Rapportnummer: 2013.TEL Het bepalen van KPI s en normen voor het beheersen van het logistieke proces van FloraHolland

FACULTY MECHANICAL, MARITIME AND MATERIALS ENGINEERING Delft University of Technology

Department Maritime and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone +31 (0)15-2782889 Fax +31 (0)15-2781397 www.mtt.tudelft.nl

Specialisatie:

Production Engineering and Logistics

Rapportnummer: 2013.TEL.7821 Titel:

Het bepalen van KPI’s en normen voor het beheersen van het logistieke proces van FloraHolland

Auteur:

L.W. Lock

Opdracht:

Afstudeeropdracht

Vertrouwelijk:

Ja (tot 1 januari 2019)

Initiator (TU Delft):

prof.dr.ir. G. Lodewijks

Initiator (Floraholland): R. van ’t Hoog Begeleider:

Dr.ir. H.P.M. Veeke

Datum:

14 januari 2014

This report consists of 68 pages and 5 appendices. It may only be reproduced literally and as a whole. For commercial purposes only with written authorization of Delft University of Technology. Requests for consult are only taken into consideration under the condition that the applicant denies all legal rights on liabilities concerning the contents of the advice.

FACULTY OF MECHANICAL, MARITIME AND MATERIALS ENGINEERING Delft University of Technology

Department of Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone

+31 (0)15-2782889

Fax

+31 (0)15-2781397

www.mtt.tudelft.nl

Student:

L. W. Lock

Opdracht:

Afstudeeropdracht

Supervisor (TUD):

Dr. ir. H.P.M. Veeke

ECTS:

35

Supervisor (Floraholland):

C. van Oostrum

Specialisatie:

PEL

Rapportnumber:

2013.TEL.7821

Vertrouwelijk:

Ja (tot 1 januari 2019)

Onderwerp:

Het bepalen van KPI’s en normen voor het beheersen van het logistieke

proces van FloraHolland Introductie Jaarlijks brengen 7.700 kwekers 3.8 miljoen stapelwagens met bloemen en planten naar FloraHolland. Deze producten worden geveild en zorgen voor een jaaromzet van 4.4 miljard. De producten worden door FloraHolland ontvangen en indien nodig opgeslagen in een koelcel, totdat de producten kunnen worden geveild. Elke morgen om 6:00 uur start de veiling en worden de geveilde producten gedistribueerd naar de kopers. De kopers ontvangen de gekochte producten in hun gehuurde of gekochte locatie op de veiling. Met de kopers is afgesproken dat de producten 2.5 uur na de aankoop bij de kopers afgeleverd moeten zijn. In totaal heeft FloraHolland 4.000 medewerkers in dienst, waarvan 2.200 zorgen voor de logistieke afhandeling van de aangevoerde producten. Probleemstelling De sierteeltsector globaliseert en digitaliseert in hoog tempo. Dit heeft effect op de stromen in de keten en de wijze waarop handel wordt gedreven met FloraHolland. Kopers worden steeds veeleisender en kopen meer op maat. Het gevolg hiervan is dat er minder producten via de klok geveild worden en meer producten via directe stromen. De grootte van de transacties via de klok daalt, wat gevolgen heeft voor de logistieke afhandeling. Hierbij is het van belang dat het logistieke proces met de juiste KPI’s en normen wordt aangestuurd om het proces te kunnen beheersen en het proces te kunnen beïnvloeden. Er zijn grote hoeveelheden data die moeten worden vertaald naar bruikbare informatie om de juiste verbeteracties te kunnen initiëren.

FACULTY OF MECHANICAL, MARITIME AND MATERIALS ENGINEERING Delft University of Technology

Department of Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone

+31 (0)15-2782889

Fax

+31 (0)15-2781397

www.mtt.tudelft.nl

Onderzoeksvraag Met welke KPI’s en normen kan FloraHolland het logistieke proces beheersen in een veranderende omgeving? Uitvoering 1. Analyseer de logistieke processen van klokstroom bloemen volgens de Delftse Systeemkunde. 2. Bepaal de KPI’s voor het logistieke proces. 3. Bepaal de normen voor het distributieproces van klokstroom bloemen (DS bloemen) met behulp van simulatie. 4. Gebruik de normen om de inzet van het personeel van DS bloemen te bepalen. 5. Analyseer relevante literatuur

