RECHTBANK NOORD-NEDERLAND VISIE OP DE RECHTSPRAAK IN NOORD-NEDERLAND

RECHTBANK NOORD-NEDERLAND VISIE OP DE RECHTSPRAAK IN NOORD-NEDERLAND 2015-2020

Visie op de Rechtspraak in Noord-Nederland 2015-2020

LEESWIJZER

Dit visiedocument is als volgt opgebouwd. Na de samenvatting en de inleiding schetsen we in paragraaf 1 de landelijke kaders en doelstellingen waarbinnen we onze visie vorm kunnen geven en waaraan onze visie moet bijdragen. Het gaat daarbij dus om onze bewegingsruimte binnen de landelijke context. In paragraaf 2 volgt een nadere uitwerking van onze vijf pijlers en een beschrijving van de wijze waarop wij de pijlers concreet willen gaan invullen. Deze paragraaf wordt afgesloten met de Gouden Gedragsregels die van essentieel belang zijn voor het realiseren van onze doelstellingen. Voor de organisatie- en huisvesting van RNN zijn verschillende scenario’s denkbaar, in paragraaf 3 schetsen wij deze scenario’s. In paragraaf 4 geven wij aan wat onze keuze is voor de organisatie- en huisvesting van RNN.

2


SAMENVATTING

In januari 2015 heeft het gerechtsbestuur de aanzet gegeven voor de ontwikkeling van de koers van onze rechtbank. Daarbij zijn vijf pijlers geformuleerd op basis waarvan we RNN verder willen ontwikkelen tot een efficiënte organisatie die met behoud en versterking van kwaliteit rechtspraak in ons arrondissement verzorgt: 1. 2. 3. 4. 5.

Integratie, samenwerking en uniformering; Succesvolle implementatie van KEI; Personeelsbeleid dat uitgaat van professionaliteit en resultaatgerichtheid; Rechtbank-brede kwaliteitszorg; Versterking bestuur en management.

De analyse die daaraan ten grondslag ligt is met veel medewerkers van RNN, enkele RNNcommissies, de Ondernemingsraad en de Raad van Advies besproken en wordt breed gedeeld. In deze besprekingen is veel waardevolle informatie opgehaald die ook is gebruikt bij de totstandkoming van dit stuk. Het bestuur en de afdelingsvoorzitters hebben hun visie op de rechtspraak in Noord-Nederland vastgelegd in dit document. Op landelijk niveau zijn doelstellingen voor de rechtspraak geformuleerd en kaders aangegeven die onze ruimte bepalen. De Agenda voor de Rechtspraak, het programma Kwaliteit en Innovatie (KEI) en het Meerjarenplan voor de Rechtspraak 2015-2020 zijn ons uitgangspunt voor het Jaarplan 2016 en de Meerjarenplannen van de rechtbank en de afdelingen. Deze kaders vormen tegelijkertijd begrenzingen die ons dwingen tot scherpe keuzes. Onze vijf pijlers zijn in dit document nader uitgewerkt. Voor ons is de essentie daarvan dat wij gaan voor snelle, deskundige en onafhankelijke rechtspraak, versterking van onze kernwaarden, onpartijdigheid, integriteit en professionaliteit, en nauw aansluiten bij de behoeften van de samenleving. Bij het realiseren van alle pijlers staat de eenheid van de rechtbank voorop. Daarvoor zijn concrete maatregelen en acties nodig die in overleg met de afdelingsvoorzitters en de teamvoorzitters nader worden uitgewerkt en aangevuld. Wij hebben verschillende organisatie- en huisvestingsvormen verkend voor RNN. Wij hebben gekozen voor: 'concentratie van kantoorpersoneel op twee locaties (Groningen en Leeuwarden) en beperken van zittingen op de derde locatie (Assen)', in aansluiting op het Meerjarenplan voor de Rechtspraak (MJP) dat tegelijkertijd met onze visie wordt gepubliceerd. De vakinhoudelijke en organisatorische aansturing wordt met dit scenario vereenvoudigd en het geeft binnen de gegeven omstandigheden de beste basis voor het behoud en de versterking van kwaliteit van onze rechtspraak. Dat hiermee Rechtspraakbreed ook een aanzienlijke kostenbesparing behaald wordt is belangrijk, maar niet doorslaggevend. Die besparing wordt voor een deel ook weer gebruikt voor noodzakelijke kwaliteitsinitiatieven. Deze keuze is ingrijpend en heeft ook zowel intern als extern nadelen. Deze wegen in onze ogen echter niet op tegen de voordelen. Deze concentratie van ons personeel op de locaties Groningen en Leeuwarden, zal worden gerealiseerd met een duidelijk tijdpad en met gefaseerde stappen waarbij we de ontwikkelingen van KEI volgen. De nadere uitvoering van dit visidocument is aan de afdelingen en de teams.

3

Bij het realiseren van de vijf pijlers staat eenheid van de rechtbank voorop.


