PANDUAN ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND MANAGEMENT STRATEGIC

Panduan Organizational Development & Management Strategic

PANDUAN

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND MANAGEMENT STRATEGIC


Diterbitkan pertama kali di Indonesia oleh IMPACT (Inspiration for Managing People’s Action) Jl. T Iskandar No. 50, Lambhuk, Banda Aceh, 23118 Email. [email protected]; [email protected]; Website. www.impactaceh.org Copyright © 2008 IMPACT

Hak cipta dilindungi Undang-undang. Tidak diperkenankan mereproduksi atau dipergunakan dalam bentuk apapun atau dengan menggunakan mesin atau elektronik, termasuk fotokopi, rekaman atau penyimpanan informasi dan sistem pencarian data tanpa izin tertulis dari penerbit.


PENGANTAR Keberadaan Organisasi Masyarakat Sipil (OMS) di Aceh telah memberikan konstribusi yang signifikan bagi terjadinya perubahan baik tatanan politik, sosial dan budaya maupun tatanan ekonomi menuju Aceh Baru yang maju, sejahtera dan damai. Konstribusi OMS ini terlihat pada masa konflik politik dan bersenjata maupun pemulihan kondisi paska penandatanganan perdamaian termasuk pemulihan kondisi pada saat rekonstruksi /rehabilitasi akibat bencana gempa dan tsunami. Perubahan pada tatanan baru yang sedang terjadi ini akan melahirkan tantangan-tantangan baru pula yang sangat kompleks dan membutuhkan penanganan yang lebih baik, berkualitas dan teruji. Karena itu, upaya mengembangkan kapasitas OMS sebagai organisasi pembelajaran yang efektif, inovatif dan transformatif serta dilakukan dengan proses yang sistematik dan berkelanjutan dalam upaya menjawab berbagai perubahan tersebut adalah merupakan inisiasi penting dan strategis. Sebagai sebuah organisasi perkumpulan fasilitator pembaruan sosial, IMPACT yang beranggotakan para fasilitator andalan dan aktivis OMS mengambil prakarsa untuk mengembangkan peningkatan kapasitas OMS. IMPACT terus berupaya mendorong penguatan melalui penyediaan jasa terpadu, penguatan pelaksanaan program pemulihan masyarakat Aceh pasca konflik dan tsunami, serta pengembangan pusat pembelajaran bagi gerakan OMS. Dalam menjalankan misinya, menjadi penting bagi IMPACT untuk terus mengembangkan strategi pembelajaran yang berkelanjutan dengan menghasilkan panduan fasilitasi bagi fasilitator IMPACT sebagai alat dan media yang digunakan dalam meningkatkan kapasitas OMS. Panduan fasilitasi penguatan OMS ini lahir melalui Program ANCORS (Acehnese Civil Society Organization Strengthening) kerjasama IMPACT, ADF, dan YAPPIKA serta didukung oleh USC Canada dan CIDA. Program ini melibatkan 14 mitra di enam Kabupaten di Aceh. Panduan fasilitasi ini hadir ditangan anda berkat partisipasi dan kontribusi banyak pihak, sehingga sepatutnyalah IMPACT mengucapkan terima kasih kepada YAPPIKA, USC Canada dan CIDA yang telah mendukung lahirnya panduan ini. Ucapan terima kasih juga disampaikan kepada Handoko Soetomo, Fauzi Abdullah, Toto Rahardjo dan Fahmi (REMDEC), Alamsyah yang telah memberikan masukan atau catatan penting bagi panduan. Ucapan terima kasih kepada para fasilitator IMPACT sebagai tim penulis yang telah bekerja keras mengumpulkan bahan, meriview dan menuliskan panduan. Terima kasih kepada Royani dan Khairul Umami yang telah menyusun tata letak dan desain grafis. Dan ucapan terima kasih kepada berbagai pihak yang tidak mungkin disebutkan satu persatu dalam pengantar ini. Semoga panduan fasilitasi ini bermanfaat dan dapat digunakan bagi pihak-pihak yang memiliki komitmen untuk memperkuat kapasitas OMS sehingga dapat berperan sesuai fungsinya dalam membangun tatanan masyarakat yang lebih adil dan demokratis. Banda Aceh, Juli 2008 Ramadhana Lubis Direktur Eksekutif IMPACT

i


DAFTAR ISI Pengantar

i

Daftar Isi

ii

Pendahuluan

1

1.

Membangun Kesepakatan Awal Perencanaan untuk Pengembangan Struktur dan Desain Organisasi.

9

2.

Kontrak Belajar Lokakarya

13

3.

Tinjauan Rencana Strategis & Diagnostik Organisasi

15

4.

Mengembangkan Tata Kepengurusan (Governance) Organisasi yang Efektif

5.

Melengkapi/Menyusun Unit-unit Kerja Organisasi Di Tingkat Badan Pelaksana

6.

18

22

Mengembangkan Kelengkapan Unit-unit Kerja Organisasi di Tingkat Badan Pelaksana

24

7.

Menentukan Uraian Tugas Staf

29

8.

Mengembangkan Mekanisme Koordinasi dan

9.

Komunikasi Organisasi yang Efektif

33

Melakukan Pembakuan Aturan Organisasi

37

Diagnosa Self Assessment Manajemen Strategik Media Panduan Fasilitsi Organizational Development Struktur dan Desain Organisasi

40

Panduan Persiapan dan Paska Fasilitasi OD

50

Struktur dan Design Organisasi

56

Management Strategik

69

ii


PENDAHULUAN Panduan ini merupakan salah satu pegangan bagi fasilitator IMPACT (Inspiring Managing for People’s Actions) dalam kerjanya memfasilitasi penguatan kapasitas organisasi masyarakat sipil (OMS). Panduan inidikembangkan berdasarkan pengalaman para aktivis OMS dalam mendukung berbagai agenda dan inisiasi perubahan di Aceh. Penyusunan panduan ini difasilitasi oleh REMDEC (Resource Management and Development Consultant), sebuah lembaga konsultan yang memfokuskan programnya pada penguatan kapasitas untuk transformasi sosial. Proses penyusunan panduan ini terselenggara dalam rangkaian penguatan kapasitas organisasi masyarakat sipil Aceh (ANCORS-Acehnese Civil Society Organization Strengthening Project), sebuah program dukungan dari YAPPIKA, USC Canada dan CIDA paska bencana gempa dan tsunami 26 Desember 2004 di Aceh. Panduan ini dirancang untuk kepentingan meningkatkan kapasitas para fasilitator IMPACT dalam memperkuat organisasi masyarakat sipil yang ada. Diharapkan panduan ini akan memberikan arahan dan bimbingan bagi penguatan organisasi masyarakat sipil (OMS) Aceh. Organisasi masyarakat sipil sangat perlu untuk selalu meningkatkan dan ditingkatkan kapasitasnya bukan hanya karena ia merupakan aktor yang efektif untuk mendorong terjadinya transformasi sosial, tetapi juga merupakan bagian dari tujuan transformasi sosial itu sendiri. Kita memerlukan masyarakat sipl yang kuat baik relasinya dengan negara maupun pasar (—baca modal/capital) sehingga kepentingan masyarakat sipil tidak diabaikan. Masyarakat sipil hanya akan kuat dalam relasinya itu bila memiliki organisasi yang kuat. Pengertian kuat dalam hal ini ialah OMS memiliki kapasitas yang cukup untuk membaca situasi internal dan eksternal secara tepat dan mampu memposisikan diri secara tepat pula dalam situasi itu. Pengertian kuat juga berarti OMS mampu mendorong proses transformasi sosial dan mampu menerapkan nilai-nilai yang dianutnya dalam praktek berorganisasi. Dan tidak kurang pentingnya adalah OMS perlu memiliki kemampuan yang cukup untuk mengelola sumberdaya secara tepat guna dan berkelanjutan. Dalam kaitan ini, agar dapat menjadi organisasi yang kuat, maka OMS harus membangun sistem yang memungkinkan dirinya belajar terus menerus dari praktek berorganisasi dan melaksanakan programnya. Panduan ini berisi langkah-langkah mengembangkan struktur dan desain organisasi

1


dalam upayanya untuk meningkatkan kapasitas OMS dalam perspektif tranformasi sosial. Artinya, langkah-langkah fasilitasi yang diuraikan dalam keseluruhan isi panduan ini tidak bebas nilai (value free) melainkan didasarkan pada suatu komitmen dan nilai-nilai dasar yang berorientasi pada visi tranformatif atau perubahan sosial.

Mengapa Panduan ini Dibutuhkan? Sejauh ini peningkatan kapasitas hampir selalu diartikan sebagai kegiatan training, magang dan lain sebagainya yang ditujukan pada peningkatan kapasitas individu. Peningkatan kapasitas individu ini tidak serta-merta akan berakibat pada peningkatan kapasitas organisasional. Untuk meningkatkan kapasitas organisasional diperlukan kesepakatan-kesepakatan dasar dan langkah-langkah yang sistematis dari seluruh elemen organisasi, antara lain: bersama membangun kesepakatan untuk berubah, merancang perubahan yang diinginkan bersama secara rinci, cara yang akan ditempuh untuk mewujudkan perubahan itu, dll. Keseluruhan proses ini tentu memerlukan bantuan dari orang yang dianggap memiliki kompetensi untuk membantu proses atau fasilitasi dan dia diterima oleh sebagian besar elemen-elemen kunci pemangku kepentingan di dalam organisasi itu. Keseluruhan proses ini merupakan proses konsultansi penguatan OMS untuk perubahan. Apabila perubahan yang diharapkan terjadi pada struktur organisasi, maka prosesnya membutuhkan kesiapan yang baik fasilitator dan semua elemen organisasi terhadap perubahan yang akan diwujudkan itu. Sebab, perubahan struktur organisasi pada dasarnya berhubungan dengan perubahan relasi kekuasaan di dalam organisasi. Perubahan struktur organisasi akan berhubungan dengan perubahan dalam hal pembagian kerja, garis-garis tanggung jawab, mekanisme pengambilan keputusan dan pengawasan. Proses fasilitasi untuk mengantarkan kearah perubahan ini tentu perlu dijalankan dengan sangat teliti dan bijak. Jika seluruh elemen organisasi bersepakat atas keingingannya dengan tulus pentingnya melakukan perubahan organisasinya, tentu saja dalam proses fasilitasinya lebih lancar. Akan tetapi, proses fasilitasi sering berlangsung alot karena proses fasilitasi yang sesungguhnya di sini ialah mengelola perbedaan-perbedaan kepentingan tersebut untuk membangun kesepakatan-kesepakatan bersama yang baru. Fasilitator atau dalam hal ini konsultan perlu memiliki pegangan yang bersifat umum untuk menyiapkan diri merancang strategi dan proses fasilitasi yang tepat dan

2


efektif. Maka, fasilitator IMPACT juga perlu memiliki pegangan bersama untuk menjaga identitas dan kekhasan IMPACT dalam proses fasilitasinya. Karena itulah proyek kerjasama IMPACT, YAPPIKA, USC dan CIDA menempatkan terumuskannya panduan ini sebagai salah satu outputnya. Selain itu, panduan ini ditulis dengan tujuan: 1. Tersedianya pegangan bersama bagi fasilitator IMPACT dalam melakukan fasilitasi peningkatan kapasitas OMS, khususnya dalam hal pengembangan struktur dan desain organisasi. 2. Tersedianya bahan praktis untuk membantu fasilitator IMPACT menyusun strategi dan alur proses fasilitasi yang dijalankan dalam pengembangan struktur dan desain organisasi bagi OMS. 3. Pembakuan pengalaman para fasilitator IMPACT dalam memfasilitasi penguatan kapasitas OMS sehingga dapat menjadi pegangan bersama dan sekaligus juga menjadi bahan refleksi.

Pengguna Ada beberapa syarat yang sebaiknya dimiliki fasilitator yang akan memanfaatkan panduan ini untuk memfasilitasi pengembangan struktur dan desain organisasi bagi OMS, yakni: 1. Fasilitator sebaiknya orang yang diterima dengan baik oleh organisasi yang akan difasilitasi. Untuk menyusun struktur dan desain organisasi di butuhkan informasi yang rinci tentang organisasi yang bersangkutan, termasuk informasi yang seringkali sensitif. Jika fasilitatornya tidak sungguh-sungguh dipercaya oleh organisasi yang difasilitasi, maka akan kesulitan mendapat informasiinformasi yang sangat penting dan dibutuhkan untuk proses fasilitasi yang dijalankan. Karena itu pula, struktur dan desain organisasi yang dihasilkan dari seluruh proses fasilitasi yang dijalankan tidak sesuai seperti yang menjadi tutuntan aspirasi organisasi yang difasilitasi. 2. Fasilitator sebaiknya peka terhadap bahasa non-verbal dan seluruh dinamika yang berkembang dalam proses fasilitasi dan dituntut agar mampu menangkap dan mengelola aspirasi dan dinamika tersebut. Fasilitator dituntut dapat menjalankan fasilitasi yang “tepat secara politis”, tidak hanya “tepat berdasarkan pertimbangan manajemen” semata.