Voorwoord Na een documentaire over FloraHolland op televisie te hebben gezien, was mijn interesse in het logistieke proces van FloraHolland gewekt. De hoeveelheid stapelwagens met bloemen die verwerkt worden en de snelheid waarmee deze naar hun bestemming worden gebracht is een geweldige prestatie. Mijn afstuderen gaf mij een mooie gelegenheid om een kijkje te nemen in de keuken van deze gigant in de sierteeltsector. Ik wil ten eerste Ron van ’t Hoog bedanken voor het mogelijk maken van de afstudeeropdracht. Toen ik aan het onderzoek begon en op het Projectenbureau terecht kwam werd ik door collega’s warm ontvangen en wegwijs gemaakt. Zoals mijn familie en vrienden weten, ging ik met veel plezier naar FloraHolland om daar met mijn directe manier van communiceren problemen boven tafel te krijgen en deze aan te pakken. Mijn begeleider vanuit Floraholland, Kees van Oostrum, gaf mij hier veel vrijheid in en was een luisterend oor voor als ik nieuwe ontdekkingen had gedaan in ‘het veld’. Hij gaf mij inzicht in de verschillen tussen theorie en praktijk en de menselijke factor die hierin meespeelt. Wat Kees mij ook heeft mee gegeven is hoe belangrijk het is om de belangen van collega’s, die in verschillende posities zitten, te begrijpen. Hiermee kan je gerichter een verbeteridee inbrengen en zo meer resultaat bereiken. Martijn Weenink wil ik bedanken bij wie ik met veel inhoudelijke vragen over het logistieke proces terecht kon. Door ervaring en stevig logisch redeneren had hij op elke vraag een antwoord, waar menig ander deze niet had. Ook waren de discussies erg leuk en leerzaam met collega’s uit het uitvoerende proces. Door soms pittige vragen te stellen, probeerde ik beter te begrijpen hoe het proces in elkaar zit. De werkvloer is tenslotte de plek waar het gebeurt. Ik wil Hans Veeke bedanken voor de hulp bij het begeleiden en het overzicht houden over de structuur van het onderzoek vanuit de TU Delft. Ook bedank ik Gabriel Lodewijks voor het scherpe commentaar tijdens voortgangspresentaties. Dankzij ondersteuning uit al deze verschillende

hoeken is de kwaliteit van het

onderzoeksrapport gestegen en presenteer ik hierbij het resultaat.

Lennert Delft, 14 januari 2014

2013.TEL.7763

i

2013.TEL.7763

ii

Summary (English) The floriculture sector is globalizing and digitizing rapidly. This affects the flows in the supply chain and the way of doing business with FloraHolland. Customers are becoming more demanding and are expecting more service. Growers decrease the use of the auction clock, and do more business via direct flows. The Logistics and Facilities Department is partly responsible for optimizing the logistics process. In this process the available data is processed in a large number of different reports. While possessing this large number of reports, FloraHolland is looking for the Key Performance Indicators (KPI’s) for the logistics process. The logistic process of FloraHolland is analyzed according to the Delft System Approach. During this analysis a number of issues were found referring to the control of the logistics process. The first observation is that the logistics process is controlled via financial control instead of logistic control. This leads to a lack of focus of an efficient logistics process and makes it hard to initiate the right process improvements. ‘Distribution Flowers’ is the largest of 13 logistics departments. This department is responsible for 39% of the working hours of the logistic process. However, the deployment of staff for this distributionprocess is determined by a planning-tool that is based on an outdated process. Also, there is no standard set for the productivity of the staff, but the productivity is chosen based on intuition and experience. In the distributionprocess the distributors transfer the casks from the auctioned trolley to trolleys which are delivered at buyers locations. The productivity of the distributors is dependent on the purchasing behavior and number of distributors because of congestion. The research question of this report is: With which KPIs and standards can FloraHolland

control

their

logistics

process

in

a

changing

environment?

FloraHolland provides logistics services to growers and buyers. The demands of the growers and buyers on the logistics process can be divided in reliability, quality, throughput time and efficiency. The first three can be expressed in the percentage of casks that are missing, damaged, or took more handling time than the agreed throughput time. For an efficient process a workload should be processed with minimal resources. The most important and most expensive resource is the staff. At different stages of the process the departments are dealing with various types of workloads. Tabel 1 shows the KPI’s of the efficiency of the logistics process for different stages in the process.

2013.TEL.7763

iii

Tabel 1: KPI’s for efficiency of the logistic process

Function

KPI

Receiving, sorting & positioning (LDA)

Supplied trolleys / working hours

Supplying the action clock (LO)

Supplied trolleys / working hours

Distributing (LO)

Supplied trolleys / working hours Trolleys for buyers/ working hours Logistic transactions / working hours Casks/ working hours

Delivering (LDK)

Trolleys for buyers / working hours

For the distribution process, the process with multiple types of workload, is defined a reference for the standards via simulation. The productivity of the distributors and pathmanagers is depending on the purchasing behaviour. With more transactions on a trolley, the distributor has to make more stops and will it take longer distribute the trolley. The number of distributors deployed affects the productivity by the occurrence of congestion. During different scenarios of workload and a different amount of distributors the productivity of de staff is determined, which will help when needed staff for the process will be scheduled. To implement these results of the simulation in the distribution process, a new planning-tool for the distribution process is developed. A distinction is made whether the staff is dependent on the workload, the process time, or neither. When handling more or less workload, the amount of personnel which depend on the volume of work will scale according the workload. In this way, the functions with tasks that follow-up on each other will have the same production capacity and there is always a perfect balance of the staff. In addition to the planning-tool, it is also used as a reporting tool. Here the planner and department manager will find how much workload is processed with a certain amount of work hours. This performance is showed in visual form on a performance dashboard.

