Reflexiviteitsinterventies als begeleidingsmethodiek

PRAKTIJK EN PROFESSIE

Reflexiviteitsinterventies als begeleidingsmethodiek Karsten VAN SLOOTEN

INLEIDING Begin februari 2013 had ik met de manager van een grote zakelijke dienstverlener een verkennend gesprek, waarin hij aangaf dat zijn organisatie toe was aan een cultuurverandering. Er werd te veel gestuurd op prestaties; kritische prestatieindicatoren (KPI’s) en ‘service level agreements’ (SLA’s) voerden de boventoon. Als gevolg van schijnbaar conflicterende KPI’s en een zware sturing op resultaat vanuit het management, had de cultuur van de organisatie zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot een ‘performance’-cultuur, waarbij het merendeel van de medewerkers zich meer bekommerde om het behalen van de eigen doelstellingen, dan om het adequaat bedienen van de klant. Dat roer moest om. De manager vertolkte in het gesprek de wens dat zijn medewerkers eigenaarschap zouden gaan ontwikkelen in het contact met de klant. Ook wilde hij dat de cultuur gekenmerkt zou gaan worden door onderlinge samenwerking, wederzijds leren en leiderschap gericht op eigenaarschap. Als begeleider van organisatieontwikkeling hoorde ik er een leervraag in: hoe wordt mijn organisatie weer lerend?

26

Een herkenbare vraag, waarmee veel organisaties stoeien. Dit vraagstuk is niet voorbehouden aan zakelijke dienstverleners. Veel zorgorganisaties en onderwijsinstellingen hebben eveneens te maken met een sterk individueel ingerichte dienstverlening. Nu zoveel organisaties door transities gaan, waarbij juist teamsamenwerking een belangrijker plek gaat innemen, ligt de uitdaging niet alleen in de inrichting van dergelijke organisaties. De vraag is wellicht meer hoe onderlinge samenwerkingsprocessen, collectief eigenaarschap en de juiste manier van leidinggeven (meer cultuurgeoriënteerde elementen) een effectieve bijdrage kunnen leveren aan de veranderingen die deze organisaties doormaken.

K. van Slooten MOC begeleidt vraagstukken rond organisatieontwikkeling en strategie-implementatie vanuit zijn eigen bureau te Amersfoort en is als docent, coach en portefeuillehouder talentontwikkeling verbonden aan Christelijke Hogeschool Ede. Website: www.vanslootenontwikkeling.nl. E-mail: kvs@ vanslootenontwikkeling.nl.

Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 4 (1), 26-34


De organisatie van mijn opdrachtgever bestond uit ongeveer tweehonderd medewerkers, ingedeeld in dertien teams met dertien teamleiders. De teams waren pragmatisch vormgegeven en hadden, afgezien van het soort dienstverlening aan de klant, geen bijzondere functionaliteit. Omdat ik geloof in verandertrajecten waarin leren en veranderen hand in hand gaan, koos ik voor een aanpak met interventies binnen de verschillende teams, met betrokkenheid van zowel de teamleden als de teamleider. Deze keuze had ook te maken met de sterk individuele invulling van de primaire werkprocessen. In dit artikel beschrijf ik hoe ik te werk ben gegaan. Ten eerste beschrijf ik een nieuwe invalshoek en aanpak voor het begeleiden van teams, aan de hand van het reflexiviteitsconcept van Michael West. Ten tweede evalueer ik het effect van de interventies, aan de hand van de reacties van betrokkenen. Ten slotte benoem ik de implicaties voor de rol van de begeleidingskundige. REFLEXIVITEIT Als begeleidingskundige ben ik steeds op zoek naar een aanpak die zowel aansluit bij de vraag van de opdrachtgever, als bij de organisatiecontext. Wat mij in deze organisatie opviel was een sterke individuele uitoefening van taken en een strakke sturing op performance. Om deze thema’s verder te specificeren en om duidelijk te krijgen welke thema’s binnen de organisatie aan de orde waren, besloot ik eerst een gesprek te hebben met medewerkers en vervolgens met teamleiders. De insteek van deze gesprekken was het vraagstuk helder(der) te krijgen en dominerende thema’s in de organisatie te definiëren. Mijn opdrachtgever en zijn managementteam hield ik tegelijkertijd