3


3.

4.

Fasilitator perlu menyiapkan dirinya dengan matang karena dalam prosesnya seringkali dituntut kemampuannya untuk membantu mengurai konflik bila terjadi dalam proses fasilitasi. Karena itu, selain penyiapan diri yang berkaitan dengan pengetahuan, fasilitator perlu penyiapan diri lainnya seperti: sikap dan perilaku, kematangan dalam emosi, dan tanggap. Karena fasilitasi yang dilakukan menyangkut organisasi, maka pengetahuan dan pengalaman mengelola organisasi bagi fasilitator juga merupakan persaratan yang penting.

Sistematika Isi Panduan Modul ini terdiri dari 9 bagian langkah-langkah memfasilitasi penysunanan struktur dan desain organisasi bagi OMS. Setiap bagian berisi pengantar pentingnya langkah tersebut, tujuan yang akan di capai dari langkah itu, metoda dan bahan-bahan pendukung yang dibutuhkan, alokasi waktu yang digunakan, dan proses lebih rinci dalam memfasilitasi setiap langkah tersebut. Sebagai panduan, maka untuk membantu peserta pada langkah atau pokok bahasan tertentu juga dilengkapi dengan lembar kerja yang dimaksudkan untuk membantu proses diskusi atau kerja khususnya di dalam kelompok. Karena merupakan panduan, maka proses yang diuraiakan dalam buku panduan ini beserta lembar kerja pada dasarnya merupakan pedoman bagi fasilitator yang dalam praktiknya dapat disesuaikan atau dikembangkan sesuai situasi dan kondisinya.

Cara Menggunakan Panduan Organisasi masyarakat sipil yang meminta difasilitasi untuk mengembangkan struktur organisasinya biasanya punya target. Ada yang meminta fasilitasi hanya mengembangkan tata-kepengurusannya saja (governance), yaitu modul 1 sampai dengan 4, ada juga yang meminta agar difasilitasi dalam mengembangkan struktur organisasi ditingkat eksekutif saja (modul 5 sampai dengan 9). Selain itu, ada pula yang minta keseluruhannya. Jadi panduan ini bisa digunakan sesuai dengan kebutuhan

4


itu, tergantung keperluan organisasi yang meminta. Untuk keperluan yang manapun, modul ini pada dasarnya merupakan pedoman umum yang perlu disesuaikan dengan kondisi organisasi yang difasilitasi. Sebagai pedoman umum, ia bisa dikembangkan atau disesuaikan dengan kebutuhan. Untuk kepentingan pelatihan (training), fasilitator bisa mengambil salah satu atau beberapa bagian dari modul ini sesuai dengan kebutuhannya. Tentunya apabila digunakan untuk training, maka modul ini perlu diubah sesuai dengan kebutuhan training dimaksud. Dalam fasilitasi atau pelayanan konsultansi, peran fasilitator dituntun lebih dinamis. Dalam waktu-waktu tertentu dia perlu menjalankan fasilitasi proses diskusi, dalam waktu tertenu lainnya dia diharapkan dapat memberikan informasi-informasi dan dialog atas substansi yang dibahas (peran narasumber). Kadang-kadang, dia juga sangat ditutntut untuk dapat menjadi penengah apabila ada perbedaan kepentingan diantara elemen organisasi (peran mediator). Yang penting, dalam peran manapun fasilitator harus mampu menjaga integritasnya yaitu menjaga nilai-nilai dasar dan visinya serta menjalankan fasilitasinya berdasarkan prinsip-prinsip yang sesuai dengan visi dan nilai-nilai dasar tersebut. Satu hal yang sangat perlu diperhatikan dan dihindari ialah menjaga perannya sebagai fasilitator tidak terlibat dalam konflik kepentingan yang mungkin muncul diantara peserta dalam keseluruhan proses fasilitasi yang dijalankan.

5


SIMBUL

KOMPONEN MODUL Tujuan

Kegiatan

6

PENJELASAN • Dijelaskan kepada peserta tujuan dari proses atau sesi yang ingin dicapai. • Langkah-langkah yang dilakukan fasilitator bersama peserta dalam setiap proses atau sesi training.

Metode

• Metode yang digunakan dalam proses fasilitasi. • Metode yang digunakan menjadi catatan fasilitator

Waktu

• Durasi waktu yang digunakan untuk proses atau sesi training

Lembaran Media

• Ditayangkan kepada peserta sebagai media presentase (Power point) • Jika tidak tersedia LCD , maka pada saat persiapan dapat digunakan sebagai bahan beberan yang dapat ditulis atau fotokopi dan dibagikan kepada peserta atau ditulis dalam kertas lebar

Readers

• Bahan yang dibaca fasilitator masa persiapan seperti TOR dan bahan lainnya

Alat

• Digunakan sebagai alat bantu dalam pelatihan atau training • Dipersiapkan pada saat persiapan

Hand Out

• Dibagikan kepada peserta sebagai materi pengayaan untuk dibawa pulang • Dalam tahap persiapan difotokopi sebanyak jumlah peserta


Proses Permainan

Pree Test

• Digunakan oleh fasilitator untuk memandu permainan (game) • Berisi langkah-langkah atau alur yang harus ditempuh oleh peserta dalam permainan tentang satu topik • Hanya digunakan sebagai pedoman bagi fasilitator • Digunakan untuk mengetahui motifasi dan pengetahuan awal peserta. • Jika tidak tersedia LCD, maka lembaran ini difotokopi dan dibagikan kepada peserta atau ditulis dalam lembar kertas

7


Catatan Panduan ini menguraikan langkah-langkah dalam proses konsultansi sebagai hasil refleksi pengalaman yang dilengkapi dengan penjelasan ringkas serta langkahlangkah praktis. Ia merupakan pegangan dasar yang dalam penerapannya mungkin perlu disesuaikan dengan kondisi organisasi yang difasilitasi. Karena itu, panduan ini disusun tidak dimaksudkan sebagi kitab yang menyajikan teori dan metodologi dengan penjelasan yang panjang lebar, melaikan sebuah panduan praktis bagi fasilitator. Panduan ini akan bermanfaat jika diterapkan secara kreatif dan efektif oleh setiap fasilitator dalam menjalankan perannya. Oleh karena itu, para fasilitator hendaknya dapat menggunakan panduan ini dengan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan dengan jenis kegiatan fasilitasi yang dijalankan dan situasi serta kondisi organisasi yang difasilitasinya. Dalam proses fasilitasi, perlu diperhatikan bahwa kaidah yang mesti dijalankan adalah prinsip belajar orang dewasa. Karena itu, fasilitator harus menyadari bahwa dirinya bukanlah guru atau penceramah sebagai segala sumber pengetahuan dan kebenaran. Fasilitator adalah sebagai kreator, pemandu proses belajar dan yang terpenting sebagai ‘pembelajar’ itu sendiri. Fasilitator perlu belajar dari pengalaman dan pandangan peserta, serta mengolah dan mengelola semua yang diperoleh untuk memperkaya fasilitasi yang dijalankan. Fasilitator perlu terus memperkaya proses fasilitasi yang dijalankan secara kreatif dengan memanfaatkan pengalaman empirik dan kehidupan nyata di masyarakat.

8


1 Membangun Kesepakatan Awal Perencanaan untuk Pengembangan Struktur & Desain Organisasi

Pengantar Langkah yang perlu dilakukan sebelum pelaksanaan proses pengembangan struktur dan desain organisasi ialah pentingya membangun kesepakatan diantara elemenelemen kunci dalam organisasi untuk mempersiapkan rencana kegiatan dimaksud. Persiapan yang dilakukan dengan baik akan menentukan kelancaran proses dan hasil-hasil yang akan dicapai dari setiap langkah pengembangan struktur dan desain organisasi. Pengembangan struktur dan desain organisasi pada dasarnya berhubungan dengan

9


perubahan pola relasi kekuasaan di dalam organisasi yang membutuhkan kesiapan dan dukungan semua elemen di dalam organisasi. Karena itu, keberhasilannya ditentukan yang utama oleh kemauan sungguh-sungguh seluruh elemen organisasi untuk melakukan dan mengelola perubahan atau pembaharuan organisasinya. Aspirasi dan keterwakilan perempuan harus diperhatikan agar mereka benar-benar dapat menjadi bagian dari proses pembaharuan organisasi yang dijalankan. Tidak jarang, selama proses pembaharuan organisasi akan terjadi perdebatanperdebatan yang sangat alot bahkan konflik diantara kelompok-kelompok kepentingan yang ada di dalam organisasi. Situasi tersebut merupakan hal lumrah yang tidak dapat dihindari sebagai proses mencapai kesepakatan-kesepakatan bersama yang baru dalam mengembangkan struktur dan desaian organisasi yang baru. Untuk itu, fasilitator juga sangat dituntut untuk dapat memahami setiap dinamika dan konflik yang muncul dan mampu mengelolanya selama proses fasilitasi menjadi kekuatan untuk membangun kesepakatan-kesepakatan baru pembaharuan organisasi. Terdapat empat hal penting yang perlu diperhatikan dalam membangun kesepakatan awal perencanaan untuk pengembangan struktur dan desain organisasi: Pertama , penyiapan diri fasilitator dengan pengetahuan-pengetahuan dan keterampilan yang memadai untuk memandu seluruh proses fasilitasi mulai dari tahap membangun kesepakatan awal perencanaan, pelaksanaan proses fasilitasi , dan penyediaan asistensi yang dibutuhkan pasca fasilitasi sesuai dinamika yang berkembang di masing-masing organisasi. Kedua, keberhasilan fasilitator membangun komitmen diantara elemen-elemen kunci di dalam organisasi seperti: Badan Pengurus, Badan Pelaksana, Badan Pengawas, tim manajemen/staf untuk mendukung dan terlibat mengambil peran secara aktif sesuai posisinya masing-masing terhadap kegiatan yang akan dilaksanakan. Hal ini penting karena pengembangan struktur dan desain organisasi pada adasarnya merupakan suatu proses pembaharuan yang keberhasilannya sangat ditentukan oleh sejauhmana komintmen dan tindakan-tindakan nayata dari seluruh elemen organisasi. Ketiga, ketersediaan kelompok kerja yang mewakili seluruh aspirasi elemen organisasi bagi kelanacran proses pembahruan organisasi. Keempat, ketersediaan data-data dan informasi pendukung yang memadai untuk proses fasiliasi dan pembelajaran selama berlangsungnya proses pembaharuan organisasi.

10


Tujuan

• Terbangunnya kesepahaman dan komitmen seluruh elemen kunci

•

• Metode

Media dan Peralatan

Waktu

Proses

dalam organisasi tentang pentingya mengembangkan struktur dan desaian organisasinya serta menyiapkan langkah-langkah persiapan yang diperlukan Terbentuknya kelompok kerja di dalam organisasi yang bertugas untuk mendorong terjadinya kegiatan pengembangan struktur dan desain organisasi beserta rencana kerja dan jadwal kerjanya. Terciptanya kesepakatan tentang kerangka dan proses pengembangan struktur dan desain organisasi yang akan dijalankan. Tahap ini pada dasarnya merupakan proses persiapan, maka metoda yang dijalankan sebaiknya juga berupa cara-cara yang efektif untuk melakukan pendekatan dan meyakinkan organisasi mitra serta mendorong komitmen elemen-elemen kunci di dalam organisasi. Metoda tersebut antara lain: diskusi-diskusi pendahuluan, komunikasi informal dan formal dengan pihak organisasi, rapat-rapat persiapan dan refleksi dengan seluruh elemen organisasi. Peralatan dan bahan serta media yang dibutuhkan disesuaikan dengan kebutuhan.