RECHTBANK NOORD-NEDERLAND VISIE OP DE RECHTSPRAAK IN NOORD-NEDERLAND 2015-2020

INLEIDING

Met de inwerkingtreding van de Wet Herziening Gerechtelijke Kaart op 1 januari 2013 is de Rechtbank Noord-Nederland (RNN) ontstaan uit de samenvoeging van de rechtbanken Assen, Groningen en Leeuwarden. In de periode nadien zijn de nog bestaande kantonlocaties Sneek, Winschoten, Heerenveen en Emmen gesloten. Het reorganisatieplan, zoals dat door het fusiebestuur was voorbereid, is verder uitgevoerd en direct na de zomer van 2014 stond het bestuur voor de vraag hoe de rechtbank verder ingericht en ontwikkeld zou moeten worden. Er waren in dat jaar, naast het NSOB-rapport ‘Governance in de rechtspraak’ (begin 2014), verschillende onderzoeksrapporten beschikbaar gekomen met betrekking tot interne communicatie (de Speerpuntennotitie), onze managementstructuur (K+V-rapport), de kwaliteitszorg (het landelijke rapport van de Visitatiecommissie), de arbo-omstandigheden (RI&Erapport) en het medewerkers waarderingsonderzoek (het landelijke MWO). Die uitkomsten van die onderzoeken brachten het bestuur tot het formuleren van vijf pijlers voor de verdere ontwikkeling van RNN. De eerste pijler had betrekking op de drie locaties van onze rechtbank. Het bestuur betrok de stelling: “We zouden terug moeten gaan van drie naar één kantoorlocatie” en kondigde daarvoor een nader onderzoek aan. Deze werkwijze – ingegeven om transparant te zijn over de te volgen lijn – pakte volstrekt averechts uit, omdat in brede kring de indruk bestond dat het besluit ‘allemaal naar Groningen te gaan’ daarmee in feite al was genomen. Het bestuur werd de vraag gesteld uiteen te zetten waarom een dergelijk ingrijpende reorganisatie, zo snel al na de HGK, noodzakelijk was, en om aan te geven waarom minder vergaande maatregelen niet zouden kunnen volstaan. Het bestuur heeft daarop besloten opnieuw te beginnen. In januari 2015 is de Analyse RNN gepubliceerd. In dit document is een analyse gegeven van de stand van zaken in onze rechtbank op dat moment en zijn de eerder genoemde vijf pijlers nader ingevuld. De Analyse RNN is vervolgens in dertien bijeenkomsten op alle locaties met in totaal ruim honderd medewerkers besproken en er zijn ook enkele schriftelijke reacties op de analyse gegeven. Naast de algemene consultaties is hierover ook gesproken met de rechtbank-brede kwaliteitscommissie, met de Ondernemingsraad en met de Raad van Advies van onze rechtbank. Op basis van de reacties is onze conclusie dat de analyse in grote lijnen breed wordt gedeeld. Er is veel waardevolle informatie opgehaald. De vraag ligt nu voor: hoe gaan we de Rechtbank Noord-Nederland verder inrichten en ontwikkelen? In de consultatiebijeenkomsten is niet alleen gereageerd op de analyse, er is ook veel materiaal aangedragen voor mogelijke oplossingen. Met het voorliggend document geven bestuur en afdelingsvoorzitters op basis van de vijf pijlers een visie op de Rechtspraak in Noord-Nederland voor de komende vijf jaar en op de daarvoor noodzakelijke inrichting en ontwikkeling van onze rechtbank.

4

De visie geeft een duidelijke richting en is gebaseerd op een breed gedragen analyse.


1. LANDELIJKE KADERS WAARBINNEN WIJ ONZE VISIE VORMGEVEN Op landelijk niveau zijn doelstellingen voor de rechtspraak geformuleerd en worden kaders aangegeven, die onze ruimte bepalen. Het gaat hierbij om de missie en visie en de Agenda voor de Rechtspraak (2015-2018), het programma Kwaliteit en Innovatie (hierna verder KEI) en het Meerjarenplan voor de Rechtspraak 2015-2020 (hierna het MJP), waarbij onder meer ook grootschalige bezuinigingen moeten worden gerealiseerd.

Landelijke kaders zijn leidend.

MISSIE, VISIE EN AGENDA VOOR DE RECHTSPRAAK De Rechtspraak heeft een gezamenlijke missie geformuleerd: De Rechtspraak zorgt voor integere, tijdige en effectieve beslechting van geschillen en berechting van strafbare feiten door onafhankelijke rechters. De Rechtspraak draagt bij aan de instandhouding van de rechtsstaat en het vertrouwen van de burger in het recht. De visie op de Rechtspraak is een uitwerking van deze missie. De visie gaat uit van de huidige situatie van de Rechtspraak en van de verwachting hoe de samenleving zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Daarom wordt gekozen voor: 1. 2.

het versterken van de kernwaarden onafhankelijkheid, onpartijdigheid, integriteit en professionaliteit. Dat zijn ook onze kernwaarden. En: het nauw aansluiten bij de behoeften en problemen in de samenleving.

Het is de taak van de Rechtspraak om een evenwicht te vinden tussen enerzijds de betrokkenheid bij de samenleving die dat laatste vraagt, en anderzijds de neutraliteit en distantie die nodig zijn om invulling te kunnen geven aan de kernwaarden. In de Agenda voor de Rechtspraak 2020 is de visie uitgewerkt: snelle, toegankelijke en deskundige rechtspraak. Snel: doel is dat de gemiddelde doorlooptijd in 2018 is gereduceerd met 40%; toegankelijk: 70% tevredenheid in het eerstvolgende Klantenwaarderingsonderzoek (KWO) en deskundig: merkbaar ingesteld op complexe zaken in een complexe samenleving. KEI EN MJP Bij de start van KEI werd nog gedacht dat de besparingen die uiteindelijk het gevolg van de verregaande digitalisering van veel van onze processen zouden zijn, weer in onze organisatie geïnvesteerd zouden kunnen worden. KEI was – en is, overigens – geen bezuinigingsoperatie. Maar inmiddels is aan de Rechtspraak een structurele bezuiniging (taakstelling) van ruim EUR 100 miljoen opgelegd. Al in 2016 wordt het totale Rechtspraakbudget gekort met EUR 16 miljoen. De besparingen die KEI zal gaan opleveren moeten daarom gebruikt worden om een deel van die bezuinigingen te realiseren. Daarnaast is duidelijk dat de Rechtspraak, en dus ook onze rechtbank, het voor het eerst sinds tientallen jaren met minder geld moet doen. Handhaven van en investeren in de kwaliteit van onze rechtspraak, optimaliseren van de efficiency van onze organisatie en besparen waar mogelijk, deze combinatie dwingt ons nu meer dan ooit tot het maken van moeilijke keuzes. De Raad voor de rechtspraak heeft met de Presidentenvergadering het initiatief

5

De RNN visie is invulling van de geboden ruimte.


genomen om deze landelijke ontwikkelingen samen te brengen in het MJP , waarin fundamentele keuzes worden gemaakt.

2. DE VIJF PIJLERS VAN DE VISIE OP DE RECHTBANK NOORD-NEDERLAND 1. 2. 3. 4. 5.

Integratie, samenwerking en uniformering; Succesvolle implementatie van KEI; Personeelsbeleid dat uitgaat van professionaliteit en resultaatgerichtheid; Rechtbank-brede kwaliteitszorg; Versterking bestuur en management.