2013.TEL.7763

iv

Samenvatting (Nederlandstalig) De sierteeltsector globaliseert en digitaliseert in hoog tempo. Dit heeft effect op de stromen in de keten en de wijze waarop handel wordt gedreven met FloraHolland. Klanten worden steeds veeleisender en kopen meer op maat. Kwekers maken in afnemende mate gebruik van de veilingklok en bedrijven meer handel via directe stromen. De afdeling Logistiek en Faciliteiten is mede verantwoordelijk voor het optimaliseren van het logistieke proces. Hierbij wordt gebruik gemaakt van beschikbare gegevens die in de loop van de jaren zijn verwerkt in een groot aantal verschillende rapportages. Met de bagage van dit grote aantal rapportages is FloraHolland op zoek naar de belangrijkste prestatie indicatoren (KPI’s) voor het logistieke proces. Het logistieke proces van FloraHolland is systeemkundig geanalyseerd. Hieruit volgden verschillende constateringen met betrekking tot de beheersing van het logistieke proces. De eerste constatering is dat het logistieke proces primair wordt beheerst met sturing op kosten in plaats van de activiteitenveroorzakers. Hierdoor gaat de focus om een efficiënt logistiek proces neer te zetten verloren en is het lastig de juiste verbeteracties te initiëren. Van de 13 logistieke afdelingen is ‘Distributie Bloemen’ de grootste en verantwoordelijk voor 39% van de ingezette uren van logistiek totaal. De inzet van het personeel voor dit distributieproces wordt bepaald met een planning die gebaseerd is op een verouderd proces. Het gevolg hiervan is dat er wordt gepland met een te laag werkaanbod met een afwijking van +/- 5%. De huidige norm voor de productiviteit van het personeel blijkt niet te kloppen, waardoor de productiviteit wordt bijgestuurd op basis van gevoel en ervaring. De verdelers moeten fusten van de geveilde aangevoerde stapelwagens(STW’s) overzetten op de af te leveren STW’s die naar de kopers toe worden gebracht. De productiviteit van de verdelers is sterk afhankelijk van het koopgedrag en het aantal ingezette verdelers door filevorming. De onderzoeksvraag van dit rapport luidt: Met welke KPI’s en normen kan FloraHolland het logistieke proces beheersen in een veranderende omgeving? FloraHolland levert logistieke dienstverlening aan kwekers die producten aanleveren en naar kopers die producten afnemen. De eisen van de kwekers en kopers aan het logistieke proces zijn onder te verdelen in betrouwbaarheid, kwaliteit, doorlooptijd en efficiëntie. De eerste drie zijn uit te drukken in het percentage fusten dat vermist is, beschadigd is of buiten de doorlooptijd afgeleverd wordt. Voor een efficiënt proces dient het werkaanbod met zo min mogelijk middelen verwerkt te worden. Het belangrijkste en duurste middel is het personeel. In verschillende fases van het proces hebben de afdelingen te maken met verschillende activiteitenveroorzakers. In Tabel 2 zijn de KPI’s voor het meten van de efficiëntie van het logistieke proces voor verschillende fases in het proces weergegeven. 2013.TEL.7763

v

Tabel 2: KPI’s efficiëntie logistieke proces

Hoofdfunctie

KPI

Ontvangen, sorteren & opstellen (LDA)

Aangevoerde STW’s/ingezette uren

Aan- en afvoeren van de klok (LO)


Distribueren (LO)

Aangevoerde STW’s/ingezette uren Af te leveren STW’s/ingezette uren Logistieke transacties/ingezette uren Fusten/ingezette uren

Afleveren (LDK)

Af te leveren STW’s/ingezette uren

Voor het distributieproces, het proces met verschillende activiteitenveroorzakers, is een referentie voor de normen bepaald aan de hand van simulatie. De productiviteit van de verdelers en padbeheerders is onder andere afhankelijk van het koopgedrag. Hoe meer transacties op een te verdelen STW, hoe meer stops de verdeler moet maken en hoe langer deze bezig is de STW te verdelen. Ook het aantal ingezette verdelers heeft invloed op de productiviteit door het optreden van congestie. Congestie kan voorkomen door bezette overzetlocaties of door drukte in verdeelpaden. Bij verschillende scenario’s van werkaanbod en de inzet van verdelers is de productiviteit bepaald, wat helpt bij het inplannen van het personeel. Om de resultaten van de simulatie te implementeren in het distributieproces is er een nieuwe planningstool voor het distributieproces ontwikkeld. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen personeel waarvan de inzet afhankelijk is van het werkaanbod, de duur van procestijd, of onafhankelijk is van het werkaanbod en de procesduur. Als er meer of minder werkaanbod is, schaalt de inzet van personeel dat van het werkaanbod afhankelijk is mee. Op deze

manier

hebben

de

functies

met

taken

die

op

elkaar

aansluiten

dezelfde

productiecapaciteit en is er altijd een ‘perfecte mix’ van de inzet van het personeel. Naast de inzet van personeel wordt de planningstool ook gebruikt als rapportagetool. Hier kunnen de planner en afdelingsmanager zien hoeveel werkaanbod er is verwerkt met hoeveel ingezette uren. Deze performance is visueel gemaakt in een dashboard.