Karena tahap persiapan tidak selalu bisa tercapai secara tuntas melalui hanya satu kali pertemuan dan batasan waktu jam atau menit yang ketat, maka sebaiknya waktu yang disediakan untuk proses persiapan ini perlu memperhatikan dari segi dinamika masing-masing organisasi.. Mungkin ada baiknya dialokasikan berapa hari yang disiapkan secara khusus untuk proses persiapan ini mulai dari melakukan pendekatan pada mitra, rapat-rapat persiapan hingga terbentuknya kelompok kerja untuk penyelenggaraan kegiatan serta persiapan yang dibutuhkan bagi fasilitator itu sendiri. Proses perencanaan untuk Pengembangan Struktur & Desain Organisasi berdasarkan pengalaman selama ini tidak hanya berasal dari kebutuhan individual di dalam organisasi itu sendiri, dinamika di luar organisasi, atau tuntutan sumber-sumber dukungan. Menjadi penting bagi Fasilitator yang akan mendukung proses Perencanaan untuk Pengembangan Struktur & Desain Organisasi ini untuk membangun komunikasi awal dengan mitra untuk memastikan komitmen organisasi dalam melakukan perubahan tersebut,

11


tersedianya tim yang memilki mandat organisasi yang akan mendorong proses perubahan dari dalam organisasi, serta seberapa kuat dorongan perubahan itu akan diwujudkan. Proses-proses awal ini dapat dilakukan secara informal oleh fasilitator lewat berbagai media komunikasi dan interaksi. Dalam interaksi awal ini fasilitator hendaknya dapat menggali informasi tentang aktor pembaharu, bagaimana peluang terjadinya perubahan, kemungkinan-kemungkinan perubahan bagi organisasi, serta bagaimana proses perubahan itu sebaiknya dilakukan. Berbagai informasi yang diperoleh tersebut hendaknya berasal dari berbagai aras dalam organisasi termasuk informasi-informasi dari perempuan. Fasilitator juga perlu mendapatkan informasi dari para pemangku kepentingan (stakeholder) organisasi, misalnya organisasi petani, perlu mendapatkan input dari para petani itu sendiri. Setelah proses penggalian dan pengambilan kesimpulan atas informasi yang diperoleh tersebut, langkah selanjutnya fasilitator mendorong organisasi untuk “membentuk” tim yang akan menjadi motor pembaharuan dari dalam organisasi. Tim ini akan bersama fasilitator akan merumuskan strategi bagaimana perubahan tersebut dijalankan agar tidak memberi dampak negatif organisasi. Tahapan berikutnya, fasilitator berkomunikasi dengan tim pembaharu untuk mempersiapkan pelaksanaan lokakarya Perencanaan untuk Pengembangan Struktur & Desain Organisasi dengan memastikan kehadiran pihak-pihak yang berwenang untuk mengambil kebijakan, bahan dan dokumen yang dibutuhkan, waktu dan tempat pelaksanaan kegiatan, serta kebutuhan-kebutuhan pendukung lainnya. Dalam pembukaan lokakarya, pimpinan organisasi diharapkan dapat menyampaikan latar belakang dan tujuan-tujuan penyelenggaraan lokakarya khususnya dalam kaitannya dengan pengembangan struktur dan desainn organisasi mereka. Sementara iti fasilitator dapat menyampaikan hal-hal berkenaan dengan: kerangka proses atau alur yang akan dijalankan serta memfasilitasi kesepakatankesepakatan dasar (kontrak belajar) untuk kelancaran pelaksanaan dan proses workshop serta hasil-hasilnya.

12


2 Kontrak Belajar Lokakarya

Pengantar Isinya berkaitan dengan bagaimana proses fasilitasi ini dilakkan Tujuan

• Pentingnya perubahan di organisasi disampaikan oleh pimpinan organisasi. Sedangkan tujuan lokakarya dapat disampaikan oleh fasilitator.

Metode

Media dan Peralatan

• Brainstorming • Diskusi • Presentasi Peralatan • LCD • Metaplan • Kertas Plano • Spidol • lifchart

13


Waktu

60 Menit

Proses

1. Fasilitator menyampaikan alur difasilitasi/workshop/lokakarya kepada peserta. 2. Fasilitator mengajak peserta untuk menyepakati waktu. 3. Melakukan perkenalan (jika diperlukan).

14


3 Tinjauan Rencana Strategis, Program & Diagnostik Organisasi

Pengantar Pengembangan struktur dan desain organisasi perlu memperhatikan visi, misi, rencana strategis organisasi karena dia merupakan landasan dan sekaligus araharah strategi program dan organisasi. Perhatian juga perlu diberikan pada peran strategis yang telah ditetapkan organisasi karena hal ini akan sangat mempengaruhi struktur dan desain organisasi yang akan dikembangkan bagi organisasi bersangkutan. Misalnya, bagi organisasi yang dalam perannya sebagai pelaksana program (programme implementor) akan membutuhkan struktur dan desaian organisasi tertentu yang berbeda dengan organisasi yang memainkan perasn sebagai sistem pendukung (supporting system) atau juga sebagai perantara (intermediary). Tinjauan terhadap visi dan misi juga penting untuk memastikan bahwa nilai-nilai organisasi terwujud dalam organisasi dan suara pemangku kepentingan utama terwakili dalam proses perumusan kebijakan. Program organisasi pada dasarnya menjelaskan arah-arah strategi, tujuan, dan rincian kegiatan-kegiatan yang dijalankan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Program organisasi terdiri dari komponen-komponen pokok, meliputi: tujuan pro-

15


gram (objectives), hasil-hasil kerja program yang akan dicapai (output), dan kegiatan-kegiatan (activities) yang seluruhnya pada dasarnya mencerminkan volume dan pengelompokan pekerjaan yang harus dijalankan oleh organisasi. Volume dan pengelompokan pekerjaan tersebut sangat menentukan penyusunan struktur dan desain organisasi yang efektif dan konsisten dengan kebutuhan program yang dijalankan organisasi. Pengelompokan program atau kegiatan-kegiatan pada dasarnya juga memerlukan pengaturan hal-hal yang menyangkut: koordinasi, instruksi, kewenangan dan tanggung jawab dalam struktur dan desain organisasi yang dibangun/dikembangkan. Yang terakhir ini akan menentukan sejauhmana format dan ukuran organisasi perlu dikembangkan. Dalam kaitan di atas, maka sebelum langkah atau proses pengembangan struktur dan desain organisasi yang sesungguhnya dijalankan, perlu terlebih dahulu melakukan tinjauan rencana strategis, dan program yang dikaitkan dengan diagnostik organisasi untuk merumuskan kebutuhan-kebutuhan dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk memperbaiki dan mengembangkan struktur organisasi yang baru.

Tujuan

Terciptanya pemahaman bersama diantara elemen-elemen organisasi tentang rencana strategis, program, dan diagnostik organisasinya dalam kaitannya dengan pengembangan struktur dan desain organisasi yang dilakukan.

Metode

• Diskusi/Kerja Kelompok • Presentasi Media dan Peralatan

16

• • • • • • • • •

LCD Metaplan Kertas Plano Spidol Prosil Organisasi Hasil Strategic Planning Hasil Diagnostik Organisasi Program Organisasi Anggaran Dasar (AD) Organisasi


Waktu

120 Menit

Proses

1. Fasilitator memberikan pengantar singkat maksud dan tujuan, hasil-hasil yang akan dicapai dalam pokok pembahasan sesi ini serta gambaran proses yang akan dijalankan. 2. Fasilitator meminta Pengurus organisasi mempresentasikan rencana strategis dan program organisasi secara ringkas. 3. Fasilitator membagi peserta ke dalam kelompok , untuk mendiskusikkan dan merumuskan kekuatan-kekuatan serta kelemahan dari struktur organisasi saat ini kaitannya dengan rencana strategis dan program kerja yang dijalankan organisasi. 4. Hasil kerja kelompok dipresentasikan dan dibahas dalam pleno untuk membangun pemahaman bersama kekuatan-kekuatan yang dimiliki struktur organisasi yang saat ini berlaku dan juga kelemahan-kelemahan yang perlu diperbaiki dalam kaitannya dengan visi, misi, peran strategis, rencana strategis dan proram kerja yang dijalankan organisasi. 5. Selanjutnya fasilitator mengajak peserta melakukan diagnosa organisasi dan merumuskan hal-hal penting yang perlu dilakukan sesuai hasil diagnosa tersebut. (Biasanya IMPACT dalam memfasilitasi diagnosa organisasi menggunakan intrumen apa dan bagaimana prosesnya? Tuliskan hal itu secara ringkas pada bagaian ini). . 6. Fasilitator mengajak seluruh peserta membahas hasil diagnosa tersebut dan menarik kesimpulan tentang gambaran kondisi organisasi secara utuh dan menemukan titik-titik perbaikan yang perlu dilakukan.

17


4 Mengembangkan Tata Kepengurusan (Governance) Organisasi yang Efektif

Pengantar Pembahasan mengenai tata kepengurusan selalu berkaitan dengan pembagian dan pemisahan kekuasaan, komposisi personil, mekanisme pengambilan keputusan dan kepemimpinan. Tata kepengurusan sangat tergantung dengan bentuk dan badan

18


hukum organisasi yang bersangkutan. Tata kepengurusan Yayasan misalnya akan berbeda dengan tata kepengurusan organisasi perkumpulan. Di dalam organisasi tata kepengurusan (governance) merupakan organ-organ penting di dalam organisasi yang sangat menentukan efektivitas fungsi-fungsi pokok organisasi yang meliputi: penetapan kebijakan, pengawasan (kontrol), dan pelaksanaan progam. Fungsi-fungsi pokok yang dapat berjalan baik akan mendorong praktik-praktik pembelajaran demokrasi, transparansi dan akuntabilitas yang merupakan modal dasar yang sangat berharga bagi organisasi untuk bekerja bersama masyarakat yang lebih luas dalam upayanya mewujudkan tujuannya sesui visi dan misi organisasi bersangkutan. Dalam mengembangkan tata kepengurusan organisasi perlu mempertimbangkan prinsip-prinsip yang akan menjamin berjalannya fungsi-fungsi tata kepengurusan di dalam organisasi, yakni: Pertama prinsip pembagian dan pemisahan kekuasaan; Prinsip pembagian dan pemisahan kekuasaan perlu diterapkan diantara organ-organ organisasi untuk mendorong berjalannya mekanisme saling mengawasi (check and ballances) di dalam organisasi. Prinsip ini sangat penting bagi berlangsungnya praktik-praktik berorganisasi yang sehat; Kedua keterwakilan (representasi) dengan mempertimbangkan faktor-faktor penting untuk membangun koalisi berbagai elemen kekuatan sosial di dalam komposisi tata kepengurusan agar organisasi bisa memperoleh dukungan kepercayaan publik yang luas. Prinsip keterwakilan yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan tata kepengurusan antara lain segi keahlian, keberagaman (pluralitas), keterwakilan perempuan, keterwakilan wilayah, dll sesuai konteks dan keberadaan organisasi tersebut; Ketiga tanggung gugat (akuntabilitas) yang meliputi segi keuangan dan manajerial (pertanggung gugatan internal organisasi) serta tanggung gugat secara sosial. Akuntabilitas sosial ini juga merupakan faktor penting untuk membangun kepercayaan publik kepada organisasi, dan karena itu juga penting untuk keberlanjutan (sustainability) organisasi; Keempat keberlanjutan (sustainability) dan kemandirian dari sisi sumberdaya dan kemampuan untuk belajar dari pengalamannya sehingga mampu menjaga efektifitas program dan relevansinya (kemampuan untuk tetap eksis dan diterima oleh konstituen dan publik); Kelima independensi, yaitu otonomi pengambilan keputusan organisasi dari

19


pengaruh-pengaruh intervensi pihak luar. Prinsip independensi ini sangat mendasar untuk membangun kekuatan organisasi dalam mengatasi dan memecahkan setiap permasalahan yang dihadapi dengan bertumpu pada kekuatannya sendiri. Tujuan

• Tercapainya pemahaman bersama diantara elemen-elemen organisasi tentang bentuk-bentuk atau format organisasi dan prinsip-prinsip tata kepengurusan organisasi (governance) yang efektif sesuai bentuk atau format organisasi bersangkutan. Terumuskannya organ-organ pokok tata kepengurusan organisasi beserta susunan dan persyaratan/kriterianya sesuai bentuk atau format organisasi yang ditetapkan.

•

Metode

Media dan Peralatan

• • • •

Presentasi Brain storming Diskusi Kelompok Rapat kerja, Rapat Anggota dan Rapat Dewan Pembina Peralatan • LCD • Metaplan • Kertas Plano • Spidol Bahan • Bagan Struktur Organisasi yang saat ini berlaku Struktur organisasi • Anggaran Dasar (AD) atau Statuta Organisasi • Format atau Lembar Kerja Fungsi, Tugas Pokok, dan Kewenangan masing-masing organ pokok organisasi.

Waktu

240 Menit

Proses

20

1. Fasilitator mengajak peserta untuk membangun pemahaman bersama tentang tata kepengurusan yang baik : apa, mengapa, prinsip-prinsipnya, dan lain-lain. 2. Fasilitator mengajak peserta untuk melihat tata kepengurusan yang berlaku pada organisasinya saat ini dikaitkan dengan hasil diagnostik organisasi dan ketentuan-ketentuan badan


3.