www.tsvb.nl

goed op de hoogte en ik bracht mijn bevindingen gaandeweg over. Al gauw kwam ik erachter dat de teams in de organisatie veel beter benut konden worden. Ik besloot daar in het interventietraject op te focussen en te werken aan de hand van het concept teamreflexiviteit, zoals geformuleerd door Michael West (2000, 2012). Bewonderenswaardig vond ik het feit dat mijn opdrachtgever de vinger op de zere plek durfde te leggen. Ook de bereidheid om daarbij zijn eigen rol en functioneren te evalueren, was opvallend. In mijn teambegeleidingstrajecten werk ik graag vanuit het gedachtegoed van West. Met zijn reflexiviteitsconcept breekt hij een lans voor strategieformulering en feedbackloops op lokaal niveau. Het formuleren van een concrete en aansprekende strategie op macroniveau is een belangrijke eerste stap. De vertaalslag naar kritisch succesvol gedrag blijkt echter vaak een lastig vervolg. Zo ook in de organisatie van mijn opdrachtgever. Hier lag een mooie opgave en ook een belangrijke kans voor begeleidingskundigen en organisatiecoaches. Interventies op het niveau van het collectief waarin het moet gebeuren - teams in organisaties - bleken in dat kader nut te hebben. Boeken over teamfunctioneren zijn er in overvloed, maar benaderen de zaak soms wat eenzijdig; een team is daarbij pas een team, wanneer er sprake is van een gezamenlijk ervaren doel en van een gezamenlijk ervaren leider. Dat mag zo zijn, maar dat is slechts een deel van de werkelijkheid. Een team met een doel en een leider is immers niet automatisch een effectief team. Effectieve teams zijn teams die presteren, doelen behalen en strategie omzetten in actie. Teamleden binnen dergelijke

27


teams kennen elkaar, weten wat de onderlinge complementaire kwaliteiten zijn en hoe ze elkaar adequaat kunnen benutten. Dat klinkt mooi, maar hoe bereik je deze situatie? En is die wel te bereiken? West (2012) oppert dat effectieve teams in staat zijn om reflexief met hun eigen handelingsrepertoire om te gaan. Reflexiviteit is daarbij de succesvoorwaarde voor teameffectiviteit. Maar wat houdt het in? En op welke manier kan de begeleidingskundige reflexiviteit inzetten in zijn handelingsrepertoire? Teams Teamreflexiviteit wordt door West gedefinieerd als de mate waarin leden van een team openlijk in gesprek gaan over de doelen, strategieën en teamprocessen en deze elementen aanpassen aan huidige of aanstaande interne of externe omstandigheden (West, 1996, p. 559; zie ook West 2012). De effectiviteit van teams gaat omhoog, wanneer teamleden beelden en ideeën over teamprocessen met elkaar delen en er zodoende een gedeeld mentaal model ontstaat (Cannon-Browers, Salas & Converse, 1993). Gurtner e.a. (2007) benadrukken dat gedeelde cognities over teamprocessen zorgen voor optimale coördinatie en een hogere prestatie van teams (Gurtner, Tschan, Semmer & Nägele, 2007, p. 130). Teams met gedeelde opvattingen over de eigen teamprocessen zijn geneigd in rustige periodes te anticiperen op drukkere tijden, door regelmatig af te stemmen en zodoende een gezamenlijke strategie te ontwikkelen, anticiperend op complexe vraagstukken die zich in de nabije toekomst kunnen voordoen. Ook stellen reflexieve teams hun taakgerichte en sociale teamprocessen bij, om zo de organisa-

