RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

iv


Kata Pengantar

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 disusun sebagai panduan arah pengembangan institusi BPJS Ketenagakerjaan sampai dengan tahun 2018. Didalam penyusunannya berbagai faktor yang relevan dan dianggap secara signifikan mempengaruhi arah institusi telah dimasukkan menjadi pertimbangan. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah regulasi, pertumbuhan ekonomi, sosial budaya, teknologi, kesiapan sumber daya manusia, infrastruktur dan beberapa hal lainnya. Persetujuan Dewan Pengawas atas perubahan Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 telah ditetapkan melalui Keputusan Dewan Pengawas Nomor: KEP/05/DEWAS/042015. Namun demikian dinamika perubahan lingkungan yang saat ini terjadi mendorong kami untuk melakukan revisi kembali atas Rencana Strategis 2014-2018 untuk mendekatkan kepada berbagai fakta dan implementasi di lapangan. Beberapa perubahan yang signifikan membawa pengaruh kepada rencana strategis ini adalah kepesertaan PNS/TNI/POLRI, penurunan rate iuran Jaminan Pensiun, perubahan persyaratan pengambilan JHT dan perubahan besaran persentasi Dana Operasional dan perlambatan ekonomi dunia dan ekonomi Indonesia khususnya. Atas perubahan tersebut kami melakukan penghitungan dan analisa dampak perubahan tersebut kepada aspek strategis dan operasional BPJS Ketenagakerjaan. Perubahan tersebut secara signifikan mempengaruhi target kepesertaan, iuran, dana-hasil investasi dan biaya operasional. Perubahan dan dampak yang terjadi kami tuangkan dalam Rencana Strategis Perubahan BPJS Ketenagakerjaan tahun 20142018 dan dengan ini kami mengajukan Rencana Strategis Perubahan 2014-2018 sebagai bagian dari corrective action untuk memastikan berbagai target dan inisiatif strategis dapat terlaksana dan memberikan hasil optimal untuk pekerja Indonesia.

RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II

v

BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

Melalui revisi rencana strategis 2014-2018 kami berharap bahwa visi BPJS Ketenagakerjaan “menjadi Badan Penyelenggara berkelas dunia, terpercaya, bersahabat, unggul dalam operasional dan pelayanan” berikut dengan inisiatif dan milestone pencapaian dapat kami laksanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kesempatan ini kami sampaikan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada semua pihak yang telah meluangkan waktu, pikiran, serta tenaga dalam penyusunan Rencana Strategis Perubahan 2014-2018. Semoga Allah SWT meridhai upaya kita dalam mewujudkan kesejahteraan untuk pekerja Indonesia.

Jakarta, September 2015 Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan DIREKSI

Elvyn G. Masassya Direktur Utama

Agus Supriyadi Direktur Perencanaan Strategis & Teknologi Informasi

Herdy Trisanto Direktur Keuangan

Junaedi Direktur Kepesertaan & HAL

Achmad Riadi Direktur Pelayanan & Pengaduan

Jeffry Haryadi Direktur Investasi

Amri Yusuf Direktur Umum & SDM

DAFTAR ISI

Kata Pengantar Daftar Isi

iv vi

Executive Summary Renstra 2014-2018 Perubahan II

1

PENDAHULUAN

1

17

A. Latar Belakang Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II

18

B. Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II

19

C. Tujuan dan Misi BPJS Ketenagakerjaan

21

D. Filosofi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan

2

EVALUASI PELAKSANAAN RJPP TAHUN 2009-2013

23

25

4

ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II

A. Jaringan Kantor BPJS Ketenagakerjaan 2014

54

B. Asumsi Penyusunan Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II

55

5

1. Asumsi Makro

57

2. Asumsi Mikro

58

TUJUAN, SASARAN,DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN

61

A. Visi

62

B. Nilai dan Etos Badan

63

C. Tujuan BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018

64

D. Sasaran dan Strategi Umum BPJS Ketenagakerjaan

65

1. Sasaran Umum Badan

65 68 71

A. Program Strategis 2009-2013

26

B. Evaluasi Asumsi RJPP 2009-2013

29

C. Kepesertaan Program Jamsostek

32

D. Pendapatan Iuran

34

E. Beban Jaminan

35

F. Neraca

36

G. Kesimpulan

43

2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan

45

E. Strategy Map dan Indikator Kinerja Utama

3

POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN

A. Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal

46

53

1. Strategy Map

71

2. Indikator Kinerja Utama

74

F. Journey Direktorat 2014-2018

76

G. Sasaran dan Strategi Direktorat

77

1. Sasaran Direktorat

77

2. Strategi Direktorat

79

6

PROGRAM KERJA STRATEGIS JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018

A. Inisiatif Direktorat

7

F. Pengelolaan Aset Jaminan 136

1. Profil Maturitas Aset

88

dan Kewajiban DJS

136

2. Rasio Pendanaan DJS

138

3. Rasio Likuiditas

PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN TAHUN 2014-2018

111

A. Kepesertaan, Iuran dan Jaminan

113

B. Biaya Usaha

117

C. Belanja Modal

119

D. Penggunaan dan Sumber Pendanaan

120

E. Investasi

121

Sosial Ketenagakerjaan

87

dan Ketahanan DJS

1. Dana dan Hasil Investasi BPJS Ketenagakerjaan

124

2. Dana dan Hasil Investasi JKK

126

3. Dana dan Hasil Investasi JKM

128

4. Dana dan Hasil Investasi JHT

130

5. Dana dan Hasil Investasi Jaminan Pensiun (JP)

132

6. Dana dan Hasil Investasi Total (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan)

134

139

G. Sarana Kesejahteraan Peserta

141

H. Proyeksi Keuangan 2014-2018

142

8

1. Laporan Posisi Keuangan BPJS Ketenagakerjaan

142

2. Laporan Kinerja Keuangan BPJS Ketenagakerjaan

145

3. Proyeksi Laporan Keuangan Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Program Jaminan Kematian (JKM)

147

4. Proyeksi Laporan Keuangan Program Jaminan Hari Tua (JHT) dan Program Jaminan Pensiun (JP)

152

PENUTUP

159

Daftar Tabel dan Gambar

161

EXECUTIVE SUMMARY

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama 2 kali. Perubahan pertama di bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran dana operasional dari 1,35% menjadi 1,55% dan perubahan kedua bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.

02

EXECUTIVE SUMMARY


Lingkungan yang senantiasa berubah memberi dampak kepada berbagai aspek usaha organisasi termasuk didalamnya BPJS Ketenagakerjaan. Saat ini perubahan berlangsung dalam orde yang lebih cepat. Perencanaan Strategis yang selama ini mempunyai orde selama 5 tahun harus mendapatkan perubahan dengan lebih cepat. Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama dua kali. Perubahan pertama dilakukan pada bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran persentase Dana Operasional dari 1,35% menjadi 1,55%. Perubahan kedua dilakukan pada bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia. Berikut adalah aspek regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan yang baru terbit pada akhir bulan Juni 2015 dan bulan Agustus 2015, beserta dampak terhadap operasional BPJS Ketenagakerjaan:

TABEL 1

Perubahan Regulasi dan Dampak Operasional PERATURAN

SUBSTANSI PERUBAHAN

DAMPAK OPERASIONAL

Peraturan Pemerintah Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan Program JKK/JKM.

PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan.

Menurunkan captive market BPJS Ketenagakerjaan sebanyak 5,6 juta peserta.

Peraturan Pemerintah Nomor 45/2015 tentang penyelenggaraan Program Pensiun.

Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp. 7.000.000,00.

Menurunkan potensi penerimaan iuran jaminan pensiun dikarenakan selisih asumsi rate iuran JP dari 8% menjadi 3%.

Peraturan Pemerintah Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.

Pengambilan JHT sebagian maksimum sebesar 10% atau 30%, bagi peserta yang memiliki masa kepesertaan minimal 10 tahun.

Menurunkan dana kelolaan JHT.

Peraturan Pemerintah Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan.

Perhitungan Dana Operasional program JHT dan JP maksimum 10% dari penerimaan iuran dan hasil pengembangan JHT dan JP.

Merubah pola pembiayaan operasional.

Peraturan Pemerintah Nomor 60/2015 tentang revisi PP Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.

Peserta terkena PHK atau berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.

Meningkatkan jumlah pembayaran jaminan kepada peserta, turnover peserta dan menurunkan dana kelolaan JHT.

Perubahan sebagaimana tersebut dalam butir 1 sampai dengan 5 tersebut diatas kami adaptasi dalam bentuk penyesuaian target kepesertaan aktif, jumlah iuran, dana investasi, hasil investasi dan biaya usaha dari tahun 2015 sampai dengan 2018 yang kami tuangkan dalam Renstra 2014-2018 Perubahan ke-2. Perubahan yang dibuat menitikberatkan pada aspek kuantitatif dan tidak merubah strategi secara umum yang telah dibuat dalam Renstra Perubahan 2014-2018 yang telah ditetapkan Dewan Pengawas melalui No. KEP/05/DEWAS/042015 tanggal 22 April 2015.

EXECUTIVE SUMMARY

03


Berikut ini adalah perbandingan atas beberapa variabel dalam Renstra 2014-2018, Renstra 2014-2018 perubahan ke-1 dan Renstra 2014-2018 perubahan ke-2.

TABEL 2

Perbandingan Target Tenaga Kerja Aktif TARGET TENAGA KERJA AKTIF

ITEM

2014

2015

2016

2017

2018

15.197.802

20.744.070

27.967.637

35.523.714

45.348.389

Renstra Perubahan ke-1

16.791.397*

22.399.344

27.967.637

35.523.714

45.348.389


16.791.397*

19.100.000

21.918.544

29.104.792

45.633.981

Renstra Awal

*) data realisasi 2014

Kepesertaan aktif mengalami penurunan target pada awal periode Renstra 2015-2017 sebesar rata-rata 18,14% namun mengalami kenaikan 0,70% pada akhir periode 2018. Hal ini karena terdapat perubahan kepesertaan untuk PNS/TNI/ POLRI pada tahun 2015.

TABEL 3

Perbandingan Target Iuran (dalam miliar Rupiah) TARGET IURAN

ITEM

2014

2015

2016

2017

2018

32.167

40.973

54.523

75.005

106.036


28.721*

40.973

54.523

75.005

106.036


28.721*

34.346

42.657

61.649

106.112

Renstra Awal


Iuran mengalami penurunan target pada awal periode Renstra 2015-2017 sebesar rata-rata 18,43% namun mengalami kenaikan sebesar 0,07% pada akhir periode 2018. Target kepesertaan dan target iuran dari Renstra awal dibanding Renstra perubahan ke-1 tidak mengalami perubahan dikarenakan perubahan pada periode tersebut terjadi perubahan asumsi hanya pada biaya operasional saja.

04

EXECUTIVE SUMMARY


TABEL 4

Perbandingan Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah) JAMINAN

ITEM

2014

Renstra Awal

2015

2016

2017

2018

11.106

13.211

15.158

18.851

24.003


14.001*

13.177

15.158

18.851

24.003


14.001*

18.149

25.988

30.616

36.543


Jaminan mengalami kenaikan yang signifikan dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang meningkat secara rata-rata untuk sepanjang periode sebesar 44,7%. Hal ini terkait regulasi baru berupa pengambilan JHT yang dapat dilakukan saat terkena PHK ataupun mengundurkan diri dan masa kepesertaan 10 tahun serta tanpa masa tunggu.

TABEL 5

Perbandingan Dana Investasi (dalam miliar Rupiah)

ITEM Renstra Awal

DANA INVESTASI DJS 2014

2015

2016

2017

2018

176.990

224.237

288.828

377.871

498.670


176.309*

225.231

287.639

375.082

497.391


179.308*

202.856

238.691

293.586

393.389


Dana investasi pada tahun 2014 mengalami kenaikan dari proyeksi, naik sebesar 1,31%. Hal ini karena ekonomi dan iklim investasi yang baik. Namun pada tahun-tahun berikutnya 2015 sampai dengan 2018 mengalami penurunan. Hal ini nampak sekali dari proyeksi pada Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang secara rata-rata turun sebesar 17,40%. Pada tahun 2018 dana investasi DJS turun sebesar Rp. 104,2 triliun dari proyeksi awal Renstra perubahan ke-1. Hal ini disebabkan karena turunnya jumlah peserta aktif, besaran iuran dan kenaikan jumlah klaim khususnya program JHT

EXECUTIVE SUMMARY

05


TABEL 6

Perbandingan Hasil Investasi DJS (dalam miliar Rupiah) HASIL INVESTASI DJS

ITEM Renstra Awal

2014

2015

2016

2017

2018

15.137

19.680

23.371

29.889

38.522


22.437*

19.352

23.238

29.585

38.754


22.437*

18.031

20.523

23.962

30.554


Hasil investasi juga mengalami penurunan rata-rata sepanjang periode 2014-2018 sebesar 11,73%. Hal ini dipengaruhi faktor ekonomi yang belum menunjukkan trend yang positif. Sementara dana investasi BPJS juga mengalami penurunan dengan data sebagai berikut:

TABEL 7

Perbandingan Dana Investasi BPJS (dalam miliar Rupiah)

ITEM

DANA INVESTASI BPJS 2014

2015

2016

2017

2018

8.076

8.112

10.288

12.794

17.059


7.712

7.773

8.034

8.793

9.836


7.656*

7.454

7.830

8.508

9.275

Renstra Awal


06

EXECUTIVE SUMMARY


Nampak bahwa dana investasi BPJS turun dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2. Penurunan ini terjadi sepanjang periode dengan rata-rata penurunan sebanyak 3,26%. Penurunan ini terjadi karena jumlah surplus yang dialokasikan menjadi belanja modal untuk penguatan kapasitas organisasi.

TABEL 8

Perbandingan Hasil Investasi BPJS (dalam miliar Rupiah)

ITEM

HASIL INVESTASI BPJS 2014

2015

2016

2017

2018

736

845

973

1.167

1.490


852*

720

732

782

874


852*

720

725

754

784

Renstra Awal


Untuk hasil investasi menunjukkan bahwa terjadi penurunan rata-rata 2,95% dikarenakan iklim investasi yang belum membaik.

EXECUTIVE SUMMARY

07


Bagian Berikut Menjelaskan Secara Khusus Tentang Renstra 2014-2018 Perubahan II

Perubahan Renstra dipengaruhi juga oleh perubahan asumsi ekonomi makro sebagai berikut:

TABEL 9

Kondisi Makroekonomi (dalam miliar Rupiah) INDIKATOR

2015

2016

2017

2018

1. Real GDP growth, %YoY

4,7%

5,5%

6,75%

6,5%

5%

4,7%

4%

3,5%

7,5%

7,25%

6,75%

6,5%

13.500

13.400

12.100

12.050

5.100

5.800

6.500

7.400

2. Inflation rate, %YoY: end of period 3. BI Rate, %pa: end of period 4. Exchange rate, IDR/US$: end of period 5. Indeks Harga Saham Gabungan, end of period

Pertumbuhan ekonomi pada tahun 2015-2018 diharapkan tumbuh diatas 5% sampai dengan 6,5% pada tahun 2018, sebelumnya diasumsikan pertumbuhan ekonomi sebesar 5,8% sampai dengan 6,28% pada tahun 2018. Hal ini didukung oleh stabilitas politik, pembangunan infrastruktur, dan pasar konsumen yang besar. Tingkat suku bunga diproyeksikan akan menurun secara bertahap, dan diharapkan indikasi bertumbuhnya sektor riil. Asumsi kondisi ketenagakerjaan masih mengacu pada data Proyeksi Bappenas 2013-2019 sebagai berikut:

TABEL 10

Kondisi Ketenagakerjaan (dalam miliar Rupiah) KETERANGAN

2015

2016

2017

2018

CAGR

Jumlah Penduduk

247,6

250,2

252,7

255,1

1,00%

Penduduk Yang Bekerja

120

121,5

122,9

124,4

1,21%

Pekerja Penerima Upah

48

48,6

49,1

49,7

1,17%

Pekerja Bukan Penerima Upah

72

72,9

73,8

74,7

1,23%

Sumber: Proyeksi Bappenas 2013-2019

08

EXECUTIVE SUMMARY


Perubahan Target Kepesertaan Tenaga Kerja (TK) Aktif

TABEL 11

Target Tenaga Kerja Aktif URAIAN

2015

2016

2017

2018

CAGR

TK Penerima Upah

14.595.183

16.865.544

22.017.222

33.262.366

32,00%

TK Jasa Konstruksi

2.272.730

3.025.000

3.660.250

4.871.793

29,00%

0

0

0

0

0%

2.232.087

2.028.000

3.427.320

7.529.822

50,00%

19.100.000

21.918.544

29.104.792

45.663.981

33,72%

TK PNS/TNI/Polri TK Bukan Penerima Upah TOTAL

Pertumbuhan tenaga kerja aktif dari tahun 2015-2018 rata-rata sebesar 33,72%. Pada tahap awal tahun 2015 sampai dengan 2017 terjadi penurunan target TK aktif dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan perlambatan pertumbuhan ekonomi. Namun, pertumbuhan meningkat secara eksponensial pada tahun 2017 hingga tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat, kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra strategis, serta penguatan relationship dengan peserta.

TABEL 12

Target Iuran (dalam jutaan Rupiah) URAIAN

2015

2016

2017

2018

CAGR

Iuran JKK

3.541.913

4.340.836

5.816.307

9.038.935

37%

Iuran JHT

28.241.544

34.057.719

45.186.920

68.258.913

34%

Iuran JKM

1.602.978

1.958.594

2.618.418

4.044.787

36%

959.643

2.299.811

8.027.187

24.769.131

196%

34.346.078

42.656.960

61.648.833

106.111.766

46%

Iuran JP TOTAL

Perubahan target penerimaan iuran pada tahun-tahun awal dipicu oleh perlambatan perekonomian, penurunan target kepesertaan tenaga kerja. Namun, pada tahun-tahun berikutnya pertumbuhan penerimaan iuran dipicu oleh perkiraan perubahan rata-rata upah dasar dan kenaikan rate iuran program Jaminan Pensiun dari 3% menjadi 5%, sedangkan kenaikan iuran pada program yang lain sejalan dengan kenaikan jumlah peserta.

EXECUTIVE SUMMARY

09


Perubahan Target Pembayaran Jaminan TABEL 13

Proyeksi Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah) URAIAN

2015

2016

2017

2018

CAGR

Jaminan JKK

946.588

2.170.163

2.949.094

4.197.969

64,30%

Jaminan JHT

16.554.437

22.615.932

25.905.667

29.689.854

21,50%

Jaminan JKM

642.242

1.160.325

1.566.439

2.193.014

50,58%

5.400

41.922

194.960

461.270

340,41%

18.148.667

25.988.342

30.616.160

36.542.958

26,28%

Jaminan JP TOTAL

Target pembayaran jaminan rata-rata meningkat sepanjang periode 2015-2018. Kenaikan pembayaran jaminan pada program JKK, JKM, JHT, dan JP dipicu oleh skema masing-masing program dalam peraturan pemerintah yang baru.

10

EXECUTIVE SUMMARY


Perubahan Target Dana dan Hasil Investasi TABEL 14

Dana dan Hasil Investasi (dalam miliar Rupiah) URAIAN

2015

2016

2017

2018

CAGR

Dana Investasi JHT

182.363

211.235

251.928

316.594

20,13%

Dana Investasi JKK

14.364

17.770

22.016

28.062

25,00%

Dana Investasi JKM

4.816

6.037

7.596

9.787

26,63%

Dana Investasi JP

1.313

3.649

12.046

38.946

241,57%

202.856

238.691

293.586

393.389

24,71%

7.454

7.830

8.508

9.275

7,31%

210.310

246.521

302.094

402.664

24,17%

2015

2016

2017

2018

CAGR

Hasil Investasi JHT

16.352

18.314

20.980

25.504

15,97%

Hasil Investasi JKK

1.224

1.480

1.675

2.050

18,76%

Hasil Investasi JKM

412

500

601

743

21,77%

43

229

706

2.257

273,56%

18.031

20.523

23.962

30.554

19,22%

720

725

754

784

2,85%

18.751

21.248

24.716

31.337

18,67%

Total DJS Dana Investasi BPJS TOTAL URAIAN

Hasil Investasi JP Total DJS Hasil Investasi BPJS Total

Perubahan target dana dan hasil investasi dipicu oleh penurunan penerimaan iuran, peningkatan pembayaran jaminan, dan perubahan asumsi ekonomi makro, seperti BI rate dan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG).

EXECUTIVE SUMMARY

11


Perubahan Biaya Usaha TABEL 15

Biaya Usaha (dalam jutaan Rupiah)

URAIAN

2015

2016

2017

2018

CAGR

Beban Penyuluhan dan Pembinaan

345.211

458.821

469.723

597.147

20,0%

Beban Manajemen

127.029

189.885

211.190

249.632

25,3%

1.996.734

2.671.054

2.913.637

3.063.754

15,3%

Beban Pengembangan SDM

50.065

64.761

67.999

71.399

12,6%

Beban Imbalan Pasca Kerja

201.652

211.735

222.322

233.438

5,0%

5.468

6.014

6.616

7.276

10,0%

Beban Perencanaan dan Pengembangan

217.776

154.955

218.252

211.165

-1,0%

Beban Administrasi dan Umum

542.592

725.039

1.133.821

1.187.644

29,8%

3.486.527

4.482.264

5.243.560

5.621.455

17,3%

Beban Personil

Beban Penyelesaian Masalah Hukum

TOTAL

Perubahan biaya usaha disesuaikan terutama terkait berkurangnya aktivitas akuisisi segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri.

12

EXECUTIVE SUMMARY


Belanja Modal TABEL 16

Belanja Modal (dalam jutaan Rupiah)

URAIAN

2015

2016

2017

2018

Tanah

483.017

160.000

247.000

129.000

Bangunan

172.708

166.200

237.000

330.500

Kendaraan

42.618

50.695

14.127

15.950

Peralatan Kantor

36.115

61.146

11.000

52.100

Peralatan Komputer

58.429

124.181

76.981

92.366

Peralatan Lain

56.713

102.719

22.000

82.990

Lisensi Perangkat Lunak

44.920

18.000

14.000

25.500

894.520

682.941

622.108

728.406

TOTAL

Belanja modal digunakan untuk membiayai kebutuhan infrastruktur, sarana dan prasarana dan teknologi informasi sejalan dengan kebutuhan strategi BPJS Ketenagakerjaan.

EXECUTIVE SUMMARY

13


Perubahan Surplus Dana Pengelolaan TABEL 17

Surplus Dana Pengelolaan (dalam miliar Rupiah)

URAIAN 1

Beban Usaha

2

Total Dana Operasional

2015

RATE BIAYA PENGELOLAAN

2016

2017

2018

TARGET RENSTRA

2015

2016

2017

2018

3.486,53

4.482,26

5.243,56

5.621,46

3.202,71

5.029,27

6.204,94

6.875,28

Penerimaan Iuran JKK

10,00%

3.541,91

4.340,84

5.816,31

9.038,94

Penerimaan Iuran JKM

10,00%

1.602,98

1.958,59

2.618,42

4.044,79

Penerimaan Iuran JHT

-

34.057,72

45.186,92

68.258,91

Penerimaan Iuran JP

-

2.299,81

8.027,19

24.769,13

5.144,89

42.656,96

61.648,83

106.111,77

Total Penerimaan Iuran JKK, JKM, JHT, JP Dana Operasional dari Iuran JKK

10,00%

10,00%

10,00%

434,08

581,63

903,89

Dana Operasional dari Iuran JKM

10,00%

10,00%

10,00%

195,86

261,84

404,48

Dana Operasional dari Iuran JHT

7,00%

6,00%

3,00%

2.384,04

2.711,22

2.047,77

Dana Operasional JP

7,00%

6,00%

3,00% 514,49

Dana Pengelolaan dari Iuran Aum JHT

1,55%

160,99

481,63

743,07

3.174,97

4.036,32

4.099,21

173.433,70

-

-

-

Hasil Pengembangan JHT

-

18.314,00

20.980,35

25.503,71

Hasil Pengembangan JP

-

229,00

705,86

2.256,94

173.433,70

18.543,00

21.686,21

27.760,65

Total Hasil Pengembangan program JHT dan JP Dana Operasional dari Hasil Pengembangan JHT

10,00%

10,00%

10,00%

-

1.831,40

2.098,04

2.550,37

Dana Operasional dari Hasil Pengembangan JP

10,00%

10,00%

10,00%

-

22,90

70,59

225,69

2.688,22

1.854,30

2.168,62

2.776,07

(283,82)

547,01

961,38

1.253,82

Dana Pengelolaan dari Hasil Pengembangan

3

Surplus/Defisit setelah digunakan untuk Beban Usaha

4

Hasil Investasi BPJS

720

725,12

753,55

783,51

5

Surplus dan Hasil Investasi BPJS

436,18

1.272,12

1.714,94

2.037,33

6

Capital Expenditure (CAPEX)

(894,52)

(682,94)

(622,11)

(728,41)

7

Modal PMN

8

Penyusutan aset BPJS

(172,68)

(190,55)

(214,95)

9

Surplus BPJS

(44,08)

416,50

902,28

1.093,98

10

Surplus Tahun Lalu

690,02

645,94

1.062,45

1.964,72

11

Surplus Akhir Tahun

645,94

1.062,45

1.964,72

3.058,70

414,26

*) Kekurangan surplus dan hasil investasi untuk CAPEX 2015 dialokasikan dari Modal PMN sebesar Rp. 414,26 Miliar dan Penghasilan Netto (ekuitas) program BPJS 2014 Auditan sebesar Rp. 690,02 Miliar.

Perubahan surplus disebabkan oleh perubahan perhitungan Dana Operasional pada PP nomor 55 tahun 2015, serta perubahan dana investasi dan biaya usaha.

14

EXECUTIVE SUMMARY


TABEL 18

Hasil Investasi

Uraian

2015

2016

2017

2018

CAGR

YOI Investasi JHT

9,61%

9,12%

9,01%

9,00%

-2,15%

YOI Investasi JKK

9,15%

8,56%

8,27%

8,32%

-3,13%

YOI Investasi JKM

9,23%

8,60%

8,27%

7,97%

-4,75%

YOI Investasi JP

6,37%

9,70%

9,01%

8,89%

11,72%

9,57%

9,06%

8,93%

8,88%

-2,44%

BPJS

9,36%

9.26%

9,30%

9,38%

0,08%

Total Data Awal

9,56%

9,07%

8,94%

8,89%

-2,37%

YOI Investasi JHT

9,45%

9,35%

9,06%

8,97%

-1,70%

YOI Investasi JKK

9,45%

8,69%

8,43%

8,19%

-4,67%

YOI Investasi JKM

9,45%

9,12%

8,83%

8,55%

-3,28%

YOI Investasi JP

6,59%

9,17%

8,99%

8,85%

10,32%

9,42%

9,30%

9,00%

8,90%

-1,90%

9,50%

9.49%

9,11%

8,81%

-2,47%

9,42%

9,30%

9,01%

8,89%

-1,92%

YOI Investasi JHT

-0,17%

0,24%

0,05%

-0,03%

YOI Investasi JKK

0,30%

0,13%

0,16%

-0,13%

YOI Investasi JKM

0,22%

0,52%

0,56%

0,58%

YOI Investasi JP

0,22%

-0,53%

-0,01%

-0,03%

-0,15%

0,23%

0,08%

0,01%

0,14%

0,23%

-0,19%

-0,57%

0,74%

0,12%

0,71%

8,89%

Data Awal

Total DJS

Data Perubahan ke-2

Total DJS BPJS Total Data Perubahan ke-2 Selisih Data awal ke Perubahan ke-2

Total DJS BPJS Total Data Perubahan ke-2

EXECUTIVE SUMMARY


15

1

PENDAHULUAN

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama 2 kali. Perubahan pertama di bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran dana operasional dari 1,35% menjadi 1,55% dan perubahan kedua bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.

18

1 PENDAHULUAN


A. LATAR BELAKANG RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 telah

Penetapan

disusun dan telah mendapat persetujuan dari Dewan

Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Tahun 2014-2018 tanggal

Pengawas BPJS Ketenagakerjaan melalui Surat Keputusan

22 April 2015. Pada tahun 2015 Rencana Strategis 2014-

Dewan Pengawas No. KEP/02/DEWAS/052014 tentang

2018 kembali mengalami perubahan karena perubahan

Penetapan Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan

lingkungan.

Tahun

asumsi

2014-2018

tanggal

5

Mei

2014.

Didalam

Rencana

Strategis

Akibatnya,

penyusunan

terjadi

Rencana

Perubahan

Program

simpangan Strategis

terhadap 2014-2018

perjalanannya Rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan

Perubahan pertama. Simpangan terhadap asumsi tersebut

tersebut telah mengalami perubahan untuk pertama kali

terutama mencakup perlambatan ekonomi yang signifikan

akibat perubahan lingkungan berupa besaran persentase

dan perubahan dari aspek regulasi. Tabel 1.1 menjelaskan

Dana Operasional yang berbeda secara signifkan dari

perubahan dan dampak operasional yang terjadi.

asumsi awal yakni menjadi 1,55% dari dana kelolaan program JHT dan JP ditambah 10% dari iuran program

Akibat dari perubahan tersebut diperlukan penyesuaian

JKK dan JKM. Kenaikan sumber pendanaan tersebut

kembali Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-

digunakan untuk peningkatan akses jaringan distribusi

2018 yang tertuang dalam Rencana Strategis 2014-2018

berupa penambahan Kantor Cabang Perintis, Intensifikasi

Perubahan II meliputi perubahan target kepesertaan,

Komunikasi Institusi dan Pemasaran, dan kapasitas

iuran, jaminan dan berdampak pada perubahan aspek-

organisasi BPJS Ketenagakerjaan. Perubahan tersebut

aspek keuangan dan investasi.

ditetapkan oleh Dewan Pengawas dengan Keputusan Dewan Pengawas No. KEP/05/DEWAS/042015 tentang

TABEL 1.1

Perubahan dan Dampak Operasional REGULASI

KETERANGAN

DAMPAK

Peraturan Pemerintah Nomor 44 tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JKK dan JKM.

PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan.

Menurunkan jumlah peserta aktif.

Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program Pensiun.

Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp. 7.000.000,00, yang awalnya ditargetkan 8%.

Menurunkan jumlah iuran.

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.

Masa Kepesertaan Aktif 10 tahun, dapat menarik JHT 10% dan 30%.

Menaikkan jumlah klaim dan menurunkan jumlah dana kelolaan.

Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2015 tentang Revisi PP 46 Tahun 2015.

Peserta terkena PHK dan berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.

Menaikkan turnover peserta dan jumlah dana kelolaan.

Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 Tentang Perubahan PP 99/2013 – Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan.

Rate dana pengelolaan program JHT dan JP maksimal 10% dari iuran dan hasil pengembangan dana.

Merubah besaran persentase Dana Operasional BPJS.

1 PENDAHULUAN

19


B. RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II

Tujuan pembentukan sebuah negara diantaranya adalah untuk memberikan kesejahteraan untuk warga negaranya yang meliputi pendidikan, kesempatan bekerja, mendapatkan makanan, transportasi, kesehatan dan berbagai aspek kesejahteraan lainnya. Salah satu instrumen yang digunakan negara dalam memberikan kesejahteraan adalah sistem jaminan sosial nasional. Jaminan sosial sendiri adalah instrumen publik yang memberikan perlindungan sosial kepada anggotanya dari risiko sosial berupa berkurangnya pendapatan karena Hari Tua, Meninggal, Kecelakaan Kerja, Melahirkan, Sakit dan berbagai risiko sosial lainnya (Konvensi ILO). Saat ini Pemerintah Republik Indonesia telah mengatur sistem Jaminan Sosial melalui UU Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan UU Nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Kedua Undang-Undang ini membentuk landscape industri Jaminan Sosial di Indonesia yang berubah secara signifikan dari kondisi sebelumnya dan memicu proses transformasi PT. Jamsostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan.

Proses tranformasi dimulai pada tahun 2004 dengan faktor perubahan sebagai berikut:

UU Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) mengatur tentang sistem jaminan sosial secara lebih luas yang mencakup perlindungan jaminan sosial untuk seluruh penduduk.

2004

Tanggal 31 Desember 2013, Presiden RI mengesahkan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) yang terdiri dari BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan sehingga pemberlakuan BPJS secara efektif dilakukan pada 1 Januari 2014 dan paling lambat 1 Juli 2015 untuk operasional BPJS Ketenagakerjaan.

2011 Pada tanggal 25 November 2011, RUU BPJS disahkan menjadi UU

Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. UU tersebut mengatur

tentang penyelenggara jaminan sosial dan transformasi dari Perseroan Terbatas BUMN menjadi Badan Publik. UU ini merupakan

.

pemicu PT. Jamsostek (Persero) untuk bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan.

2013

20

1 PENDAHULUAN


Pemberlakuan UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS merupakan tonggak sejarah penting bagi PT. Jamsostek (Persero) untuk melakukan proses transformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana mengacu pada pasal 5 UU tersebut. Transformasi ini bertujuan untuk memperluas cakupan kepesertaan jaminan sosial, manfaat, dan pelayanan, dan diikuti dengan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas organisasi. Transformasi yang dilakukan meliputi:

1 2 3

4

Perubahan badan hukum organisasi dari BUMN menjadi Badan Hukum Publik.

Perubahan cakupan kepesertaan wajib dari hanya Tenaga Kerja Penerima Upah menjadi perlindungan untuk seluruh tenaga kerja.

Perubahan pengalihan wewenang pelaksanaan inspeksi kepatuhan kepesertaan dalam sistem penegakan hukum (Law Enforcement) dari Kementerian Tenaga Kerja kepada Badan Penyelenggara, dalam hal ini BPJS Ketenagakerjaan.

Perubahan manfaat dari program Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JKM), JKK (Jaminan Kecelakaan Kerja) dan JPK (Jaminan Pemeliharaan Kesehatan) menjadi JHT, JKM, JKK dan Jaminan Pensiun (JP).

Selain perubahan dari aspek regulasi, BPJS Ketenagakerjaan senantiasa melakukan scanning environment dengan melihat aspek PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Hal-hal tersebut bersifat uncontrollable dan menjadi pendorong perubahan organisasi. Disamping aspek lingkungan eksternal, BPJS Ketenagakerjaan juga senantiasa mencermati lingkungan internalnya. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan diharapkan dapat meningkatkan kapasitas internal. Respon BPJS Ketenagakerjaan terhadap perubahan lingkungan dituangkan dalam rencana strategis dengan jangka waktu 5 tahun dimulai dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2018. Penyusunan rencana strategis ini mengacu kepada best practices strategic in management dan Peraturan Pemerintah Nomor 99 tahun 2013 tentang pengelolaan aset jaminan sosial ketenagakerjaan. Rencana strategis ini dibuat sebagai panduan arah pengembangan organisasi BPJS Ketenagakerjaan dan menentukan prioritas dan sasaran yang harus dicapai selama 5 tahun ke depan.

1 PENDAHULUAN


C. TUJUAN DAN MISI BPJS KETENAGAKERJAAN

Sebagaimana dimaksud di atas, BPJS Ketenagakerjaan merupakan Badan yang dibentuk dengan Pasal 5 UU Nomor 24 Tahun 2011 sebagai hasil dari transformasi PT. Jamsostek (Persero) per 1 Januari 2014.

Tujuan BPJS Ketenagakerjaan Berdasarkan Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, BPJS Ketenagakerjaan dibentuk guna menyelenggarakan program perlindungan dan kesejahteraan bagi seluruh tenaga kerja beserta keluarganya melalui sistem jaminan sosial. Program Jaminan Sosial merupakan program perlindungan yang bersifat dasar bagi tenaga kerja yang bertujuan untuk menjamin adanya keamanan dan kepastian terhadap risiko-risiko sosial ekonomi dan merupakan sarana penjamin arus penerimaan penghasilan bagi tenaga kerja dan keluarganya akibat dari terjadinya risiko- risiko sosial dengan pembiayaan yang terjangkau oleh pengusaha dan tenaga kerja. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, BPJS Ketenagakerjaan melaksanakan program jaminan sebagai berikut:

JAMINAN KECELAKAAN KERJA

JAMINAN PENSIUN

JAMINAN HARI TUA

JAMINAN KEMATIAN

21

22

1 PENDAHULUAN


Manajemen BPJS Ketenagakerjaan merumuskan amanat tersebut dalam bentuk misi BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut:

MISI Sebagai badan penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerja serta menjadi mitra terpercaya bagi:

TENAGA KERJA

PENGUSAHA

NEGARA

Memberikan perlindungan

Menjadi mitra terpercaya

Berperan serta

dasar yang layak bagi

untuk memberikan

dalam pembangunan.

tenaga kerja dan keluarga.

perlindungan kepada tenaga kerja dan meningkatkan produktivitas.