4.

5.

6.

hukum menyangkut bentuk atau format organisasinya. . Fasilitator mengajak peserta untuk bersama-sama merumuskan organ-organ pokok tata kepengurusan yang sesuai bagi organisasinya dari segi bentuk atau format organisasi yang mereka pilih dan ketentuan perundangundangan badan hukum yang sesuai dengan bentuk atau format organisasi yang mereka pilih itu. Perumusan organ-organ pokok (tata kepengurusan) organisasi dilakukan dalam bentuk kelompok atau pleno tergantung situasinya. Hal-hal pokok yang dirumuskan meliputi: (a) organ-organ pokok yang dibutuhkan organisasi; (b) tugas pokok, fungsi, dan kewenangannya masingmasing organ pokok tersebut; (c) jumlah dan kriteria personil di masing-masing organ tersebut. Setelah itu, fasilitator mengajak peserta merumuskan mekanisme pengambilan keputusan atau rapat-rapat yang berlaku bagi masing-masing organ-organ pokok tersebut: Apa saja jenis rapat yang berlaku bagi masing-masing organ pokok tersebut? Apa saja yang diputuskan dalam rapat tersebut? Kapan saja waktunya? Siapa saja yang harus hadir dalam setiap jenis rapat tersebut?. Berdasarkan hasil kerja penyusunan organ-organ pokok (tata kepengurusan) organisasi dan mekanisme-mekanisme pengambilan keputusan di atas, fasilitator bersama peserta kemudian membuat catatan-catan penting yang diperlukan untuk perbaikan Anggaran Dasar sebagai akibat dari tata kepengurusan dan mekanisme-mekanisme pengambilan keputusan yang telah dihasilkan di atas.

21


5 Melengkapi/Menyusun Unit-unit Kerja Organisasi Di Tingkat Badan Pelaksana

Pengantar Sesi ini fasilitator mengajak peserta untuk melihat kembali unit-unit organisasi yang sudah disusun oleh lembaga apakah sesuai dengan visi misi dan program lembaga.

22


Tujuan

• Organisasi memiliki struktur kerja di tingkat Badan Pelaksana yang

• Metode

Media dan Peralatan

sesuai dengan kebutuhan rencana strategis dan program kerja yang akan dilaksanakan. Memperjelas tupoksi (tugas pokok dan fungsi) dalam unit-unit kerja Badan Pelaksana.

• Diskusi Kelompok • Diskusi Pleno

Peralatan • Metaplan • Kertas Plano • Spidol • Isolasi Bahan • Job desk • AD/ART • Surat-surat keputusan • SOP Ketenagakerjaan • Program kerja dan hasil SP • Matriks fungsi, tugas pokok dan kewenangan

Waktu

240 Menit

Proses

1. Menganalisis struktur/unit-unit kerja yang sekarang ada dikaitkan dengan program yang akan dijalankan. 2. Mengenali kesenjangan antara antara struktur sekarang dengan kebutuhan program. 3. Menyusun bersama unit-unit kerja ke arah tujuan dan program dengan mempertimbangkan pilihan terhadap pendekatan yang lebih sesuai (programatik dan/atau fungsional). 4. Fasilitator mengajak peserta untuk bersama-sama merumuskan kriteria yang dijadikan acuan untuk penempatan staf di masingmasing unit. Dalam proses ini fasilitator harus mendorong adanya perspektif gender.

23


6 Mengembangkan Kelengkapan Unit-unit Kerja Organisasi di Tingkat Badan Pelaksana

Pengantar Unit-unit kerja merupakan kelengkapan organisasi di tingkat Badan Pelaksana yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan program atau kegiatan-kegiatan yang menjadi tugas di lingkup unit kerjanya. Oleh karena itu, unit-unit kerja pada dasarnya mencakup kumpulan kegiatan-kegiatan beserta sumberdaya yang dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan-kegiatan tersebut mulai dari: perencanaan, pelaksanaan, moni-

24


toring dan evaluasi, hingga pelaporan. Pembentukan atau pengembangan unit-unit kerja dipengaruhi oleh beberapa unsur penting. Pengelompokan program merupakan unsur penting yang akan menentukan pilihan pendekatan sebagai acuan dalam membentuk atau mengembangkan unitunit kerja organisasi. Ada organisasi yang mengembangkan unit-unit kerjanya berdasarkan pengelopokan program, dan karena itu dikenal dengan pengembangkan unit-unit kerja berdasarkan struktur programatik. Ada pula organisasi yang mengembangkan unit-unit kerjanya berdasarkan fungsi sehingga dikenal dengan pengembangan unit-unit kerja secara fungsional, misalnya: Unit Pelatihan, Unit Penelitian; Unit Perencanaan, dll. Selain itu, ada juga organisasi yang mengembangkan unit-unit kerjanya menggabungkan keduanya yaitu tsruktur dan desain organisasi dikembangkan dengan cara ada unit-unit kerja yang dibentuk berdasarkan programatik dan ada pula yang secara fungsional. Unsur yang juga perlu diperhatikan dalam pembentukan atau pengembangan unitunit kerja ialah rentang koordinasi unit-unit kerja secara horizontal, vertikal maupun kewilayahan. Hal ini yang akan menentukan pertimbangan-pertimbangan menyangkut ukuran organisasi dan rentang hirarki dalam organisasi. Ukuran organisasi dan rentang hirarki juga sangat ditentukan oleh ketersediaan sumberdaya bagi organisasi bersangkutan. Perlu diperhatikan bahwa pembentukan unit-unit kerja yang mengarah pada format dan ukuran organisasi yang semakin “tambun“ (gemuk) akan melahirkan proses pengambilan keputusan dengan birokrasi yang panjang sehingga berkecenderungan lambat dalam merespon situasi perubahan yang terjadi. Sedang format dan ukuran organisasi yang semakin ”ramping” akan melahirkan proses-proses pengambilan keputusan dengan birokrasi yang tidak terlalu panjang sehingga dapat mersepon perubahan yang terjadi dengan cepat. Selain itu, organisasi yang ramping akan lebih efektif dan efisien dari segi sumberdaya yang dibutuhkan bila dibandingkan dengan format struktur organisasi yang gemuk.

25


Tujuan

• Terciptanya pemahaman bersama seluruh elemen organisasi tentang proses pembentukan unit-unit kerja organisasi yang efektif di tingkat Badan Pelaksana dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Tersusunnya bagan struktur organisasi di tingkat Badan Pelakana beserta fungsi, wewenang dan tugas-tugas pokoknya sesuai kebutuhan program. Tercapainya kesepakatan bersama untuk menerapkan bagan struktur yang dihasilkan bagi organisasinya.

•

• Metode

Media dan Peralatan

• • • •

Curah Pendapat Diskusi Kelompok Game/Bermain peran Diskusi pleno Peralatan • LCD • Metaplan • Kertas Plano • Spidol • Isolasi Bahan atau Media • Bagan struktur organisasi yang berlaku saat ini. • Anggaran Dasar/Anggaran Rumah Tangga. • Dokumen-dokumen kelembagaan lainnya yang relevan • Program kerja dan Hasil Perencanaan Strategis serta Matrik Perencanaan Program (Logical Framework Analisys) • Naskah penunjang format/lembar kerja perumusan fungsi, tugas pokok dan kewenangan unit-unit kerja organisasi

Waktu

240 Menit

Proses

26

1. Fasilitator menjelaskan maksud dan tujuan pembahasan materi tersebut. 2. Fasilitator mengajak peserta curah pendapat tentang prinsip-prinsip struktur organisasi yang efektif bagi organisasi sosial/organisasi masyarakat sipil dan meminta mereka menuliskan pendapatnya


pada metaplan. 3. Fasilitator meminta peserta untuk menempelkan seluruh metaplan pada tempat yang mudah dilihat bersama. 4. Fasilitator kemudian mengajak peserta untuk mendiskusikan pendapat-pendapat tersebut dengan cara melakukan pengelompokan dan menarik kesimpulan-kesimpulan umum prinsipprinsip struktur organisasi sosial/OMS yang efektif. 5. Bila perlu fasilitator membuat rangkuman dalam metaplan lain atau power point untuk kemudian dibahas bersama-sama. Catatan: Sesi ini juga bisa menggunakan metode bermain peran dll yang mencerminkan maksud dan tujuan pembahasan tersebut. 6. Fasilitator membagi peserta dalam kelompok (sekurang-kurangnya 2 kelompok atau lebih disesuaikan dengan jumlah dan komposisi peserta. Dalam membagi kelompok perlu juga diperhatikan representasi perempuan dan laki-laki di dalam kelompok agar aspirasi seluruh elemen dapat diakomodir). 7. Fasilitator meminta peserta di dalam kelompok untuk menggambarkan bagan struktur organisasi yang ideal di dalam lembaganya, lalu membandingkan dengan struktur organisasi yang sudah ada. Berdasarkan pembandingan itu, masing-masing kelompok diminta menggambarkan bagan organisasi yang diusulkan beserta penjelasan fungsi dan tugas-tugas pokok masing-masing unit kerja yang ada di dalam struktur (rumusan fungsi dan tugas-tugas pokok masing-masing unit kerja dilakukan dengan menggunakan format/lembar kerja kelompok yang disiapkan fasilitator) Catatan: dalam menggambarkan bagan struktur organisasi tetap mempertimbangkan prinsip-prinsip efektifitas struktur organisasi yang sudah dibahas sebelumnya. 8. Fasilitator meminta masing-masing kelompok mempresentasikan hasil kerjanya dalam pleno. 9. Fasilitator mengajak peserta untuk menganalisis dan memberikan masukan-masukan terhadap bagan struktur organisasi yang telah dihasilkan menjadi bagan struktur yang disepakati bersama. Catatan: Dalam prosesnya fasilitator perlu memberikan perhatian terhadap unit-unit n yang berbeda diantara kelompok untuk didiskusikan lebih lanjut kearah kesepakatan bersama. Pastikan bahwa dalam pembahasan pleno seluruh peserta yang hadir perempuan dan laki-laki bisa menyampaikan pendapatnya dengan nyaman.

27


10.Setelah kesepakatan tentang bagan struktur organisasi di tingkat Badan Pelaksana (Unit-unit kerja organisasi) ini dicapai, fasilitator kemudian mengajak peserta untuk membangun kesepakatan menerapkan bagan struktur dan desain organisasi yang telah dihasilkan untuk lembaganya. 11.Pada akhir proses, fasilitator membuat kesimpulan-kesimpulan umum tentang bagan struktur dan desain organisasi yang dihasilkan beserta uraian fungsi dan tugas pokok dari masingmasing unit yang ada di dalam bagan struktur organisasi dan langkah-langkah penerapan dalam organisasinya. 12.Fasilitator menutup dengan memberikan apresiasi atas seluruh partisipasi dan pemikiran yang telah diberikan peserta.

28


7 Menentukan Uraian Tugas Staf

Pengantar Unit-unit kerja organisasi agar berjalan efektif perlu dilengkapi dengan susunan atau formasi posisi jabatan yang ada di dalamnya sesuai lingkup program atau kegiatan-kegiatan yang menjadi tanggung jawab unit kerja bersangkutan. Masingmasing posisi jabatan perlu dilengkapi dengan rumusan fungsi dan tugas-tugasnya sesuai posisinya di dalam unit-unit kerja dan struktur organisasi. Posisi jabatan dalam struktur organisasi secara umum dapat dikelompokan menjadi tiga golongan, yakni: golongan non-manajerial, golongan manajerial, dan pimpinan puncak. Golongan non-manjerial ialah posisi jabatan di dalam organisasi yang tidak memerlukan persyaratan kemampuan manajerial, yaitu kemampuankemampuan yang berhubungan dengan koordinasi perencanaan, pelaksanaan, pengendalian (monitoring) dan evaluasi, serta pelaporan. Golongan posisi jabatan ini terdiri dari kelompok staf yang dalam menjalankan tugas-tugasnya perlu pengarahan dan bimbingan terus – menerus dari atasannya. Karena itu, golongan posisi jabatan ini sering disebut juga dengan supervisory level staffs. Kelompok ini meliputi staf teknis dan administratif antara lain seperti: office boy, sopir, juru ketik, dan posisi-posisi jabatan lainnya yang setingkat. Golongan jabatan berikutnya ialah kelompok posisi jabatan manajerial dimana dalam posisinya pada struktur organisasi dituntut persyaratan-persyaratan kemampuan

29


manajerial seperti disampaikan di atas. Golongan posisi jabatan ini sangat dituntut untuk mampu memahami lingkup tugas dan tanggung jawabnya dan mampu menjalankannya sesuai prosedur dan kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan organisasi. Kelompok ini meliputi posisi-posisi jabatan setingakat pelaksana (officer) di dalam organisasi. Sedang golongan jabatan yang lain ialah kelompok pimpinan puncak di dalam organisasi. Kelompok ini membutuhkan persyaratan-persyaratan manajerial yang lebih tinggi dibanding golongan lainnya dan juga kepemimpinan (leadership) yang lebih matang . Persyaratan yang dibutuhkan itu antara lain: wawasan yang luas, kemampuan mengembangkan konsep-konsep yang strategis, kemampuan mengambil keputusan secara tepat dan cermat, kemampuan membangun relasi yang luas, kemampuan membangun dan mengembangkan sistem-sistem yang efektif bagi organisasi, dan kemampuan mendorong berkembangnya organisasi belajar (learning organization) bagi organisasinya. Uraian tugas staf perlu dikembangkan dengan memperhatikan golongan posisiposisi jabatan tersebut di atas dan kaitannya dengan program kerja yang dijalankan organisasi. Uraian tugas staf perlu mencakup unsur-unsur yang dapat menjelaskan masing-masing posisi jabatan di dalam struktur organisasi dan fungsinya serta tugastugas yang menjadi tanggung jawabnya. Karena itu, uraian tugas staf perlu mencakup sekurangnya penjelasan-penjelasan yang meliputi: informasi/data umum posisi jabatan bersangkutan; ringkasan tujuan/fungsi jabatan; uraian rinci tugas-tugas pokok jabatan bersangkutan; posisinya dalam struktur organisasi, wewenang/tanggung jawabnya dan kemampuan kerja sama; kriteria/persyaratan bagi pososi jabatan dimaksud.

