Stelling 1
Groep 1
Reputatiemanagement begint en eindigt met het gedrag dat het topmanagement laat zien
Is deze stelling waar? Welk deel is wellicht minder waar? Ja, in beginsel wel. Goed gedrag doet goed volgen, maar dat wil niet zeggen dat op de volgende niveaus slecht gedrag ook moet worden gevolgd. Bovendien moet er borging op alle niveaus plaatsvinden. Kan je dat gedrag meten en zo ja, hoe dan? Ja, laat mensen maar over anderen stellingen over positief gedrag beantwoorden (bijvoorbeeld: in mijn organisatie wordt nooit geroddeld) en je weet wat ze van zichzelf vinden. Elk jaar herhalen en je weet heel veel meer. Wel een duidelijk kader geven vanuit de kernwaarden. Kan je goed voorbeeldgedrag ‘faken’? Ja, maar niet lang, want dan gaan mensen je doorhebben. Grappig is wel dat als het ‘faken’ succes brengt, er toch een vorm van geloof kan ontstaan en het gedrag echt wordt.
Stelling 2
Groep 1
Elke organisatie moet, in het verlengde van de strategie, bepalen welke reputatie het wil hebben
Is dit waar? Ja/nee: een reputatie heb je. Het is een zogenaamde ‘emergente’ eigenschap: de uitkomt van een vele factoren. Emergente eigenschappen staan ‘rechts van het = teken’. Emergente eigenschappen zijn altijd makkelijker te verliezen dan te verkrijgen. Geldt ook voor het begrip ‘winst’ Moet je een reputatie expliciet kiezen (als je dat al kunt) of is het een gevolg van andere factoren? Zie antwoord hiervoor. Je kunt je natuurlijk wel verenigen met gelijkgezinden. Dan heb je niet alleen een missie, maar meteen ook een kerk vol met geloofsgenoten! Heb je een reputatie of ben je een reputatie? Je bent het, want je kunt het niet kiezen. Maar laten we deze filosofische discussie maar niet gaan voeren. De meesten zullen ‘hebben’ zeggen. Wat is meest bepalende aspect voor reputatie: het merk, de leider, de medewerkers, de dienst of het product, et cetera of de communicatie/verslaggeving over één of al deze aspecten of iets heel anders? Allignment: de consequente en consistente doorvoering van de missie in alle onderdelen van de organisatie en de communicatie daarover. Zwaartepunt ligt bij authenticiteit van communicatie.
Stelling 3
Groep 2
Het is niet nodig om reputatiemanagement in de organisatie vorm te geven door middel van uitgewerkte rollen en verantwoordelijkheden
Is dit waar? Nou , ik denk het wel, het is nodig, niet waar, want het gaat echt niet vanzelf. Het is echter de vraag hoe? Dmv voorbeelden, symbolen en beslissingen of dmv systemen en structuren? Wie houdt zich binnen jullie organisatie bezig met reputatiemanagement en wordt daartoe hiervoor over bepaalde bevoegdheden beschikt? Allignment houdt in dat iedereen zich daarmee bezighoudt, maar in ieder geval de hoogste leiding. Een reputatiemanager is daarom een vreemd beest met het risico reputatiemanagement tot hem te beperken. Hoeveel tijd besteed jij zelf aan reputatiemanagement en vind je dat voldoende? Vraag aan de zaal: wie houdt zich meer dan een uur per week bezig met de reputatie van zijn/haar bedrijf? Natuurlijk zijn er heel veel taken die al bijdragen aan de bescherming van reputatie, maar weinigen zullen zich daar voldoende van bewust zijn. Daarom, ga het eens bij jezelf na hoeveel tijd je er eigenlijk aan besteed. In feite de hoogste leiding al heel veel, maar niet bewust en daarom met alle risico’s van dien.
Stelling 4
Groep 2
Als er een incident is dat invloed heeft op de reputatie van de organisatie dan moet je zorgen dat de gehele organisatie op de hoogte is van de status hiervan
Is dat waar? In een lerende organisatie is dit in beginsel waar, maar niet altijd verstandig. Als de kans op publiek belang bestaat: pro‐actief communiceren. In jullie groep, welk percentage van de organisaties heeft dit expliciet geregeld? Vraag aan de zaal, met vinger opsteken: wie weet zeker dat dit is geregeld in jullie organisatie? We weten dat dit maar in heel weinig organisaties goed is geregeld en het is de vraag of je het wel wilt regelen. Misschien moet de leiding wel van geval tot geval bezien hoe er mee om te gaan. Wat is het nut? Leren, maar ook voorbereid zijn. Denk aan de grote bedrijfsschandalen. Duidelijkheid helpt om verdere schade te voorkomen. Wanneer wel/wanneer niet doen en onder welke voorwaarden? Iedereen of op een bepaald niveau? Alleen communiceren als je een plan hebt waarvan je de uitkomsten ook wilt communiceren. Doe het tijdig en bedenk van tevoren wie er allemaal belanghebbend zijn, want dan weet je tegen wie je het hebt.