Perlindungan terhadap tenaga kerja mempunyai arti perlindungan yang layak mutlak dibutuhkan oleh setiap tenaga kerja di Indonesia. Dalam kehidupan sehari-hari, tenaga kerja tidak lepas dari keluarga mereka. Oleh karena itu, perlindungan yang diberikan oleh BPJS Ketenagakerjaan tidak berhenti sampai individu tenaga kerja melainkan melingkupi juga anggota keluarga yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut. Sementara dari aspek pengusaha, BPJS Ketenagakerjaan merupakan mitra pengusaha dalam memberikan perlindungan kepada tenaga kerja. Jaminan sosial yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan diharapkan mampu memberikan rasa aman bagi setiap tenaga kerja dan pada akhirnya membantu setiap tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitasnya. Peranan Jaminan Sosial kepada negara adalah sebagai pemupukan dana Jaminan Nasional yang melibatkan seluruh komponen negara dan bersifat nasional sehingga merupakan tabungan nasional dan memperkuat ketahanan nasional. Dana yang terhimpun dan menjadi kelolaan BPJS diharapkan dapat menjadi akumulasi modal dalam pembiayaan pembangunan negara Indonesia.

1 PENDAHULUAN


D. FILOSOFI BPJS KETENAGAKERJAAN

Didalam penyelenggaraanya, BPJS Ketenagakerjaan diselenggarakan dengan beberapa prinsip dasar berupa:

»»

BPJS Ketenagakerjaan dilandasi filosofi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi risiko sosial ekonomi. Kemandirian berarti tidak tergantung orang lain dalam membiayai perawatan pada waktu sakit, kehidupan dihari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain.

»»

Agar pembiayaan dan manfaatnya optimal, pelaksanaan program BPJS Ketenagakerjaan dilakukan secara gotong royong, dimana yang muda membantu yang tua, yang sehat membantu yang sakit dan yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah.

MOTO

Menjadi Jembatan Menuju Kesejahteraan Pekerja

23

2

EVALUASI PELAKSANAAN RJPP 2009-2013

Selama periode tahun 2009-2013 PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja.

26

2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013


A. PROGRAM STRATEGIS 2009-2013

Jauh sebelum PT. Jamsostek (Persero) mengalami perubahan menjadi BPJS Ketenagakerjaan, PT. Jamsostek (Persero) telah menyusun rencana strategis dalam bentuk Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) periode 2009-2013. RJPP tersebut disusun berdasarkan beberapa asumsi dasar sebagai basis penyusunan target hasil bisnis ke depan. Setiap tahun dilakukan penyesuaian untuk dapat melakukan implementasi terhadap rencana-rencana strategi yang tertuang dalam RJPP serta mengakomodasi perubahan asumsi lingkungan bisnis. Penyesuaian ini dituangkan dalam rencana kerja tahunan yang biasa disebut Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan (RKAT). Pada periode 2009-2013, Manajemen PT. Jamsostek menetapkan strategi kedalam 2 tahapan besar yakni: »»

Strategi konsolidasi selama tahun 2009-2010.

»»

Strategi pertumbuhan pada tahun 2011-2013.

Beberapa program strategis yang dilakukan pada periode tersebut antara lain:

1

FUNGSI OPERASI DAN PELAYANAN

a. Untuk meningkatkan kualitas data kepesertaan, dilakukan proses heregistrasi. b. Melakukan penyediaan sistem pengelolaan administrasi kepesertaan perusahaan dan tenaga kerja Jamsostek berbasis online (e-registration). c. Telah dikeluarkan Peningkatan Manfaat JKK melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 84 Tahun 2010 pada tanggal 20 Desember 2010. d. Ditetapkannya manfaat tambahan menjadi manfaat program JPK melalui Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 20 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor PER-12/MEN/VI/2007. e. Tentang Petunjuk Teknis Pendaftaran Kepesertaan, Pembayaran Iuran, Pembayaran Santunan, dan Pelayanan Jaminan Sosial Tenaga Kerja untuk meningkatkan kualitas pengelolaan hubungan pelanggan, dilakukan penyusunan blueprint Customer Relationship Management (CRM). f. Dilakukan kerja sama dengan beberapa bank dan instansi lain sebagai sarana untuk perluasan distribution channel, untuk mempermudah jangkauan peserta terhadap layanan PT. Jamsostek (Persero). g. Telah dilakukan proses awal integrasi data kependudukan untuk menunjang implementasi Common Reference Number. h. Implementasi Co-Branding dengan BNI.



2

FUNGSI SDM DAN SARANA/ PRASARANA

a. Dilakukan workload analysis dan standarisasi kebutuhan karyawan berdasarkan beban kerja. b. Telah dilakukan asesmen bagi karyawan baik Kantor Pusat ataupun Kantor Daerah untuk melihat kompetensi dan gap kompetensi karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pemetaan karyawan. c. Untuk meningkatkan kinerja karyawan berbasis kompetensi, telah disusun rancangan sistem asesmen kompetensi. d. Meningkatkan kapasitas modal organisasi melalui penerapan customer centric company dengan cara meninjau ulang struktur organisasi dan disusun Job Analysis untuk membuat Job Description dan penentuan Job Prefix. e. Dilakukan review budaya perusahaan. f. Mewujudkan peningkatan pencitraan perusahaan melalui usaha standarisasi sarana dan prasarana.

3

FUNGSI KEUANGAN DAN INVESTASI

4

FUNGSI RENBANG DAN INFORMASI

a.

Dilakukan upaya untuk meningkatkan Exposure Investasi langsung melalui Pola Strategi Jamsostek Incorporated.

b.

Dilakukan penyempurnaan terkait pengelolaan investasi. PT. Jamsostek (Persero) melalui KEP/511/122012 tentang Pedoman Pengelolaan Investasi PT. Jamsostek (Persero).

c.

Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan keuangan dan investasi, dilakukan revisi Pajastek 2006 menjadi Pajastek 2010 yang mengadopsi peraturan International Financial Reporting Standard (IFRS).

d.

Dilakukan proses pemisahan aset peserta dan aset badan penyelenggara.

e.

Melakukan kerjasama dengan mitra perbankan milik Pemerintah provinsi (BPD) dalam sosialisasi program Jamsostek untuk meningkatkan kepesertaan.

f.

fImplementasi virtual account.

g.

Melaksanakan pembentukan warung jambu (food benefit) dan affordable housing (housing benefit).

a. Peningkatan kinerja dan penyesuaian Aplikasi SIPT online sesuai dengan kebijakan dan regulasi (penambahan modul baru). b. Peningkatan kualitas dan kuantitas Data Centre untuk mendukung peningkatan kinerja SIPT Online. c. Disusun Grand Design IT. d. Pengembangan modern office. e. Untuk meningkatkan kualitas proses bisnis di PT. Jamsostek (Persero), telah dilakukan project improvement dengan menggunakan tools Lean Six Sigma. f. Menerapkan ISO secara bertahap di Kantor Pusat dan seluruh Kantor Wilayah, sehingga pada tahun 2012 telah diperoleh sertifikat ISO 9001:2008 untuk 7 Direktorat, 8 Kantor Wilayah dan 54 Kantor Cabang.

27

28



5

FUNGSI KEPATUHAN HUKUM DAN MANAJEMEN RISIKO

a. Disahkannya Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2012 tentang Perubahan Kedelapan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja. b. Membuat tinjauan risiko atas portofolio investasi dan non investasi atas obligasi, reksadana dan saham. c. Menyusun profil risiko korporasi. d. Evaluasi Business Continuity Plan (BCP) dan Disaster Recovery Plan (DRP).

Tahun 2011 terjadi perubahan lingkungan eksternal yang sangat signifikan, khususnya pada aspek regulasi yaitu dengan disahkannya UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Respon terhadap perubahan ini dilakukan dengan penyesuaian target dan inisiatif strategis untuk memenuhi amanah UU BPJS tersebut. Dengan adanya perubahan ini maka disusunlah RJPP periode 2013-2017 sebagai revisi atas RJPP periode 2009-2013. Berdasarkan kondisi tersebut, PT. Jamsostek (Persero) merumuskan strategi perusahaan yang tidak terlepas dari perspektif sebagai lembaga publik nirlaba. Sebagai organisasi publik, PT. Jamsostek (Persero) mendasarkan pada pencapaian 3 hal yakni beroperasi secara efisien, memberikan service/benefit kepada peserta dan memposisikan sebagai perusahaan terpercaya. Dalam rangka memperkuat eksistensi perusahaan sebagai BPJS, telah dilakukan langkah-langkah:

Pembuatan roadmap PT. Jamsostek (Persero) menuju BPJS Ketenagakerjaan.

Telah disusun kajian desain bisnis program pensiun sebagai persiapan dalam menghadapi BPJS Ketenagakerjaan yang menyelenggarakan program pensiun.

Melakukan restrukturisasi biaya disesuaikan dengan peraturan dalam Undang-Undang BPJS.

PT. Jamsostek (Persero) berperan aktif dalam penyusunan Undang-Undang dan peraturan pelaksana implementasi SJSN.

Dilakukan review terhadap Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) untuk menyesuaikan program kerja tahunan yang mendukung persiapan dalam menghadapi BPJS.

Menyusun skema pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan.

.


29


B. EVALUASI ASUMSI RJPP 2009-2013

Terdapat 5 variabel utama yang menjadi dasar penyusunan RJPP tahun 2009-2013 dan RJPP 2013-2017, yakni pertumbuhan ekonomi (PDB), tingkat inflasi, BI Rate, IHSG dan jumlah tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima upah. Berikut ini adalah evaluasi terhadap realisasi proyeksi variabel-variabel utama tersebut.

TABEL 2.1

Variabel Utama Dasar Penyusunan RJPP 2009-2013 VARIABEL

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

4.00%

4.63%

6.00%

6.20%

6.20%

6.46%

6.50%

6.30%

6.80%

5.70%

14.19%

5.34%

Tingkat Inflasi

7.50%

2.78%

6.50%

6.96%

6.00%

3.79%

6.00%

4.30%

4.80%

8.38%

-10.56%

31.76%

BI Rate

8.25%

6.50%

8.00%

6.50%

7.50%

6.00%

7.50%

5.75%

5.75%

7.50%

-8.63%

3.64%

IHSG

2,000

2,534

2,400

3,703

2,800

3,821

3,400

4,317

4,900

4,274

25.11%

13.96%

31,350

32,147

31,650

35,783

31,960

41,489

32,285

44,160

47,440

44,790

10.91%

8.65%

Pertumbuhan PDB

Pekerja Penerima Upah* *dalam satuan ribu

Dalam periode 5 tahun kebelakang, rata-rata realisasi pertumbuhan tahunan compounded annual growth rate (CAGR) dari variabel utama tidak sebesar proyeksi dalam RJPP. Namun jika dilihat lebih jauh, periode tahun 2009-2013 tersebut terbagi menjadi dua periode yang berbeda, yaitu:

1. Periode Pertumbuhan Tahun 2009-2012 Selama tahun 2009-2012, pertumbuhan ekonomi di Indonesia mengalami peningkatan yang pesat, realisasi hampir selalu diatas proyeksi di RJPP 2009-2013 dengan trend yang mengalami peningkatan sampai tahun 2011. Selama periode tersebut, pertumbuhan PDB rata rata diatas 6% dengan tingkat inflasi dan suku bunga yang terjaga, IHSG naik dari level 2.534 tahun 2009 menjadi 4.317 tahun 2012. Pada tahun 2009 Indonesia mencatat rekor inflasi terendah sepanjang sejarah, yaitu hanya sebesar 2,78%, jauh dari proyeksi RJPP sebesar 4% dan lebih jauh dari proyeksi Pemerintah sebesar 5%. Inflasi terendah ini terjadi akibat perbaikan ekonomi yang terjadi serta beberapa deflasi pada barang-barang komoditi yang harganya telah ditetapkan oleh Pemerintah seperti bahan bakar minyak dan listrik. Pertumbuhan ekonomi, terjaganya tingkat inflasi dan penurunan BI rate hingga sebesar 5,75% pada tahun 2012 mendorong terciptanya lapangan pekerjaan baru di Indonesia. Kondisi tersebut mendorong pertumbuhan tenaga kerja penerima upah yang tinggi, dari 32 juta tenaga kerja tahun 2009 menjadi 44 juta tenaga kerja pada tahun 2012 atau naik 37,5%. Pasar modal Indonesia, sebagai cerminan kondisi perekonomian Indonesia, juga menunjukan kinerja yang tinggi. IHSG tumbuh dari level 2.534 tahun 2009 menjadi 4.317 tahun 2012 atau rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 19,4%.

30



2. Periode Perlambatan Pertumbuhan 2012 Mulai tahun 2012 pertumbuhan ekonomi mulai mengalami perlambatan dengan realisasi yang berada di bawah angka asumsi RJPP. Pertumbuhan ekonomi di tahun 2013 berada pada titik terendah dalam kurun waktu lima tahun terakhir, yaitu dari 6,30% tahun 2012 menjadi 5,70% tahun 2013 dengan tingkat inflasi mencapai angka 8,38%, jauh di atas proyeksi RJPP sebesar 4,8%. Penyebab utama tingginya inflasi adalah peningkatan inflasi untuk volatile food sebagai dampak gejolak harga pangan domestik serta peningkatan inflasi administered price yang dipengaruhi oleh kenaikan harga BBM bersubsidi. Kenaikan inflasi tersebut diikuti dengan naiknya BI rate tahun 2013 yaitu pada level 7,50%, naik signifikan dibandingkan tahun 2012 sebesar 5,75% dan jauh diatas proyeksi RJPP 2013 sebesar 5,75%. Kondisi tersebut juga mempengaruhi pertumbuhan tenaga kerja penerima upah, sebanyak 44,7 juta tenaga kerja, hampir sama dengan tahun 2012 sebanyak 44,1 juta. IHSG juga terpengaruh dari kondisi perekonomian tahun 2013. IHSG mengalami penurunan dari 4.317 pada tahun 2012 menjadi 4.274 di tahun 2013. Pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat sebagaimana tercermin dari nilai IHSG juga memiliki dampak positif lain. Pertumbuhan investasi semakin meningkat akibat bertambahnya investor yang tertarik untuk melakukan investasi di Indonesia.

GAMBAR 2.1

Tenaga Kerja Penerima Upah dan Tenaga Kerja Bukan Penerima Upah 2009-2013 (dalam ribu orang)

32,147

72,723

44,160

66,640

2009

2012 30,65%

69,35%

35,783

72,424

39,86%

44,790

60,14%

66,010

2010

2013 33,07%

41,489

66,93%

40,42%

59,58%

68,180

2011 37,83%

62,17%

Penerima Upah

Bukan Penerima Upah



Seiring dengan pertumbuhan ekonomi, tenaga kerja penerima upah juga mengalami pertumbuhan selama periode 20092013 dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 8,65% (CAGR). Pertumbuhan tenaga kerja sektor penerima upah tersebut tidak diikuti dengan pertumbuhan tenaga kerja sektor bukan penerima upah. Tenaga kerja sektor bukan penerima upah bahkan mengalami penurunan dari 72,72 juta orang tahun 2009 menjadi 66,01 juta orang pada tahun 2013, atau turun 2,39% (CAGR) seiring dengan semakin menurunnya proporsi tenaga kerja bukan penerima upah dari 69,35% tahun 2009 menjadi 59,58% tahun 2013. Secara keseluruhan, perekonomian Indonesia selama tahun 2009-2013 mengalami pertumbuhan yang terus meningkat. Hal tersebut telah memberikan ruang bagi PT. Jamsostek (Persero) untuk tumbuh dan berkembang baik dalam hal tenaga kerja peserta, aset, dana kelolaan, maupun kinerja pengelolaan keuangannya.

31

32



C. KEPESERTAAN PROGRAM JAMSOSTEK

Selama periode tahun 2009-2013 PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja. Secara rata-rata terjadi penambahan peserta sebanyak 4,17 juta tenaga kerja setiap tahunnya. Demikian pula halnya dengan jumlah peserta aktif selalu berhasil melampaui target yang ditetapkan dalam RJPP, kecuali di tahun 2013 realisasi jauh di bawah target yang ditetapkan. Secara rata-rata peserta aktif mengalami penambahan sebanyak 963 ribu tenaga kerja dan rata-rata pertumbuhan setiap tahunnya sebesar 9,80%. Dalam kurun waktu 20092013 bertambah jumlah peserta aktif sebanyak 3,85 juta tenaga kerja, jumlah yang sangat kecil jika dibandingkan dengan pertumbuhan jumlah pekerja penerima upah. Lemahnya law enforcement menjadi salah satu penyebab lambatnya pertumbuhan kepesertaan program Jamsostek, disamping kurangnya keakuratan data potensi yang dimiliki oleh PT. Jamsostek (Persero).

TABEL 2.2

Jumlah Peserta Aktif dan Peserta JPK (dalam ribu orang)

PESERTA

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

Jumlah Peserta Aktif

8,441

8,495

8,758

9,337

9,258

10,311

9,958

11,552

13,241

12,348

11,91%

9,80%

Penambahan Peserta Baru

2,472

2,775

2,607

3,343

2,876

4,363

3,211

4,969

3,701

5,396

10.62%

18.09%

Jumlah Peserta JPK

1,859

1,871

2,061

2,180

2,314

2,567

2,621

3,059

3,261

3,391

15.08%

16.03%

Tabel 2.2 memperlihatkan jumlah peserta Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) juga terus mengalami peningkatan di atas proyeksi RJPP 2009-2013 dan mengalami peningkatan sebesar 10%-19% setiap tahunnya. Namun apabila dilihat proporsi peserta yang mengikuti program JPK dibandingkan dengan jumlah peserta aktif Jamsostek, maka sebenarnya hanya terjadi penambahan proporsi sebesar 1,5% per tahun. Hal ini menunjukan minat peserta Jamsostek baik pekerja dan pemberi kerja terhadap program JPK masih cukup rendah. Seiring dengan proses transformasi Jamsostek ke BPJS ketenagakerjaan, maka program JPK telah dialihkan ke BPJS Kesehatan terhitung mulai 1 Januari 2014.


33


GAMBAR 2.2

Perbandingan Tenaga Kerja Penerima Upah, BUMN/Swasta dan Peserta Aktif Jamsostek (dalam ribu orang)

50,000

31.73%

40,000 35,000 30,000

44,160

41,489

45,000

32,147

33.00%

44,790 41,245

39,660

32.00%

35,940

35,783 30,330

31.00%

26,770 30.78%

25,000

29.13%

29.94%

30.00%

12,348

29.00%

20,000

28.69% 15,000 10,000

8,495

10,311

9,337

11,552

28.00% 5,000

27.00%

2009 Penerima Upah

2010

2011 BUMN/Swasta

2012 Peserta Aktif

2013 Coverage

Gambar 2.2 memperlihatkan bahwa kenaikan jumlah peserta aktif tidak mencerminkan naiknya coverage share Jamsostek. Ini terlihat dari semakin menurunnya angka coverage share yaitu jumlah peserta aktif Jamsostek dibandingkan dengan jumlah pekerja penerima upah swasta dan BUMN. Pada tahun 2009 coverage share Jamsostek mencapai 31,73%, dan kemudian terus mengalami penurunan dari tahun ke tahun sampai pada tahun 2012 hanya tercapai sebesar 29,13% dan kembali mengalami sedikit peningkatan di tahun 2013 menjadi 29,94%. Fakta ini juga menunjukan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik dari aspek komunikasi pemasaran, penegakan hukum dan perbaikan layanan.

34



D. PENDAPATAN IURAN

Pendapatan iuran pada tahun 2009-2013 seperti terlihat pada Tabel 2.3 pada umumnya dapat dikatakan mengalami keberhasilan dan melampaui target dalam RJPP. Untuk iuran 3 program yakni program JHT, JKK dan JKM secara umum melampui target dalam RJPP. Pendapatan iuran JPK pada tahun 2010-2012 masih belum dapat mencapai target yang telah ditetapkan dalam RJPP, hal ini disebabkan masih rendahnya tingkat kepesertaan program JPK. Walaupun telah dilakukan sosialisasi yang cukup gencar ke perusahaan pemberi kerja pada periode tersebut, namun hasil yang didapatkan masih dibawah target RJPP. Tingginya pendapatan iuran JPK tahun 2013 dipengaruhi oleh naiknya plafon upah sebagai dasar pembayaran iuran, yang sebelumnya sebesar Rp. 1 juta naik menjadi 2 kali Pendapatan Tidak Kena Pajak (K1-PTKP) atau sekitar Rp. 3,08 juta. Secara rata-rata penerimaan iuran JPK mengalami kenaikan hingga 36,18% setiap tahunnya. TABEL 2.3

Pendapatan Iuran Tiap Program 2009-2013 (dalam miliar rupiah)

PROGRAM

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

Iuran JHT

8,666

9,281

10,140

10,836

12,548

12,965

15,639

15,718

19,185

20,005

21.98%

21.17%

Iuran JKK

1,019

1,093

1,210

1,264

1,432

1,562

1,694

1,731

2,250

2,365

21.90%

21.28%

Iuran JKM

458

512

544

592

644

729

762

812

1,026

1,095

22.34%

20.93%

Iuran JPK

906

927

1,415

1,089

1,856

1,345

2,459

1,786

2,058

3,188

22.77%

36.18%

Iuran Jakons

301

118

162

117

191

156

226

270

202

193

-9.49%

13.09%

Iuran Mandiri

11

10

13

17

14

31

15

50

47

77

43.77%

66.58%

2,695

2,660

3,346

3,080

4,141

3,823

5,160

4,649

5,582

6,919

19.97%

27.00%

11,363

11,941

13,486

13,916

16,689

16,788

20,799

20,367

24,767

26,924

21.51%

22.54%

Iuran Non JHT Total Iuran


35


E. BEBAN JAMINAN

Pembayaran Jaminan untuk program JHT yang terlihat pada Gambar II-3, umumnya melampaui target RJPP.

GAMBAR 2.3

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Iuran dan Jaminan JHT

IURAN

JAMINAN

IURAN

2009

JAMINAN

IURAN

2010

Proyeksi Iuran

JAMINAN

IURAN

2011 Realisasi Iuran

JAMINAN

IURAN

2012 Proyeksi Jaminan

9.968

8.203

20.005

19.185

7.966

8.601

15.718

15.639

6.878

6.901

12.965

12.548

5.878

5.577

10.836

10.140

5.790

4.803

9.281

8.666

(dalam miliar rupiah)

JAMINAN

2013 Realisasi Jaminan

TABEL 2.4

Pembayaran Jaminan Tiap Program 2009-2013 (dalam miliar rupiah)

PROGRAM

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

JHT

4,083

5,790

5,577

5,878

6,901

6,878

8,601

7,966

8,203

9,968

19.06%

14.55%

JKK

316

343

411

377

501

499

610

507

516

563

13.03%

13.21%

JKM

179

256

327

247

387

275

457

357

327

407

16.26%

12.28%

JPK

680

666

1,132

814

1,485

932

1,967

1,168

1,295

1,958

17.48%

30.94%

Jakons

56

21

31

25

36

16

42

32

29

40

-15.51%

17.74%

Mandiri

5

9

8

12

9

18

10

36

35

63

63.09%

62.95%

Non JHT

1,236

1,295

1,909

1,475

2,418

1,740

3,086

2,100

2,202

3,032

15.53%

23.69%

Total Jaminan

5,319

7,085

7,486

7,353

9,319

8,618

11,687

10,066

10,405

13,000

18.26%

16.39%

36



F. NERACA

Seperti terlihat di Tabel 2.5, sepanjang tahun 2009-2013 tidak terdapat penyimpangan berarti yang terjadi dalam neraca dan pada umumnya mencatat hasil diatas target. Pada total aset perusahaan, terjadi rata-rata pertumbuhan sebesar 16,23% setiap tahun dengan aset investasi sebagai portofolio terbesar. Anomali terjadi pada pencapaian target aset tetap yang selalu dibawah target karena minimnya ekspansi yang dilakukan oleh PT. Jamsostek (Persero) untuk menambah asetnya di seluruh wilayah operasinya.

TABEL 2.5

Perbandingan Neraca Aktual dan Proyeksi 2009-2013 (dalam milliar rupiah)

PROGRAM

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

72.744

80.698

85.465

98.980

100.438

111.786

118.403

132.834

149.102

149.210

19,65%

16,61%

1.498

2.109

1.598

2.164

1.703

2.949

1.818

2.556

4.140

3.465

28,94%

13,23%

Aset tetap

464

333

530

334

591

351

673

422

1.371

756

31,11%

22,75%

Aset lain-lain

293

1.108,31

301

1.261

309

1.539

317

1.721

4.265

302

95,33%

-27,75%

Total aset

74.999

84.248

87.894

102.739

103.041

116.625

121.211

137.532

158.878

153.733

20,64%

16,23%

Liabilitas

72.532

80.106

84.926

97.349

99.458

111.800

116.770

130.981

150.590

147.383

20,04%

16,71%

2.467

4.142

2.968

5.390

3.583

4.825

4.441

6.552

8.288

6.350

35,38%

11,28%

74.999

84.248

87.894

102.739

103.041

116.625

121.211

137.532

158.878

153.733

20,64%

16,23%

Investasi Jumlah aset lancar

Ekuitas Total Liabilitas dan Ekuitas

Sumber: Neraca PT Jamsostek (Persero)


37


Dalam portofolio investasi, seperti terlihat pada Tabel 2.6, umumnya investasi mengalami keberhasilan dalam mencapai target yang ditetapkan dalam RJPP. Portofolio investasi tidak banyak berubah dalam periode tahun 2009-2011 dengan instrumen obligasi yang masih mendominasi dengan rata-rata 40,92% dari seluruh investasi. Mulai tahun 2012, ditempatkan dana investasi pada portofolio baru yaitu Sukuk dan KIK-EBA (Kontrak Investasi Kolektif-Efek Beragun Aset). Kondisi ekonomi global yang masih tidak menentu di tahun 2009 membuat investasi dalam bentuk saham dikurangi, dan mayoritas ditempatkan dalam instrumen berpendapatan tetap berupa deposito dan obligasi dikarenakan karakteristik hasil yang lebih cair dan pasti, risiko yang relatif aman dan disesuaikan dengan maturity profile liabilitas yang umumnya bersifat jangka menengah hingga panjang yaitu Jaminan Hari Tua (JHT). Seiring dengan membaiknya pasar modal yang ditunjukkan dengan pertumbuhan IHSG di tahun 2010-2013 membuat investasi dalam portofolio saham mulai ditambah dengan mengurangi investasi dalam bentuk instrumen deposito berjangka.

TABEL 2.6

Portofolio Investasi Aktual dan Proyeksi 2009-2013 (dalam miliar rupiah)

PORTOFOLIO

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

Deposito

21,305

27,216

19,933

31,201

19,688

32,866

20,680

41,744

41,057

40,180

17.82%

10.23%

Saham

10,773

14,044

17,984

21,921

21,313

23,439

26,126

27,436

30,702

31,811

29.93%

22.68%

Obligasi

36,463

35,868

42,983

39,743

54,089

46,688

65,289

49,587

62,696

59,016

14.51%

13.26%

2,637

3,014

2,823

5,617

3,346

8,370

3,988

9,558

11,982

11,767

46.00%

40.57%

Reksadana Sukuk KIK EBA

3,929

5,793

180

244

Penyertaan langsung

739

26

824

26

949

30

1,102

44

1,920

31

26.96%

4.33%

Properti investasi

824

487

916

469

1,051

390

1,215

369

746

358

-2.45%

-7.40%

72,741

80,655

85,463

98,977

100,436

111,783

118,400

132,847

149,103

149,201

19.65%

16.62%

Total Investasi

38



Dalam Gambar 2.4 berikut diperlihatkan pencapaian Dana Investasi (realisasi) dibandingkan dengan proyeksi RJPP berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-rata pencapaian penempatan dana investasi untuk periode 2009-2013 sebesar 109,37% sedangkan untuk program non-JHT tercapai penempatan dana investasi rata-rata sebesar 116,46%.

GAMBAR 2.4

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Dana Investasi JHT dan Non JHT (dalam miliar rupiah)

65,238 70,813

76,157

86,297

88,330

98,728

103,155 117,444

132,037

131,181

99,35% 111,77%

113,31%

113,85%

Investasi JHT Realisasi

108,55%

2009

Rata-Rata Penempatan Dana:

2010

2011

2012

15,248 15,390 12,683 7,506

9,890

9,308

12,109

2013

109,37%

17,090 18,029

13,058 105,49%

136,26%

107,84%

100,93%

Investasi Non JHT Proyeksi Investasi Non JHT Realisasi

131,76%

2009

Investasi JHT Proyeksi

Rata-Rata Penempatan Dana:

2010

2011

2012

2013

116,46%

Pendapatan investasi secara konsisten selalu menjadi pendapatan terbesar PT. Jamsostek (Persero). Meski secara umum dibayangi penurunan suku bunga dan gejolak pasar modal yang tak kunjung usai, namun pendapatan investasi PT. Jamsostek (Persero) terus tumbuh dengan rata-rata pertumbuhan dalam kurun waktu lima tahun terakhir sebesar 13,31%. Setiap tahun kontribusi hasil investasi selalu didominasi oleh empat instrumen berbasis efek yaitu obligasi, saham, deposito, dan reksadana.


39


Pada Tabel 2.7 terlihat bahwa secara keseluruhan, realisasi hasil investasi PT. Jamsostek (Persero) telah memenuhi proyeksi RJPP selama periode tahun 2009-2013 yaitu berada pada kisaran 108% hingga 131,79%. PT. Jamsostek (Persero) telah melakukan pemilihan alokasi aset yang tepat sesuai dengan perkembangan kondisi makro ekonomi sehingga PT. Jamsostek (Persero) dapat meningkatkan imbal hasil dan manfaat kepada peserta.

TABEL 2.7

Hasil Investasi Bruto Aktual dan Proyeksi 2009-2013 (dalam miliar rupiah)

PORTOFOLIO

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

Saham

1,290

1,594

1,817

3,348

2,912

3,547

3,491

4,214

4,687

4,868

38.06%

32.19%

Deposito

1,910

2,838

1,795

2,726

1,641

2,740

1,571

2,701

2,887

2,714

10.88%

-1.11%

Obligasi

3,499

4,390

4,452

4,417

5,195

4,849

6,556

4,919

5,675

5,548

12.85%

6.03%

82

119

351

481

362

794

435

907

1,278

1,146

98.69%

76.16%

-

5

59

-

64

8

75

-

3

1

-62.95%

-26.48%

69

79

87

84

97

85

108

108

87

123

5.97%

11.80%

-

342

20.86%

13.31%

Reksadana Penyertaan langsung Properti investasi SUKUK

-

-

-

463

KIK EBA Total Hasil Investasi

13

6,850

9,025

8,561

11,056

10,271

12,023

12,236

13,191

14,617

14,877

40



Gambar 2.5 memperlihatkan hasil investasi aktual dan proyeksi berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-rata diperoleh pencapaian hasil investasi sebesar 117,8% dari proyeksi RJPP untuk periode 2009-2013, sedangkan untuk program Non JHT diperoleh rata-rata pencapaian hasil investasi sebesar 116,05%.

GAMBAR 2.5

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Hasil Investasi JHT dan Non JHT (dalam miliar rupiah)

5,813

7,706

7,442

9,662

8,879

10,284

10,486 11,392

12,449 12,700

102,02% 115,82%

129,83%

Hasil Investasi JHT Proyeksi

108,64%

Hasil Investasi JHT Realisasi

132,56%

Rata-Rata Hasil Investasi: 117,8%

2009

2010

2011

2012

1,749 1,823 1,394 1,036

1,308

1,119

1,393

2013 2,169 2,177

1,739 100,37%

124,58%

124,84%

104,23%

Hasil Investasi Non JHT Proyeksi Hasil Investasi Non JHT Realisasi

126,25%

Rata-Rata Hasil investasi: 116,05%

2009

2010

2011

2012

2013


41


Setelah dikurangi biaya pengelolaan, seluruh hasil investasi JHT dikembalikan kepada peserta sebagai pengembangan dana JHT. Pengembangan dana JHT yang diberikan kepada peserta selalu lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat suku bunga deposito yang diberikan oleh bank. Dalam lima tahun terakhir, rata-rata selisih antara bunga deposito dengan pengembangan dana JHT adalah sebesar 3,8%. Hal ini seperti terlihat dalam Gambar 2.6.

GAMBAR 2.6

Perbandingan Kinerja Pengembangan JHT Dengan Bunga Deposito 12

10,6%

10,6%

10,1%

9,1%

10 8 6

3,49%

7,11%

4

4,1%

6,5%

3,75%

3,6%

8,68% 1,42% 7,26%

6,35% 5,5%

2

Rata-Rata Perbandingan Kinerja: 3,8

0

2009

2010 Bunga Deposito

2011

2012

2013

Pengembangan JHT

Laba bersih pada periode 2009-2013 seperti yang terlihat dalam Tabel 2.8, selalu mampu mencapai target yang telah ditetapkan dalam RJPP. Keberhasilan memenuhi target kepesertaan dan kondisi ekonomi yang terus tumbuh membuat target RJPP dapat dicapai. Hal ini diakibatkan faktor pertumbuhan pendapatan bersih investasi yang lebih tinggi dari kenaikan beban usaha pada periode tersebut. Pada tahun 2012, terjadi perubahan pedoman akuntansi sehingga memiliki implikasi pada cara pelaporan dana pengembangan JHT dari laporan laba rugi ke neraca.

42



TABEL 2.8

Laboran Laba Rugi Aktual dan Proyeksi 2009-2013 2009

2010

2011

2012

2013

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

PROYEKSI

REALISASI

2.683

2.671

3.346

3.094

4.140

3.851

5.160

4.696

5.688

6.953

(1.236)

(1.295)

(1.909)

(1.474)

(2.401)

(1.739)

(3.089)

(2.099)

(2.201)

(3.032)

(865)

(811)

(990)

(1.026)

(1.103)

(1.297)

(1.314)

(1.341)

(1.858)

(2.093)

Pendapatan bersih iuran

581

564

446

593

636

813

756

1.255

1.628

1.829

Pendapatan bersih investasi

6.273

8.476

8.107

10.794

9.656

11.588

11.498

1.702

1.971

2.036

Jumlah pendapatan usaha

6.854

9.040

8.554

11.388

10.292

12.402

12.255

2.958

3.599

3.865

Jumlah beban usaha

(1.161)

(1.217)

(1.352)

(1.299)

(1.586)

(1.592)

(1.842)

(2.087)

(2.664)

(2.758)

Pendapatan lain-lain bersih

6

4

6

15

15

19

35

120

13

23.000

Laba kotor sebelum bagian peserta

5.700

7.827

7.208

10.104

8.721

10.829

10.447

2.373

2.601

2.785

Dibagikan kepada peserta sebagai hasil pengembangan JHT

(4.408)

(6.335)

(5.880)

(8.368)

(7.058)

8.640

(8.386)

-

-

-

Laba sebelum pajak penghasilan

1.291

1.492

1.327

1.736

1.6 62

2.188

2.061

2.494

2.614

2.808

Laba Bersih

1.291

1.381

1.327

1.532

1.662

2.020

1.662

2.181

2,195

2.287

Jumlah pendapatan operasional Jumlah beban jaminan Jumlah beban cadangan teknis



G. KESIMPULAN

Dari tinjauan hasil evaluasi terhadap beberapa aspek, maka dapat disimpulkan bahwa: 1. Kondisi ekonomi Indonesia yang stabil dan cenderung membaik turut membantu PT Jamsostek (Persero) dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan dalam RJPP 2009-2013. 2. Realisasi pertumbuhan jumlah peserta aktif selalu dapat melampaui target RJPP, namun perlu diperhatikan bahwa pertumbuhannya cenderung stagnan apabila dibandingkan dengan tingkat pertumbuhan pekerja penerima upah yang menjadi target utama kepesertaan. Lambatnya pertumbuhan peserta aktif ini dapat ditingkatkan melalui beberapa inisiatif yang akan dipersiapkan nanti untuk mendukung transformasi BPJS Ketenagakerjaan, seperti branding, memperbanyak akses point, peningkatan layanan dan manfaat. 3. Kelemahan dalam penegakan hukum bagi perusahaan yang melanggar masih menjadi permasalahaan di periode 2009-2012. Diharapkan pada saat transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan dengan pemberian fungsi penegakan yang lebih luas dapat memperbaiki masalah ini. 4. Pada portofolio aset investasi, hampir seluruhnya mampu melampaui proyeksi di RJPP, namun untuk aset tetap terdapat kesulitan untuk mencapai target akibat kurangnya kegiatan ekspansi yang dilakukan oleh PT Jamsostek (Persero) selama periode 2009-2012. Portofolio untuk aset investasi langsung masih selalu dibawah target RJPP, kebijakan manajemen risiko yang cenderung konservatif membuat pilihan investasi diarahkan ke instrumen-instrumen yang tidak memiliki resiko yang tinggi. Pelaksanaan Jamsostek In Corporated (JIC) diharapkan mampu menaikkan proporsi investasi langsung di tahun-tahun mendatang. Target pendapatan investasi dapat dilampaui dikarenakan kondisi ekonomi yang mendukung aktivitas investasi akibat dari pergerakan harga saham serta tingkat suku bunga yang stabil. 5. Laba bersih PT. Jamsostek (Persero) terus meningkat setiap tahunnya, diakibatkan oleh terus meningkatnya pendapatan investasi yang juga disumbangkan oleh jumlah iuran baru dari peserta aktif. Beban usaha dilain pihak juga terus meningkat, namun besar peningkatannya masih dibawah dari pertumbuhan laba usaha. Hal ini tidak bisa dihindari seiring dengan terus tumbuhnya jaringan setiap tahunnya dan diperkirakan akan terus bertambah seiring dengan usaha transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan nanti. 6. Peserta JPK yang masih kecil bila dibandingkan jumlah seluruh peserta aktif menunjukan bahwa peserta masih memiliki pemahaman dan kesadaran yang kecil mengenai manfaat dari JPK. Kedepan, sosialisasi dan komunikasi terhadap manfaat program-program yang lain mutlak harus dilaksanakan untuk meningkatkan pemahaman peserta sehingga mereka akan mulai menggunakan program Jaminan Sosial.