Tujuan

Metode

30

• Tersusunnya formasi jabatan pada masing-masing unit kerja

•

organisasi sesuai kebutuhan program dan struktur organisasi yang berlaku. Terumuskannya uraian tugas sataf (job description) bagai masingmasing posisi jabatan sesuai dengan formasinya di masing-masing unit kerja dan struktur organisasi yang berlaku.

• • • •

Brain storming Presentasi Kerja Kelompok Diskusi Pleno


Media dan Peralatan

Peralatan • Metaplan • Kertas Plano • Spidol • Isolasi • LCD Bahan atau Media • Bagan struktur organisasi yang telah dihasilkan dari proses sebelumnya. • Dokumen yang sebelumnya telah dimiliki organisasi tentang uraian tugas masing-masing staf. • Format/lembar kerja pembuatan uraian tugas staf (Jobdescription). • Aturan-aturan dan SOP Kepegawaian

Waktu

120 Menit

Proses

1. Fasilitator menjelaskan maksud dan tujuan pembahasan materi tersebut. 2. Fasilitator meminta peserta menyampaikan usulan-usulan jumlah tenaga/staff untuk masing-masing unit kerja sesuai kebutuhan program/kegiatan yang akan dijalankan oleh masing-masing unit kerja bersangkutan. 3. Fasilitator mencatat seluruh usulan peserta pada kertas plano yang mudah dilihat bersama. 4. Fasilitator mengajak peserta untuk mendiskusikan usulan-usulan tersebut menjadi kesepakatan bersama. Catatan: kesepakatan tentang jumlah tenaga/staff harus mempertimbangkan beban kerja program/kegiatan yang sedang dan akan dijalankan lembaga tersebut. Selain itu juga mempertimbangkan ketersediaan sumber daya, terutama ketersediaan orang dan dana. 5. Fasilitator mengajak peserta untuk menyepakati nama-nama posisi jabatan sesuai dengan struktur dan bentuk atau format organisasinya. 6. Fasilitator mengajak peserta untuk membuat uraian tugas (job description) masing-masing posisi jabatan. Proses ini dilakukan

31


melalui kerja kelompok dengan menggunakan format yang telah disepakati bersama. Catatan: - Sebaiknya fasilitator menyediakan/menyiapkan format uraian tugas standar. - Dalam menyusun uraian tugas sebaiknya berangkat dari apa yang pernah dibuat/dirumuskan oleh lembaga. 7. Fasilitator meminta masing-masing kelompok untuk melakukan presentasi hasil kerja kelompoknya di dalam pleno untuk mendapatkan masukan perbaikan dan kesepakatan bersama. 8. Fasilitator menutup dengan memberikan apresiasi atas seluruh partisipasi dan pemikiran peserta.

32


8 Mengembangkan Mekanisme Koordinasi dan Komunikasi Organisasi yang Efektif

Pengantar Komunikasi dan koordinasi merupakan unsur penting untuk mendukung bekerjanya struktur organisasi yang efektif dan meningkatkan kinerja organisasi. Dukungan informasi yang tepat sesuai waktunya yang juga tepat dengan yang dibutuhkan organisasi akan sangat berguna bagi kualitas pengambilan keputusan-keputusan organisasi di berbagai level organisasi. Oleh karena itu, mekanisme komunikasi dan koordinasi juga perlu dikembangkan di berbagai level organisasi dari tingkat lapangan hingga pengambilan keputusan tertinggi organisasi. Sistem komunikasi dan koordinasi organisasi perlu dibangun dan dikembangkan secara vertikal, horizontal dan kewilayahan (spasial) sesuai dengan struktur dan desain organisasi bersangkutan. Komunikasi dan koordinasi vertikal berhubungan dengan hirarki dan kewenangan antar badan dan unit-unit kerja sesuai tingkatannya dalam struktur organisasi. Hirarki dan kewenangan juga berhubungan dengan

33


masing-masing posisi jabatan sesuai formasinya yang ada di dalam masing –masing unit kerja dan struktur organisasi. Komunikasi dan koordinasi vertikal ini sangat penting untuk efektivitas pengambilan keputusan, mekanisme intuksi/perintah, dan pengawasan. Sementara itu, komunikasi dan koordinasi horizontal lebih mengarah pada hubungan antar unit-unit kerja dalam struktur organisasi. Unit-unit kerja sebagai kesatuan struktur organisasi terdapat fungsi dan tugas-tugas yang dapat dijalankan sendiri oleh unit kerjanya, tetapi ada pula yang memerlukan komunikasi dan koordinasi dengan unit-unit lainnya yang setingkat. Oleh karena itu, komunikasi dan koordinasi antar unit kerja juga perlu dikembangkan secara efektif. Di samping pola komunikasi dan koordinasi di atas, perlu juga dikembangkan komunikasi dan koordinasi secara kewilayahan (spasial). Ini perlu dilakukan untuk kepentingan-kepentingan koordinasi diantara wilayah-wilayah program atau kegiatan dan juga dukungan melakukan konsolidasi sumber-sumber pedaan yang berbedabeda asalnya. Sumber pendanaan yang berbeda-beda ini di dalam organisasi perlu dikoordinasikan dengan baik agar efektivitas dan efisiensi penggunaannya dapat terjaga. Dalam membangun atau mengembangkan sistem komunikasi dan koordinasi organisasi perlu memperhatikan faktor-faktor penting yang menentukan keberhasilannya, yaitu: a. Kesesuaian jenis informasi dengan kebutuhan masing-masing perangkat organisasi dan unit-unit yang membutuhkannya; b. Efektivitas mekanisme yang digunakan sesuai kebijakan dan kultur organisasinya; c. Ketepatan waktunya sesuai dengan kebutuhannya, misalnya: pengambilan keputusan organisasi, kepentingan kordinasi, pengawasan, dll; d. Keterbukaan dan kesempatan seluruh elemen organisasi untuk mendapatkan informasi-informasi sesuai dengan fungsi, tugas pokok dan kewenangannya; e. Informasi harus menjamin fakta-fakta sebenarnya yang bisa dipertanggungjawabkan; f. Media-media yang cocok untuk penyampaian informasi.

34


Tujuan

• Terciptanya pemahaman bersama seluruh elemen organisasi

• Metode

Media dan Peralatan

tentang pentingnya mengembangkan komunikasi dan koordinasi organisasi yang efektif untuk meningkatkan kinerja organisasi. Terumuskannya pola komunikasi dan koordinasi organisasi sesuai kebutuhan program dan struktur organisasi yang berlaku.

• Brainstorming • Diskusi/Kerja Kelompok • Diskusi Pleno Peralatan • Metaplan • Kertas Plano • Spidol Bahan atau Media • Dokumen program kerja organisasi. • Bagan struktur dan desain organisasi yang telah dihasilkan dari proses sebelumnya. • Format/lembar kerja untuk penyusunan pola komunikasi dan koordinasi Organisasi. • AD/ART dan SOP

Waktu

120 Menit

Proses

1. Fasilitator menjelaskan maksud dan tujuan pembahasan materi tersebut serta proses yang akan dijalankan. 2. Fasilitator kemudian mengajak peserta untuk melakukan curah pendapat tentang mekanisme komunikasi dan koordinasi yang saat ini digunakan dalam organisasinya. Curah pendapat terutama difokuskan pada: (a) jenis-jenis informasi yang dipertukarkan antar unit baik yang sama tingkatannya (horizontal) maupun pada unitunit sesuai jenjangnya/hirarki (vertikal); (b) media atau mekanisme yang digunakan; (c) kesesuaian dari segi waktu dan substansi informasinya. 3. Fasilitator kemudian mengajak peserta untuk mendiskusikan hasil curah pendapat tersebut secara lebih mendalam. (Bila diperlukan

35


bisa dilakukan dalam bentuk kerja kelompok dilanjutkan diskusi pleno. Untuk membantu proses diskusi agar lebih fokus, fasilitator sebaiknya menyiapkan alat bantu misalnya: format kerja kelompok, pertanyaan panduan kerja kelompok, dll). 4. Fasilitator mengajak seluruh peserta untuk melakukan analisis hasil-hasil kerja kelompok tersebut terutama hal-hal apa dari mekanisme koordinasi dan komunikasi yang saat ini sudah baik dan apa saja yang perlu diperbaiki lagi untuk meningkatkan efektivitas komunikasi dan koordinasi diantara unit-unit kerja organisasi sesuai fungsi dan lingkup tugas mereka masing-masing. 5. Fasilitator perlu membuat kesimpulan-kesimpulan umum atau catatan-catatan penting dari proses dan hasil-hasil yang dicapai dalam pokok bahasan materi ini.

36


9 Melakukan Pembakuan Aturan Organisasi

Pengantar Pembakuan aturan organisasi sangat penting sebagai landasan normatif dan juga operasinal untuk menjalankan program dan organisasi. Aturan organisasi yang utama perlu ditetapkan oleh organisasi ialah Anggaran Dasar (AD) atau Statuta. Kebijakan-kebijakan dan aturanaturan lain yang dikembangkan harus mengacu dan tidak boleh bertentangan dengan ketentuan-ketentuan yang telah diatur dalam Anggaran Dasar atau Statuta. Pembakuan aturan organisasi dalam Anggaran Dasar atau Statuta secara umum dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian. Pertama, ketentuan-ketentuan yang menyangkut tata laksana pendirian organisasi dan ketentuan Umum antara lain meliputi: nama dan tempat kedudukan; jangka waktu; maksud dan tujuan; modal, dan ketentuan-ketentuan umum lainnya. Kedua, berisi ketentuan-ketentuan yang berhubungan dengan pengaturan susunan organisasi yang pada dasarnya menjelaskan prinsip-prinsip tata kepengurusan yang baik (good governance) beserta tugas dan kewenangannya. Ketiga , berisi ketentuan-kentetuan yang berhubungan dengan pengaturan rapat-rapat pengambilan keputusan yang berlaku di dalam organisasi oleh organ-organ pokok atau perangkat organisasi.

37


Keempat, ketentuan-ketentuan yang berhubungan dengan peraturan pelaporan kegiatan dan keuangan organisasi. Kelima, ketentuan-ketentuan yang berhubungan dengan pengaturan penggabungan dan pembubaran organisasi. Keenam, ketentuan-ketentuan yang berhubungan peraturan penutup. Tujuan

• Terumuskannya aturan-aturan organisasi dalam bentuk Anggaran Dasar (AD) atau Statuta yang dijadikan pedoman dalam menjalankan organisasi.