28

tiestrategie te realiseren op lokaal niveau. Belangrijk in dit kader is het onderscheid tussen taakgerichte en sociale teamprocessen. Teams zijn kleine netwerken van mensen. Die mensen zijn nu eenmaal sociale wezens, met gevoelens, gedachten en biografieën. Dat betekent dat in de onderlinge samenwerking niet alleen taakgerichte elementen belangrijk zijn, zoals het uitwisselen van informatie en het stellen van doelen. Ook sociale elementen spelen een wezenlijke rol bij het verhogen van teameffectiviteit. Te denken valt dan aan onderlinge functionele betrokkenheid, feedbackprocessen, aanmoediging bij moeilijke werkzaamheden en humor. Reflexieve teams monitoren zichzelf op beide onderdelen. Zowel taakgerichte als sociale teamprocessen zijn onderwerp van evaluatie en worden zo nodig bijgesteld. Wat opvalt in deze benadering, is dat het stellen van doelen slechts een onderdeel is van de teamprocessen en dus evenveel aandacht nodig heeft als de andere onderdelen (zoals het geven van feedback, humor en onderlinge betrokkenheid). Non-reflexieve teams zijn primair gericht op het uitvoeren van de taken en zijn weinig tot niet gericht op het zelfstandig organiseren van feedbackloops. Ook worden doelen en strategieën in dergelijke teams in geringe mate geëvalueerd. Non-reflexieve teams hebben dan ook meer moeite zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. De focus ligt primair op het uitvoeren van de taken en niet op de omgeving waarvan het team onderdeel uitmaakt. Zodoende is het vermogen zich aan te passen aan de veranderende omgeving kleiner, dan van teams met een hoge mate van reflexiviteit. Reflexieve teams beschouwen hun omge-

Tijdschrift voor Begeleidingskunde


ving en zien hun doelen, strategieën, overlegstructuren, taakacties en feedbackmechanismen in het licht van die omgeving. Als de omgeving verandert, veranderen de doelen en de strategieën om die doelen te bereiken mee. Een reflexief team is een team dat op metaniveau zichzelf en de eigen teamprocessen evalueert. Teamleden stellen elkaar onderling de vraag waarom zij de dingen doen zoals zij ze doen en sturen continu bij. Constante interactie Een belangrijk element van teamreflexiviteit is constante interactie met de omgeving (zowel intern als extern). De (strategische) context van de organisatie en de omgeving waarin die organisatie zich beweegt, spelen in de reflexiviteitsidee een hoofdrol. Er wordt binnen reflexieve teams dus niet geëvalueerd omdat evalueren een doel is. Evaluatie van teamprocessen staat in dienst van het bijstellen van doelen en strategieën die bijdragen aan de koers van de organisatie. Dit wil niet zeggen dat het team de organisatiedoelstellingen klakkeloos overneemt, maar dat het zichzelf als collectief de vraag stelt wat er op teamniveau nodig is om de organisatiestrategie te realiseren, zodat strategie op teamniveau verbonden is met strategie op organisatieniveau. Een van de belangrijkste gevolgen van teamreflexiviteit is dan ook het positieve effect op het functioneren van teams in organisaties. Niet alleen de teameffectiviteit wordt vergroot, ook wordt de innovatiecapaciteit van de organisatie als geheel groter (West, 2012; zie ook Senge, 2000). Teams gaan immers proactiever aan de slag met het duiden van hun omgeving - zowel intern (veranderende strategie) als ex-

www.tsvb.nl

tern (veranderingen in maatschappelijke context of veranderende klantvragen) - en het aanpassen van de nodige strategieën en werkwijzen aan die contexten. Reflexieve teams weten zich verantwoordelijk voor de realisatie van de strategie op lokaal niveau en leggen interne verbindingen met andere teams en afdelingen binnen de organisatie. Reflexiviteit verhoogt dus de teameffectiviteit. Maar hoe krijg je een team zo ver? Dat blijkt in de praktijk een hele uitdaging, niet in de laatste plaats doordat de teamleider eveneens een belangrijke rol vervult. Teamleiders als begeleiders van en participanten in teamreflexiviteit; dat is de opgave. In veel organisaties wordt nog verkeerd om gedacht; een sterke sturing op performance (KPI’s, SLA’s) zorgt vaak dat de elementaire onderdelen van effectieve teamsamenwerking (taakprocessen en sociale processen) onderbelicht raken. Binnen de organisatie van mijn opdrachtgever was weinig sprake van reflexiviteit. De taken werden sterk individueel uitgevoerd en sturing vond vooral plaats op (individuele) prestaties. Juist doordat mijn opdrachtgever de wens had dat zijn organisatie meer lerend zou gaan werken, met als kenmerken sterke onderlinge samenwerking en leiderschap gericht op eigenaarschap, was - zo vermoedde ik - het reflexiviteitsconcept van West een goede benadering voor deze organisatie. In feite was dat wat mijn opdrachtgever nodig had: teams als lerende units, aangestuurd door een teamleider die weet hoe hij leerprocessen moet begeleiden. REFLEXIVITEITSINTERVENTIES Voor de organisatiecoach biedt teamreflexiviteit als concept een mooie kans om niet alleen te