43

3

POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN

BPJS Ketenagakerjaan melakukan analisa lingkungan eksternal dan internal dengan pendekatan 4C yaitu Change, Customer Company, dan Competitor di dalam merumuskan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.

3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN


A. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

GAMBAR 3.1

Framework Analisis 4C VA LU E - M I G R ATO R

CHANGE

T EC H N O LO G Y

ECONOMY

SOC-CUL

P O L - L EG

46

MARKET VA LU E - D E M A N D E R

VA LU E - S U P P L I E R

CUSTOMER

COMPETITOR

TOWS

E X A M I N AT I O N

VA LU E - D E C I D E R

COMPANY

Strategi organisasi.

merupakan Untuk

cara

mencapai

merumuskan

tujuan-tujuan

strategi,

organisasi

dapat mempergunakan pendekatan industri dengan menganalisa lingkungan dimana organisasi itu berada (menangkap peluang dan bersahabat dengan ancaman) serta mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi tersebut.

Berangkat dari pemikiran diatas, BPJS Ketenagakerjaan melakukan

analisa

lingkungan

dengan

pendekatan

Diamond pada 4C yakni Change, Competitor, Customer dan Company.



1 CHANGE

Teknologi

Politik dan Hukum

banyak

Faktor politik dan hukum merupakan penggerak utama

mempengaruhi cara berkomunikasi dan penyediaan

perubahan dan transformasi PT. Jamsostek menuju BPJS

service kepada peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah

Ketenagakerjaan. UU Nomor 24 tahun 2011 tentang

teknologi informasi berupa penggunaan telepon seluler.

BPJS dan Peraturan Pemerintah serta turunannya sangat

Sebagian besar masyarakat telah mempunyai akses

mewarnai penyusunan strategi BPJS Ketenagakerjaan.

terhadap telepon seluler dan statistik memperkirakan

Saat ini perubahan regulasi bergerak dengan roda yang

bahwa penetrasi telepon seluler di Indonesia akan

lebih cepat dibandingkan dengan periode-periode

mencapai 160% pada tahun 2017.

sebelumnya. Beberapa hal yang bersifat unfavorables

Teknologi

yang

diperkirakan

akan

paling

adalah: Selain telepon seluler, teknologi berupa internet juga akan terus berkembang. Kemudahan mengakses internet di

berbagai

lokasi

serta

upaya-upaya

»

Batasan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan (AUM

mendorong

program jangka panjang 2% dan 10% dari iuran

penyebarluasan internet akan membuat semakin banyak

program jangka pendek). Hal ini telah berubah

orang terhubung dengan internet. Tenaga kerja penerima

kembali dengan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan

upah adalah salah satu kelompok yang akan semakin

yang bersumber dari:

terekspos dengan perkembangan internet. Diprediksi

ÈÈ 10% paling tinggi dari iuran JKK dan JKM.

pada tahun 2018 akan terdapat 191,13 juta orang

ÈÈ 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari

menggunakan internet dan hampir semua tenaga kerja penerima upah (>90%) akan terhubung dengan internet

hasil pengembangan dana JHT dan JP . »

dan lebih dari 80% mengakses akun social media saat

TNI/POLRI tidak masuk menjadi peserta BPJS

terhubung dengan internet. Berkaca pada perubahan teknologi yang akan terjadi, BPJS Ketenagakerjaan harus mampu memanfaatkan perkembangan teknologi untuk semakin menunjang kinerja BPJS Ketenagakerjaan. Fungsi telepon seluler maupun internet harus dimaksimalkan sebagai salah satu sarana utama BPJS Ketenagakerjaan dalam basis operasional dan pelayanannya untuk menjangkau tenaga kerjanya.

Penahapan kepesertaan dimana kepesertaan PNS/ Ketenagakerjaan pada periode 2014-2018 ini.

»

Larangan subsidi silang antar program.

»

Masa Kepesertaan aktif 10 Tahun, dapat menarik JHT 10% dan 30% yang kemudian direvisi dimana peserta yang terkena PHK dan berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.

Sementara itu hal yang bersifat favourable adalah kewenangan inspeksi kepada tenaga kerja dan peserta tentang kebenaran data mereka. Kewenangan ini menjadi salah satu strategi dalam peningkatan kepesertaan Jaminan sosial Ketenagakerjaan.

47

48



Sosial dan Budaya

Pasar

semakin

Indonesia sebagai salah satu negara dengan jumlah

mendorong penduduk di pedesaan untuk berpindah

penduduk ke-4 terbesar di dunia mempunyai jumlah

ke kota. Pada tahun 2017 diprediksi proporsi penduduk

tenaga kerja yang besar pula. Di tahun 2018, diprediksikan

yang tinggal di daerah urban akan meningkat menjadi

tenaga kerja akan berjumlah sekitar 124,4 juta dengan

52%. Semakin banyaknya penduduk di daerah perkotaan

komposisi:

Keberhasilan

program

urbanisasi

akan

akan semakin mempermudah BPJS Ketenagakerjaan dalam memberikan layanan yang maksimal.

»» »»

49,7 juta tenaga kerja penerima upah.

74,7 juta tenaga kerja bukan penerima upah.

Hal menarik yang juga perlu diperhatikan adalah perubahan pola pikir yang terjadi pada angkatan-angkatan

Perekonomian Indonesia

kerja baru. Walaupun angkatan kerja baru didominasi kaum

muda,

diperkirakan

lebih

dari

60%

tenaga

kerja baru akan semakin menaruh perhatian terhadap

Kelas menengah di Indonesia akan terus tumbuh

perencanaan masa depannya. Perubahan pola pikir yang

menuju 170 juta orang di tahun 2017. Meningkatnya

ada selaras dengan perkembangan Jamsostek menjadi

kelas menengah di Indonesia juga akan mendorong

BPJS Ketenagakerjaan. Dengan sadarnya tenaga kerja

bertumbuhnya ekonomi Indonesia sebesar 34% dari

akan pentingnya perencanaan masa depan, tenaga kerja

tahun 2012 ke 2018. Dengan pertumbuhan perekonomian

akan semakin merasakan manfaat BPJS Ketenagakerjaan.

Indonesia,

dana

yang

akan

dikelola

oleh

BPJS

Ketenagakerjaan juga akan semakin berkembang. Oleh karena itu, diperlukan usaha yang semakin baik untuk menghasilkan tingkat pengembalian dana yang optimal.

GAMBAR 3.2

Prediksi Pasar Tenaga Kerja 2018

2018

74.7

JUTA

TENAGA KERJA BUKAN PENERIMA UPAH.

49.7

JUTA

TENAGA KERJA PENERIMA UPAH.



2 COMPETITOR Dipandang BPJS

dari

sisi

penyedia

Ketenagakerjaan

penyelenggara

akan

jaminan

jaminan

menjadi

sosial,

Masih banyak pemberi kerja yang tidak merasa butuh

satu-satunya

untuk menjaminkan tenaga kerjanya, terlebih untuk

di

tenaga kerja di lingkungan kerja yang tidak secara

Indonesia. Akan tetapi bila dilihat dari segi manfaat yang

langsung terekspos oleh bahaya, misal perkantoran.

diberikan terutama terkait dengan program JHT, akan

Dengan kata lain masih banyak pemberi kerja yang belum

semakin banyak bermunculan perusahaan-perusahaan

sadar bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapatkan

yang juga menawarkan manfaat JHT. Bahkan demi

perlindungan yang layak. Selain kesadaran yang masih

menarik pelanggan, perusahaan-perusahaan tersebut

minim, jumlah tenaga kerja bukan penerima upah yang

akan bersaing untuk memberikan manfaat yang lebih

signifikan juga perlu diperhatikan. Sistem yang masih

tinggi. Walaupun bukan kompetitor langsung, BPJS

belum jelas membuat tenaga kerja bukan penerima

Ketenagakerjaan

upah menjadi lebih sulit terjangkau dibandingkan tenaga

perlu

perusahaan-perusahaan

sosial

3 CUSTOMER

Ketenagakerjaan

mewaspadai yang

keberadaan

menawarkan

jaminan

serupa.

kerja penerima upah. Akibatnya tantangan menjadi lebih besar untuk menyadarkan tenaga kerja bukan penerima upah akan isu pentingnya perlindungan terhadap setiap

Selain

itu,

tuntutan

masyarakat

terhadap

kualitas

pelayanan publik yang diselenggarakan oleh Pemerintah maupun badan/organisasi yang mewakili Pemerintah terus meningkat. BPJS Ketenagakerjaan kedepan akan menjadi salah satu pelayan publik yang memiliki peranan yang semakin luas bagi masyarakat. Kualitas pelayanan yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan akan selalu dibandingkan dengan kualitas pelayanan publik yang lain.

tenaga kerja.

49

50



4 COMPANY Beberapa aspek yang dipandang masih perlu diperbaiki diantaranya adalah:

Manajemen Sumber Daya Manusia

i Branding dan Komunikasi Brand BPJS Ketenagakerjaan yang masih relatif baru

Beberapa variabel SDM telah cukup kompetitif seperti

belum mempunyai positioning yang kuat di mata publik.

grading dan kompensasi tetap. Sementara untuk faktor

Pengenalan publik terhadap BPJS Ketenagakerjaan

yang lain yang perlu dibenahi antara lain HCIS (Human

masih sering tertukar dengan BPJS Kesehatan dan BPJS.

Capital Information System), talent management, sistem karir, dan pengembangan dan pembelajaran.

PT. Jamsostek (Persero) dalam masa transformasinya menuju BPJS Ketenagakerjaan masih perlu membenahi

Distribution Channel

diri di berbagai bidang. Karena singkatnya masa transformasi PT. Jamsostek (Persero) menuju BPJS Ketenagakerjaan,

pembenahan

internal

organisasi

Untuk menjangkau seluruh tenaga kerja Indonesia di

juga perlu didukung dengan upaya kerjasama dengan

17.000 pulau maka dibutuhkan jalur distribusi yang baik.

berbagai pihak.

Saat ini BPJS Ketenagakerjaan baru memiliki 121 Kantor Cabang dan 53 Kantor Cabang Perintis tahun 2014, 150 Kantor Cabang Perintis tahun 2015 serta 1.130 channel kolaborasi dengan industri perbankan. Jumlah tersebut dirasa masih kurang dibanding dengan potensi yang masih harus dilindungi.

C Brand

GAMBAR 3.3

Jangkauan Distribusi Tahun 2015

203

KANTOR CABANG PERINTIS

121

KANTOR CABANG

1130 CHANNEL KOLABORASI



51

4

ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN II 2014-2018

Asumsi penyusunan Renstra perubahan 2014-2018 didasari pada perubahan makro dan mikro. Kondisi makro Indonesia pada tahun 2014-2018 diperkirakan akan terus mengalami perbaikan didasari terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir, namun tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan. Untuk asumsi mikro, pertumbuhan pekerja 1,24% setiap tahun dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah penduduk yang bekerja dan sisanya 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah.

54

4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018


A. JARINGAN KANTOR BPJS KETENAGAKERJAAN 2014

Sampai dengan Desember 2014, BPJS Ketenagakerjaan memiliki gedung kantor sebanyak 185 dengan komposisi 78 gedung milik sendiri, 54 gedung sewa, dan 53 KCP dengan status sewa. Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan saat ini telah ada di 148 kabupaten/kota di Indonesia. Perluasan kepesertaan diseluruh segmen, memerlukan jaringan kantor cabang yang dapat melingkupi seluruh kabupaten/kota yang ada di Indonesia. Jumlah eksistensi jaringan kantor cabang tersebut masih rendah dibandingkan banyaknya kabupaten/kota yang tersebar diseluruh luasnya wilayah Indonesia. Oleh sebab itu, peningkatan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di seluruh Indonesia melalui pembentukan Kantor Cabang yang melingkupi seluruh Kabupaten/Kota menjadi kunci sukses pencapaian pertumbuhan kepesertaan yang tinggi dan pelayanan memuaskan bagi peserta. GAMBAR 4.1

Sebaran Kantor BPJS Ketenagakerjaan Seluruh Indonesia Kanwil Sumbagut 05

07

Kanwil Sumbariau 06

Kanwil Kalimantan

06

08

Kanwil Sulawesi Maluku

04

09

00

Kanwil Sumbagsel 05

04

Kanwil Banten 02

05

Kanwil DKI Jakarta 07

11 Kanwil Jawa Barat 10

Kantor Pusat

Kanwil Jateng DIY

05

09

Kantor Wilayah (Milik) TOTAL GEDUNG KANTOR:

Kanwil Jawa Timur

04

10

07

Kantor Wilayah (Sewa)

78

54

Kanwil Banuspa 05

03

Gedung Kantor (Milik)

Gedung Kantor (Sewa)

(tidak termasuk KCP, 53 KCP status sewa)

Sampai dengan Desember 2014, sebanyak 54 kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan masih status sewa. Kondisi kantor cabang yang masih status sewa tersebut berpotensi menimbulkan hambatan tersendiri dalam memperluas kepesertaan dan dalam memberikan pelayanan kepada peserta yang mencakup seluruh pogram dan seluruh segmen tenaga kerja. Kepindahan suatu kantor akan menimbulkan penataan ulang infrastruktur, sarana, dan prasarana operasional kantor cabang. Dilihat dari sisi peserta, kepindahan kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan menyulitkan peserta untuk memperoleh pelayanan optimal akibat lokasi kantor yang berpindah. Selain itu, perluasan manfaat tambahan, pengembangan JKK Return to Work memerlukan adanya lokasi kantor cabang yang bersifat tetap.


55


B. ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN 2014-2018 Perencanaan Strategis Perubahan 2014-2018 disusun dengan mengacu pada UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), PP Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, PP Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan program JKK/JKM, PP Nomor 45/2015 tentang penyelenggaraan program pensiun, PP Nomor 60/2015 yang merupakan revisi PP Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan program JHT dan PP Nomor 109/2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial. Peraturan tersebut mempengaruhi pada beberapa aspek sebagai berikut: »»

Perubahan cakupan kepesertaan

»»

Kepesertaan PNS/TNI/POLRI

»»

Pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan

»»

Perubahan konsep program JKK

»»

Penambahan program Jaminan Pensiun

»»

Perubahan sistem pencatatan keuangan dan biaya pengelolaan

»»

Kewenangan inspeksi dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan

»»

Dana operasional

»»

Masa Kepesertaan JHT dan jangka waktu pengambilan dana JHT

Beberapa perubahan fundamental tersebut membuat perlunya sebuah kalkulasi yang tepat guna membantu BPJS Ketenagakerjaan dalam merealisasikan tujuan yang diharapkan. Untuk itu disusun asumsi-asumsi yang menjadi dasar dalam penyusunan Renstra, sebagai berikut: a. LINGKUP KEPESERTAAN DAN LINGKUP PROGRAM JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN sesuai dengan PP Nomor 109 Tahun 2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial terdiri atas peserta penerima upah dan bukan penerima upah. Berikut diperlihatkan portofolio lingkup kepesertaan dan program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan:

GAMBAR 4.2

Portofolio Target Kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan PENERIMA UPAH

BUKAN PENERIMA UPAH

MARKET BESAR

PRODUK

MENENGAH

KECIL

MIKRO

JASA KONSTRUKSI

PEMBERI KERJA

JHT

JP

JHT

JKK

JKM

JKK

JKM

JKM

JP

JKK

JKM

JKK

JHT

PEKERJA MANDIRI

LAIN-LAIN

JKK

JKM

JHT

JP

OPTIONAL

56



b. PESERTA PENERIMA UPAH »»

Pejabat Negara, PNS, TNI dan Polri termasuk calon PNS, prajurit siswa TNI dan peserta didik Polri pada awalnya wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP secara bertahap, paling lambat tanggal 1 Juli 2015 untuk program JKK dan JKM dan tahun 2029 untuk program JHT dan JP. Namun pada perjalanannya kepesertaan di sektor ini akan diatur kemudian dengan peraturan pemerintah tersendiri sehingga pada periode 2014-2018 ini tidak menjadi bagian dari kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan.

»»

Usaha besar dan menengah wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP.

»»

Usaha kecil wajib mengikuti program JKK, JKM dan JHT.

»»

Usaha mikro wajib mengikuti program JKK dan JKM.

»»

Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja formal.

c. PESERTA BUKAN PENERIMA UPAH »»

Pemberi kerja wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT, dan dapat mengikuti program JP.

»»

Pekerja mandiri dan lain-lain wajib mengikuti program JKK dan JKM serta dapat mengikuti program JHT dan JP.

»»

Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Bukan Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja informal.

Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 109 Tahun 2013 Pasal 1 bahwa pengelompokan usaha dilakukan berdasarkan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun. Pasal 6 menyatakan penahapan kepesertaan dikelompokkan berdasarkan skala usaha besar, menengah, kecil dan mikro. Mengingat BPJS Ketenagakerjaan belum memiliki data kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun perusahaan peserta, maka pengelompokan usaha dilakukan berdasarkan besarnya pembayaran iuran, dengan rincian sebagai berikut: »» »» »» »»

Perusahaan Besar adalah perusahaan dengan pembayaran iuran lebih dari Rp. 901,67 juta per bulan.

Perusahaan Menengah adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 4,58 juta sampai dengan Rp. 91,67 juta per bulan.

Perusahaan Kecil adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 550.000,00 sampai dengan Rp. 4,58 juta per bulan.

Perusahaan Mikro adalah perusahaan dengan pembayaran iuran kurang atau sama dengan Rp. 550.000,00 per bulan.

Biaya pengelolaan dana BPJS berdasarkan pada PP Nomor 99 Tahun 2013 pasal 13 (1) tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dan Keputusan Menteri Keuangan terkait besaran persentase Dana Operasional: »»

Tahun 2014 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 212/PMK.02/2013 yaitu 1,35% dari AUM JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.

»»

Tahun 2015 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 244/PMK.02/2014 yaitu 1,55% dari AUM JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.


57


Biaya pengelolaan dana BPJS mengalami perubahan dan berlaku sejak tahun 2016 yakni Peraturan Pemerintah Nomor 55 tahun 2015 tentang Perubahan PP 99/2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan dimana rate dana pengelolaan program JKK dan JKM paling tinggi 10% dan 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari dana hasil pengembangan dana JHT dan JP.

1. ASUMSI MAKRO Kondisi makro Indonesia pada tahun 2014-2018 diperkirakan akan terus mengalami perbaikan dan bahkan memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tertinggi di kawasan Asia Tenggara yaitu dengan rata-rata tahunan mencapai angka kisaran 6%, hal ini didasarkan pada terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir.

TABEL 4.1

Asumsi Ekonomi Makro INDIKATOR

2015

2016

2017

2018

1. Real GDP growth, %YoY

4,7%

5,5%

6,75%

6,5%

5%

4,7%

4%

3,5%

7,5%

7,25%

6,75%

6,5%

13.500

13.400

12.100

12.050

5.100

5.800

6.500

7.400

2. Inflation rate, %YoY: end of period 3. BI Rate, %pa: end of period 4. Exchange rate, IDR/US$: end of period

5. Indeks Harga Saham Gabungan, end of period

Proyeksi tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan, dengan kemungkinan kebijakan yang diambil Pemerintah adalah meminimalkan faktor harga administrasi atau administration price (listrik, BBM) serta volatilitas harga pangan, faktor yang kerap menjadi pemicu melonjaknya inflasi. Walaupun volatile food bukan penyumbang besar inflasi, namun kalau faktor harga pangan dan administration price bisa dikendalikan, maka inflasi bisa stabil berkisar diangka 3%-5% per tahun. Terkait kenaikan harga BBM bersubsidi yang selalu menyumbang inflasi tinggi, Pemerintah diperkirakan membiarkan harga bergerak mengikuti dinamisme pasar. Seiring dengan tingkat inflasi yang cenderung mengalami penurunan, pertumbuhan ekonomi mengalami peningkatan, tingkat bunga diproyeksi akan menurun secara bertahap, yang diharapkan merupakan indikasi bertumbuhnya sektor riil.

58



2. ASUMSI MIKRO BPJS Ketenagakerjaan akan memulai operasinya dengan melakukan pengalihan peserta aktif PT. Jamsostek (Persero) menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan, dan perlu membuat target kepesertaan secara bertahap agar cakupan kepesertaan untuk seluruh tenaga kerja hingga tahun 2029 dapat tercapai. Pencapaian kepesertaan secara bertahap, menggunakan proyeksi jumlah penduduk dan proyeksi ketenagakerjaan berdasarkan prediksi dari Bappenas sebagai berikut:

TABEL 4.2

Proyeksi Jumlah Pekerja (dalam juta jiwa) KETERANGAN

2014

2015

2016

2017

2018

CAGR

245

247,6

250,2

252,7

255,1

1,02%

Penduduk Yang Bekerja

118,4

120

121,5

122,9

124,4

1,24%

Pekerja Penerima Upah

47,3

48

48,6

49,1

49,7

1,25%

Pekerja Bukan Penerima Upah

71,1

72,9

72,9

73,8

74,7

1,24%

Jumlah Penduduk

Sumber: Proyeksi Bappenas 2013-2019

Pertumbuhan pekerja adalah 1,24% setiap tahunnya dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah penduduk yang bekerja dan sisanya sebesar 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah. Sebagai dasar proyeksi penerimaan iuran digunakan asumsi upah yang bersumber dari: »»

Upah rata-rata peserta per skala usaha tahun 2012-2013 yang diambil dari data internal SIPT BPJS

»»

TASPEN.

»» »»

Ketenagakerjaan. ASABRI.

Rata-rata pertumbuhan UMP di 33 provinsi tahun 1997-2014 sebesar 15%.


59


TABEL 4.3

Asumsi Nilai dan Pertumbuhan Upah (dalam rupiah) TAHUN

BESAR

MENENGAH

KECIL

MIKRO

BPU

2014

3.881.253,00

3.052.295,00

2.392.500,00

1.769.253,00

1.507.456,00

2015

4.004.206,82

2.924.366,88

2.180.429,38

1.653.874,17

1.500.000,00

2016

4.404.627,50

3.216.803,57

2.398.472,32

1.819.261,58

1.650.000,00

2017

4.845.090,25

3.538.483,93

2.638.319,55

2.001.187,74

1.815.000,00

2018

5.329.599,28

3.892.332,32

2.902.151,50

2.201.306,51

1.996.500,00

8,25%

6,27%

4,95%

5,61%

7,28%

CAGR

Rata-rata pertumbuhan upah berbeda untuk setiap skala usaha sebagai berikut:

GAMBAR 4.3

Asumsi Pertumbuhan Upah 2014-2018 Per Skala Usaha

USAHA BESAR

USAHA MENENGAH

USAHA KECIL

USAHA MIKRO

BUKAN PENERIMA UPAH

8,25 %

6,27 %

4,95 %

5,61 %

7,28 %

5

TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN

Untuk mencapai visi 2018 yaitu “Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam operasional dan pelayanan” serta target 2018 untuk kepesertaan 77% TK Formal dan 10% TK Informal, kepuasan pelanggan 92%, investasi-dana kelolaan diatas Rp. 400 triliun, brand equity 85, BPJS Ketenagakerjaan memiliki roadmap yang memiliki tema strategis yang berbeda setiap tahunnya.

62

5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN


A. VISI

Mencermati berbagai kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal, maka manajemen BPJS Ketenagakerjaan percaya diri untuk menyusun tahapan-tahapan pencapaian yang optimis dimasa depan. Hal ini dimulai dari visi BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut:

VISI “Menjadi Badan penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam Operasional dan Pelayanan” BPJS berkelas dunia adalah BPJS yang mampu memberikan pelayanan yang memiliki standar tinggi dalam hal desain produk dan manfaat minimal sesuai dengan konvensi internasional yang diakui oleh pelaku jaminan sosial di seluruh dunia dan kualitas pelayanan terbaik sesuai dengan praktik-praktik terbaik yang diimplementasikan ditingkat internasional. Dengan menerapkan dan mengimplementasikan standarisasi tersebut, maka diharapkan tingkat layanan BPJS Ketenagakerjaan dapat bersaing dan disandingkan dengan penyedia jaminan sosial di negara-negara lain. BPJS yang terpercaya adalah BPJS yang bersih dan dapat dipercaya dalam memberikan pelayanan publik terkait dengan harkat dan martabat masyarakat luas dan pengelola dana publik. BPJS Ketenagakerjaan dituntut agar dapat mendesain sistem operasional dengan mekanisme pengawasan yang efektif agar penyelenggaraan jaminan sosial dapat benarbenar transparan dan meminimalkan tingkat fraud. Kepercayaan publik dan peserta hanya bisa kita peroleh apabila BPJS dapat mengembangkan mekanisme pengawasan ini secara efektif dan konsisten. BPJS yang bersahabat adalah BPJS yang memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan peserta. Selayaknya sahabat yang mengerti akan kebutuhan sahabatnya, BPJS diharapkan menjadi penyedia jaminan sosial yang mengerti akan kebutuhan pesertanya. Sesuai dengan amanah baru UU BPJS, BPJS dituntut agar dapat mendekatkan diri dengan seluruh peserta di seluruh Indonesia sehingga peserta dapat lebih dekat, lebih mudah dan lebih nyaman dalam mengakses seluruh jaringan pelayanan BPJS. Dalam mencapai kesemuanya itu diperlukan integrasi terhadap semua aspek sehingga dapat menjadi BPJS Ketenagakerjaan yang unggul dalam operasional dan pelayanan. Sebagai administrator pelayanan jaminan sosial, BPJS Ketenagakerjaan dituntut untuk membangun proses bisnis yang benar-benar efisien dan bebas dari kesalahan (free error) dengan data yang akurat dan ditunjang oleh teknologi informasi dan sistem informasi yang handal. Desain tersebut akan menunjang platform pelayanan yang lebih komprehensif dalam menjawab kebutuhan dan keinginan peserta (e-registrasi, e-payment dan e-claim). Basis keunggulan operasional tersebut akan menunjang keunggulan pelayanan kepada peserta pada aspek penghantaran layanan dan proses inovasi pelayanan kepada peserta. Dengan operasionalisasi BPJS Ketenagakerjaan tersebut kedepannya diharapkan pelayanan yang diberikan kepada peserta dapat lebih mudah diakses oleh peserta, lebih akurat dan lebih cepat dengan perlindungan yang komprehensif (total benefit).


63


B. NILAI DAN ETOS KERJA BADAN

BPJS Ketenagakerjaan telah merumuskan 5 Tata Nilai Budaya yang disebut IPTIK, antara lain:

I

P

T

I

K

»» Taqwa

»» Berprestasi

»» Berpandangan

»» Berani

»» Kebersamaan

»» Berfikir positif

»» Bermental unggul

»» Komitmen

»» Menghargai

»» Tanggung jawab

»» Proaktif dan

IMAN

pelayanan tulus ikhlas

PROFESIONAL

TELADAN jauh kedepan

»» Penghargaan dan

bersikap positif

pembimbingan

perubahan dan

encouragement)

terhadap

pembaharuan

INTEGRITAS

»» Keterbukaan

(reward and

KERJASAMA

pendapat

»» Menghargai orang lain

»» Pemberdayaan

Selain itu, terdapat etos kerja yang harus diterapkan dalam keseharian aktivitas insan BPJS Ketenagakerjaan. Etos kerja yang digariskan terangkum dalam 5 (lima) poin yang terdiri dari:

5

ETOS KERJA BPJS KETENAGAKERJAAN

TEAMWORK

OPEN MIND

Memiliki kemampuan dalam membangun kerjasama dengan orang lain atau dengan kelompok untuk mencapai tujuan perusahaan.

Memiliki kemampuan untuk membuka pikiran dan menerima gagasan-gagasan baru yang lebih baik.

PASSION

Bersemangat dan antusias dalam melaksanakan pekerjaan.

ACTION

Segera melaksanakan rencana/pekerjaan/tugas yang telah disepakati dan ditetapkan bersama

SENSE

Rasa memiliki, kepedulian, ikut bertanggung jawab dan memiliki inisiatif yang tinggi untuk memecahkan masalah perusahaan.

64



C. TUJUAN BPJS KETENAGAKERJAAN 2014-2018

Untuk dapat mencapai visi 2018 yaitu “Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam

operasional dan pelayanan”, ditetapkan tiga strategic goals dengan berbagai macam inisiatif. Inisiatif akan dibagi menjadi ad-hoc dan rutin untuk setelahnya akan menjadi program kerja direktorat dan program kerja transformation office untuk mendukung proses transformasi pada 2014 dan tahun-tahun berjalan setelahnya.

3

STRATEGIC GOALS DALAM MENCAPAI VISI 2018

Merealisasikan Total Benefit (Product Management) untuk setiap peserta

Yang dimaksud dengan total benefit adalah pemberian manfaat secara menyeluruh untuk setiap peserta BPJS Ketenagakerjaan. Manfaat yang menyeluruh hanya dapat diwujudkan melalui pengembangan manfaat yang dilakukan dari waktu ke waktu untuk melindungi seluruh risiko sosial yang dihadapi oleh peserta sesuai dengan perkembangan kebutuhan peserta. Melalui pengembangan manfaat yang dilakukan terus menerus maka diharapkan terciptanya total benefit atau manfaat secara menyeluruh yang dirasakan oleh setiap peserta.

Memberikan layanan terbaik melalui Friendly Service (Customer Management)

Produk dan interaksi dengan peserta yang dibuat haruslah dihantarkan sampai kepada tenaga kerja dan pengusaha dengan baik, sesuai dengan kebutuhan peserta yakni mudah dan menyenangkan. Layanan yang diberikan haruslah efektif dan efisien sehingga tidak mempersulit peserta dalam setiap kontaknya dengan BPJS Ketenagakerjaan.

Mewujudkan Jamsostek/BPJS Ketenagakerjaan sebagai Strong Brand di semua stakeholder (Brand Management)

Kemampuan

BPJS

Ketenagakerjaan

dalam

mendesain

produk,

menghantarkan layanan dan mengelola hubungan dengan setiap stakeholder yang bersangkutan akan menentukan kekuatan brand BPJS Ketenagakerjaan. BPJS Ketenagakerjaan akan diposisikan sebagai merek yang kuat, memberikan nilai lebih kepada peserta, layanan yang mudah menyenangkan dan menjangkau seluruh sektor tenaga kerja di Indonesia. Semakin baik BPJS Ketenagakerjaan dalam mengatur hubungan timbal balik dengan stakeholder kunci maka brand BPJS Ketenagakerjaan akan semakin kuat. Stakeholder adalah setiap pihak yang tindakannya mempengaruhi dan dipengaruhi oleh BPJS Ketenagakerjaan, antara lain Pemerintah, serikat buruh, dan lainnya. Oleh karena itu, BPJS Ketenagakerjaan perlu senantiasa menjaga brand BPJS melalui pembinaan hubungan dengan stakeholder.


65


D. SASARAN DAN STRATEGI UMUM BPJS KETENAGAKERJAAN Sasaran strategi dan kebijakan umum BPJS Ketenagakerjaan disusun dengan berkaca pada tujuan strategis yang telah ditetapkan.

1. Sasaran Umum Badan

a.

Kepesertaan

»»

Meningkatkan kepesertaan aktif dari 16,8 juta tenaga kerja pada tahun 2014 menjadi 45,66 juta tenaga kerja pada tahun 2018.

»»

Coverage kepesertaan pada tahun 2018 mencapai 77% untuk tenaga kerja penerima upah dan 10% untuk tenaga kerja bukan penerima upah.

Sasaran pertumbuhan jumlah tenaga kerja yang dilindungi oleh Jaminan Sosial Ketenagakerjaan yang tinggi tersebut dicapai dengan menerapkan inisiatif strategis: »»

Kolaborasi dengan lembaga Pemerintah dan mitra strategis kepesertaan dan layanan, baik untuk pelayanan, validitas dan integritas data, maupun dalam rangka penerapan ketentuan yang berlaku.

»»

Sosialisasi masif untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap Jaminan Sosisal Ketenagakerjaan.

b.

Keuangan dan Investasi

»»

Perluasan kanal distribusi fisik maupun non-fisik.

»»

Penguatan relationship dengan peserta.

»»

Pengembangan metode perluasan kepesertaan.

Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi dari Rp. 187 triliun dan Rp. 18,1 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 402,66 triliun dan Rp. 31,34 triliun pada tahun 2018. Pengelolaan keuangan dilakukan dengan tetap mengedepankan pengelolaan keuangan yang optimal melalui inisiatif strategis pemrosesan transaksi keuangan secara elektronik, paperless transcation, dan menjadikan unit BPJS Ketenagakerjaan sebagai responsibility centre. Pengelolaan dana dan hasil investasi dilakukan dengan tetap menerapkan inisiatif pengelolaan dana yang prudent dan hati-hati sebagai prioritas utama. Hal tersebut dicapai dengan inisiatif strategis pembentukan dan operasionalisasi anak

perusahaan,

membentuk

investment

crisis

management

protocol,

menjadikan investasi BPJS Ketenagakerjaan sebagai role model dalam penerapan good governance di industri social security. Inisiatif strategis investasi dilakukan dengan konsep total benefit dan untuk kepentingan pekerja yang berarti strategi investasi tidak hanya pada pendekatan memperoleh hasil optimal tetapi juga investasi yang berkontribusi untuk membantu memenuhi kebutuhan dasar para pekerja di bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan tranportasi yang terjangkau.

66



c.

Layanan dan Manfaat

Memberikan pelayanan mudah dan ramah hingga dicapai indeks kepuasan peserta 92% di tahun 2018 dan menurunkan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah klaim dari 0,05% di tahun 2014 menjadi 0,01% di tahun 2018. Sasaran umum pada aspek pelayanan dicapai melalui inisiatif: »»

Implementasi total solution melalui penerapan dan pengembangan service blueprint dan e-service.

»»

Perluasan jaringan layanan.

»»

Pengembangan produk dan peningkatan manfaat.

»»

Continuous improvement untuk SLA pelayanan dan penanganan keluhan.

Jenis manfaat yang diberikan ke peserta ditingkatkan tidak hanya terbatas pada manfaat jaminan tetapi manfaat yang terintegrasi dengan kebutuhan dasar (integrated programs and basic welfare) yaitu housing, transportation, food, education, dan health benefit. Program JKK-RTW merupakan program yang akan diimplementasikan sebagai bagian dari pengembangan manfaat program JKK.

d.

Corporate Branding

Menggalakkan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan sekaligus mensosialisasikan

BPJS

Ketenagakerjaan

di

mata

tenaga

kerja

hingga

meningkatkan brand equity dari 40% di tahun 2014 menjadi 85% di tahun 2018. Sasaran umum aspek corporate branding dicapai melalui inisiatif program komunikasi masif above the line (ATL), below the line (BTL) dan social media yang meliputi sosialisasi Undang-Undang dan peraturan Pemerintah, sosialisasi program jaminan sosial, sosialisasi hak dan kewajiban peserta/pemberi kerja serta program edukasi masyarakat tentang pentingnya jaminan sosial.

e.

Sumber Daya Manusia

Meningkatkan rasio strategic job readiness hingga mencapai 100% di tahun 2018. Kesiapan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam keberhasilan rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Dukungan kesiapan sumber daya tersebut dicapai dengan menetapkan inisiatif strategis di bidang pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi pembangunan dan implementasi Human Capital Management System dengan Human Capital Information System sebagai enabler-nya diseluruh unit kerja. Sebagai pendukung utama implementasi HCMS adalah membangun leadership disemua level organisasi diikuti dengan nilai-nilai budaya badan (corporate culture).



f.

Teknologi Informasi

Meningkatkan IT readiness level dari 3,5 pada tahun 2014 menjadi 4,25 di tahun 2018. Kesiapan teknologi informasi yang diukur dengan IT Readiness level dicapai melalui penetapan inisiatif strategis implementasi new IT Platform yang meliputi: »»

Continuous improvement terhadap dinamika perubahan proses bisnis.

»»

Integrasi sistem IT dengan instansi pemerintah, institusi pelayanan publik dan mitra.

»»

Inovasi IT untuk kemudahan pelayanan kepada peserta.

»»

Continuous improvement infrastructure IT.

»»

Pengembangan sistem IT intelligence sebagai pendukung pengambilan keputusan dan monitoring operasional BPJS ketenagakerjaan.

»»

g.

Organisasi

Pengembangan dukungan IT terhadap implementasi “ease of access”.

