SOCIAAL JAARVERSLAG 2010
1
Inhoudsopgave Inhoudsopgave ................................................................................................................... 2 Voorwoord.......................................................................................................................... 4 Afkortingenlijst ................................................................................................................... 6 1.
2
3
4
Organisatieontwikkeling ............................................................................................ 8
1.1
Ontwikkelingen en verbetering bedrijfsvoering............................................................. 8
1.2
Human Resource Management..................................................................................10
1.3
Venray Waardeert Mensen (VWM) .............................................................................11
1.4
Medewerkers Tevredenheid ......................................................................................12
Instroom .....................................................................................................................15 2.1
Personeelsopbouw...................................................................................................15
2.2
Open sollicitaties .....................................................................................................17
2.3
Tijdelijk personeel ...................................................................................................17
2.4
Regeling werving en selectie.....................................................................................18
2.5
Regionale Samenwerking .........................................................................................18
2.6
Arbeidsmarkttoelage beleid ......................................................................................19
2.7
Introductie .............................................................................................................19
2.8
Arbeidsmarktcommunicatie ......................................................................................20
Ontwikkeling en doorstroom...........................................................................................21 3.1
Jaargesprekken en Individueel werkplan ....................................................................21
3.2
Individuele coachingstrajecten ..................................................................................21
3.3
Interne mobiliteit ....................................................................................................21
3.4
Stagiaires...............................................................................................................22
3.5
Herplaatsingsbeleid .................................................................................................23
3.6
Training en opleiding ...............................................................................................24
3.7
Management development .......................................................................................25
Salaris, arbeidskosten en beloning ..................................................................................26 4.1
Salarisopbouw ........................................................................................................26
4.2
Functiebeschrijven en -waarderen .............................................................................26
4.3
Gedifferentieerd belonen ..........................................................................................27
4.4
Arbeidsvoorwaarden a la carte ..................................................................................27
4.5
Jubileum (gratificaties) ............................................................................................28
4.6
Diverse regelingen ..................................................................................................28
4.7
Zwangerschaps- en bevallingsverlof ..........................................................................28
4.8
Ouderschapsverlof...................................................................................................29
5
Personeelsvereniging.....................................................................................................30
6
Medezeggenschap.........................................................................................................31
7
8
Uitstroom ....................................................................................................................32 7.1
Verloop ..................................................................................................................32
7.2
Seniorendag ...........................................................................................................33
Ziekteverzuim ..............................................................................................................34 8.1
Ziekteverzuim.........................................................................................................34
8.2
Meldingsfrequentie ..................................................................................................35
2
8.3
Werkgerelateerd verzuim .........................................................................................36
8.4
Sociaal medisch team (SMT).....................................................................................36
8.5
IZA Bedrijfszorgpakket ............................................................................................36
8.6
Bedrijfsarts/regionale samenwerking .........................................................................36
9
Arbeidsomstandigheden.................................................................................................37 9.1
Risico inventarisatie en –evaluatie.............................................................................37
9.2
Werkplekonderzoek .................................................................................................37
9.3
Agressie en geweld..................................................................................................37
9.4
(Bijna) ongevalsmelding...........................................................................................38
9.5
ARBO (tijdelijke) huisvesting ....................................................................................38
9.6
Bedrijfshulpverlening ...............................................................................................38
9.7
Ongewenste omgangsvormen ...................................................................................38
10
Bijlagen .................................................................................................................39
10.1
Aantal medewerkers in dienst ...............................................................................39
10.2
Aantal deeltijders (algemeen) ...............................................................................39
10.3
Aantal mannen en vrouwen in dienst .....................................................................39
10.4
Gemiddelde leeftijd van mannen en vrouwen in dienst .............................................40
10.5
Leeftijdsopbouw ..................................................................................................40
10.6
Aantal ingehuurde medewerkers ...........................................................................41
10.7
Aantal medewerkers aangesteld in ambtelijke dienst................................................41
10.8
Aantal medewerkers aangesteld in ambtelijke dienst................................................41
10.9
Aantal vacatures intern opengesteld en extern geworven .........................................42
10.10
Interne mobiliteit.................................................................................................42
10.11
Interne doorstroming naar een hoger, gelijk of lager salarisniveau ...........................42
10.12
Aantal stagiaires..................................................................................................43
10.13
Aantal stagiaires per afdeling ................................................................................43
10.14
Aantal herplaatsingskandidaten .............................................................................43
10.15
Hoogte opleidingsbudget ......................................................................................44
10.16
Schaalverdeling...................................................................................................44
10.17
Gedifferentieerd belonen ......................................................................................44
10.18
Totaal aantal jubilea ............................................................................................45
10.19
Zwangerschaps- en bevallingsverlof.......................................................................45
10.20
Ouderschapsverlof ...............................................................................................45
10.21
Aantal medewerkers dat uit dienst is gegaan ..........................................................46
10.22
Percentage ziekteverzuim algemeen ......................................................................46
10.23
Meldingsfrequentie algemeen ................................................................................46
10.24
Gemiddelde verzuimduur algemeen .......................................................................47
10.25
Gemiddelde verzuimduur per afdeling ....................................................................47
10.26
Aantal opgestarte zorgtrajecten algemeen ..............................................................48
10.27
Doorlopen zorgtrajecten .......................................................................................48
10.28
Arbeidsvoorwaarden a la carte ..............................................................................48
3
Voorwoord Het vermogen, om te gaan met voortdurende veranderingen. Dat is een van de belangrijkste doelstellingen uit de nota ‘Samenwerken aan partnerschap’, onze visie op bedrijfsvoering. Uit het voorliggende sociaal jaarverslag blijkt dat dit de medewerkers van de gemeente Venray tot nu toe gelukt is. Ondanks wijzigingen in bijvoorbeeld huisvesting, werk, wetgeving, arbeidsmarkt en economie, prijst de organisatie zich gelukkig met tevreden medewerkers.
We beschikken over een stevig ‘sociaal’ fundament. Terugblikkend naar het afgelopen jaar blijkt dat het aantal medewerkers licht is gestegen, met name als gevolg van de grenswijziging en de komst van medewerkers uit de voormalige gemeente Meerlo Wanssum. De inhuur van tijdelijke medewerkers is echter verminderd. Binnen het personeelsbestand zien we dat de interne mobiliteit is toegenomen en dat Venray ook landelijk gezien, op dit punt bovengemiddeld scoort. Het ziekteverzuim ligt al meerdere jaren onder het landelijk gemiddelde, en is afgelopen jaar weer verder gedaald. Zeker vergeleken met 2009, zijn er in 2010 ook veel minder medewerkers uitgestroomd. Deels waarschijnlijk als gevolg van de recessie. Maar waarschijnlijk ook omdat onze medewerkers tevreden zijn over hun baan en de organisatie. Uit het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek blijkt dat medewerkers in Venray over het algemeen tevreden zijn over hun baan en de organisatie. Daarmee behoort ze tot de 25% hoogst scorende organisaties in de publieke sector. Als het gaat om de inhoud van het werk, vinden medewerkers hun werk interessant en afwisselend. Venray behoort daarmee zelfs tot de 10% hoogst scorende organisaties. Iets om trots op te zijn!
We tellen onze zegeningen, maar zijn ons er tegelijkertijd van bewust dat dit beeld onderhoud vergt. Ontwikkelingen staan niet stil en er komt nog heel wat op ons af. Veel energie zal gaan zitten in de voorbereidingen van het werken in een digitale werkomgeving. Dat alles in een geheel gerenoveerd gemeentehuis. Dat vraagt een passende werkhouding. Maar het zal ons ook helpen ons werk met de nodige digitale ondersteuning, efficiënter te doen. Dit alles voor een betere dienstverlening aan onze klanten. Dat moet ook wel, want gezien de recessie zullen we ‘meer met minder’ moeten doen. Bezuinigingen betekent zuinig zijn op financiën, maar vooral ook zuinig zijn op ons personeel. De krapte op de arbeidsmarkt zal na de recessie voelbaar zijn. Vacatures zullen vanwege vergrijzing en ontgroening lastiger invulbaar blijken. We blijven dan ook investeren in zittend personeel door middel van ontwikkeling, doorstroom, brede inzetbaarheid en leuk, afwisselend werk dat medewerkers zelfstandig kunnen uitvoeren tegen een goede beloning. Wie meer doet en wil, kan zelfs in aanmerking komen voor extra beloningen. Daarvoor gebruiken we prestatieloon, dat is gekoppeld aan vooraf concreet formuleerde resultaten. Deze nemen medewerkers op in een concreet Individueel Werkplan. Hiermee werken we ook aan meer resultaatgerichte sturing.
Om kwalitatief goede diensten te kunnen blijven verlenen, is integraal werken en samenwerken ook essentieel. In toenemende mate vragen we van onze medewerkers de grenzen van hun vakgebied te verkennen en waar nodig zelfs te overschrijden. We zijn dan ook actiever op zoek
4
naar regionale samenwerking, ook op het gebied van HRM. De verhoudingen in onze regio zijn ingrijpende gewijzigd en samen staan we sterker!
Daarnaast zetten we ook belangrijke stappen op het gebied van integrale organisatieontwikkeling en de bijdrage van bedrijfsvoering daarbij. Hoewel een zeer essentieel onderdeel, is HR ‘slechts’ een onderdeel van daarvan. Ook op dat gebied komen als organisatie steeds meer ‘in control’. We zijn er tenslotte niet voor onszelf, maar vooral om ervoor te zorgen dat we de ambities van ons bestuur richting onze klanten ook écht kunnen waarmaken. Tevreden medewerkers is een goed fundament, maar waar het écht om draait is natuurlijk tevreden klanten. We blijven eraan werken.
Karel Joosten Algemeen Directeur
5
Afkortingenlijst ABP
Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds
ADV
Arbeidsduurverkorting
ARBO
Arbeidsomstandigheden
BHV
Bedrijfshulpverlening
CAO
Collectieve Arbeidsovereenkomst
CAR/UWO
Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling/-uitwerkingsovereenkomst
CIEP
Coaching in Efficiency Program
CM
Competentiemanagement
FTE
Functie eenheid
GBA
Gemeentelijke Basis Administratie
GO
Georganiseerd overleg
HRM
Human resource management
IBP
Informatiebeleidsplan
IZA
Instituut zorgverzekering voor ambtenaren
MTO
Medewerkerstevredenheidsonderzoek
NLW
Noord Limburgs Werkvoorzieningschap
O&O
Ontwikkeling & Ontspanning
OOT
Organisatieontwikkelingstraject
OR
Ondernemingsraad
OSB
Open sollicitanten bestand
PZ
Personeelszaken
PAGO
Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek
PEP
Persoonlijk ervarings project
POP
Persoonlijk ontwikkelingsplan
PSS
PersoneelsSchaarsteScan
RI&E
Risico Inventarisatie & Evaluatie
RSI
Repetitive strain injuries
USZO
Uitvoeringsinstelling sociale zekerheid voor overheid en onderwijs
BNG
Vereniging Nederlandse Gemeenten
VWM
Venray Waardeert Mensen
WOR
Wet op ondernemingsraad
6
Organisatieschema Gemeenteraad
Griffie
College van B&W
Gemeentesecretaris
Concerncontroller
Publieksdiensten
Maatschapp. diensten
Bestuurszaken
Bestuurs- en
Concerncontrol
Projecten
Gebiedsgericht werken
Jur. Zak.& klachtenbeh.
