Reorganisatieplan Diensten Faculteit Geowetenschappen
Conceptversie 18 mei 2010 Ter bespreking met de personeelsgeleding van de Faculteitsraad
1
DOEL EN MOTIVATIE REORGANISATIEPLAN ............................................................. 1
2
DE DIENSTEN IN VIJF DOMEINEN EN TWEE TAAKVELDEN ........................................ 2 2.1 DOMEIN BESTUURS- EN BELEIDSONDERSTEUNING (BBO) .......................................................2 2.2 DOMEIN ONDERZOEKSZAKEN (OZ).................................................................................2 2.3 DOMEIN ONDERWIJS- EN STUDENTZAKEN (OSZ) ................................................................3 2.4 DOMEIN FINANCE & CONTROL (F&C)..............................................................................3 2.5 DOMEIN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) ...............................................................4 2.6 DE TAAKVELDEN ......................................................................................................4 2.6.1 Taakveld Communicatie & Marketing...................................................................4 2.6.2 Taakveld ICT ...................................................................................................5
3 INRICHTING VAN DE ORGANISATIE VAN DE DIENSTENSTRUCTUUR, VERGELIJKING NIEUW EN OUD ................................................................................................................ 6 4
BESCHRIJVING VAN DE DOMEINEN EN TAAKVELDEN................................................ 7 4.1 DOMEIN BESTUURS- EN BELEIDSONDERSTEUNING (BBO) .......................................................7 4.1.1 Missie en hoofdtaken BBO .................................................................................7 4.1.2 Huidige positionering en inrichting ......................................................................8 4.1.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie........................................8 4.2 DOMEIN ONDERZOEKSZAKEN (OZ) & RESEARCH SUPPORT OFFICE (RSO) ...................................8 4.2.1 Missie en hoofdtaken OZ & RSO .........................................................................8 4.2.2 Huidige positionering en inrichting ......................................................................8 4.2.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie........................................9 4.3 DOMEIN ONDERWIJS- EN STUDENTZAKEN (OSZ) ................................................................9 4.3.1 Missie en hoofdtaken OSZ .................................................................................9 4.3.2 Huidige positionering en inrichting .................................................................... 10 4.3.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie...................................... 10 4.4 DOMEIN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) ............................................................. 11 4.4.1 Missie en hoofdtaken HRM............................................................................... 11 4.4.2 Huidige positionering en inrichting .................................................................... 11 4.4.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie...................................... 11 4.5 DOMEIN FINANCE & CONTROL (F&C)............................................................................ 12 4.5.1 Missie en hoofdtaken F&C................................................................................ 12 4.5.2 Huidige positionering en inrichting .................................................................... 12 4.5.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie...................................... 13 4.6 TAAKVELD VORMGEVING [WORDT OPGEHEVEN] ................................................................. 14 4.6.1 Geomedia ..................................................................................................... 14 4.6.2 Huidige positionering en inrichting .................................................................... 14 4.6.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie...................................... 14 4.7 TAAKVELD COMMUNICATIE EN MARKETING ....................................................................... 15 4.7.1 Huidige positionering en inrichting .................................................................... 15 4.7.2 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie...................................... 15 4.8 TAAKVELD ICT ..................................................................................................... 16 4.8.1 Missie en hoofdtaken ICT ................................................................................ 16 4.8.2 Huidige positionering en inrichting .................................................................... 16 4.8.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie...................................... 16 4.9 BEHEERSONDERSTEUNING ......................................................................................... 18
5
OUD – NIEUW VERGELIJKING ................................................................................. 19
6
FINANCIEEL ............................................................................................................ 19
7
SOCIAAL PLAN ........................................................................................................ 20
8
MEDEZEGGENSCHAP EN COMMUNICATIE ................................................................ 20
1
Doel en motivatie reorganisatieplan
De Dienstenstructuur van de faculteit Geowetenschappen zal op een aantal punten worden gewijzigd. Dit plan geeft aan waar deze wijzigingen gaan plaatsvinden. De omvang van de wijzigingen is dusdanig dat er sprake is van een reorganisatie. De huidige facultaire Dienstenstructuur stamt uit 2004, de tijd dat de faculteit Geowetenschappen ontstond door samenvoeging van de voormalige faculteiten Aardwetenschappen en Ruimtelijke Wetenschappen. De twee tot dat moment apart bestaande diensten werden toen samengevoegd op een wijze die enerzijds leidde tot doelmatigheid, maar anderzijds ook beoogde de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen. Doel van het onderhavige reorganisatieplan is de herziening van deze facultaire Dienstenstructuur Geowetenschappen, zodat deze in overeenstemming wordt gebracht met de veranderingen in de (externe) financiële en organisatorische kaders. De centrale gedachte hierbij is dat bij ongewijzigd beleid de kosten sterk zullen toenemen en dat dit onvermijdelijk ten koste zal gaan van de primaire taken onderwijs en onderzoek. Naast financiële overwegingen, is de faculteit van mening dat er een meer slagvaardige en directere aansturing van de verschillende diensten gerealiseerd moet worden. De huidige verticale structuur, bestaande uit de twee kolommen Taken en Middelen, wordt daartoe omgezet in een meer horizontale structuur, waarbij er één managementlaag verdwijnt. Binnen de faculteit Geowetenschappen is sprake van een weliswaar goede en efficiënte, maar sobere dienstverlening, ook in vergelijking met de omringende faculteiten. De faculteit blijft van mening dat de primaire processen onderwijs en onderzoek het belangrijkste zijn en dat daarom de centrale diensten zo kostenefficiënt als mogelijk dienen te worden opgezet. In dit plan streeft de faculteit naar het neerzetten van een solide vaste formatie voor de komende periode. Eventuele uitbreidingen in het takenpakket boven deze vaste formatie zullen worden opgevangen met flexibele tijdelijke formatie, op gelijke wijze als wordt verlangd van de departementen. De eerder genoemde veranderingen in de organisatorische en financiële kaders betreffen: a.) Beperkte financiële ruimte b.) Centralisatie van facultaire diensten in universitaire servicecentra c.) Reorganisatie van de Universitaire Dienstenstructuur In de onderstaande paragrafen zal op ieder van deze factoren kort worden ingegaan. Ad. a.) Beperkte financiële ruimte. De universiteit heeft te maken met een terugloop van de overheidsfinanciering. Dit betekent dat er ook voor de faculteit strikt beperkte financiële ruimte is om te investeren in de diensten. Op termijn dreigt het middelenkader voor de diensten zelfs af te nemen. Op dit moment bedraagt de totale overhead voor de diensten 13%. Dit is laag voor een professionele organisatie. Er is 2.8 miljoen euro beschikbaar voor de centrale facultaire dienstverlening, plus circa 700.000 euro voor het dienstverlenend personeel bij de departementen. Hoewel al efficiënt dwingt de beperkte financiële ruimte de faculteit tot het maken van verdere keuzes. Noodzakelijke investeringen in de ene dienst impliceren bezuinigingen op andere diensten. Eerste toetssteen hierbij is uiteraard het belang van de dienst voor het primaire proces van onderzoek en onderwijs, maar daarnaast is er een evident belang voor adequaat bestuur & beheer. Het is onvermijdbaar dat in bovengenoemd keuzeproces de dienstonderdelen met een lagere prioriteit moeten inleveren ten gunste van dienstonderdelen die een hogere prioriteit hebben en die qua capaciteit nu of in de toekomst tekort schieten. Dit is in lijn met het Strategisch Plan 2009-2013 van de faculteit. Ad. b.) Centralisatie van facultaire diensten De noodzaak tot veranderingen binnen de facultaire dienstenstructuur heeft ook te maken met veranderingen op universitair niveau. Door de universiteit is een aantal centralisatieoperaties gestart. Bepaalde diensten op facultair niveau, met name op het terrein van financiële administratie, ICT en facilitaire dienstverlening, worden vanwege efficiencyverbetering en verkleining van de kwetsbaarheid ondergebracht in shared service centra op universitair niveau. Dit heeft gevolgen voor de faculteit in de vorm van overplaatsing van medewerkers naar dergelijke centra en het opheffen en/of herinrichten van de betrokken afdelingen.
Ad. c.) Reorganisatie van de Universitaire Bestuursdienst De universiteit heeft binnen de Universitaire Bestuursdienst (UBD) de domeinen opnieuw ingericht om bedrijfsvoering te optimaliseren en efficiënt te laten verlopen. De faculteit zal de eigen bedrijfsvoering binnen de financiële mogelijkheden moeten spiegelen aan de structuur van de UBD met als doel de ketens binnen de domeinen zo optimaal mogelijk in richten. Op deze wijze kan de faculteit profiteren van schaalvoordelen en verloopt de afstemming en samenwerking het meest optimaal. Dit leidt tot het creëren van taken en functies binnen de dienstenstructuur die er eerder niet waren.
2
De diensten in vijf domeinen en twee taakvelden
Een slagvaardige en professionele dienstverlening wordt georganiseerd in vijf domeinen die voor een belangrijk deel (in de praktijk) al bestaan. In het onderstaande wordt de nieuwe situatie beschreven versus die van de formele dienstenstructuur zoals vastgelegd in het organisatieplan 2004. Sinds die tijd heeft zich ten opzichte van dit plan in de praktijk al een aantal veranderingen voltrokken die nu worden geformaliseerd.