Deze pijlers vormen de speerpunten van de ontwikkeling van onze rechtbankorganisatie in de komende 5 jaren. De bij iedere pijler behorende doelstellingen worden hierna beschreven. De keuze uit de in paragraaf 3 genoemde organisatie-scenario’s zal moeten worden gebaseerd op de bijdrage die ieder daarvan kan leveren aan de realisatie van die doelstellingen. PIJLER 1. – INTEGRATIE, SAMENWERKING EN UNIFORMERING De vorming van één rechtbank is noodzakelijk. De Rechtbank Noord-Nederland is een gegeven, zowel voor ons als voor de buitenwereld. Deze rechtbank is niet alleen veel groter dan de oude drie rechtbanken waaruit zij voortkomt, maar heeft ook het qua oppervlakte grootste arrondissement van Nederland en kent drie grote locaties. Dat stelt ons voor uitdagingen op het gebied van management, afstemming en coördinatie, maar geeft ook kansen op het bundelen van kennis en vaardigheden en het verkleinen van risico’s door het werken op een te kleine schaal, mits de organisatie in alle onderdelen opereert vanuit een integrale, samenhangende visie. Het doel is in eenheid een efficiënte organisatie in te richten die met behoud en versterking van kwaliteit rechtspraak verzorgt. Uit de consultatierondes is heel duidelijk geworden dat de urgentie om te werken aan integratie, samenwerking en uniformering door eigenlijk iedereen wordt gedeeld: ten behoeve van ons zelf maar vooral ook ten behoeve van de rechtzoekenden. Iedereen wil hier graag aan werken: het is nodig dat we een eenheid worden om gezamenlijk aan hetzelfde doel te werken. Daarbij is het nodig dat de focus vooral extern gericht is: onze maatschappelijke rol is immers het verzorgen van rechtspraak ten dienste van de samenleving. De wijze waarop wij onze organisatie inrichten moet daarop primair zijn gericht. Samenwerken is een must en wordt bevorderd door het zoveel mogelijk in elkaars nabijheid werken. Er ontstaat meerwaarde wanneer we gebruik maken van de gezamenlijke kracht van individuen. Wij streven er naar dat die nabijheid als vanzelfsprekend wordt ervaren en dat de medewerkers zich verbonden voelen met RNN. Communicatie, symboliek en gedrag zijn hiervan belangrijke uitingen. Voor de buitenwereld is dan waarneembaar dat Rechtbank Noord-Nederland één organisatie is. Voor de realisatie van deze pijler zijn vier onderdelen van groot belang: -

Elkaar regelmatig ontmoeten; Mobiliteit en flexibiliteit; Interne communicatie; 6

Pijler 1 Doel is in eenheid een efficiënte organisatie in te richten die met behoud en versterking van kwaliteit rechtspraak verzorgt.


-

Een versnelde en versterkte inzet op de uniformering van onze werkprocessen.

Als het gaat om uniformeren, gaat het over uniforme werkprocessen, uniforme documenten, gezamelijke afspraken inzake rechterlijk beleid en bedrijfsvoering en handhaving (van het gebruik) daarvan. Afspraken die gelden voor ons allemaal en waarop we elkaar kunnen aanspreken. Dat geldt ook voor afspraken die landelijk of lokaal door rechters zijn gemaakt. Procesreglementen, straftoemetingsnormen, alimentatierichtlijnen, etc. geven uitgangspunten die rechters toepassen, of toelichten wanneer zij ervan afwijken. Dat stelt hoge eisen aan de vakinhoudelijke intercollegiale toetsing: rechters houden elkaar aan die afspraken. PIJLER 2. – SUCCESVOLLE IMPLEMENTATIE VAN KEI Het Programma KEI (Kwaliteit en Innovatie) is de grote moderniseringsoperatie van de Rechtspraak. In een omvangrijk wetgevingsprogramma wordt het procesrecht in privaat- en bestuursrechtelijke zaken ingrijpend gewijzigd. Daarnaast wordt de Rechtspraak in belangrijke mate gedigitaliseerd. Dit Programma KEI heeft ongekende gevolgen voor onze organisatie. Niet alleen voor de wijze waarop ons werk straks wordt verricht. Velen van ons zullen door de digitalisering hun huidige werk kwijt raken. Een succesvolle implementatie van KEI bestaat daarmee feitelijk uit twee delen. De implementatie van nieuwe wetgeving, dat is ons dagelijks werk. Maar de implementatie van de omvangrijke digitalisering en de daarmee samenhangende aspecten, en vooral de de personele gevolgen, vragen onze voortdurende en bijzondere aandacht en vergen een intensieve en zorgvuldige begeleiding “van werk naar werk” van onze medewerkers. Implementatie software, hardware, Arbo-aspecten en communicatie Een succesvolle implementatie van KEI hangt af van verschillende factoren. Uiteraard moet de software de juiste functionaliteit hebben. Dit is een aspect waar RNN invloed op uitoefent door deel te nemen aan bijvoorbeeld pilots en gebruikersacceptatietests. Technisch moeten we voldoende voorbereid zijn op de komst van de nieuwe systemen. Hier anticiperen we bijvoorbeeld op door modernisering van de zittingszalen, zoals nu de comparitiezalen die van nieuwe monitoren worden voorzien en de griffie van Insolventies waar dubbele monitoren worden geplaatst om goed met de digitale systemen te kunnen werken. RNN wil op deze wijze zorgen voor een optimale digitale infrastructuur. Succesvolle implementatie van KEI vergt ook een goede opleiding. Opleiding vanwege de gewijzigde wetgeving enerzijds en opleidingen voor de nieuwe digitale systemen anderzijds. SSR werkt samen met de landelijke KEI-organisatie aan opleidingen op al deze terreinen en er wordt al veel ontwikkeld en aangeboden. Zelf houden we uiteraard ook in de gaten of lokaal behoefte bestaat aan meer of andere opleidingen dan nu worden aangeboden. Het volledig digitaal werken brengt ook nieuwe risico’s met zich. Er moet langer en intensiever met computers en beeldschermen worden gewerkt dan tot nu toe het geval is, hetgeen gevolgen kan hebben voor onze werkwijze en de tijd die ermee is gemoeid. We moeten er uiteraard voor zorgen dat rekening wordt gehouden met Arbo-aspecten van de gewijzigde werkwijzen. Zie hiervoor ook pijler 3. Personele gevolgen van KEI De personele gevolgen van KEI zijn groot. Door de uitrol van de releases van 2015 tot en met 2018 zullen vooral medewerkers van de rechtbank die op de griffie werkzaam zijn hun werk kwijtraken.

7

Pijler 2 Implementatie van nieuwe wetgeving en digitalisering en zorgvuldige uitvoering van ondersteunend beleid bij de hieraan gekoppelde omvangrijke personele gevolgen.


We begeleiden de personele gevolgen van de invoering van KEI zo goed mogelijk door goede en tijdige communicatie over genomen beslissingen en de gevolgen die daaruit voortvloeien. We voeren daarom een actief mobiliteitsbeleid. Het gerechtsbestuur en onze lokale KEI-organisatie zetten zich in om het verdwijnen van werkgelegenheid als gevolg van KEI voor RNN zoveel mogelijk te voorkomen of te verzachten. Zo spannen wij ons in om bepaalde werkgelegenheid voor nieuwe, landelijke taken naar het Noorden te halen. Positionering griffies De kans is reëel dat de overblijvende griffies van de verschillende teams en afdelingen (te) klein en kwetsbaar worden. Dat vergt ingrijpende organisatorische beslissingen. De releaseplanning van de verschillende delen van KEI loopt gefaseerd. Dit is een complicerende factor die maakt dat we in de beslissingen die we nemen vooruit moeten lopen op gevolgen die pas over enkele jaren voelbaar zijn. Concentratie van bepaalde administratieve werkzaamheden behoort hierbij tot de mogelijkheden, waarbij overigens niet zal worden voorbijgegaan aan de noodzakelijke aanwezigheid op een locatie van bepaalde medewerkers.