Gebiedsbureau
Openbare ruimte
Middelen
Wonen en werken
Veiligheid en Handhaving
Dienstverlening
Beleid
Ruimte, econ. en bouwen
Civieltechniek
Financieel Beheer
Integrale veiligheid
Kadermedewerkers
Uitv. wet en regegeving
Grondbedrijf
Inrichting OR
Beleid en Control
Integrale handhaving
Bedrijfsvoering
Milieu
Geg. beh. en onderst.
Personeelszaken
Communicatie
Automatisering
Informatiebeheer
Facilitaire Zaken
7
1.
Organisatieontwikkeling
1.1
Ontwikkelingen en verbetering bedrijfsvoering
Het afgelopen jaar heeft de organisatie weer te maken gekregen met tal van ontwikkelingen, zowel intern als extern, die van invloed zijn geweest op de ontwikkeling van organisatie. Zo hebben de nieuwe burgemeester en wethouders hun plek gevonden en hebben we de nieuwe secretaris medio 2010 welkom geheten. Verder hebben de voorbereidingen voor de verhuizing naar de Westsingel, de renovatie van het gemeentehuis en de uitvoering van het Informatiebeleidsplan (IBP) het nodige van de organisatie gevraagd, maar tegelijkertijd ook richting gegeven.
Verbetering bedrijfsvoering Bedrijfsvoering is een verzamelbegrip voor afzonderlijke onderdelen zoals personeel, informatisering, automatisering, juridisch, communicatie, organisatie, financiën en facilitair. Venray streeft naar steeds verdere verbetering van bedrijfsvoering, om zo te groeien naar een organisatie die maximaal in control is. Sociaal beleid maakt daar onderdeel van uit. Dit alles is gericht op de verdere verbetering van onze dienstverlening. Het Directieteam van de gemeente Venray heeft eind 2009 de behoefte uitgesproken beter te kunnen en willen sturen op organisatieontwikkeling en de daarvoor benodigde bedrijfsvoering. In 2010 heeft Venray gekozen voor een methodiek die daarbij behulpzaam kan zijn en die de organisatie in staat stelt de stand van zaken m.b.t. organisatieontwikkeling in beeld te brengen, doelen systematisch te meten en concrete verbeteringen voor te stellen. Verbeteringen worden zo een onderdeel van een cyclisch en integraal proces. Venray heeft gekozen voor het Overheids Ontwikkel Model (OOM), ontwikkeld door de Bestuursacademie. Dit is een kwaliteitsmodel ter ondersteuning van de integrale ontwikkeling van bedrijfsvoering, organisatie en dienstverlening, speciaal gericht op overheden (afgeleid van het INK model). Met dit model is het mogelijk ‘brede doorlichtingen’ op zowel afdelings- als concernniveau uit te voeren.
Waardering door medewerkers
Management
Beleid & strategie
Medewerkers
Processen
Waardering door doelgroepen
Financiën Waardering door derden Informatie
Leren verbeteren
Eindresultaten
Van overheidsorganisaties wordt verwacht dat ze effectief, efficiënt, flexibel, innovatief en klantgericht zijn. Dit betekent onder andere concrete resultaten behalen, zo efficiënt mogelijk met de beschikbare middelen omgaan, een continue oriëntatie op de toekomst en kansen en bedreigingen afwegen. Organisaties maken daarom vaak gebruik van hulpmiddelen om beter inzicht te krijgen in ontwikkelingen en complexe situaties en de omgang hiermee. Het OOM is zo’n hulpmiddel. Het model biedt inzicht in de fase van ontwikkeling van een organisatie en verklaart vanuit dit gegeven problemen die zich voor kunnen doen bij het inhoud geven aan nieuwe ontwikkelingen. Er wordt als het ware een ‘foto’ gemaakt waarin de stand van zaken van de bedrijfvoering, op dat moment, wordt vastgelegd. Voor veel organisatie blijkt het model een goede kapstok te zijn om aan de slag te gaan met organisatieontwikkeling op de (middel)lange termijn. HR activiteiten maken hier integraal onderdeel van uit.
In 2010 is een pilot uitgevoerd binnen de afdeling Maatschappelijke Diensten. Dit heeft het management veel inzicht gegeven en bleek een goede basis voor het stellen van de juiste prioriteiten voor de verdere verbetering van bedrijfsvoering. Ook bij betrokken medewerkers heeft het inzicht opgeleverd. Op basis hiervan is besloten de methodiek te gebruiken voor doorlichtingen van alle afdelingen en het concern. Deze ‘brede doorlichtingen’ zullen teven de bestaande 213Aonderzoeken naar doelmatigheid en doeltreffendheid gaan vervangen.
Renovatie en Venrays Werken Het gemeentehuis van Venray zal in 2011 en 2012 compleet gerenoveerd worden. Voor de periode van verbouwing zijn alle medewerkers in december 2010 verhuisd naar het pand van de Gilde opleiding aan de West-Singel. De inrichting van het nieuwe gemeentehuis moet ondersteunend zijn aan ‘de Venrayse manier van werken’ (VW). Deze manier van werken is erop gericht dat medewerkers overal in het gebouw, met goede hulpmiddelen, omgeven door de juiste mensen en door het benutten van talenten, met plezier hun werk kunnen doen. Door efficiënt en effectief te werken, werken we samen aan een verdere verbetering van onze dienstverlening en versterken we ons imago.
Venrays Werken is onze vertaling van het zogenaamde ‘nieuwe werken’. De gedachte hierachter is dat we als organisatie toegroeien naar een omgeving waarin medewerkers in de toekomst steeds meer tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen gaan werken. In de fysieke omgeving realiseren we een 9
variatie aan werkplekken, passend bij de activiteiten die door de medewerker moeten worden uitgevoerd en die flexibel worden gebruikt. In de digitale omgeving gaat het om werken waar en wanneer je wilt met behulp van de juiste hulpmiddelen op het gebied van automatisering en informatisering. De mate van facilitering van de werkplekken is bepalend voor de mate van flexibilisering die we gaan bereiken. Voor het management betekent dit steeds minder sturen op aanwezigheid en activiteiten en steeds meer op resultaten en output. Controle en regels maken plaats voor vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.
Het deelproject VW richt zich met name op het verandertraject gericht op de benodigde kennis, houding en gedrag die nodig zijn om deze manier van werken te realiseren. In 2010 is veel energie gestoken in de voorbereiding van en communicatie over de verhuizing naar de tijdelijke huisvesting. In het Medewerkers Tevredenheidsonderzoek is aandacht besteed aan de houding van medewerkers t.o.v. flexwerken. In het kader van het project ‘digitale werkomgeving’ is er voorbereidend werk verricht m.b.t. de interne opleidingen voor medewerkers die nodig zijn om te kunnen werken in een digitale omgeving in de definitieve huisvesting.
Op het gebied van flankerend beleid is het beleid t.a.v. thuiswerken vastgesteld en is n.a.v. de nieuwe CAO gemeenten een pilot regeling en overeenkomst voor structureel thuiswerken vastgesteld. De ervaringen uit deze pilot vormen input voor de definitieve regeling en overeenkomst die in de definitieve huisvesting van kracht zal zijn.
Voor het project ‘Venrays Werken’ is tevens een ESF subsidie aanvraag voorbereid en ingediend. Vanwege het enorme aantal aanvragen bleek helaas voor de Venrayse aanvraag geen budget meer voorhanden.
1.2
Human Resource Management
HR beleid HRM is een stroming binnen personeelsbeleid die uitgaat van de kracht van medewerkers. Deze stroming is dus bijzonder passend voor Venray, die medewerkers ziet als ‘de succesfactor’ bij het behalen van organisatiedoelen. Ook in deze tijd van recessie zijn de tekenen van schaarste op de arbeidsmarkt zichtbaar. Gelet op de ontwikkeling van de arbeidsmarktpopulatie én de geografische ligging van Venray wordt goed personeel schaars. Investeringen in zowel nieuw als zittend personeel worden steeds belangrijker om medewerkers langer te binden. Venray zet daarom in op een flexibel, onderscheidend en aantrekkelijk HR-beleid.
In het Venrayse HR beleid ‘talent voor de klant’ is een aantal speerpunten voor de komende jaren benoemd. Het doel van HRM in Venray is ‘het realiseren van doelstellingen door middel van een kwantitatief en kwalitatief goed personeelsbestand waarbinnen medewerkers hun talenten optimaal willen blijven inzetten voor welzijn en welvaart voor Venray. Alleen dan zal de organisatie in staat zijn om de bedreigingen op het gebied van personele schaarste om te zetten in kansen. Met het project Venray Waardeert Mensen is daar een concreet begin gemaakt (zie ook 1.4 Venray Waardeert Mensen). 10
Kwantiteit en bezuinigingen Binnen gemeentelijke organisaties is sprake van een voortdurende druk op de formatie door onder andere nieuwe ontwikkelingen, veranderende wetgeving en verdergaande decentralisering van overheidstaken. De vraag om meer formatie lijkt elk jaar toe te nemen. Tegelijkertijd is de verwachting dat gemeenten als gevolg van de recessie geconfronteerd zullen gaan worden met forse bezuinigingen. Dit zal zeker formatieve consequenties hebben. De organisatie legt hierbij een relatie tussen inhoudelijke en formatieve bezuinigingen en neemt zelf de verantwoordelijkheid voor het verantwoord terugdringen van de formatie. Dat betekent dat verzoeken om uitbreiding én de huidige omvang van de formatie kritisch bekeken moet worden. Het biedt ons de kans te groeien naar die compacte, deskundige organisatie die we voor ogen hebben. Voorgesteld wordt de bezuinigingen vooralsnog te realiseren door middel van de afbouw van ingehuurd personeel waar dat mogelijk is en het kritisch bekijken van vacatureruimte. Hiervoor is een concrete taakstelling van circa 30 fte tot 2015 vastgesteld. Daarnaast blijft het efficiënter inrichten van processen (hoe doen we meer met minder?) een belangrijk aandachtspunt.
Kwaliteit en control Meer met minder doen, betekent ook extra investeren in de kwaliteit van zittend personeel. De diverse HR-instrumenten zoals het POP, jaargesprekken en opleidingen worden hiervoor ingezet. In 2010 is ook op afdelingsniveau gewerkt aan de verdere verbetering van de kwaliteit en zelfstandigheid van medewerkers. In samenspraak met gemeenten uit de regio (Venlo, Peel en Maas, Horst aan de Maas, Beesel en Gennep) is eind vorig jaar gestart met een HR overleg over mogelijke verdergaande samenwerkingsvormen. Dit om goed personeel voor de regio te behouden en elkaars kennis en kunde op HR gebied efficiënt in te zetten. Ook met HR control is een eerste start gemaakt. O.a. door het benoemen van concrete acties naar aanleiding van het MTO en het inzichtelijk maken van de kwaliteit van ons personeel. Venray kiest voor control op het gebied van kwaliteit. Medewerkers zijn immers onze succesfactor en bepalen in grote mate in hoeverre organisatiedoelen worden bereikt. In het kader van de verdere verbetering van bedrijfsvoering zal HR control in 2011 nader worden uitgewerkt door middel van een HR beleidsplan met daaraan gekoppeld concrete speerpunten, acties en een planning voor de langere termijn.