29


interveniëren op teamniveau, maar juist de verbinding met organisatieontwikkeling te faciliteren. Afstemming tussen de strategie van de organisatie en dat wat er op lokaal niveau in de interactie tussen mensen gebeurt, is daarbij het uitgangspunt. Zoals gezegd, was de organisatie waar ik deze cultuurverandering mocht begeleiden lange tijd onderhevig aan een sterke vorm van top-down performancemanagement. Van reflexiviteit was weinig sprake. Ik stelde een plan op voor een tweetal interventies per team, georiënteerd op de dynamiek tussen de teamleden, maar ook met oog voor de dynamiek tussen teamleider en team. Ik integreerde het concept van West in dit interventietraject, waarbij ik twee reflexiviteitssessies hield met een aantal teams in de organisatie, om vervolgens te onderzoeken wat daarvan het effect was. De teams werden uitgenodigd om in de sessies drie belangrijke zaken te bespreken, te evalueren en bij te stellen: taakgerichte teamprocessen, sociaalemotionele teamprocessen en teamstrategie. De interventies onderscheidden zich op enkele belangrijke punten van reguliere teamcoachingstrajecten. Ten eerste lag binnen teamcoaching de focus vaak sterk op de interactie tussen de teamleden en de interactie tussen teamleden en teamleider. In deze interventies was de interactie een continue basisvereiste, om in gesprek te kunnen gaan over drie essentiële onderwerpen van teameffectiviteit. De interactie werd dus geen doel op zich. Ten tweede lag in de interventies een sterke nadruk op de ontwikkeling van een eigen teamstrategie; in organisatieontwikkelingsvraagstukken is de link tussen organisatiestrategie en teamstrategie immers essentieel.

30

Ten derde werd in de sessies doelgericht gewerkt aan beide categorieën van teamprocessen, zowel de taakgerichte elementen als de sociaalemotionele elementen. Op deze manier zou vanzelf boven tafel komen wat voor de verschillende teams de specifieke thema’s waren. Vooral tijdens de introductie, maar ook gedurende de sessies, heb ik mij gericht op twee zaken: ten eerste het leiden van het gesprek en ten tweede het geven van feedback aan team en teamleider. Bij het leiden van het gesprek hanteerde ik een agenda, waarbij alle onderdelen van teamprocessen aan bod kwamen. Ook koppelde ik het gesprek sterk aan de organisatiecontext en de veranderingen die daarin plaatsvonden. Gedurende de sessies was de teamleider aanwezig. De teamleider werd niet extra geïnstrueerd, maar nam deel vanuit zijn gebruikelijke rol. Na elke sessie evalueerde ik met de betreffende teamleider diens rol en gaf ik terug wat mij opgevallen was in de teamdynamiek en in zijn rolinvulling. Eerste sessie De eerste sessie had twee doelen, vertaald in twee concrete opdrachten. Ten eerste het creëren van een gedeeld mentaal model ten aanzien van wat de deelnemers belangrijk vonden aan samenwerking in het algemeen. Ten tweede het evalueren van de sociaalemotionele processen. Voor de eerste opdracht stelde ik de teamleden allereerst de vraag wat zij in het algemeen belangrijk vonden aan samenwerking. Zij kregen de opdracht dit voor zichzelf op twee tot drie memo’s op te schrijven, in twee tot drie kernwoorden (één kernwoord per memo). Daarna moesten zij de memo’s op een whiteboard plakken, om er