PIJLER 3. – PERSONEELSBELEID DAT UITGAAT VAN PROFESSIONALITEIT EN RESULTAATGERICHTHEID Verbinding is een centraal thema voor onze rechtbank; pas dan kunnen resultaten worden gehaald. Verbinding tussen medewerkers, tussen medewerker en leidinggevende, van medewerkers aan de visie en van daaruit verbinding van medewerkers aan RNN. De kern van ons personeelsbeleid (kortweg: HRM) is daarom ‘verbinding’ en de basis van HRM is dat we in staat zijn om ‘goede gesprekken’ te voeren met allen die werkzaam zijn binnen RNN, waarbij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers voorop staat. Vanuit die gedachte is HRM een belangrijke discipline voor het management. Focus van het management ligt op het streven naar en sturing geven aan gemotiveerde, deskundige en competente medewerkers, die weten waar de organisatie naar toe gaat en hierdoor proactief, vanuit ieders eigen professie, bijdragen aan de te behalen doelen. Van belang is dan ook dat de strategische ontwikkeling van RNN en het HRM-beleid naadloos met elkaar zijn verbonden. Het HRM-instrumentarium ondersteunt de medewerkers en het management bij het verhogen van de professionaliteit en het behalen van resultaten. Hoe ziet de verbinding van HRM met de strategische ontwikkeling van RNN eruit? In een kennisintensieve organisatie als de Rechtspraak is het essentieel dat de kwaliteit van het personeel van hoog niveau is en dat de personele formatie de juiste samenstelling heeft om de gestelde doelen te behalen. Belangrijk is om inzicht te verkrijgen in hoe het huidige personeelsbestand er uitziet (kwantiteit en kwaliteit) en hoe dit idealiter samengesteld moet zijn om flexibel aan de steeds veranderende in- en externe eisen te voldoen. In verband hiermee zet RNN de komende jaren in op het duurzaam inbedden van loopbaanontwikkeling als vast onderdeel van het (goede en rijke) gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Actief werken aan mobiliteit, roulatie, opleiding, werving en selectie draagt bij aan het bewerkstelligen van ‘de juiste mens op de juiste plek, op het juiste moment’. Deze vorm van strategische personeelsplanning en het hiermee verbonden HRM-beleid dragen bij aan de verbinding van de medewerker (en zijn/haar

8

Pijler 3 De kern van ons HRM beleid is gericht op ‘verbinding’.


ambitie) met de doelen van RNN. Bij het maken van keuzes is het leidend beginsel dat het organisatiebelang voorop staat. ‘Een rijke conversatie en het goede gesprek’ vormen hierbij de ruggengraat. Een vloeiende cyclus van feedback geven, en vooral ook feedforward gesprekken, en het voeren van resultaatgerichte functioneringsgesprekken vinden wij cruciaal. Iedereen heeft het recht op dergelijke gesprekken én iedereen maakt actief gebruik van de breng en haalplicht in deze. Wij zorgen ervoor dat alle leidinggevende binnen RNN voldoende geëquipeerd zijn om deze cruciale rol te vervullen. Het is onze overtuiging dat wij zo optimaal sturing geven aan het behalen van de gestelde doelen. Ons arbeidsomstandighedenbeleid legt verbinding tussen de organisatie en de medewerkers met als doel om samen zorg te dragen voor een kwalitatieve en veilige werkomgeving. Fysiek gezonde medewerkers zijn immers vitaal en productief en mentaal gezonde medewerkers zijn weerbaar. De Arbo-commissie neemt hierin een proactieve rol en monitort de uitvoer van de vastgestelde RI&Eactiepunten. Het plaatsen tijdonafhankelijk kunnen werken, ondersteund door moderne (mobiele) technologie, draagt bij aan de verbinding tussen de organisatie, de medewerker en de persoonlijke omstandigheden van de medewerker. Fysieke nabijheid en ontmoeting vinden wij één van de succesfactoren en daarom worden er afspraken gemaakt tussen de medewerker en de leidinggevende over de invulling van het plaatsen tijdonafhankelijk werken. Richtsnoer voor die afspraken is, dat het organisatiebelang leidend is, er voldoende verbinding met collega’s bestaat en dat overlegstructuren steeds doorgang kunnen blijven vinden.

.

Wij blijven bouwen aan een solide basis voor de verbinding tussen medewerker en de voor hen relevante HRM informatie door toegankelijke en correcte (digitale) ontsluiting van deze informatie via Intro A t/m Z.

PIJLER 4. – RECHTBANKBREDE KWALITEITSZORG Kwaliteit van het werk van de Rechtbank Noord-Nederland wordt voor het belangrijkste deel bepaald door alle medewerkers in het dagelijkse werk. Dat is niet het excelleren op onderdelen of van een enkeling: de ontwikkeling van het geheel staat centraal. Dat vraagt iets van onze bedrijfscultuur, onze houding en ons gedrag: we moeten het samen doen en niemand is uitgezonderd om daar een bijdrage aan te leveren. Kernwoorden in de Agenda voor de Rechtspraak zijn ‘snel, toegankelijk en deskundig’. Daaraan willen wij invulling geven door de juiste balans te vinden tussen wat de maatschappij vraagt, de professie vereist en met besteding van het geld dat daarvoor beschikbaar is. Daarbij is van belang dat 'snel' staat voor versnelling van de procedures en het verkorten van wachttijden. De rechtbank onderschrijft het belang van de vaststelling van landelijke professionele standaards op de diverse rechtsgebieden. Wanneer een landelijke professionele standaard eenmaal door een LOV (Landelijk Overleg Vakinhoud) is vastgesteld en in bestuurlijk opzicht wordt gesteund, zal deze standaard het uitgangspunt van ons beleid zijn. Hiermee sluit de rechtbank zich aan bij de landelijke lijn, zoals ook in het MJP tot uitdrukking gebracht. 'Snel' en 'toegankelijk' betekent in ons geval ook 'uniform': de rechtzoekenden en professionele rechtshulpverleners mogen ervan uitgaan dat op alle locaties op eenzelfde manier gewerkt wordt. 9

Pijler 4 Iedereen binnen RNN is verantwoordelijk voor en levert een bijdrage aan kwaliteit.