1.3
Venray Waardeert Mensen (VWM)
In 2010 zijn de beleidsuitgangspunten van het project VWM uitgewerkt in concrete instrumenten en regelingen. Dit project bestaat uit een nieuw, flexibel bezoldigingssysteem met o.a. mogelijkheden voor prestatiebeloning, een verdere uitbouw van competentiemanagement en de invoering van een interactief, digitaal personeelsdossier. Met ingang van 1 januari 2010 zijn alle functies ingepast in een nieuw functieboek met een beperkt aantal generieke basisfuncties bestaande uit een algemene beschrijving voor een hele groep medewerkers met ongeveer dezelfde hoofdtaken. Het aantal functiebeschrijvingen in de organisatie is daarmee teruggebracht tot enkele tientallen basisfuncties. Bij elke basisfunctie past een marktconforme waardering met een bepaalde 11
bandbreedte. Dit systeem is overzichtelijk en onderhoudsvriendelijk. De basisfunctie beschrijft in hoofdlijnen wat een functie inhoudt, maar de details ontbreken. Medewerkers hebben er echter behoefte aan te weten wat er precies van hen verwacht wordt. Binnen het hernieuwde functiewaarderingssysteem hoort bij een basisfunctie ook een individueel werkplan. Het statische instrument van functiebeschrijving verandert in een meer dynamische vorm door de combinatie met een jaarlijks op te stellen individueel werkplan tussen de medewerker en de manager. Hierin zijn de opdrachten en taken voor een bepaalde periode opgenomen, gebaseerd op afdelingsplannen. Er is ook een relatie met de wensen uit POP gesprekken en het competentieprofiel van de betreffende medewerker.
In 2010 zijn ook de nieuwe vormen van flexibel belonen toegepast: functieloon of prestatieloon (zie ook hoofdstuk 4.3). Medewerkers krijgen op basis van hun basisfunctie met behulp van functiewaardering een basisloon (CAR UWO). Daarnaast kan elke medewerker op grond van individuele afspraken met de manager in aanmerking komen voor (tijdelijk) extra functieloon en/of prestatieloon. Hiervoor worden specifieke, meetbare afspraken gemaakt in het individuele werkplan. Hiervoor is vorig jaar een uitgebreid format opgesteld dat medewerkers en managers helpt richting te geven aan werkzaamheden en loopbaan.
1.4
Medewerkers Tevredenheid
In het najaar is organisatiebreed door InternetSpiegel een Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) uitgevoerd. Omdat InternetSpiegel gegevens benchmark met de publieke sector was het niet mogelijk Venray specifieke thema’s toe te voegen. Om die reden hebben medewerkers een aparte vragenlijst ingevuld over typisch Venrayse onderwerpen, de Venrayse vragenlijst. De deelname aan het MTO heeft een hoge respons opgeleverd, namelijk 76% (279 medewerkers) respons op de InternetSpiegel en 71 % (261 medewerkers) respons op de Venrayse vragenlijst. Daarmee zijn de resultaten representatief voor de gehele organisatie.
Een MTO geeft een beeld van de tevredenheid van medewerkers over het werk en de organisatie. Voor Venray zijn medewerkers de belangrijkste succesfactor bij het behalen van organisatiedoelen. Tevreden medewerkers hebben een positieve invloed op de arbeidsproductiviteit en zijn ook belangrijk als het gaat om het langer binden van medewerkers aan de organisatie. Daarom is het van belang de resultaten te gebruiken voor verdere verbetering van de tevredenheid zowel op organisatieniveau als afdelingsniveau. Het laatste MTO heeft plaatsgevonden in 2002. Door de lange tussenperiode en de verschillende veranderingen in de organisatie, is het niet mogelijk hiermee vergelijkingen te maken. Het MTO van 2010 wordt daarom gezien als nulmeting. Het MTO is mede op initiatief van de OR tot stand gekomen. Een MTO zal elke 2 jaar worden uitgevoerd.
De algemene conclusie uit InternetSpiegel, ten aanzien van de algemene tevredenheid, is dat medewerkers in Venray over het algemeen tevreden zijn over hun baan en de organisatie. Daarmee behoort ze tot de 25% hoogst scorende organisaties in de publieke sector. Medewerkers vinden hun werk leuk, inhoudelijk interessant en afwisselend. (Venray behoort daarmee tot de 10% hoogst scorende organisaties.) Men waardeert de mate van zelfstandigheid in het werk, de loopbaanmogelijkheden en de mogelijkheden om dit met de leidinggevende te 12
bespreken. Medewerkers zijn ook positief over de werksfeer, de samenwerking met collega’s en de relatie met hun direct leidinggevende. Een grote meerderheid waardeert de manier waarop jaargesprekken worden gevoerd. Opvallend is ook het positieve oordeel over de primaire arbeidsvoorwaarden. (Ten opzichte van de benchmark behoort de organisatie hier wederom bij de 10% hoogst scorende organisaties in de publieke sector.) Dit geldt, hoewel in iets mindere mate, ook voor de secundaire arbeidsvoorwaarden.
Bovenstaande conclusies komen op hoofdlijnen overeen met die uit de Venrayse vragenlijst. Hier geven medewerkers aan er trots op te zijn bij Venray te werken en over het algemeen tevreden te zijn met de gemeente Venray als werkgever. Aanvullend hierop geven medewerkers de vijf belangrijkste aspecten aan als het gaat om Venray als werkgever: afwisselend werk (77.4%), zelfstandigheid (59%), goede balans tussen werk en vrije tijd (57,1%), goed inkomen (51.3%) en inspirerende collega’s (39,1%).
Naar aanleiding van de conclusies is een aantal aandachtspunten geformuleerd. •
Over het algemeen zijn medewerkers positief over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie en de gevoerde jaargesprekken. Een relatief grote groep heeft echter geen uitgesproken oordeel over dit thema, de vraag is wat de oorzaak hiervan is.
•
Wat betreft werkdruk en werkplanning scoort Venray relatief hoog. Men ervaart een flinke tijdsdruk en het werk loopt vaak anders dan gepland. Dat leidt voor sommige groepen ook tot werkstress en gezondheidsklachten (11% van de medewerkers geeft aan te kampen met werkgerelateerde gezondheidsklachten). Het planmatig werken kan verbeteren waardoor ook ruimte ontstaat om elkaar meer te helpen en ruimte te creëren voor het volgen van opleidingen.
•
Medewerkers zijn erg te spreken (bovengemiddeld t.o.v. de benchmark) over de mensgerichte aspecten van hun leidinggevende (afdelingsmanager). Ook over de aansturing van managers zijn medewerkers positief, maar wel in iets mindere mate dan over de mensgerichte aspecten van leidinggeven. Het gaat dan met name over het geven van duidelijke opdrachten, het zorgen voor een goede taakverdeling en samenwerking.
•
Over het algemeen zijn medewerkers positief over de informatie die zij krijgen om hun werk te kunnen doen en de wijze van communiceren met elkaar en de leidinggevende. Over de communicatie tussen afdelingen is 42% van mening dat dit beter kan. Dit is een gemiddelde score en een aandachtspunt binnen de gehele publieke sector.
•
Een relatief groot aantal medewerkers is neutraal over de klantgerichtheid van Venray. Een derde deel kan niet aangeven of de organisatie een gedeeld beeld van klantgerichtheid heeft, 43% kan niet aangeven of de organisatie klantgericht werkt. Medewerkers die hier wel een oordeel over geven, zijn verdeeld. Medewerkers hebben over het algemeen geen duidelijk mening over de kwaliteit van dienstverlening o.a. op het gebied van tijdig leveren van diensten, afspraken nakomen en het duidelijk en zorgvuldig informeren van burgers. Het snel oplossen van klachten van burgers is een aandachtspunt.
•
Met betrekking tot de algemene voorzieningen en werkplekken behoort Venray tot de laagst scorende organisatie in de publieke sector. Vanwege de geplande renovatie worden hiervoor geen acties uitgezet.
13
Deze aanbevelingen zijn vertaald in concrete acties voor Personeelszaken en het management en opgenomen in de planning voor 2011.
14
2 Instroom 2.1
Personeelsopbouw
Het aantal medewerkers in dienst van de gemeente Venray is ten opzichte van 2009 gestegen met 6,57%. Deze stijging is te verklaren doordat de medewerkers van de gemeente Meerlo-Wanssum gedeeltelijk, na de gemeentelijke herindeling, zijn toegevoegd aan de formatie. Op 31 december 2010 waren er 373 medewerkers (321,14 fte) in dienst, eind 2009 waren dit er 350. Landelijke cijfers geven aan dat in 2009 de gemeentelijke bezetting in het aantal personen licht is afgenomen (0,7%). Voor gemeenten met 20.000 tot 50.000 inwoners, de klasse waar de gemeente Venray in valt, ligt dit percentage iets lager 0,3%. Het aantal medewerkers in Venray is in evenwicht met de opdrachten vanuit college en raad. Voor tijdelijke en/of projectmatige opdrachten wordt veelal gebruik gemaakt van tijdelijk inhuur (zie ook paragraaf 1.4 en 2.3), dit om de structurele formatie niet onnodig uit te breiden.
Zie ook 10.1
Deeltijders In Venray is het aantal deeltijders (49,32%) in 2010 bijna gelijk aan het aantal voltijders (50,67%). Het aantal deeltijders is ten opzichte van 2009 weer heel licht gestegen. In 2009 was het aantal deeltijders vrijwel gelijk (49%) en in 2008 was dit 48%. Landelijke cijfers geven aan dat gemiddeld genomen 40,5% in deeltijd werkt. Voor een vergelijkbare gemeente (20.000 tot 50.000 inwoners) ligt dit percentage iets hoger, namelijk op 43,4%. De deeltijdfactor bij alle gemeenten was in 2009 gemiddeld 0,87 (dat wil zeggen een gemiddelde werkweer van 31,3 uur). De deeltijdfactor is met 0,81 (29,2 uur per week) het laagst bij de gemeenten met minder dan 10.000 inwoners.
Zowel mannen als vrouwen werken in deeltijd, maar het aantal vrouwen dat in deeltijd werkt is aanzienlijk hoger (149 vrouwen tegenover 35 mannen). Het aantal vrouwen dat in voltijd werkt is laag (51 vrouwen tegenover 138 mannen). Het hoge percentage deeltijders binnen Venray is deels te verklaren door het relatief grote aantal vrouwen (53,6%) dat binnen onze organisatie werkzaam is. De organisatie ondersteunt in principe verzoeken om te gaan werken in deeltijd om medewerkers de gelegenheid te geven werk en privé zo goed mogelijk te combineren. Verzoeken om werken in deeltijd worden alleen toegestaan voor zover het werk dat toelaat en de bezetting en dienstverlening kan worden gegarandeerd.
Zie ook 10.2
Dienstverband Één medeweker van de gemeente Venray heeft in 2010 tijdelijk een uitbreiding van het aantal uren tot 40 uur per week gekregen.
15
Leeftijdsopbouw De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is in 2010 niet gestegen. Evenals in 2007, 2008 én 2009, was deze 45 jaar. De gemiddelde leeftijd van mannen is 48 jaar en die van vrouwen is 43 jaar. De gemiddelde leeftijd op landelijk niveau bedroeg in 2009 45,3 jaar, een lichte stijging ten opzichte van 2008 (0,2%). In 2010 was 19,57% van onze medewerkers ouder dan 54 jaar (in 2009 was dit 18,3%). Landelijk was dat in 2009 voor alle gemeenten 22,3%.
Zie ook 10.3 en 10.4
Venray is in 2010 ook verder ‘ontgroend’ en heeft relatief gezien weinig jonge medewerkers (tot 24 jaar) in dienst, namelijk 0,5% (in 2009 was dit 0,9%). Op landelijk niveau bedroeg dit percentage in 2009 voor vergelijkbare gemeenten 1,7% (ter vergelijking: binnen de Nederlandse beroepsbevolking is dit aandeel 11,0%). De grootste groep bevindt zich in de leeftijdsklasse van 45-54 jaar, dit is 35,4% van het totale personeelsbestand.