2.1
Domein Bestuurs- en beleidsondersteuning (BBO)
De faculteit wordt bestuurd door de decaan die zich laat bijstaan door een bestuursteam bestaande uit: de vicedecaan, de faculteitsdirecteur en een studentassessor. Het bestuursteam wordt ondersteund door een managementteam onder leiding van de directeur. Verder heeft het decanaat een aantal eigenstandige taken en verantwoordelijkheden op het gebied van onder andere promoties en hooglerarenbeleid. Het belang van de facultaire bestuur- en managementlaag is de afgelopen jaren toegenomen onder invloed van onder andere de groeiende complexiteit en intensiteit van universitair bestuur, beleid en regelgeving. Voor een goed verloop van de processen op het gebied van bestuur en management is adequate ondersteuning nodig. Deze ondersteuning ligt onder andere op het terrein van bestuurssecretariaat, procescoördinatie, communicatie, hooglerarenbeleid, beleidsintegratie, archivering, logistiek. Verder moet ook de faculteitsraad ondersteund worden. Dit domein is in de huidige organisatiestructuur onderdeel van de kolom Taken maar zal, mede onder de invloed van de ontvlechting van onderwijs- en onderzoeksondersteuning uit de kolom Taken (zie verderop), worden ondergebracht in een zelfstandige afdeling. 2.2
Domein onderzoekszaken (OZ)
De uitstekende resultaten van de faculteit op onderzoeksgebied komen tot uiting in de kwaliteit en kwantiteit van wetenschappelijke publicaties. Deze resultaten staan echter onder druk; de wetenschappelijke omgeving verandert snel en extra investeringen van de overheid in onderzoek zijn niet te verwachten. De omvang van de basisfinanciering van onze universiteit is niet langer een vaststaand gegeven. Het 1ste geldstroom middelenkader krimpt. De 2de en 3de geldstroommiddelen die indirect beschikbaar zijn moeten in competitie worden verworven. Dit vraagt veel tijd, inspanning en doorzettingsvermogen van de medewerkers. Om de sterke onderzoekspositie van de faculteit op zowel inhoudelijk als op financieel vlak te behouden en mogelijk uit te bouwen is een nog sterkere en gerichte inzet op de 2de en 3de geldstroom noodzakelijk. Dit vergt een ondernemende cultuur waarbij de onderzoekers nog meer dan nu extern gericht zijn. Het domein onderzoekszaken is verantwoordelijk voor het uitvoeren van beleid zoals uitgezet door het faculteitsbestuur, maar ook voor het verlenen van beleidsondersteuning op dit terrein. Een tweede belangrijke taak is het zoveel mogelijk ontlasten en ondersteunen van onderzoekers bij het aanvragen van projectsubsidies. Om de processen rond het vergaren van subsidies optimaal te faciliteren wordt het enige tijd geleden opgerichte Research Support Office (RSO) geformaliseerd en verder ingebed in de organisatie. Naast het geven van advies is het RSO ook verantwoordelijk voor de totstandkoming van adequate begrotingen met de juiste tarieven en de toets op contracten waarin de rechten en plichten rond subsidies worden vastgelegd.
2
2.3
Domein Onderwijs- en Studentzaken (OSZ)
De faculteit heeft als ambitie om hoogwaardig en uitdagend onderwijs te leveren in een stimulerende onderwijsomgeving, waarbij kwaliteit en talentontwikkeling centraal staan. Dit vraagt om optimale ondersteuning op het terrein van de onderwijsbedrijfsvoering zoals de studievoortgangsadministratie en de dienstverlening aan studenten. Verder is een adequate voorziening van managementinformatie cruciaal voor de aansturing en de kwaliteitszorg van de onderwijsprogramma’s. Daarnaast dient het onderwijs op facultair niveau bestuurlijk en beleidsmatig goed ondersteund te worden. De rol van de Graduate en Undergraduate School wordt, mede onder invloed van externe ontwikkelingen en regelgeving, steeds belangrijker. Eenzelfde trend is zichtbaar ten aanzien van de rol en positie van de examencommissies. Kwaliteitszorg en internationalisering zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. Het ambtelijk secretariaat van de schools en de examencommissies moet goed en stevig ingericht zijn. De faculteit blijft dan ook onverminderd inzetten op deze taken, die nu zijn ondergebracht in het Studiepunt en het Geobureau en voor een deel ook bij de departementen. De afstemming op de herziene organisatiestructuur van de universitaire diensten en die van de andere faculteiten, maakt het onderbrengen van deze taken in een eigenstandige afdeling Onderwijs en Studentzaken (OSZ) noodzakelijk. Het hoofd OSZ heeft daarbij een specifieke rol in het overleg- en besluitvormingscircuit op universitair niveau.
2.4
Domein Finance & Control (F&C)
Binnen het domein Finance & Control is een aantal trends zichtbaar. Ten eerste zal de faculteit zich steeds meer ontwikkelen als een projectenorganisatie, waarbij de bijbehorende risico’s in kaart moeten worden gebracht en gemonitord. Verder moet aan wet- en regelgeving worden voldaan en de randvoorwaarden van externe financiers moeten worden gevolgd. Ten tweede wordt de planning- en controlecyclus binnen onze universiteit steeds verder gereguleerd, waarbij de faculteit wordt geconfronteerd met stringentere afspraken rond de interne begrotingsdiscipline. Deze financiële discipline wordt onvermijdelijk doorgegeven aan onze departementen. Een goede planning en controlecyclus wordt gevoed door managementinformatie die up to date en volledig is, zodat prognoses goed gemaakt kunnen worden en tijdig actie kan worden ondernomen. De faculteit heeft ervoor gekozen om control op een hoog niveau in te bedden in de organisatie. Op deze wijze wordt geborgd dat de financiële processen secuur en tijdig verlopen. De faculteit heeft een transparant verdeelmodel waarbij de interne toekenning grotendeels verloopt op basis van de performance van de departementen. De interne planning- en controlecyclus vraagt veel aandacht, waarbij ook reservebeleid en de taakstelling om middelen in te verdienen belangrijker worden. Daarbij is de analyse van risico’s essentieel. Een belangrijke taak van F&C is de uitvoering van formatiebeheer waarmee wordt geborgd dat personeel pas wordt aangesteld als de financieringsgrondslag is vastgesteld. De focus op projectcontrol zal nog verder toenemen door externe regelgeving, waarbij goede administratie onontbeerlijk is. Wat betreft projectmanagement bewaakt F&C het traject na toekenning van de middelen, het RSO bewaakt het traject tot en met de eventuele toekenning van middelen. Standaard werkzaamheden zoals factureren en declareren worden, onder voorwaarde van kwaliteit en volledigheid, uitbesteed aan het ASC.
3
2.5
Domein Human Resource Management (HRM)
Onze medewerkers zijn het ‘human capital’ van de Faculteit Geowetenschappen. Zij bepalen de kwaliteit van onderzoek, onderwijs en de ondersteunende diensten. Onze medewerkers ondervinden ook de gevolgen van de veranderde omgeving en de krimpende middelen. Het werk wordt ingewikkelder. De noodzaak van flexibilisering en het maken van keuzes komt evident naar voren. Flexibilisering zal resulteren in een toename van het aantal aanstellingen voor bepaalde tijd, ten koste van aanstellingen voor onbepaalde tijd. De mobiliteit van medewerkers neemt dus toe. Zaken als talentbeleid, diversiteitsbeleid, employability en groei van het aantal buitenlandse werknemers zorgen voor druk op het HRM advieswerk. De faculteit zal onverminderd op HRMadvies blijven inzetten. Daarnaast is de druk op de wetenschappelijke staf groot, waardoor het van belang is om leidinggevenden effectief te ondersteunen rond HRM. Leidinggevenden en bijvoorbeeld leden van benoemingsadviescommissies blijven daarbij wel zelf verantwoordelijk voor de uitvoering om hun HRM-taak. Het faculteitsbestuur zal binnen de beschikbare middelen proberen specifiek, vooruitstrevend en adequate HRM-beleid te definiëren om de faculteit optimaal te positioneren. Hier zullen ook keuzes gemaakt moeten worden omdat er onvoldoende middelen zijn om alle ideeën uit het beleidsrijke HRM-domein te implementeren. Op het gebied van HRM-administratie wil de faculteit inzetten op verdergaande standaardisering en kwaliteitsverbetering. Hierbij kan efficiencywinst geboekt worden en enigszins worden bezuinigd. 2.6
De taakvelden
ICT-ondersteuning en communicatie & marketing worden niet ingericht als zelfstandige domeinen omdat ze hun taken voor binnen alle domeinen uitvoeren in het bijzonder voor OSZ en OZ. Het zijn dus wel essentiële taakvelden voor alle hierboven genoemde domeinen. Om redenen van een efficiënte bedrijfsvoering, deskundigheidsontwikkeling en het minimaliseren van het afbreukrisico is besloten de specialisten op dit terrein niet te verspreiden over alle domeinen maar ze te bundelen in eigen afdelingen. In de volgende paragrafen worden beide taakvelden toegelicht. Uit een nadere analyse van de activiteiten van de afdeling Geomedia is naar voren gekomen dat een substantieel deel van de capaciteit besteed wordt aan dienstverlening die niet noodzakelijk is voor onderwijs, onderzoek en bestuur & beheer, bijvoorbeeld aan opdrachtgevers van buiten de faculteit. De faculteit is daarom van mening dat op dit taakveld bezuinigd moet worden. Verder kan er efficiencywinst geboekt worden door de overblijvende taken onder te brengen bij andere afdelingen. 2.6.1 Taakveld Communicatie & Marketing Het taakveld communicatie & marketing is onderverdeeld in drie deelterreinen: onderwijsmarketing [zowel bachelor als master], externe zichtbaarheid [versterken reputatie] en interne communicatie. De prioriteit binnen de departementen en de schools ligt op het terrein van de onderwijsmarketing. De instroom van kwalitatief de juiste studenten is inderdaad van groot belang voor het in stand houden van het primaire proces. De faculteit ziet dit deelterrein dan ook als belangrijkste activiteit op het terrein van communicatie. Daarnaast is het, in deze periode van dalende eerste geldstroom inkomsten en van toenemende maatschappelijke verantwoording, van groot belang de externe zichtbaarheid van de facultaire wetenschapsterreinen te verbeteren. De derde belangrijke hoofdtaak betreft de interne communicatie. De resultaten van de medewerkersmonitor wijzen uit dat op dit terrein nog het één en ander valt te verbeteren, dus zal ook hierin verder worden geïnvesteerd. De faculteit zal derhalve niet op de beschikbare financiële en personele middelen voor communicatie en marketing bezuinigen. Wel zijn deze middelen beperkt en het is onvermijdelijk dat hier interne keuzes gemaakt moeten worden, waarbij de toegevoegde waarde van de gekozen activiteiten leidend zullen zijn. Voor de inrichting en formatieopbouw van dit taakveld heeft dit echter geen gevolgen.