Uniforme werkprocessen maken de inzet van medewerkers op alle locaties mogelijk waardoor de kwetsbaarheid wordt teruggedrongen, en voor de rechtzoekenden en professionele rechtshulpverleners is die uniformiteit onontbeerlijk. We geven hiermee uitvoering aan de aanbevelingen van de Visitatiecommissie 2014 (Commissie Cohen) en sluiten aan bij de bevindingen van het klantwaarderingsonderzoek (KWO). De aanwezige deskundigheid in onze rechtbank willen we behouden en waar mogelijk versterken. Kennismanagement en opleidingen staan in dat teken. Daarbij moeten we gebruik maken van de voordelen van een grotere rechtbank door de kennis op meer gespecialiseerde gebieden die op ieder van onze locaties bestaat te bundelen. Dat kan door middel van het vormen van locatie overstijgende kennisgroepen die op vakinhoudelijk gebied nauw samenwerken. Kwaliteitsagenda Rechtbank Noord-Nederland Op dit moment richt kwaliteit binnen RNN zich vooral op bewustwording van de noodzaak van een ieders bijdrage aan kwaliteit en willen we ervoor zorgen dat de instrumenten die we daarvoor hebben als vanzelfsprekend gezien en ervaren worden. Wat zijn de afgesproken doorlooptijden, wat zijn onze instrumenten voor reflectie en intervisie en wordt de Permanente Educatie (PE) goed ingezet? Daarnaast streven we ernaar een excellent kennis- en opleidingsinstituut te zijn. BONG is hiervan de spil en is door de Visitatiecommissie al aangemerkt als een landelijke “best practice”. We nemen actief deel aan landelijke initiatieven op het gebied van kennismanagement en we brengen verder in kaart welke bijzondere kennis we in huis hebben. Met goede opleidingen op alle niveaus zijn we een aantrekkelijke rechtbank om bij te werken, en dragen we ook bij aan gewenste of noodzakelijke mobiliteit. Spil in de kwaliteitsinitiatieven zijn de kwaliteitscommissies van de afdelingen en de rechtbankbrede kwaliteitscommissie. In het verder vormgeven van het opleidingsbeleid hebben de opleidingscoördinatoren vanuit de afdeling, de rechtbank-brede en de BONG-opleidingscoördinator een sleutelrol. PIJLER 5. – VERSTERKING VAN BESTUUR EN MANAGEMENT

Pijler 5 Het belang van rolduidelijkheid en rolvastheid van bestuur en management is uitdrukkelijk benoemd in de consultatierondes: bestuur, ga besturen en managers, ga managen! Het is van belang dat besluiten worden genomen, gehandhaafd en dat er verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt genomen. Daarbij hoort ook aanspreken op houding en gedrag. Dat vraagt eenzelfde insteek van alle collega’s in onze rechtbank. Beleidsvoorbereiding alsmede de communicatie over het proces, de uiteindelijke besluitvorming en de uitvoering van besluiten worden versterkt. Resultaatgericht leiding geven is hierbij van groot belang en zal het uitgangspunt van ons beleid zijn. Hierbij wordt tegelijk ook toepassing gegeven aan enkele van de hierna nog te noemen “gouden gedragsregels”. Het bestuur zal enerzijds voor operationele zaken de noodzakelijke ruimte aan de afdelingen moeten laten, maar tegelijk ook helder, transparant en sturend zijn met betrekking tot zijn eigen besluitvorming en de uitvoering daarvan. Voornaamste opdracht voor het bestuur is het neerleggen van een lange termijnvisie en de bewaking daarvan, zodanig dat de besluitvorming daarmee steeds in lijn is en de verandering tot stand komt. Aanstelling van bestuursadviseurs, het uitwerken van een heldere en slagvaardige overlegstructuur, het regelmatig houden van koffie- en 10

Rolduidelijkheid en rolvastheid beïnvloedt productiviteit, effectiviteit en efficiëntie en is essentieel voor het behalen van resultaat.


consultatiebijeenkomsten in de rechtbank en het actief betrekken van de Raad van Advies bij ons werk zijn voorbeelden daarvan. De afdelingsjaarplannen, de verdeling van werkzaamheden in de teams en individuele afspraken sluiten naadloos aan op de bestuursafspraken in de RNN-begroting. Aanspreken en sturen op resultaten moeten vanzelfsprekend zijn om zodoende de snelle, toegankelijke en deskundige rechtspraak die we nastreven te realiseren. Deze verzakelijking gaat samen met collegialiteit en vertrouwen, waarbij van groot belang is dat de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid nemen en daarvoor voldoende ruimte krijgen. Binnen de teams bestaat immers veel kennis en ervaring waarmee in belangrijke mate kan worden bijgedragen aan de continue verbetering van de kwaliteit van onze werkwijzen. Een eerste stap naar de versterking van de positie van de teamvoorzitters is gezet door het vergroten van de teams en de uitbreiding van hun taken en bevoegdheden. Grotere teams geven de teamvoorzitters meer mogelijkheden voor de inzet van de medewerkers en de verdeling van het werk. Bovendien is op deze wijze het aantal teams verminderd, zijn de MT’s daardoor kleiner geworden en naar verwachting ook slagvaardiger. Met de vermindering van het aantal teams is eind 2014, begin 2015 gestart. Bij de afdeling Bestuursrecht betreft het een definitieve herinrichting, bij de afdelingen Privaatrrecht en Strafrecht gaat het om een voorlopige herinrichting die na een jaar zal worden geëvalueerd. De versterking van de rol van de teamvoorzitters wordt verder gerealiseerd door de rechtbankbrede invoering van de verhouding 80% managementtaken-20% primair proces-taken. Op deze wijze kan ook beter worden bereikt dat de teamvoorzitters zich in de eerste plaats lid van het (rechtbankbrede) MT voelen en pas in de tweede plaats de vertegenwoordiger van het “eigen” team. De bevoegdheden in de mandateringsregeling worden verduidelijkt, waar nodig uitgebreid en er komt een goede afstemming tussen afdelingsvoorzitter en teamvoorzitters als het gaat om integrale budgetverantwoordelijkheid. Dat kan leiden tot eigen budgetverantwoordelijkheid voor teams of clusters van teams in het primair proces. Daarnaast wordt voor een goede ondersteuning en advisering van het leidinggevend kader gezorgd. Het vinden van optimale verbinding van de adviseurs uit de afdeling bedrijfsvoering met de primair proces-afdelingen is daarbij een speerpunt. Bestuur en management zijn in de voor onze eigen rechtbank ontwikkelde SSR-leergang 'sturen op resultaat' meer toegerust om deze taken op zich te nemen. Het is van belang dat in alle geledingen van de rechtbank het besef bestaat dat de rechtbank ook een organisatie is die voor resultaat staat en op resultaat wordt aangesproken. Niet alleen door de Raad voor de rechtspraak als het gaat om financiën en kwaliteitsdoelstellingen, maar ook of misschien wel juist door burgers, bedrijven en overheden in ons arrondissement voor wie wij de rechtspraak verzorgen. Alleen op die wijze kunnen wij aan onze missie voldoen. We zijn ervan overtuigd dat wanneer resultaat meer voorop staat, ook de besluitvorming beter en steviger zal zijn. Samenvattend: de kernbegrippen bij versterking van bestuur en management zijn: communicatie, durf en lef, sturen op resultaten, ondersteuning van goede ideeën en gebruik maken van best practices uit onze eigen rechtbank of van andere rechtbanken, positief en constructief. DE GOUDEN GEDRAGSREGELS Voor de realisatie van ieder van de hierboven bij elke pijler genoemde doelstellingen zijn de in het kader van KEI-Cultuur ontwikkelde gedragsprincipes van cruciaal belang. Wij zullen er pas echt goed in slagen om onze doelstellingen te realiseren, wanneer deze gedragsregels breed in onze 11

