Si Situation i Analysis A l i andd Business B i Strategy DR. HERMAN S. MBA
Magister Management Program
Universitas Komputer Indonesia 1
Referensi T.L. Wheelen and J.W. Hunger,
Strategic Management and Business y, 12th Ed.,, Pearson Education Policy, Ltd., 2010.
2
Model Manajemen j Strategis g
3
Formulasi Strategy
Formulasi
strategi g sering g dikaitkan kepada perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang dan keterkaitannya dengan pengembangan misi, misi, tujuan, tujuan, strategi dan kebijakan kebijakan.. 4
SWOT Analysis Analisis situasi sebagai proses untuk
mendapatkan suatu strategi yang g p peluang g eksternal dan sesuai dengan kekuatan internal saat menghadapi ancaman eksternal dan kelemahan internal. SWOT Analysis adalah teknik analisis yyang g paling p g banyak y digunakan digunakan. g . 5
Analisis SWOT
6
Analisis SWOT
7
Kekurangan g SWOT Analysis y Menghasilkan daftar yang panjang. panjang. Tidak menggunakan pembobotan untuk merefleksikan
prioritas prioritas. i it . Menggunakan kata atau kalimat yang bermakna ganda. ganda. F kt yang sama dapat Faktor d t ditempatkan dit tk pada d dua d katagori k t i (contohnya : kekuatan bi bissa jadi juga merupakan kelemahan)). kelemahan). kelemahan ) Tidak ada kewajiban memverifikasi pendapat dengan data atau analisis analisis.. Hanya membutuhkan analisis level pertama. pertama. Tidak ada keterkaitan secara logis dengan implementasi strategi.. strategi 8
Strategic Factor Analysis S Summary (SFAS) M (S Matrix i Tabel EFAS, IFAS dan Matrix SFAS
dikembangkan untuk memperbaiki kritikan terhadap analisis SWOT. SFAS meringkas fak faktortor-faktor strategic organisasi dengan mengkombinasikan factor--faktor eksternal dari tabel factor tabel EFAS dengan faktor faktor--faktor internal dari tabel IFAS. 9
Langkah SFAS SFAS Matrix
Kolom 1 (St (Strrategic Factor), daftarkan item item--item EFAS dan IFAS yang paling penting. penting. Setelah masingmasing-masing factor di indikasikan sebagai kekuatan (S), ) kelemahan (W), ) peluang (0), (0) atau ancaman (T). (T) Kolom 2 (Weight), Lakukan pembobotan pembobotan.. Total bobot harus 1. Pembobotan awal EFAS & IFAS mungkin saja berubah berubah.. Kolom 3 (Rating), Bagaimana manajemen perusahaan merespon masing--masing fak masing faktor strategis strategis.. Rating yang diberikan bis bisa saja (tetapi tidak selalu selalu)) sama dengan yang diberikan pada EFAS & IFAS. Kolom 4 (Weighted Score), Skor terbobot terbobot,, kalikan rating kolom 2 & 3. Kolom 5 ((Duratio Duration n), tandai kolom yang sesuai yang mengidentifikasikan short ort--term ((kurang kurang dari 1 tahun), tahun), intermediate intermediate– – term (1 s/d 3 tahun), tahun), long– long–term (diatas (diatas 3 tahun). tahun). Kolom 6 (Comment (Commentss), ulangi atau revisi komentar pada masing masing-masing fak faktor startegis dari EFAS dan IFAS. 10
MATRIKS SFAS
11
NICHE MARKET Niche adalah suatu kebutuhan yang ada di
pasar yang belum terpuaskan terpuaskan.. Strategi Sweet Spot dari suatu perusahaan adalah strategi perusahaan memenuhi g tidak dapat p kebutuhan konsumen yyang diberikan oleh pesaing, pesaing, dalam suatu konteks persaingan.. persaingan Niche dapat berubah berubah--ubah kadang lebih cepat dari d adaptasi d perusahaan h terhadap h d 12 perubahan tersebut
NICHE MARKET
13
Review Misi dan Tujuan j
Peninjauan ulang misi dan tujuan organisasi