4
2.6.2 Taakveld ICT Binnen de universiteit is ICT volop in beweging. Met de komst van het ICT-service centrum (ICTSC) is de basis werkplekondersteuning gecentraliseerd. Dit betekent dat de faculteit voornamelijk specifieke dienstverlening als dienst moet blijven leveren. Deze dienstverlening heeft direct betrekking op het primaire proces van onderwijs en onderzoek. Daarnaast moet de faculteit meer dan voorheen aangehaakt zijn bij de relevante ontwikkelingen in de directie ICT&Informatisering van de UB&D. Om deze reden zal de ICT bedrijfsvoering meer als keten (van beleid tot uitvoering) worden ingericht. Het resultaat hiervan is dat functies, zoals die van informatiemanager of keyuser voor een bepaalde applicatie, nu formeel worden belegd. De ICT-ondersteuningsvraag vanuit de faculteit is erg afhankelijk van de specifieke onderwijs- en onderzoeksinfrastructuur die wordt gevraagd. De komende jaren kan deze vraag aanzienlijk veranderen. Een voorbeeld hiervan is de gewenste capaciteit voor geo-informatiesystemen (GIS). Verder is het waarschijnlijk dat het ICT-SC op termijn het beheer van de technische infrastructuur over gaat nemen, tenzij dit aantoonbaar niet mogelijk is. Dit zal gefaseerd in uitvoering komen en de uitvoering is afhankelijk van de huidige ICT-infrastructuur. Een ander belangrijk aspect is de nieuwbouw voor de faculteit Geowetenschappen. Het betrekken van het nieuwe gebouw is een ‘natuurlijk moment’ om zaken rond ICT meer optimaal te organiseren. Bovengenoemde ontwikkelingen maken het niet goed mogelijk om nu al een definitief plaatje van de gewenste ICT capaciteit te schetsen. De faculteit kiest er daarom voor om de nieuwe organisatie van dit taakveld in de tijd gefaseerd aan te pakken.
5
3
Inrichting van de organisatie van de dienstenstructuur, vergelijking nieuw en oud
De huidige organisatie is opgebouwd uit twee kolommen: de taken- en de middelenkolom. Beide kolommen worden aangestuurd door een hoofd. In de onderstaande figuur staat de huidige organisatie schematisch weergegeven. Figuur: huidige organisatiestructuur diensten
Deze structuur bestaat uit 3 managementlagen. In de nieuwe organisatiestructuur wordt er één managementlaag tussenuit gehaald. Hierdoor wordt een meer directere aansturing van de verschillende diensten door de faculteitsdirecteur mogelijk gemaakt. Dit betekent dat de functies van Hoofd Middelen en Hoofd Taken in de huidige vorm komen te vervallen.
6
In de volgende figuur staat de beoogde organisatie van de dienstenstructuur van de faculteit Geowetenschappen. Duidelijk is dat deze nieuwe organisatiestructuur platter is ingericht dan de huidige. Nieuwe organisatiestructuur diensten
De hoofden van de afdelingen BBO, OZ, OSZ, HRM, de controller en de faculteitsdirecteur vormen samen het facultaire managementteam (MT). Dit MT staat onder leiding van de faculteitsdirecteur en zorgt voor de aansturing van en afstemming binnen de dienstenstructuur. Het taakveld communicatie en marketing werkt voornamelijk voor de domeinen OZ en OSZ, dit is schematisch aangegeven met de stippellijn. In het volgende hoofdstuk wordt per taakveld aangegeven wat de huidige en toekomstige positionering is. De veranderingen worden beschreven ten opzichte van de huidige organisatiestructuur.
4 4.1
Beschrijving van de domeinen en taakvelden Domein Bestuurs- en beleidsondersteuning (BBO)
4.1.1 Missie en hoofdtaken BBO Missie Bestuurlijke, beleidsmatige en secretariële ondersteuning van het faculteitsbestuur, het decanaat, de faculteitsdirecteur en de faculteitsraad. Hoofdtaken Secretariaat van faculteitsbestuur, decaan, faculteitsdirecteur en faculteitsraad. Centraal aanspreekpunt van de faculteit. Organisatie en monitoring van de bestuurlijke processen op facultair niveau. Ondersteuning van de integrale facultaire beleidsvorming in het bijzonder het strategisch beleid en hooglerarenbeleid. Ondersteuning van het decanaat op het gebied van promoties en oraties. Plaatsvervanging van de faculteitsdirecteur. Logistieke ondersteuning vergaderingen en congressen.
7
4.1.2 Huidige positionering en inrichting Het taakveld bestuur- en beleidsondersteuning wordt op dit moment afgedekt door de afdeling Kabinetszaken en het hoofd Taken. Het betreft 3 medewerkers (2.6 fte). Het taakveld is onderdeel van de hoofdkolom ‘Taken’. 4.1.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie Het taakveld wordt ondergebracht in een nieuwe afdeling Bestuurs- en Beleidsondersteuning (BBO) die onder leiding komt te staan van het hoofd BBO. Dit is een nieuwe functie. Het hoofd is lid van het facultaire managementteam, vervangt de faculteitsdirecteur in voorkomende gevallen en heeft verder de aansturing van het taakveld communicatie en vormgeving in portefeuille.1 Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 1. Veranderingen in formatie BBO Functie
fte (huidig)
fte (nieuw)
Hoofd taken Hoofd BBO Secretariaat
1.0 0 1.6
0 1.0 1.6
Totaal
2.6
2.6
4.2
Domein Onderzoekszaken (OZ) & Research Support Office (RSO)
4.2.1 Missie en hoofdtaken OZ & RSO Missie De ontwikkeling en uitvoering van het facultaire onderzoeksbeleid. Het ondersteunen van de opstelling van (subsidie)aanvragen onderzoek, alsmede het borgen van de financiële aspecten hiervan, met als doel de verhoging van de 2de en 3de geldstroominkomsten. Hoofdtaken Coördineren en ontwikkelen van onderzoeksbeleid en onderzoekszaken in opdracht van het faculteitsbestuur en de onderzoeksdirecteuren. Aanspreekpunt voor de centrale bestuursdienst wat betreft onderzoekszaken. Uitoefenen van de ‘grantoffice’ functie op zodanige wijze dat het inverdienvermogen (tweede- en derde geldstroom) van de faculteit wordt gemaximaliseerd en de samenwerking met externe partners wordt geoptimaliseerd. Hierbinnen vallen: o Leveren van advies over projectaanvragen indien daar behoefte aan is. o Toetsen van alle uitgaande projectbegrotingen waarbij wordt bekeken of adequate tarieven zijn gehanteerd. o Beheer van tariefstellingen en rekenmodellen voor projectbegrotingen. Zorgdragend voor contractmanagement, zodat potentiële risico’s worden afgevangen de consistentie van beleid wordt bewaakt. Optredend als penvoerder voor grote consortia indien dit wordt bekostigd door derden.
4.2.2 Huidige positionering en inrichting De medewerkers op het taakveld OZ en RSO vormen momenteel geen aparte afdeling maar zijn ondergebracht binnen de hoofdkolom ‘Taken’. Ze staan onder leiding van de seniorprojectmanager onderzoek. De aanwezige formatie is grotendeels tijdelijk en extern gefinancierd.
1 Het hoofd BBO heeft als MT-rol de coördinatie van domein overstijgende overlegstructuren op het gebied van de OSZ, OZ en C&M in portefeuille.