Menjadikan BPJS Ketenagakerjaan sebagai pusat informasi jaminan sosial berskala internasional dengan membangun Corporate University and internalisasi Learning Culture dengan knowledge management sebagai backbone-nya. Knowledge management merupakan inisiatif strategis yang dilakukan dalam rangka peningkatan pengetahuan sumber daya manusia terhadap pengetahuan penting yang diperlukan dalam keberhasilan sasaran strategis badan.

h.

Good Governance

Meningkatkan indeks GG ke angka 95 sampai akhir tahun 2018. Peningkatan indeks dicapai dengan implementasi integrated assurance: »»

Untuk mendukung penerapan dan monitoring terhadap pelaksanaan prinsipprinsip GG dalam setiap aspek operasional BPJS Ketenagakerjaan.

»» »»

Pengembangan sistem corporate audit. Optimalisasi sistem monitoring kepatuhan terhadap seluruh aspek corporate governance.

»»

Digitalisasi arsip untuk mempermudah pelacakan dokumen dan efisiensi biaya penyimpanan dokumen.

i.

Inspection and Law Enforcement

Meningkatkan fungsi penegakan hukum (Law Enforcement) atas tingkat kepesertaan tenaga kerja terhadap program BPJS Ketenagakerjaan melalui implementasi dan pengembangan sistem inspeksi yang efektif hingga meningkatkan kepatuhan peserta 80% di tahun 2018. Kerja sama dengan institusi dalam dan luar negeri akan dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepatuhan pekerja asing.

j.

Institution Partnership

Meningkatkan kerja sama strategis dengan melakukan kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat baik manfaat utama maupun manfaat tambahan yang dijalin dengan institusi-institusi baik di dalam maupun luar negeri.

67

68



2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan Strategi umum disusun berdasarkan analisis kondisi eksternal dan internal yang diselaraskan dengan urgensi untuk mendukung operasional BPJS Ketenagakerjaan. Strategi yang disusun selanjutnya akan menjadi dasar dalam menetapkan roadmap BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 sebagai berikut:

GAMBAR 5.1

Road Map BPJS Ketenagakerjaan

KEPESERTAAN

2018

WORKERS WELFARE ESTABLISHMENT

77%

Tenaga Kerja Formal

10%

Tenaga Kerja Informal

INVESTASI

KEPUASAN PELANGGAN

BRAND

DANA KELOLAAN DI ATAS:

KEPUASAN PELANGGAN:

BRAND EQUITY:

Rp.

400 TRILIUN

92%

2017

DELIVERING SERVICE EXCELLENCE

2016

DELIVERING OPERATIONAL EXCELLENCE

WORLD CLASS SERVICES

SUSTAINABLE CUSTOMER INTIMACY

LEADING GOOD INVESTMENT GOVERNANCE

2015

FULL PROGRAM OPERATION

WORLD CLASS SMART FINANCIAL MANAGEMENT

EMPLOYER OF CHOICE

2014

SUSTAINABILITY BENEFIT & SERVICE

GOOD GOVERNANCE & ZERO FRAUD

WORLD CLASS SOCIAL SECURITY ADMINISTRATION

85



a.

2014

Sustainability Benefit and Service

Strategi “Building Sustainability in Benefit and Service” tahun 2014 dilakukan setelah pembangunan infrastruktur selesai dilaksanakan di tahun 2013 dengan strategi “Fit-In Infrastructure”. Saat bangunan pendukung untuk proses bisnis telah dibuat, maka selanjutnya perlu dilakukan peningkatan serta perbaikan di sektor manfaat dan pelayanan, sehingga dapat membuat tingkat kepuasan peserta terus meningkat. Kepuasan peserta yang tinggi terhadap manfaat dan layanan dapat berdampak kepada turunnya tingkat peserta yang keluar dari keanggotaan. Hal ini dapat membuat BPJS Ketenagakerjaan memiliki basis peserta yang kuat serta akan semakin menarik minat pekerja non peserta untuk menjadi peserta. Akhirnya proses ini akan menciptakan suatu model bisnis yang berkelanjutan untuk masa depan BPJS Ketenagakerjaan sendiri. Strategi ini akan dilakukan berdasarkan pada enam pilar yaitu: 1. Meningkatkan kepesertaan dan perluasan pangsa pasar. 2. Peningkatan dana kelolaan, hasil investasi dan system pengelolaan keuangan secara optimal. 3. Pengembangan program/manfaat dan implementasi pelayanan prima. 4. Pengembangan komunikasi terintegrasi melalui berbagai media. 5. Implementasi keunggulan operasional dan layanan melalui model bisnis baru dan penguatan sistem informasi BPJS Ketenagakerjaan. 6. Pengembangan human capital, manajemen perubahan dan penguatan tata kelola.

b.

2015

Full Program Operation

Strategi “Full Program Operation” dilakukan di tahun 2015 yaitu menjalankan semua program secara penuh di semua segmen kepesertaan, terutama setelah BPJS Ketenagakerjaan beroperasi secara penuh pada 1 Juli 2015. Sesuai UndangUndang Nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), PT. Jamsostek (Persero) bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan mulai 1 Januari 2014 dan menyelenggarakan program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM), Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pensiun (JP) untuk tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima upah. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Penerapan kebijakan human capital yang konsisten dan hubungan industrial yang kondusif. 2. Sosialisasi masif dan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. 3. Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif.

69

70



c.

2016 Delivering Operational Excellence

Strategi “Delivering Operational Excellence” yang dilakukan di tahun 2016, ditujukan untuk memberikan kemudahan akses baik jenis maupun jumlah dan kemudahan operasional bagi peserta perusahaan dan tenaga kerja. Tenaga kerja Indonesia yang tersebar di seluruh pelosok daerah baik di kota besar, kota kecil, bahkan sampai ke daerah pinggiran harus dapat menjangkau pelayanan BPJS Ketenagakerjaan dengan mudah. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat tambahan. 2. Implementasi system inspeksi yang efektif. 3. Memperluas penggunaan inisiatif e-business. 4. Memperkuat brand awareness dan meningkatkan kepercayaan publik.

d.

2017 Delivering Service Excellence

Strategi “Delivering Service Excellence” yang dilakukan di tahun 2017 yaitu strategi yang dilakukan untuk memberikan pelayanan yang memuaskan untuk peserta baik perusahaan maupun tenaga kerja. Layanan yang mencakup perluasan jaringan baik berupa kantor pelayanan kelas utama, madya, pratama dan perintis maupun desk service point di seluruh kabupaten baik yang milik sendiri ataupun merupakan jaringan representasi dari kerjasama strategis. Luasnya distribusi jaringan pelayanan yang akan dikembangkan untuk melayani seluruh tenaga kerja di Indonesia tentunya menuntut standarisasi pelayanan kepada peserta. Agar memberikan dampak dan kontribusi yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan, maka pelayanan ekselen perlu didukung oleh segenap elemen organisasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Implementasi penuh CRM dengan peserta untuk meningkatkan loyalitas peserta (platinum, gold, silver, bronze). 2. Optimalisasi SLA layanan dan penanganan keluhan. 3. Integrasi seluruh fungsi organisasi.

e.

2018

Workers Welfare Establishment

Strategi “Establishment Workers Welfare” yang dilakukan di tahun 2018 di mana BPJS Ketenagakerjaan memposisikan diri sebagai “Jembatan Menuju Kesejahteraan Peserta”. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara: 1. Sustainability

loyalty

peserta

terhadap

program

jaminan

sosial

ketenagakerjaan. 2. Menjadi rujukan utama dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial secara nasional maupun internasional (ASEAN). 3. Memberikan benefit program JHT, JKK, JKM, dan JP yang setara dengan Negara ASEAN. 4. Optimalisasi kapasitas kewenangan pemeriksaan dan pengawasan kepatuhan peserta.



E. STRATEGY MAP DAN INDIKATOR KINERJA UTAMA

1. Strategy Map

Strategy map/peta strategi disusun untuk menunjukkan keterkaitan sasaran strategis yang lebih rinci yang telah disusun sebelumnya. Strategy map memiliki beberapa perspektif untuk memudahkan pembagian strategi. Perspektif seperti perspektif pelanggan (customer perspective), keuangan (financial perspective), internal (internal perspective), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) berikut keterkaitan di antaranya. Untuk organisasi publik dan non-profit, laba bukanlah tujuan utama dari beroperasinya perusahaan. Namun tujuan dari perspektif keuangan adalah untuk menjaga keberlangsungan/going concern organisasi. Demikian pula dengan BPJS Ketenagakerjaan, perspektif keuangan dan perspektif pelanggan diletakkan sejajar dengan maksud perspektif keuangan dan perspektif pelanggan merupakan dua hal yang sama penting dan saling terkait, perspektif keuangan bukan ultimate goal dari BPJS Ketenagakerjaan melainkan pada keberlangsungan/going concern institusi BPJS Ketenagakerjaan. Secara lebih detil penjelasan dari perspektif dalam Strategy map BPJS Ketenagakerjaan adalah sebagai berikut:

GAMBAR 5.2

Strategy Map BPJS Ketenagakerjaan VISI

Menjadi BPJS Berkelas Dunia Terpercaya, Bersahabat, dan Unggul dalam Operasional dan Pelayanan CUSTOMER PERSPECTIVE

FINANCIAL PERSPECTIVE

MENJADI JEMBATAN MENUJU KESEJAHTERAAN PEKERJA MUDAH

RAMAH

MODERN

MANFAAT LEBIH

FRIENDLY SERVICE Implementasi Service “Prima” Implementasi Crm B2b Dan B2c

“DANA YANG BERMANFAAT DAN BERKELANJUTAN” Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan

MEMPERLUAS CAKUPAN KEPESERTAAN

Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi

Pengelolaan Biaya yang Optimal

OPERATIONAL EXCELLENCE Kolaborasi Untuk Perluasan Jaringan Dan Manfaat Utama Serta Tambahan Implementasi Sistem Inspeksi Yang Efektif

OPTIMUM RESULT

TRUSTED Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

Investment Value Creation

Penerapan Good Governance dan Manajemen Risiko Secara Efektif

Memperluas Penggunaan Insiatif E-Business

EMPOYER OF CHOICE

DRIVE EXECUTION

Menjadi strategic partner

Menjadi “Learning Organization”

Excellent sebagai hc operation

Membangun Leadership Di Setiap Level

INTERNAL PROCESS PERSECTIVE

SUSTAIN IT IT Sebagai Backbone Operational and Service Excellence

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE

71

72



CUSTOMER PERSPECTIVE

Tujuan dari perspektif ini adalah bagaimana BPJS Ketenagakerjaan menjadi jembatan menuju kesejahteraan peserta. Hal ini tertuang dalam 2 sasaran strategis yakni: »»

Memperluas cakupan kepesertaan.

»»

Mudah, ramah, modern dan manfaat lebih.

Ukuran keberhasilan dari sasaran strategis ini adalah jumlah peserta yang semakin banyak, coverage share untuk sektor penerima upah dan bukan penerima upah, tingkat kepuasan peserta, dan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah klaim.

FINANCIAL PERSPECTIVE

Tujuan dari perspektif keuangan adalah bagaimana pengelolaan keuangan dapat menjamin sustainabilitas BPJS Ketenagakerjaan. Strategi umum adalah meningkatkan penerimaan dan menekan biaya atau melakukan efisiensi. Hal tersebut tertuang dalam 3 sasaran strategis sebagai berikut: »»

Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan. Sasaran ini diukur dari kecukupan aset netto JHT, JKK, JKM dan JP

»»

Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi. Sasaran ini diukur dari Asset Under Management dan hasil investasi.

»»

Mengelola struktur biaya secara optimal. Sasaran ini diukur dari expense ratio.

INTERNAL PROCESS PERSECTIVE Untuk mencapai sasaran-sasaran strategis dari perspektif keuangan dan pelanggan, proses-proses apa saja yang harus dilakukan? Pertanyaan ini dijawab dalam perspektif proses internal. BPJS Ketenagakerjaan melakukannya dengan membagi menjadi empat strategi yaitu friendly service, operational excellence, trusted, dan optimum result. »»

Pada strategi friendly service, fokus strategi adalah implementasi service “PRIMA” dan implementasi CRM B2B dan B2C. Strategi ini bertujuan untuk dapat memberikan sudut pandang pelayanan kepada peserta yang lebih customer centric sehingga dapat tercipta pemahaman mengenai bagaimana melayani peserta sesuai dengan kebutuhan mereka dan organisasi dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada peserta.

»»

Strategi yang kedua adalah operational excellence. Fokus strategi ini adalah bagaimana organisasi dapat beroperasi secara efisien, mempunyai jaringan operasional yang luas dan handal baik milik sendiri atau hasil dari kerjasama, memberikan manfaat utama dan manfaat tambahan. Selain itu organisasi focus untuk implementasi system inspeksi yang efektif dan memperluas penggunaan inisiatif e-business.

»»

Strategi yang ketiga adalah trusted. Fokus strategi ini adalah membuat gerakan nasional jaminan sosial ketenagakerjaan dan menerapkan good governance dan manajemen risiko secara efektif sehingga mendapatkan kepercayaan dari publik sebagai penyelenggara jaminan sosial yang andal.



»»

Strategi yang keempat adalah optimum result. Fokus strategi ini adalah melakukan investment value creation dimana investasi selain memberikan imbal hasil yang optimal dan juga mampu menciptakan nilai tambah bagi organisasi dalam hal dukungan kepada core process (kepesertaan dan layanan). Sasaran ini diukur dari jumlah anak perusahaan yang dikelola.

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Untuk dapat melakukan proses internal dibutuhkan 3 modal yakni modal manusia/human capital, modal organisasi/ organization capital dan modal teknologi informasi/information technology capital. Strategi human capital berfokus pada fungsi strategic partner menyiapkan karyawan menjadi eksekutor strategi dan memfasilitasi proses administrasi SDM. Selanjutnya terdapat strategi organization capital yang berfokus pada menciptakan culture yang dapat mempercepat eksekusi strategi melalui pembangunan kepemimpinan/leadership di setiap level dan menjadi organisasi pembelajar/ learning organization yang selalu haus akan improvement dan inovasi penciptaan nilai. Hal ini bertujuan untuk membangun kemampuan pemimpin organisasi baik kepala divisi, cabang atau unit untuk dapat semakin membawa BPJS Ketenagakerjaan ke tingkat yang lebih maju serta menjadi rujukan dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial secara nasional/ASEAN. Terakhir dalam perspektif ini adalah information capital yang berfokus kepada penguatan aplikasi sistem IT dalam proses bisnis Jamsostek sehingga tercipta proses yang lebih efisien dibandingkan dengan menggunakan sistem manual.

73

74



2. Indikator Kinerja Utama Setelah memiliki strategy map, maka selanjutnya akan dibuat indikator untuk mengukur kinerja pencapaian dari sasaran strategis yang telah ditetapkan. Berikut Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator/KPI) BPJS Ketenagakerjaan tiap sasaran-sasaran strategis yang tercantum di dalam strategy map. TABEL 5.1

Strategic Objectives, Strategics Measures dan Target BPJS Ketenagakerjaan PERSPECTIVE

STRATEGIC OBJECTIVES

KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)

TARGET 2014

2015

2016

2017

2018

Iuran JHT

24,33

28,24

34,06

45,19

68,26

Iuran JKK

3,00

3,54

4,34

5,82

9,04

Iuran JK

1,38

1,60

1,96

2,62

4,04

Iuran JP

-

0,96

2,30

8,03

24,77

Asset Under Management (dalam triliun rupiah)

186,96

210,31

246,52

302,09

402,66

Hasil Investasi (dalam triliun rupiah)

18,11

18,75

21,25

24,72

31,34

106,37

108,86

89,12

84,51

81,76

16,79

19,10

21,92

29,10

45,66

34,04%

35,14%

40,93%

52,30%

76,73%

0,97%

3,10%

2,78%

4,64%

10,08%

90

90

90

92

92

0,05

0,04

0,03

0,02

0,01

Iuran (dalam triliun rupiah) Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan Financial Prespective Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi Pengelolaan Biaya yang Optimal Memperluas Cakupan Kepesertaan

Expense Ratio (%) Jumlah peserta aktif (dalam juta rupiah) Coverage Share Penerima Upah (%) Coverage Share Bukan Penerima Upah (%)

Customer Prespective Mudah, Ramah, Modern dan Manfaat Lebih

Customer satisfaction Tingkat Keluhan dibanding dengan jumlah klaim (%)


75


PERSPECTIVE

STRATEGIC OBJECTIVES

Implementasi Service “PRIMA”

2014

2015

2016

2017

2018

60%

100%

100%

100%

100%

Kacab Kelas utama

Kacab Kelas madya

Kacab Kelas pratama

Tempat lain strategis

Tempat lain strategis

30 Menit

30 Menit

25 Menit

20 Menit

15 Menit

Net Promoter Score

10%

15%

20%

25%

30%

Jumlah Jaringan hasil kerjasama dengan mitra kerja (Service point office)

1.000

1.500

2 .000

2 .500

3.000

Jumlah PPOB

1.200

1.800

3.600

4.800

6.000

0

50

70

75

80

Implementasi Physical Evidence sesuai Service Blue Print berbanding jumlah kacab (%) Implementasi e-Service (self service KiosK) Klaim JHT Fast Track

Implementasi CRM B2B dan B2C

Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama dan manfaat tambahan Internal Prespective

TARGET

KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)

Implementasi sistem Inspeksi yg efektif

Tingkat Kepatuhan Peserta (%)

Memperluas penggunaan inisiatif e-business

Rata-rata persentase peserta yang menggunakan fitur layanan digital (TK) (%)

30

50

60

70

80

Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

Brand Equity (%)

40

70

70

70

85

Good Governance Index

93

94

95

95

95

3

3,25

3,5

4

4,25

Penerapan good governance dan manajemen risiko secara efektif

Maturity Level Risiko

Investment value creation

Jumlah Anak Perusahaan yang dikelola

3 new Subsidiaries established

Fully Operates 3 Subsidiaries

1 new subsidiary established

2 new subsidiaries established

6 excellent performance subsidiaries

Learning and Growth Perspective Human Capital


Rasio strategic job readiness (%)

70

80

90

100

100

Excellent sebagai HC Operation

Indeks Kepuasan Karyawan (%)

85

90

95

95

95

Learning and Growth Perspective Organization Capital

Menjadi “learning organization”

Corporate University and Culture Learning

Membangun leadership di setiap level

Employee Leadership Index

Learning and Growth Perspective

sebagai backbone Operational and Service

IT readiness level

KM as Backbone Corporate University

Learning Culture

Pilot and

Fully

Development

Implemented

50

60

70

75

80

3,5

3,65

3,75

4

4,25

Design

76



F. JOURNEY DIREKTORAT 2014-2018

Strategi umum BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 dan pencapaian kinerja BPJS Ketenagakerjaan selanjutnya diterjemahkan dalam journey pada masing-masing Direktorat di BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut : TABEL 5.2

Journey Direktorat di BPJS ketenagakerjaan 2014-2018 2014

2015

2016

2017

2018

Institution

Sustainability Benefit and Service

Full Program Operation

Delivering Operational Excellence

Delivering Service Excellence

Establishment Workers Welfare

Direktorat Kepesertaan dan HAL

Strengthening Partnership

Aggressive Growth and Law Enforcement

Easiness Access and Members Engagement

Customer Intimacy

80% Coverage Formal Workers

Direktorat Pelayanan dan Pengaduan

Service Excellence Blueprint Implementation

Total Solutions Implementation

Friendly Service

Customer Satisfaction

World Class Service

Direktorat Investasi

Strengthening Capacity for New Investment Role

Implement New Investment Paradigm

Excellent Direct Investment Performance

Intensify Total Benefit

Leading Good Investment Governance

Direktorat Renstra dan IT

Strengthening Foundation and Infrastructure Enhancement

Implement New Business Model

Enabling Operational Excellence

Leveraging Organization Growth

World Class Social Security Administration

Direktorat Keuangan

Strengthening Smart Financial System

E-Financial Implementation

Revenue Enhancement and Cost Conciousness Culture

E-Reporting Implementation

World Class Smart Financial Management

Direktorat Umum dan SDM

Strengthening Human Capital Foundation

Strengthening Employee Engagement

Creating High Performance Human Capital

Full Implementation HCMS

Employer Of Choice

Direktorat Utama

Strengthening Public Trust

Effective and Efficiency, Reliable, Comply (E-R-C)

Supporting Operational Excellence

Supporting Service Excellent Good Excellence Governance

Journey yang ditetapkan pada masing-masing Direktorat tersebut menjadi panduan sasaran strategis setiap di tahun setiap Direktorat.Sasaran strategis masing-masing direktorat tersebut selanjutnya menjadi dasar setiap Divisi dalam menyusun strategi dan inisiatif Divisi tahun 2014-2018.


77


G. SASARAN DAN STRATEGI DIREKTORAT

1. Sasaran Direktorat Setelah dibentuk KPI dari sasaran strategis dan journey pada masing-masing Direktorat, maka selanjutnya sasaran strategis akan dibagi sesuai dengan direktorat yang bertanggung jawab. Sasaran dan strategi direktorat disusun berdasarkan strategi map dan KPI. Sasaran dan strategi setiap direktorat adalah sebagai berikut: TABEL 5.3

Financial 1

Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan

2

Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi

3

Pengelolaan biaya yang optimal

Customer 1

Memperluas Cakupan Kepesertaan

2

Mudah, Ramah, Modern dan Manfaat Lebih

Internal 1

Implementasi service “PRIMA”

2

Implementasi CRM B2B dan B2C

3

Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat tambahan

4

Implementasi sistem inspeksi yang efektif

5

Memperluas penggunaan inisiatif e-business

UMUM DAN SDM

KEUANGAN

PERENCANAAN STRATEGIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI

INVESTASI

PELAYANAN DAN PENGADUAN

OBYEKTIF

KEPESERTAAN DAN HAL

No

UTAMA

Matriks Sasaran Direktorat


RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II

6

Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

7

Investment Value Creation

8

Penerapan good governance dan Manajemen risiko secara efektif

Learning and Growth 1


2

Excellent sebagai HC Operation

3

Menjadi “learning organization”

4

Membangun leadership di setiap level

5

“IT sebagai backbone Operational and Service Excellence”

UMUM DAN SDM

KEUANGAN

PERENCANAAN STRATEGIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI

INVESTASI

OBYEKTIF

PELAYANAN DAN PENGADUAN

No

KEPESERTAAN DAN HAL

BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

UTAMA

78


79


2. Strategi Direktorat a. Unit Kerja di Bawah Direktur Utama »»

Peningkatan kepercayaan publik melalui sosialisasi agresif brand awareness dan brand engagement

»»

Effective and efficiency, reliable, comply dalam melaksanakan seluruh program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

»»

Mendukung operational excellence dengan sosialisasi agresif kanal distribusi dan implementasi CAATs (Computer Assisted Audit Techniques)

»»

Mendukung service excellence melalui implementasi Desk Audit System dan Control Self Assessment

»»

Menerapkan excellent good governance dan Optimalisasi Kapasitas Kewenangan Pemeriksaan dan Pengawasan Kepatuhan Peserta

»»

Pelayanan berkelas dunia

TABEL 5.4

Strategi Direktorat Utama 2014-2018

2014

2015

2016

2017

2018

STRENGHTENING PUBLIC TRUST

EFFECTIVE AND EFFICIENCY, RELIABLE, COMPLY (E-R-C)

SUPPORTING OPERATIONAL EXCELLENCE

SUPPORTING SERVICE EXELLENCE

EXCELLENT GOOD GOVERNANCE

STRATEGIC GOALS BRAND EQUITY

BRAND EQUITY

BRAND EQUITY

BRAND EQUITY

BRAND EQUITY

INTERNAL BRAND

INTERNAL BRAND

INTERNAL BRAND

INTERNAL BRAND

INTERNAL BRAND

60%

60%

80%

90%

95%

40%

ENGAGEMENT

70%

ENGAGEMENT

70%

ENGAGEMENT

70%

ENGAGEMENT

85%

ENGAGEMENT

ZERO FRAUD

ZERO FRAUD

ZERO FRAUD

ZERO FRAUD

ZERO FRAUD

COMPLIANCE RATE:

COMPLIANCE RATE:

COMPLIANCE RATE:

COMPLIANCE RATE:

COMPLIANCE RATE:

80%

85%

90%

95%

100%

80



b. Direktorat Kepesertaan dan Hubungan Antar Lembaga »»

Memperkuat kerja sama dengan mitra strategis untuk mendukung peningkatan manfaat dan layanan

»»

Peningkatan kepesertaan melalui sosialisasi masif dan gerakan nasional jaminan sosial ketenagakerjaan

»»

Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif

»»

Perluasan jaringan dan kanal layanan untuk memberikan kemudahan akses bagi peserta

»»

Membangun customer intimacy

»»

Meraih cakupan kepesertaan untuk pekerja penerima upah sebesar 77%

TABEL 5.5

Strategi Direktorat Kepesertaan dan Hubungan Antar Lembaga 2014-2018

2014

2015

2016

2017

2018

STRENGTHENING PARTNERSHIP

AGGRESSIVE GROWTH AND LAW ENFORCEMENT

EASINESS ACCESS AND MEMBERS ENGAGEMENT

CUSTOMER INTIMACY

77% COVERAGE FORMAL WORKERS

STRATEGIC GOALS Tenaga Kerja Aktif 16,8 JUTA

Tenaga Kerja Aktif 19,1 JUTA




IURAN Rp. 28,5 Triliun





Membangun kerjasama dengan mitra strategis

Implementasi PP program

Ekspansi distribution channel PPOB: 3.600 SPO: 2.000

Channel: PPOB: 4.800 SPO: 2.500

Channel: PPOB:6.000 SPO: 3.000

Membangun sistem dan infrastruktur WasRik

Tingkat Kepatuhan Peserta 50%

Member get member

Loyal to advocacy level customer

Sustainable customer intimacy

Membangun integrasi data

Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif sesuai PP 86/2013

Tingkat kepatuhan peserta 70%

Implementasi total relationship

Enhancing utilisasi smart card

Membangun distribution channel: PPOB: 1.200 SPO: 1.000

Channel: PPOB: 1.800 SPO: 1.500

BPJS KETENAGAKERJAAN community



Implementasi smart card


81


c. Direktorat Pelayanan dan Pengaduan »»

Menciptakan service excellence bagi peserta dengan mengimplementasikan service blue print.

»»

Implementasi total solution dengan pengembangan implementasi service blue print dan e-service di seluruh kantor cabang, perluasan jaringan layanan, dan implementasi seluruh program jaminan sosial sesuai regulasi.

»»

Memberikan kemudahan bagi peserta dalam hal pelayanan.

»»

Kepuasan peserta dengan target tingkat kepuasan 92% dan tingkat keluhan 0,02%.

»»

Pelayanan berkelas dunia.

TABEL 5.6

Strategi Direktorat Pelayanan dan Pengaduan 2014-2018

2014

SERVICE EXCELLENCE BLUEPRINT IMPLEMENTATION

2015

TOTAL SOLUTIONS IMPLEMENTATION

2016

FRIENDLY SERVICE

2017

CUSTOMER SATISFACTION

2018

WORLD CLASS SERVICE

STRATEGIC GOALS Implementasi Service Blue Print dan e-Service

Pengembangan Implementasi Service Blue Print dan e-Service

Implementasi e-Service di seluruh kantor cabang

Implementasi e-Service di tempat publik strategis

Perluasan jaringan layanan

Pengembangan jaringan layanan dan integrasi layanan Contact Center




Optimalisasi SLA layanan dan penanganan pengaduan

Pengembangan SLA layanan dan penanganan pengaduan



Optimalisasi SLA layanan dan penanganan pengaduan

Role model Klinik dan RS TC

Desain Manfaat dan Program JKK-RTW, JHT, JKM dan JP

Implementasi Program JKK-RTW dan JHT, JKM dan Jaminan Pensiun

Meraih penghargaan pelayanan publik

Pengembangan dan peningkatan manfaat Program

Program JHT, JKK, JKM dan JP yang setara negara ASEAN

Kerjasama mitra strategis

Perluasan jejaring Faskes

Pelayanan e-Payment dan e-Report

Tingkat Keluhan 0,02%

Program JKK-RTW setara negara ASEAN dan Korea


Implementasi case manager

Empowering case manager

COB/MOU dengan mitra strategis




82



d. Direktorat Investasi »»

Penguatan kapasitas investasi untuk pengelolaan investasi baru.

»»

Implementasi paradigma investasi yang baru.

»»

Kinerja investasi langsung yang ekselen.

»»

Mengintensifkan total benefit.

»»

Leading dalam Good Investment Governance.

TABEL 5.7

Strategi Direktorat Investasi 2014-2018

2014

STRENGHTENING CAPACITY FOR NEW INVESTMENT ROLE

2015

IMPLEMENT NEW INVESTMENT PARADIGM

2016

EXCELLENT DIRECT INVESTMENT PERFORMANCE

2017

INTENSIFY TOTAL BENEFIT

2018

LEADING GOOD INVESTMENT GOVERNANCE

STRATEGIC GOALS AUM Rp. 187 T, Investment Income Rp. 18 T

AUM Rp. 210,31 T, Investment Income Rp. 18,75 T





Fully Operates 3 Subsidiaries

1 new subsidiary established


6 excellent performance subsidiaries

Rebalancing Portofolio

Extend Total Benefit

Implement Best Strategic Alliance Subsidiaries - BPJS KETENAGAKERJAAN

Intensify strategic alliance subsidiaries – BPJS KETENAGAKERJAAN

Role model Good Investment Governance in Social Security

System and Infrastructure Integration

Investment portofolio : Solid and Comply

Established Investment crisis protocol

Enhance Investment crisis protocol

Enhancing Investment Infrastrucuture and Personnel

Integrated System and Infrastructure

Good Investment

Good Investment Governance

Building Investment crisis protocol Building best model for Strategic Alliance Subsidiaries – BPJS KETENAGAKERJAAN Good Investment Governance


83


e. Direktorat Keuangan »»

Penguatan sistem keuangan dengan penyesuaian proses bisnis keuangan dan melakukan alokasi biaya per program.

»»

Implementasi e-Financial dengan penyempurnaan e-Payment, e-Claim, otorisasi transaksi secara elektronik dan meminimalisir berkas transaksi keuangan.

»»

Peningkatan pendapatan dan budaya kehati-hatian dalam penggunaan biaya sehingga lebih efisien.

»»

Implementasi e-Reporting.

»»

Manajemen keuangan berkelas dunia menjadi role model smart financial management untuk industri sejenis.

TABEL 5.8

Strategi Direktorat Keuangan 2014-2018

2014

STRENGTHENING FINANCIAL SYSTEM SERVICE

2015

E-FINANCIAL IMPLEMENTATION TOTAL

2016

REVENUE ENHANCEMENT AND COST CONCIOUSNESS

2017

E-REPORTING IMPLEMENTATION

2018

WORLD CLASS SMART FINANCIAL MANAGEMENT WORLD CLASS SERVICE

STRATEGIC GOALS Melakukan penyempurnaan sistem keuangan

Pengembangan aplikasi keuangan

Melakukan perumusan sistem reward and punishment berbasis kinerja keuangan

Melakukan percepatan proses dan minimalisasi berkas laporan keuangan

Melakukan minimalisasi berkas transaksi keuangan

Perluasan kerjasama Perbankan

Cost against revenue strategy Optimalisasi

Persiapan Cost Conciousness Culture Perluasan jaringan Layanan

Melakukan penyempurnaan standar biaya usaha

Melakukan pengelolaan keuangan secara profesional

84



f. Direktorat Perencanaan Strategis dan Teknologi Informasi »»

Penguatan fondasi dan peningkatan infrastruktur pengelolaan jaminan sosial ketenagakerjaan.

»»

Implementasi model bisnis baru.

»»

Penguatan kapabilitas organisasi untuk mendukung operational excellence.

»»

Mendukung percepatan pertumbuhan organisasi dengan mengintegrasikan seluruh fungsi organisasi.

»»

Pengelolaan jaminan sosial berkelas dunia dengan tata kelola dan manajemen teknologi informasi mencapai level 4,24.

TABEL 5.9

Strategi Direktorat Perencanaan Strategis dan Teknologi Informasi 2014-2018

2014

STRENGTHENING FOUNDATION AND INFRASTRUCTURE ENHANCEMENT

2015

IMPLEMENT NEW BUSINESS MODEL

2016

ENABLING OPERATIONAL EXCELLENCE

2017

LEVERAGING ORGANIZATION GROWTH

2018

WORLDCLASS SOCIAL SECURITY ADMINISTRATION

STRATEGIC GOALS Integrasi proses bisnis dengan sistem informasi

Membangun Next Gen Core System

New Business Model

Internalisasi dan KM Champion di seluruh level

KM sebagai backbone Corporate University

Digital Enterprise

Operasional New Core System

Penguatan kerjasama strategis di tingkat internasional

Enhancement Enterprise Business Inteligence

Learning organization

Perluasan e–Channel

Perluasan kolaborasi sistem informasi dengan pemerintah dan industri

Implementasi BCM Implementasi Loss Even Management


85


g. Direktorat Umum dan SDM »»

Penguatan fondasi human capital dengan penyempurnaan human capital management dan penyempurnaan struktur organisasi.

»»

Penguatan employee engagement dan penguatan internalisasi budaya perusahaan.

»»

Menciptakan high performance human capital melalui implementasi corporate university, implementasi human capital information system dan implementasi talent pool management system.

»»

Implementasi secara penuh Human Capital Management System (HCMS).

»»

Menciptakan human capital image yang berkelas dunia.

»»

Menjadi rujukan utama dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial secara nasional/ASEAN.

TABEL 5.10

Strategi Direktorat Direktorat Umum dan SDM 2014-2018

2014

STRENGHTENING HUMAN CAPITAL FOUNDATION

2015

STRENGTHENING EMPLOYEE ENGAGEMENT

2016

CREATING HIGH PERFORMANCE HUMAN CAPITAL

2017

FULL IMPLEMENTATION HCMS

2018

EMPLOYER OF CHOICE

STRATEGIC GOALS Penyempurnaan Human Capital Management

Development Human Capital Information System (HCIS)

Externalisasi Corporate Culture

Fully Implementasi Human Capital Information System

World Class Human Capital Image

Design Human Capital Information Systems (HCIS).

Improvement Leadership Development Program (LDP) dan Graduate Development Program (GDP)

Penguatan Good Governance

Fully Implementasi Talent Pool Management and Succession Plan

Enhancement of Corporate University

Penyempurnaan Struktur Organisasi

Agent of Change 50 % jumlah karyawan

Implementasi Talent Pool Management

Fully Implementasi Career Path Management, Performance

Compensation Competitive

Rekrutment dan Seleksi

Penguatan Internalisasi Corporate culture

Implementasi Corporate University

Pembangunan Learning Centre 50 % dan Penyusunan Blueprint Corporate University

Fully Engagement Employee

Implementasi Human Capital Information System

Penguatan infrastruktur dan penyusunan SMK3

Implementasi Prosedur SMK3 Fully e-Proc dan Create e-Catalog serta e-Purchasing Remunerasi berbasis Performance Governance

6

PROGRAM KERJA STRATEGIS JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN TAHUN 2014-2018

Penyusunan program kerja rencana strategis tahun 2014-2018 didahului dengan penjabaran inisiatif di setiap direktorat yang merupakan penerjemahan dari tema, strategi dan inisiatif direktorat.

88

6 PROGRAM KERJA STRATEGIS JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN TAHUN 2014-2018


A. INISIATIF DIREKTORAT

Penyusunan program kerja rencana strategis tahun 2014-2018 akan didahului dengan penjabaran inisiatif di setiap direktorat yang merupakan penerjemahan dari tema, strategi dan inisiatif direktorat. Berikut matriks yang menggambarkan keterkaitan antara tema direktorat setiap tahunnya berikut sasaran strategis dan inisiatif direktorat. TABEL 6.1

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktur Utama TEMA

2014 STRENGTHENING PUBLIC TRUST

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Memperkuat Brand Awareness dan Meningkatkan Kepercayaan Publik.

»» Sosialisasi agresif brand awareness melalui Above The Line, Below The Line, social media. »» Sosialisasi brand engagement. »» Memperkuat CSR Solusi. »» Standarisasi mandatory aplikasi EDMS. »» Customize infrakstruktur e-koresponden. »» Penyusunan Infrakstruktur Good Governance. »» Pengembangan Travel Management System. »» Implementasi Travel Management System secara nasional.

Integrated Assurance untuk mendukung Good Governance.

Optimalisasi Kapasitas Kewenangan Pemeriksaan dan Pengawasan Kepatuhan Peserta.

»» Blueprint SPI. »» AIBR dan fokus pada implementasi BPJS Ketenagakerjaan. »» Penyempurnaan Aplikasi SIMAI. »» Penyusunan parameter GG. »» Sosialisasi SPP/WBS. »» Pengembangan kompetensi. »» Optimalisasi kerjasama dengan lembaga penegakan hukum dan lembaga pelayanan publik tertentu dalam penerapan sanksi administratif BPJS Ketenagakerjaan.