2013.TEL.7763

vi

Inhoudsopgave Voorwoord......................................................................................................................... i Summary (English) ............................................................................................................iii Samenvatting (Nederlandstalig) ......................................................................................... v Inhoudsopgave ................................................................................................................vii Lijst met figuren .............................................................................................................. ix Lijst met tabellen ............................................................................................................. xi Afkortingen ...................................................................................................................... xii 1

Introductie FloraHolland ............................................................................................. 1

2

Procesbeschrijving ..................................................................................................... 4

2.1 Aanvoeren ......................................................................................................... 5 2.2 Sorteren en opstellen ......................................................................................... 5 2.3 Aan- en afvoer van de klok ................................................................................. 6 2.4 Verdelen ............................................................................................................ 7 2.5 Afleveren bij kopers ............................................................................................ 8 2.6 Werkaanbod, productiviteit en planning ............................................................... 9 3 Procesanalyse .......................................................................................................... 12 3.1 Orderstroom .................................................................................................... 15 3.2 Productstroom ................................................................................................. 16 3.3 Middelenstroom ............................................................................................... 23 3.4 Beheersen ....................................................................................................... 23 3.5 Data analyse .................................................................................................... 27 4 Probleemstelling ...................................................................................................... 29 4.1 Plannen ........................................................................................................... 29 4.2 Normen DS bloemen proces .............................................................................. 30 4.3 Financiële sturing en veranderende omgeving .................................................... 31 5 KPI’s en normen ...................................................................................................... 33 5.1 5.2 5.3 5.4 6 Het

Dienstverlening naar kwekers en kopers ............................................................ 33 Efficiëntie logistieke proces ............................................................................... 34 Beheersen distributieproces .............................................................................. 35 Normen voor het distributieproces: simulatie ..................................................... 37 bepalen van normen voor het distributieproces met simulatie ............................... 38

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Doelstelling ...................................................................................................... 38 Output en performance indicatoren ................................................................... 39 Systeembeschrijving ......................................................................................... 39 Processen ........................................................................................................ 41 Proces model ................................................................................................... 43 Verificatie van het model .................................................................................. 45 Validatie .......................................................................................................... 52 Simulatieruns en conclusie simulatie .................................................................. 54

2013.TEL.7763

vii

7

Implementatie ......................................................................................................... 59

7.1 Verbeteren huidige prestaties ............................................................................ 59 7.2 Plansystematiek ............................................................................................... 60 7.3 Rapportage en dashboard ................................................................................. 62 8 Conclusie ................................................................................................................ 64 9

Aanbevelingen ......................................................................................................... 66

Literatuurlijst .................................................................................................................. 68 Appendix A: Scientific Research Paper .............................................................................. 69 Appendix B: Systeemschema ........................................................................................... 74 Appendix C: Kosten Logistiek ........................................................................................... 75 Appendix D: Prestaties kostenplaatsen ............................................................................. 76 Appendix E: Prestatie vaste MDW’s versus UZK’s .............................................................. 77

2013.TEL.7763

viii

Lijst met figuren Figuur 1: De keten ............................................................................................................ 1 Figuur 2: Bestuurlijke praktijk ............................................................................................ 2 Figuur 3: Organogram Logistiek & Faciliteiten Aalsmeer ...................................................... 2 Figuur 4: Ontwikkeling werkaanbod (STW’s) ....................................................................... 3 Figuur 5: Ontwikkeling werkaanbod (fusten) ....................................................................... 3 Figuur 6: Hoofdfuncties logistiek ........................................................................................ 4 Figuur 7: De weg van een STW van aanvoer-koper ............................................................. 4 Figuur 8: aanvoer ............................................................................................................. 5 Figuur 9: Koelcel ............................................................................................................... 5 Figuur 10: Mijnzaal ........................................................................................................... 6 Figuur 11: Verdeelgebied .................................................................................................. 7 Figuur 12: Verdeelpad ....................................................................................................... 8 Figuur 13: Elektronische hangbaan .................................................................................... 8 Figuur 14: Proces van kweker-koper .................................................................................. 9 Figuur 15: Ontwikkeling splits ............................................................................................ 9 Figuur 16: Afhandelproces van bedrijfsonderdeel Logistiek & Faciliteiten Aalsmeer weergegeven als Blackbox, aggregatieniveau 1 ................................................................. 12 Figuur 17: Afhandelproces L&F weergegeven als PROPER-model, aggregatieniveau 2 ......... 13 Figuur 18: Afhandelproces L&F weergegeven als PROPER-model, aggregatieniveau 3 ......... 14 Figuur 19: Productstroom ontvangen ............................................................................... 16 Figuur 20: Productstroom sorteren en opstellen ................................................................ 17 Figuur 21: Productstroom aan-en afvoeren klok ................................................................ 18 Figuur 22: Productstroom distributie ................................................................................ 20 Figuur 23: Productstroom afleveren ................................................................................. 22 Figuur 24: Beheersing distributieproces ............................................................................ 25 Figuur 25: Samenhang van concepten efficiëntie, effectiviteit en performance, Veeke, H.P.M., Ottjes, J., & Lodewijks, G. (2008) .................................................................................... 26 Figuur 26: Verwerkingscapaciteit verdelers in logtra’s op 29-07-2013 ................................. 27 Figuur 27: Inzet verdelers week 31 .................................................................................. 28 Figuur 28: Inzet padbeheerders week 31 .......................................................................... 28 Figuur 29: Inzet afleverchauffeurs week 31 ...................................................................... 28 Figuur 30: Afwijking planning DS Bloemen........................................................................ 30 Figuur 31: Congestie (filevorming) ................................................................................... 31 Figuur 32: Kwaliteit logistieke proces naar kweker ............................................................ 33 Figuur 33: Kwaliteit Logistieke Proces naar kopers ............................................................ 34 Figuur 34: Beheersing distributieproces ............................................................................ 36 Figuur 35: te simuleren distributieproces .......................................................................... 41 2013.TEL.7763