8
4.2.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie De medewerkers OZ en RSO worden ondergebracht in de nieuwe afdeling Onderzoekszaken (OZ). De afdeling staat onder leiding van een senior projectmanager. Aan de formatie verandert niets. De senior projectmanager OZ is lid van het facultaire managementteam. Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 2. Veranderingen in formatie OZ & RSO Functie
fte (huidig)
fte (nieuw)
Senior projectmanager OZ Beleidsmedewerker
1.0 0.2
1.0 0.2
Totaal
1.2
1.2
De afdeling OZ zit in de fase van een groeimodel. Dat betekent dat de vaste formatie is beperkt tot 1.2 fte. De overige medewerkers van het OZ worden betaald uit projectbaten die door de faculteit op het terrein van RSO worden inverdiend. Bij een stabiel inverdienvermogen kan het faculteitsbestuur in de toekomst besluiten de vaste formatie uit te breiden tot maximaal 3 fte.
4.3
Domein Onderwijs- en Studentzaken (OSZ)
4.3.1 Missie en hoofdtaken OSZ Missie Het optimaal verzorgen van de studievoortgangs- en examenadministratie, het faciliteren van de besturen van de graduate- resp. undergraduate schools, van het uitvoeren en de kwaliteitszorg van de onderwijsprogramma’s en van de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijsbeleid. Hoofdtaken Het ontwikkelen en het uitvoeren van het onderwijsbeleid en de onderwijsregelgeving onder verantwoordelijkheid van het faculteitsbestuur en de boards van de graduate 2 en undergraduate schools 3 . Aanspreekpunt voor de centrale bestuursdienst wat betreft onderwijs- en studentzaken. Het genereren van onderwijsmanagementinformatie. Het voeren van het secretariaat van de boards van de schools. Het faciliteren van de internationalisering van het onderwijs, zowel in de beleidsontwikkeling als in de uitvoering. Het faciliteren van de bedrijfsvoering van de onderwijsprogramma’s in de meest ruime zin van het woord, waaronder studievoortgang- en cursusadministratie, examenadministratie, informatievoorziening, roostering, zaalreservering, key-user OSIRIS, examenorganisatie, beheer studentenportal. De volgende verwante taken zijn belegd bij de departementen:
2 3
Studieadvisering. Ondersteuning van de onderwijsinstituten. Ambtelijk secretariaat examencommissies en opleidingscommissies.
Graduate board: onderwijs- en onderzoeksdirecteuren + (vice-)decaan + studentvertegenwoordiging. Undergraduate board: onderwijsdirecteuren + (vice-)decaan + student- en promovendivertegenwoordiging.
9
4.3.2 Huidige positionering en inrichting Het Studiepunt is momenteel een aparte afdeling binnen de hoofdkolom ‘Taken’ van de facultaire Dienstenstructuur, staat onder leiding van een hoofd en bestaat verder uit 6 vaste medewerkers. Het taakveld onderwijsbeleid, managementinformatie en internationalisering, bestaande uit 3 medewerkers, vormt geen aparte afdeling maar is ondergebracht bij het faculteitsbureau. Het geheel staat onder leiding van het hoofd ‘Taken’.
4.3.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie Het Studiepunt en het taakveld onderwijsbeleid, managementinformatie en internationalisering wordt samengevoegd tot een nieuwe afdeling Onderwijs- en Studentzaken onder leiding van een hoofd. Het hoofd OSZ is lid van het facultaire Managementteam. Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 3. Veranderingen in formatie OSZ Functie
fte (huidig)
fte (nieuw)
Beleid Hoofd OSZ Senior beleidsmedewerker onderwijs Beleidsmedewerkers
0.0 0.9 1.8
1.0 0 1.8
Studiepunt Hoofd Medewerker ICT- en informatiebeheer Key user sharepoint Medewerkers onderwijs/studentzaken
0.8 1.0 0 3.9
0.8 0.8 0.2 4.1
Totaal
8.4
8.7
Aan de formatie wordt 0.2 fte extra toegevoegd om de taak ‘key-user sharepoint’ te beleggen, deze taak valt binnen ICT- en informatiebeheer.
10
4.4
Domein Human Resource Management (HRM)
4.4.1 Missie en hoofdtaken HRM Missie Het ondersteunen en mede-ontwikkelen van een actief facultair personeelsbeleid, inclusief het adviseren van het bestuur en de leidinggevenden, gericht op de optimale ontwikkeling van onderwijs en onderzoek, het ontplooien van de talenten van alle medewerkers plus het leveren van de daarbij behorende HRM-specifieke ondersteunende diensten. Hoofdtaken Het ontwikkelen, vormgeven, controleren en evalueren van innovatief HRM-beleid dat op hoofdlijnen is uitgezet door het faculteitsbestuur. Het effectief ondersteunen van leidinggevenden, waarbij als uitgangspunt geldt dat uitvoering van het personeelsbeleid primair de verantwoordelijkheid is van de leidinggevenden. Het opstellen, vastleggen en optimaliseren van processen die faculteitspecifiek zijn en uitvoeren van universitair gestandaardiseerde processen. Het optimaliseren van de arbeidsvoorwaarden binnen de beschikbare middelen en CAO-NU technische kaders. Het adviseren en informeren van zowel het management als de medewerkers. Het tijdig, juist en volledig registreren van personeelsgegevens en mutaties. 4.4.2 Huidige positionering en inrichting Het taakveld HRM is op dit moment ondergebracht bij de afdeling P&O. De afdeling P&O valt in de huidige organisatiestructuur onder het hoofd Middelen. Het hoofd P&O legt verantwoording af aan het hoofd Middelen, dat lid is van het facultaire managementteam. 4.4.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie Het HR-domein wordt ondergebracht in een eigenstandige facultaire dienst HRM met een hoofd dat lid is van het facultaire managementteam. Hiermee krijgt het hoofd HRM de faculteitsdirecteur als direct leidinggevende. Het hoofd HRM draagt zorg voor de vormgeving en uitvoering van het HRMbeleid. Door een efficiencyverhoging in de sfeer van personeelbeheer wordt de formatie binnen het domein met 0,6 fte verminderd. Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 4. Veranderingen in formatie HR Functie Hoofd middelen Hoofd HRM HRM Advies Medewerker Arbeidsvoorwaarden Re-integratie deskundige Personeelsbeheer Personeelsadministratie ARBO Totaal
fte (huidig) 0.2 1.0 2.0 1.6
fte (nieuw) 0 1.0 2.0 1.8
0.2 0.8 0.6 0.7 7.1
0.2 0.8 0 0 5.8
Het verschil is 1.3 fte, hiervan wordt 0.7 fte ARBO-taak toegevoegd aan beheersondersteuning en de overige 0.6 fte administratieve ondersteuning vervalt. De afname van 0.6 fte is al gerealiseerd door uitvoering van de selectieve vacaturestop.
11
Het hoofd van de afdeling is het aanspreekpunt voor het faculteitsbestuur en als zodanig direct betrokken bij de voorbereiding en uitvoering van het strategisch beleid. Daarnaast is het hoofd de liaison naar de HRM-directie van de UBD. De HR-adviseurs vertegenwoordigen binnen de diverse organisatieonderdelen het HR-beleid en begeleiden en bewaken de uitvoering hiervan. De afdeling HRM biedt (vanuit de staffunctie) ondersteuning en advies aan bestuur, directie, direct leidinggevenden en personeel, zonder in bestaande verantwoordingslijnen te treden. Het accent wordt verschoven van operationele taken naar advisering en HRM. De interne communicatie rond strategische/tactische processen wordt geoptimaliseerd door het hoofd HRM centraler te positioneren. Verder wordt de afstemming tussen de dienst en de leidinggevenden geoptimaliseerd door procesafspraken rond thema’s zoals ‘benoeming en bevordering’ en ‘werving en selectie’ vast te leggen en duidelijk te communiceren naar de afnemers. Zoals al betoogd in de inleiding handhaaft de faculteit bewust de capaciteit op de adviesrol. De kwaliteit en de doorlooptijd van administratieve processen worden verbeterd door de administratieve organisatie vast te leggen op een adequaat niveau, zodat is geborgd dat processen eenduidig en efficiënt verlopen en herstelwerkzaamheden worden geminimaliseerd. Dit gebeurt in afstemming en samenwerking met de directie HR (UBD).
4.5
Domein Finance & Control (F&C)
4.5.1 Missie en hoofdtaken F&C Missie Finance & Control draagt zorg voor de uitvoering, implementatie en ontwikkeling van een gedegen financieel beleid op zodanige wijze dat financiële risico’s beheersbaar zijn en de taakstellende begroting wordt gehaald. Hoofdtaken Het ontwikkelen, vormgeven, controleren en evalueren van het financiële beleid van de faculteit. Het genereren en bijeenbrengen van managementinformatie over de bedrijfsvoering ter ondersteuning van de bestuurlijke gremia, de directie en projectleiders. Het opstellen, vastleggen en optimaliseren van een planning- en controlecyclus (verdeelmodel, begroting, monitoren taakstellingen met kwartaalrapportages, jaarrekening). Het opstellen, vastleggen en optimaliseren van bedrijfseconomische en administratieve processen. Het ondersteunen van de directie en projectleiders bij het beheer van de 1e, 2e en 3e geldstroom. (Projectcontrollers bewaken individuele projecten van begin tot eind en ondersteunen de projectleiders met adequate informatie.) Plaatsvervanging van de faculteitsdirecteur. Het onderhouden van een goede werkrelatie met het ASC en het afsluiten en monitoren van een adequate service level agreement. (Generieke administratieve processen zoals declaraties, facturering etc. worden uitgevoerd door het ASC).