perlu dilakukan sebelum alternati alternatiff strategi dapat dihasilkan dan dievaluasi Permasalahan dalam kinerja dapat berawal dari pernyataan misi yang tidak sesuai sesuai,, yang mungkin saja terlalu luas atau terlalu sempit sempit.. Ketika terjadi gap perlu dilakukan adjustment, dj t t apakah k h strategi t t i perlu l dirubah di b h untuk meningkatkan kinerja atau tujuan perlu di adjust dj t agar lebih l bih realistik realistik. li tik. 14
MISI
Ringkasan belief organisasi dan apa
yang dilakukan perusahaan saat ini dan dimasa yyang g akan datang g
15
SYARAT MISI YANG BAIK Fokus pada jumlah tujuan yang terbatas Menekankan M k k pada d kebijakan k bij k dan d nilainilai il i-nilai il i utama t
perusahaan Menggambarkan bidang bisnis utama yang dimasuki Berorientasi jangka panjang Simpel, Simpel mudah dimengerti, dimengerti memiliki arti Unik L bih berorientasi Lebih b i t i pasar dari d i pada d berorientasi b i t i produk atau perusahaan 16
TUJUAN Apa yang ingin dicapai dan Kapan? Tujuan adalah sasaran yang spesifik
menyangkut besaran dan waktu waktu.. Sebagian besar unit bisnis mengejar sasaran,, termasukk profitabilitas, sasaran profitabilitas fi bili , pertumbuhan p p penjualan, penjualan j ,p peningkatan g pangsa pasar, pasar, kandungan resiko, resiko, inovasi dan reputasi reputasi.. 17
Kriteria Penetapan Tujuan : Diatur berurutan, berurutan, mulai dari yang paling penting
sampai yang paling tidak penting Sebisa mungkin tujuan harus bersifat kuantitatif kuantitatif.. Misal meningkatkan ROI sampai 15% dalam dua tahun.. tahun Tujuan harus realistis realistis.. Tujuan harus timbul dari analisis peluang dan kekuatan unit bisnis, bisnis, bukan dari harapan.. harapan Tujuan harus konsisten. konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus adalah sesuatu yang mustahil. mustahil. 18
STRATEGI Rencana untuk mencapai misi dan
tujuan tujuan.. Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi g untuk mencapai p tujuannya yang terdiri dari strategi pemasaran,, strategi teknologi pemasaran teknologi,, dan strategi pengadaan yang kompatibel, kompatibel, dll. dll 19
STRATEGI BISNIS Bagaimana perusahaan atau unit unit--
unitnya harus bersaing atau bekerja sama dalam tiap industri Fokus pada peningkatan posisi p dari suatu p perusahaan atau kompetitif produk unit atau jasa pada industry tertentu atau segmen pasar yang dilayani oleh perusahaan atau unit bisnis.. bisnis 20
STRATEGI GENERIK PORTER
Michael Porter mengajukan tiga strategi generik yang memberikan titik awal yyang g baik untuk berpikir p strategis g : - Kepemimpinan biaya - Diferensiasi Dif i i - Fo Fokkus
21
STRATEGI GENERIK PORTER
22
Cost Leadership Strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan pada
mass market yang luas luas.. Cost Leader dapat memberikan harga yang lebih rendah terhadap produknya dibandingkan pesaing tetapi tetap member memberii profit yang memuaskan. memuaskan. Beberapa perusahaan yang sukses dengan strategi ini adalah : WalWal-Mart (discount retailing), Mc.Donald (fast--food restaurant), Dell (computers), Alamo (fast (rental cars), Aldy (grocery stores), Southwest Airlines, dan Timex (watches). 23
Differentiation Ditujukan pada pasar masal yang luas dan