vervolgens als team een tijdje stil naar te kijken. Vervolgens werd gevraagd de memo’s te clusteren in twee of drie hoofdcategorieën en die hoofdcategorieën van een kernwoord te voorzien. Zo ontstond in deze eerste stap al gauw een gedeeld idee van wat men met elkaar belangrijk vond aan samenwerking. De clustertjes en kernwoorden vormden zogezegd het gedeelde mentale model van het betreffende team. Zulke gedeelde mentale modellen vormen een belangrijke basis voor teamreflexiviteit en effectiviteit (Zhou & Wang, 2010). Vervolgens gingen de teamleden in het kader van de tweede opdracht weer rond de tafel zitten en legde ik uit welke sociaalemotionele processen een belangrijke rol spelen bij effectieve samenwerking. Daarna voerde het team als collectief (inclusief de teamleider) een gesprek over de volgende drie vragen die alle gerelateerd zijn aan sociaalemotionele processen: - Wat vinden wij van de kwaliteit van onze sociaalemotionele teamprocessen? - Welke verbetermogelijkheden liggen daarin? - Hoe kunnen wij dat als team vormgeven? Het resultaat van deze eerste sessie was een collectief beeld van wat men gezamenlijk belangrijk vond ten aanzien van onderlinge samenwerking. Daarbij werden verbeterpunten geformuleerd, ten aanzien van sociaalemotionele processen. Met de teamleider evalueerde ik de sessie. Ik stelde de vraag welke belangrijke thema’s en collectieve opvattingen hem in het team waren opgevallen, en hoe deze door middel van zijn rolinvulling eventueel een

www.tsvb.nl

andere wending konden krijgen. Vervolgens deelde ik mijn aanvullende waarnemingen. Dit leverde telkens een belangrijke evaluatie op van de rol van de teamleider, ten aanzien van de reflexiviteit en effectiviteit van het team. Tweede sessie In de tweede sessie lag de nadruk op taakgerichte teamprocessen en op strategieformulering (West, 2000, 2012). Net als in de voorgaande sessie legde ik eerst uit, uit welke elementen taakgerichte teamprocessen bestaan. Het team kreeg de opdacht in tweetallen uiteen te gaan en met elkaar de volgende vragen over taakgerichte teamprocessen te beantwoorden: - Op welke onderdelen van onze werkinhoud delen wij informatie met elkaar? - Op welke manier delen wij informatie met elkaar? - Welke verbetermogelijkheden liggen daarin? - Hoe kunnen we dat als team vormgeven? Daarna moesten de tweetallen terugkomen en hun bevindingen delen met de rest van het team. Vervolgens ging men opnieuw in tweetallen uiteen, om een antwoord te zoeken op de volgende vragen over taakgerichte teamprocessen: - Welke verbetermogelijkheden liggen er in het inrichten van de werkzaamheden, met betrekking tot het klantcontact? - Hoe kunnen we dat als team vormgeven? Het team moest vervolgens een strategie voor de komende maand formuleren, waarin de belangrijkste uitkomsten uit de sessies werden vertaald naar doelstellingen die

31


met de slagkracht van het team gerealiseerd konden worden. De doelstellingen moesten zo concreet en meetbaar mogelijk geformuleerd worden. Ze werden op een flip-over genoteerd en meegenomen naar de afdeling waar het team werkzaam was. De kracht van deze opdracht was dat het team zowel een strategie formuleerde wat betreft de teamprocessen, als wat betreft zaken gerelateerd aan de verbetering van het primaire proces. Ook deze sessie evalueerde ik met de teamleider. Ik vroeg de teamleider opnieuw naar zijn bevindingen. Specifiek vroeg ik hem naar factoren die volgens hem belangrijk waren voor de borging van de strategie.

EVALUATIE Het reflexiviteitsconcept van West is in dit traject vertaald naar concrete teaminterventies, waarin het teamfunctioneren in de breedte wordt aangepakt (zowel de taakgerichte als sociaalemotionele elementen worden geëvalueerd). Bovendien wordt - geheel in lijn met West - de vertaalslag gemaakt naar concrete strategie. Daarin wordt de teamstrategie gekoppeld aan de organisatiestrategie en krijgt die een invulling op operationeel niveau (wat overigens een worsteling is, voor veel managers).