4.5.2 Huidige positionering en inrichting De afdeling F&C valt onder het hoofd Middelen. De afdeling F&C heeft een hoofd F&C die verantwoording aflegt aan hoofd Middelen. Het hoofd Middelen is tevens controller van de faculteit en is lid van het facultaire managementteam.
12
4.5.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie De afdeling F&C heeft een separaat hoofd die als direct leidinggevende optreedt voor de projectcontrollers. Hiermee is de functiescheiding tussen uitvoering en controle afdoende gewaarborgd. De positie van de controller is centraal ingebed in de faculteit. De controller is lid van het managementteam en sparringpartner van het faculteitsbestuur voor financiële zaken, de efficiency van alle primaire processen, inclusief de daarbij behorende risicoanalyses. De controller is primair verantwoordelijk voor: het opstellen en analyseren van financiële rapportages voor de faculteit, inclusief het modelleren van financiële scenario’s en het in kaart brengen van de risico’s. het toezien op de correcte uitvoering van de planning- en controlecyclus en het proactief signaleren van mogelijke problemen daarin. het bewaken van de meerjaren budgetten (inclusief projectenportefeuille) op macroniveau en het proactief signaleren van mogelijke problemen op uitvoeringsniveau. het toezien op de uitvoering van formatiebeleid. het stroomlijnen van financiële processen, procedures en interne controle. de correctheid van de managementinformatie die wordt verkregen met de financiële corporate systemen. het proactief monitoren van de van de facultaire huisvestingslasten en de bijbehorende exploitatie. De huidige kolom Middelen wordt opgesplitst in twee delen. De huidige financiële organisatie blijft geheel intact en wordt ondergebracht bij een zelfstandige afdeling F&C. De afdeling P&O wordt losgekoppeld van de kolom Middelen en wordt een apart domein (zie vorige paragraaf). Het primaat voor de controle van het formatiebeleid blijft bij de controller liggen. Aanstellingen van personeel kan slechts plaatsvinden als de bekostiging vooraf is geborgd. Zaken als informatiemanagement, de borging van processen in afstemming met de UBD en de controle op naleving van afspraken (auditing) worden steeds belangrijker. De faculteit blijft 2 fte aan capaciteit inzetten om deze taken naar behoren uit te voeren. Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 5. Veranderingen in formatie F&C Functie Controller/hoofd middelen Controller Hoofd F&C 4 Projectcontroller Administratief medewerker Medewerker processen en systemen 6 vacatureruimte Assistent controller 7 Totaal
5
fte (huidig)
fte (nieuw)
0.8 0 1.0 2.9 0.5 2.0
0 1.0 1.0 2.9 0.5 2.0
0.7 0 7.9
0 0.8 8.2
4
Inclusief key-user voor SAP-PS. Faciliteren van administratieve processen tussen ASC en F&C-geo. 6 Deze functionarissen zijn verantwoordelijk voor managementinformatie, beheer van de bijbehorende systemen en de optimalisatie daarvan (inclusief key-user voor: SAP-HR, SAP-OM [formatiebeheer + personel cost planning], METIS, en business objects [ontsluiten managementinformatie]). 7 De assistent controller vult de schakel in tussen managementinformatie & AO/IC [administratieve organisatie & interne controle] enerzijds en de afdeling F&C anderzijds. 5
13
4.6
Taakveld Vormgeving [wordt opgeheven]
4.6.1 Geomedia In het eerste kwartaal van 2010 heeft een audit plaatsgevonden bij Geomedia. Hierbij is een inventarisatie gemaakt van het aantal en type werkzaamheden dat door Geomedia wordt uitgevoerd. Uit de analyse van de gegevens komt naar voren dat 45% van de uren wordt besteed werkzaamheden die ten dienste staan van het facultaire onderwijs, onderzoek en bestuur & beheer, en de rest aan andere taken zoals werk voor externe opdrachtgevers (32%) en het opmaken van proefschriften (23%). Het blijkt dat de opmaak van proefschriften via Geomedia in sommige departementen veel vaker voorkomt dan in andere, en dat ook zonder tussenkomst van Geomedia goed verzorgde proefschriften tot stand komen. Met andere woorden: de opmaak van proefschriften blijkt niet persé noodzakelijk te zijn voor de totstandkoming van de promoties. Zoals in de inleiding is vermeld, is de noodzaak voor onderwijs, onderzoek en bestuur & beheer de toetssteen voor het al dan niet aanbieden van diensten. Het opmaken van proefschriften (23% van de taken) valt daar niet onder. Voor de overige taken (32%) geldt dezelfde redenering: zij zijn niet noodzakelijk voor de uitvoering van onderzoek, onderwijs en bestuur & beheer. In het licht van het bovenstaande betekent dit dat de omvang van de dienstverlening sterk moet worden teruggebracht. 4.6.2 Huidige positionering en inrichting Het taakveld vormgeving is op dit moment ondergebracht bij Geomedia. Geomedia is een afdeling binnen de kolom Taken. De afdeling staat onder leiding van een hoofd en bestaat verder uit 5 medewerkers (3,9 fte). Eind 2009 is in het kader van de selectieve vacaturestop een ontstane vacature van 1 fte niet opgevuld. 4.6.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie Mede op grond van bovengenoemde gegevens is het noodzakelijk de omvang van het takenpakket op het gebied van vormgeving sterk te reduceren. Dat betekent dat de omvang te klein wordt om Geomedia als aparte afdeling te handhaven. De overgebleven formatie zal daarom worden verdeeld over andere taakvelden. Dit betekent dat er geen apart management meer nodig is. De uiteindelijk benodigde formatie is vastgesteld op 1,6 fte. Van deze formatie wordt 0,8 fte toegevoegd aan het taakveld Communicatie en Marketing. De betrokken functionaris wordt onder meer verantwoordelijk voor het demand-management op het gebied van vormgeving. Een deel van de opdrachten op het gebied van vormgeving, zoals die voortvloeien uit wensen van departementen of gebruikers, zal door deze demand-manager elders ondergebracht worden. Hier zal het principe gaan gelden dat de gebruiker betaalt. De overige 0,8 fte wordt toegevoegd aan het taakveld ICT. Deze functionaris krijgt als taak de omzetting van wetenschappelijke data in grafische representaties met behulp van specialistische (vaak GIS gerelateerde) software-applicaties. Veranderingen in formatie Geomedia Functie Hoofd Medewerkers cartografie, vormgeving en opmaak Systeembeheer Totaal
fte (huidig)
fte (nieuw)
0.8 2.85
0 0
0.25
0
3.9
0
14
4.7
Taakveld communicatie en marketing
Missie Communicatie over het onderwijs en onderzoek van de faculteit met als belangrijkste doelen het informeren en werven van aanstaande studenten en het extern zichtbaar maken van de faculteit. Hoofdtaken Generieke voorlichting en communicatie over de bachelor- en masteropleidingen van de faculteit met als doel aanstaande talentvolle en gemotiveerde studenten (nationaal en internationaal) te informeren en te werven. Gerichte marketingprojecten van specifieke opleidingen gericht op specifieke doelgroepen. Het vergroten van de naamsbekendheid en externe zichtbaarheid van de faculteit. Deze externe profilering van de faculteit wordt versterkt door wetenschapsvoorlichting en alumni-activiteiten. Mede zorg dragen voor een adequate interne communicatie. Versterken van de communicatie en marketing via internet. Coördinatie beheer facultaire websites. Advisering over communicatiebeleid. Het maken van grafische afbeeldingen ten behoeve van facultaire publicaties en presentaties. Het opmaken van facultaire documenten. Het uitvoeren van het demand-management voor facultaire opdrachten op het gebied van vormgeving, opmaak en fotografie. 4.7.1 Huidige positionering en inrichting Communicatie en Marketing is momenteel een aparte afdeling binnen de hoofdkolom Taken van de facultaire Dienstenstructuur. De afdeling staat onder leiding van een hoofd (vacature), heeft drie communicatieadviseurs en een communicatiemedewerker, totaal 3,7 fte. 4.7.2 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie De inrichting en de formatie van het taakveld Communicatie en Marketing binnen deze nieuwe afdeling blijft ongewijzigd. Verder wordt 0,8 fte vanuit het taakveld Vormgeving aan de afdeling toegevoegd. Het taakveld is complementair aan de taakvelden Onderwijs- en Studentzaken en Onderzoekszaken. De afdeling staat onder leiding van een afdelingshoofd dat verantwoording aflegt aan het hoofd BBO. Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 6. Veranderingen in formatie communicatie en vormgeving Functies fte (huidig) Communicatie & Marketing Hoofd communicatie 8 Webcoördinator Communicatieadviseur 9 Office/Eventmanager Vormgeving Demand manager/medewerker vormgeving Totaal
8 9
fte (nieuw)
0.9 0.6 1.9 0.8
1.0 0.6 1.9 0.8
0
0.8
4.2
5.1
Er is op dit moment een vacature die tijdelijk wordt ingevuld door een interimhoofd. 0.6 fte van de 1.9 fte communicatieadviseur is gedetacheerd naar OZ (Darwin-instituut).
