2014 als volgt ingevuld worden.
4.1. Opleiding Resto VanHarte ontwikkelen tot een sociale onderneming betekent: de medewerkers van Resto VanHarte ontwikkelen tot sociale ondernemers. De huidige Restomedewerkers zullen intensief ondersteund worden in deze ontwikkeling door middel van een opleidingsprogramma, dat in 2014 zal worden aangeboden. Medewerkers die daartoe gemotiveerd en potentieel geschikt zijn, zullen deelnemen aan het opleidingsprogramma. Onderdelen van het programma voor de lokale medewerkers zullen in ieder geval zijn: verdienmodel, Meedoen-programma, fondsenwerving, marketing en communicatie, netwerken, productontwikkeling, vrijwilligersmanagement en financieel management. Medewerkers van VHC krijgen eveneens een opleidingsaanbod, waarin de faciliterende functie van VHC ten behoeve van de lokale sociale ondernemers aan de orde komt. Een goed opleidingsprogramma moet de basis leggen onder het gehele transitietraject. In 2013 is reeds een werkgroep ‘sociaal ondernemen’ gestart met een mix van lokale en landelijke medewerkers. De werkgroep zal eind 2013 adviseren over de nieuwe invulling van de functie van Restomanager en tevens over de gewenste inhoud van het opleidingsprogramma.
6
4.2. Werkgroepen en Leerkringen Om het sociaal ondernemerschap te stimuleren is het belangrijk dat bij de invulling van de transitie steeds medewerkers van VHC en de lokale Resto’s worden betrokken. In 2013 zijn daartoe al twee werkgroepen met deze mix gestart: werkgroep sociaal ondernemen en de werkgroep prijsbeleid. Beide werkgroepen zullen hun werkzaamheden nog in 2013 afronden met een advies aan het bestuur. Twee nieuwe werkgroepen zullen aan de slag gaan met de onderwerpen ‘missie/visie’ en ‘meedoen-programma’. De voorstellen en adviezen van de werkgroepen vormen de input voor de pilots (zie 4.3.) Naast de werkgroepen worden regionale leerkringen georganiseerd, waarin een aantal lokale Resto’s participeren en, afhankelijk van de geagendeerde onderwerpen, ook medewerkers van VHC. Doel van de leerkringen is enerzijds lokale ervaringen delen en anderzijds de ervaringen uit de pilots delen, zodat iedereen aangehaakt blijft bij het veranderproces.
4.3. Pilots Resto VanHarte wil op kleine schaal ervaring opdoen met de beoogde veranderingen, daarvan leren om vervolgens de veranderingen in de gehele organisatie uit te rollen. Op basis van het voorwerk dat door bovengenoemde werkgroepen is verricht zullen dan ook enige pilots worden ingericht. Bij voorkeur twee bestaande lokale Resto’s en twee nieuwe Resto’s zullen als pilot fungeren en als sociale ondernemingen worden ingericht en aangestuurd. De pilots zullen intensief worden gemonitord, zodat de gewenste- en zo mogelijk ongewenste effecten van de veranderingen goed in beeld komen. Alle facetten van het sociaal ondernemerschap komen daarbij aan de orde: verdienmodel/inkomstenmix, meedoen-programma, decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden, nieuw vrijwilligersbeleid, etc. De pilots moeten eind 2014 resultaten opleveren die tot toepassing in de gehele organisatie kunnen leiden.
4.4. en verder………. In de aanloop naar de echte omslag naar sociaal ondernemerschap zijn al veel ideeën ontwikkeld die potentieel interessant zijn voor Resto VanHarte. Anderzijds kunnen zich ook externe ontwikkelingen voordoen die tot een versnelde invoering van bepaalde veranderingen moeten leiden. Het bestuur van Resto VanHarte zal pro-actief deze mogelijkheden onderzoeken en zo nodig toepassen. Op deze manier zal de gehele organisatie in beweging blijven in de richting van sociale onderneming.
7
5. Jaarplannen VHC De directeur wordt voor het uitvoeren van het Beleidsplan 2014 en aansturing van de Resto’s ondersteund door een aantal medewerkers. Deze staf (VanHarte Centrum = VHC) faciliteert tevens alle Resto’s en de VanHarte organisatie als geheel. Die VHC taken zijn in een zestal deel-jaarplannen vastgelegd: 5.1 Financiën: Financieel beheer: het (dagelijks) up-to-date, toegankelijk en betrouwbaar houden van alle (financiële) administratie, mede gestuurd door de eisen van de Belastingdienst, de accountant en andere externe partners, zoals fondsen en CBF, (rechtmatig, doelmatig, doeltreffend, AO/IC). Rapportages: in diverse vormen en op afgesproken momenten adequate managementinformatie en verantwoordingsinformatie aanleveren (begrotingen, budgetten, rapportages, jaarverslag en jaarrekening). Betalingen: het tijdig uitvoeren van betalingen en bewaken van tijdige ontvangsten (cashflow, treasury beleid en prijsbeleid). Planning & Control: het beheren en beheersen van diverse Planning en Control systemen teneinde de realisatie van alle geplande acties en afspraken te kunnen volgen en bijsturen (onder andere: fondsenadministratie, beleidscyclus). Facilitair: beheer communicatiemiddelen (telefonie), ICT middelen, internet en intranet, kantoormiddelen, secretariaat, directie ondersteuning en archief.