Nieuwe medewerkers De gemiddelde leeftijd van nieuwe medewerkers is ten opzichte van 2009 gestegen, van 39 jaar naar 41 jaar in 2010. De meeste nieuwe medewerkers behoren tot de groep van relatief jonge medewerkers (25-34 jaar).
Leeftijd instromers
2010
gemidd.
15-24
25-34
35-44
45-54
>= 55
leeftijd
jaar
jaar
jaar
jaar
jaar
41
2
17
8
13
7
De vergrijzing van het personeelsbestand blijft binnen Venray, evenals op landelijk niveau een aandachtspunt. Een evenwichtige leeftijdsopbouw is van belang om op termijn de vervangingsvraag te kunnen opvangen. Waar mogelijk, wordt ingezet op het aannemen van jongere medewerkers. Binnen een krappere bezetting wordt echter ook meer gevraagd op het gebied van kennis en ervaring van medewerkers. In een dergelijk geval gaat de voorkeur vaker uit naar oudere medewerkers
Zie ook 10.5, 10.7 en 10.8
Span of support Kijkend naar de verhouding leidinggevenden en medewerkers blijkt uit landelijke cijfers dat gemeenten in 2009 per 100 medewerkers gemiddeld 6,5 leidinggevenden in dienst hadden. Een daling ten opzichte van 2008 (toen waren het gemiddeld 7,7 leidinggevenden per 100 medewerkers). Voor de gemeenten met 20.000 tot 50.000 inwoners bedraagt het aantal leidinggevenden per 100 medewerkers 5,2.
In Venray is het aantal leidinggevenden (afdelingsmanagers) 2,14 per 100 medewerkers. Inclusief de coördinatoren (formeel geen leidinggevende bevoegdheid) is dat 4,8. 16
De gemeente Venray realiseert zich dat de gekozen besturingsfilosofie, met een relatief beperkte managementlaag, strevend naar taakvolwassen en zelfstandige medewerkers, ambitieus en redelijk uniek is. Er is veel aandacht besteed aan de benodigde ondersteuning van het management om hun rol goed te kunnen vervullen. Maatregelen op dit gebied zijn opgenomen in het project Verbetering Bedrijfsvoering en richten zich o.a. op een evenwichtige afdelingsordening, op concern niveau ontwikkelen van instrumenten op het gebied van bedrijfsvoering en het benoemen van coördinatoren die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering op een gehele afdeling.
2.2
Open sollicitaties
Net als voorgaande jaren ontvangt de organisatie veel open sollicitaties. In 2010 is het aantal ontvangen open sollicitaties gestegen met 50%. Vermoedelijk heeft dit te maken met de recessie. Opvallend is dat het voornamelijk MBO’s zijn die open sollicitaties sturen. Voorafgaand aan externe plaatsing van een vacature wordt het Open Sollicitanten Bestand (OSB) actief geraadpleegd door personeelszaken. Potentiële kandidaten worden gericht benaderd voor een vacature.
In 2010 zijn er geen sollicitanten uit het OSB voor (tijdelijke) werkzaamheden ingehuurd / aangesteld (in 2009 waren dat er 3) omdat er geen match was tussen opleiding/ervaring en functie-eisen. Interessante CV’s waarvoor geen passende vacature voorhanden is, worden voor één jaar opgenomen in een Open Sollicitanten Bestand. De overige sollicitanten worden geattendeerd op de website van de gemeente Venray waar vacatures verschijnen op het moment dat externe werving gaat plaatsvinden.
2.3
Tijdelijk personeel
In 2010 zijn in totaal 82 medewerkers op basis van inhuur werkzaam geweest bij de gemeente Venray, (In 2009 waren dat er circa 97). In het kader van de bezuinigingen is kritisch gekeken naar de mogelijkheden om inhuur verder terug te dringen en zijn veel contracten per 31 december 2010 beëindigd. De inhuur was met name toe te schrijven aan een vervangingsvraag (ziekte, zwangerschapsverlof), tijdelijke piekbelasting van werkzaamheden of specifieke kennis ten behoeve van lopende en nieuwe projecten (met name op het gebied van ICT en o.a. de vorming van het Werkplein). De ambities van de organisatie zijn hoog en leiden tot een toenemende vraag aan personeel. Verzoeken om (structurele) formatie-uitbreiding worden kritisch bekeken om de totale formatieomvang niet onnodig te laten stijgen. Daar waar inhuur structureel is, wordt gekeken naar kosten en naar mogelijkheden tot inbesteding. Afdeling Directieteam
instroom 1
Bestuurszaken
11
Middelen
24
Publieksdiensten
12
Maatschappelijke Diensten
19
Wonen en Werken
6
Openbare Ruimte
3
Veiligheid en Handhaving
6
Totaal
Zie ook 10.6
82
17
2.4
Regeling werving en selectie
In 2010 zijn er 46 medewerkers in ambtelijke dienst aangesteld, dit is 12,3% van het personeelsbestand. Dit percentage ligt lager dan in 2009 (14,6 %). Voor vergelijkbare gemeenten bedroeg het instroompercentage in 2009 10,1 % en voor alle gemeenten in 2009 10,2%. Het hoge aantal nieuwe medewerkers bij Maatschappelijke Diensten komt met name door formatie-uitbreiding, met name als gevolg van nieuwe wetgeving en structureel meer taken.
Afdeling
instroom
Directieteam
1
Bestuurszaken
1
Middelen
12
Maatschappelijke Diensten
16
Wonen en Werken
6
Openbare Ruimte
6
Veiligheid en Handhaving
4
Totaal
46
In 2010 zijn er 4 tijdelijke krachten doorgestroomd naar een structurele functie, in 2009 waren dit er 9.
Werving en selectie is een belangrijk instrument om de juiste mensen binnen te halen. Door investering aan de voorkant kan maximaal rendement worden behaald en worden (financiële) risico’s aan de achterkant voorkomen. Uniforme afspraken en een goed gestroomlijnd proces ten aanzien van werving en selectie zijn dan ook essentieel. In 2010 is door personeelszaken een (geactualiseerde) regeling werving en selectie ingevoerd bij de gemeente Venray. Ook de zogenaamde ‘tipgeversbeloning’ is in de regeling opgenomen (zie ook par. 2.8 arbeidsmarktcommunicatie).
Zie ook 10.7, 10.8 en 10.9
2.5
Regionale Samenwerking
De gemeente Venray is met de andere gemeentes uit Noord- en Midden - Limburg verenigd in het regionale samenwerkingsverband, genaamd SWITCH, ten behoeve van de tijdelijke inhuur van personeel (uitzenden en detacheren). Daarnaast vinden er in het samenwerkingsverband activiteiten plaats op het gebied van mobiliteit en netwerk- en samenwerkingsactiviteiten op het gebied van HRM. In 2010 zijn de bestaande contracten voor de laatste maal verlengd tot medio 2012.
Aangezien er grote ontwikkelingen gaande zijn op de (tijdelijke) arbeidsmarkt heeft de stuurgroep van SWITCH zich georiënteerd op een nieuwe wijze voor inhuur van tijdelijk personeelDit heeft uiteindelijk geleid tot een plan waarmee op regionaal niveau in 2011 een pilot gestart wordt, onder de noemer “marktplaatsconcept”. Deze pilot betreft een digitale marktplaats voor inhuur van personeel, gedeeltelijke geautomatiseerde werving van structureel personeel en software om de
18
regionale mobiliteit en samenwerking te verbeteren. Dit alles met als doel, om de efficiency te vergroten met een verbeterde kwaliteit van het (ingehuurde) personeel, tegen lagere kosten.
2.6
Arbeidsmarkttoelage beleid
Een arbeidsmarkttoelage kan worden toegekend voor het aantrekken c.q. het behouden van een medewerker die een (cruciale) schaarse functie (gaat) vervullen en waarvan het niet in dienst treden of het vertrek de organisatie ontwikkeling of dienstverlening substantieel nadelig beïnvloedt. Een arbeidsmarkttoelage wordt voor maximaal drie jaar toegekend. Daarna wordt beoordeeld of de toelage opnieuw wordt toegekend.
Aan 10 personen is een arbeidsmarkttoelage toegekend. Ten opzichte van de voorgaande jaren is er sprake van een toename. (In 2009 was de toelage toegekend aan 8 personen en in 2008 nog aan 6 personen). De arbeidsmarkttoelage blijkt in 2010 naast de vormen van gedifferentieerd belonen nog steeds een belangrijk instrument om personeel aan te trekken en te behouden. Dat is overigens niet verwonderlijk. Gemeentelijke werkgevers staan momenteel voor een stevige uitdaging. Op de arbeidsmarkt is sprake van zowel vergrijzing als ontgroening. Daarmee wordt de concurrentie op de arbeidsmarkt steeds groter. Dat vraagt om maatregelen die de gemeente Venray als werkgever aantrekkelijk houden,voor zowel mensen die er al werken als potentiële werknemers. Door personeelszaken wordt dan ook in 2011, naast het continueren van het bestaande arbeidsmarkttoelage beleid, weer nadrukkelijk op deze ontwikkelingen geanticipeerd.
2.7
Introductie
Een goede introductie van nieuwe medewerkers zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers sneller inzetbaar en productief zijn. Venray biedt daarvoor diverse faciliteiten en verwacht ook van nieuwe medewerkers een actieve opstelling.
Terwijl in heel Nederland de strippenkaart plaatsmaakt voor de OV-chipkaart, introduceerde Venray medio 2010 haar eigen strippenkaart voor nieuwe medewerkers met daarop overzichtelijk gerangschikt alle onderdelen uit het introductieprogramma, deels verplicht, deels gekoppeld aan de functie. Naast bekende introductiezaken zoals de cursus ‘hoe werkt de gemeente?’ is er ook een aantal nieuwe elementen aan de strippenkaart toegevoegd zoals de ambtseed en een vaste mentor als aanspreekpunt.
19
Bedrijfsintroductiedag Uitgangspunt is om elke jaar twee keer een algemene bedrijfsintroductiedag gehouden. Tijdens deze dag maken nieuwe medewerkers kennis met de gemeente Venray als organisatie en met elkaar. De dag bestaat uit een aantal presentaties van medewerkers van afdelingen, informatie over de historie van het gebouw en een rondleiding door het gemeentehuis. In de middag volgt een wandeling door het centrum en een rondrit door de gemeente Venray langs (nieuwe) wijken, bedrijventerreinen, kerkdorpen en het Odapark. In 21 juni 2010 hebben 17 medewerkers weer enthousiast deelgenomen aan deze dag.
2.8
Arbeidsmarktcommunicatie
Arbeidsmarktcommunicatie wordt steeds belangrijker. Op een krapper wordende arbeidsmarkt zal ook de gemeente Venray zich onderscheidend moeten profileren om toekomstige medewerkers te interesseren voor een baan. Bij het werven van nieuw personeel is in 2010 weer meer gebruik gemaakt van internet. Bij het onderwerp ‘vacatures’ vertellen medewerkers van de gemeente hun persoonlijke ervaringen met het werken in Venray en de mogelijkheden die de organisatie mensen biedt. Venray, focus op mensen, krijgt zo een gezicht. Daarnaast is informatie over de organisatie toegevoegd in de vorm van een wervend ‘werkgeversprofiel’.
Tipgeversbeloning Bij het werven van nieuw personeel blijkt ook de zogenaamde ‘tipgeversbeloning’ een waardevol instrument vanuit de gedachte dat onze huidige medewerkers goede ambassadeurs zijn voor Venray als werkgever. Door actief hun eigen netwerk te enthousiasmeren voor Venray als werkgever, leveren medewerkers een belangrijke bijdrage aan arbeidsmarktcommunicatie. In 2010 is aan 7 medewerkers een tipgeversbeloning toegekend, in 2009 waren dat er 10, in 2008 nog 4 personen. Het instrument blijkt dus effectief en is inmiddels opgenomen in de regeling Werving en selectie.