15
4.8
Taakveld ICT
4.8.1 Missie en hoofdtaken ICT Missie Het verlenen van adequate ICT-ondersteuning zodat applicaties voor onderwijs en onderzoek goed functioneren, het borgen van goede afstemming met de uitvoeringsorganisatie ICT-SC en het participeren in relevante ICT-beleidsontwikkelingen op universitair niveau. Hoofdtaken Zorgdragen voor adequate ondersteuning op het O&O-gebied en het beheer van de O&Ospecifieke infrastructuur. Omzetten van wetenschappelijke data in grafische presentaties met behulp van specialistische software. Participatie in universitaire platformen, zodat aansluiting bij de ontwikkelingen op instellingsniveau geborgd is. Dit geldt vooral voor de UU-brede applicaties op onderwijsgebied (bijvoorbeeld ELO) en voor de zgn. corporate applicaties als SAP, Osiris etc. Hieronder valt ook het leveren van key-users voor essentiële universiteitsbrede applicaties. Implementatie van nieuwe of aangepaste universiteitsbrede applicaties in samenspraak met de direct betrokkenen in de keten. Maken en beheren van afspraken met het ICT-SC over basisdienstverlening.
4.8.2 Huidige positionering en inrichting De Geo-ICT afdeling was verantwoordelijk voor het gehele spectrum aan ICT taken, zowel zaken die zich lenen voor standaardisering (zoals werkplek automatisering), als specialistische taken die zeer nauw verwerven zijn met het primaire proces (onderzoek & onderwijs). Inmiddels loopt er een proces waarbij de generieke ICT-zaken overgaan naar het ICT-SC. Op termijn blijven alleen de specifieke ICT-taken voor onderwijs en onderzoek belegd bij de faculteit. 4.8.3 Toekomstige positionering en veranderingen in formatie Zoals eerder aangegeven in hoofdstuk 3 is het niet goed mogelijk om de ICT-kolom op dit moment volledig toekomstbestendig te positioneren, omdat het ICT-veld te veel in beweging is. De faculteit heeft gekozen voor een tweestapsproces. Stap 1 wordt nu genomen, waarbij de ICT-keten anders wordt ingericht en meer wordt toegesneden op specialistische dienstverlening. Stap 2 wordt geëffectueerd als duidelijk hoe de nieuwe technische infrastructuur er uit ziet; dit moment valt samen met het gereedkomen van de nieuwbouw Geowetenschappen. De verwachting is dat dit geen consequenties heeft voor arbeidsplaatsen. Aspecten van belang bij stap 1:
De basisdienstverlening loopt via ICT-SC. Op facultair niveau moet wel een liaison met het ICT-SC zijn ingericht, zodat de communicatie en de dienstverlening optimaal verloopt. De specifieke dienstverlening op het gebied van onderwijs en onderzoek wordt verzorgd door de facultaire dienst. Specifieke ICT-taken voor onderwijs en onderzoek kenmerken zich door het vereiste maatwerk en door de directe verwevenheid: de ondersteuning verdwijnt of de vraag neemt toe als O&O zich een andere kant op ontwikkelt. De inrichting van de ketenstructuur wordt stapsgewijs vormgegeven. Het voert op dit moment te ver om nu al alle functionarissen daarin te benoemen. Reden is dat een aantal betrokkenen binnen afzienbare tijd de pensioengerechtigde leeftijd bereikt (zie volgende paragraaf). Op dat moment komen middelen beschikbaar om de keten verder in te richten. Het beheer van de technische infrastructuur zal stapsgewijs overgaan naar het ICT-SC. Het gaat hierbij om zaken als servers, netwerk en beveiliging. Deze wijzigingen krijgen de komende jaren hun beslag. Tot die tijd zal de faculteit hier zelf capaciteit op in moeten zetten.
De voorgestelde ICT-ketenstructuur verloopt van strategisch niveau (informatiemanager), via tactisch niveau (teamleider ICT), naar operationeel niveau (uitvoerende medewerkers inclusief keyusers).
16
De informatiemanager wordt niet ingevuld als een separate functie, maar als een rol die wordt ingevuld door een MT-lid. Op deze wijze is het strategische niveau geborgd. De informatiemanager kan alleen functioneren als deze (op termijn) wordt ondersteund door een expert die invulling geeft aan werkzaamheden op tactisch niveau. Deze expert is operationeel manager en tevens teamleider voor de key-users en ICT-beheerders van de faculteit. Dit betekent dat alle ICT medewerkers worden aangestuurd vanuit de centrale ICT-lijn. De operationeel manager is het primaire aanspreekpunt voor het ICT-SC (Directie I&I van UBD), strategische zaken worden door het betrokken MT-lid met de beleidsafdeling van de Directie I&I afgestemd. Bij de oprichting van het ICT-SC in 2008 is al een reorganisatie doorgevoerd. Hierbij zijn 3 fte overgeplaatst van de faculteit naar het ICT-SC. Deze medewerkers zijn vervangen door tijdelijke formatie gedurende de transitieperiode die medio 2010 afgerond moet zijn. In de tabel hieronder wordt de situatie na de ICT-transitie ten opzichte van het originele formatieplan (2006) geschetst. Voor de volledigheid is tussen haken de ingehuurde formatie weergegeven, deze vervalt in het derde kwartaal van 2010. Situatie in voorjaar 2010 ten opzichte van formatieplan afdeling GEO-ICT (2006). Functies fte (2006) fte (2006) fte (2010) geodiensten departement geodiensten Management GEO-ICT Management ELO Helpdesk, pc-support, hardware consult Systeembeheer Applicatiebeheer O&O toepassingen Totaal
10
0.3 0.1
0.3 0.1
3.1
1.1 (2.2)
1.0 0.8
1.5
6.4
(1.0) 0.8
fte (2010) departement
1.5
3.4 (+ 3.2 tijdelijk)
In de tabel op de volgende bladzijde staat de vergelijking van de huidige met de nieuwe situatie. De formatie van geodiensten en departementen is samengevoegd, de tijdelijke formatie is verdwenen. Verder is 0.8 fte toegevoegd vanuit het taakveld vormgeving. De nieuwe situatie (stap 2) wordt bereikt als een tweetal collega’s met pensioen zijn, de formatie (1.8 fte) die nog met pensioen gaat (medio 2011) staat tussen haken aangegeven. De ombuiging naar de nieuwe situatie verloopt via natuurlijk verloop.
10 Management ICT is een rol (ter grootte van 0.3 fte) die wordt vervuld door WP-ers, en maakt geen deel uit van de formatie van de diensten. Stopt in de nieuwe situatie.
17
Vergelijking ICT huidig en ICT nieuw Functies
fte (huidig, na ICT reorg. 2006
fte (nieuw)
Management GEO-ICT Management ELO 11 Informatiemanager 12
0.3 0.1 0
0 0.2 0.2
Operationeel manager ICT 13 Helpdesk, pc-support, hardware consult Systeembeheer O & O Applicatiebeheer O&O toepassingen Geografische applicaties/presentatie wetenschappelijke data
0 1.3 1.5 0.8 0
1.0 0 (0.8) 1.0 (1.0) 0.8 0.8
Totaal
3.6
3.6 (1.8)
Een overzicht van de hoofdprocessen en relaties met andere domeinen staat in bijlage 7.
4.9
Beheersondersteuning
Onder de noemer beheersondersteuning zijn de volgende taken samengevoegd: a.) Facility management b.) Demandmanagement FSC c.) Arbo Facility management, huisvesting en demand management FSC zijn taken/rollen die zijn ondergebracht onder de noemer beheersondersteuning in het nieuwe organisatieplan. Ad a.) Huisvesting valt onder de directe verantwoordelijkheid van de faculteitsdirecteur. Personeel dat nodig is om het proces rond de nieuwbouw Geowetenschappen te begeleiden wordt tijdelijk extern ingehuurd. Reden hiervoor is dat de faculteit geen vast personeel met deze expertise in vaste formatie nodig heeft. Na de gereedkoming van de nieuwbouw wordt facility management op een andere wijze ingevuld. Ad b.) Demandmanagement FSC moet nog worden belegd, dit proces loopt nog. De middelen die voor de reorganisatie (FUUT) aan personeelslasten besteed werden komen beschikbaar voor het inkopen van diensten. De demandmanagersfuncitie FSC wordt belegd als rol. Ad. c.) Arbo (0,7 fte) valt onder de groep beheersondersteuning en daarmee direct onder faculteitsdirecteur.
Management ELO is een rol (ter grootte van 0.1 fte) die wordt vervuld door een WP-er, maakt geen deel uit van de formatie van de diensten, wordt in de nieuwe situatie 0.2 fte. 12 Géén nieuwe formatie; ingevuld als rol (ter grootte van 0.2 fte) door MT-lid, 13 De functie van operationeel manager kan worden ingevuld als er formatieruimte ontstaat door pensionering van twee collega’s. 11
18
5
Oud – Nieuw Vergelijking
In bijlage 8 is een samenvatting van de Oud-Nieuw vergelijking op het niveau van de UFO-profielen weergegeven. Uitgangspunt is de formatie van de faculteit Geowetenschappen per 1 mei 2010. In totaal wordt 6,3 fte opgeheven. Daarvan zal 1,8 fte via natuurlijk verloop in de ontslagbeschermingstermijn aflopen. Daarnaast wordt 3,9 fte aan nieuwe functies gecreëerd. De verwachting is dat 3,1 fte (4 personen) van de opgeheven fte in deze reorganisatie ontslagbedreigd zullen raken, omdat er geen passende functie beschikbaar is in de nieuwe organisatie. De omvang van de gewijzigde functies is 5,8 fte. De wijzigingen betreffen aanpassingen van het UFO-profiel, overplaatsing naar een andere afdeling of het wegvallen van taken.