ix

Figuur 36: wachten in verdeelpaden................................................................................. 41 Figuur 37: Dashboard visualisatie ..................................................................................... 47 Figuur 38: resultaat testrun ............................................................................................. 48 Figuur 39: Wachttijd verdelers ......................................................................................... 49 Figuur 40: Aantal MK-logtra’s op MK-STW’s ...................................................................... 50 Figuur 41: Aantal logtra’s per verdeelnummer................................................................... 50 Figuur 42: Simulatie versus werkelijkheid ......................................................................... 53 Figuur 43: Productiviteit verdelers (logtra’s) met variërende MK-splits ................................ 55 Figuur 44: Productiviteit verdelers (STW’s) met variërende splits ....................................... 55 Figuur 45: %Wachttijd met meer of minder verdelers ....................................................... 56 Figuur 46: Referentie voor norm verdelers in STW's/uur .................................................... 57 Figuur 47: Referentie voor norm verdelers in Logtra's/uur ................................................. 57 Figuur 48: wachttijd verdelers door niet voldoende padbeheerders .................................... 58 Figuur 49: Screenshot planning ........................................................................................ 60 Figuur 50: weekrapportage distributieproces .................................................................... 62 Figuur 51: Dashboard distributieproces ............................................................................ 63 Figuur 52: Het effect van congestie .................................................................................. 64 Figuur 53: Wachttijd verdelers ......................................................................................... 65

2013.TEL.7763

x

Lijst met tabellen Tabel 1: KPI’s for efficiency of the logistic process ............................................................. iv Tabel 2: KPI’s efficiëntie logistieke proces.......................................................................... vi Tabel 3: Overzicht aanvoer .............................................................................................. 17 Tabel 4: Overzicht sorteren en opstellen ........................................................................... 18 Tabel 5: Overzicht aan- en afvoeren klok.......................................................................... 19 Tabel 6: Overzicht distributie ........................................................................................... 21 Tabel 7: overzicht afleveren ............................................................................................. 22 Tabel 8: Functies distributieproces met afhankelijkheid tijd/werkaanbod ............................ 24 Tabel 9: Activiteitenveroorzakers per afdeling ................................................................... 35 Tabel 10: KPI's per afdeling ............................................................................................. 35 Tabel 11: Handelingstijden verdelers en padbeheerders .................................................... 42 Tabel 12: balance check .................................................................................................. 45 Tabel 13: In = in process + uit ........................................................................................ 45 Tabel 14: Handsimulatie van verdeelproces ...................................................................... 46 Tabel 15: Handsimulatie van het padbeheerproces ........................................................... 46 Tabel 16: Aantal verdeelposities per verdeelnummer ......................................................... 51 Tabel 17: Vergelijking procestijd simulatie met werkelijkheid ............................................. 52 Tabel 18: Parameters voor experimenteel plan ................................................................. 54 Tabel 19: norm verdelers (logtra’s/uur) bij verschillende scenarios ..................................... 56 Tabel 20: Activiteitenveroorzakers MDW’s distributie ......................................................... 59 Tabel 21: logistieke KPI's voor kwekers en kopers ............................................................. 64 Tabel 22: KPI's efficiëntie logistieke proces ....................................................................... 64

2013.TEL.7763

xi

Afkortingen A&A

Aan- en afvoeren klok (afdeling onder LO)

AIS

Aanbod Informatie Systeem

ALX

Aalsmeer Logistiek X

DRS

Dock Reserverings Systeem

EAB

Elektronische Aanvoerbrief

FIFO

First In First Out

FPC’s

FloraHolland ProductCommissies

KOA

Kopen Op Afstand

KoWaLa

Koppeling-Wagen-Lading

KoWaDi

Koppeling-Wagen-Distributie

KPI

Key Performance Indicator

L&F

Logistiek & Faciliteiten

LDA

Logistieke Dienstverlingen Kopers

LDK

Logistieke Dienstverlening Kopers

LHP’s

Logistieke Handeling Punten

LO

Logistieke Operatie

Logtra

Logistieke Transactie

MK-STW

Meerkoopstapelwagen (stapelwagen met meerdere logistieke transacties)

MK-splits

Meerkoopsplits (de verhouding tussen MK-STW’s en MK-Logtra’s)