20
3 Ontwikkeling en doorstroom 3.1
Jaargesprekken en Individueel werkplan
De Venrayse cyclus voor jaargesprekken is in 2010 gewijzigd. Managers streven ernaar een maal per jaar een jaargesprek te voeren over het Individueel Werkplan (IWP). Aan het begin van het jaar kunnen medewerkers zelf aangeven dat zij op korte termijn een gesprek willen voeren over hun werkplanning en/of loopbaan. Daarnaast geeft de betreffende manager aan wie hij/zij in ieder geval wil spreken. De overige medewerkers worden in de loop van het jaar ingepland. In dit gesprek komen zowel ontwikkelwensen aan bod als concrete afspraken over te behalen resultaten en de daarbij benodigde ondersteuning. Voortgangsgesprekken vinden zo nodig door het jaar heen plaats. Tijdens het eerstvolgende jaargesprek maken manager en medewerker weer samen de balans op en kijken zij naar de resultaten die de afgelopen periode zijn behaald. Uit het MTO 2010 blijkt dat medewerkers over het algemeen heel tevreden zijn over de manier waarop deze gesprekken worden gevoerd.
3.2
Individuele coachingstrajecten
Het doel van coaching is het versterken van de individuele kwaliteiten van een medewerker voor professionele groei en resultaat. Daarom is er in deze gevallen altijd een verbinding tussen de doelen van individuele medewerkers en de doelen/resultaten van de organisatie. Door met name het management en bestuurders wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van zowel individuele als collectieve coaching als ontwikkelingsinstrument. Hierbij is gebruik gemaakt van externe coaches. Ook intervisie is een instrument dat in toenemende mate wordt gebruikt door zowel managers als medewerkers onderling.
3.3
Interne mobiliteit
Er is sprake van zowel verticale als horizontale mobiliteit. De algemene lijn bij vacatures is dat allereerst interne medewerkers de gelegenheid krijgen te reageren. Waar mogelijk worden de eisen voor een functie ook enigszins bijgesteld om medewerkers de gelegenheid te geven te groeien in een bepaalde functie, passend bij hun ontwikkelingsmogelijkheden.
In 2010 stroomde 28 medewerkers (7,5%) intern door naar een andere functie, een forse toename ten opzichte van 2009. In vergelijking met landelijke cijfers van dezelfde gemeentegrootteklasse in in 2009 3,5% van de medewerkers doorgestroomd naar een andere functie. Het percentage van alle gemeenten ligt op 4,3%.
Categorie
2010
2009
2008
Hoger salarisniveau
16
8
13
Gelijk salarisniveau
10
7
6
Lager salarisniveau Totaal
2
2
0
28
17
19
2007
2006
2005
12
4
13
8
11
8
2
1
2
22
16
22
(Met hoger, gelijk of lager salarisniveau wordt bedoeld functies die op basis van functiewaardering hoger, gelijk of lager zijn gewaardeerd dan de functie die de medewerker voor de overstap naar een andere functie had).
21
Aantal m edew erkers dat intern doorstroom de naar een andere functie 50 40 30 20 10 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Interne mobiliteit wordt mede gestimuleerd door trajecten als ‘ken je talent’ waarbij medewerkers worden getest op capaciteiten en ambities en de mogelijkheden voor doorstroming worden besproken met de manager. Dit alles levert een bijdrage aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zeker op een krappe arbeidsmarkt is dat van belang.
Zie ook 10.11
3.4
Stagiaires
De gemeente Venray is van mening dat stagiaires een uitstekende bijdrage kunnen leveren aan de organisatie, mits zij goed kunnen worden begeleid. Het biedt beide partijen leermogelijkheden. Het zorgt voor tijdelijke instroom van jonge medewerkers met recente kennis. Goed functionerende stagiaires zijn eventuele kandidaten voor vacatures in de toekomst. Zeker binnen een vergrijzend personeelsbestand zijn jonge schoolverlaters een welkome aanvulling. Evenals in 2009 waren in 2010 waren binnen de organisatie 19 stagiaires actief. Eén stagiaire is doorgestroomd naar een structurele functie binnen de organisatie.
Zie ook 10.12 en 10.13
Instroom stagiaires Afdeling
2010
Bestuurszaken
5
Publieksdiensten
3
Middelen
5
Maatschappelijke Diensten
2
Openbare Ruimte
1
Wonen en Werken
2
Veiligheid en Handhaving
1
Totaal 2010
19
Totaal 2009
19
Totaal 2008
16
Totaal 2007
20
22
3.5
Herplaatsingsbeleid
Gemeenten worden steeds meer geconfronteerd met veranderingen. Nieuwe vormen van dienstverlening, regionale samenwerking, arbeidsmarktontwikkeling, bezuinigingen en digitalisering zijn aan de orde van de dag. Bovendien proberen we onszelf steeds verder te verbeteren. Functies, de gevraagde kennis en competenties zijn hierdoor constant aan verandering onderhevig. Dit vraagt om een flexibele en daadkrachtige organisatie, waarbij hoge en soms nieuwe eisen aan medewerkers worden gesteld. Tegelijkertijd is er sprake van een toegenomen verantwoordelijkheid van werkgevers voor de re-integratie bij (dreigende) werkloosheid en arbeidsongeschiktheid voor diezelfde medewerkers.
De uitgangspunten in o.a. de nota 'Samen Werken aan Partnerschap', 'Talent voor de klant' en 'Venray waardeert mensen' met de hierop gebaseerde personeelsinstrumenten bieden een solide basis voor deze situatie. Desondanks zullen door de dynamische omgeving en hoge eisen aan organisatie en medewerkers onvermijdelijk 'personele fricties' optreden. Het is essentieel om bij personele fricties adequaat maatwerk te kunnen leveren en tegelijkertijd op een juridisch correcte en uniforme wijze te handelen. Het oplossen van personele fricties vraagt een actieve inzet van zowel het management als de medewerker(s). De verouderde regelingen 'Vangnet personele fricties' en 'Rechtspositieleidraad bij organisatieveranderingen' (herplaatsingsbeleid) sloten onvoldoende aan op de bovenstaande situatie en (landelijke) ontwikkelingen. Daarom is in 2010 het beleid op dit terrein geactualiseerd en verwoord in het 'HR Frictiebeleid van de gemeente Venray'. Ook een nieuw sociaal statuut maakt hiervan deel uit.
In het ‘HR Frictiebeleid van de gemeente Venray’ staan de kaders om het proces bij personele fricties als gevolg van ziekte, organisatieverandering, plichtsverzuim en disfunctioneren op een goede wijze vorm te geven. Door het HR Frictiebeleid kan het management bij de meest voorkomende personele fricties adequaat maatwerk leveren en tegelijkertijd op een juridisch correcte en uniforme wijze handelen. Stappen kunnen beter, sneller en zorgvuldiger worden gezet. Dit zal resulteren in een kwalitatieve verbeterslag en een tijd- en kostenbesparing. Tot slot geeft het nieuwe beleid een degelijk sociaal beleidskader voor medewerkers. In 2011 zal het nieuwe beleid van kracht worden.
In de aanloop naar het nieuwe beleid is in 2010 het aantal directe herplaatsingskandidaten volledig afgebouwd. In zowel 2009 en 2008 waren er nog 6 herplaatsingskandidaten bij de gemeente Venray. Een aantal medewerkers zal wellicht als gevolg van taakstellingen in het kader van de bezuinigingen boven de formatie raken. Voor deze medewerkers wordt dan een passende oplossing gezocht. Het nieuwe beleid vormt hierbij een goed kader.
Zie ook 10.14
23
3.6
Training en opleiding
Door middel van ontwikkelbeleid geeft Venray sturing aan de ontwikkeling van medewerkers zodat de kwaliteit van het personeel gelijke tred houdt met de organisatiedoelen en de veranderingen die op de organisatie af komen. Investeren in de ontwikkeling van medewerkers is in Venray een zeer belangrijk aandachtspunt en een van de speerpunten uit het Venrayse HRM beleid. Het kunnen bieden van veel ontwikkelingsmogelijkheden kan Venray onderscheiden als aantrekkelijke werkgever voor zowel nieuwe als zittende medewerkers. Niet het opleiden als zodanig, maar het leren van de medewerkers en van de organisatie staat daarbij centraal. Eén van de manieren waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen is door middel van het volgen van opleidingen en trainingen.
Basistrainingen In 2010 zijn diverse basistrainingen op het gebied van Algemene Wet Bestuursrecht /hoe werkt de gemeente, schriftelijk communiceren en nota’s schrijven opnieuw aangeboden. In samenwerking met de bestuursacademie worden de cursussen Algemene Wet Bestuursrecht /hoe werkt de gemeente aangeboden als e-learning module. Binnen een dergelijke module kunnen medewerkers zelfstandig en individueel achter hun PC een programma doorlopen. Deze manier van leren blijkt zeer effectief en wordt ook door de deelnemers op prijs gesteld. Het grote voordeel van deze methode is de flexibiliteit. Medewerkers kunnen de module volgen op het moment dat het hen uitkomt (thuis of op het werk). De komende periode wordt onderzocht of meerdere trainingen hiervoor in aanmerking kunnen komen.
Op ICT gebied zijn in 2010 weer enkele cursussen aangeboden. Voor incidentele gevallen kan snel en relatief goedkoop een training ‘on the job’ worden georganiseerd. De verwachting is dat de vraag naar dit soort cursussen in 2011 weer zal toenemen als gevolg van het digitaal werken. In het kader van de verdere kwaliteitsverbetering van de dienstverlening is ook in 2010 een aantal cursussen burgerparticipatie georganiseerd met als doel de medewerkers meer bewust en vaardig te maken in het omgaan met bewoners en hun belangen. Ook aan het deskundig leiden van interactieve bijeenkomsten is aandacht besteed.
Ken je talent Ook aan het Ken je Talent traject- POP´s heeft weer een aantal medewerkers deelgenomen. Voormalige medewerkers uit Meerlo-Wanssum hebben een enigszins aangepast traject doorlopen onder de noemen ‘welkom in Venray’. Het starten in een nieuwe organisatie, met nieuwe collega’s, in een andere omgeving en cultuur vraagt een behoorlijke omslag van de geplaatste medewerkers. Daarom is extra geïnvesteerd in activiteiten die de introductie zo soepel mogelijk laten verlopen. Het traject ‘Welkom in Venray’ is een variant op het Venrayse ‘Ken je Talent’ programma. Dit bestaat uit een verkort loopbaanprogramma op maat waarin de medewerkers onder begeleiding van een externe loopbaanadviseur inzicht krijgen in hun talenten, ambities en loopbaanwensen. Dit traject is medio 2010 geëvalueerd door een stagiaire HBO psychologie en werd door de deelnemers beoordeeld met een 8.
24
Arbo Op het gebied van Arbo is heel veel aandacht uitgegaan naar trainingen op het gebied van omgaan met agressie en geweld (A&G). Er is een diversiteit aan A&G cursussen aangeboden en gevolgd. Zo zijn er trainingen voor medewerkers met in- en voor externe klantcontacten. Ook voor medewerkers met telefonische klantcontacten zijn een A&G trainingen verzorgd. In 2010 zijn totaal 73 opleidingsactiviteiten gerealiseerd. Niet alle geplande activiteiten zijn gerealiseerd. De reden hiervoor was een te hoge werkdruk bij medewerkers. Deze en de komende jaren krijgt de organisatie te maken met ingrijpende veranderingen en ontwikkelingen waarbij ook training en opleiding van personeel noodzakelijk zal zijn. Een voorbeeld hiervan zijn de veranderingen en ontwikkelingen met betrekking tot het ‘anders werken’ en de daarbij aanpassingen op ICT gebied.