teamreflexiviteit

Zoals gezegd, krijgt in teamcoaching de onderlinge interactie - en dan met name de patroonmatige interactie - meestal veel aandacht. Hoe waardevol en belangrijk dit ook is, het gevaar bestaat dat de coaching dan enigszins eenzijdig wordt. Teamreflexiviteit is geen doel op zich. Het creëren ervan dient een ander doel: het vergroten van de teameffectiviteit. Maar ook dat is geen doel op zich, want teameffectiviteit draagt weer bij aan teamperformance (zie figuur 1). En teamperformance draagt vervolgens bij aan het overleven van de organisatie in barre en in rustige tijden. Effect interventie Enige tijd na afloop van de sessies heb ik met enkele mensen van de verschillende teams een individueel gesprek gevoerd, om in kaart te brengen welk effect deelnemers hebben ervaren als gevolg van de reflexiviteitsinterventies. In de gesprekken kwamen duidelijk rode lijnen naar voren, die hieronder zijn samengevat. Allereerst bleek dat de reflexiviteitsinterventies een positief effect op teamprocessen hebben, mits de teamleider het team buiten de sessies om gelegenheid biedt om onderling af te stemmen, kennis en informatie te delen, onderlinge feedback te organiseren, gezamenlijke doelen te formu-

teameffectiviteit

teamperformance

Figuur 1 Teamreflexiviteit draagt bij aan teamperformance.

32



leren en optimaal collegiaal contact te ontwikkelen. Onderlinge openheid, betrokkenheid, cohesie en de mogelijkheid om elkaar te leren kennen door middel van informele teamactiviteiten, zijn eveneens genoemd als factoren die van invloed zijn op de relatie tussen de reflexiviteitsinterventies en verbetering van de teamprocessen. Met andere woorden: de reflexiviteitsinterventies versterken de onderlinge betrokkenheid en cohesie, de onderlinge feedbackprocessen en de gezamenlijke resultaatverantwoordelijkheid alleen, wanneer daar doelgericht op wordt geïntervenieerd en een ondersteunende leiderschapsstijl wordt gehanteerd door de teamleider. Ten tweede kwam naar voren dat een toename van de (ervaren) psychologische veiligheid een belangrijk effect van de reflexiviteitsinterventies was. De deelnemers gaven in de gesprekken vooral aan dat dit zat in de gelegenheid om elkaar en hun teamleider beter te leren kennen, onderlinge verwachtingen helder te krijgen, transparant te communiceren en gezamenlijke en individuele doelstellingen op elkaar af te stemmen. Door deze elementen werden de onderlinge betrokkenheid, de cohesie en het wederzijds vertrouwen vergroot, nam het werkplezier toe en de werkdruk af. Van reflexiviteit naar effectiviteit Wat opvalt in het effect van de interventies, is dat praten over zaken, ze expliciteren en evalueren, medewerkers helpt om te snappen hoe processen verlopen. Met name lastige items, zoals het geven van feedback, of het ervaren van geringe onderlinge betrokkenheid, verdienen aandacht. Het meest beroerde wat men ermee kan doen, is erover zwijgen.

www.tsvb.nl

Een tweede element dat opvalt is een toegenomen gezamenlijkheid. In veel van de reacties van de deelnemers komt dit element in verschillende hoedanigheden naar voren. Termen als saamhorigheid, betrokkenheid, teamgevoel, teamspirit en onderlinge steun laten zien dat men zich na de begeleide sessies meer onderdeel voelt van het geheel en dat in deze cohesie ook veiligheid ervaren wordt. De sterk aanwezige performance-cultuur wordt daarin niet zozeer als hinderlijk beschouwd. De grootste bedreiging vormt een sterk individuele oriëntatie. Medewerkers die binnen de werkcontext tegenstellingen ervaren (bijvoorbeeld gevoelsmatig conflicterende KPI’s), voelen zich, wanneer de sociale cohesie sterk is, beter in staat deze tegenstellingen te hanteren. Een derde element dat naar voren komt, is de vertaalslag naar doelen en strategieen. Veel betrokkenen geven aan meer dan voorheen bezig te zijn met het formuleren van doelen en het uitwerken van de manier waarop die doelen bereikt kunnen worden. Daarin wordt onderlinge complementariteit aangewend als een hulpbron, in plaats van een gevaar. TOT BESLUIT Dit artikel is een pleidooi voor reflexiviteit als beginsel, om te komen tot performance. Daarbij gaat het niet om eenzijdig sturen op cijfers en resultaten, maar vooral om faciliteren. Het borgen van mogelijkheden om onderlinge complementaire kwaliteiten te verkennen en daar gebruik van maken, versterkt het gedeelde mentale model en stelt teams in staat beter te presteren. Ook dient evaluatie niet slechts plaats te vinden ten aanzien van de resultaten; de teamprocessen moeten een belangrijk onderdeel vormen van