MLS

Managing Logistic Services

PD-systeem

Productiviteit- en doorlooptijdsysteem

RAC’s

Regional Advisory Committees

SLA

Service Level Agreement

SSP

Samenstellen-SPoor

STW

Stapelwagen

VOD

Veil-Ondersteunende-Dienst

2013.TEL.7763

xii

1 Introductie FloraHolland FloraHolland is de grootste veiling van snijbloemen en planten ter wereld. FloraHolland is een coöperatie en is dan ook eigendom van haar leden: kwekers. Van de 5000 kwekers zijn er 600 die vanuit het buitenland producten aanleveren. FloraHolland biedt haar leden en klanten een internationaal handelsplatform op zes locaties: vijf in Nederland en één in Duitsland. Hier vinden leden sterke koopkracht dankzij de combinatie van marktplaatsen en ondersteunende diensten. De producten van de leden worden aangeboden op 38 veilingklokken, via de bemiddelingsorganisatie Connect en via de klok. Met Kopen Op Afstand(KOA) kan er worden meegeboden op de klok vanuit een eigen locatie. FloraHolland biedt daarbij logistieke en commerciële diensten en verzorgt de administratieve afhandeling. FloraHolland heeft een jaaromzet van 4.4 miljard euro, die wordt gerealiseerd met 4000 medewerkers. Per jaar worden er 12.5 miljard stuks bloemen of planten geveild. De directe en indirecte werkgelegenheid binnen de sector bestaat uit 250.000 voltijd banen. Een indruk van de grootte van de operatie logistiek: in locatie Aalsmeer werden er in 2012 3.8 miljoen stapelwagens(STW’s) verwerkt. De keten Een veredelaar is bezig met het ontwikkelen van nieuwe of bestaande plantenrassen. Hierbij houdt hij in het oog naar welk product er vraag zal komen in de toekomst. De vermeerderaar levert zaden of beginnende planten aan de kwekers die het product kweken totdat het product veilklaar is. De kweker levert zijn veilklare producten aan FloraHolland waar de producten gekeurd en geveild worden. Als de producten zijn verkocht aan de kopers, exporteurs of groothandels, zorgt FloraHolland ervoor dat de producten bij deze kopers terechtkomen. Vervolgens worden de producten aan de detaillist of retailer verkocht om tenslotte bij de consument te eindigen.

Veredelaar/ vermeerderaar

Kweker

Exporteur/ groothandel

Flora Holland

Figuur 1: De keten

2013.TEL.7763

1

Detaillist/retailer

Consument

Organisatie In

Figuur

2

is

de

bestuurlijke

praktijk

van

FloraHolland te zien. De leden hebben invloed op het beleid

via

adviesraden,

de

algemene

ledenvergadering,

productcomissie’s

(FPC’s)

en

de

Regional Advisory Committees (RAC’s). De directie stuurt het bedrijf aan in het belang van de leden en wordt gecontroleerd door het bestuur. Het bestuur

Figuur 2: Bestuurlijke praktijk

besluit over strategische en belangrijke coöperatieve zaken. Op het bestuur wordt toezicht gehouden door de RvC en zij krijgt advies van FPC’s, RAC’s en adviesraden. De directie bestaat uit een algemeen directeur, operationeel directeur en financieel directeur. ‘Logistiek en Faciliteiten’ valt onder de operationeel directeur met per vestiging een Logistiek Manager. De Logistiek Manager van Aalsmeer heeft drie managers onder zich (te zien in Figuur 3) welke elk leiding geven aan een deel van het logistieke proces. Hieronder vallen verschillende afdelingsmanagers die als laatste nog teamleiders en procesbegeleiders onder zich hebben om de werknemers aan te sturen.

Manager Logistiek Locatie Aalsmeer

Secretariaat Logistiek

Manager Logistieke Dienstverlening & Aanvoerders

Manager Logistieke Operatie

Manager Logistieke Dienstverlening Kopers

Afdelingsmanager Distributie Bloemen

Afdelinsmanager Afleveren West

Afdelingsmanager Sorteren & Opstellen

Afdelingsmanager Aan&Afvoer Distr.Bloemen

Afdelingsmanager Afl.Centrum-Oost

Afdelingsmanager Operatie Logistieke Middelen

Afdelingsmanager Distributie Planten

Afdelingsmanager Afleveren Zuid

Afdelingsmanager Beheer Logistieke Middelen

Afdelingsmanager Flexgroep

Afdelingsmanager Connect&Aan.Dienstverlening

Afdelingsmanager Ontvangst

Afdelingsmanager Logistieke Ondersteuning

Figuur 3: Organogram Logistiek & Faciliteiten Aalsmeer

2013.TEL.7763

2

FloraHolland heeft te maken met een dalend werkaanbod. Er worden steeds minder STW’s aangevoerd om geveild te worden. Uit Figuur 4 blijkt een dalende ontwikkeling van het aantal aangevoerde STW’s met bloemen. Per jaar is er een daling van ongeveer 8% procent te zien. In Figuur 5 zijn de ontwikkelingen van het aantal aangevoerde fusten met bloemen te zien. Hier is de daling minder, omdat de STW’s steeds hoger beladen worden.