5.2 Operationeel besturing van de Resto’s Beheer: zorgdragen voor optimaal functioneren van de Resto’s door het scheppen van de juiste randvoorwaarden qua bemensing, locaties, vergunningen en contracten, overleg en communicatie. Bedrijfsvoering: door middel van prestatie afspraken, management contracten, Balanced Scorecard en Handboek sturing geven aan de operationele taken van de Resto’s en beheersen van afgesproken targets en kwaliteit. Personeel: zorgdragen voor kwalitatief maximale bezetting met een juiste werving en selectie, (bij)scholing, beoordelen van functioneren, BHV en veiligheid KinderResto’s. Ontwikkeling: groei door openen nieuwe Resto’s en bijdrage aan pilots sociaal ondernemen (plannen, uitrol, opleiden en evaluatie). Bijdragen aan de Resto projectplannen.
8
Beleid: databank met (wetenschappelijke) info, evaluatie VanHarte concept en ontwikkelen nieuw beleid (programmatisch, andere doelgroepen, SROI, VanHarte formule, vrijwilligers).
5.3 Kwaliteit bewaking en beheersing: Extern gericht: door middel van enquêtes, onderzoeken, impactmetingen en klachtenafhandeling. Intern gericht: alle aspecten van bedrijfsvoering en kwaliteit, door middel van audits en monitoring (VanHarte formule, voedselveiligheid, Balanced Scorecard, enz.)
5.4 Sales en fondsenwerving Beleid: kansen identificeren bij diverse type financiers (overheden, fondsen, bedrijven, zorgverzekeraars, particulieren), Meedoenprogramma op maat (aansluiten op lokaal beleid). Extern: opstellen van projectvoorstellen sociaal ondernemerschap, proposities (fondsen, gemeenten en landelijke samenwerkingspartners), bijdrage leveren aan conferenties, netwerken. Fondsenwerving: fondsenwerving beheersbaar, effectief en efficiënt (planning & control), (€ 2,2 miljoen, 80 á 100 fondsen, bedrijven, vermogende particulieren). Beheer: voortgangsrapportages en fondsenadministratie, netwerkbeheer (CRM systeem).
5.5 Communicatie Landelijke naamsbekendheid: middels landelijke media en BN’ers benaderen van algemeen publiek, grote bedrijven, landelijke fondsen en overheid. Teneinde grote zichtbaarheid, imago en waardering te bereiken. Lokale naamsbekendheid: faciliteren en begeleiden van de Resto’s naar zelfstandigheid in PR, communicatie en marketing teneinde lokaal zichtbaar te zijn en gewaardeerd te worden door de doelgroepen, de wijk, politiek en gemeente, lokale fondsen en MKB. Branding Resto VanHarte: ontwikkelen van diverse strategieën teneinde te komen tot een hoge waardering (knuffelbaarheid) van het “merk” Resto VanHarte. Corporate communicatie: het beheren en ontwikkelen/inzetten van diverse communicatiemiddelen teneinde te komen tot zichtbaarheid, betrokkenheid, verantwoording en PR. Zoals diverse jaarverslagen, flyers, website, nieuwsbrief, enz.
9
5.6 Personeelszaken Personeelsbeheer: beheer volledige personeelsadministratie conform de wettelijke bepalingen. Werving en selectie: zorgdragen voor tijdige en adequate bezetting van alle functies. Ontwikkeling: beoordelingscyclus ontwikkelen en beheersen. Daaraan gerelateerd beloningsbeleid ontwikkelen en realiseren. Pilots sociaal ondernemen: aanpassen en evalueren functieprofielen RM en HC. Ontwikkelen en opzetten van trainingsprogramma Sociaal ondernemerschap. Rapporteren: ten behoeve van de managementinformatie aanleveren van diverse personeelsrapportages en resultaten medewerkers tevredenheidsonderzoek. Beleid: ontwikkelen vrijwilligersmanagement in het kader van het sociaal ondernemen. Onderzoek naar mogelijkheden collectieve ziektekostenverzekering. Opzetten en activeren comité personeelsvertegenwoordiging. Volgen van en adviseren over nieuwe wetgeving, trends en ontwikkelingen op HR gebied. 6. Middelen Bijgevoegd is de begroting 2014. Deze bestaat uit twee delen: de reguliere begroting en de transitiebegroting. Deze laatste geeft aan welke middelen noodzakelijk zijn om de transitie goed te kunnen uitvoeren: Opleidingsprogramma, deelname aan werkgroepen en leerkringen, extra personele inzet in pilots etc. De financiële dekking daarvan zal voor een belangrijk deel afkomstig zijn externe financiers, waarvan enige al aangegeven hebben daarin geïnteresseerd te zijn. Daarbij is het belangrijk dat ook Resto VanHarte zelf investeert in het transitietraject, daarmee het belang ervan benadrukkend. Verwerving van externe financiering kost tijd en de voortgang van het verandertraject kan daarop niet wachten. De werkgroepen en de ontwikkeling van het opleidingsprogramma krijgen prioriteit en de kosten daarvan worden door Resto VanHarte voorgefinancierd. Op deze manier wordt de voortgang van de transitie niet belemmerd.
7. Resultaten – 2014 De inspanningen die in 2014 worden verricht zullen in ieder geval tot de volgende resultaten leiden:
Realisatie van de operationele jaarplannen met bijbehorende begroting Kennis en ervaring uit vier lokale Resto-sociale ondernemingen
10
Gerealiseerd opleidingsprogramma voor alle daarvoor in aanmerking komende medewerkers, lokaal en landelijk Kennis en ervaring met toepassing van nieuwe ideeën: in het verdienmodel, het Meedoen-programma, samenwerkingspartners, etc. Kennis over de gewenste verdeling van taken en verantwoordelijkheden over het centrale en decentrale niveau.
Deze resultaten zullen de basis vormen voor de verdere uitrol in de gehele organisatie.
8. Planning & Control: Beleidscyclus 2014, zie bijlage 2
11