Toepassen van de gedragsregels is cruciaal voor het behalen van onze doelen.


rechtbank leven en worden toegepast. Bestuur en afdelingsvoorzitters onderschrijven deze gedragsregels volledig en willen die dan ook tot onderdeel maken van dit visiedocument. Het gaat om de volgende gedragsregels waaraan wij steeds een nadere invulling voor ons werk geven: - Ik maak dingen bespreekbaar; we geven elkaar feedback, zeggen wat we denken, zijn open en transparant, willen een veilige organisatie zijn, we tonen lef, zijn moedig. - Ik ga er zelf wat aan doen; we tonen persoonlijk leiderschap, eigenaarschap, nemen verantwoordelijkheid. - Ik zeg wat ik doe en doe wat ik zeg; we zijn resultaatgericht, niet vrijblijvend, en er geldt: afspraak is afspraak. - Leren en reflecteren is een onderdeel van mijn werk; we worden een lerende organisatie, waarin je fouten mag maken, waarin we continu op zoek zijn naar verbeteringen in ons werk, we zijn innovatief en flexibel. - Wij oefenen onze taak uit ten dienste van de samenleving; we zijn klantgericht, denken van aanbod naar vraag, zijn naar buiten gericht en hebben een externe oriëntatie. - Rechtspraak: we doen het samen; we zijn mensgericht, hebben oog voor talent, geen rangen en standen, wij werken samen, vormen een collectief, zoeken verbinding en geven vertrouwen.

3. WAT ZIJN DE ORGANISATIE- EN HUISVESTINGSSCENARIO’S?

Uit de consultatierondes komt duidelijk naar voren dat nabijheid van collega's die in eenzelfde team werken de beste voedingsbodem voor optimale samenwerking biedt, waarbij uniformering van de werkprocessen, de bevordering van de vakinhoudelijke kwaliteit en de continue zorg voor verbetering het gemakkelijkst gerealiseerd én gehandhaafd kunnen worden. De vraag is vervolgens of wij de landelijk vastgestelde en onze eigen doelstellingen kunnen bereiken op de wijze waarop wij nu op drie grote locaties georganiseerd zijn of dat scenario’s met meer concentratie mogelijk c.q. wenselijk zijn. We zien daarbij vier scenario's: van 'de hele organisatie op één plaats gehuisvest' tot 'alles bij het oude laten”. SCENARIO 1: VOLLEDIGE HUISVESTING OP ÉÉN LOCATIE In de consultatierondes is veelvuldig gezegd dat huisvesting van de gehele rechtbank op één plek te prefereren zou zijn in het kader de optimalisering van de samenwerking, integratie en uniformering. Uitvoering daarvan zou grote gevolgen hebben, voor de ene medewerker meer dan voor de ander, gelet op reistijd en persoonlijke omstandigheden. Gegeven de geschetste ontwikkelingen is dit nu geen reële optie. De huidige kantoorlocaties zijn alle te klein om onze volledige organisatie te huisvesten en er zijn geen financiële middelen om uitbreiding op één locatie of nieuwbouw te realiseren (zie voor dit laatste het MJP).

12

Nabijheid is de beste voedingsbodem voor optimale samenwerking en saamhorigheid.


SCENARIO 2: CONCENTRATIE VAN AFDELINGEN Een andere optie is de concentratie van afdelingen: alle teams van handel/kanton, familie & jeugd, straf en bestuur gezamenlijk op één van de drie locaties. Gezien de omvang van de teams is dat uitvoerbaar binnen de bestaande gebouwen. Nadeel blijft echter het bestaan van de grotere reisafstanden en opnieuw de intensieve reisbewegingen voor de zittingen. Daarbij komt dat splitsing van privaatrecht van bestuursrecht niet “KEI-proof” is. De KEI-wetgeving harmoniseert het procesrecht van privaat- en bestuursrecht en het combineren van één griffie voor die afdelingen ligt op termijn dan ook in de rede. Er zijn daarom bezwaren om (delen van) die afdelingen op verschillende locaties te huisvesten. Ten slotte zal dit scenario ertoe leiden dat de rechtbank wordt opgesplitst langs de lijnen van bepaalde rechtsgebieden waardoor de scheidslijnen binnen het personeel scherper en dieper zullen worden, hetgeen een belemmering is voor de vorming van één rechtbankorganisatie. SCENARIO 3: CONCENTRATIE OP TWEE LOCATIES, BEPERKEN VAN ZITTINGEN OP DERDE LOCATIE Een derde mogelijkheid is de kantoorfunctie van één van de drie locaties op te heffen. Gelet op de afstand tussen de verschillende locaties, de aanzienlijk grotere omvang van Groningen ten opzichte van Assen en een zo optimaal mogelijke spreiding over het arrondissement ligt het dan voor de hand de locatie Assen tot uitsluitend een zittingslocatie te bestemmen en daar alleen nog voldoende kantoorruimte te creëren voor werkzaamheden voorafgaand of aansluitend aan de zittingen. Vakinhoudelijke en organisatorische afstemming wordt door deze gedeeltelijke concentratie van kantoorpersoneel in Groningen aanzienlijk gemakkelijker. Voor sommige collega's neemt de reistijd van het woon/werkverkeer toe. Om de nadelen van veelvuldige reisbewegingen ten behoeve van zittingen op te vangen is het daarom tegelijk noodzakelijk het aantal zittingen in Assen te verminderen. Een kleiner aanbod van zittingen maakt dat rechtzoekenden en ketenpartners in sommige gevallen verder moeten reizen. Dit vraagt aanpassing van het Zaaksverdelingsreglement. Naast het kwaliteitsaspect heeft dit scenario een financieel voordeel: op landelijk niveau dalen de huisvestingskosten en voor onze rechtbank dalen de exploitatielasten. SCENARIO 4: VOORTGAAN OP DE DRIE BESTAANDE LOCATIES Dan resteert een vierde scenario: blijven uitgaan van drie locaties met de bestaande zittings- en kantoorfunctie. Dat biedt geen nabijheid van collega's uit dezelfde afdeling zodat de huidige versnippering blijft bestaan, met risico’s voor de opbouw van één organisatie en er is geen mogelijkheid tot beperking van kosten. Verdere verplaatsing van personeel wordt echter voorkomen en het aantal reisbewegingen is beperkter. Ook in de huidige situatie kan en wordt in toenemende mate samengewerkt en uniformering in gang gezet. De omvang en impact van die bewegingen verschillen echter tussen afdelingen en teams, en de kwaliteitswinst van het zijn van een grotere rechtbank – met de mogelijkheid van bijvoorbeeld ruimere kennisdeling en specialisatie – wordt niet of maar in een beperkte mate behaald. Nog altijd zijn jurisprudentiebesprekingen en vakinhoudelijke overleggen eerder per locatie dan per afdeling georganiseerd. Op dat punt is door medewerkers tijdens de consultatiegesprekken op alle drie locaties vaak en met nadruk gewezen. Zij ervaren in hun 13