6
Oud
Ongewijzigd
Opheffen
Gewijzigd
Nieuw
Nieuwe organisatie
39,17
27,17
6,30
5,80
3,90
36,87
Financieel
Deze reorganisatie heeft primair tot doel om de dreigende kostenstijging van de diensten in te perken en waar mogelijk te komen tot bezuinigingen ten gunste van de middelen die beschikbaar zijn voor het primaire proces. Tegelijk moeten de diensten voor hun taak berekend zijn en optimaal kunnen schakelen met de centrale diensten enerzijds, en de gebruikers anderzijds. Daartoe is de structuur gewijzigd waarbij het veelal gaat om verschuivingen binnen het bestaande financiële kader. De exploitatie van de diensten (inschatting op basis van prijspeil 2010) is als volgt opgebouwd:
personeelskosten kosten shared sevice centra Totale exploitatie
Huidig (k€) 2690 528 3218
Nieuw (k€) 2290 845 3135
De kosten voor de shared service centra betreffen: ASC, FSC en ICT-SC. Een en ander is het gevolg van de lopende centralisaties. In verband met deze reorganisatie zal een voorziening getroffen worden van 635 k€. Het betreft de salarislasten voor de ontslagbeschermingtermijn van de 4 ontslag-bedreigden en een reservering voor de mogelijke WW/BW lasten. Daarnaast zijn middelen beschikbaar voor bijscholing die onderdeel uitmaken van de 635 k€.
19
7
Sociaal Plan
Dit reorganisatieplan geeft de formatie van de afdelingen van de facultaire diensten in de oude en nieuwe situatie. In het uitvoeringsplan zal worden geregeld hoe de stappen van dit plan naar een personeelsplan worden gezet. Op basis van de oud-nieuw vergelijking wordt het personeel geplaatst in de nieuwe functies. Hierbij wordt de plaatsingsprocedure uit de CAO en de regelingen voor herplaatsing van de UU gevolgd. Het plaatsingsproces gebeurd aan de hand van de richtlijnen uit het Sociaal Beleidskader bij Reorganisaties (SBK 2002, versie 25 maart 2009, website uu). Voor nieuwe functies komen in de eerste plaats interne kandidaten in aanmerking (eerst intern Geowetenschappen, dan intern UU). Indien geen geschikte kandidaat voorhanden is, is het mogelijk extern te werven. Deze reorganisatie is erop gericht zoveel mogelijk werkgelegenheid te behouden, doch gedwongen ontslagen zijn in dit stadium waarschijnlijk niet te vermijden. De faculteit Geowetenschappen zal zich inspannen om voor die medewerkers die daarvoor in aanmerking komen het gebruik van de FPU te benutten. Voor de medewerkers die ontslagbedreigd zijn, zal al het mogelijke worden gedaan om hen naar een nieuwe functie te begeleiden. De inspanningen om tot in- en externe herplaatsing te komen zullen ondersteund worden door Work2Work. In overleg tussen werkgever en de ontslagbedreigde werknemer zal worden bekeken of specifieke voorzieningen mogelijk of noodzakelijk zijn. Met de medewerkers die op een gewijzigde functie worden geplaatst, zullen afspraken gemaakt worden over de wijze van functievervulling en eventueel noodzakelijke (bij)scholing. Het definitieve sociaal plan wordt overeengekomen tussen het College van Bestuur en het Lokaal Overleg. Uitgangspunt is het Sociaal Beleidskader bij reorganisaties (SBK) van de UU. Er is geen voornemen om hierop ten behoeve van deze reorganisatie een nadere aanvulling te maken.
8
Medezeggenschap en Communicatie
Het tijdschema van de behandeling van het reorganisatieplan en de communicatie en medezeggenschap daarover ziet er als volgt uit: Eind april
Voornemen reorganisatie bekend maken aan CvB.
11 tot 14 mei 17 mei 18 mei
Overleg met CvB. Informeren van de medewerkers van de betrokken organisatieonderdelen. Aanleveren concept reorganisatieplan bij personeelsgeleding faculteitsraad voor inhoudelijk advies. Openbaar maken van concept reorganisatieplan voor betrokkenen. Overleg met de personeelsgeleding faculteitsraad. Schriftelijk advies personeelsgeleding faculteitsraad. Bespreking in CvB. Bespreking in Lokaal Overleg. Behandeling uitvoeringsplan door de personeelsgeleding faculteitsraad. Start implementatie uitvoeringsplan.
1 juni 15 juni 22 juni 30 juni 6 juli september
Het is belangrijk dat de betrokken medewerkers via een zorgvuldige procedure zo snel mogelijk duidelijkheid wordt gegeven. Er zal zorg voor worden gedragen dat elke stap in de besluitvorming zal worden vergezeld van informatievoorziening aan de medewerkers. Een conceptversie van dit reorganisatieplan is besproken met het College van Bestuur en wordt vervolgens voor advies voorgelegd aan de Faculteitsraad Geowetenschappen. Na dit advies zal het plan worden vastgesteld door de decaan en zal het naar het College van Bestuur worden verzonden voor bespreking in het Lokaal Overleg. Daarna zal het uitvoeringsplan worden opgesteld en ter instemming worden voorgelegd aan de faculteitsraad. De facultaire gemeenschap zal via nieuwsbrieven geïnformeerd over het verloop van het proces.
20
Bijlage 1 Hoofdprocessen BBO en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces
Gerelateerde onderdelen OSZ, OZ Departementen
Beleidsontwikkeling
Ondersteuning bij de formulering en bijstelling van het facultair strategisch beleid, hooglerarenbeleid, integratie sectorale beleidsterreinen.
Hoogleraarsbenoemingen
Coördineren van de benoemigsadvies- en voordrachtsprocedures.
Departementen HRM
Secretariaat faculteitsbestuur
Secretariële ondersteuning, aanspreekpunt bestuur, voorbereiding en afhandeling bestuursvergaderingen, monitoring bestuurlijke processen, archivering, communicatie.
Departementen, O&Oinstituten, Diensten
Secretariaat decaan
Agendabeheer, regeling promoties en oraties, extern aanspreekpunt decaan.
Departementen
Secretariaat faculteitsdirecteur
Agendabeheer, extern aanspreekpunt directeur.
Departementen Diensten
Vergaderingen
Organisatie vergaderingen en congressen, zaalreserveringen, catering.
Departementen
Bijlage 2 Hoofdprocessen OZ & RSO en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces.
Gerelateerde onderdelen
Onderzoeksbeleid
Coördineren van onderzoeksbeleid en onderzoekszaken in opdracht van het faculteitsbestuur en de onderzoeksdirecteuren.
BBO
Ondersteuning subsidieaanvragen
Het managen van het research support office.
Controle projectbegrotingen
Toetsen op adequate tariefstellingen.
Contractmanagement
Toetsen van contracten op risico’s en consistentie beleid.
Beheer tariefstellingen
Het vaststellen van overhead tarieven.
Departementen UCAD F&C Departementen UCAD F&C Departementen UCAD F&C Departementen F&C
21
Bijlage 3 Hoofdprocessen OSZ en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces.
Gerelateerde onderdelen
Onderwijsbeleid
Beleidsvoorbereiding en ontwikkeling.
- BBO
Ondersteuning undergraduate en graduate boards
Ambtelijk secretariaat voor beide boards, ambtelijk secretariaat voor de opleidingscommissies.
- BBO
Ambtelijk secretariaat voor de toelatingscommissie. Ondersteuning toelatingscommissie masters
- Schools - Ow-instituten
Onderwijsverrekening
Registreren van afspraken rond onderwijsverrekening en bijhouden afspraken rond verrekening. Het controleren van de verrekeningen.
- F&C - BBO
Kwaliteitszorg
Ontwikkeling en monitoring kwaliteitszorg, ondersteuning van accreditaties en visitaties, beheer digitaal evaluatiesysteem.
- Schools - Ow-instituten - BBO
Facultaire afstemming onderwijsbedrijfsvoering
Coördinatie overleg onderwijsbedrijfsvoerders en studieadviseurs
- Schools - Ow-instituten
Maken opleidings- en examenreglementen
Opstellen en aanpassen van opleidings- en examenreglementen.
- Schools - Ow-instituten
Borgen inhoud studentenportal
Levering van volledige en up to date informatie voor studenten.
-
Opleveren managementinformatie
Maken van overzichten en analyses.
- ICT
Studentenbalie
Eerstelijns informatievoorziening en doorverwijzing van studenten.
- Studieadviseurs - Ow-instituten
Internationalisering
Begeleiding in- en uitgaande studenten, organisatie studentuitwisseling, beheer uitwisselingscontracten, beheer beurzen, ondersteuning summerschools, internationaliseringsbeleid.
- Communicatie - Studieadviseurs
Administratie
Volledige registratie van studieresultaten in OSIRIS 14 . Opstellen van roosters en het reserveren van ruimtes en voorzieningen 15 . Administratieve voorbereiding, afstudeerdossiers en uitreiking diploma’s.