Aantal aangevoerde STW's Bloemen

Ontwikkelingen werkaanbod (aangevoerde STW's) 60.000 55.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000

2011 2012 2013 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50 Weeknummers

Figuur 4: Ontwikkeling werkaanbod (STW’s)

Aantal aangevoerde fusten

Ontwikkelingen werkaanbod (aangevoerde fusten) 1.600.000 1.400.000 1.200.000 2011 1.000.000

2012

800.000

2013

600.000 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50 weeknummers

Figuur 5: Ontwikkeling werkaanbod (fusten)

2013.TEL.7763

3

2 Procesbeschrijving De kweker brengt of laat stapelwagens (STW’s) naar FloraHolland brengen die bij aankomst worden aangenomen door personeel van Logistieke Dienstverlening Aanvoerders (LDA). Hier worden de aangevoerde STW’s gecontroleerd. Vervolgens worden de STW’s in een sleep (meerdere STW’s aan elkaar gekoppeld) naar het verdeelplein gereden waar de STW’s worden gesorteerd op veilgroep. Vervolgens worden de STW’s naar de koelcel gereden waar de STW’s per veilgroep worden opgesteld om de volgende dag te worden geveild. Vroeg in de ochtend wordt geloot welke STW’s als eerste van de veilgroep worden geveild. De STW’s worden gekeurd op kwaliteit en vervolgens geveild. Na het veilen worden de verkochte fusten op de STW’s verdeeld onder de desbetreffende kopers (Logistieke Operatie). FloraHolland heeft afgesproken een geveilde STW binnen 2,5 uur af te leveren bij de koper. Als een STW verkocht is aan verschillende kopers zullen de verkochte fusten worden verdeeld op STW’s die naar de kopers worden gebracht. Als STW’s gereed zijn om naar de kopers te rijden zal de ‘Logistieke Dienstverlening Kopers’ de fusten afleveren bij de kopers die meestal boxen huren in de vestiging. In Figuur 6 zijn de hoofdfuncties van Logistiek & Faciliteiten weergegeven. In de volgende paragrafen wordt elke functie specifieker beschreven.

Te veilen STW van kweker

Aanvoeren (LDA)

Sorteren en opstellen (LDA)

Veilen: aan en afvoer klok (LO)

Geveilde en uitgesorteerde karren voor koper

Verdelen (LO)

Afleveren (LDK)

Figuur 6: Hoofdfuncties logistiek

In Figuur 7 is een voorbeeld van de weg die een STW aflegt van de aanvoerder naar koper gevisualiseerd.

Figuur 7: De weg van een STW van aanvoer-koper

2013.TEL.7763

4

2.1 Aanvoeren Voordat een kweker zijn producten naar FloraHolland stuurt, geeft de kweker via een Elektronische Aanvoerbrief (EAB) de hoeveelheid en soort van de producten aan die hij gaat aanvoeren. Het aanmelden van EAB’s kan tot 20.00 uur op de dag voordat het product geveild moet worden. Zo weet FloraHolland hoeveel en wat voor aanvoer er binnen zal komen. In de vestiging Aalsmeer zijn door het groeien van de vestiging vele aanvoerlocaties. De

aanvoerlocaties

zijn

te

verdelen

in

docks

en

aanvoerlocaties op de vloer. -

Docks:

de

transporteurs

(ook

wel

collectief

vervoerders genoemd) of de kwekers die met hun vrachtwagen aandocken en hun producten lossen (zie Figuur 8). -

Aanvoerlocaties op de vloer: aanvoerders die geen mogelijkheid hebben om aan te docken kunnen op aangewezen

plaatsen

lossen.

Producten komen binnen op vliegtuigpallets, worden

Figuur 8: aanvoer

overgezet op STW’s en bij importverwerkers gebracht. Vervolgens worden de producten veilklaar gemaakt en weer opgehaald door FloraHolland om in de koelcel te worden opgesteld. Als een STW de veiling verlaat moet er een slotplaat op een STW bevestigd worden. De slotplaten worden bij FloraHolland gekocht om STW’s ook buiten de vestiging te gebruiken. Na het uitladen moet de chauffeur wachten op een medewerker van FloraHolland om de slotplaten van de STW’s af te halen (te sleutelen). Bij het aanvoeren wordt gecontroleerd of de aanvoerbrief aanwezig is en wordt deze gescand om te zien of de juiste producten afgeleverd zijn volgens de juiste aanvoerafspraken. Als dit klopt wordt er een scan van de aanvoerbrief en een scan van de barcode op de STW gemaakt: Koppeling-Wagen-Lading(KoWaLa). Na deze scan is bekend welke lading op welke STW staat. Deze informatie wordt later in het proces gebruikt.

2.2 Sorteren en opstellen Een grote stroom van de aanvoer wordt na de KoWaLa-scan naar het ‘aanvoerplein’ gebracht.

Hier

gebeurt

sorteerslag

waar

wordt

een bepaald

grove welke

STW’s naar welke koelcel moeten. 2013.TEL.7763

Figuur 9: Koelcel

5

Vanuit de opstelplanning is duidelijk welke veilgroep in welke koelcel (zie Figuur 9) zal worden opgesteld. 90% van de te veilen bloemen dienen te worden gekoeld in verschillende koelcellen welke verschillende temperaturen hebben. Het streven is om producten die aankomen uiterlijk binnen 45 minuten in de koelcel te hebben staan. Als de slepen in de koelcellen aankomen worden ze aan de hand van een opstelplanning neergezet. In deze planning is per veilgroep een aantal sporen gereserveerd. De STW’s die de koelcel binnenkomen worden FIFO neergezet in de aangewezen sporen. Er zijn veel verschillende partijen die van de koelcel gebruik maken, zoals kwekers, kopers, importverwerkers, LDA, LO, LDK (M. Borst 2013).