Budget In 2010 werd in Venray 3,0% van de loonsom bestemd voor opleidingen. Venray hecht aan een ruim opleidingsbudget, zeker nu, in tijden van een recessie. Op een krapper wordende arbeidsmarkt is het van belang te investeren in de kwaliteit en het breder inzetbaar maken van zittend personeel. Op landelijk niveau bedroegen de opleidingskosten 2,1 % van de loonsom van gemeenten in 2010. Voor een vergelijkbare gemeente ligt dit percentage op 2,2 %. Het budget bestaat uit een centraal opleidingsbudget en decentrale budgetten die zijn opgenomen in de lumpsum budgetten voor afdelingen. Deze laatste zijn beschikbaar voor het op peil houden van de vakinhoudelijke kennis van medewerkers. Daarnaast biedt Venray de mogelijkheid het a la carte budget in te zetten voor opleidingen t.b.v. persoonlijke ontwikkeling.
Zie ook 10.15
3.7
Management development
De uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van het management zijn opgenomen in de ‘Venrayse school’. In 2010 zijn diverse bijeenkomsten besteed aan een heroriëntatie op de rol van directie en management, dit naar aanleiding van het vertrek van de algemeen directeur en de komst van de nieuwe gemeentesecretaris. Daarnaast is aandacht besteed aan de besturingsfilosofie waarbij de span of control, situationeel leidinggeven, teamontwikkeling binnen het managementteam en de rol van de coördinator aan bod kwam. Door middel van diverse themagerichte bijeenkomsten is het management gefaciliteerd in het gebruik van o.a. frictiebeleid, inzet van Individuele Werkplannen en toepassing van functie- en prestatieloon. In toenemende mate worden ook coördinatoren betrokken bij onderdelen van het management development programma. Coördinatoren hebben ook op onderdelen van de bedrijfsvoering themabijeenkomsten bijgewoond. Ook de Venrayse besturingsfilosofie levert een bijdrage aan management development. Roulatie van afdelingsmanagers over de diverse afdelingen is daar een onderdeel van. Afgelopen jaar is de afdelingsmanager Publieksdiensten doorgeschoven naar de afdeling Ruimte. De afdelingsmanager Openbare Ruimte is benoemd tot afdelingsmanager Bestuurszaken / adjunct secretaris. Bij de afdeling Publieksdiensten is de vacature afdelingsmanager Publieksdiensten ontstaan.
25
4 Salaris, arbeidskosten en beloning 4.1
Salarisopbouw
Ten opzichte van vorig jaar is de salarisopbouw in het algemeen vrijwel gelijk gebleven. Het aantal medewerkers dat betaald wordt in schaal 10 of hoger is in 2010 enigszins gestegen, van 37,7% in 2009 naar 40,21% in 2010. Dit heeft vooral te maken met de inpassing in het nieuwe functieboek waarin een aantal functies in een hogere functieschaal is gewaardeerd. Het aantal medewerkers dat betaald wordt in functieschaal 4 tot en met 9 is gedaald, van 61,7% in 2009 naar 59,24% in 2010. Op landelijk niveau lag die verdeling op 29,1% voor schaal 10 of hoger en op 69,3% voor schaal 4 tot en met 9. De verschillen ten opzichte van het landelijk gemiddelde zijn vooral te verklaren uit het feit dat Venray geen buitendienst meer heeft waarin normaliter relatief veel medewerkers in de lagere functieschalen zijn ingedeeld en het relatief grote aantal specialisten dat voor beleid en projecten wordt ingezet.
Zie ook 10.16
Eindschaler In totaal bevond zich op 31 december 2010, 65,95% van alle medewerkers zich in de hoogste periodiek van de salarisschaal. Een deel van de verklaring kan zijn dat relatief gezien veel medewerkers lang binnen één functie werkzaam zijn (weinig verloop). Ook kan het zijn dat binnen de krappe arbeidsmarkt medewerkers met ruime ervaring worden binnen gehaald die bij aanstelling in het maximum van de salarisschaal worden geplaatst. Binnen alle gemeenten in Nederland, was dit in 2009 58,8%. In gemeenten van vergelijkbare grootte was dit 66,5%.
4.2
Functiebeschrijven en -waarderen
Na een periode van onderhoud op de oude functiebeschrijvingen en –karakteristieken heeft personeelszaken in 2010 een nieuw functiegebouw met bijbehorende waardering geïntroduceerd. Het betreft een volledig nieuwe methodiek met generieke functiefamilies, bandbreedtes en functieraster. Samen met de nieuwe bezoldigingsregeling vormt dit een belangrijke technische basis voor het project ‘Venray waardeert mensen’. Het nieuwe functieboek is onderhoudsarm en bevordert het flexibel inzetten van personeel (zie ook par. 1.4 Venray Waardeert Mensen).
Begin 2010 heeft de feitelijke omzetting van het oude naar het nieuwe systeem plaatsgevonden. Deze omvangrijke operatie voor personeelszaken is succesvol en volgens de planning afgerond en heeft een zeer beperkt aantal zienswijze procedures opgeleverd. In de zomer van 2010 heeft de eerste onderhoudsronde plaatsgevonden. Tweemaal per jaar zal bezien worden of verdere aanpassing van een indeling, functieprofiel of functieraster noodzakelijk is. Hierdoor zal het functiegebouw met waardering ook in de toekomst actueel blijven.
26
4.3
Gedifferentieerd belonen
In het kader van ‘Venray waardeert mensen’ is door personeelszaken in 2010 een nieuwe bezoldigingsregeling geïntroduceerd. Deze regeling kent een aantal verschillende vormen van beloningsdifferentiatie, te weten: functieloon, prestatieloon en attenties. Deze vormen vervangen de gratificatie, tijdelijke toelage en persoonlijke toelage. Er is een overgangsregeling van kracht voor medewerkers die nog aanspraak kunnen maken op de oude bezoldigingsregeling.
Door de nieuwe beloningsvormen uit de bezoldigingsregeling wordt bewuster omgegaan met het belonen van medewerkers. Het accent ligt hierbij op de vooraf geformuleerde prestatie. Bij functieloon gaat het om tijdelijk loon dat aan de medewerker wordt toegekend op basis van tijdelijk en aanvullend op te dragen functiebestanddelen die het toegewezen basis - c.q. specifiek profiel overstijgen. Prestatieloon is daarentegen een beloning achteraf die eenmalig wordt toegekend indien een vooraf omschreven extra doel c.q. extra prestatie uit het individueel werkplan wordt gerealiseerd. Ook is het mogelijk om ‘lik op stuk’ beloningen te geven door het toekennen van een (groeps)attentie. Beloningsvorm
Aantal
Aantal
Aantal
personen
personen
personen
2010
2009
2008
7
9
9
7
16
13
47
60
76
Functieloon
9
-
-
Prestatieloon
2
-
-
Garantietoelage / persoonlijke toelage (overgangsregeling) Tijdelijke toelage (overgangsregeling) Attentie / gratificatie
In 2010 zijn aanzienlijk minder attenties/gratificaties uitgedeeld. Deels is dit te verklaren door de introductie van nieuwe beloningsvormen als functieloon en prestatieloon.
Zie ook 10.17
4.4
Arbeidsvoorwaarden a la carte
In 2010 zijn er geen nieuwe bestedingsdoelen toegevoegd aan het a la carte model. Evenals vorig jaar is de reiskostenregeling favoriet, 156 personen maakten daar in 2010 gebruik van. Deelnemers zetten voor deze optie ook vaak hun eindejaarsuitkering in. Net als vorig jaar is ook de aankoop van verlofdagen voor velen een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde.
Het aantal aanvragen in 2010 is met name gestegen vanwege de invoering van de parkeervergunning die met het a la carte budget gefinancierd kan worden. Hierdoor konden medewerkers éénmalig kiezen voor meerdere bestedingsdoelen.
Zie ook 10.28 27
4.5
Jubileum (gratificaties)
In 2010 kende de gemeente Venray 14 jubilarissen een gratificatie toe (in 2009 waren dat er 6) die dit informeel hebben gevierd. Hiervoor is per persoon een maximum bedrag van € 480,-beschikbaar.
Soort jubileum
Totaal
25 jaar overheidsdienst
5
25 overheids- en gemeentedienst
4
40 jaar overheidsdienst
3
40 jaar overheids- en
2
gemeentedienst Totaal
14
Zie ook 10.18
4.6
Diverse regelingen
Deelname aan de spaarloonregeling (2010 – 193 deelnemers, 2009 – 188 deelnemers) en levensloopregeling (2010 – 25 deelnemers, 2009 – 29 deelnemers) blijft al jaren vrijwel gelijk. Bij de levensloopregeling kunnen medewerkers sparen voor vrije tijd en fiscaal voordelig geld opzij leggen om eerder te stoppen met werken, voor verlof ‘tussendoor’ of voor ouderschapsverlof. Men kan maximaal 12% van het brutosalaris per jaar sparen. In 2010 is géén gebruik gemaakt van de verhuiskostenvergoeding.
4.7
Zwangerschaps- en bevallingsverlof
In totaal hebben in 2010 10 medewerksters gebruik gemaakt van deze regeling. In de CAR-UWO is geregeld dat een medewerkster minimaal recht heeft op tenminste 16 weken zwangerschaps- en bevallingsverlof. Het zwangerschapsverlof kan ingaan van 6 tot 4 weken voor de verwachte bevallingsdatum en de keuze wordt vooraf genomen. Vindt de bevalling eerder plaats dan wordt het resterende zwangerschapsverlof toegevoegd aan het bevallingsverlof. Vindt de bevalling later plaats dan blijft de medewerkster recht houden op het aantal weken bevallingsverlof dat vooraf is overeengekomen.
afdeling
aantal
Bestuurszaken
1
Veiligheid en
1
Handhaving Wonen en Werken
3
Maatschappelijke
3
Diensten Middelen Totaal
2 10
Zie ook 10.19
28
4.8
Ouderschapsverlof
Wanneer medewerkers 1 jaar in dienst zijn van de gemeente Venray en een kind hebben dat nog niet de leeftijd van 8 jaar heeft bereikt en voor wie nog geen ouderschapsverlof is opgenomen, hebben zij recht op ouderschapsverlof. In de nieuwe regeling zijn de doorbetalingspercentages verlaagd en ook wordt de ouderschapsverlofkorting toegepast (fiscale tegemoetkoming). 2 medewerkers hebben nog gebruik kunnen maken van de oude (gunstiger) regeling.
Toch wordt in Venray enthousiast gebruik gemaakt van de (deels betaalde) ouderschapsverlofregeling: het blijft een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde, zeker nu de mogelijkheid bestaat het ouderschapsverlof gesplitst op te nemen. Daarnaast is het ook mogelijk na afloop van het betaald ouderschapsverlof nog 13 weken onbetaald ouderschapsverlof op te nemen (in totaal wordt het ouderschapsverlof dan 26 weken). Op diverse manieren, zoals het arbeidsvoorwaardengesprek, wordt medewerkers gewezen op het bestaan van deze regeling en de diverse mogelijkheden. In Venray maakte in 2010 3,75% van de medewerkers gebruik van ouderschapsverlof.