TEMA

2015 EFFECTIVE AND EFFICIENCY, RELIABLE, COMPLY (E-R-C)

2016 SUPPORTING OPERATIONAL EXCELLENCE


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF


»» Sosialisasi agresif Total Solutions melalui ATL, BTL, social media. »» Penyempurnaan Pedoman Penggunaan Merek. »» Penyusunan Portal Komunikasi Internal. »» Penyusunan usulan job title humas di kantor wilayah dan kantor cabang. »» Mengembangkan CSR Solusi. »» Implementasi e-koresponden. »» Implementasi GG. »» Digitalisasi arsip 6-10 Tahun.


»» »» »» »» »» »»


»» Implementasi simultan Law Enforcement. »» Improvement and corrective action: Implementasi sistem dan prosedur Pengawasan dan Pemeriksaan Kepatuhan. »» Kerjasama dengan lembaga dalam dan luar negeri untuk peningkatan kepatuhan pekerja asing.


»» Sosialisasi agresif channel distribution melalui ATL, BTL, social media. »» Meningkatkan konsistensi penerapan brand identity. »» Pembentukan kehumasan di kantor wilayah dan kantor cabang. »» Meningkatkan keterikatan masyarakat melalui CSR Solusi. »» Memperkuat fungsi GG di seluruh Unit Kerja. »» Digitalisasi arsip 11-15 Tahun. »» Pengembangan Modern Office.


»» »» »» »» »» »»

AIBR dan fokus pada data kepesertaan. Pengembangan CAATs (SIMAI Tahap II). Pengembangan CSA. Assessment GG. Optimalisasi SPP/WBS. Pengembangan kompetensi.

AIBR dan fokus pada Program Pensiun. Implementasi CAATs. Pengembangan desk audit system. Assessment GG. Optimalisasi SPP/WBS. Pengembangan kompetensi.

89

90


TEMA

2017 SUPPORTING SERVICE EXCELLENCE

2018 EXCELLENT GOOD GOVERNANCE


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF


»» Meningkatkan kerjasama antar lembaga humas, media massa cetak, eletronik, online. »» Mempertahankan konsistensi penerapan brand identity. »» Membentuk komunitas BPJS Ketenagakerjaan CSR Solusi. »» Digitalisasi arsip 16-20 Tahun.


»» »» »» »» »» »»


»» Mengembangkan Pola Informasi Digital. »» Mempertahankan konsistensi penerapan brand identity. »» Terintegrasinya saluran komunikasi internal pada 1 portal. »» Memapankan BPJS Ketenagakerjaan Komunitas CSR Solusi. »» Digitalisasi arsip > 20 tahun.


»» »» »» »» »»


»» Memastikan 100 % Pekerja di Indonesia patuh terhadap peraturan perundangan BPJS Ketenagakerjaan. »» Menjadi kontributor strategis terhadap pertumbuhan kepesertaan dan iuran.

AIBR dan fokus pada channel distribution. Implementasi Desk Audit System. Implementasi CSA. Optimalisasi SPP/WBS. Assessment GG. Pengembangan kompetensi.

AIBR dan fokus pada efektifitas law enforcement. Implementasi Desk Audit System. Optimalisasi SPP/WBS. Assessment GG. Pengembangan Kompetensi.



TABEL 6.2

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Kepesertaan dan Hubungan antar Lembaga TEMA

2014

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Membangun kerjasama

»» Membangun kolaborasi guna mencari potensi

dengan mitra strategis.

PWBD dengan Dirjen Pajak, Dirjen Anggaran, Kemendagri, BPS, Asosiasi Pengusaha dan

STRENGTHENING PARTNERSHIP

Profesi, Perbankan, PT Pos, PT Telkom, dan lainnya. »» Membangun kerja sama “Pelayanan Satu Atap” dengan Pemda Provinsi/Kabupaten/Kota. »» Membangun kemitraan dengan Perbankan dan Mitra Strategis untuk distribution channel dan smart card. »» Memberikan award Jaminan Sosial Ketenagakerjaan bagi Pemerintah Daerah. Membangun sistem dan infrastruktur Pengawasan dan Pemeriksaan (WasRik).

»» Menyusun pedoman dan sistem kerja pengawasan dan pemeriksaan (WasRik). »» Membangun kerja sama dengan instansi yang berwenang memberi perizinan untuk penerapan sanksi adminisitratif.

Membangun integrasi data.

»» Integrasi data dengan ADMINDUK untuk registrasi peserta baru dan pemutakhiran data peserta lama. »» Mendukung penerapan Nomor Identitas Tunggal berbasis NIK. »» Optimalisasi penggunaan Electronic Payment System (EPS). »» Optimalisasi penggunaan aplikasi SIPP berbasis web.

Membangun distribution channel.

»» Distribution channel dengan Perbankan : SPO, ATM, PPOB, website. »» Distribution channel dengan Provider Komunikasi: Smart Kios, Bundling Pulsa Handphone, Mobile Apps, website.

»» Membangun infrastruktur KCP dan Mobil Keliling. »» Membangun aplikasi e-registration berbasis web.

91

92


TEMA

2015 AGGRESSIVE GROWTH AND LAW ENFORCEMENT


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Sosialisasi masif dan gerakan

»» Sosialisasi PP Program JHT, JKK, JKM dan JP

nasional Jaminan Sosial

serta produk hukum turunannya melalui social

Ketenagakerjaan.

media, above the line dan below the line. »» Melakukan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dengan Presiden RI dengan memanfaatkan momentum baik skala nasional, provinsi, dan kabupaten/kota. »» Memberikan award Jaminan Sosial Ketenagakerjaan bagi Pemerintah Daerah dan Perusahaan.

Implementasi PP program.

»» Implementasi Program JHT, JKK, JKM, JP sesuai PP yang baru secara bertahap. »» Implementasi bertahap smart card guna mendukung pertumbuhan kepesertaan agresif sesuai PP yang baru.

Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif sesuai PP 86/2013.

»» Melakukan pemeriksaan atas perusahaan yang tidak patuh. »» Menerapkan sanksi administratif bersama instansi yang berwenang memberi perizinan. »» Implementasi CRM secara bertahap dengan fokus perusahaan platinum untuk meningkatkan kepatuhan perusahaan. »» Meningkatkan kepatuhan peserta dengan tingkat kepatuhan 50%.


TEMA

2016


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Ekspansi distribution channel.

»» Pemantapan channel distribution dengan Perbankan dan Provider Komunikasi. dan melakukan ekspansi channel distribution

EASINESS ACCESS AND MEMBERS ENGAGEMENT

dengan mitra strategis lainnya. »» Membangun tambahan KCP dan Mobil Keliling. »» Integrasi sistem “pelayanan satu atap” pada seluruh kabupaten/kota. Member get member.

»» Menyelenggarakan program rewards kepada peserta yang berhasil menambah kepesertaan baru. »» Memberikan award Jaminan Sosial Ketenagakerjaan bagi peserta yang paling banyak menambahkan kepesertaan baru.

Peningkatan kepatuhan peserta.

»» Integrasi sistem pengawasan dan pemeriksaan dengan pihak eksternal berbasis IT. »» Implementasi CRM secara bertahap dengan fokus perusahaan platinum dan gold untuk meningkatkan kepatuhan perusahaan. »» Meningkatkan kepatuhan peserta dengan tingkat kepatuhan 70%.

BPJS KETENAGAKERJAAN community.

»» Membangun komunitas pengusaha dan pekerja yang sadar dan mempromosikan jaminan sosial ketenagakerjaan. »» Membangun komunitas HRD yang sadar dan mempromosikan jaminan sosial ketenagakerjaan.

Implementasi smart card.

»» Implementasi penuh smart card sebagai Nomor Identifitas Tunggal berbasis NIK dan untuk mendukung implementasi total benefit.

93

94


TEMA

2017


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Loyal to advocacy level

»» Meningkatkan loyalty Program BPJS

customer.

Ketenagakerjaan melalui Pemerintah dan Masyarakat Pengusaha/Pekerja.

CUSTOMER INTIMACY

»» Membangun loyalty program untuk mitra-mitra bisnis BPJS Ketenagakerjaan guna memperluas benefit kepada peserta. »» Sebagai konektor dalam menjalin hubungan dengan kalangan industri. Implementasi total relationship.

»» Implementasi penuh CRM dengan peserta untuk meningkatkan loyalitas peserta (platinum, gold, silver, bronze). »» Memperluas fungsi smart card untuk mendukung total benefit dan pencapaian 80% universal coverage.


2018 80% COVERAGE FORMAL WORKERS

Sustainable customer intimacy.

»» Meningkatkan kepatuhan peserta dengan tingkat kepatuhan 75%. »» Keberlangsungan loyalitas peserta terhadap Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. »» Memperluas fungsi konektor dalam menjalin hubungan dengan kalangan industri.

Enhancing utilisasi smart card.

»» Melanjutkan perluasan fungsi smart card untuk mendukung total benefit dan universal coverage.


»» Meningkatkan kepatuhan peserta dengan tingkat kepatuhan 80%.



TABEL 6.3

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Pelayanan dan Pengaduan TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2014

Implementasi Service Blue Print and e-Service.

»» Implementasi Service Value “PRIMA” dan Proses sesuai Service Blue Print di 72 kacab. »» Implementasikan Physical Evidence Service Blue Print di 72 kacab.

SERVICE EXCELLENCE BLUEPRINT IMPLEMENTATION

»» Pelatihan Pelayanan Prima di Kacab kelas II. »» Self Service Kios-K di kacab kelas-I. »» Klaim JHT fast-track (e-claim) di kacab kelas I. Pengembangan Jaringan layanan dan Integrasi layanan Contact Center.

»» Integrasi Layanan Informasi dan Penanganan Keluhan melalui Contact Center (Call Center, Social Media, Mobile App). »» Mengembangkan jaringan layanan kantor BPJS KETENAGAKERJAAN di 53 kab/kota. »» Tersedianya mobil keliling di 11 provinsi.

Pengembangan SLA layanan dan penanganan keluhan.

»» Service Level Agreement (SLA) pelayanan klaim JHT 30 menit. »» Customer Satisfaction Measurement (CSM) dua kali setahun target 90%. »» Tingkat keluhan : 0,05% dibanding jumlah klaim. »» Tingkat Net Promotor Score : 10%.

Desain Manfaat dan Program JKK-RTW, JHT, JKM dan JP.

»» Desain Manfaat 4 Program dan manfaat layanan tambahan. »» Mengawal proses regulasi RPP (JKK, JKM, JHT dan JP). »» Merancang Produk hukum turunan RPP. »» Merancang Petunjuk Teknis Program. »» Pengembangan Program JKK-RTW dan infrastruktur : aplikasi IT, adanya Case Manager, program preventif. »» Tim komite ahli independen kecelakaan kerja – penyakit akibat kerja (KK-PAK).

Kerjasama mitra strategis.

»» Kerjasama dengan Kementerian terkait, dan Korlantas. »» COB dengan Jasa Raharja. »» Kerjasama dengan Balai Harta Peninggalan (BHP).

95

96


TEMA

2015


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Pengembangan Implementasi Service Blue Print and e-Service.

»» Implementasi Service Value “PRIMA” dan Proses sesuai Service Blue Print di seluruh Kacab (49).

TOTAL SOLUTIONS IMPLEMENTATION

»» Pelatihan Pelayanan Prima di seluruh kacab kelas III dan kanwil. »» Implementasikan Physical Evidence Service sesuai Blue Print di seluruh Kacab (49 kacab). »» Self Service Kios-K di kacab kelas II. »» Klaim JHT fast-track (e-claim) di kacab kelas II. »» Pilot project e-Service JKK di RS Trauma Centre (TC).

Perluasan Jaringan layanan.

»» Mengembangkan jaringan layanan kantor BPJS KETENAGAKERJAAN di 85 kabupaten/kota. »» Tersedianya mobil keliling di 22 provinsi.


»» Service Level Agreement (SLA) pelayanan klaim JHT 30 menit. »» Customer Satisfaction Measurement (CSM) dua kali setahun target 90%. »» Tingkat keluhan : 0,04% dibanding jumlah klaim. »» Tingkat Net Promotor Score : 15%. »» Mengoptimalkan e-survey kepuasan pelanggan di kantor cabang.

Implementasi Program JKK-RTW dan JHT, JKM dan Jaminan Pensiun.

»» Implementasi Program JHT, JKK-RTW, JKM dan JP. »» Implementasi Program JKK-RTW. »» Implementasi e-process di Faskes TC. »» Training dan studi banding (knowledge enhancement). »» Penempatan petugas Case Manager di 64 Kacab. »» Pedoman Juknis Pelaksanaan Program (lanjutan). »» Implementasi e-service di Faskes Rumah Sakit TC.

Perluasan jejaring Faskes.

»» Kerjasama dengan Fasilitas Kesehatan TC sebanyak 350.

Implementasi Case Manager.

»» Penempatan petugas Case Manager di 64 Kacab. »» Training dan studi banding (knowledge enhancement).

COB/MOU dengan Mitra strategis.

»» Kerjasama MoU (Coordination of Benefit/COB) Jejaring TNI-Polri. »» Kerjasama MoU Asosiasi Profesi Medis. »» Kerjasama dengan organisasi seperti (ARSADA, ARSSI).



TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2016

Pengembangan Implementasi e-Service di Seluruh Kacab.

»» Self Service Kios-K di Seluruh Kacab.

FRIENDLY SERVICE

»» Klaim JHT fast-track (e-claim) di Seluruh Kacab. »» Pilot Project E-claim pelayanan JKK.

Perluasan jaringan Layanan.

»» Mengembangkan jaringan layanan kantor BPJS KETENAGAKERJAAN di 115 kab/kota. »» Tersedianya mobil keliling di 33 provinsi.


»» Service Level Agreement (SLA) pelayanan klaim JHT 25 menit. »» Customer Satisfaction Measurement (CSM) dua kali setahun target 90%. »» Tingkat keluhan: 0,03% dibanding jumlah klaim. »» Tingkat Net Promotor Score: 20%. »» Mengoptimalkan e-survey kepuasan pelanggan di kantor cabang.

Meraih penghargaan pelayanan publik.

»» Mendapatkan penghargaan “Pelayanan Publik Terbaik” tingkat nasional.

Pelayanan e-payment dan e-report.

»» Pelayanan e-payment untuk Fasilitas Kesehatan TC. »» Pelayanan e-report tentang kasus kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja untuk perusahaan. »» Kerjasama strategis dengan asosiasi dan perhimpunan (lanjutan).

Empowering case manager.

»» Peningkatan peran case manager dalam aspek psikososial tenaga kerja yang mengalami disabilitas. »» Perluasan penempatan case manager (lanjutan tahun 2015).

97

98



TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2017

Pengembangan Implementasi e-Service.

»» Self Service Kios-K di tempat umum strategis.


»» Mengembangkan jaringan layanan kantor BPJS KETENAGAKERJAAN di 135 kab/kota.

CUSTOMER SATISFACTION

»» Implementasi e-claim pelayanan JKK.

»» Tersedianya mobil keliling di 44 provinsi. Optimalisasi SLA layanan dan penanganan keluhan.

»» Service Level Agreement (SLA) pelayanan klaim JHT 20 menit. »» Customer Satisfaction Measurement (CSM) dua kali setahun target 92%. »» Tingkat keluhan : 0,02% dibanding jumlah klaim. »» Tingkat Net Promotor Score: 25%.

Pengembangan dan peningkatan manfaat Program.

»» Pengembangan dan peningkatan Manfaat Program. »» Pengembangan Program preventif dan promotif JKK. »» Pengembangan Program Manfaat Layanan Tambahan. »» Jejaring Faskes TC di setiap Kabupaten/Kota.

2018 WORLD CLASS SERVICE


»» Mengembangkan jaringan layanan kantor cabang perintis BPJS KETENAGAKERJAAN di 150 kabupaten/kota. »» Tersedianya mobil keliling di 55 provinsi.

Optimalisasi SLA layanan dan penanganan keluhan.

»» Service Level Agreement (SLA) pelayanan klaim JHT 15 menit. »» Customer Satisfaction Measurement (CSM) dua kali setahun target 92%. »» Tingkat keluhan: 0,01% dibanding jumlah klaim. »» Tingkat Net Promotor Score: 30%.

Role model Klinik dan RS TC.

»» Adanya sistem rujukan klinik dan RS TC sebagai role model. »» Adanya Pusat Rujukan Nasional rehabilitasi medis. »» Adanya Pusat orthose dan Prothose.

Program JHT, JKK, JKM dan JP yang setara negara ASEAN.

»» Benefit Program JHT, JKK dan JP yang setara dengan negara ASEAN.

Program JKK-RTW setara negara ASEAN dan Korea.

»» Program JKK-RTW yang komprehensif melaksanakan upaya promotif, preventif , kuratif dan rehabilitatif. »» Case Manager yang profesional. »» Sistem aplikasi IT yang on-line, informasi tentang JKK berbasis web.



TABEL 6.4

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Investasi TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2014

Portofolio sesuai dengan PP 99/2013.

»» Rebalancing portofolio berdasarkan PP 99/2013.

STRENGHTENING CAPACITY FOR NEW INVESTMENT ROLE

AUM Rp. 187,02 T, Investment Income Rp. 18,11 T.

»» Menyusun aset alokasi yang dinamis terhadap perubahan kondisi pasar.

System and Infrastructure Integration.

»» Mengintegrasikan sistem informasi pengelolaan portofolio dan transaksi investasi.

Enhancing Investment Infrastructure and Personnel.

»» Melakukan penyusunan peraturan dan SOP investasi.

»» Menyusun portofolio investasi dengan menerapkan ALMA dan optimalisasi hasil.

»» Melakukan evaluasi dan revisi struktur organisasi. »» Memiliki Personil dengan keahlian: Portofolio Analysis, Fundamental analysis target investasi, Economic analysis, Technical Analysis. »» Meningkatkan kualitas model dan metode analisa. »» Menyempurnakan model dan metode seleksi mitra kerja dan target investasi.

3 New Subsidiaries established.

»» Penyusunan model hubungan kelembagaan dan tata kelola perusahaan koridor BPJS Ketenagakerjaan Inc. dalam kerangka total benefit. »» Pendirian 3 anak perusahaan baru dalam koridor BPJS Ketenagakerjaan Inc. »» Menyampaikan manfaat non-keuangan yang bersifat kebutuhan dasar melalui subsidiaries.

Dukungan pada value creation kepesertaan dan manfaat.

»» BPJS Networking. »» Smartcard. »» Total Benefit. »» BPJS Checking. »» Perluasan distribution channel.

99

100


TEMA

2015 IMPLEMENT NEW INVESTMENT PARADIGM


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Portofolio Investasi yang kuat dan sesuai dengan regulasi.

»» Menerapkan portofolio investasi dengan pendekatan ALMA dan optimalisasi hasil.


»» Menyusun aset alokasi yang dinamis terhadap perubahan kondisi pasar.

Extend Total Benefit.

»» Memperluas jenis dan coverage total benefit yang diberikan oleh subsidiaries. »» Memperluas jenis dan cakupan total benefit oleh mitra strategis melalui kerangka bisnis reciprocal.

Integrated System and Infrastructure.

»» Mengoperasikan sistem informasi pengelolaan portofolio dan transaksi investasi telah terintegrasi.

Building Investment crisis protocol.

»» Mengembangkan kebijakan dan prosedur penanganan krisis. »» Mengembangkan jaringan penanganan krisis dengan mitra investor lain dan lembaga otoritas keuangan terkait.

Building best model for Strategic Alliance Subsidiaries – BPJS Ketenagakerjaan.

»» Membentuk model jaringan kerjasama strategis subsidiaries dengan BPJS Ketenagakerjaan. »» Menetapkan kebijakan penunjukan wakil BPJS Ketenagakerjaan pada subsidiaries. »» Menerapkan standar hubungan kelembagaan dan tata kelola perusahaan koridor BPJS Ketenagakerjaan Inc.

Fully Operates 3 Subsidiaries.

»» Mengoperasikan 3 perusahaan dalam koridor BPJS Ketenagakerjaan Inc. secara penuh.

Good Investment Governance.

»» Mengimplementasikan pedoman dan SOP investasi seluruh program. »» Memiliki personil dengan keahlian: Private equity and business law, Property investment, Statistic, quantitative analysis, Asset management, Pension fund management, Implementasi Modern Portofolio Management.


TEMA

2016 EXCELLENT DIRECT INVESTMENT PERFORMANCE

2017 INTENSIFY TOTAL BENEFIT


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF


»» Menyusun aset alokasi yang dinamis sesuai dengan kondisi pasar.

1 new subsidiary established.

»» Mendirikan 1 perusahaan subsidiary dalam kerangka BPJS Ketenagakerjaan Inc. »» Menyampaikan non-finansial benefit kebutuhan tambahan (complimentary needs) melalui subsidiaries.

Implement Best Strategic Alliance Subsidiaries - BPJS Ketenagakerjaan.

»» Mengimplementasikan aliansi strategis antara subsidiaries untuk mendukung program BPJS Ketenagakerjaan Inc.

Established Investment crisis protocol.

»» Mengimplementasikan model penanganan krisis pengelolaan investasi (Investment Crisis Protocol).


»» Menerapkan tata kelola investasi yang baik (Good Investment Governance) secara konsisten.



2 new subsidiaries established.

»» Membentuk subsidiaries yang memperkuat aliansi strategis dalam kerangka BPJS Ketenagakerjaan Inc.

Intensify strategic alliance subsidiaries – BPJS Ketenagakerjaan.

»» Perluasan pola hubungan BPJS Ketenagakerjaan Inc. dengan BPJS Ketenagakerjaan. »» Perluasan pasar dan operasional BPJS Ketenagakerjaan Inc. »» Perluasan kontribusi pada value creation melalui business reciprocal.

2018 LEADING GOOD INVESTMENT GOVERNANCE

Enhance Investment crisis protocol.

»» Mengintegrasikan Investment Crisis Protocol dengan kebijakan Crisis Management Protocol Pemerintah.


»» Menerapkan tata kelola investasi yang baik (Good Investment Governance) secara konsisten.



6 excellent performance subsidiaries.

»» Melakukan pengawasan terhadap subsidiaries untuk mempertahankan kinerjanya.

Role model Good Investment Governance in Social Security.

»» Menjadikan pengelolaan Investasi sebagai contoh terbaik pengelolaan Social Security. »» Menerapkan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) dalam pengelolaan investasi.

101

102



TABEL 6.5

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Perencanaan Strategis dan TI TEMA

2014

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Building Foundation

»» Renstra 2014 – 2018.

and Setting Up Direction.

»» Pengembangan 4 program BPJS Ketenagakerjaan.

STRENGTHENING FOUNDATION AND INFRASTRUCTURE ENHANCEMENT

»» Allignment KPI penunjang Business Performance. »» Integrasi proses bisnis dengan sistem informasi. »» Blueprint dan Governance Knowledge Management (KM). Building Up IT Core.

»» Membangun Next Gen Core System. »» MIS/DSS. »» Menyusun IT Masterplan 2014–2018. »» CRM Fase I*. »» Peningkatan infrastruktur, data center dan DCP/DRP. »» Peningkatan data governance dan IT Security.

Strengthening Governance

»» Pengembangan e–Channel.

and Infrastructure.

»» Pengembangan ERP (Investasi dan SDM). »» ISO 20000 dan 27001. »» Tata kelola dan manajemen IT mencapai level 3,5. »» Penyesuaian kebijakan MR BPJS Ketenagakerjaan. »» Membangun RKAT berbasis risiko. »» Membangun key risk indicator. »» Implementasi SIMRK. »» Penyesuaian dokumen BCM. »» Kampanye budaya risiko. »» Risiko dana BPJS.


TEMA

2015


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Implementing New

»» Investment Risk Scoring.

Business Model.

»» Pembentukan Komite Manajemen Risiko.

IMPLEMENT NEW BUSINESS MODEL

»» Implementasi audit berbasis risiko. »» Fraud Control System. »» Implementasi WBS. »» Pengembangan fungsi renstra sebagai SMO. »» Implementasi sistem informasi KPI Korporat. »» New Business Model. »» Pemetaan Critical Knowledge dan piloting KM. IT Solution and New Business.

»» Operasional New Core System. »» CRM Fase II**. »» Perluasan e–Channel. »» Pengembangan ERP (Aset dan Properti). »» Peningkatan tata kelola dan manajemen TI. »» Peningkatan data quality.

Improve Process Quality.

»» RKAT berbasis risiko. »» KPI berbasis risiko. »» Implementasi Early Warning System (EWS). »» Implementasi BCM. »» Implementasi Loss Even Management. »» Peningkatan proses assassment dan laporan. »» Review risiko keuangan dan investasi. »» Review Kebijakan Pengelolaan Dana Investasi. »» Integrasi SIMRK dengan SIPATUH dan SIMAI.

103

104


TEMA

2016 ENABLING OPERATIONAL EXCELLENCE


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Strengthening Organization

»» Implementasi SMO.

Capability.

»» Enhancement Business Model. »» Internalisasi dan KM Champion di seluruh level. »» Penguatan kerjasama strategis di tingkat internasional.

Innovation and Service

»» Implementasi IT DRP.

Excellence.

»» Perluasan kolaborasi sistem informasi dengan Pemerintah dan industri. »» Peningkatan kapasitas infrastruktur TI. »» Perluasan layanan e-channel. »» Tata kelola dan manajemen TI mencapai level 3,75.

Commitment and Consistency.

»» Review kebijakan risiko. »» Enhancement EWS. »» Enhancement SIMRK. »» Penguatan budaya risiko daerah yang mandiri. »» Penguatan fungsi Komite Manajemen Risiko. »» Integrasi SIMRK pada audit berbasis risiko.

2017 LEVERAGING ORGANIZATION GROWTH

Leveraging Organization

»» SMO sebagai mitra business execution.

Growth.

»» Continuous Improvement. »» KM sebagai backbone Corporate University. »» Referensi organisasi jaminan sosial di ASEAN.

Smarter IT Services.

»» Enhancement Enterprise Business Inteligence. »» Continues improvement menuju best practice. »» Tata kelola dan manajemen IT mencapai level 4.

Integration of all

»» Integrasi pengelolaan risiko pada seluruh fungsi.

Organizational Function.

»» Integrasi pengelolaan risiko pada seluruh aktivitas bisnis BPJS Ketenagakerjaan. »» Uji BCP/DRP berkala. »» Monitoring efektivitas pengelolaan risiko keuangan dan investasi. »» Implementasi penuh audit berbasis risiko yang terintegrasi.


TEMA

2018 WORLDCLASS SOCIAL SECURITY ADMINISTRATION


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Unleashing Innovation.

»» Business Execution. »» Budaya continuous improvement dan inovasi. »» Budaya learning organization.

Go Digital to Improve

»» Business Process Improvement as Digital Enterprise.

Services.

»» Implementasi Cyber Security. »» Optimalisasi fungsi kolaborasi. »» Perluasan layanan dan revenue dari investasi TI.

Culture and Sustainable

»» Tata kelola dan manajemen IT mencapai level 4,25.

Development.

»» Renstra BPJS Ketenagakerjaan berbasis risiko. »» Enhancement BCM. »» Budaya risiko di seluruh level. »» Integrasi pengelolaan risiko keuangan dan investasi. »» Perluasan kanal informasi dan pengaduan WBS.

105

106



TABEL 6.6

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Keuangan TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2014

Melakukan penyempurnaan sistem keuangan.

»» Penyesuaian proses bisnis keuangan.

STRENGTHENING FINANCIAL SYSTEM

»» Implementasi e-Payment, e-Claim. »» Melakukan alokasi per program. »» Implementasi biaya pengelolaan secara harian. »» Implementasi travel management seluruh unit kerja. »» Melakukan usulan revisi biaya pengelolaan.

2015

Pengembangan aplikasi keuangan.

E-FINANCIAL IMPLEMENTATION

2016 REVENUE ENHANCEMENT AND COST CONCIOUSNESS CULTURE

»» Penyempurnaan e-Payment, e-Claim. »» Melakukan otorisasi transaksi elektronik. »» Membangun sistem informasi demografi jaminan sosial.

Melakukan minimalisir berkas transaksi keuangan.

»» Implementasi pengajuan persekot kerja secara paperless.

Persiapan Cost Conciousness Culture.

»» Melakukan penyusunan RKAT berbasis risiko.

Melakukan perumusan sistem reward and punishment berbasis kinerja keuangan.

»» Implementasi unit kerja sebagai pusat pertanggungjawaban.

»» Penetapan biaya berbasis hasil.

»» Penyusunan sistem reward and punishment (result based performance).

Perluasan kerjasama perbankan.

»» Perluasan kerjasama perbankan dengan pihak swasta.

Melakukan penyempurnaan standar biaya usaha.

»» Melakukan evaluasi dan restrukturisasi standar biaya usaha. »» Melakukan valuasi program JKK dan JKM dari perspektif aktuaria.

2017 E-REPORTING IMPLEMENTATION

Cost Against Revenue Strategy.

»» Melakukan pengembangan analisa laporan keuangan BPJS Ketenagakerjaan dan laporan keuangan per program.

Melakukan percepatan proses dan meminimalisasi berkas laporan keuangan.

»» Membangun dan implementasi e-Confirmation Settlement/Custody. »» Membangun dan implementasi e-Financial Statement multi entities. »» Membangun dan implementasi sistem monitor asset liability dari perspektif aktuaria. »» Membangun dan implementasi data warehouse keuangan berkaitan dengan biaya operasional.

2018 WORLD CLASS SMART FINANCIAL MANAGEMENT

Melakukan pengelolaan keuangan secara profesional.

»» Melakukan evaluasi dan perbaikan berkelanjutan atas sistem pengelolaan keuangan BPJS Ketenagakerjaan sehingga menjadi role model smart financial management untuk industri sejenis.



TABEL 6.7

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Umum dan SDM TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2014

Design Human Capital Information System (HCIS).

»» Pembangunan Human Capital Management System untuk semua modul.

Penyempurnaan Human Capital Management.

»» Melakukan Review dan Penyempurnaan:

STRENGTHENING HUMAN CAPITAL FOUNDATION

++ Model dan Kamus Kompetensi. ++ Penilaian Kinerja. ++ Pola karir. ++ Pengembangan dan Pembelajaran. ++ Talent Management. ++ Assessment Center. ++ Catalogue Development.

Penyempurnaan Struktur Organisasi.

»» Penyempurnaan Struktur Organisasi: Salah satu fungsi Divisi Analisa Portofolio ke Divisi Investasi Langsung. »» Penambahan Job Title: ++ Pengawasan dan Pemeriksaan (Wasrik). ++ Case Manager. »» Perubahan nomenklatur. »» Penambahan Job Title. »» Penambahan Unit Kerja.

Rekrutmen dan Seleksi.

»» Melakukan Rekrutmen pada Triwulan II sebanyak 500 orang untuk mengganti karyawan yang pensiun. »» Memenuhi karyawan untuk job title Wasrik, case manager dan pemenuhan karyawan KCP. »» Program Beasiswa S2 untuk Fresh Graduate bekerja sama dengan Perguruan Tinggi terbaik.

Pembangunan Learning Centre 50% dan Penyusunan Blueprint Corporate University.

»» Pembangunan Gedung Learning Centre mencapai 50%.

Penguatan infrastruktur dan penyusunan SMK3.

»» Pemenuhan infratruktur terhadap perubahan struktur organisasi berdasarkan prosedur pengadaan barang dan jasa.

»» Penyusunan Blueprint Corporate University.

»» Peremajaan peralatan kantor dan lainnya. »» Penyusunan draft Standar Operasional Prosedur K3 dan menambah sertifikasi personel Kantor Pusat. »» Pemenuhan Physical Evidence 60%. »» Go Live e-procurement secara nasional. »» Penyempurnaan pedoman pengadaan barang dan jasa. »» Penyempurnaan pengelolaan aset dan standarisasi gedung kantor. Expanding Networking.

»» Memperluas jaringan kerjasama dengan lembaga pedidikan (universitas) dalam dan luar negeri. »» Lembaga-lembaga profesional di bidang Human Capital.

107

108



TEMA

SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

2015

Development Human Capital Information System (HCIS).

»» Mengembangkan Human Capital Information System: ++ Succession Plan. ++ Man Power Planning.

STRENGTHENING EMPLOYEE ENGAGEMENT

++ Payroll. ++ Rekrutmen dan Seleksi. ++ Menyusun talent pool system.

Improvement Leadership Development Program (LDP) dan Graduate Development Program (GDP).

»» Menyusun kurikulum dan silabus Improvement Leadership Development Program (LDP) dan Graduate Development Program (GDP). »» Melakukan Training Need Analysis (TNA). »» Review Kurikulum pendidikan dan pelatihan.

Agent of Change 50% Total karyawan.

»» Workshop Pembekalan Agent Of Change 11 Kantor Wilayah fokus untuk Kepala Bidang dan Kantor Pusat. »» Evaluasi Agent of Change.

Penguatan Internalisasi Corporate Culture.

»» Penguatan budaya kerja dan etos kerja. »» Corporate Culture Survey. »» Mengembangkan Value Base Leadership (Role Model).

Fully Engagement Employee.

»» Pelaksanaan Sosialisasi hasil Engagement Survey. »» Survey integritas karyawan (bekerjasama dengan komite Good Governance) untuk mengukur integritas karyawan. »» Penerapan Kebijakan Human Capital yang konsisten dan hubungan industrial yang kondusif. »» Aktif mengikuti event survey dan award di bidang Human Capital.

Implementasi Prosedur SMK3.

»» Penyusunan draft SOP K3. »» Pemenuhan Infrastruktur untuk menunjang SMK3 (Kantor Pusat). »» Memperbanyak personel yang memiliki sertifikasi K3 di Kantor Daerah.

Fully e-Procurement dan Create e-Catalog serta e-Purchasing.

»» Fully e-Procurement secara nasional. »» Menyusun Kerangka Acuan Kerja kebutuhunan e-Catalog and e-Purchasing. »» Pembuatan User Requirement System dan Pemenuhan infrastruktur.

Fully Implementation Remunerasi berbasis performance.

»» Memberikan apresiasi kepada 3 (tiga) karyawan dengan KPI terbaik pada unit kerja setiap 3 bulan.


TEMA

2016 CREATING HIGH PERFORMANCE HUMAN CAPITAL


SASARAN STRATEGIS

INISIATIF

Eksternalisasi Corporate Culture.

»» Advance Value Base Leadership (Role Model). »» Penguatan Budaya dan Etos Kerja: IPTIK dan TOPAS. »» Corporate Culture Survey. »» Mystery Shopper berkaitan implementasi Corporate Culture.

Penguatan Good Governance.

»» Laporan LHKPN 100 % seluruh karyawan. »» Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum. »» Publikasi laporan LHKPN di website.

Implementasi Talent Pool Management.

»» Talent Management System dan Succession Plan.

Implementasi Corporate University.

»» Implementasi Corporate University.

Implementasi Human Capital Information System.

»» Implementasi Human Capital Information System ke seluruh unit kerja. »» Melakukan sosialisasi HCIS.

2017 FULL IMPLEMENTATION HCMS

2018

Optimalisasi sistem Assessment Centre.

»» Penambahan Assessor Internal sebanyak 50 orang.

Fully Human Capital Information System.

»» Implementasi Human Capital Information System (HCIS) seluruh unit kerja.

»» Pengembangan Assessment Tools.

»» Melakukan Sosialisasi untuk seluruh modul HCIS kepada seluruh unit kerja. »» Benchmarking ke lembaga lain yang lebih baik dan maju. Fully Implementasi Talent Pool management and Succession Plan.

»» Sistem talent dan suksesi berdasarkan kompetensi.

Fully Implementasi Career Path Management, Performance Management System.

»» Penilaian kinerja dan karir sesuai berbasis Sistem Human Capital Information System.

World Class Human Capital Image.

»» Menjadikan karyawan BPJS Ketenagakerjaan sebagai narasumber (rujukan) dalam pelaksanaan Program Jaminan Sosial di Indonesia/ASEAN.

»» Benchmarking ke lembaga lain yang lebih baik dan maju.

»» Memberikan program beasiswa kepada putra-putri terbaik bangsa.

EMPLOYER OF CHOICE

»» BPJS Ketenagakerjaan Employee Event (Indonesia’s Best Employee Event). Enhancement of Corporate University.

»» Menjadi rujukan utama dalam penyelenggaraan Pendidikan Jaminan Sosial secara Nasional/ASEAN. »» Benchmarking ke lembaga terbaik di dunia.

Competitive Compensation.

»» Benchmarking compensation perusahaan sejenis. »» Menyesuaikan kompensasi karyawan.

109

7

PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018

Pada akhir periode Rencana Strategis (tahun 2018 diproyeksikan target kepesertaan untuk program JKK-JKM sejumlah 45.663.981, JHT sejumlah 33.262.366, dan JP sejumlah 17.704.542, total iuran sejumlah Rp. 106.111,77 milyar, pembayaran jaminan di tahun 2018 sejumlah Rp. 36.543 milyar.