Metode

Media dan Peralatan

• Brainstorming • Diskusi Kelompok • Presentasi Peralatan • LCD • Metaplan • Kertas Plano • Spidol Bahan • Hasil-hasil kesepakata

Waktu

120 Menit

Proses

38

1. Fasilitator meminta peserta untuk mempelajari anggaran dasar (AD) atau statuta yang dimiliki organisasi saat ini. 2. Berdasarkan hasil-hasil dan kesepakatan yang telah diperoleh melalui proses atau langkah-langkah sebelumnya, peserta diminta untuk membuat catatan-catatan penting hal-hal yang perlu diperbaiki atas AD atau statuta yang saat ini dimiliki. 3. Untuk proses perbaikan AD atau statuta, fasilitator dapat melakukannya dengan memfasilitasi peserta dalam bentuk kerja kelompok kemudian dilanjutkan dalam diskusi pleno. 4. Perbaikan AD atau statuta perlu memperhatikan bentuk organisasi dan badan hukum yang dipilih serta struktur or-


gan-organ pokok/tata kepengurusan (governance) yang telah dihasilkan dari proses atau langkah sebelumnya. 5. Pada akhir sesi, fasilitataor perlu membuat kesimpulankesimpulan atau catatan-catatan yang penting terutama untuk membantu peserta dalam penyelesaian penulisan untuk perbaikan AD atau statu organisasinya.

39


Test Diagnostik *) / SelfAssessment Management Strategik untuk Ornop/LSMOrganisasi Sosial -Nirlaba NAMA ORGANISASI/LEMBAGA : Alat diagnostik berikut ini, dimaksudkan untuk memberikan gambaran umum seberapa jauh tingkat keadaan dan masalah yang berhubungan dengan tingkat kemampuan Manajemen Strategik dari suatu organisasi. Fokus dari diagnosis ini, pertama-tama yang masing-masing mendasarkan kepada keempat faktor/dimensi Manajemen Strategik yaitu : Rencana Strategis, Struktur dan Desain Organisasi ,Allokasi Sumberdaya dan Pengendalian/Kontrol Strategik dan pada ketiga Aspek terpenting dari Manajemen Strategik ,yaitu Analisis dan Perumusan Strategi,Pelaksanaan Strategi,Monitoring dan Evaluasi Strategi dalam konteks keseluruhan lingkup-kerja organisasi tersebut.Tingkat ketepatan diagnostik ini sangatlah mendasarkan kepada seberapa jauh Tingkat kejujuran dalam menjawab setiap pertanyaan. Terdapat dua hal/bagian pokok sebagai dasar pengukuran ,yaitu :

BAGIAN I ASPEK Analisis dan Perumusan Strategi, Visi, Misi dan Nilai-Nilai Dasar : * Rencana Strategis Perumusan Strategi berdasarkan Analsis Arah Strategis : Visi.Misi,Nilai-Nilai dasar;Eksternal,Internal untuk mencapai tujuan strategis yang effektif (berhasil guna) dan effisien (berdaya guna)

BAGIAN II ASPEK Pelaksanaan dan Evaluasi StrategiStrategi : dan untuk mencapai tujuan strategis * Struktur dan Desain Organisasi ,Tata kelola Allokasi Kepengurusan (Governance), Kepemimpinan; * Alokasi Sumberdaya * Pengendalian (Kontrol Strategik)

40


Keberhasilan untuk mencapai tujuan strategis dan memberikan sumbangan pada dampak kepada pendekatan-pendekatan strategik yang jelas dari organisasi. Strategistrategi pendekatan atau stategi-strategi , menentukan arah dimana tujuan organisasi untuk keberlanjutan finansial diletakkan. Untuk butir-butir( item) dibawah ini yang tidak berlaku untuk struktur organisasi anda, tolong ditulis/ditandai dengan label TDD (Tidak Dapat Dipergunakan) atau N.A ( Not Applicable). Pilihlah hanya salah satu jawaban yang paling tepat dan beri/isilah dengan tanda silang ( X) pada kolomkolom yg telah disediakan!

41


42


BAGIAN III ASPEK Pelaksanaan dan Evaluasi Strategi Strategi : Kebijakan-kebijakan dan Sistim-sistim/ manajemen Keberhasilan pencapaian dari tujuan stragis sesuai dengan Visi,Misi,Nilai-nilai dasar dan Goal suatu organisasi dalam banyak hal sangat bergantung kepada, Struktutur dan Desain Organisasi : tata-kepengurusan,kememimpinan dan struktur manajemennya. Suatu tata-kepengurusan, kepemimpinan yang bersih, kuat dan dinamis dan manajemen yang mengatur alokasi sumberdaya, memiliki kebijakankebijakan dan sistem manajemen keuangan, sumberdaya manusia, informasi yang baik jelas sangat menentukan untuk keberlanjutan organisasi dalam mencapai tujuan strategis sesuai dengan visi, misi dan nilai-nilai dasarnya. Sedangkan suatu tatakepengurusan, kepemimpinan dan manajemen alokasi sumberdaya dan pengendalian/ kontrol yang lemah akan membawa organisisasi kepada keadaan ‘jalan di tempat/ mandeg’ (stagnant) atau bahkan kegagalan. Berikut ini beberapa butir penilaian yang ditujukan pada pengungkapan tingkat kekuatan dan kelemahan dari tata-kepengurusan, kepemimpinan dan struktur

43


manajemen organisasi, alokasi sumberdaya dan sistim pengendalian/control strategic dalam konteks manajemen strategik. Pilihlah hanya salah satu jawaban dan beri tanda silang (x) pada kolom-kolom yg telah disediakan!

44


45


46


47


48


49

Panduan Persiapan dan Paska Fasilitasi OD


50

Mempersiapkan kerja tim fasilitator dalam hal metodelogi dan pembagian tugas

3.

: Diskusi, brainstorming, dan telaah dokumen, wawancara

Mengumpulkan bahan/dokumen yang dibutuhkan dalam fasilitasi

2.

Metode

Mengetahui permasalahan yang terjadi dalam organisasi

1.

:

Tujuan

Pokok Bahasan : Panduan persiapan

Persiapan Fasilitasi OD


51

52

Peralatan, bahan, media Peralatan : metaplan,LCD,plano,spidol, dll Bahan : AD/ART, program yang dijalankan, hasil SP, struktur yang berlaku, peserta yang akan hadir, hasil diagnosa organisasi, keputusan/peraturan yang berlaku Waktu : 1 minggu (7 hari kerja)



Proses/langkah-langkah yang dilalui : A. Fasilitator • Diskusi tentang tim Fasilitator (jumlah fasilitator, kualifikasi yang dibutuhkan) • Membuat alur dan jadwal kegiatan B. Komunikasi dengan mitra C. Manajemen 1. Menerima konfirmasi pelaksanaan kegiatan 2. Mengumpulkan dan menganalisis dokumen 3. meminta secara resmi pada lembaga/klien 4. membangun komunikasi dengan penerima manfaat 5. Membangun komunikasi dengan penerima manfaat (pimpinan dan staf organisasi, lembaga jaringan lainnya) 6. Memastikan keterlibatan perempuan dalam kegiatan



53

54

: pemantauan langsung, komunikasi telepon dan e-mail, refleksi bersama, dll

Metode

2. Mengatahui permasalahan/hambatan dan terumuskannya kesepakatan untuk perbaikan lebih lanjut

1. Mengetahui sejauhmana perkembangan/ perubahan yang telah terjadi dalam organisasi paska OD

:

Tujuan

Pokok bahasan : Implementasi hasil OD

Paska Fasilitasi OD


: dokumen hasil OD, format untuk monitoring dan refleksi

: 4 hari pertemuan langsung dan komunikasi tidak langsung sesuai kebutuhan

Bahan

Waktu

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Review penerapan SOP/manajemen strategis Mengidentifikasikan bagian SOP hasil OD yang telah diterapkan Hikmah dan perubahan yang terjadi Identifikasi bagian SOP yang belum diterapkan Identifikasi kontradiksi dalam penerapan SOP/manajemen strategis Identifikasi solusi pemecahan Monitoring dan evaluasi

Proses/langkah-langkah yang dilalui :

: metaplan, spidol, plano, dll

Peralatan

Peralatan, bahan, media



55


Struktur dan Desain Organisasi:

Suatu Pendekatan 1 Kerangka Kerja Organisasi

Salah satu faktor penting dalam Manajemen Strategik adalah struktur organisasi. Tulisan ini merupakan satu pendakatan kerangka kerja organisasi dalam kaitannya dengan Manajemen Strategik tersbut yang disajikan dalam 4 bagian. Bagian pertama menguraikan beberapa pengertian yang berkaiatan dengan struktur dan desain organisasi, sedang bagian kedua berisi pemaparan tentang pendekatan dan orientasi efektifitas organisasi. Pada bagaian ketiga menjelaskan lebih lanjut unsur-unsur penting yang perlu diperhatikan dalam menyusun struktur organisasi, dan bagian terakhir (keempat) berisi uraian tentang langkah-langkah dalam menyusun struktur dan desain organisasi. 1 Diadaptasi dari : Stephen P. Robbin (1990), “Organization Theory, Structure, Design, and Applications” Disampaikan sebagai materi penunjang training pembelajaran “Manajemen Strategik untuk Perubahan Sosial” program Pengembangan Kapasitas Generik, kerja sama REMDEC – ACCESS: 14 – 16 Juli 2004

56


Beberapa Pengertian 1. Struktur Organisasi:

Siapa melakukan apa? Siapa bertanggung jawab kepada siapa? Bagaimana mekanisme pengambilan keputusankeputusan dijalankan? Bagaimana kontrol atas pelaksanaan keputusankeputusan dilakukan?

Struktur Organisasi secara umum dapat dipahami sebagai cara bagaimana fungsi dan tugas-tugas pokok dijalankan oleh masing-masing unit kerja dan oleh setiap personil sesuai posisinya di dalam organisasi untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Siapa melakukan apa? Siapa bertanggung jawab kepada siapa? Bagaimana mekanisme pengambilan keputusan-keputusan dijalankan? Bagaimana kontrol atas pelaksanaan keputusan-keputusan dilakukan? Unsur-unsur penting dalam struktur organisasi meliputi: orang (people), aturan (rule), kegiatan (activity), sumberdaya (resources), dan relasi kekuasaan (power relation).

2. Desain Organisasi: Berhubungan dengan keputusan dan proses pengembangan kapasitas organisasi baik dalam upayanya untuk menjawab tantangan-tantangan perubahan eksternal (pemberdayaan rakyat) maupun dinamika internal organisasi itu sendiri. Ini antara lain berhubungan dengan: Bagaiamana menentukan bentuk/format organisasi yang tepat dan efektif untuk mewujudkan tujuan-tujuan strategis perubahan sosial yang dicita-citakan sesuai visi, posisi dan peran strategis dan juga nilai-nilai dasar (keberpihakan) organisai? Bagaimana unit-unit kerja dikembangkan sesuai arah-arah strategi program dan rencana strategis yang telah ditetapkan? Bagaiaman aturan-aturan dasar/mekanisme kerja dan standar prosedur operasinal (SOP) dibangun dan proses-proses/mekanisme pengambilan

57


keputusan (delegasi wewenang/otoritas) diatur untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perubahan sosial yang dicita-citakan bersama ? Dalam menyusun struktur dan desain organisasi perlu memperhatikan 3 dimensi penting yaitu: kompleksitas, formalisasi dan sentraliasi. a. Kompleksitas: Kompleksitas berhubungan pembedaan-pembedaan dalam organisasi baik secara vertikal/hirarki, horizontal, dan kewilayahan (spasial). Pembedaan horizontal meliputi fungsi dan tugas-tugas pokok antara unit-unit dan spesialisasi yang ada di dalamnya, sedang pembedaan secara vertikal berkaitan dengan hirarki organisasi yang menentukan kejelasan rentang tanggung jawab (span of control) dan otoritas. Adapun pembedaan spasial berhubungan dengan perluasan unit-unit organisasi secara geografis. b. Formalisasi: Berkaitan dengan pembakuan aturan-aturan dan prosedur organisasi. Sejauhmana organisasi akan melakukan standarisasi aturan dan sejauhmana memberikan ruang untuk fleksibilitasnya. Ada organisasi yang dijalankan dengan standarisasi aturan yang sangat ketat, ada yang cenderung sangat fleksibel, dan ada pula diantara keduanya. Semua ini akan melahirkan dinamika kerja dan budaya organisasi yang berbeda-beda. c. Sentralisasi: Berhubungan dengan masalah otoritas pembuatan keputusan. Pada beberapa organisasi pembuatan keputusan dilakukan sangat sentralistik, sedang pada yang lainnya dilakukan dengan pendelegasian wewenang dan otoritas kepada unitunit kerja dan kewilayahan (desentralisasi).