Stelling 5
Groep 3
De bedrijfscultuur onder medewerkers met klantcontact is het belangrijkste bij reputatiemanagement
Is dat waar? Wellicht zijn zij de ‘gate keepers’ maar zonder rugdekking lukt heb dat niet: reputatiemanagement verdient een meer integrale aanpak. Hebben verschillende organisatieonderdelen eigen bedrijfsculturen? Heb je een cultuur of ben je een cultuur? Ja, in beginsel wel, maar wel binnen een bepaald kader (doelstellingen binnen één doel). Verschillende disciplines hebben nou eenmaal eigen jargon en landen en regio’s hebben nou eenmaal ook een eigen cultuur, die je niet moet verloochenen. Dat wil niet zeggen dat de missie en kernwaarden van een organisatie per land anders zijn, maar wel de invulling in lokale normen. Je hebt en je bent een cultuur. Hoe ziet de ideale cultuur er uit en waar herken je die aan? Trick question: knappe jongen die dat 1‐2‐3 weet: hangt helemaal van de missie en de kernwaarden af. Een antwoord: de neuzen dezelfde kant op, helder, herkenbaar, bespreekbaar, handhaafbaar, et cetera
Stelling 6
Groep 3
Reputatie is te meten
Is dit waar? Ja, dit is waar >> zie Cees van Driel, hoogleraar reputatiemanagement aan de Erasmus Universiteit. Wie doet dit dan? De Accountant? Zou mooi zijn, maar zover zijn we nog niet helemaal. Is in ontwikkeling. Zie reader Wat wordt precies gemeten? Impact, hoe je dat dan ook moge definiëren. In feite kan je geluk of buikgevoel ook meetbaar maken Zijn hier standaarden voor? Zie literatuur. Veelal jaar tot jaar metingen. (beter/ slechter op een schaal van 10). Weinig benchmarks.
Stelling 7
Groep 4
Reputatiemanagement begint met het binnenhalen van de juiste mensen
Is dit waar? Maar voor een deel waar. Het begint bij recruiting, selectie en vorming Hoe bepaal je wie ‘juist’ is? Met de missie en de kernwaarden in de hand stel je een profiel op dat voor een assessment kan dienen. Hoe veranderbaar zijn mensen om ze ‘juist’ te krijgen? Zeer beperkt, daarom zal je met je mensen op zoek gaan naar de juiste missie en kernwaarden en niet zomaar er iets opplakken. Het gaat om authenticiteit. Het eigen maken van die missie en kernwaarden is daarom continu werk. Wat is de rol van soft controls bij dit thema? Zwaar: pas als iedereen de missie omarmt, kan oprechte navolging worden verwacht. Dat kan je niet regels, procedures, systemen en structuren voor elkaar krijgen. Cultuur bepaalt misschien voor wel 45% het gedrag van medewerkers, terwijl de structuur niet die andere 55% beïnvloedt. Die 55% is wellicht van huis uit of vanuit de genen meegegeven.
Stelling 8
Groep 4
Het is noodzakelijk een gedetailleerd draaiboek klaar te hebben liggen voor als het mis gaat
Is dat waar? Nee, maar enige guidance is op zijn plaats Wanneer werkt een draaiboek (en wanneer niet)? Als je de tijd kunt nemen, werkt een draaiboek en ook scenariotraining. Wel goed een dergelijke training te doen, vooral voor diegenen die in de frontlinie van de communicatie: het helpt de intuïtie te trainen die nodig is als het incident zich voordoet, want voor echt denken is dan vaak geen tijd. Welke mate van detail is toereikend? Hoofdlijnen, want in de praktijk zijn de details toch altijd anders en ben je de microaanwijzingen allang vergeten. Wat staat er in zo’n draaiboek eigenlijk en voor wie is het bedoeld? Een handboek kan alle vormen hebben, maar is in beginsel een uitgebreide gedragscode en daarom voor iedereen in de organisatie van belang.
Stelling 9
Groep 5
Er zijn hulpmiddelen beschikbaar voor reputatiemanagement
Is dit waar? Alle mogelijke communicatiemiddelen zijn per definitie hulpmiddelen, maar leveren tevens een groot risico op bij ‘fout’gebruik. Welke dan (denk ook aan middelen die mogelijk al voor andere doeleinden worden ingezet)? Vergeet niet het jaarverslag, maar ook scorecards, werkoverleg, functionerings‐ en beoordelingsgesprekken et cetera. Zaken die allang functioneren, maar nog niet altijd t.b.v. reputatiemanagement Maakt jullie organisatie gebruik van dergelijke hulpmiddelen? Natuurlijk wel, maar is het daarbij bewust van de rol van reputatiemanagement?
Stelling 10
Groep5
a) Een goede reputatie leidt uiteindelijk tot betere financiële prestaties b) Goede financiële prestaties leiden tot een betere reputatie
Welke stelling(en) is/zijn waar en waarom denken jullie dat? Beiden zijn wel waar (Saxton), maar b is minder voor de hand liggend en makkelijker door te prikken. Hoe meet je het verband tussen reputatie en financiële reputatie? Kijk naar de ‘premium’ die je wilt betalen voor een ‘premium’ product dat in feite een commodity is, als het afkomstig is van een meer geloofwaardige marktpartij. Hoe geeft jouw finance functie nu inhoud aan het gesuggereerde verband? Open vraag, die niet snel concreet beantwoord zal worden.