112

7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018


Bab ini menjelaskan tentang proyeksi target kepesertaan, iuran, jaminan, keuangan dan investasi jaminan sosial ketenagakerjaan tahun 2014-2018 pada perubahan kedua rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Perbandingan atas perubahan kepesertaan, iuran, jaminan investasi dari renstra 2014-2018 versi awal, perubahan pertama, dan perubahan kedua dijelaskan pada bagian executive summary di awal buku ini. Berikut asumsi yang dipakai dan perbandingan dengan renstra awal, perubahan pertama dan perubahan kedua untuk menyusun proyeksi kepesertaan, keuangan dan hasil investasi adalah sebagai berikut: TABEL 7.1

Asumsi Renstra Jaminan Sosial Ketenagakerjaan KOMPONEN

PERIODE

Pertumbuhan Upah Periode

2014-2018

PERUBAHAN I

PERUBAHAN II

a. Perusahaan Besar

13,00%

13,00%

8,25%

b. Perusahaan Menengah

14,00%

14,00%

6,27%

c. Perusahaan Kecil

17,00%

17,00%

4,95%

d. Perusahaan Mikro

17,00%

17,00%

5,61%

e. Bukan penerima upah

17,00%

17,00%

7,28%

8,00%

8,00%

-

2015

150 Kantor

150 Kantor

2016

208 Kantor

208 Kantor

f. PNS/TNI/Polri Pembukaan Kantor Cabang Perintis

Belanja Modal

»»

AWAL

2014

Rp. 395,8 miliar

Rp. 395,8 miliar

Rp. 395,8 miliar

2015

Rp. 496,4 miliar

Rp. 1.008 miliar

Rp. 894,5 miliar

2016

Rp. 402,9 miliar

Rp. 455,9 miliar

Rp. 682,9 miliar

2017

Rp. 509,5 miliar

Rp. 622,1 miliar

Rp. 622,1 miliar

2018

Rp. 349,7 miliar

Rp. 728,4 miliar

Rp. 728,4 miliar

Pertumbuhan upah merupakan rata-rata asumsi kenaikan upah selama lima tahun (2014-2018) berdasarkan skala usaha. Penetapan nilai ini dilakukan dengan mengombinasikan data berupa data historis rata-rata upah tenaga kerja yang dilaporkan ke PT. Jamsostek (Persero) tahun 2012-2013, data yang diperoleh dari PT. Taspen (Persero), PT. Asabri (Persero), dan rata-rata pertumbuhan UMP di 33 propinsi tahun 1997-2014

»»

Pembukaan kantor cabang perintis baru BPJS Ketenagakerjaan direncanakan sebanyak 150 kantor cabang pada tahun 2015 dan 208 kantor cabang pada tahun 2016. Penambahan kantor cabang perintis tersebut dilakukan dalam rangka rencana aksi BPJS Ketenagakerjaan untuk percepatan kapasitas organisasi

dalam rangka peningkatan

kepesertaan yang tinggi dan memberikan kemudahan akses pelayanan kepada peserta. Percepatan kapasitas organisasi tersebut juga dimaksudkan untuk meningkatkan hubungan kelembagaan antara BPJS Ketenagakerjaan dengan seluruh stakeholder khususnya Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah, dan untuk percepatan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten/Kota di seluruh Indonesia. »»

Rencana Belanja Modal tahun 2015-2018 dilakukan dalam rangka mendukung pencapaian rencana strategis dan inisiatif strategis yang direncanakan dari tahun 2014 sampai dengan 2018. Belanja modal tersebut perlu dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan guna mendukung peningkatan aktivitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik internal maupun eksternal seiring dengan pertumbuhan kepesertaan, kualitas pelayanan, dan peningkatan jenis maupun kualitas manfaat yang akan diberikan kepada peserta serta untuk terjalinnya hubungan baik dengan lembaga pemerintah baik pusat maupun daerah.


113


A. KEPESERTAAN, IURAN DAN JAMINAN

Berdasarkan beberapa asumsi yang telah ditetapkan, maka disusunlah proyeksi untuk beberapa variabel penting yang menjadi target utama perhitungan Renstra hingga tahun 2018 ke depan. Target penting perhitungan Renstra ini menyangkut jumlah peserta aktif berdasarkan skala usaha, penerimaan iuran per program dan rencana investasi. TABEL 7.2

TOTAL

FORMAL

INFORMAL

JALAN BAPPENAS

TOTAL TK AKTIF

KONSTRUKSI

TK AKTIF BERDASAR PETA

JASA

UPAH

BUKAN PENERIMA

MIKRO

KECIL

BESAR

TAHUN

MENENGAH

Target Kepesertaan Aktif

2014*

5.682.848

5.510.266

1.618.866

200.876

690.436

3.088.105

16.791.397

19.306.561

-

19.306.561

2015

6.167.446

6.086.196

2.094.541

247.000

2.232.087

2.272.730

19.100.000

21.095.353

1.315.195

22.410.548

2016

6.877.155

7.095.035

2.308.354

585.000

2.028.000

3.025.000

21.918.544

23.056.578

1.932.330

24.988.908

2017

8.321.358

9.383.184

3.324.030

988.650

3.427.320

3.660.250

29.104.792

25.207.545

2.522.791

27.730.336

2018

11.075.727

14.270.650

5.743.924

2.172.065

7.529.822

4.871.793

45.663.981

27.567.369

3.086.843

30.654.212

18,15%

26,86%

37,25%

81,34%

81,73%

12,07%

28,42%

9,31%

32,89%

12,25%

CAGR

*Realisasi Tahun 2014 Sumber: Divisi Perluasan Kepesertaan dan Peta Jalan penyelenggaraan BPJS Ketenagakerjaan Bappenas

Pertumbuhan TK Aktif tahun 2014-2018 rata-rata mencapai 28,42%. Pada tahap awal tahun 2014-2016, target tenaga kerja aktif berdasarkan peta jalan Bappenas lebih tinggi daripada target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan. Hal tersebut dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan perlambatan pertumbuhan ekonomi. Namun, pertumbuhan target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan meningkat secara eksponensial dan melebihi target dalam peta jalan Bappenas pada tahun 2017 ke tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat, kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra strategis, serta penguatan relationship dengan peserta. Hal tersebut terlihat dalam gambar berikut: GAMBAR 7.1

Perbandingan Proyeksi TK Aktif BPJS Ketenagakerjaan dan Bappenas 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000

2014

2015

2016

BPJS Ketenagakerjaan

2017 Bappenas

2018

114


»»


Rata-rata pertumbuhan peserta aktif selama lima tahun sebesar 28,42% dengan rata-rata pertumbuhan tertinggi pada peserta dari perusahaan mikro mencapai 81,34% sedangkan perusahaan besar dan menengah masing-masing tumbuh 18,15% dan 26,86%.

»»

Tahun 2018 target kepesertaan aktif mencakup 83,51% dari pekerja penerima upah dan 16,49% dari pekerja bukan penerima upah. Pada awal operasional BPJS Ketenagakerjaan, perluasan kepesertaan difokuskan pada tenaga kerja penerima upah sesuai dengan Peta Jalan Penyelenggaraan Jaminan Sosial Bidang Ketenagakerjaan yang disusun oleh Bappenas, dimana ditargetkan pada tahun 2019 seluruh pekerja penerima upah sudah menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan.

TABEL 7.3

Target Kepesertaan Berdasarkan Program (Tenaga Kerja) TAHUN

JKK

JKM

JHT

JP

2014*

16.784.493

16.791.397

12.724.248

-

2015

19.100.000

19.100.000

14.348.183

2.000.000

2016

21.918.544

21.918.544

16.280.544

6.219.013

2017

29.104.792

29.104.792

22.017.222

13.972.190

2018

45.663.981

45.663.981

33.262.366

17.704.542

28,43%

28,42%

27,15%

106.86%

CAGR *Realisasi tahun 2014 Audited

Tabel 7.3 menunjukkan target peserta program BPJS Ketenenagakerjaan sampai dengan tahun 2018 dengan target pertumbuhan peserta per program sebesar 28,43% untuk program JKK; 28,42% untuk program JKM; 27,15% untuk program JHT; dan 106.86% untuk program JP. Kepesertaan Jaminan Pensiun mulai berlaku pada tanggal 1 Juli 2015 dan diperkirakan akan masuk secara bertahap. TABEL 7.4

Target Penerimaan Iuran (dalam miliar Rupiah)

TAHUN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

JKK

3.018,42

3.541,91

4.340,84

5.816,31

9.038,94

JHT

24.326,75

28.241,54

34.057,72

45.186,92

68.258,91

JKM

1.375,17

1.602,98

1.958,59

2.618,42

4.044,79

-

959,64

2.299,81

8.027,19

24.769,13

28.720,34

34.346,08

42.656,96

61.648,83

106.111,77

JP Total

Tabel 7.4 menunjukkan target penerimaan iuran program BPJS Ketenenagakerjaan sampai tahun 2018 dengan target iuran pada tahun 2018 sebesar Rp. 106.111,77 miliar. Pertumbuhan target iuran meningkat secara eksponensial mulai tahun 2017 sejalan dengan pertumbuhan target Tenaga Kerja Aktif.


115


TABEL 7.5

Proyeksi Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah)

TAHUN

JAMINAN

JKK

JKM

JHT

JP

TOTAL

2014

651,07

455,22

12.894,36

-

14.001

2015

946,59

642,24

16.554,44

5,40

18.149

2016

2.170,16

1.160,33

22.615,93

41,92

25.988

2017

2.949,09

1.566,44

25.905,67

194,96

30.616

2018

4.197,97

2.193,01

29.689,85

461,27

36.543

CAGR

59,35%

48,15%

23,18%

340,41%

27,11%

Pembayaran Jaminan JKK dan JKM diproyeksikan mengalami kenaikan dibandingkan dengan periode sebelumnya disebabkan beberapa asumsi yaitu: »»

Penerapan program JKK-RTW.

»»

Tidak dibatasinya plafon manfaat JKK yang diberikan, dari sebelumnya maksimal Rp. 20 juta menjadi tidak dibatasi sampai dengan sembuh sesuai indikasi medis.

»»

Proyeksi kenaikan benefit JKM dari Rp. 21 juta menjadi Rp. 24 juta.

»»

Usulan pemberian beasiswa kepada anak tenaga kerja yang meninggal sebesar Rp. 12 juta.

Pembayaran jaminan JHT yang lebih tinggi dari periode sebelumnya disebabkan terutama oleh adanya perubahan regulasi dari minimal kepesertaan 5 tahun 1 bulan menjadi usulan pengambilan JHT sepenuhnya menjadi 1 bulan setelah PHK atau berhenti bekerja. Perubahan regulasi dimaksud tercantum dalam PP Nomor 60 tahun 2015 tentang Revisi PP Nomor 46 tahun 2015 dan Permenaker Nomor 19 Tahun 2015 tentang tata cara dan persyaratan pembayaran JHT.

116



TABEL 7.6

Asumsi Pembayaran Jaminan

URAIAN JUMLAH KASUS

UNIT COST

2015

2016

2017

2018

JUMLAH PEMBAYARAN JAMINAN (DALAM JUTA RUPIAH)




JUMLAH KASUS

UNIT COST

JUMLAH KASUS

UNIT COST

JUMLAH KASUS

UNIT COST

JKK Estimasi Biaya seluruh kasus JKK untuk pengobatan Santunan JKK per kasus Estimasi Biaya seluruh Kasus JKK-RTW Estimasi biaya Beasiswa (kasus meninggal JKK dan cacat total JKK) (rerata kasus 2,4%)

95.992

9.526.257

914.443

183.838 10.002.570

1.838.847

238.511 10.502.698

2.505.012

320.379 11.027.833

3.533.082

640 20.000.000

12.799

3.677 21.000.000

77.212

4.770 22.050.000

105.183

6.408 23.152.500

148.351

19.352

4.412

37.062

5.724 12.000.000

48.084

7.689 12.000.000

64.588

2.304

8.400.000

8.400.000

Biaya Promotif dan Preventif (5% dari rerata iuran JKK)

Total

946.594

217.042

290.815

451.947

2.170.163

2.949.094

4.197.969

JKM Estimasi Biaya Santunan JKM Estimasi Beasiswa JKM

30.366 21.000.000 3.037

1.500.000

Estimasi Beban Jaminan

637.687

38.678 24.000.000

928.260

52.215 24.000.000

1.253.151

73.100 24.000.000

1.754.411

4.555

19.339 12.000.000

232.065

26.107 12.000.000

313.288

36.550 12.000.000

438.603

642.242

1.160.325

1.566.439

2.193.014

JHT Kepesertaan 5 tahun 1 bulan Mencapai usia pensiun Meninggalkan wilayah NKRI

498.703 10.844.084

5.407.977,00

-

-

-

-

-

81.466 37.000.000

3.014.242,00

89.613

38,68

3.466.378

98.574,30

40,44

1.017 77.797.443

79.120,00

814

90,00

73.262

1.101

99,00

-

-

-

-

3.986.335 108.431,73

42,28

4.584.285

108.985

1.663

Cacat Total Tetap

30 11.831.667

354,95

622

13,00

8.086

44

13,00

572

753

Meninggal Dunia

35.957 11.000.139

395.532,00

32.561

13,00

423.293

35.817

13,00

465.624

39.399

164.649 13,00

9.784 512.186

Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 10%

180.227

3.400.012

612.774,00

471.991

4,50

2.123.960

519.190

4,50

2.336.354

571.109

5,10

2.569.990

Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 30%

39.333

10.195

401

117.998

12,00

1.415.976

129.797

13

1.628.368

142.777

13,00

1.872.623

2.012.581

3.500.001

7.044.035,00

4.317.288

3,50

15.104.979

3.454.296

5

17.379.428

2.763.065

Mengundurkan diri/ PHK

Total

16.554.436

22.615.934

19.976.337

25.905.667

29.689.854

JP Cacat Total Tetap

-

-

-

311

3,80

1175,39

699

3,8

4.516

885

4,10

10.717

Meninggal Dunia

-

-

-

9.950

3,50

31.344

22.356

3,8

144.517

28.327

4,10

342.945

12.499

0,43

5.400

18.657

0,50

9.403

41.917

1,1

45.926

53.114

2,03

107.607

Lumpsum


117


B. BIAYA USAHA

Seluruh pelaksanaan rencana strategis tahun 2014 sampai dengan 2018 akan menimbulkan biaya yang menjadi beban bagi BPJS Ketenagakerjaan. Proyeksi biaya usaha yang akan dikeluarkan oleh BPJS Ketenagakerjaan untuk mendanai aktivitas operasional 2014 sampai dengan 2018 adalah: TABEL 7.7

Proyeksi Biaya Usaha (dalam jutaan Rupiah)

BEBAN USAHA

2014*

2015

2016

2017

2018

223.043

341.356

458.821

469.723

597.147

74.271

130.384

189.885

211.190

249.632

1.597.927

1.996.734

2.671.054

2.913.637

3.063.754


20.314

50.065

64.761

67.999

71.399


211.342

201.652

211.735

222.322

233.438

6.422

5.468

6.014

6.616

7.276

28.365

212.262

154.955

218.252

211.165


266.251

548.605

725.039

1.133.821

1.187.644

Beban Penyusutan dan Amortisasi

105.405

-

-

-

-

2.533.340

3.486.526

4.482.264

5.243.560

5.621.455

Beban Penyuluhan dan Pembinaan Beban Manajemen Beban Personil

Beban Penyelesaian Masalah Hukum Beban Perencanaan dan Pengembangan

Total Biaya Usaha *Realisasi tahun 2014 Audited

Selama tahun 2015 dan tahun 2016, biaya usaha meningkat cukup tinggi. Peningkatan tersebut didorong oleh target pertumbuhan kepesertaan dan iuran yang agresif serta oleh rencana aksi peningkatan kapasitas organisasi. Perluasan kapasitas organisasi, perluasan jaringan kantor cabang baru, dan perluasan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di kabupaten dan kota di Indonesia merupakan aktivitas yang mendorong kenaikan biaya usaha.

118



Pertumbuhan biaya usaha tersebut dapat dilihat dari tabel berikut: TABEL 7.8

Peningkatan Biaya Usaha 2014-2018 BEBAN USAHA

2015

2016

2017

2018


153%

134%

102%

127%

Beban Manajemen

176%

146%

111%

118%

Beban Personil

125%

134%

109%

105%


246%

129%

105%

105%


95%

105%

105%

105%


85%

110%

110%

110%


748%

73%

141%

97%


206%

132%

156%

105%

-

-

-

-

138%

129%

117%

107%

Beban Penyusutan dan Amortisasi Total Biaya Usaha *Realisasi tahun 2014 Audited

Dari Tabel 7.8 di atas, dapat disimpulkan bahwa tren peningkatan biaya usaha tiap tahunnya selama tahun 2014 sampai dengan 2018 menunjukan penurunan. Tren penurunan biaya usaha juga ditunjukkan Tabel 7.9, yang membandingkan biaya usaha dan penerimaan iuran, pada tahun 2014-2018. TABEL 7.9

Perbandingan Biaya Usaha dengan Iuran 2014-2018 BEBAN USAHA

2014

2015

2016

2017

2018


0,78%

0,99%

1,08%

0,76%

0,56%

Beban Manajemen

0,26%

0,38%

0,45%

0,34%

0,24%

Beban Personil

5,56%

5,81%

6,26%

4,73%

2,89%


0,07%

0,15%

0,15%

0,11%

0,07%


0,74%

0,59%

0,50%

0,36%

0,22%


0,02%

0,02%

0,01%

0,01%

0,01%


0,10%

0,62%

0,36%

0,35%

0,20%


0,93%

1,60%

1,70%

1,84%

1,12%

Beban Penyusutan dan Amortisasi

0,37%

-

-

-

-

Total Biaya Usaha

8,82%

10,15%

10,51%

8,51%

5,30%


119


C. BELANJA MODAL

Sebagai upaya untuk memperkuat kapasitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan, Direksi BPJS Ketenagakerjaan telah memutuskan untuk melakukan belanja modal selama tahun 2015-2018. Belanja modal tersebut dilakukan dengan pertimbangan aspek kepesertaan dan pelayanan memerlukan kapasitas dan infrastruktur operasional dan pelayanan yang memadai, sebagai implikasi dari: »»

Ekstensifikasi segmen peserta BPU dan intensifikasi tenaga kerja PU.

»»

Pertumbuhan agresif dengan target mencapai 45,6 juta tenaga kerja tahun 2018 atau CAGR 28,42%.

»»

Potensi cakupan wilayah kerja, yang meliputi 34 propinsi dan 506 kotamadya/kabupaten.

»»

Implementasi pelayanan PRIMA dan physical evidence pada seluruh kantor cabang (100%).

»»

Implementasi program Jaminan Pensiun yang memerlukan kemudahan aksesbilitas bagi peserta dan kantor pelayanan yang tidak berpindah-pindah.

»»

Manfaat JKK–RTW (Rehabilitasi) yang memerlukan kemudahan untuk melakukan konsultasi dan monitoring sehingga keberadaan kantor cabang sebagai kantor pelayanan yang bersifat menetap mutlak diperlukan.

Rencana belanja modal selama tahun 2015-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.10

Rencana Belanja Modal 2015-2018 (dalam jutaan Rupiah)

BELANJA MODAL

2015

2016

2017

2018

Tanah

483.017

160.000

247.000

129.000

Bangunan

172.708

181.678

237.000

330.500

Kendaraan

42.618

56.368

14.127

15.950

Peralatan Kantor

36.115

57.962

11.000

52.100

Peralatan Komputer

58.429

124.181

76.981

92.366

Peralatan Lain

56.713

84.752

22.000

82.990

Lisensi Perangkat Lunak

44.920

18.000

14.000

25.500

894.520

682.941

622.108

728.406

Total Belanja Modal

Sumber pendanaan belanja modal selama tahun 2015-2018 tersebut bersumber dari dana internal yang disesuaikan dengan besarnya surplus yang diperkirakan akan diperoleh.

120



D. PENGGUNAAN DAN SUMBER PENDANAAN

Selama tahun 2015 sampai dengan 2018, BPJS Ketenagakerjaan menggunakan dana dalam dua aktivitas yaitu pengeluaran biaya operasional (OPEX) dan belanja modal (CAPEX). Kedua aktivitas tersebut didanai oleh sumber pendanaan yang berasal dari surplus tahun sebelumnya, Penanaman Modal Pemerintah, dan besaran persentase Dana Operasional yang diperoleh BPJS Ketenagakerjaan. Nilai penggunaan dan sumber pendanaan BPJS Ketenagakerjaan selama tahun 2014 sampai dengan 2018 diproyeksikan sebesar: TABEL 7.11

Penggunaan dan Sumber Pendanaan 2014-2018 (dalam miliar Rupiah) KETERANGAN

2015

2016

2017

2018

(3.486,53)

(4.482,26)

(5.243,56)

(5.621,46)

(894,52)

(682,94)

(622,11)

(728,41)

(172,68)

(190,55)

(214,95)

(4.381,05)

(5.337,89)

(6.056,22)

(6.564,81)

3.202,71

5.029,27

6.204,94

6.875,28

b. Hasil Investasi BPJS

720,19

725,12

753,55

783,51

c. Modal PMN

414,26

Pengeluaran: a. Beban Usaha b. Capital Expenditure (CAPEX) c. Penyusutan aset BPJS Total Kebutuhan Pendanaan Sumber Pendanaan: a. Dana Operasional

d. Hasil Investasi BPJS

690,02

645,94

1.062,45

1.964,72

Total Sumber Pendanaan

5.027,18

6.400,33

8.020,94

9.623,51

646,13

1.062,45

1.964,72

3.058,70

Kelebihan (Kekurangan) Pendanaan

*) Kekurangan surplus dan hasil investasi untuk CAPEX 2015 dialokasikan dari Modal PMN sebesar Rp. 414,26 Miliar dan Penghasilan Netto (ekuitas) program BPJS 2014 hasil Audit sebesar Rp. 690,02 miliar.

Besaran persentase Dana Operasional yang dibutuhkan oleh BPJS Ketenagakerjaan sangat dipengaruhi oleh seberapa besar rencana penggunaan dana yang akan dikeluarkan oleh BPJS Ketenagakerjaan untuk memenuhi kegiatan operasional dalam mencapai target-target yang ditetapkan setiap tahun. Khusus besaran persentase Dana Operasional untuk tahun 2014 dan tahun 2015 telah ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 212/PMK.02/2013 untuk tahun 2014 sebesar 1,35% dari dana Asset Under Management (AUM) JHT dan 10% dari penerimaan iuran JKK dan JKM, serta Peraturan Menteri Keuangan Nomor 244/PMK.02/2014 untuk tahun 2015 sebesar 1,55% dari AUM JHT dan dari penerimaan iuran JKK dan JKM.



E. INVESTASI

Dasar utama rencana strategi investasi tahun 2014-2018 adalah Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Pada tahun awal 2014-2015, penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013. Akan tetapi tahun 2016-2018, penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan tersebut mengatur batasan pada setiap instrumen investasi, jenis instrumen investasi yang diperbolehkan, dan target alokasi aset setiap instrumen investasi per kelompok investasi (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan). Jenis investasi yang diperbolehkan dan batasan maksimal per instrumen sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 adalah sebagai berikut: TABEL 7.12

Instrumen Investasi NO

1

INSTRUMEN INV

Deposito

BPJS KETENAGAKERJAAN

Maks 15% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank

JHT-JP Maks 25% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank Pemerintah Maks 15% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank selain Bank pemerintah

JKK-JKM

Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap Bank

Maks 100% dari jumlah investasi



2

Surat Berharga yang diterbitkan Negara Republik Indonesia




3

Surat Berharga yang diterbitkan Bank Indonesia




4

Surat Utang Korporasi

Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten








»» Surat Utang korporasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten

Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI


»» Saham Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten





»» Reksadana Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI



Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart

Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart







Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak

Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak




10% dari jumlah investasi

Max 5% dari jumlah Investasi




5

6

7

8

9

10

Saham

Reksadana

KIK EBA

REPO

REITS

Penyertaan Langsung

11

Properti

12

Obligasi daerah

»» Surat Utang korporasi, saham, Reksadana, KIK EBA, dan REPO Maks 50% dari Aset Bersih (*)

»» KIK EBA Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI »» REPO Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart

Tidak diperbolehkan

Tidak diperbolehkan

Tidak diperbolehkan Max 5% dari jumlah Investasi

121

122



Penyusunan rencana investasi tahun 2014-2018 disusun dengan menggunakan asumsi proyeksi kondisi ekonomi dan pasar yang diperkirakan terjadi selama periode tersebut. Asumsi kondisi ekonomi dan pasar yang digunakan dalam penyusunan rencana investasi dan target hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut: TABEL 7.13

Asumsi Kondisi Pasar KETERANGAN

2014

2015

2016

2017

2018

IHSG (point)

5.226

5.100

5.800

6.500

7.400

Deposito(**)

8,00%

7,50%

7,75%

7,25%

7,00%

Nilai Tukar Rp.(*)

12.440

13.500

13.400

12.100

12.050

(*) Source : Danareksa Research Institute.

(**) Rata-rata tingkat suku bunga bank pemerintah (BI Rate + 0.5%).

Seiring dengan proyeksi pertumbuhan ekonomi tahun 2014-2018, kondisi pasar di Indonesia juga diproyeksi akan mempunyai kinerja positif. IHSG diproyeksi akan tumbuh dari 5.226 tahun 2014 menjadi 7.400 tahun 2018. Stabilitas dan pertumbuhan ekonomi akan menurunkan tekanan inflasi sehingga memberikan ruang bagi Bank Indonesia untuk menurunkan tingkat suku bunga dari 7,75% tahun 2014 menjadi 6,50% tahun 2018. Penurunan BI rate tersebut secara langsung akan menurunkan tingkat suku bunga deposito dari 8% pada tahun 2014 menjadi 7% pada tahun 2018. Tren penurunan bunga deposito selama 2014-2018 akan memberikan dampak pada proyeksi hasil investasi JHT, JKK, JKM dan BPJS Ketenagakerjaan dari instrumen deposito. Stabilitas dan pertumbuhan ekonomi juga akan memberikan dampak positif pada nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar. Nilai tukar rupiah terhadap US Dollar selama tahun 2014-2018 menurun dari Rp.12.440 tahun 2014 menjadi Rp.12.050,00 pada 2018. Nilai tukar yang diproyeksikan naik dari Rp.12.100,00 tahun 2017 menjadi Rp.12.050,00 di tahun 2018 lebih disebabkan oleh meningkatnya volatilitas pasar yang pada umumnya terjadi menjelang Pemilu, dalam hal ini Pemilu tahun 2019. Selain memperhatikan dinamika yang terjadi di perekonomian Indonesia dan pasar, pengelolaan investasi JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan menggunakan paradigma investasi yaitu investasi merupakan satu kesatuan aktivitas yang tidak terpisahkan dengan dengan kegiatan operasional dan pelayanan yang disebut dengan “VALUE BRIDGE OPERASIONAL DAN PELAYANAN”. Dengan paradigma tersebut, pengelolaan investasi diarahkan untuk: 1. Mendukung pertumbuhan kepesertaan, 2. Bagian dari peningkatan kualitas pelayanan, 3. Memberikan Total Benefit ke peserta.



Paradigma tersebut diimplementasikan dalam bentuk kebijakan dalam pengelolaan investasi yaitu: 1. Profesional dan prudent untuk kepentingan peserta. 2. Memperhatikan kesesuaian profil liabilitas (JHT, JKK, JKM) dengan aset investasi – ALMA. 3. Mematuhi prinsip GCG. 4. Hasil investasi yang bertumbuh dan berkelanjutan. 5. Investasi Langsung ditujukan untuk: a.

Memberikan Total Benefit (Financial – Non Financial).

b. Support Core Bussines. 6. Investasi pada instrument Pasar Uang dan Pasar Modal melalui penerapan: a.

Pendekatan Total Value Relationship dalam bekerja sama dengan mitra kerja investasi.

b.

Bussines Reciprocal dengan mitra kerja investasi.

c.

Pengelolaan investasi dilakukan secara optimal sehingga diperoleh hasil investasi yang berkelanjutan

(Sustainability YOI/ROI). d.

Alokasi aset investasi disusun secara optimal sehingga diperoleh pertumbuhan yang berkelanjutan

(Sustainability Growth). Pengelolaan investasi juga tidak semata-mata menggunakan pendekatan perolehan hasil yang optimal, tetapi juga investasi yang berkontribusi pada peningkatan kesejahteraan pekerja terutama pemenuhan kebutuhan dasar pekerja di bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan transportasi yang terjangkau pekerja. Kontribusi investasi tersebut dituangkan dalam insiatif strategis investasi dan di dalam implementasi dari alokasi aset strategis. Kebijakan investasi tersebut menjadi bagian dari paradigma “VALUE BRIDGE OPERASIONAL DAN PELAYANAN”.

123

124



1. Dana dan Hasil Investasi BPJS Ketenagakerjaan Selama tahun 2014-2018, dana investasi BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun menjadi Rp. 9,2 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 4,91% (CAGR). Berbeda dengan dana investasi lainnya, saham pada dana investasi di BPJS Ketenagakerjaan ditargetkan mempunyai proporsi 20% hingga 40% dari total dana BPJS Ketenagakerjaan. Target alokasi pada saham tersebut ditujukan dalam rangka optimalisasi hasil investasi guna mendukung aktivitas operasional dan pertumbuhan BPJS Ketenagakerjaan. Secara detail, target dana investasi BPJS Ketenagakerjaan per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.14

Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan (dalam juta rupiah)

2014

2015

2016

2017

2018

PORTOFOLIO

CAGR AUDITED

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

Deposito

2.661.232

34,76%

3.159.454

42,39%

3.322.343

42,43%

3.530.157

41,49%

3.723.580

40,15%

8,76%

Obligasi

1.860.075

24,30%

1.825.497

24,49%

1.874.329

23,94%

1.976.281

23,23%

2.094.639

22,58%

3,01%

Saham

2.622.832

34,26%

2.073.789

27,82%

2.210.640

28,23%

2.537.070

29,82%

2.943.155

31,73%

2,92%

404.680

5,29%

232.429

3,12%

260.320

3,32%

302.055

3,55%

350.480

3,78%

-3,53%

Properti

80.518

1,05%

105.347

1,41%

105.347

1,35%

105.347

1,24%

105.347

1,14%

6,95%

Penyertaan

26.590

0,35%

57.388

0,77%

57.388

0,73%

57.388

0,67%

57.388

0,62%

21,21%

7.655.927

100,00%

7.453.904

100,00%

7.830.367

100,00%

8.508.298

100,00%

9.274.589

100,00%

4,91%

Reksadana

Total

Proyeksi hasil investasi BPJS Ketenagakerjaan dipengaruhi faktor eksternal seperti ekonomi dan pasar maupun faktor internal dalam bentuk besaran persentase Dana Operasional yang diperoleh dan biaya aktivitas operasional sehari-hari. Oleh sebab itu, pengelolaan dana investasi BPJS Ketenagakerjaan bersifat lebih dinamis dibandingkan pengelolaan program serta cenderung lebih agresif dibandingkan dengan pengelolaan program.


125


Hasil investasi BPJS Ketenagakerjaan diperkirakan turun dari Rp. 851 miliar tahun 2014 menjadi Rp. 783 miliar tahun 2018, dengan rata-rata penurunan tahunan sebesar -2,07% (CAGR). Hal ini disebabkan fluktuasi ekonomi, sehingga alokasi aset pada instrumen agresif dilakukan dengan hati-hati. Perincian hasil investasi per instrumen investasi adalah sebagai berikut: TABEL 7.15

Hasil Investasi BPJS Ketenagakerjaan (dalam juta rupiah)

2014

PORTOFOLIO

2015

2016

2017

2018

CAGR

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

Deposito

245.736

8,96%

256.920

7,02%

274.322

8,46%

269.042

8,64%

243.599

6,72%

-0,22%

Obligasi

171.407

9,81%

157.339

8,55%

160.265

8,66%

163.179

8,69%

168.534

8,28%

-0,42%

Saham

412.357

17,22%

256.528

11,66%

250.278

11,68%

276.771

10,26%

321.122

11,72%

-6,06%

18.981

4,36%

45.029

11,32%

27.891

11,32%

31.238

7,63%

36.247

11,11%

17,55%

Properti

1.031

1,33%

2.600

8,09%

10.704

10,16%

11.419

9,61%

11.815

11,22%

83,99%

Penyertaan

1.252

4,71%

1.770

3,34%

1.657

2,89%

1.906

3,56%

2.192

3,82%

15,02%

850.764

11,10%

720.187

9,66%

725.117

9,49%

753.555

9,11%

783.508

8,81%

-2,04%

Reksadana

Total

Margin terhadap BI rate

3,35%

2,16%

2,24%

2,36%

YOI portofolio investasi BPJS Ketenagakerjaan selama 2014-2018 ditargetkan pada level 8,81%-11,50%. Menggunakan strategi pengelolaan yang lebih agresif, YOI hasil dana investasi BPJS Ketenagakerjaan selama 2014-2018 memiliki margin dari BI rate yang lebih tinggi dari program lainnya, yaitu antara 2,16%-3,30%.

126



2. Dana dan Hasil Investasi JKK Pengelolaan alokasi aset investasi JKK lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi program JKK yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk menjaga keamanan likuiditas investasi JKK, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi selain deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil investasi tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKK. Secara detail, proyeksi dana investasi JKK perinstrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.16

Dana Investasi JKK (dalam juta rupiah)

2014

2015

2016

2017

2018

PORTOFOLIO

CAGR AUDITED

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

Deposito

6.398.081

55,44%

6.973.134

48,55%

8.568.295

48,22%

10.444.556

47,44%

13.216.776

47,10%

19,89%

Obligasi

2.591.828

22,46%

4.548.928

31,67%

5.980.320

33,65%

7.865.322

35,73%

10.611.895

37,82%

42,25%

Saham

2.213.235

19,18%

2.317.187

16,13%

2.633.698

14,82%

3.048.247

13,85%

3.496.187

12,46%

12,11%

336.564

2,92%

524.348

3,65%

587.269

3,30%

657.742

2,99%

736.671

2,63%

21,63%

Properti

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Penyertaan

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

11.539.708

100,00%

14.363.597

100,00%

17.769.583

100,00%

22.015.866

100,00%

28.061.528

100,00%

24,88%

Reksadana

Total

Dana JKK diproyeksikan tumbuh dari Rp.11,5 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 28 triliun pada tahun 2018 dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 24,88% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKK dalam bentuk deposito dan obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKK. Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015. Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan. Pertumbuhan tertinggi terjadi pada reksadana dan obligasi yaitu masing-masing 21,63% (CAGR) dan 42,25% (CAGR). Pertumbuhan pada kedua instrumen tersebut dampak dari alokasi aset yang mengikuti Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015.


127


Hasil investasi JKK diproyeksikan tumbuh dari Rp. 1,2 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 2 triliun tahun 2018, atau tumbuh rata-rata tahunan sebesar 13,50% (CAGR). Perincian hasil investasi per instrumen investasi adalah sebagai berikut: TABEL 7.17

Hasil Investasi JKK (dalam juta rupiah)

2014

2015

2016

2017

2018

PORTOFOLIO

CAGR NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

Deposito

422.366

9,58%

563.772

8,43%

634.028

8,15%

662.482

7,00%

800.142

6,76%

17,32%

Obligasi

206.439

9,51%

393.608

11,02%

470.258

8,93%

596.224

8,61%

774.494

8,38%

39,17%

Saham

798.296

29,68%

235.703

10,41%

313.234

12,65%

345.501

12,11%

396.272

12,11%

-16,06%

Reksadana

141.828

26,83%

30.840

7,16%

62.922

11,32%

70.472

11,32%

78.929

11,32%

-13,63%

Properti

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Penyertaan

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.568.928

16,12%

1.223.923

9,45%

1.480.441

9,21%

1.674.679

8,43%

2.049.837

8,19%

6,91%

Total

Margin terhadap BI Rate

8,37%

1,95%

1,96%

1,68%

Sejak tahun 2015-2018, YOI portofolio JKK menurun dari 9,45% menjadi 8,19% disebabkan oleh adanya penurunan tingkat suku bunga yang diprediksikan terjadi selama periode tersebut. Dampak tersebut timbul disebabkan proporsi dari investasi dana JKK yang sebagian besar diinvestasikan pada instrumen deposito dan obligasi, instrumen investasi yang hasilnya dipengaruhi secara langsung oleh perubahan tingkat suku bunga. Walaupun demikian, strategi untuk meningkatkan proporsi saham dan reksadana yang direncanakan sejak tahun 2015 menghasilkan YOI investasi JKK masih mempunyai margin rata-rata 2,05% diatas BI rate setiap tahunnya.