In 2010 maakten méér mannen dan vrouwen gebruik van deze regeling: 3 vrouwen ten opzichte van 11 mannen.
afdeling
deelnemers
Man
Vrouw
Bestuurszaken
1
0
1
Middelen
2
2
0
Publieksdiensten
1
1
0
Maatschappelijke
1
1
0
Wonen en Werken
5
3
2
Openbare Ruimte
2
2
0
Veiligheid en Handhaving
2
2
0
14
11
3
Diensten
Totaal
Zie ook 10.20
29
5 Personeelsvereniging Het ledenbestand van de personeelsvereniging van Venray (genaamd Ontwikkeling en Ontspanning) is gegroeid van 349 leden in 2009 naar 378 leden in 2010. Het bestuur van O&O (9 leden) vergadert één maal per maand. Het bestuur ziet het als een uitdaging om boeiende activiteiten te organiseren zodat de leden (de medewerkers van deze organisatie) elkaar ook op een andere manier kunnen ontmoeten.
Het jaar 2010 was het jubileumjaar: de personeelsvereniging bestond op 19 september 50 jaar. Tijdens de ledenvergadering in januari 2010 is besloten om daarom (bijna) het gehele budget te reserveren voor een bijzondere feestavond. Alleen het jaarlijkse sinterklaasfeest voor de kinderen en het kerststukjes maken zijn nog wel voor onze leden georganiseerd. Ook het maandelijkse sociaal café heeft gewoon doorgang gevonden.
30
6 Medezeggenschap
De Ondernemingsraad (OR) en het Georganiseerd Overleg (GO) zijn de twee formele overlegorganen. In 2010 is het GO weer “geactiveerd” en is de commissie GO (vertegenwoordiging van het gemeentebestuur, de plaatselijke vertegenwoordigers en de vakbondsbestuurders) formeel samengesteld. De commissie vergadert 4 maal per jaar. Daarnaast functioneert de OR als formeel overlegorgaan over onderwerpen die het personeel in de brede zin van het woord raken. De OR vergadert elke 6 weken met de WOR-bestuurder (= gemeentesecretaris).
Het GO trekt samen met de OR op. Zij schuiven aan bij de reguliere overleggen van de OR. Dit omdat veel onderwerpen vaak beide medezeggenschaporganen aangaat. In 2010 heeft de Ondernemingsraad (en GO) onder andere aandacht besteed aan de volgende onderwerpen: het project (her)huisvesting, het werkplein, de verhuizing naar de tijdelijke huisvesting, regionalisering brandweer en de parkeerproblematiek.
31
7 Uitstroom 7.1
Verloop
In 2010 zijn 23 medewerkers uit dienst gegaan, dat is 6,17% van het personeelsbestand (in 2009 was dat 10,8% van het personeelsbestand). 10 van de 23 medewerkers kreeg ontslag op eigen verzoek en hebben een nieuwe functie aanvaard binnen of buiten de overheid. Het verloop is ten opzichte van de jaren daarvoor aanzienlijk gedaald. In vergelijking met landelijke cijfers van dezelfde gemeentegrootteklasse is in 2009 6,5% van de medewerkers uitgestroomd. Het percentage van alle gemeenten ligt op 6,8%.
Een mogelijke verklaring voor de afname van uitstroom zou kunnen zijn dat medewerkers honkvaster zijn geworden als gevolg van de recessie en er elders minder vacatures beschikbaar zijn.
De gemiddelde leeftijd van de uitstromers is (zonder FPU en ouderdomspensioen) 42,89 jaar.
Afdeling
uitstroom
Griffie
1
Bestuurszaken
2
Middelen
6
Maatschappelijke Diensten
3
Wonen en Werken
6
Openbare Ruimte
4
Veiligheid en Handhaving
1
Totaal
23
Reden uit dienst
2010
2009
2008
2007
2006
Eigen verzoek overheid
5
16
9
6
7
Eigen verzoek niet overheid
5
7
9
9
3
Einde tijdelijk dienstverband
3
3
5
3
2
WAO/Invaliditeitspensioen/overlijden
3
1
0
1
0
Niet op eigen verzoek
3
1
1
0
1
Ouderdomspensioen
1
3
0
0
0
FPU
3
7
12
1
1
23
38
36
20
21
Totale uitstroom
Zie ook 10.21
32
7.2
Seniorendag
Op vrijdag 14 mei 2010 hebben in totaal 160 oud-collega’s en hun partners deelgenomen aan de zeer geslaagde Seniorendag. Deze dag wordt door enkele senioren zelf georganiseerd. Er is een bezoek gebracht aan Appeltern, waar de senioren genoten van een rondvaart door het recreatiegebied De Gouden Ham. Daarna hebben zij op eigen gelegenheid de historische binnenstand van ’s Hertogenbosch verkent. Als afsluiting wachtte er in de Witte Hoeve het inmiddels traditionele gezamenlijke diner.
33
8 Ziekteverzuim 8.1
Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim is in 2010 gedaald naar 3,81%. In 2009 was het percentage nog 4,29% en in 2008 was het percentage 4,04%. Dit werd met name veroorzaakt door de afname van het aantal langdurig zieken. Landelijke vergelijkingscijfers voor 2010 zijn nog niet beschikbaar. Vergelijken we de cijfers met 2009 dan zien we dat Venray een lager ziektepercentage kent dan het landelijke gemiddelde van de gemeente van 20.000 – 50.000 inwoners (5%) en een aanmerkelijk lager verzuimpercentage t.o.v. van alle gemeenten (5,4%). Ziekteverzuim 2010 (exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof) 2009
35,00 30,00
1e kw 2010
25,00 %
20,00
2e kw 2010
15,00 10,00
3e kw 2010
5,00
4e kw 2010
&
ee nt e G em
To ta al
te Ru im re ei lig he id
2010
V
pe nb a
& en
on
H an dh av in g
er ke n W
D ie ns te n W
O
ts ch a
pp
el ijk
e
ks di en
st en
el en Pu bl ie
es tu ur
M id d
sz ak en
ie rif f G B
er nc on c C
M aa
G
em
ee n
te se c
re ta r
is
on tr ol
0,00
De afdeling Bestuurszaken laat, net als in 2009, een sterke daling zien van 4,61% in 2009 naar 3,59% in 2010. Ook de afdeling Openbare Ruimte daalt wederom in het percentage van 2,34% in 2009 naar 2,26% in 2010. Het ziekteverzuim bij de afdeling Middelen is eveneens ruim gedaald van 5,73% in 2009 naar 4,45% in 2010. De afdeling Wonen en Werken laat ook een flinke daling zien van 1,2%. Het ziekteverzuim bij de afdeling Publieksdiensten is met bijna 1% gestegen en bij de afdeling Veiligheid & Handhaving met 1,4%.
34
8.2
Meldingsfrequentie
De meldingsfrequentie is ten opzichte van 2009 licht gedaald (van 1,43 in 2009 naar 1,24 in 2010). Dit wil zeggen dat iedere medewerker zich 1,24 keer per jaar ziek meldt. In 2009 was de meldingsfrequentie voor vergelijkbare gemeenten 1,50.
Gemeente Venray, meldingsfrequentie exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof 0,00
Alle gemeenten Gemeente 20.-50000 inw
1,50
0,00
1,60
1,50 1,50 1,24
Venray
1,43 1,49 1,57
Wonen & Werken
1,72 1,18
Publieksdiensten Veiligheid en Handhaving
2009 1,56
1,28
Openbare Ruimte
1,00
2010
1,80
1,28 1,32 1,71
2008
1,30 1,11 1,84
Middelen
1,97
1,73 1,49 1,54
Maatschappelijke Diensten 1,08
Bestuurszaken
1,17 0,25
Griffie
1,00
0,75
C oncerncontrol
0,00 0,00
Gemeentesecretaris
0,00 0,00 0,00
1,70
1,32
0,67
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
Gemiddelde verzuimduur De gemiddelde verzuimduur is gedaald van 10,88 dagen in 2009 naar 9,54 dagen in 2010. Opvallende dalers zijn de afdelingen Middelen (gedaald van 10,67 dagen in 2009 naar 7,44 dagen in 2010), Wonen & Werken (gedaald van 11,68 dagen in 2009 naar 8,92 dagen in 2010) en Openbare Ruimte (gedaald van 8,56 dagen in 2009 naar 5,82 dagen in 2010).
2010 2009 2008
Gemeente Venray, gemiddelde verzuimduur exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof Alle gemeenten Gemeente 20.-50000 inw
0,00
13,30 13,30
0,00
11,40 9,54
Venray 8,92
Wonen & Werken
10,29
11,68
Publieksdiensten
12,97
Veiligheid en Handhaving
6,13 5,71
8,56
9,91
7,44
Middelen
9,97
10,67
9,96 9,90 10,21
Maatschappelijke Diensten
10,13
Bestuurszaken
Gemeentesecretaris
16,08 15,77
7,77
5,82
Openbare Ruimte
C oncerncontrol
12,50
10,88 10,60
0,00
12,79
17,78
9,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
Zie ook 10.22, 10.23, 10.24 en 10.25 35
8.3
Werkgerelateerd verzuim
In 2010 en voorgaande jaren zijn werkgerelateerde ziekmeldingen niet geregistreerd. In 2011 wordt daar een begin mee gemaakt. Cijfers hiervan zullen terug te vinden zijn in het sociaal jaarverslag van 2011. Deze zijn van belang omdat dit deel van de ziekmeldingen door het management beïnvloedbaar zijn.
8.4
Sociaal medisch team (SMT)
In 2010 is het SMT hernieuwd. Het Sociaal Medisch Overleg heeft als eerste doel het management te ondersteunen en te adviseren bij de verzuimbegeleiding en re-integratie van individuele medewerkers. Doordat werkgever en bedrijfsarts in het overleg samen naar oplossingen zoeken, kan dit proces worden bespoedigd. Een tweede doel van het SMT is het adviseren van het management bij de ontwikkeling en uitvoering van preventief beleid voor veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers.
8.5
IZA Bedrijfszorgpakket
Het IZA-bedrijfszorgpakket is een pakket van zorgvoorzieningen met als doel het bevorderen van de gezondheid en het welzijn van medewerkers om zo een bijdrage te kunnen leveren aan het terugdringen van het ziekteverzuim. Het pakket bestaat onder andere uit hulp en begeleiding door een bedrijfsmaatschappelijk werker, fysiotherapeut, psycholoog, wachtlijst bemiddeling, mediation.
In 2010 zijn er 65 zorgtrajecten op grond van IZA-bedrijfszorg opgestart (in 2009 waren dat er 59 en in 2008 waren dat er 56). Al jaren blijkt dit pakket te voorzien in een behoefte. Door preventief zorg aan te bieden, heeft dit een gunstig effect op het (voorkomen) van verzuim. Evenals de voorgaande jaren wordt met name gebruik gemaakt van fysiotherapie (53 trajecten).
Zie ook 10.26 en 10.27
8.6
Bedrijfsarts/regionale samenwerking
Als gevolg van de in 2006 geïntroduceerde “maatwerkregeling” kreeg de gemeente de mogelijkheid om ARBO zaken deels zelf te gaan organiseren en niet alles bij een arbodienst uit te besteden. Samen met de gemeente Bergen, Horst aan de Maas, Mook en Middelaar en Gennep hebben wij dit aangegrepen met als doel om op het gebied van ARBO samen te werken. Naast kennisuitwisseling hebben wij in gezamenlijkheid ook een aanbesteding doorlopen voor het contracteren van de bedrijfsarts. De samenwerking met de andere gemeenten heeft echter niet gebracht wat ervan verwacht werd. Met ingang van 2011 stopt de samenwerking. Het contract met de huidige bedrijfsarts loopt medio 2011 af. In 2011 wordt een aanbesteding gehouden voor een nieuw contract.