58


Pendekatan dan Orientasi Efektifitas Organisasi Dari perspektif teori organisasi yang berkembang kuat hingga menjelang dasawarsa 60-an adalah perspektif sistem tertutup (closed-system perspective). Pada periode ini organisasi dipahami sebagai secara esensial otonom dan tertutup dari lingkungan eksternalnya. Dlam perjalanannya lebih lanjut, yaitu mulai dasawarsa 60-an, perspektif tersebut semakin berkembang sebagai sistem terbuka (open-system perspective). Pada periode ini berbagai anlisis yang sebelumnya memfokuskan pada karakteristik internal, mulai memberikan perhatian pada pendekatan pentingnya melakukan pembacaan dan memperhitungan tantangan lingkungan eksternalnya sebagai pijakan dalam mengembangkan struktur dan efektifitas organisasi.

Tabel 1. Perkembangan teori organisasi

Diadaptasi dari: Stephen P. Robbin, 1990: “Organization Theory, Structure, Design, and Applications”, Third Edition.

59


Pada klasifikasi tipe 1, organisasi dijalankan secara mekanistik dengan orientasi pencapaian tujuan secara rasional. Perhatian difokuskan pada tingkat efisiensi pencapaian dan fungsi-fungsi organisasi secara internal. Pada tipe 2, organisasi dijalankan dengan perpaduan antara perspektif sistem tertutup dan perhatian atas relasi-relasi informal dan motif-motif non-ekonomi (sosial). Pada tipe ini, manajemen/ mekanisme organisasi dikembangkan dalam bentuk hubungan-hubungan dan aturan-aturan secara formal dan juga pola-pola komunikasi secara informal, status, norma-norma untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial anggotanya. Pada tipe 3, organisasi dijalankan dengan mendasarkan pada perspektif sistem terbuka dan rasional. Titik berat perhatiannya tertuju pada ukuran organisasi (jumlah staf), teknologi, dan kemampuan mengembangkan desain kontingensi untuk menjawab tantangan lingkungan eksternal yang berubah dengan cepat. Pada tipe 4, organisasi dijalankan dengan sistem terbuka dan perspektif sosial. Pada tipe ini, struktur organisasi dikembangkan berdasarkan analisis secara cermat kelompok-kelompok kepentingan (interst groups) yang mana yang paling menentukan atas keberlangsungan kehidupan organisasi. Organisasi pada dasarnya merupakan “arena politik” (political arena) berbagai kelompok kepentingan (interest groups) untuk mendapatkan akses dan juga kontrol atas sumberdaya. Pemaparan model pendekatan dan orientasi efektifitas organisasi selanjutnya dapat dilihat pada bagan berikut ini:

60


61


Unsur-unsur Penting dalam Menyusun Struktur Organisasi Unsur-unsur penting dalam struktur organisasi melputi: (i) orang (people), (ii) aturan (rule), (iii) kegiatan (activity), (iv) sumberdaya (resources), dan (v) relasi kuasa (power relation). Unsur-unsur tersebut perlu dipertimbangkan secara cermat dalam menyusun struktur organisasi. Berpijak pada unsur-unsur tersebut, maka ada 5 hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun struktur organisasi: a. Arah-arah Strategi Program: Penyusunan unit-unit kerja organisasi harus dapat menjelaskan dan menunjukkan kaitan yang masuk akal (logis) dengan arah-arah strategi program yang akan dijalankan. Ini berhubungan dengan apa tujuan-tujuan strategis dan hasil-hasil kerja (output) yang akan dicapai dan apa saja kegiatan yang akan dijalankan organisasi. Dengan kata lain, penyusunan unit-unit kerja organisasi harus memiliki kaitan logis yang kuat dengan rencana strategis organisasi. Unit-unit kerja harus dapat menjelaskan fungsi dan tugas-tugas pokoknya sesuai dengan rencana strategis tersebut. Secara umum, fungsi dan tugas-tugas pokok ini dapat dikembangkan dengan 3 pendekatan, yakni berdasarkan struktur program (programatik), pengelompokan berdasarkan fungsi (pendekatan fungsi), atau campuran keduanya. Pendekatan programatik akan melahirkan struktur organisasi dengan titik berat pada pengelompokan cakupan program yang dijalankan organisasi (misal: Unit/ Divisi Ekonomi Mikro, Advokasi Kebijakan Publik, Kesekretariatan, dll). Sedang pendekatan fungsi akan melahirkan struktur organisasi yang mencerminkan

62


penyusunannya didasarkan pengelompokan unsur-unsur fungsi pokok yang ada dari masing-masing program yang dijalankan (misal: Unit/divisi Pelatihan, Perencanaan, Penelitian, dll). b. Format dan Ukuran Organisasi: Penenentuan format dan ukuran organisasi dilakukan atas dasar pertimbangan/analisis unsur-unsur penting: spesialisasi keahlian, penyebaran geografis, ketersediaan SDM, dan rentang tanggung jawab (Span of control). Format dan ukuran organisasi akan menentukan rentang dan efektifitas pengambilan keputusan dan pendelegasian wewenang dan otoritas baik secara vertical, horizontal maupun kewilayahan (spatial). Format dan ukuran organisasi yang semakin “tambun “ (gemuk) berkecenderungan melahirkan proses pengambilan keputusan yang birokratis dan lamban. Sebaliknya, format dan ukuran organisasi yang semakin ramping akan melahirkan proses-proses pengambilan keputusan yang cepat. c. Teknologi Informasi: Perkembangan teknologi informasi yang pesat perlu dijadikan pertimbangan dalam menyusun struktur organisasi khususnya untuk mengembangkan Sistem Manajemen Informasi (SMI) dan sistem perencanaan, monitoring, dan evaluasi (PME). Hal ini sangat dibutuhkan untuk mendukung proses pengambilan keputusan organisasi secara cepat dan tepat serta untuk mendorong berkembangnya organisasi belajar. d. Kondisi Eksternal dan Ketersediaan Sumberdaya: Analisis kondisi eksternal juga menjadi unsur penting pertimbangan dalam penyusunan desain dan struktur organisasi. Tantangan kondisi eksternal yang sangat dinamis menuntut dikembangkannya struktur organisasi yang juga dinamis. Kaidah umum yang dapat ijadikan acuan adalah tantangan kondisi eksternal yang semakin

63


dinamis dan ketersediaan sumberdaya yang relatif terbatas, maka struktur yang perlu dikembangkan adalah struktur yanf organik, yakni: struktur yang senantiasa mampu menyesuaikan diri dengan perubahan, rentang hirarki yang pendek (tidak terlalu birokratis), ukuran yang ramping, dan mekanisme pengambilan keputusan yang cepat. e. Dimensi Hubungan Kuasa – Kontrol: Dimensi hubungan kuasa – kontrol berkaitan dengan penerapan prinsip-prinsip chek and balances dan tata penyelenggaraan kepengurusan yang baik (good governance) di dalam organisasi. Ini dicirikan oleh adanya pembagian dan pemisahan kekuasaan yang jelas antar badan-badan/organ di dalam organisasi yang meliputi: fungsi penetapan kebijakan arah-arah strategis program dan organisasi (fungsi legislasi); fungsi pelaksanaan kebijakan operasional (fungsi eksekutif); dan fungsi pengawasan/kontrol.

Langkah-langkah Menyusun Struktur Organisasi 1. Merumuskan Struktur dan Desain Organisasi: Langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah: a) Menetapkan fungsi-fungsi pokok apa saja yang harus ada dalam struktur sesuai rencana strategis organisasi ? b) Menganalisis tantangan eksternal dan ketersediaan sumberdaya untuk menentukan ukuran organisasi. c) Menetapkan pilihan struktur dan desain organisasi yang sesuai dengan hasil analisis pada butir (a) dan (b) di atas (Strutur berdasarkan pengelompokan pro-

64


gram atau fungsi atau campuran keduanya ?) d) Menggambarkannya dalam bentuk bagan/diagram beserta penjelasannya

2. Mer umuskan Fungsi dan TTugas-tugas ugas-tugas Merumuskan Pokok Badan/Unit Kerja: Fungsi dan tugas-tugas pokok Badan-badan/Unit kerja disusun berdasarkan bagan struktur organisasi yang telah dihasilkan dalam langkah di atas. Fungsi badan-badan organisasi dirumuskan dengan memperhatikan prinsip pembagian dan pemisahan kekuasaan sesuai fungsi pokoknya, yaitu fungsi legislasi, eksekusi, dan kontrol/pengawasan. Dalam kaiatan dengan rencana strategis organisasi, maka fungsi-fungsi pada masing-masing Unit kerja dirumuskan dengan mengacu pada tujuan-tujuan strategis dan output program, sedang tugas-tugas pokok mengacu pada kegiatan-kegiatan-kegiatan utama apa saja yang akan dijalankan organisasi.

65


Tabel 3. Fungsi dan Tugas-Tugas Pokok Organisasi

3. Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat: • • • •

66

Unsur penting dalam pengambilan keputusan: Apa jenis/level keputusan yang ditetapkan? Bagaimana mekanismenya? Kapan dilakukan? Siapa saja yang terlibat?


Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat Organisasi

67


MANAJEMEN STRATEGIK Sebuah Pengantar

Relevansi Manajemen Strategik untuk Perubahan Sosial 1. TTiga iga cara pandang pr oses manajemen strategik proses Ada tiga cara pandang/perspektif yang saling melengkapi yang dapat digambarkan sebagai suatu garis kontinuum /tak terputus dari apa yang dinamakan manajemen strategik. Dua ujung ekstrim dari garis kontinuum itu adalah perencanaan rational (rational planning) dan pertambahan bertingkat/‘potonganism’ ( Incrementalism).Ditengah terdapat proses belajar organizational (organizational learning) yang mengkombinasikan kedua titik ujung garis tsb. Berikut deskripsi,assumsi,manfaat dan keterbatasan dari masing-masing perspektif tersebut:

68


Bagan 1

Sumber : Strategic management/Alex Miller, Gregory G. Dess-2nd ed,MacGraw-Hill Series in management,1992 page: 25

Perspektif Proses Belajar Organizational (Organizational Learning) mendasarkan pada assumsi bahwa baik perspektif perencanaan rational (rational planning) maupun perspektif pertambahan bertingkat ala potonganism (incrementalism) tidaklah sepenuhnya benar dan tidak benar. Masalahnya, masing-masing kedua perspektif itu memiliki kegunaan/manfaat dan juga keterbatasan. Selalu ada proses yang berjalan terus-menerus untuk memikirkan ulang dan menyesuaikan –aksi-refleksi –(praxis). Disini relevansi perspektif Proses belajar organizational menjadi sangat penting dalam hubungannya dengan perubahan sosial!

2. Nilai-nilai dasar (Basic VValues),V alues),V isi dan Misi dan Pemihakan alues),Visi Seluruh bangunan manajemen strategik,sesungguhnya dlandasi oleh nilai-nilai dasar,visi dan misi Organisasi yang menjiwai dan muncul di setiap tingkat dan Proses perencanaan ,penyusunan program kerja (atau programming), pelaksanaan ( implementation), monitoring dan evaluasi dapat dan dapat digambarkan sebagai berikut:

69


Bagan 2.Hubungan antara Nilai-nilai dasar, visi, misi ; Konstituent Utama, StakeHolders dan PME

Catatan Tanpa rumusan Visi,Misi dan Nilai-nilai dasar yang jelas tidak akan jelas pula ‘pemihakan’ organisasi tersebut dan karenanya tidak akan jelas pula arah dan arti ‘manajemen strategik’ dalam perubahan sosial sebagai perangkat penting dari organisasi yang mengassumsikan dirinya sebagai aktor perubahan ( Rumusan Visi, Nilai-nilai Dasar Misi adalah dasar pijak pemihakan yg sering dinyatakan sebagai penentuan visi dan posisi strategis organisasi (strategik visioning and positioning)

70


Konsep dasar Manajemen Stratetegik

Manajemen Strategik Adalah pengetahuan dan seni untuk merumuskan /merencanakan, melaksanakan (mengimplementasikan), mengendalikan/monitoring, mengevaluasi keputusan lintas fungsional ke empat faktor : rencana strategik, struktur & desain organisasi, allokasi sumberdaya yg dibutuhkan dan kontrol strategik untuk mencapai tujuan strategik sesuai dgn visi, misi dan nilai-nilai dasar yang telah ditetapkan. Karenanya, manajemen strategik adalah juga proses dan berfungsi untuk menghubungkan operasional internal organisasi, termasuk alokasi sumber daya manusia, peralatan, keuangan,informasi dan waktu untuk mencapai interaksi yang optimal dengan lingkaran luar

1. Strategi: Apakah strategi itu ? Strategi mengacu pada rencana kegiatan/aksi yg dibuat (intended strategy) atau tindakan/aksi yang dilakukan ( realized strategy) , dalam upaya membantu organisasi mencapai maksud dan tujuan yang diinginkan oleh organisasi.....yang pada dasarnya adalah tingkat-tingkat perubahan-perubahan sosial seperti apa yang sesunggunya dicita-citakan . Mana yg Goal-dampak/impact?;mana yg tujuan stratregis/outcome/effek? ;mana yang output/hasil kerja? Karenanya membutuhkan rumusan tingkat/hirarki strategi dan tujuan

71


2. Hirarki Strategi: Bagan 3.Hubungan antara Nilai-nilai dasar, visi, misi ; Konstituent Utama, StakeHolders dan PME

Sumber : Strategic management/Alex Miller, Gregory G.Dess-2nd ed, MacGraw-Hill Series in management,1992 page: 5

Catatan Apa hubungan Ujung Perubahan sosial yang dimaksud...!?!...dengan terwujudnya keadilan sosial – gender? Bagaimana indicator-indikator capaian – capaian secara bertingkat/hirarkis harus dirumuskan?