128



3. Dana dan Hasil Investasi JKM Pengelolaan alokasi aset investasi JKM lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi program JKM yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk menjaga keamanan likuiditas investasi JKM, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi selain deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil investasi tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKM. Secara detail, target dana investasi JKM perinstrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.18

Dana Investasi JKM (dalam juta rupiah)

2014

PORTOFOLIO

2015

2016

2017

2018

CAGR

AUDITED

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

2.098.599

53,87%

1.925.400

39,98%

2.452.530

40,62%

3.096.040

40,76%

4.048.150

41,36%

17,85%

Obligasi

808.492

20,75%

1.455.418

30,22%

1.956.550

32,41%

2.624.878

34,56%

3.596.160

36,74%

45,22%

Saham

883.764

22,69%

1.218.012

25,29%

1.384.899

22,94%

1.602.288

21,09%

1.837.744

18,78%

20,08%

Reksadana

104.922

2,69%

217.408

4,51%

243.497

4,03%

272.717

3,59%

305.443

3,12%

30,62%

Properti

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Penyertaan

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3.895.777

100,00%

4.816.239

100,00%

6.037.476

100,00%

7.595.923

100,00%

9.787.497

100,00%

25,90%

Deposito

Total

Dana JKM diproyeksikan tumbuh dari Rp. 3,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 9,8 triliun dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 25,90% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKM dalam bentuk deposito dan obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKM. Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015. Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan.


129


Hasil investasi JKM diproyeksikan tumbuh dari Rp. 365 miliar tahun 2014 menjadi Rp. 743 miliar tahun 2018, atau tumbuh rata-rata tahunan sebesar 12,33% (CAGR). Perincian hasil investasi perinstrumen investasi adalah sebagai berikut: TABEL 7.19

Hasil Investasi JKM (dalam juta Rupiah)

2014

2015

2016

2017

2018

PORTOFOLIO

CAGR NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

Deposito

132.240

9,45%

168.911

8,40%

178.483

8,15%

193.368

7,00%

241.591

6,76%

16,26%

Obligasi

62.467

9,52%

114.721

10,13%

152.385

8,93%

197.286

8,61%

260.762

8,38%

42,94%

235.768

27,93%

115.538

10,99%

143.342

11,00%

181.610

12,11%

208.297

12,11%

-3,05%

36.360

24,88%

12.558

7,79%

26.089

11,32%

29.220

11,32%

32.726

11,32%

-2,60%

Properti

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Penyertaan

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

466.836

14,89%

411.729

9,45%

500.299

9,22%

601.484

8,83%

743.377

8,55%

12,33%

Saham Reksadana

Total Margin terhadap BI Rate

7,14%

1,95%

1,97%

2,08%

2,05%

Sejak tahun 2014-2018, YOI portofolio JKM menurun dari 14,89% menjadi 8,55% disebabkan oleh adanya penurunan tingkat suku bunga yang diprediksikan terjadi selama periode tersebut. Dampak tersebut timbul disebabkan proporsi dari investasi dana JKM yang sebagian besar diinvestasikan pada instrumen deposito dan obligasi, instrumen investasi yang hasilnya dipengaruhi secara langsung oleh perubahan tingkat suku bunga. Walaupun demikian, strategi untuk meningkatkan proporsi saham dan reksadana yang direncanakan sejak tahun 2015 menghasilkan YOI investasi JKM masih mempunyai margin diatas BI rate setiap tahunnya pada kisaran 1,97%-2,05%.

130



4. Dana dan hasil investasi JHT

Target komposisi portofolio investasi JHT tersebut sebagian besar pada instrumen deposito dan obligasi dengan tujuan untuk menyesuaikan dengan jenis sumber dananya yaitu JHT dan sebagai strategi dalam rangka menjaga kepastian hasil dan keamanan dana investasi JHT, upaya diversifikasi portofolio investasi, optimalisasi hasil melalui investasi pada saham, reksadana, properti, dan penyertaan. Target dana investasi JHT per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.20

Dana Investasi JHT (dalam juta rupiah) 2014

PORTOFOLIO

2015

2016

AUDITED

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

Deposito

42.639.059

26,02%

33.639.324

18,45%

40.437.816

Obligasi

74.257.553

45,31%

86.896.692

47,65%

97.179.312

Saham

32.046.974

19,56%

43.250.662

23,72%

Reksadana

13.890.508

8,48%

15.003.998

1.037.657

0,63%

2.118.267

-

-

163.871.751

100,00%

Properti Penyertaan Total

2017 RKAT

PROPORSI

19,14%

49.497.966

46,01%

112.749.721

48.559.248

22,99%

8,23%

18.427.396

1,16%

3.718.267

1.454.000

0,80%

182.362.944

100,00%

2018

CAGR

RKAT

PROPORSI

19,65%

68.344.646

21,59%

12,52%

44,75%

133.404.204

42,14%

15,77%

58.926.964

23,39%

76.250.586

24,08%

24,20%

8,72%

23.561.507

9,35%

30.922.824

9,77%

22,15%

1,76%

3.779.079

1,50%

3.842.931

1,21%

38,72%

2.912.587

1,38%

3.412.587

1,35%

3.828.445

1,21%

38,09%

211.234.627

100,00%

251.927.825

100,00%

316.593.636

100,00%

17,90%

Dana JHT yang diproyeksikan tumbuh dari Rp. 163,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 316,6 triliun dengan rata-rata pertumbuhan pertahun mencapai 17,9% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JHT sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito berjangka dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JHT. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan untuk meningkatkan kepastian keamanan pengelolaan dana JHT yang merupakan milik peserta. Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 24,20% (CAGR) diikuti oleh reksadana yaitu 22,15% (CAGR). Hal tersebut merupakan penyesuaian alokasi aset pada saham dan reksadana akibat adanya proyeksi penurunan tingkat bunga deposito dan yield obligasi yang diproyeksikan terjadi sejak 2015-2018. Sejak 2015-2018 proporsi kedua instrumen meningkat dengan total mencapai 33,85% pada 2018. Selain itu, kenaikan IHSG selama periode 2014-2018 ikut memberikan kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana. Sejalan dengan kebijakan untuk meningkatkan peran investasi langsung sebagai alat untuk memberikan total benefit kepada peserta, cost distribution program JHT serta diversifikasi portofolio investasi, portofolio investasi langsung properti dan penyertaan ditargetkan untuk ditingkatkan dari Rp. 1 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 7,6 triliun tahun 2018. Namun demikian, proporsi kedua instrumen investasi tersebut dari tahun 2014-2018 tidak melebihi 3% dari total dana investasi JHT. Hasil investasi JHT ditargetkan untuk tumbuh dari Rp. 15,66 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 25,5 triliun tahun 2018, atau tumbuh rata-rata tahunan sebesar 12,97% (CAGR). Perincian hasil investasi per instrumen investasi adalah sebagai berikut:


131


TABEL 7.21

Hasil Investasi JHT (dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO

2014

2015

2016

2017

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

Deposito

3.946.952

9,16%

3.499.093

9,17%

2.966.978

8,01%

3.137.170

Obligasi

6.653.892

9,74%

7.509.541

9,32%

8.221.412

8,93%

9.040.006

Saham

7.215.734

29,00%

3.809.773

10,12%

5.154.986

11,23%

Reksadana

2.457.386

23,22%

1.389.796

9,62%

1.821.936

127.379

12,30%

143.579

9,10%

144.475

-

-

-

-

20.401.344

13,80%

16.351.782

9,45%

Properti Penyertaan Total


6,05%

1,95%

2018

CAGR

NILAI

YOI

7,00%

3.985.016

6,76%

0,24%

8,61%

10.317.829

8,38%

11,59%

6.353.522

11,79%

8.002.839

11,84%

2,62%

10,90%

2.285.586

10,89%

3.015.983

11,07%

5,25%

4,95%

151.594

4,04%

159.173

4,18%

5,73%

3.959

0,17%

12.476

0,39%

22.872

0,63%

-

18.313.745

9,31%

20.980.354

9,06%

25.503.712

8,97%

5,74%

2,06%

2,31%

YOI portofolio JHT selama 2014-2018 menurun dari 10,59% menjadi 8,97% disebabkan oleh adanya penurunan tingkat suku bunga yang diprediksikan terjadi selama periode tersebut. Hal tersebut disebabkan oleh proporsi dari investasi dana JHT yang sebagian besar diinvestasikan pada instrumen deposito dan obligasi, instrumen investasi yang hasilnya dipengaruhi secara langsung oleh perubahan tingkat suku bunga. Walaupun demikian, rencana strategi realokasi aset investasi ke saham dan reksadana mulai tahun 2015 diharapkan mampu mempertahankan margin YOI investasi JHT minimal 1,95% di atas BI rate setiap tahunnya.

132



5. Dana dan hasil investasi Jaminan Pensiun (JP) Program Jaminan Pensiun akan diimplementasikan mulai tahun 2015 sehingga dana investasi JP ditargetkan dana kelolaannya sejak implementasi program tersebut. Secara detail, target dana investasi program pensiun per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.22

Dana Investasi Jaminan Pensiun (dalam juta rupiah)

2014

2015

2016

2017

2018

PORTOFOLIO

CAGR RKAT

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

RKAT

PROPORSI

Deposito

330.620

25,17%

894.000

24,50%

2.891.839

24,01%

9.312.668

23,91%

204,26%

Obligasi

663.384

50,51%

1.799.328

49,31%

5.873.738

48,76%

18.929.632

48,60%

205,58%

Saham

255.126

19,42%

765.000

20,96%

2.635.063

21,87%

8.601.648

22,09%

223,05%

64.302

4,90%

190.809

5,23%

645.734

5,36%

2.102.548

5,40%

219,77%

Properti

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Penyertaan

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.313.431

100,00%

3.649.137

100,00%

12.046.375

100,00%

38.946.496

100,00%

209,52%

Reksadana

Total

PROPORSI

Dana JP ditargetkan tumbuh dari Rp. 1,3 triliun pada tahun 2015 menjadi Rp. 38,95 triliun dengan rata-rata pertumbuhan tahun mencapai 209,52% (CAGR). Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 223,05% (CAGR) diikuiti oleh reksadana yaitu 219,77% (CAGR). Kenaikan IHSG yang terjadi selama periode 2014-2018 ikut memberikan kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana.


133


Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JP sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito berjangka dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JP. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan untuk meningkatkan kepastian keamanan pengelolaan dana JP yang merupakan milik peserta. Hasil investasi JP ditargetkan untuk tumbuh dari Rp. 43 miliar tahun 2014 menjadi Rp. 2,26 triliun tahun 2018, atau tumbuh rata-rata tahunan sebesar 273,56% (CAGR). Perincian hasil investasi perinstrumen investasi adalah sebagai berikut: TABEL 7.23

Hasil Investasi Jaminan Pensiun (dalam juta rupiah)

2014

2015

2016

2017

2018

PORTOFOLIO

CAGR NILAI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

Deposito

9.109

5,51%

50.033

8,15%

132.213

7,00%

412.713

6,76%

256,49%

Obligasi

20.362

6,14%

109.990

8,93%

330.419

8,61%

1.039.662

8,38%

270,98%

Saham

11.146

8,74%

54.841

10,83%

197.867

11,61%

654.980

11,66%

288,78%

2.679

8,33%

13.872

10,88%

45.361

10,84%

149.586

10,89%

282,20%

Properti

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Penyertaan

-

-

-

-

-

-

-

-

-

43.297

6,59%

228.736

9,23%

705.860

8,99%

2.256.941

8,85%

273,56%

Reksadana

Total Margin terhadap BI Rate

YOI

-0,91%

1,98%

2,24%

2,35%

YOI portofolio JP selama 2015-2018 ditargetkan pada level 6,59%-8,85%. Selama tahun 2015-2018, program JP merupakan program yang bersifat investasi jangka panjang, maka dari itu pengelolaan investasinya lebih memiliki fleksibilitas dibandingkan dengan program JHT, JKK, dan JKM. Alokasi pada saham dan reksadana selama tahun 2015-2018 mencapai 17,07%-22,54% dengan target YOI berkisar 8%. Komposisi dan target return tersebut menjadikan YOI hasil dana investasi JP memiliki margin dari BI rate yang lebih tinggi dari program lainnya, yaitu berkisar pada 1,4%.

134



6. Dana dan Hasil Investasi Total (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan) Selama tahun 2014-2018, dana investasi seluruh dana investasi diproyeksikan tumbuh dari Rp. 187 triliun menjadi Rp. 402,7 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 21,14% (CAGR). Dana DJS (JHT, JP, JKK, dan JKM) tumbuh dari Rp. 179,3 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 393,39 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 21,70% (CAGR). Sedangkan dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 9,27 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 4,91% (CAGR). Secara detail, target dana investasi seluruh program dan BPJS Ketenagakerjaan dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut: TABEL 7.24

Dana Total (dalam juta rupiah) 2014*

PORTOFOLIO

2015

2016

2017

2018

CAGR

NILAI

PROPORSI

NILAI

PROPORSI

NILAI

PROPORSI

NILAI

PROPORSI

NILAI

PROPORSI

JHT

163.871.751

87,32%

182.362.944

86,71%

211.234.627

85,69%

251.927.825

83,39%

316.593.636

78,62%

17,90%

JKK

11.539.708

6,32%

14.363.597

6,83%

17.769.583

7,21%

22.015.866

7,29%

28.061.528

6,97%

24,88%

JK

3.895.777

1,99%

4.816.239

2,29%

6.037.476

2,45%

7.595.923

2,51%

9.787.497

2,43%

25,90%

JP

-

0,00%

1.313.431

0,62%

3.649.137

1,48%

12.046.375

3,99%

38.946.496

9,67%

133,35% 21,70%

179.307.236

95,64%

202.856.211

96,46%

238.690.823

96,82%

293.585.989

97,18%

393.389.157

97,70%

BPJS

Total DJS

7.655.927

4,36%

7.453.904

3,54%

7.830.367

3,18%

8.508.298

2,82%

9.274.589

2,30%

4,91%

Total

186.963.163

100,00%

210.310.115

100,00%

246.521.189

100,00%

302.094.288

100,00%

402.663.746

100,00%

21,14%

*Realisasi tahun 2014.


135


Hasil investasi secara keseluruhan ditargetkan untuk tumbuh dari Rp. 18,1 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 31,34 triliun tahun 2018, atau tumbuh rata-rata tahunan sebesar 14,69% (CAGR). Perincian hasil investasi per program adalah sebagai berikut: TABEL 7.25

Hasil Investasi per Program (dalam juta rupiah) 2014

PORTOFOLIO

2015

NILAI

YOI

NILAI

JHT

20.401.344

13,80%

JKK

1.568.928

16,12%

JKM

466.836

14,89%

JP

2016

2017

2018

CAGR

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

NILAI

YOI

16.351.782

9,45%

18.313.745

9,31%

20.980.354

9,06%

25.503.712

8,97%

5,74%

1.223.923

9,45%

1.480.441

9,21%

1.674.679

8,43%

2.049.837

8,19%

6,91%

411.729

8,60%

500.299

9,22%

601.484

8,83%

743.377

8,55%

12,33% 168,70%

-

0,00%

43.297

6,59%

228.736

9,23%

705.860

8,99%

2.256.941

8,85%

22.437.107

13,96%

18.030.731

9,42%

20.523.222

9,30%

23.962.377

9,00%

30.553.867

8,90%

8,03%

BPJS

850.764

11,10%

720.187

9,26%

725.117

9,49%

753.555

9,11%

783.508

8,81%

-2,04%

Total

23.287.871

13,85%

18.750.918

9,42%

21.248.339

9,30%

24.715.932

9,01%

31.337.375

8,89%

7,70%

Total DJS


6,10%

1,92%

2,05%

2,26%

YOI portofolio investasi selama 2014-2018 menurun dari 10,7% menjadi 8,89% akibat menurunnya tingkat suku bunga yang diprediksikan terjadi selama periode tersebut. Hal tersebut disebabkan oleh proporsi dari investasi sebagian besar diinvestasikan pada instrumen deposito dan obligasi, instrumen investasi yang hasilnya dipengaruhi secara langsung oleh perubahan tingkat suku bunga. Walaupun demikian, YOI investasi tersebut mempunyai margin rata-rata 2,32% di atas BI rate setiap tahunnya.

136



F. PENGELOLAAN ASET JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, bahwa rancangan rencana strategis pengelolaan aset jaminan sosial ketenagakerjaan memuat arah kebijakan pengelolaan aset termasuk rancangan rencana strategi investasi yang paling sedikit memuat profil aset dan liabilitas jaminan sosial ketenagakerjaan dan kesesuaian antara durasi aset dan durasi liabilitas.

1. Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS a.

Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Jaminan Kematian (JKM) merupakan program manfaat jangka pendek, sehingga kewajiban yang relevan untuk diantisipasi oleh aset DJS adalah kewajiban jangka pendek DJS yang terdiri dari cadangan atas iuran yang belum merupakan pendapatan (CAIYBMP), cadangan atas klaim yang sudah terjadi tapi belum dilaporkan (IBNR), serta cadangan atas klaim yang sudah dilaporkan tapi belum ditetapkan dan cadangan atas klaim yang sudah ditetapkan tetapi belum dibayar (outstanding claims).

b. Profil maturitas kewajiban JHT diperoleh dari profil saldo JHT peserta yang dikelompokkan berdasarkan usia dan masa kepesertaan.


137


TABEL 7.26

Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS MATURITAS ASET DAN KEWAJIBAN (DALAM MILIAR RUPIAH)

2015

2016

2017

2018

ASET

KEWAJIBAN

ASET

KEWAJIBAN

ASET

KEWAJIBAN

ASET

KEWAJIBAN

1 tahun ke bawah

6.973,13

969,28

5.493,30

1.312,21

7.444,56

1.781,73

10.216,78

2.379,76

di atas 1 sampai 5 tahun

1.036,91

3.602,38

5.485,08

3.536,63

7.389,26

3.566,66

10.157,74

3.782,30

di atas 5 tahun

6.353,55

3.072,99

6.740,20

3.029,27

7.182,05

3.130,99

7.687,01

3.422,03

14.363,60

7.644,65

17.718,58

7.878,10

22.015,87

8.479,38

28.061,53

9.584,09

925,40

134,98

1.431,63

189,40

2.096,04

207,07

3.048,15

236,83


1.285,32

438,23

1.794,98

581,47

2.473,06

646,35

3.455,49

730,15

di atas 5 tahun

2.605,52

908,23

2.802,07

1.179,82

3.026,82

1.265,75

3.283,85

1.454,78

TOTAL

4.816,24

1.481,44

6.028,68

1.950,70

7.595,92

2.119,17

9.787,50

2.421,76

1 tahun ke bawah

24.342,12

23.212,74

20.884,61

20.119,88

27.200,76

26.593,33

38.047,44

37.169,96


40.846,67

61.361,64

65.652,28

72.137,68

91.816,60

99.830,10

132.813,55

136.153,64


40.456,63

42.987,43

40.456,63

52.560,10

40.456,63

63.521,49

40.456,63

77.830,97


17.651,36

27.429,85

22.174,36

32.366,19

29.768,27

33.190,22

42.110,74

36.609,04


35.271,03

15.284,67

35.271,03

18.962,76

35.271,03

16.927,59

35.271,03

17.256,42


11.334,37

8.017,89

11.334,37

9.152,13

11.334,37

7.214,02

11.334,37

7.807,55


8.888,50

2.340,46

8.888,50

2.969,92

8.888,50

2.320,27

8.888,50

2.598,77

di atas 30 tahun

3.572,27

612,06

6.630,85

827,16

7.191,67

666,41

7.671,38

803,20

182.362,94

181.246,74

211.292,63

209.095,81

251.927,83

250.263,43

316.593,64

316.229,55

331,60

0,84

891,24

7,73

2.904,52

26,43

9.355,00

50,94


17,70

3,77

56,19

34,39

192,87

117,49

633,48

226,63


25,60

6,00

81,69

54,78

280,67

187,09

922,44

360,89


35,84

8,91

114,04

79,28

391,36

270,95

1.283,07

517,54


58,96

20,49

171,94

125,32

564,98

407,67

1.806,99

740,80


99,30

37,77

273,78

184,53

873,97

577,85

2.752,13

1.014,67


127,27

60,04

330,86

259,41

1.017,80

791,94

3.137,66

1.357,16

di atas 30 tahun

617,17

428,88

1.731,27

2.599,15

5.820,22

9.487,30

19.055,72

18.163,14

1.313,43

566,71

3.651,02

3.344,59

12.046,37

11.866,72

38.946,50

22.431,77

Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja

TOTAL Dana Jaminan Sosial Kematian 1 tahun ke bawah

Dana Jaminan Sosial Hari Tua

TOTAL Dana Jaminan Sosial Pensiun 1 tahun ke bawah

TOTAL

138



2. Rasio Pendanaan DJS a. Rasio pendanaan DJS dihitung dengan membandingkan aset investasi dengan kewajiban DJS pada periode yang sama. Rasio ini untuk mengukur kekuatan dari aset investasi dalam menopang DJS memenuhi kewajiban kepada peserta. b. Rasio kesenjangan maturitas DJS dihitung sebesar rata-rata tertimbang atas defisit pemenuhan aset terhadap kewajiban pada periode jatuh tempo yang sama. Rasio kesenjangan maturitas DJS ini menunjukkan seberapa besar kesenjangan maturitas yang terjadi antara kewajiban dengan aset investasi yang menyokong kewajiban tersebut. c. Untuk dana jangka panjang seperti DJS Hari Tua dan DJS Pensiun, rasio kesenjangan maturitas yang masih dalam toleransi solvabilitas adalah maksimal 10%, dengan tetap memperhatikan bahwa kesenjangan maturitasnya di atas maturitas 5 tahun. TABEL 7.27

Rasio Pendanaan DJS RINCIAN

2015

2016

2017

2018

1,88

2,25

2,60

2,93

3,25

3,09

3,58

4,04

1,01

1,01

1,01

1,00

2,90%

2,02%

2,07%

1,89%

2,32

1,09

1,02

1,74

0,29%

0,35%

Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja Rasio Pendanaan Rasio kesenjangan maturitas aset

5,03%

Dana Jaminan Sosial Kematian Rasio Pendanaan Rasio kesenjangan maturitas aset Dana Jaminan Sosial Hari Tua Rasio Pendanaan Rasio kesenjangan maturitas aset Dana Jaminan Sosial Pensiun Rasio Pendanaan Rasio kesenjangan maturitas aset


139


3. Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS a. Rasio likuiditas dihitung dengan membandingkan besar aset investasi yang likuid dengan besar estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan. Rasio likuiditas ini menunjukkan kemampuan aset DJS dalam memenuhi kewajiban jangka pendek DJS kepada peserta. b. Ketahanan dana dihitung dengan membandingkan besar aset neto dengan besar pembayaran manfaat pada periode valuasi/pelaporan yang sama. Khusus untuk JHT, ketahanan dana JHT dapat diukur dengan menggunakan rasio pendanaan. TABEL 7.28

Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS RINCIAN

SATUAN

2015

2016

2017

2018

2.170,16

2.949,09

4.197,97

6.689,48

6,62

6,01

5,24

4,19

1.160,33

1.566,44

2.193,01

3.249,01

4,15

3,85

3,46

3,01

22.615,93

25.905,67

29.690,71

36.574,27

1,01

1,01

1,01

1,00

41,92

194,96

461,27

2.031,46

31,33

18,73

26,12

19,17

Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid

Rp. Miliar

Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan

Rp. Miliar

Ketahanan dana (Reserve Ratio) Dana Jaminan Sosial Kematian Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid

Rp. Miliar


Rp. Miliar

Ketahanan dana (Reserve Ratio) Dana Jaminan Sosial Hari Tua Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid

Rp. Miliar


Rp. Miliar

Ketahanan dana (Rasio Pendanaan) Dana Jaminan Sosial Pensiun Rasio likuiditas Aset DJS yang likuid

Rp. Miliar


Rp. Miliar

Ketahanan dana (Reserve Ratio)

140



TABEL 7.29

Cadangan Teknis RINCIAN

SATUAN

2015

2016

2017

2018

892,79

1.219,40

1.684,85

2.390,03

Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja Cadangan Teknis CAIYBMP

Rp. Miliar

858,34

1.172,77

1.621,52

2.305,46

IBNR

Rp. Miliar

31,79

43,04

58,44

78,06

Outstanding Claim

Rp. Miliar

2,66

3,60

4,88

6,52

483,68

503,57

515,89

693,43

Dana Jaminan Sosial Kematian Cadangan Teknis CAIYBMP

Rp. Miliar

319,20

370,86

428,40

550,25

IBNR

Rp. Miliar

162,87

131,42

86,64

141,79

Outstanding Claim

Rp. Miliar

1,60

1,29

0,85

1,40



G. SARANA KESEJAHTERAAN PESERTA

BPJS Ketenagakerjaan telah melakukan upaya untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja peserta Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan beserta keluarganya antara lain berupa dukungan dana untuk memperoleh perumahan, sarana transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai jenis manfaat tambahan lainnya. Mengingat bahwa filosofi penyelenggaraan Jaminan Sosial bahwa hasil pengelolaan digunakan sebesar-besarnya untuk kepentingan peserta yang kemudian diberikan dalam bentuk manfaat tambahan kepada peserta dan atau keluarganya dalam bentuk Dana Peningkatan Kesejahteraan Peserta (DPKP). DPKP antara lain berupa dukungan dana untuk memperoleh perumahan, sarana transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai jenis manfaat tambahan lainnya. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan, DPKP berganti nama dengan Manfaat Layanan Tambahan. Selanjutnya Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tersebut direvisi menjadi Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015, Manfaat Layanan Tambahan (MLT) berubah menjadi Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun Sewa, dengan pengaturan sebagai berikut: Pasal 64A Kegiatan yang berkaitan dengan Aset dan Liabilitas BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 64 huruf a yang tidak termasuk dalam bentuk pemberian manfaat layanan tambahan bagi peserta dan dalam bentuk tanggung jawab sosial dan lingkungan sebagaimana dimaksud dalam pasal 64 huruf b dapat diselenggarakan oleh BPJS Ketenagakerjaan dalam bentuk sarana kesejahteraan peserta berupa rumah susun sewa yang pendanaannya berasal dari aset BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 64 huruf a. Pembangunan Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun Sederhana Sewa (Rusunawa), dimaksudkan untuk menyediakan fasilitas pemukiman yang memadai untuk dikelola dalam rangka meningkatkan kepedulian dan kesejahteraan tenaga kerja. Kegiatan ini bertujuan agar peserta jaminan sosial ketenagakerjaan memperoleh kesempatan dan kemudahan untuk memanfaatkan fasilitas pemukiman bagi tenaga kerja dan keluarganya. Saat ini BPJS Ketenagakerjaan telah mendirikan Rusunawa di 2 (dua) kota, yaitu: 1. Batam Terdiri dari 17 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 6.568 Pekerja. 2. Cikarang Terdiri dari 2 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 980 Pekerja. Selanjutnya BPJS Ketenagakerjaan akan membangun Rusunawa di beberapa daerah, dengan perencanaan sebagai berikut: 1. Tahun 2015 sejumlah 6 Twin Block. 2. Tahun 2016 sejumlah 8 Twin Block. 3. Tahun 2017 sejumlah 8 Twin Block. 4. Tahun 2018 sejumlah 8 Twin Block. Dengan adanya Program Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rusunawa diharapkan mampu mensejahterakan masyarakat Pekerja di Indonesia.

141

142



H. PROYEKSI KEUANGAN 2014-2018

Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional bahwa tidak diperkenankan adanya subsidi silang antar program sehingga badan penyelenggara harus memisahkan antara aset badan penyelenggara dengan aset dana jaminan sosial. Atas dasar hal tersebut dalam proyeksi laporan keuangan Renstra 2014–2018 disajikan proyeksi laporan keuangan BPJS Ketenagakerjaan dan proyeksi laporan keuangan Dana Jaminan Sosial yang terdiri Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Program Jaminan Hari Tua (JHT), Program Jaminan Pensiun (JP) dan Program Kematian (JKM). Proyeksi laporan keuangan Renstra Jaminan Sosial Ketenagakerjaan 2014-2018 menyajikan proyeksi keuangan untuk badan peyelenggara (BPJS) dan dana jaminan sosial (DJS) dengan menggunakan prinsip-prinsip sebagai berikut: a.

Perhitungan besaran persentase Dana Operasional JKK, JKM pada BPJS Ketenagakerjaan dihitung berdasarkan penerimaan iuran cash basis.

b. Penerimaan iuran pada laporan aktivitas DJS merupakan total penerimaan iuran yang dihitung secara accrual basis. c.

Pedoman akuntansi BPJS Ketenagakerjaan yang berlaku.

d. Mencakup laporan keuangan BPJS Ketenagakerjaan dengan mengintrakan laporan keuangan Saran Kesejahteraan Peserta (SKP). Hal ini dikarenakan rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan berfokus pada pertumbuhan dan kesinambungan bisnis utama BPJS Ketenagakerjaan yaitu memberikan perlindungan sosial bagi tenaga kerja. e. Aset Investasi BPJS Ketenagakerjaan terdiri dari instrumen Deposito berjangka, Saham, Obligasi, Reksadana, Properti dan Penyertaan. Aset non-investasi yang tidak terkait dengan investasi dialokasikan menjadi aset BPJS Ketenagakerjaan.

1. Laporan Posisi Keuangan BPJS Ketenagakerjaan »»

Pada pos aset lancar, aset investasi yang masuk dalam kelompok ini berasal dari proyeksi portofolio investasi BPJS Ketenagakerjaan yang bersifat jangka pendek beserta hasil investasi yang didapat, sedangkan aset lancar BPJS Ketenagakerjaan lainnya dihitung berdasarkan data historis.

»»

Pada pos aset tidak lancar, aset investasi yang masuk dalam kelompok ini berasal dari proyeksi portofolio investasi BPJS Ketenagakerjaan yang bersifat jangka panjang beserta hasil investasi yang didapat, aset tetap BPJS Ketenagakerjaan dihitung berdasarkan proyeksi penambahan belanja modal pada tahun 2014-2018, sedangkan aset lancar BPJS Ketenagakerjaan lainnya dihitung berdasarkan data historis.

»»

Pos liabilitas dihitung menggunakan dasar data historis.


143


TABEL 7.30

Laporan Posisi Keuangan BPJS Ketenagakerjaan KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

Aset Aset Lancar Kas Setara Kas

1.444.063.104.182

726.405.578.383

1.099.494.703.881

1.521.104.182.161

2.109.619.127.004

Piutang Investasi

26.156.646.297

22.111.485.768

23.254.458.979

25.770.357.449

28.836.146.631

Piutang Hasil Investasi

30.592.348.995

73.673.687.062

75.463.057.300

77.296.648.525

80.185.852.681

Piutang Biaya Operasional

90.454.119.068

92.947.310.873

110.070.885.812

115.832.829.724

133.983.885.233

Piutang SKP Piutang Lain Deposito Uang Muka Uang Muka Pajak Beban Dibayar Dimuka Saham

107.630.228.934

56.818.901.398

23.636.511.727

23.636.511.727

393.211.254.529

22.260.489.784

22.356.582.681

22.453.636.508

22.551.660.873

2.661.231.586.832

3.159.453.777.401

3.322.342.501.850

3.530.157.428.784

3.723.580.261.092

23.297.341.521

11.648.935.832

13.400.218.943

15.414.787.266

17.732.222.694

-

-

-

-

-

31.620.937.784

28.284.937.786

37.696.024.037

46.824.987.070

47.572.276.308

2.622.831.953.460

2.073.789.359.350

2.210.640.117.897

2.537.070.067.239

2.943.154.536.604

Reksadana

404.680.400.892

232.428.981.496

260.320.459.275

302.055.035.306

350.480.498.566

Pinjaman Diberikan MLT

540.152.654.722

-

-

-

-

Piutang Usaha

3.541.619.964

-

-

-

-

Perlengkapan dan Alat Tulis Kantor

5.739.138.579

5.991.077.434

6.511.378.271

7.076.865.132

7.691.462.238

165.377.210

69.782.785

29.445.636

12.424.919

5.242.835

1.860.074.733.193

1.825.496.830.182

1.874.328.652.320

1.976.280.698.353

2.094.638.993.917

26.590.282.649

57.387.906.130

57.387.906.130

57.387.906.130

57.387.906.130

Aset Dimiliki Untuk Dijual Aset Kurang Lancar Obligasi Penyertaan Properti

80.518.077.994

105.347.161.759

105.347.161.759

105.347.161.759

105.347.161.759

Aset Tetap

735.655.361.321

2.353.227.189.730

2.997.642.773.171

3.553.601.935.536

4.043.188.742.436

Sarana Kesejahteraan Peserta Mlt

155.146.355.747

-

-

-

-

Aset Tidak Berwujud

52.826.709.026

79.717.805.410

76.331.127.698

70.291.119.414

75.823.613.201

Aset Pajak Tangguhan

217.521.167.611

249.428.818.591

286.341.521.503

328.716.895.666

377.363.355.929

9.721.171.941

5.954.245.993

5.037.975.727

4.262.705.882

3.606.738.584

11.415.792.343.517

11.233.255.590.683

12.640.815.854.269

14.320.594.184.549

16.246.386.196.443

Aset Tidak Lancar Lain Total Aset

144


KETERANGAN

2014 AUDITED


2015

2016

2017

2018

56.082.026.554

61.575.843.556

67.607.836.996

74.230.726.845

81.502.397.544

Utang Pajak

336.861.397.051

304.871.112.072

278.786.147.391

325.309.432.189

348.395.073.008

Biaya Yang Masih Harus Dibayar

314.049.788.954

130.017.049.094

171.240.361.162

198.984.098.976

212.810.007.246

Pendapatan Diterima di Muka

4.647.275.829

1.424.106.919

1.350.463.620

1.280.628.557

1.214.404.799

345.210.585.160

96.821.528.942

119.832.797.342

172.513.486.773

296.021.634.494

Manfaat Layanan Tambahan Untuk Operasional

704.656.789.977

-

-

-

-

Manfaat Layanan Tambahan Telah Disalurkan

708.449.822.877

-

-

-

-

Liabilitas Imbalan Pasca Kerja

593.245.702.468

693.318.966.156

811.954.958.165

950.891.128.428

1.113.601.104.384

-

-

-

-

-

3.063.203.388.870

1.288.028.606.740

1.450.772.564.676

1.723.209.501.767

2.053.544.621.475

Liabilitas

11.415.792.343.516

Liabilitas Jangka Pendek Utang Kepada Pihak Ketiga

Utang Usaha

-

Liabilitas Jangka Pendek Lain Liabilitas Jangka Panjang

Liabilitas Jangka Panjang Lain Total Liabilitas Ekuitas Modal

7.823.338.452.469

7.823.338.452.469

7.823.338.452.469

7.823.338.452.469

7.823.338.452.469

Saldo Penyesuaian Nilai Wajar Aset Keuangan Tersedia Untuk Dijual

(160.767.931.792)

(260.228.476.100)

54.816.262.991

188.421.694.418

261.234.112.710

Saldo Bagian Penghasilan Komprehensif Lain Entitas Asosiasi

3.065.457

-

-

-

-

1.407.862.707.875

1.407.862.707.875

1.407.862.707.875

1.407.862.707.875

690.015.368.513

974.254.299.700

1.904.025.866.257

3.177.761.828.020

4.700.406.301.914

8.352.588.954.647

9.945.226.983.944

11.190.043.289.592

12.597.384.682.782

14.192.841.574.968

11.415.792.343.517

11.233.255.590.684

12.640.815.854.269

14.320.594.184.549

16.246.386.196.443

Kombinasi Bisnis Entitas Sepengendali Saldo Penghasilan (Beban) Netto Total Ekuitas Total Liabilitas dan Aset Netto



2. Laporan Kinerja Keuangan BPJS Ketenagakerjaan »»

Pos pendapatan operasional BPJS Ketenagakerjaan berasal dari besaran persentase Dana Operasional penyelenggaraan program JKK, JKM, JHT dan JP. Pendapatan penyelenggaraan program JKK dan JKM dihitung sebesar 10% dari total penerimaan iuran, sedangkan pendapatan penyelenggaraan program JHT dan JP dihitung 1.35% tahun 2014 dan 1.55% tahun 2015 dari rata-rata dana kelolaan investasi Jaminan Hari Tua.

»»

Pendapatan investasi BPJS Ketenagakerjaan dihitung berdasarkan alokasi dana investasi yang dimiliki dan berdasaran asumsi makro yang terdapat pada instrumen investasi tersebut.

»»

Beban investasi berdasarkan proyeksi transaksi investasi.

»»

Beban operasional merupakan total biaya yang dikeluarkan untuk program kerja BPJS Ketenagakerjaan dalam mendukung operasional pengelolaan program jaminan sosial.

»»

Penghasilan netto merupakan sisa hasil pendapatan operasional dan non-operasional setelah dikurangi beban operasional dan non-operasional serta beban pajak.