36
9 Arbeidsomstandigheden 9.1
Risico inventarisatie en –evaluatie
In oktober 2009 is een algemene RI&E gehouden. Belangrijkste conclusie hieruit is dat het beleid op het gebied van arbo verouderd is en herzien moet worden. De besluitvorming van de RI&E heeft begin 2010 plaatsgevonden. In 2010 zijn er geen aanpassingen geweest op de RI&E. Dit heeft te maken met de tijdelijke verhuizing van december 2010.
9.2
Werkplekonderzoek
In 2010 zijn er intern 2 werkplekonderzoeken op inrichting en arbeidsomstandigheden gedaan. Daarnaast is door externe adviseurs twee werkplek onderzocht. In alle gevallen zijn hieruit voortkomende adviezen adequaat opgepakt en zijn de geconstateerde knelpunten verholpen.
9.3
Agressie en geweld
In de maatschappij staat de aandacht voor agressie en geweldsaspecten hoog op de agenda. Ook bij de gemeente Venray wordt hier veel aandacht aan besteed. Helaas komen ook medewerkers bij de gemeente Venray steeds vaker in aanraking met agressie en geweldsaspecten.
Incidenten In 2010 is door medewerkers 15 maal een melding gedaan van agressie en geweld. Een daling in vergelijking met het voorafgaande jaar. Met uitzondering van één incident, hebben alle meldingen in 2010 te maken met verbaal geweld of dreigen met fysiek geweld. In één situatie was er sprake van een weigering om het gemeentehuis te verlaten. Er zijn in totaal vijf schriftelijke waarschuwingen opgemaakt waarbij is aangegeven dat het getoonde gedrag niet kan worden getolereerd. Aantal m eldingen van agressie en gew eld algem een 30 25 20 15 10 5 0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
37
Trainingen In 2010 hebben 128 medewerkers een training in omgaan met agressie en geweld gevolgd. In het voorjaar van 2009 is gestart met permanente organisatiebrede educatie voor de medewerkers. In deze opzet worden ook medewerkers worden getraind die uitsluitend telefonische contacten met klanten hebben. Verder wordt er onderscheid gemaakt tussen binnendienst- en buitendienst medewerkers.
9.4
(Bijna) ongevalsmelding
In 2010 zijn er 3 meldingen gedaan van ongevallen, 2 hiervan zijn valongelukken als gevolg van onoplettendheid. Één melding betrof een incident met de schuifdeuren in de publiekshal.
9.5
ARBO (tijdelijke) huisvesting
In het kader van de tijdelijke huisvesting is een Arbo advies gevraagd aan een arbeidshygiënist. De adviezen zijn meegenomen in de inrichting van de tijdelijke huisvesting. Verder is er een nieuw ontruimingsplan opgesteld. De BHV heeft voordat de medewerkers de tijdelijke huisvesting hebben betrokken geoefend in het gebouw. De bouwkundige plannen voor het verbouw van het toekomstige gemeentehuis zijn door een ARBO deskundige getoetst. Die adviezen zijn verwerkt in de definitieve bouwplannen.
9.6
Bedrijfshulpverlening
De BHV-organisatie komt maandelijks bijeen voor opleidingen, trainingen, gebouwverkenning, etc. Tevens hebben er in 2010 twee ontruimingen plaatsgevonden. Deze ontruimingen hebben ook dit keer weer verbeterpunten opgeleverd. Geconstateerd kan worden dat medewerkers bij de alarmen het gebouw geordend en binnen 15 minuten hebben verlaten.
9.7
Ongewenste omgangsvormen
Er zijn geen formele klachten in het kader van ongewenste omgangvormen ingediend. De klachtencommissie is niet bij elkaar geweest. In 2010 is een aantal regelingen aangepast. Met ingang van dit jaar is b.v. de gemeente Venray aangesloten bij de landelijke commissie klokkenluiders. Medio 2010 is een medewerkers tevredenheid onderzoek (MTO) gehouden over onder andere de psychosociale arbeidsomstandigheden. Ten aanzien van de ongewenste omgangsvormen zijn door de preventiemedewerker en de Arbo coördinator gesprekken gevoerd met de medewerkers die aangaven dat zij last hebben gehad van ongewenste omgangsvormen (zoals negeren, pesten, intimidatie en verbale agressie). De interne vertrouwenspersoon is 6 maal om advies gevraagd over hoe om te gaan met als onplezierig ervaren situaties binnen de werkomgeving. Al deze situaties zijn in onderling overleg tot tevredenheid van betrokkenen opgelost.
38
10 Bijlagen 10.1 Aantal medewerkers in dienst Aantal m edew erkers in dienst 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
10.2 Aantal deeltijders (algemeen) Aantal deeltijders (algem een) 200 175 150 125 100 75 50 25 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005 2006
2007
2008
2009
2010
10.3 Aantal mannen en vrouwen in dienst Aantal m annen en vrouw en in dienst 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
Aantal vrouw en in dienst
2006
2007
2008
2009
2010
Aantal mannen in dienst
39
10.4 Gemiddelde leeftijd van mannen en vrouwen in dienst Gem iddelde leeftijd van m annen en vrouw en in dienst 50
40
30
20 2000
2001
2002
Gemiddelde leeftijd totaal
2003
2004
2005
2006
Gemiddelde leeftijd mannen
2007
2008
2009
2010
Gemiddelde leeftijd vrouw en
10.5 Leeftijdsopbouw Le e ftijds opbouw 140 120 100 80 60 40 20 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
leef tijdsopbouw 15-24
leef tijdsopbouw 25-34
leef tijdsopbouw 45-54
leef tijdsopbouw > 55
2007
2008
2009
2010
leef tijdsopbouw 35-44
40
10.6 Aantal ingehuurde medewerkers Aantal ingehuurde m edew erkers
120 100 80 60 40 20 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
10.7 Aantal medewerkers aangesteld in ambtelijke dienst Aantal m edew erkers aangesteld in am btelijke dienst 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
10.8 Aantal medewerkers aangesteld in ambtelijke dienst Splitsing van aantal m edew erkers in am btelijke dienst aangesteld naar afdeling
20
15
10
5
0 2007
2008
2009
2010
Griffie
Bestuurszaken
Middelen
Publieksdiensten
Maatschappelijke Diensten
Wonen Werken
Openbare Ruimte
Veiligheid & Handhaving
41
10.9 Aantal vacatures intern opengesteld en extern geworven Aantal vacatures intern opengesteld en extern gew orven 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
aantal intern opengestelde vacatures
2007
2008
2009
2010
aantal extern gew orven vacatures
10.10 Interne mobiliteit Aantal medew erkers dat intern doorstroomde naar een andere functie 50 40 30 20 10 0 2000
2001
10.11
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Interne doorstroming naar een hoger, gelijk of lager salarisniveau Aantal m edew erkers dat intern doorstroom de naar een hoger, gelijk of lager salarisniveau
40 30 20 10 0 2000
2001
2002
2003
2004
doorstroom naar een hoger salarisniveau
2005
2006
2007
2008
2009
2010
doorstroom naar gelijk salarisniveau
doorstroom naar een lager salarisniveau
42
10.12
Aantal stagiaires Aantal stagiaires
30 25 20 15 10 5 0 2000
2001
10.13
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Aantal stagiaires per afdeling Aantal stagiaires per afdeling
10
8
6
4
2
0 2004
2005
2006
2007
2008
Bestuurszaken
Middelen
Publieksdiensten
Wonen Werken
Openbare Ruimte
Veiligheid & Handhaving
10.14
2009
2010
Maatschappelijke Diensten
Aantal herplaatsingskandidaten Aantal herplaatsingskandidaten
12
10
8
6
4 2005
2006
2007
2008
2009
2010
43
10.15
Hoogte opleidingsbudget Hoogte opleidingsbudget (in % van de loonsom )
3
2
1
0 2000
10.16
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2007
2008
2009
2010
Schaalverdeling Schaalverdeling
80 70 60 50 40 30 20 2000
2001
2002
2003
2004
2005
% van totaal schaal 4 t/m 9
10.17
% van totaal schaal 10 of hoger
Gedifferentieerd belonen aantal
aantal
aantal
netto
tijdelijke
persoonlijke
aantal
prestatie-
aantal
gratificaties
toelages
toelages
attenties/groepsbeloningen
beloningen
functiebel.
2001
42
11
3
31
2002
27
2
4
85
2003
23
7
3
68
2004
18
10
4
38
2005
36
12
7
67
2006
35
9
8
31
2007
12
11
11
46
2008
34
13
9
42
4
2009
21
16
9
39
10
2010
47*
7
7
3**
jaar
*
2006
aantal
2
tipgeversbel.
9
7
dit aantal bestaat uit gratificaties en attenties
** het betreft hier enkel groepsbeloningen 44
10.18
Totaal aantal jubilea Totaal aantal jubilea
20
15
10
5
0 2000
10.19
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Zwangerschaps- en bevallingsverlof Aantal m edew erkers m et zw angerschaps- en bevallingsverlof
15
10
5
0 2000
10.20
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Ouderschapsverlof Aantal m edew erkers dat gebruik m aakt van ouderschapsverlof
30 25 20 15 10 5 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
45
10.21
Aantal medewerkers dat uit dienst is gegaan Totaal aantal m edew erkers dat uit dienst is gegaan
50 40 30 20 10 0 2000
10.22
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Percentage ziekteverzuim algemeen Percentage ziekteverzuim algem een
10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 2000
10.23
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Meldingsfrequentie algemeen Meldingsfrequentie algem een
2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
46
10.24
Gemiddelde verzuimduur algemeen Gem iddelde verzuim duur algem een
14 12 10 8 6 4 2 0 2006
10.25
2007
2008
2009
2010
Gemiddelde verzuimduur per afdeling Gem iddelde verzuim dur per afdeling
20
15
10
5
0 2007
2008
2009
2010
Gemeentesecretaris
Concerncontrol
Bestuurszaken
Middelen
Publieksdiensten
Maatschappelijke Diensten
Wonen Werken
Openbare Ruimte
Veiligheid & Handhaving
47
10.26
Aantal opgestarte zorgtrajecten algemeen Aantal opgestarte zorgtrajecten algem een
75 60 45 30 15 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
10.27 Doorlopen zorgtrajecten Doorlopen zorgtrajecten 60 45 30 15
10.28
Zorgbemiddeling
Korte psychologische zorg
Bedrijfsmaatschap pelijk werker
Fysiotherapie
0
Arbeidsvoorwaarden a la carte Inzet à la
Inzet
Inzet
Inzet
Inzet
carte-
eindejaars-
Verlof-
bruto
vakantiegeld
budget
uitkering
uren
loon
Aantal deelOnderdeel
nemers
PDA (elektronische agenda) Fietsregeling Reiskosten
8
0
3.245
603
104
27
0
16.289
2.423
1.720
308
31.643
50.471
163.940
12.982
0
156
Internetfaciliteiten
32
0
9.234
177
138
0
ABP Extra Pensioen
14
0
4.232
0
1.572
0
Aankoop verlofdagen
83
814
22.570
11.143
0
3.261
Werkplekmassage
9
0
3.195
0
0
0
Studiekosten
2
0
565
1.626
619
0
Vakbondscontributie
8
0
680
114
0
0
Vakliteratuur
4
0
653
44
0
0
Bedrijfsfitness
12
0
3.955
0
52
0
772
0
Parkeervergunning
188
900
5.906
1.822
Totaal 2010
545
33.357
121.700
181.892
17.959 3.569
48