dagelijkse praktijk de problemen om tot meer eenheid te komen en zien de omstandigheid dat het personeel op drie locaties ie gehuisvest als de belangrijkste oorzaak daarvan.

4. WELKE KEUZE MAKEN WIJ VOOR RNN?

Voor het verwezenlijken van onze visie, in welke scenario dan ook, moeten we werken binnen de financiële kaders van onze begroting. Wij zijn er in de afgelopen jaren niet in geslaagd om uit te komen met de ons toegewezen financiële middelen. Ook onze begroting voor 2015 sluit met een aanzienlijk tekort. Dat is voor 2015 door de Raad voor de rechtspraak geaccepteerd; in de begrotingen voor 2016-2018 moeten we niet alleen het tekort terugdringen – daarvoor hebben wij een interventieplan opgesteld – maar ook ruimte vinden voor de bezuinigingen die aan de Rechtspraak zijn opgelegd. Het vinden van de balans tussen behoud en versterking van kwaliteit – juist waar de Visitatiecommissie ons aangaf dat 'de rek eruit is' én wij moeten werken aan onze kwaliteitszorg – maar wel binnen de financiële kaders, vraagt dat we ingrijpende keuzes maken. Alleen dan kunnen we ook ruimte vinden voor het doen van investeringen in kwaliteitsbehoud en versterking daarvan. Kort gezegd: financiën geven niet de doorslag, maar bepalen wel in belangrijke mate onze speelruimte.

WIJ KIEZEN VOOR SCENARIO 3. De voordelen op het gebied van het bereiken van eenheid in werken, een groter gevoel van saamhorigheid en het behoud en de versterking van kwaliteit overtreffen de nadelen in ruime mate, waarbij de daarmee gepaard gaande kostenbesparing een extra voordeel kan worden genoemd. Met de concentratie van de kantoorfuncties op de twee locaties Groningen en Leeuwarden wordt vakinhoudelijke en organisatorische afstemming aanzienlijk vergemakkelijkt. De concentratie van alle straf- en privaatrechtteams op twee locaties leidt ook tot versterking van die teams, met meer mogelijkheden voor specialisatie en concentratie. Daarbij komt dat naar de vaste overtuiging van bestuur en afdelingsvoorzitters vrijwel alle hierboven bij de verschillende pijlers genoemde doelstellingen in dit scenario aanzienlijk beter en sneller zullen kunnen worden bereikt. De in dit scenario opgenomen concentratie van het personeel op twee i.p.v. drie locaties, te weten Leeuwarden en Groningen, wordt mogelijk gemaakt door het MJP (zie hierna). Een verdergaande concentratie, van drie naar één locatie, behoort niet tot de mogelijkheden vanwege de financiele consequenties daarvan (zie daarvoor ook het MJP), hetgeen bestuur en afdelingsvoorzitters als een gegeven beschouwen. MJP: beperkter zaakspakket op de locatie Assen In het Meerjarenplan voor de Rechtspraak wordt onder meer de locatie Assen aangewezen als locatie waar op termijn niet het volledige maar wel een uitgebreid pakket van zaken, met name kanton-zaken, politierechterzaken en de huisige bestuursrechtzaken, wordt behandeld. De huisvesting moet daarmee in overeenstemming worden gebracht. Wij zullen de kantoorfunctie van Assen beperken tot een centrale balie voor de publieksservice en directe zittingsondersteuning. De locatie Leeuwarden behoudt het huidige zaakspakket. Dat maakt de aanwezigheid van het daarvoor benodigde personeel in Leeuwarden noodzakelijk.

14

Het vinden van balans tussen behoud en versterking van kwaliteit, binnen financiele kaders, vraagt om ingrijpende keuzes.