145

146



TABEL 7.31

Laporan Kinerja Keuangan BPJS Ketenagakerjaan KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

Pendapatan Operasional Program JKK

302.687.677.428

354.191.349.938

434.083.560.565

581.630.725.107

903.893.547.337

Pendapatan Operasional Program JHT

1.996.694.755.416

2.683.318.887.115

4.215.398.439.142

4.809.250.621.918

4.598.138.630.456

Pendapatan Operasional Program Pensiun

-

-

183.892.929.274

552.217.198.077

968.768.004.254

Pendapatan Operasional Program JKM

137.211.588.774

160.297.787.334

195.859.386.101

261.841.809.247

404.478.679.190

2.436.594.021.618

3.197.808.024.387

5.029.234.315.082

6.204.940.354.349

6.875.278.861.238

Beban Operasional Program JKK

(405.334.433.824)

(382.628.126.162)

(386.873.411.827)

(491.514.088.899)

(739.053.208.415)

Beban Operasional Program JHT

(1.925.338.560.665)

(2.898.753.111.426)

(3.756.939.272.791)

(4.064.115.487.168)

(3.759.589.962.322)

Beban Operasional Program Pensiun

-

(31.978.080.244)

(163.893.064.428)

(466.657.831.629)

(792.096.706.369)

Beban Operasional Program JKM

(202.667.216.912)

(173.167.532.201)

(174.558.070.895)

(221.272.592.303)

(330.715.122.894)

(2.533.340.211.401)

(3.486.526.850.033)

(4.482.263.819.941)

(5.243.560.000.000)

(5.621.455.000.000)

(96.746.189.783)

(288.718.825.646)

546.970.495.141

961.380.354.349

1.253.823.861.238

850.764.068.503

720.186.638.446

725.116.924.612

753.554.998.124

783.508.162.694

65.854.168.042

-

-

-

-

399.689.226.248

18.973.350.805

29.839.635.843

36.815.377.650

40.792.654.445

1.082.163.189

318.094.198

144.511.960

Pendapatan Operasional

Total Pendapatan Operasional Beban Operasional

Total Beban Operasional Penghasilan Beban Operasional Penghasilan (Beban) Non Operasional Pendapatan Investasi Pendapatan Anak Perusahaan Pendapatan Lain-Lain Pendapatan (Beban) Peningkatan Kapasitas Pelayanan SKP Beban Investasi

(91.176.305.025)

(67.809.793.206)

(68.274.008.546)

(70.951.619.850)

(73.771.885.858)

Beban Usaha Anak Perusahaan

(63.116.067.270)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Beban CSR

(13.617.907.770)

(13.850.000.000)

(25.340.000.000)

(25.340.000.000)

(25.340.000.000)

Beban Lain-Lain

(15.854.241.197)

(722.064.515.)

(1.135.600.263)

(1.401.074.489)

(1.552.436.812)

1.132.542.941.531

657.860.294.720

660.525.045.843

692.822.193.395

723.636.494.469

1.035.796.751.748

369.141.469.073

1.207.495.540.984

1.654.202.547.744

1.977.460.355.707

Beban Pajak Penghasilan Badan

(345.781.154.183)

(84.902.537.887)

(277.723.974.426)

(380.466.585.981)

(454.815.881.813)

Penghasilan (Beban) Neto

690.015.597.565

284.238.931.187

929.771.566.557

1.273.735.961.763

1.522.644.473.895

Beban Insentif

Total Penghasilan (Beban) Non Operasional Penghasilan (Beban) Sebelum Pajak



3. Proyeksi Laporan Keuangan Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Program Jaminan Kematian (JKM) a.

Laporan Posisi Keuangan. »»

Aset investasi program JKK dan JKM berasal dari proyeksi portofolio investasi yang diperkenankan sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 beserta hasil investasi yang didapat dengan mempertimbangkan asumsi makro yang ada.

»»

Piutang iuran dan aset program JKK dan JKM lainnya dihitung berdasarkan data historis.

»»

Cadangan teknis program JKK dan JKM dihitung berdasarkan perhitungan aktuaria sedangkan liabilitas lainnya dihitung berdasarkan data historis.

b. Laporan Aktivitas. »»

Pendapatan iuran program JKK dan JKM dihitung berdasarkan asumsi penambahan peserta tenaga kerja ditambah dengan jumlah iuran yang didapatkan dari peserta lama dan memperhitungan asumsi kenaikan upah.

»»

Pendapatan investasi program JKK dan JKM dihitung berdasarkan alokasi dana investasi yang dimiliki dan berdasaran asumsi makro yang terdapat pada instrumen investasi tersebut.

»»

Beban jaminan adalah persentase antara besaran iuran program JKK dan JKM serta klaim rasio yang didapatkan dari besaran selama lima tahun terakhir dan asumsi pada tahun-tahun berikutnya.

»»

Beban cadangan teknis program JKK dan JKM dihitung berdasarkan perhitungan aktuaria.

»»

Beban operasional program JKK dan JKM merupakan besaran persentase Dana Operasional penyelenggaraan program JKK dan JKM dihitung sebesar 10% dari iuran program JKK dan JKM.

»»

Kenaikan (penurunan) aset neto program JKK dan JKM merupakan selisih antara pendapatan dengan beban program JKK dan JKM.

147

148



TABEL 7.32

Laporan Posisi Keuangan Program Jaminan Kecelakaan Kerja (dalam satuan rupiah) KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

Kas Setara Kas

16.227.135.352

22.138.253.123

35.202.845.130

67.768.039.842

83.343.738.264

Piutang Iuran

31.002.418.093

36.379.258.451

44.585.047.156

59.739.726.776

92.839.582.267

14.022.979.221

17.459.486.898

21.955.896.585

28.167.063.701

55.820.981.170

115.731.339.556

141.062.072.288

160.288.195.541

197.372.256.353

938.632.917

1.101.422.779

1.349.862.219

1.808.687.111

2.810.822.293

Deposito

6.398.081.000.000

6.973.133.879.139

8.568.000.000.000

10.444.555.787.945

13.216.775.996.983

Saham

2.213.234.985.624

2.317.187.309.108

2.634.000.000.000

3.048.246.702.956

3.496.186.555.956

336.563.781.645

524.347.556.131

587.269.262.867

657.741.574.411

736.670.563.340

Kik Eba

-

-

-

-

-

Sukuk

-

-

-

-

-

2.591.828.046.961

4.547.928.438.227

5.980.320.155.676

7.865.322.315.811

10.611.895.009.678

53.433.082.285

45.210.522.348

38.253.292.596

32.366.677.456

27.385.925.196

11.697.130.064.047

14.598.180.958.082

18.047.502.024.830

22.359.793.604.433

28.493.447.514.030

1.410.858.200

7.664.680.162

17.572.166.821

23.879.307.536

33.991.648.940

40.349.497.947

40.323.139.939

42.106.921.269

42.677.920.202

45.766.409.315

Utang Kepada Pihak Ke Tiga

132.121.266.837

132.121.266.837

132.121.266.837

132.121.266.837

132.121.266.837

Liabilitas Dalam Proses

562.274.829.730

563.184.938.693

564.124.461.930

565.410.833.574

567.049.272.581

42.072.711.057

52.983.457.327

64.231.429.519

79.631.870.834

99.247.262.624

701.459.739.836

845.259.878.046

1.159.688.421.697

1.608.444.795.351

2.292.378.073.875

55.330.048.596

7.083.826.999

8.681.671.211

11.632.614.502

18.077.870.947

1.535.018.952.203

1.648.621.188.003

1.988.526.339.285

2.463.798.608.836

3.188.631.805.118

10.162.111.111.844

12.949.559.770.079

16.058.975.685.545

19.895.994.995.597

25.304.815.708.912

11.697.130.064.047

14.598.180.958.082

18.047.502.024.830

22.359.793.604.433

28.493.447.514.030

Aset

Piutang Investasi Piutang Hasil Investasi Piutang Lain

Reksadana

Obligasi Aset Lain Total Aset Liabilitas Liabilitas Siap Bayar Utang Dana Operasional

Liabilitas Belum Dilaporkan Iuran Belum Merupakan Pendapatan Liabilitas Lain Total Liabilitas Aset Neto Aset Neto Program Total Liabilitas dan Aset Neto


149


TABEL 7.33

Laporan Aktivitas Program Jaminan Kecelakaan Kerja (dalam satuan rupiah)

KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

3.018.420.051.219

3.553.376.942.495

4.358.330.376.891

5.848.617.082.910

9.109.504.485.163

Kontribusi BPJS

-

-

-

-

Pendapatan Investasi

-

-

-

-

Pendapatan Pendapatan Iuran

Deposito

422.391.733.454

563.771.758.825

634.000.000.000

662.482.126.309

800.141.654.563

Saham

798.295.801.394

(152.323.975.637)

590.688.605.095

737.046.150.208

605.343.848.851

Reksadana

141.827.719.731

(22.073.036.760)

100.788.334.703

123.864.867.762

107.438.776.766

Obligasi

206.439.062.409

393.608.429.635

470.257.818.739

596.223.838.485

774.494.139.392

1.816.405.016

2.131.429.469

2.612.199.573

3.500.099.220

5.439.391.289

4.589.190.773.223

4.338.491.548.027

6.156.677.335.001

7.971.734.164.893

11.402.362.296.024

Beban Jaminan Kecelakaan Kerja

651.069.412.058

(946.588.000.000)

(2.170.162.602.384)

(2.949.094.480.646)

(4.197.968.644.072)

Beban Cadangan Teknis

489.290.711.384

(155.620.993.443)

(326.616.039.080)

(465.443.186.612)

(705.187.109.321)

562.030.321.739

-

-

-

-

Liabilitas JKK Belum Dilaporkan

22.252.644.760

-

-

-

-

Iuran Yang Belum Merupakan Pendapatan

(94.992.255.115)

-

-

-

-

Beban Dana Operasional BPJS

302.687.677.428

(354.191.349.938)

(434.083.560.565)

(581.630.725.107)

(903.893.547.337)

Beban Investasi

215.748.863.612

(87.747.795.321)

(106.119.798.857)

(120.064.219.973)

(146.960.737.479)

Beban Penyisihan Piutang

(25.649.478.632)

(6.086.602.759)

(9.288.982.534)

(17.155.152.218)

(37.469.156.299)

688.704.319

(808.148.330)

(990.436.115)

(1.327.090.284)

(2.062.388.201)

Total Beban

1.633.835.890.169

(1.551.042.889.792)

(3.047.261.419.536)

(4.134.714.854.841)

(5.993.541.582.709)

Kenaikan (Penurunan) Aset Neto

2.955.354.883.054

2.787.448.658.235

3.109.415.915.466

3.837.019.310.053

5.408.820.713.315

Pendapatan Lain Total Pendapatan Beban

Liabilitas JKK Dalam Proses

Beban Lain

150



TABEL 7.34

Laporan Posisi Keuangan Program Jaminan Kematian (dalam satuan rupiah)

KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

Kas Setara Kas

11.261.397.667

20.970.142.488

29.261.146.566

36.792.984.087

49.113.182.528

Piutang Iuran

12.296.844.352

14.289.122.318

17.399.223.906

23.169.831.700

35.644.387.713

5.485.200.144

6.801.477.918

8.538.270.219

25.979.311.120

18.795.188.456

38.930.608.212

47.639.211.641

57.632.574.434

71.617.235.629

401.684.455

468.224.527

572.098.779

764.831.251

1.181.468.824

2.098.599.000.000

1.925.399.847.330

2.453.000.000.000

3.096.039.571.580

4.048.149.932.700

Saham

883.763.843.625

1.218.012.290.974

1.385.000.000.000

1.602.288.229.152

1.837.744.484.426

Reksadana

104.921.972.272

217.408.337.064

243.000.000.000

272.717.018.014

305.443.060.175

Kik Eba

-

-

-

-

Sukuk

-

-

-

-

Aset

Piutang Investasi Piutang Hasil Investasi Piutang Lain Deposito

Obligasi

808.492.481.338

1.455.418.025.995

1.956.550.199.553

2.624.878.246.360

3.596.159.728.879

Aset Lain

12.166.097.214

10.293.915.051

8.709.833.994

7.369.519.548

6.235.459.644

3.950.698.509.379

4.906.675.714.104

6.147.933.192.357

7.730.191.076.344

9.977.268.251.636

3.355.200.000

5.200.340.081

9.395.344.130

12.683.714.968

17.757.201.192

15.346.090.545

15.355.935.530

16.139.043.525

16.416.023.827

17.776.609.028

276.299.118.068

276.299.118.068

276.299.118.068

276.299.118.068

276.299.118.068

160.510.056

2.079.367.590

2.679.596.083

3.075.297.563

3.722.877.004

Liabilitas Belum Dilaporkan

129.845.467.000

205.409.220.003

266.380.130.223

306.575.288.655

372.356.084.492

Iuran Belum Merupakan Pendapatan

307.249.182.236

439.056.973.475

633.322.666.869

868.702.114.532

1.223.366.088.534

42.592.821.881

3.205.955.747

3.917.187.722

5.236.836.185

8.089.573.584

774.848.389.786

946.606.910.494

1.208.133.086.621

1.488.988.393.798

1.919.367.551.902

3.175.850.119.593

3.960.068.803.610

4.939.800.105.736

6.241.202.682.546

8.057.900.699.734

3.950.698.509.379

4.906.675.714.104

6.147.933.192.357

7.730.191.076.344

9.977.268.251.636

Total Aset Liabilitas Liabilitas Siap Bayar Utang Dana Operasional Utang Kepada Pihak Ketiga Liabilitas Dalam Proses

Liabilitas Lain Total Liabilitas Aset Neto Aset Neto Program Total Liabilitas dan Aset Neto


151


TABEL 7.35

Laporan Aktivitas Program Jaminan Kematian (dalam satuan rupiah) KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

1.375.176.344.492

1.606.332.566.679

1.963.830.799.460

2.628.134.919.061

4.065.792.048.521

Deposito

132.247.057.247

168.911.371.440

178.500.000.000

193.368.399.970

241.590.949.420

Saham

235.767.780.023

(56.294.577.210)

301.951.617.706

382.532.008.542

287.187.446.668

Reksadana

36.360.292.058

(6.534.270.274)

42.694.735.748

51.544.359.714

41.491.595.148

Obligasi

62.467.225.738

114.721.408.438

143.000.000.000

197.286.392.408

260.762.070.818

1.094.551.200

1.275.866.446

1.558.913.713

2.084.091.016

3.219.388.011

1.843.113.250.759

1.828.412.365.518

2.631.536.066.627

3.454.950.170.711

4.900.043.498.587

Beban Jaminan Kecelakaan Kerja

(455.222.622.140)

(642.242.000.000)

(1.160.325.000.000)

(1.566.438.798.600)

(2.193.014.347.200)

Beban Cadangan Teknis

31.642.554.625

(209.290.401.776)

(255.836.832.108)

(275.970.307.574)

(421.092.349.280)

(160.510.056)

-

-

-

-

Liabilitas JKK Belum Dilaporkan

(12.056.880.894)

-

-

-

-

Iuran Yang Belum Merupakan Pendapatan

43.859.945.575

-

-

-

-

(137.211.588.776)

(160.297.787.334)

(195.859.386.101)

(261.841.809.247)

(404.478.679.190)

(62.420.894.644)

(30.643.044.938)

(37.219.248.975)

(44.765.624.611)

(55.325.984.393)

6.481.170.881

(1.362.415.371)

(2.126.836.858)

(3.946.218.797)

(8.530.700.609)

(307.151.619)

358.032.081

437.460.459

584.835.072

903.420.726

Total Beban

(617.038.531.673)

(1.043.477.617.338)

(1.650.929.843.583)

(2.152.377.923.757)

(3.081.538.639.946)

Kenaikan (Penurunan) Aset Netto

1.226.074.719.086

784.934.748.180

980.606.223.045

1.302.572.246.954

1.818.504.858.640

Pendapatan Pendapatan Iuran Kontribusi BPJS Pendapatan Investasi

Pendapatan Lain Total Pendapatan Beban

Liabilitas JKK Dalam Proses

Beban Dana Operasional BPJS Beban Investasi Beban Penyisihan Piutang Beban Lain

152



4. Proyeksi Laporan Keuangan Program Jaminan Hari Tua (JHT) dan Program Jaminan Pensiun (JP) a.

Laporan Aset Netto. »»

Aset investasi program JHT dan JP berasal dari proyeksi portofolio investasi yang diperkenankan sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 beserta hasil investasi yang didapat dengan mempertimbangkan asumsi makro yang ada.

»»

Piutang iuran dan aset program JHT dan JP lainnya dihitung berdasarkan data historis.

»»

Liabilitas program JHT dan JP merupakan utang program JHT dan JP kepada peserta yang bersifat lancar atau dalam 1 periode laporan dihitung berdasarkan perhitungan aktuaria dan data historis.

»»

Aset neto merupakan total kewajiban kepada peserta JHT dan JP yang berasal dari penambahan iuran dan peserta.

b. Laporan Perubahan Aset Netto. »»

Pendapatan iuran program JHT dan JP dihitung berdasarkan asumsi penambahan peserta tenaga kerja ditambah dengan jumlah iuran yang didapatkan dari peserta lama dan memperhitungan asumsi kenaikan upah.

»»

Pendapatan investasi program JHT dan JP dihitung berdasarkan alokasi dana investasi yang dimiliki dan berdasarkan asumsi makro yang terdapat pada instrumen investasi tersebut.

»»

Beban jaminan program JHT dan JP adalah persentase antara besaran iuran program JHT dan JP serta klaim rasio yang didapatkan dari besaran selama lima tahun terakhir dan asumsi pada tahun-tahun berikutnya.

»»

Beban operasional program JHT merupakan besaran persentase Dana Operasional penyelenggaraan program JHT dihitung 1.35% tahun 2014 dan 1.55% tahun 2015 dari rata-rata dana kelolaan investasi, sedangkan beban operasional program JP untuk tahun 2015 belum diberikan.

»»

Kenaikan (penurunan) aset netto program JHT dan JP merupakan selisih antara pendapatan dengan beban program JHT dan JP.


153


TABEL 7.36

Laporan Aset Neto Program Jaminan Hari Tua (dalam satuan rupiah) KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

Kas Setara Kas

146.677.829.478

222.979.918.853

362.053.179.141

508.336.350.555

744.787.295.909

Piutang Iuran

208.283.929.564

241.802.102.448

291.599.786.006

386.887.219.147

584.427.987.553

12.430.637.278

20.370.798.616

22.337.232.867

25.550.807.488

30.239.835.450

1.794.054.046.687

1.734.180.698.469

1.942.209.790.753

2.224.994.306.344

2.704.651.060.818

7.327.172.461

8.506.300.557

10.258.121.815

13.610.216.514

20.559.457.779

808.244.785

828.564.142

849.394.330

870.748.191

892.638.890

42.639.059.000.000

33.639.323.892.146

40.438.500.000.000

49.497.966.191.460

68.344.646.007.301

Aset

Piutang Investasi Piutang Hasil Investasi Piutang Lain Biaya Dibayar Dimuka Deposito Saham

32.046.974.244.172

43.250.662.287.466

48.559.000.000.000

58.926.964.310.081

76.250.585.703.385

Reksadana

13.890.507.556.341

15.003.998.227.721

18.427.000.000.000

23.561.507.366.835

30.922.823.579.289

KIK EBA

-

-

-

Sukuk

-

-

-

86.896.692.024.895

97.179.312.032.759

112.749.721.457.885

133.404.203.507.772

Obligasi

74.257.533.223.845

Penyertaan Properti Aset Lain Total Aset

1.454.000.000.000

2.912.586.664.839

3.412.586.664.839

3.828.445.331.323

1.037.657.165.952

2.118.267.489.052

3.718.267.489.052

3.779.079.165.427

3.842.931.425.621

177.778.085

150.420.671

127.273.158

107.687.704

91.116.161

166.041.510.828.648

184.591.762.725.035

213.864.100.964.720

255.088.182.492.470

320.679.284.947.250

36.145.067.819

25.132.787.467

34.335.462.252

39.329.998.650

45.076.514.157

175.927.987.452

193.161.961.116

212.084.181.503

232.860.029.914

255.671.088.467

34.758.530.576

37.268.235.404

51.824.921.018

56.738.885.695

70.440.866.890

10.836.992.390

13.586.094.988

17.032.583.431

21.353.368.910

26.770.241.031

12.973.633.471

12.302.742.009

11.666.543.631

11.063.244.291

10.491.142.716

7.886.456.848

2.491.559.437

2.790.483.368

3.196.825.856

3.886.060.621

11.572.201.482.148

11.545.028.586.186

15.586.104.529.084

18.512.175.422.124

21.987.574.779.831

Liabilitas Liabilitas Siap Bayar Utang Kepada Pihak Ketiga Utang Dana Operasional Utang Pajak Pendapatan Diterima Di Muka Biaya yang Masih Harus Dibayar Liabilitas Jatuh Tempo Liabilitas Lain Total Liabilitas

317.628.544.213

56.483.554.959

68.115.905.939

90.374.308.081

136.518.292.839

12.168.359.162.258

11.885.455.521.565

15.983.954.610.226

18.967.092.083.520

22.536.428.986.552

153.873.151.666.390

172.706.307.203.470

197.880.146.354.494

236.121.090.408.950

298.142.855.960.698

166.041.510.828.648

184.591.762.725.035

213.864.100.964.720

255.088.182.492.470

320.679.284.947.250

Aset Neto Aset Neto Tersedia Untuk Manfaat JHT Total Liabilitas

dan Aset Neto

154



TABEL 7.37

Laporan Perubahan Aset Neto Program Jaminan Hari Tua (dalam satuan rupiah)

KETERANGAN

2014 AUDITED

2015

2016

2017

2018

24.326.751.760.601

28.285.674.393.259

34.123.283.758.405

45.312.377.390.905

68.518.998.213.730

Deposito

3.947.757.893.107

3.499.093.405.811

2.967.500.000.000

3.137.169.695.817

3.985.015.871.456

Saham

7.209.091.170.862

(830.156.805.021)

7.765.791.209.864

10.382.471.392.056

12.180.095.931.680

Reksadana

2.457.385.590.406

(505.386.247.857)

2.888.215.253.879

3.931.213.372.526

4.722.186.058.460

Obligasi

6.659.729.994.716

7.509.540.837.379

8.221.211.549.745

9.040.006.226.870

10.317.829.190.177

-

3.658.586.665

12.475.759.995

22.872.226.657

127.378.855.253

143.578.873.067

144.375.000.000

151.593.750.000

159.173.437.500

16.421.768.960

19.064.448.557

22.990.656.670

30.503.421.650

46.078.165.538

44.744.517.033.905

38.181.408.905.197

56.133.367.428.564

71.985.335.249.824

99.929.376.868.541

(12.894.359.909.168)

(16.522.614.270.692)

(26.657.008.234.899)

(28.831.737.825.340)

(33.166.104.504.397)

(1.996.694.755.416)

(2.683.318.887.115)

(4.215.398.439.142)

(4.809.250.621.918)

(4.598.138.630.456)

(615.620.705.199)

(68.100.253.161)

(76.270.556.090)

(87.376.864.014)

(106.215.291.577)

(69.676.593.534)

(10.612.411.600)

(15.766.775.727)

(30.169.587.833)

(62.544.696.258)

(897.951.288)

1.042.454.452

1.257.141.654

1.667.943.743

2.519.579.239

(15.577.249.914.606)

(19.288.253.368.117)

(30.963.186.864.204)

(33.756.866.955.362)

(37.930.483.543.449)

29.167.267.119.299

18.833.155.537.080

25.173.839.151.024

38.240.944.054.456

62.021.765.551.748

Penambahan Penerimaan Iuran Pendapatan Investasi

Penyertaan Properti Pendapatan Lain Total Penambahan Pengurangan Beban Jaminan Hari Tua Beban Dana Operasional BPJS Beban Investasi Beban Penyisihan Piutang Beban Lain Total Pengurangan Kenaikan (Penurunan) Aset Neto


155


TABEL 7.38

Laporan Aset Neto Program Jaminan Pensiun (dalam satuan rupiah) KETERANGAN

2015

2016

2017

2018

Kas Setara Kas

6.960.256.984

11.769.574.883

29.467.444.089

79.681.209.112

Piutang Iuran

8.216.395.098

19.690.817.933

68.728.207.428

212.071.547.874

101.642.880

284.937.801

946.767.167

3.064.746.951

Piutang Hasil Investasi

4.279.852.774

28.349.560.250

103.177.755.269

343.157.093.105

Biaya Dibayar Dimuka

-

-

-

-

Deposito

330.620.192.971

894.000.000.000

2.891.839.056.371

9.312.667.803.457

Saham

255.125.524.139

765.000.000.000

2.635.063.423.821

8.601.648.359.114

64.301.884.957

190.809.143.676

645.734.322.012

2.102.547.568.774

663.383.790.758

1.799.327.878.917

5.873.737.955.328

18.929.632.081.908

Penyertaan

-

-

-

-

Properti

-

-

-

-

Aset Lain

-

-

-

-

1.332.989.540.562

3.709.231.913.460

12.248.694.931.483

39.584.470.410.296

8.198.381

71.845.698

367.837.084

1.068.145.213

-

744.505.787

2.235.697.158

4.666.643.456

32.575.599

145.922.218

372.210.094

928.409.462

113.569.084

110.487.770

114.820.946

119.384.980

Liabilitas Jatuh Tempo

9.596.429.467

32.594.537.906

112.866.407.394

360.557.715.668

Liabilitas Lain

1.919.285.893

4.599.621.688

16.054.373.898

49.538.261.655

11.670.058.423

38.266.921.067

132.011.346.574

416.878.560.434

1.321.319.482.139

3.670.964.992.393

12.116.683.584.910

39.167.591.849.862

1.332.989.540.562

3.709.231.913.460

12.248.694.931.483

39.584.470.410.296

Aset

Piutang Investasi

Reksadana Obligasi

Total Aset Liabilitas Liabilitas Siap Bayar Utang Dana Operasional Pendapatan Diterima Di Muka Biaya Yang Masih Harus Dibayar

Total Liabilitas Aset Neto Aset Neto Tersedia Untuk Manfaat JP Total Liabilitas dan Aset Neto

156



TABEL 7.39

Laporan Perubahan Aset Netto Program Jaminan Pensiun (dalam satuan rupiah)

KETERANGAN

2015

2016

2017

2018

970.460.789.262

2.314.918.260.085

8.091.750.392.274

24.957.859.056.010

9.109.470.471

50.200.000.000

132.213.049.130

412.712.792.361

276.630.311.740

103.536.233.598

594.763.527.145

1.910.032.711.875

Reksadana

64.953.423.023

25.256.994.674

138.460.318.452

443.980.526.216

Obligasi

20.362.345.758

109.989.749.756

330.419.102.910

1.039.662.217.130

Penyertaan

-

-

-

-

Properti

-

-

-

-

663.035.993

1.588.984.081

5.546.139.722

17.113.474.651

371.718.586.985

290.571.962.109

1.201.402.137.359

3.823.501.722.232

(14.996.429.467)

(64.920.475.072)

(275.231.528.620)

(708.960.929.786)

-

(183.892.929.274)

(552.217.198.077)

(968.768.004.254)

Beban Investasi

(3.104.113.534)

(3.019.893.893)

(3.138.329.916)

(3.263.075.837)

Beban Penyisihan Piutang

(2.601.447.488)

(3.632.993.315)

(15.526.053.968)

(45.384.888.199)

(157.903.619)

(378.420.387)

(1.320.826.535)

(4.075.615.213)

(20.859.894.108)

(255.844.711.940)

(847.433.937.116)

(1.730.452.513.289)

1.321.319.482.139

2.349.645.510.254

8.445.718.592.517

27.050.908.264.953

Penambahan Penerimaan Iuran Pendapatan Investasi Deposito Saham

Pendapatan Lain Total Pendapatan Investasi Total Penambahan Pengurangan Beban Jaminan Pensiun Beban Dana Operasional BPJS

Beban Lain Total Pengurangan Kenaikan (Penurunan) Aset Neto



157

8

PENUTUP

8

PENUTUP

Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia.

160

8 PENUTUP


Terbentuknya BPJS Ketenagakerjaan yang mulai beroperasi pada 1 Januari 2014 membuat banyak hal yang harus dipersiapkan, karena BPJS Ketenagakerjaan mempunyai amanah yang besar untuk melindungi seluruh pekerja Indonesia. Untuk mendukung visi BPJS Ketenagakerjaaan menjadi BPJS berkelas dunia, bersahabat, unggul dalam operasional dan pelayanan, diperlukan strategi yang mengutamakan friendly service, operational excellent, trusted, optimum result, world class human capital, drive execution, dan sustain IT. Sebagai organisasi publik, maka pencapaian misi BPJS Ketenagakerjaan menjadi hal utama yang dituntut oleh publik. Hal ini merupakan pembeda utama dengan lembaga komersial yang mengutamakan kepada aspek keuangan dan kemakmuran pemegang saham. Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia. Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan juga akan ditingkatkan melalui kebijakan percepatan kapasitas organisasi, jaringan kepesertaan dan pelayanan dalam rangka kemudahan akses bagi peserta dan lembaga Pemerintah baik Pusat maupun Daerah tingkat II kabupaten/kota di Indonesia. Implementasi kebijakan tersebut telah dimulai sejak tahun 2015 dan diharapkan selesai sepenuhnya di tahun 2018, termasuk didalamnya jaringan kantor cabang, sumber daya manusia, sarana dan infrastruktur, serta teknologi informasi. Pada akhir periode rencana strategis (tahun 2018), BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan memiliki peserta aktif sebanyak 45,6 juta orang dengan total asset under management senilai 402,66 trilliun. Sustainability program juga menjadi fokus dalam rencana strategis jaminan sosial tenaga kerja Indonesia, dengan terukur dan terencananya pengelolaan dana jaminan sosial pada masing-masing program dapat memberikan masukan yang tepat untuk menginvestasikan dana tersebut sehingga manfaat investasi dapat dimaksimalkan. Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 ini merupakan dasar acuan bagi pembentukan Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan (RKAT) yang akan dibuat setiap tahunnya untuk dapat memberikan arah rencana yang lebih rinci dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan yang terjadi.

8 PENUTUP


161

Daftar Tabel dan Gambar

TABEL 1

Perubahan Regulasi dan Dampak Operasional

02

TABEL 2

Perbandingan Target Tenaga Kerja Aktif

03

TABEL 3

Perbandingan Target Iuran

03

TABEL 4

Perbandingan Pembayaran Jaminan

04

TABEL 5

Perbandingan Dana Investasi

04

TABEL 6

Perbandingan Hasil Investasi DJS

05

TABEL 7

Perbandingan Dana Investasi BPJS

05

TABEL 8

Perbandingan Hasil Investasi BPJS

06

TABEL 9

Kondisi Makroekonomi

07

TABEL 10

Kondisi Ketenagakerjaan

07

TABEL 11

Target Tenaga Kerja Aktif

08

TABEL 12

Target Iuran

08

TABEL 13

Proyeksi Pembayaran Jaminan

09

TABEL 14

Dana dan Hasil Investasi

10

TABEL 15

Biaya Usaha

11

TABEL 16

Belanja Modal

12

TABEL 17

Surplus Dana Pengelolaan

13

TABEL 18

Hasil Investasi

14

TABEL 1.1

Perubahan Dampak Operasional

18

TABEL 2.1

Variabel Utama Dasar Penyusunan RJPP 2009-2013

29

TABEL 2.2

Jumlah Peserta Aktif dan Peserta JPK

32

TABEL 2.3

Pendapatan Iuran Tiap Program 2009-2013

34

TABEL 2.4

Pembayaran Jaminan Tiap Program 2009-2013

35

TABEL 2.5

Perbandingan Neraca Aktual dan Proyeksi 2009-2013

36

TABEL 2.6

Portofolio Investasi Aktual dan Proyeksi 2009-2013

37

TABEL 2.7

Hasil Investasi Bruto Aktual dan Proyeksi 2009-2013

39

TABEL 2.8

Laboran Laba Rugi Aktual dan Proyeksi 2009-2013

42

TABEL 4.1

Asumsi Ekonomi Makro

57

TABEL 4.2

Proyeksi Jumlah Pekerja

58

TABEL 4.3

Asumsi Nilai dan Pertumbuhan Upah

59

TABEL 5.1

Strategic Objectives, Strategics Measures dan Target BPJS Ketenagakerjaan

TABEL 5.2

Journey Direktorat di BPJS ketenagakerjaan 2014-2018

76

TABEL 5.3

Matriks Sasaran Direktorat

77

TABEL 5.4

Strategi Direktorat Utama 2014-2018

79

TABEL 5.5

Strategi Direktorat Kepesertaan dan Hubungan Antar Lembaga 2014-2018

80

TABEL 5.6

Strategi Direktorat Pelayanan dan Pengaduan 2014-2018

81

TABEL 5.7

Strategi Direktorat Investasi 2014-2018

82

74-75

TABEL 5.8

Strategi Direktorat Keuangan 2014-2018

83

TABEL 5.9

Strategi Direktorat Perencanaan Strategis dan Teknologi Informasi 2014-2018

84

TABEL 5.10

Strategi Direktorat Direktorat Umum dan SDM 2014-2018

85

TABEL 6.1

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktur Utama

88-90

TABEL 6.2

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Kepesertaan dan Hubungan antar Lembaga

91-94

TABEL 6.3

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Pelayanan dan Pengaduan

95-98

TABEL 6.4

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Investasi

99-101

TABEL 6.5

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Perencanaan Strategis dan TI

102-105

TABEL 6.6

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Keuangan

TABEL 6.7

Matriks Keterkaitan antara Tema, Sasaran dan Inisiatif Direktorat Umum dan SDM

TABEL 7.1

Asumsi Renstra Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

112

TABEL 7.2

Target Kepesertaan Aktif

113

TABEL 7.3

Target Kepesertaan Berdasarkan Program

114

TABEL 7.4

Target Penerimaan Iuran

114

TABEL 7.5

Proyeksi Pembayaran Jaminan

115

TABEL 7.6

Asumsi Pembayaran Jaminan

116

TABEL 7.7

Proyeksi Biaya Usaha

117

TABEL 7.8

Peningkatan Biaya Usaha 2014-2018

118

TABEL 7.9

Perbandingan Biaya Usaha dengan Iuran 2014-2018

118

TABEL 7.10

Rencana Belanja Modal 2015-2018

119

TABEL 7.11

Penggunaan dan Sumber Pendanaan 2014-2018

120

TABEL 7.12

Instrumen Investasi

121

TABEL 7.13

Asumsi Kondisi Pasar

122

TABEL 7.14

Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan

124

TABEL 7.15

Hasil Investasi BPJS Ketenagakerjaan

125

TABEL 7.16

Dana Investasi JKK

126

TABEL 7.17

Hasil Investasi JKK

127

TABEL 7.18

Dana Investasi JKM

128

TABEL 7.19

Hasil Investasi JKM

129

TABEL 7.20

Dana Investasi JHT

130

TABEL 7.21

Hasil Investasi JHT

131

TABEL 7.22

Dana Investasi Jaminan Pensiun

132

TABEL 7.23

Hasil Investasi Jaminan Pensiun

133

TABEL 7.24

Dana Total

134

TABEL 7.25

Hasil Investasi per Program

135

106 107-109

TABEL 7.26

Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS

137

TABEL 7.27

Rasio Pendanaan DJS

138

TABEL 7.28

Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS

139

TABEL 7.29

Cadangan Teknis

140

TABEL 7.30

Laporan Posisi Keuangan BPJS Ketenagakerjaan

TABEL 7.31

Laporan Kinerja Keuangan BPJS Ketenagakerjaan

146

TABEL 7.32

Laporan Posisi Keuangan Program Jaminan Kecelakaan Kerja

148

TABEL 7.33

Laporan Aktivitas Program Jaminan Kecelakaan Kerja

149

TABEL 7.34

Laporan Posisi Keuangan Program Jaminan Kematian

150

TABEL 7.35

Laporan Aktivitas Program Jaminan Kematian

151

TABEL 7.36

Laporan Aset Neto Program Jaminan Hari Tua

153

TABEL 7.37

Laporan Perubahan Aset Neto Program Jaminan Hari Tua

154

TABEL 7.38

Laporan Aset Neto Program Jaminan Pensiun

155

TABEL 7.39

Laporan Perubahan Aset Netto Program Jaminan Pensiun

156

GAMBAR 2.1

Tenaga Kerja Penerima Upah dan Tenaga Kerja Bukan Penerima Upah 2009-2013

30

GAMBAR 2.2

Perbandingan Tenaga Kerja Penerima Upah, BUMN/Swasta dan Peserta Aktif Jamsostek

33

GAMBAR 2.3

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Iuran dan Jaminan JHT

35

GAMBAR 2.4

Perbandingan Proyeksi/Realisasi Dari Dana Investasi JHT dan Non JHT

38

GAMBAR 2.5

Perbandingan Proyeksi/Realisasi Dari Hasil Investasi JHT dan Non JHT

40

GAMBAR 2.6

Perbandingan Kinerja Pengembangan JHT Dengan Bunga Deposito

41

GAMBAR 3.1

Framework Analisis 4C

46

GAMBAR 3.2

Prediksi Pasar Tenaga Kerja 2018

48

GAMBAR 3.3

Jangkauan Distribusi Tahun 2015

50

GAMBAR 4.1

Sebaran Kantor BPJS Ketenagakerjaan Seluruh Indonesia

54

GAMBAR 4.2

Portofolio Target Kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan

55

GAMBAR 4.3

Asumsi Pertumbuhan Upah 2014-2018 Per Skala Usaha

59

GAMBAR 5.1

Road Map BPJS Ketenagakerjaan

68

GAMBAR 5.2

Strategy Map BPJS Ketenagakerjaan

71

GAMBAR 7.1

Perbandingan Proyeksi TK Aktif BPJS Ketenagakerjaan dan Bappenas

143-144

113

RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN II BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

Recommend Documents