- ICT
Roostering en zaalreservering Examenbureau
14 15
-
Schools Ow-instituten C&M BBO ICT
Schools Ow-instituten Schools Ow-instituten
Key user OSIRIS zit bij Studiepunt. Key user Syllabus plus zit bij Studiepunt.
22
Bijlage 4 Hoofdprocessen HR en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces
Doelgroep/ gerelateerde onderdelen
Beleidsontwikkeling
Strategische beleidsvoering (in afstemming met MT) op basis van kengetallen en managementinformatie.
BBO, OSZ, OZ, F&C
Implementatie beleid
Operationaliseren van vastgesteld beleid.
Departementen Diensten
Personeelsplanning
In afstemming met F&C uitvoering geven aan formatiebeleid waardoor bekostiging van aan te stellen personeel geborgd is.
Faculteitsbestuur Departementen F&C
Werving en selectie
Vaststellen vacature – ondersteunen wervingstraject – ondersteunen selectietraject – arbeidsvoorwaarden – administratieve afhandeling. Bewaken van de gestelde criteria – administratieve afhandeling.
Departementen Diensten
Ontslag
Begeleiden bijzondere en/of onvrijwillige ontslagprocedures, adviseren over negatieve beoordelingen.
Direct leidinggevenden,
Advisering
Facultair breed adviseren van direct leidinggevenden op HR-gebied. Verzorgen van aanstellingsgesprekken en adviseren over arbeidsvoorwaarden, benoemings- en bevorderingsbeleid, pensioen etc.
Faculteitsbestuur Departementen Diensten Direct leidinggevenden, Medewerkers
Functioneren en beoordelen (B&O)
Planning in overleg met leidinggevenden i) registreren van de resultaten en afspraken ii) registreren van afspraken en ontwikkeldoelen, iii) doorvoeren en vastleggen van rechtspositionele consequenties.
Direct leidinggevenden
Opleiden en ontwikkelen
Opleidingsbeleid, vervolgens –budget n.a.v. opleidingsplan. Registreren van algemene en specifieke opleidingsbehoefte. Administratief beheer en vastlegging in Pdossiers.
Direct leidingevenden Medewerkers
Arbeidsvoorwaarden en regelingen
Tweeledig: i) informatievoorziening en ii) afhandeling van mutaties.
Medewerkers
re-integratie
Pro-actief uitvoering geven aan reintegratiebeleid.
Direct leidinggevenden Medewerkers
Monitoren wachtgeldaanspraken
Het pro-actief minimaliseren van uitgaven op wachtgeldvoorzieningen
F&C UB&D:Work to Work
Formatiebeheer
Uitvoering van formatiebeheer waardoor wordt geborgd dat de bekostiging van aanstellingen vooraf is gegarandeerd. Het primaat hiervoor ligt bij de controller.
Benoeming en bevordering
Departementen Diensten Faculteitsbestuur
F&C
23
Personeelsadministratie
Registeren en muteren in SAP-HR.
Verlof
Regelen van adequate registratie.
Direct leidinggevenden Medewerkers ASC Salarisadministratie
Uitstroom
Signaleren, aanmelden.
F&C
Bijlage 5 Hoofdprocessen F&C en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces
Financieel beleid
Adviseren, uitwerken en tijdig uitvoeren van adequaat financieel beleid.
Begroting
Maken van meerjarenramingen voor (onderdelen van) de faculteit, inclusief risico-analyse.
FCA, departementen
Verdeelmodel
Modelleren en doorvoeren van de interne verdeling van middelen over de departementen en diensten.
departementen
Planning en controlecyclus
Toezien en rapporteren t.b.v. de interne en externe planning en controlecyclus.
FCA
Management informatie
Opleveren van juiste procesdata zodat optimale sturing wordt verkregen van de primaire processen.
FCA, I&I
AO/IC Projectcontrol
Projectadministratie
Uitvoering van de pro-actieve control functie op het niveau van individuele projecten. Wordt uitgevoerd door het ASC.
Gerelateerde onderdelen FCA
FCA FCA
ASC
Bijlage 6 Hoofdprocessen Communicatie en Markting en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces
Gerelateerde onderdelen
Marketing, studievoorlichting en werving studenten
Het geven van voorlichting, het organiseren voorlichtingsbijeenkomsten en gerelateerde voorlichtingsactiviteiten; gerichte marketing.
- OSZ - Departementen
Externe communicatie
Geven van pers- en wetenschapsvoorlichting voor alle onderdelen van de faculteit.
Interne communicatie Vormgeving en demandmanagement vormgeving
Verzorgen van de interne nieuwsvoorziening.
-
Het ondersteunen en adviseren bij de totstandkoming van grafische producten. Het (laten) vervaardigen van grafische en Multi mediale producten.
Departementen BBO OZ BBO Departementen Departementen Diensten
24
Bijlage 7 Hoofdprocessen ICT en relaties met andere domeinen Hoofdproces
Beschrijving hoofdproces
Gerelateerd domein
Informatiebeleid (informatiemanager)
Het ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op het gebied van informatievoorziening ten behoeve de faculteit, maar ook van de instelling als geheel.
I&I
Ontwikkeling en implementatie van corporate applicaties
Bewaken van de relatie tussen vernieuwingen in de bedrijfsvoering en vernieuwingen in de ICT.
F&C, OSZ
Grafische presentatie wetenschappelijke data
Het omzetten van meer complexe data in grafische presentaties met geavanceerde software. Management SLA’s met ICT-SC.
Departementen
Managen van service level agreements Liaison
Implementaties ICT
Applicatiebeheer
Verzamelen en articuleren van eisen en wensen t.b.v. de basisdienstverlening en de verbinding met de specifieke dienstverlening die de faculteit levert. Het begeleiden van implementaties van nieuwe applicaties
ICT-SC F&C ICT-SC
I&I ICT-SC
Applicatiebeheer voor O&O-specifieke toepassingen.
25
Bijlage 8 Oud-Nieuw vergelijking OUD
NIEUW ongewijzigd
Nieuwe organisatie opheffen
gewi jzigd
nieuw
Di rect eur bedrijfsvoering 1
1,00
1,00
1,00
Arbo- en Milieuc oördin at or 3
0,70
0,70
0,70
Afdeling Geodiensten ICT
Afdeling ICT
Afdelinghoofd 3/Consult ant ICT 2 Beheerder ICT 1 Beheerder ICT 3 Procescoördinator ICT 1
1,00
1,00 1,00
1,00 0,80 0,80
Afdeling Geodiensten Taken
0,80
0,80
0,80 0,80
1,00
0,80 Afdeling BBO
Beleidsd irect eur 3 Secretaresse 1
1,00 1,00
1,00
1,00 1,00
Secretaresse 3
0,60
0,60
0,60
Afdelingshoofd 3 /Communic at ieadviseur 2 Communicat ieadviseur 2 Communicat ieadviseur 3
0,90 0,80 1,70
0,90 0,80 1,70
Communicat iemedewerker 2
0,80
0,80
Afdeling Communicatie en Marketing 0,10
1,00 0,80 1,70 0,80
Redacteur 3
0,80
0,80
Afdeling OZ en RSO onderzoekbeleid Project manager 1
1,00
1,00
1,00
Beleidsmedewerker 4
0,20
0,20
0,20
Afdeling OSZ Studiepu nt en onderwijsbelei d Beleidsmedewerker 2 Afdelingshoofd 3 /Beleidsmed ewerker 2
0,90
UFO
Afdelingshoofd 4
0,80
0,80
0,80
Beleidsmedewerker 3
1,00
1,00
1,00
Beleidsmedewerker 4
0,80
0,80
0,80
Adminis tratief medewerker 2
0,60
0,60
Mdw student en zaken 2 Mdw student en zaken 3
0,70 2,60
0,70 2,60
Mdw bestuurlijke informati evoorzieni ng 2
1,00
1,00
1,00
1,00
0,60 0,20
0,90 2,60 1,00
Geomedia Afdelingshoofd 4 Beheerder ICT 3
0,80 0,80
0,80
Mdw au diovisuele tec hnieken (regie) 4
2,30
2,30
Afdeling Geodiensten Middelen
naar ICT
Afdeling F&C
Adminis trat eu r 1
1,90
1,90
Adminis tratief medewerker 1 Beleidsd irect eur 3
0,47 1,00
0,47
Controller 3
1,00
1,00
Controller 4
1,00
1,00
Mdw ad min. processen en systemen 2
1,00
1,00
Mdw ad min. processen en systemen 3 Ontwikkel aar ICT 4
1,00
Adminis tratief medewerker 1
0,60
Afdelingshoofd 2
1,00
1,00
Mdw arbeids voorwaarden 3 Mdw personeels beheer 1
1,60 0,80
1,60
0,80 1,40
0,80 1,40
1,90 0,47 UFO
Beleidsd irect eur 3/Control ler 1
1,00
1,00 1,00 0,80
1,80 1,00
1,00
1,00
UFO Afdeling P&O 0,60 1,00 0,20
Mdw personeels beheer 2 P&O-adviseur 1 P&O-adviseur 2
0,80
Departement Aardwetenschappen Beheerder ICT 2
1,00
Beheerder ICT 1
1,00
Totaal
1,80
0,80
39,17
0,80 0,80 1,40
1,00 naar ICT 27,17
6,30
5,80
3,90
36,87
26