Het MJP maakt mogelijk wat eerder niet mogelijk was: beperking van het aantal zittingen op de locatie Assen. Daarmee valt een groot nadeel van opheffing van alleen de kantoorfunctie weg: geen grote reisbewegingen vanuit de andere locatie(s) om zittingen te verzorgen. De keuze in het MJP voor het zaakspakket in Assen maakt dat de kantoorfunctie van die locatie in belangrijke mate moet worden beperkt. Wij staan achter het MJP, niet alleen omdat het bestuur (in overleg met de afdelingsvoorzitters) daarover heeft meebeslist, maar vooral ook, omdat wij vinden dat dit, alles afwegend, nu ook de meest optimale keuze is. KEI Met de implementatie van KEI veranderen de samenstelling en de werkwijze van onze organisatie ingrijpend. Onderdelen worden dermate klein en daarmee kwetsbaar, dat samenvoeging of concentratie onvermijdelijk is. Naar verwachting zijn de gevolgen van KEI in 2019 volledig zichtbaar. Dergelijke concentratiebewegingen zullen gemakkelijker worden gerealiseerd wanneer het personeel op slechts twee in plaats van drie locaties is gehuisvest. Kostenbesparing Sluiting van de kantoorfunctie van de locatie Assen -en intensiever gebruik van de overige kantoorlocaties- levert een structurele besparing op van circa 2,4 miljoen (aan huurlasten) op het centrale Rechtspraak huisvestingsbudget. Daarnaast kan hiermee voor RNN een structurele besparing worden gerealiseerd op exploitatie- en facilitaire budgetten, die kan oplopen tot circa 0,8 miljoen. Daarbij moet wel rekening worden gehouden met extra kosten voor reisbewegingen tussen locaties en eventuele incidentele verbouwingskosten. Niet alleen maar voordelen De keuze voor dit scenario is voor veel medewerkers ingrijpend. Een voormalige rechtbank krijgt nu als locatie van de Rechtbank Noord-Nederland nog slechts een beperkte rechtspraakfunctie. We hebben gezien wat dat betekende voor medewerkers van onze eerdere kantonlocaties, dat geldt voor Assen nog eens temeer. Het woon/werkverkeer zal voor sommigen toenemen. Ook het vertrek uit een vertrouwde locatie waar men doorgaans met plezier werkt, is voor veel medewerkers een ingrijpende gebeurtenis. Concentratie op twee locaties versterkt de teams, maar ook dan blijft nog veel afstemming nodig en zullen we alles op alles moeten zetten om de voordelen van onze grotere organisatie te realiseren en de nadelen van het op twee locaties werken zo beperkt mogelijk te houden. En niet alleen intern, ook extern heeft deze concentratie gevolgen. Rechtzoekenden, rechtshulpverleners en ketenpartners zullen in sommige gevallen meer moeten reizen. Gefaseerde overgang naar scenario 3 Het op termijn beëindigen van de kantoorfunctie van de locatie Assen en het beperken van de zittingen daar vloeit voort uit het MJP en is ook onze eigen keuze. Deze concentratie past in onze visie. De voordelen wegen in ruime mate op tegen de nadelen. Wij koersen daarom op een wijziging van het Zaaksverdelingsreglement en het laten vervallen van de kantoorfunctie van de locatie Assen. Deze ontwikkeling vraagt natuurlijk om een zorgvuldige voorbereiding, uitwerking en fasering. Wij kiezen er (in navolging van het MJP) voor om deze concentratie af te stemmen op de ontwikkelingen in KEI, omdat er als gevolg van KEI een per release gefaseerde vermindering van 15

Koers op wijziging Zaaksverdelingsreglement en het laten vervallen van de kantoor-functie van de locatie Assen.


arbeidsplaatsen plaats vindt. In de komende jaren worden logische momenten gekozen om dat doel te bereiken. De ambitie is om daar voortvarend mee aan de slag te gaan en deze transitie uiterlijk in 2020 te hebben afgerond.

Met dit perspectief zal ook gekeken worden naar de investeringen die in o.a. verband met de digitalisering in KEI noodzakelijk zijn. De mogelijke beperking van duurzame investeringen tot twee locaties leidt tot verdere aanzienlijke besparingen. Dat heeft natuurlijk tot gevolg dat het gebruik van de zittingszalen in Groningen en Leeuwarden zal toenemen. Verruiming van openingstijden is dan naar het zich nu laat aanzien noodzakelijk. Zittingen kunnen daardoor eerder aanvangen en ook later op de dag – mogelijk ook één of meer avonden – worden gehouden. Deze aanpassingen vragen veel overleg en afstemming – bijvoorbeeld op het gebied van inroostering, maar ook op het gebied van logistiek – en ook daarom is het belangrijk hiervoor voldoende voorbereidingstijd te nemen. Met deze keuze voor de concentratie van ons personeel op de locaties Groningen en Leeuwarden, met een duidelijk tijdpad, met gefaseerde stappen waarbij we de ontwikkelingen van KEI volgen, zien wij een juiste balans: behoud en versterking van kwaliteit binnen de gestelde financiële kaders. De invulling hiervan is aan de afdelingen en de teams. Binnen de afdelingen bepalen de teams gezamenlijk op welke wijze de werkprocessen (verder) geüniformeerd worden en op welke wijze intern én extern zichtbaar wordt dat de Rechtbank Noord-Nederland één rechtbank is. De jaarplannen van de verschillende afdelingen voor 2016 en daarna zullen in dat teken staan. De teams krijgen met hun team- en afdelingsvoorzitters een grote vrijheid zelf tot uitvoeringsplannen te komen, en krijgen daarbij ook een grote verantwoordelijkheid om de gezamenlijk gestelde doelen te bereiken.

16


SLOTSOM

Uit het voorgaande blijkt dat de visie van bestuur en afdelingsvoorzitters op de wijze waarop onze rechtbank zich in de komende jaren moet ontwikkelen veelomvattend is en scherpe keuzes vraagt. Om dat allemaal te kunnen realiseren zal veel van leidinggevenden en medewerkers worden gevergd, in een financieel ongunstig klimaat en in de wetenschap dat er binnen de Rechtspraak veel arbeidsplaatsen verloren zullen gaan als gevolg van de digitalisering en modernisering van ons werk. Daarbij blijft voorop staan dat wij kwalitatief goede en tijdige rechtspraak blijven leveren. Het is onze overtuiging dat we hierin kunnen slagen als wij drie thema’s hoog in het vaandel houden: verbinding, vakmanschap en verantwoordelijkheid. Deze kwaliteiten komen alle drie in dit document op diverse plaatsen terug en vormen daarvan de rode draad. We zullen ons met elkaar moeten verbinden door samenwerking, afstemming en verdeling van taken, binnen teams en locaties, maar vooral ook over teams en locaties heen. Voor die verbinding zullen we mobiel en flexibel moeten werken, vertrouwen moeten hebben in collega’s en bereid moeten zijn om eigen werkwijzen in te leveren voor nieuwe. Vakmanschap blijft de basis van al ons werk, juridisch inhoudelijk maar ook organisatorisch. Dat vereist reflectie op eigen werk en werkwijze, het voortdurend zoeken naar verbeteringen in het licht van wat de samenleving van ons vraagt, het vermogen om feedback te geven en in ontvangst te nemen en de voortdurende bereidheid om te investeren in samenwerking. Ten slotte zal van ieder van ons worden gevraagd om verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen werk op alle niveau’s binnen de organisatie. Dat maakt mogelijk dat we de door ons afgesproken resultaten behalen en dat op basis van vertrouwen zo veel als mogelijk het werk en de organisatie daarvan daar kan worden belegd waar dat ook in de praktijk wordt uitgevoerd. Meer bewegingsruimte en autonomie, gebaseerd op vertrouwen, kunnen alleen gedijen wanneer die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk op alle niveaus wordt genomen. Op deze wijze willen wij uitvoering geven aan onze maatschappelijke taak: het verzorgen van goede rechtspraak in Noord-Nederland.

Groningen, 31 augustus 2015 bestuur en afdelingsvoorzitters Rechtbank Noord-Nederland

17

Het verzorgen van goede rechtspraak in NoordNederland vraagt om verbinding, vakmanschap en verantwoordelijkheid.

RECHTBANK NOORD-NEDERLAND VISIE OP DE RECHTSPRAAK IN NOORD-NEDERLAND

Recommend Documents