33


teamevaluaties. Elementaire vragen om te bespreken zijn: ‘Hoe vinden we eigenlijk dat we samenwerken?’, en: ‘Geven we elkaar nog feedback of vinden we dat eng?’ Teamprocessen, zowel sociaal- als taakgeoriënteerd, verdienen aandacht. En wat aandacht krijgt ... Vanuit de in dit artikel beschreven thematiek zou ik enkele implicaties voor de begeleidingskundige willen opperen. Deze implicaties komen mijns inziens samen in het kernbegrip integraliteit. De begeleidingskundige moet zich kunnen bewegen tussen verschillende contextniveaus, zodanig dat hij te begrijpen is voor zowel het operationeel personeel, als voor de tactische en strategische lagen in de organisatie. Dat betekent: zich verdiepen in de context van deze verschillende niveaus, en (uiteraard) van de organisatie als geheel. Ik noem dit punt, omdat strategievorming een belangrijk onderdeel uitmaakt van het reflexiviteitsconcept.

Dit brengt mij bij het volgende punt: de begeleidingskundige dient zich ervan bewust te zijn dat hij zich vaak bezighoudt (impliciet of expliciet) met strategie-implementatie. Wat in de top wordt bedacht, moet door teams in organisaties verwezenlijkt worden. Veel teams zijn echter nauwelijks reflexief. De consequentie daarvan is dat de implementatie (ofwel uitvoering) van de strategie gedoemd is te mislukken. De begeleidingskundige heeft hier een belangrijk speelveld en kan zich op deze wijze ook onderscheiden. Mijn teamtrajecten zijn daarom altijd strategie-implementatietrajecten. Ten slotte moet de begeleidingskundige zelf reflexief zijn. Een begeleidingskundige moet zich continu verhouden tot veranderende contexten en moet dus telkens schakelen, de strategie aanpassen en oog hebben voor de (toekomstige) ontwikkelingen binnen de contexten waarin hij zich beweegt.

LITERATUUR t Cannon-Bowers, J., Salas, E. & Converse, S.

t West, M.A. (2000). Reflexivity, revolution, and

paradoxes. Journal of Organizational Change

innovation in work teams. In D.A. Johnson,

decision making. In J.N. Castellan Jr. (Ed.), Indi-

Management, 19, 491-502.

M.M. Beyerlein & S.T. Beyerlein (Eds.), Advan-

vidual and group decision making g (pp. 221246). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. t Gurtner, A., Tschan, F., Semmer, N. & Nägele, C. (2007). Getting groups to develop good strategies: effects of reflexivity interventions on team process, team performance, and shared mental

t Senge, P. (2000). The puzzels and paradoxes of how living companies create wealth. In M. Beer & N. Nohria, Breaking the code of change (pp. 59-81). Boston, MA: Harvard Business School. t West, M.A. (1996). Reflexivity and work group

ces in interdisciplinary studies of work teams: product development teamss (Vol. 5, pp. 1-29). Stamford, Connecticut: JAI Press Inc. t West, M.A. (Ed.) (2005). The essentials of teamworking, international perspectives. Chichester: John Wiley.

models. Organizational Behavior and Human

effectiveness: a conceptual integration. In M.A.

t West, M.A. (2012). Effective teamwork: practi-

Decision Processes, 102, 127-142.

West (Ed.), Handbook of work group psycholo-

cal lessons from organizational research (3rd

gyy (pp. 555-579), Chichester: John Wiley.

ed.). Chichester: Wiley-Blackwell.

t Luscher, S., Lewis, M. & Ingram, A. (2006). The

34

social construction of organizational change

(1993). Shared mental models in expert team


Reflexiviteitsinterventies als begeleidingsmethodiek

Recommend Documents