3. Mengapa disebut Strategik? Salah satu halnya disebut strategik karena perumusan tujuan strategiknya dikembangkan atas analisis permasalahan/isu-isu strategik dan disebut strategik berdasarkan kriteria-kriteria sebagai berikut: 1. ISU-MASALAH YANG DALAM JANGKA SEKURANG-KURANGNYA 3-6 tahun kedepan akan tetpap berkembang menjadi mmasalah yang mmemliki dampak sosial yang besar baik secara kuantitatif maupun kualitatif 2. ISU-MASALAH (YANG KALAU TIDAK DIAMBIL/DITANGANI OLEH LEMBAGA AKAN MENIMBULKAN dampak SANGAT besar dan isu tersebut mampu/dapat ditangani,dikelola oleh lembaga tersebut ( lembaga memliki sumberdaya (

72


3.

4.

5.

dana,manusia,peralatan,informasi dan waktu) yg memadai untuk menangani isu/permasalahan itu) KONSEKUENSI/AKIBATNYA APA , KALAU ISU TIDAK DITANGANI? Tingkat …AKIBAT/DAMPAK YANG AMAT BERAT KHUSUSNYA BAGI ‘KONSTITUENT UTAMA’.KALAU TIDAK ADA KONSEKUENSINYA BERARTI ITU BUKAN/TIDAK strategik! (Apa dampakanya kepada korban dan yg potensial menjadi korban?) Menentukan Kelangsungan/keberadaan -Hidup-matinya organisasi ( keberlanjutan organisasi dan kegiatan/programnya) sesuai dengan visi,misi dan nilai-nilai dasar PERSPEKTIF KORBAN ‘PEMBANGUNAN’ DAN YANG POTENSIAL MENJADI KORBAN

Kerangka kerja Dasar Manajemen Strategik Dimensi-dimensi dasar Manajemen Strategik secara diagram dapat disajikan dalam model “Empat Faktor Strategik sebagai berikut: Bagan 4. Kerangka kerja Manajemen strategik

Sumber : disunting dsn diapatasi dari “Strategic Management, a Methodological Approach” ,Alan J.Rowe,et al,4th ed,1994-Addison Wesley Publishing Company,Inc ; hal 31-32

73


Kerangka kerja manajemen strategik seperti diagram di atas, mendasarkan diri pada nilai-nilai organisasi. Sebab, tanpa pengetahuan mengenai nilai-nilai itu, suatu organisasi tak dapat membangun misi, sasaran (goal) dan tujuannya (objective). Empat faktor penting dalam manajemen strategik adalah: (1) Perencanaan strategik (Strategic Planning); (2) Struktur Organisasi (Organizational Structure) (3) Kontrol strategik (Strategic Control); (4) Kebutuhan Sumber Daya (Resources Requirement), yang dilukiskan dalam suatu siklus. Sedangkan faktor-faktor yang berada di luar lingkaran, merupakan kekuatan-kekuatan dan pembatas yang mempengaruhi empat faktor yang telah disebutkan itu. Arah panah pada diagram di atas menunjukkan pentingnya saling ketergantungan di antara 4 faktor tersebut. Setiap faktor menghubungkan manajemen strategik dengan realitas internal atau lingkungan eksternal organisasi. Dan setiap faktor mempengaruhi ketiga faktor yang lain, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Rencana Strategic (Strategic Planning) Merupakan kunci hubungan antara manajemen strategik dengan lingkaran luar organisasi. Dalam konteks ini, dibutuhkan analisis yang cermat menyangkut ancaman dan peluang, ketersediaan sumber daya, kekuatan dan kelemahan organisasi. Setelah itu, dirumuskan strategi-strategi alternatif dalam kaitannya dengan peluang eksternal dan kekuatan internal

Struktur Organisasi Menghubungkan manajemen strategik dengan realitas organisasi. Dalam merumuskan alternatif strategi perencanaan harus mempertimbangkan keadaan struktur organisasi dalam kaitannya pelaksanaan stretegi tersebut. Apakah strategi yang ditetapkan sesuai dengan sasaran, tujuan, personel dan prosedur operasional organisasi? Apakah unitunit kerja memiliki sistem komunikasi yang cocok serta prosedur untuk memonitor dan mengkontrol kinerja?

74


Sumberdaya yang Dibutuhkan Menghubungkan manajemen strategik dengan sumber daya organisasi, termasuk dana, peralatan, material, akses terhadap informasi, goodwill dan personel.

Kontrol Strategik Berkaitan dengan pelaksanaan strategi, kontrol strategik menghubungkan manajemen strategik dengan lingkungan internal organisasi, karena hal itu menyangkut evaluasi mengenai bagaimana organisasi tersebut melaksanakan strateginya. Stratagic control memiliki dua komponen, yaitu internal dan eksternal. Komponen internal berkaitan dengan monitoring alokasi sumber daya dan operasionalisasi organisasi serta saran-saran perubahan yang dibutuhkan untuk perbaikan pelaksanaan strategi. Sedangkan komponen eksternal, menyangkut penilaian atau pengukuran keberhasilan strategi.

Manajemen Strategik sebagai kemampuan Programatik dan Proses Belajar

1

Manajemen Strategik hakekatnya adalah juga merupakan proses pembelajaran sistematis keempat faktor/dimensi Manajemen Strategik yaitu : Rencana strategik, Struktur dan Desain Organisasi ,Allokasi Sumberdaya dan Pengendalian/ Kontrol Strategik pada ketiga Aspek terpenting dari Manajemen Strategik ,yaitu Analisis dan Perumusan Strategi,Pelaksanaan Strategi,Monitoring dan Evaluasi Strategi dalam konteks keseluruhan lingkup-kerja organisasi tersebut.

75


Proses pembelajaran itu berjalan mengikuti siklus yang meliputi perencanaan, monitoring dan evaluasi sebagai bagian dari pengembangan pengendalian/kontrol strategik dalam satu organisasi. Siklus termaksud, secara diagram dapat digambarkan sebagai berikut: Bagan 5.Siklus Program Kerja

Diagram diatas memberikan gambaran yang kian jelas, bahwa manajemen strategik pada dasarnya tidak dapat dipisahkan dari pengembangan sistem pembelajaran yang sistematik

2

76

Sistem perencanaan strategik hakekatnya memliki dimensi program berjangka panjang dan menengah (tiga tahunan), anggaran secara bergulir (multi-year program planning and rolling budget system),yang harus didukung oleh kalender kerja dan mekanisme pelaporan dan perencanaan yang bergulir juga. Baik pelaporan maupun perencanaan akan dilaksanakan setiap akhir triwulan, pertengahan tahun, dan akhir tahun .


77


Rapat/ Review pelaksanaan dan perencanaan berkala /triwulanan LEMBAGA ‘X’ dilaksanakan selambat-lambatnya pada setiap minggu kedua bulan Januari,April, Juli, dan Oktober , membahas laporan kegiatan tiga bulan ke belakang dan perencanaan kegiatan jangka pendek (tiga bulan ke depan dan sisa waktu selama satu tahun). Pada bulan Oktober/November dibahas juga perencanaan untuk satu tahun ke depan depan, sehingga pada bulan Januari rencana kegiatan tahunan yang dimaksud sudah bisa diratifikasi/dijalankan. Rapat/Review Pelaksanaan dan Perencanaan pertengahan tahun LEMBAGA ‘X’ dilaksanakan setiap (sekitar) tanggal 15 Juli Juli. Rapat ini Sekretaris Eksekutif melaporkan kepada Badan Pengurus LEMBAGA ‘X’ hasil kegiatan selama enam bulan pada tahun kegiatan dan perencanaan enam bulan berikutnya. Rapat tahunan dilaksanakan pada bulan Januari, antara minggu pertama atau kedua. Rapat akhir tahun membahas dua hal pokok, yaitu laporan/review program satu tahun sebelumnya dan ratifikasi Rencana Kegiatan untuk tahun itu. Keduanya dipersiapkan dalam rapat staf pada minggu pertama bulan Desember tahun sebelumnya. Rencana TTiga iga tahunan menurunkan Rencana Operasional untuk setiap tahunnya (2002,2003 dan 2004, ) yang diberlakukan pada 1 Januari tahun kegiatan. Karena rapat tahunan dilaksanakan pada minggu pertama atau kedua Januari, maka rencana kerja tahunan bisa disahkan sebelumnya oleh Badan Pengurus/(GOVERNING BOARD) LEMBAGA ‘X’ .Untuk tahun (2004) ,Rencana Tahunan LEMBAGA ‘X’ ( 2004) harus sudah dirumuskan selambat-lambatnya pada minggu kedua Oktober.

Manajemen strategik sebagai pengetahuan dan seni akan perubahan sosial Salah satu Kesimpulan terpenting yang dapat diambil dari uraian singkat pada butir 1 sampai dengan 4 dalam makalah pengantar manajemen strategik ini adalah sisi dari manajemen strategik sebagai pengetahuan dan seni akan perubahan sosial .Hanya mereka yang masuk,terlibat bersama dengan perubahan itu akan memiliki pengetahuan,kemampuan akan perubahan. Secara ssingkat dapat dismpulkan bahwa Sistem manajemen strategik (Strategic Management) pada dasarnya meliputi enam hal dasar sebagai berikut:

78


pada dasarnya meliputi enam hal dasar sebagai berikut: 1. Mengidentifikasikan dan menetapkan nilai-nilai dasar (kepedulian/pemihakan), Visi dan Misi tujuan dasar (Goals); merumuskan kebijakan, dan) yang sesuai dengan nilai-nilai dasar tersebut. 2. Menilai dan menganalisis lingkungan eksternal, konteks dimana organisasi berada, kekuatan-kekuatan luar yang mungkin menjadi peluang atau ancaman/ kendala 3. Menilai dan menganalisis lingkungan internal: sumberdaya dan kemampuan serta pengalaman yang dapat dialokasikan dan digunakan untuk mencapai tujuan dasar (goal) (Ketiga hal dasar pertama tersebut diatas,khususnya adalah proses untuk menentukan dan merumuskan posisi dan peran strategik organisasi/lembaga) 4. Merumuskan strategi-strategi program ,tujuan-tujuan strategik dan output/hasilhasil kerja yg diharapkan ,assumsi dan indikator-indikator keberhasilannya dan kegiatan-kegiatan dan allokasi sumberdaya untuk mencapai hasil-hasil kerja dan tujuan strategik tersebut sesuai dengan visi,misi dan nilai-nilai dasar (kepedulian/pemihakan). 5. Mengidentifikasikan dan membentuk struktur/komponen dasar organisasi sebagai pola pengambilan keputusan: (a) unit-unit kerja internal yang menerima bagian sumberdaya yang dialokasikan dan melaksanakan kegiatan/program kerja organisasi, dan (b) struktur dan disain organisasi yang memasukkan dan menetapkan unit-unit kerja tersebut, hubungan dan otoritas, tanggung jawab dan komunikasi masing-masing unit kerja tersebut. (C) Mengembangkan struktur manajemen dan pengambilan keputusan: proses yang digunakan untuk mengalokasikan sumberdaya kepada tiap-tiap komponen dasar dalam upayanya mewujudkan tujuan dasar (goal), tujuan-tujuan (objectives), menegakan nilainilai dasar dalam keterbatasan konteks/ lingkungan dimana organisasi itu berada. 6. Mengembangkan sistim pengendalian/kontrol strategik ( perencanaan,monitoring dan evaluasi ) dan proses belajar berkelanjutan yang digunakan untuk mengalokasikan sumberdaya kepada tiap-tiap komponen dasar dalam upayanya mewujudkan tujuan dasar (goal), tujuan-tujuan strategik (strategic objectives), menegakkan nilai-nilai dasar dalam keterbatasan konteks/lingkungan dimana organisasi itu berada.

79

PANDUAN ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND MANAGEMENT STRATEGIC

Recommend Documents