melibatkan penciptaan produk atau jasa yang unik unik.. Perusahaan selanjutnya dapat menetapkan harga premium p e u terhadap te adap p produk odu te tersebut. tersebut sebut. Kekhususan e ususa ini dapat dicapa melalui brand image, teknologi, teknologi, model, jaringan distribusi atau pelayanan pelanggan. pelanggan. Contoh perusahaan yang sukses dengan strategi differensiasi adalah Walt Disney (entertainment), BMW ((automobiles), t bil ) Nike Nik (athletic ( thl ti shoes), h ) Apple A l Computer (computer & cell phones) and Pacal (trucks). (trucks) 24
Cost Focus Strategi bersaing biaya rendah yang
focus pada kelompok pembeli tertentu pasar g geografis g tertentu dan usaha atau p untuk melayani hanya ceruk pasar ini ini.. Dengan menggunakan cost focus, perusahaan berusaha memperoleh keunggulan biaya pada target segmennya segmennya. g y . 25
Differentiation Focus Konsentrasi pada kelompok pembeli
tertentu, segmen produk tertentu, produk,, atau pasar geografis. geografis g g . Contoh : Nickelodeon (saluran (saluran TV untuk anak--anak anak anak)), anak), ) Ospragonix (farmasi farmasi)), farmasi), ) Morgan Motor Motor Car Company ((pembuat pembuat mobil sport klasik Inggris Inggris), ), Midamal Corporation p (halal food). (halal ) 26
Resiko ik Strategi St t i Generik G Generi ik ik Resiko Kepemimpinan Risk of Differentiation Risk of Focus Biaya Cost Leadership tidak bertahan:
Differentiation tidak bertahan
Strategi Fokus diimitasi
- Pesaing meniru - Teknologi Berubah - Basis lain untuk kepemimpinan biaya melapuk
- Pesaing meniru - Basis diferensiasi menjadi tidak penting oleh pelanggan
-Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktur - Struktur tergerus -Permintaan menghilang
Kedekatan dalam diferensiasi menghilang
Kedekatan biaya menghilang 27
Dimensi Kualitas Performance Features Reliabilityy Confo Conforrmance Durability D bilit Service abilityy Aesthetics Perceivedd quality l
28
Requirements q for Generic Competitive Strategies Generic Strategy
Commonly Required Skills and Resources
Common Organizational Requirements
Overall Cost Leadership
Sustained capital investment and access to capital. Process engineering g g skills Intens supervision of labor Product design for lose manufacture Low cost distribution system y
Tight Cost Control Frequent, detailed control report p Structured organization responsibilities. Incentives based on meeting g strict quantitative target.
Differentiation
Strong market abilities Product engineering Creative flair Strong capability in basic research Corporate p reputation p for quality q y or technological leadership.
Strong coordination among function R & D, product development, and marketing. Subjective measurement and incentives instead of quantitative measures 29 Amenities to attracts highly skilled labor, scientists, or
Taktik Bersaing Rencana operasi tertentu yang berisi detail/ bagaimana suatu strategi di p terkait kapan p dan implementasikan dimana tindakan dilakukan, dilakukan, yaitu: - Taktik Ofensif - Taktik Defensif
30
Taktik Ofensif Frontal assault Flanking maneuver Bypas attack Encirclement Guerilla Warfare 31
Taktik Defensif Raise structural Barriers Increase Expected Retaliation Lower the inducement fo forr attack Joint Venture
32
Cooperative strategies Collusion Strategic Alliances Mutual Service Consortia
partnership
33
Tujuan Strategic Alliance Untuk memiliki kemampuan teknologi/ teknologi/
manufaktur Untuk mendapatkan akses terhadap pasar tertentu Untuk U k mengurangii resiko ik keuangan k Untuk mengurangi resiko politi politikk Untuk mencapai competitive advantage 34
35