2.3 Aan- en afvoer van de klok Om 4 uur in de ochtend staan de STW’s opgesteld in de koelcellen en wordt geloot welke STW van een kweker als eerste wordt geveild in zijn veilgroep. Ook worden er om 4 uur partijen genummerd, omdat soms lastig te zien is in welke fusten welke soorten bloemen staan. Vanaf 5 uur beginnen de keurmeesters met het keuren van de te veilen STW’s. De kweker moet zelf de kwaliteit van zijn product een score geven van A1, A2 of B waarbij A1 de hoogste kwaliteit weergeeft. De keurmeester keurt ongeveer 30% van alle STW’s en in zijn scansysteem wordt aangegeven of een STW soms meer aandacht vraagt, omdat een kweker zijn producten al vaker in een te hoge klasse heeft ingedeeld. Nadat de keurmeester langs de STW’s in de koelcellen loopt, loopt ook de VOD’er (Veilen Ondersteunende Dienstverlener) langs de STW’s en scant elke aanvoerbrief. Aan de hand van deze scan wordt de veilvolgorde bepaald en het veilschema opgesteld. Voor het veilen worden de eerste rijen STW’s op de kettingbaan gezet om te worden geveild onder de klok. Om 6 uur begint het veilen en zullen er steeds nieuwe rijen STW’s naar de kettingbaan van de klok moeten worden gevoerd. Sommige STW’s komen niet fysiek voor de klok langs, maar worden geveild aan de hand van een afbeelding (beeldveilen). Deze STW’s blijven in de koelcel staan en nadat ze verkocht zijn, worden ze direct via een kettingbaan het verdeelproces in gebracht. Veilen In de gelote volgorde worden de STW’s geveild. Op de veilklok loopt de prijs van een partij af en kunnen kopers op de knop drukken om voor de gedrukte prijs een deel van een partij te kopen. Een partij kan bijvoorbeeld uit 40 fusten rozen bestaan, Figuur 10: Mijnzaal

2013.TEL.7763

verdeeld over twee STW’s. Een koper krijgt 6

na het drukken op een prijs direct de veilmeester aan de ‘telefoon’ om te vertellen hoeveel fusten hij wil afnemen. Als één STW verkocht wordt aan één koper wordt dit een 1-koops STW genoemd en hoeven de fusten op deze STW niet te worden overgezet op aparte STW’s. Als een STW verkocht is aan meerdere kopers wordt dit een meer-koops STW genoemd.

2.4 Verdelen In het verdeelproces komen de fysiek en beeld geveilde STW’s bij elkaar en worden er bonnen geprint en geplakt op de STW’s. Op de bon staat informatie over hoeveel fusten er van de desbetreffende partij naar welke koper moeten. Hierna komen de STW’s in de automatische verdeelbuffer terecht. Deze buffer scheidt de 1-koops STW’s, de makkelijk te verdelen meer-koops STW’s en de moeilijk te verdelen meer-koops STW’s. De verdelers weten aan de hand van kleuren van lampjes welke STW zij moeten verdelen. Een verdeler komt aanrijden op een trekker en haakt een STW aan die verdeeld

moet

worden.

Na

het

aanhaken zoekt de verdeler een rustig plekje op om te controleren of de bonnen

overeenkomen

met

de

producten op de STW. Als dit niet correct is, zal de verdeler met de STW

Figuur 11: Verdeelgebied

naar een herstelpunt rijden. Hier zal

aan de hand van barcodes van bonnen en STW’s in meerdere systemen gezocht worden naar wat er mis is en zal de fout hersteld worden. Als na het controleren van de verdeler de inhoud van de STW klopt, is er een scanmoment. De verdeler rijdt naar een scanpaal en scant één van de bonnen van zijn STW en zijn pasje. Hier wordt een koppeling van een medewerker aan een STW gemaakt. Vervolgens zal de verdeler naar zijn eerste verdeelnummer rijden. Op dit verdeelnummer staat een STW die naar de koper zal gaan. Aan de hand van de bijbehorende bon weet de verdeler hoeveel en welke fusten hij moet overstapelen op de STW van de koper. De verdeler zal doorrijden totdat hij alle orders heeft afgeleverd. Het is mogelijk dat er op de bon ‘restkoop’ vermeld staat. In dit geval hoeft de verdeler de laatste producten op de STW niet over te zetten, maar gaat de STW direct door naar de koper.

2013.TEL.7763

7

De padbeheerders De

padbeheerders

letten

op

doorlooptijden van producten op STW’s in het pad. Een STW wordt gewisseld als de

doorlooptijd

bijna

verstrijkt

of

verstreken is. Bij het wisselen scant de padbeheerder de bon van de partij en telt het aantal fusten op de STW. Als dit

Figuur 12: Verdeelpad

klopt zet de padbeheerder een vinkje op de bovenste bon en leest op de bon in welk afleverspoor de STW gezet moet worden. De STW wordt gekoppeld aan de sleep die al in het spoor staat, zodat de hele sleep in één keer kan worden aangekoppeld en weggereden. De padbeheerders proberen de STW’s de beladingsgraad zo hoog mogelijk te krijgen, om zo logistieke kosten te besparen.

2.5 Afleveren bij kopers De afdeling Logistieke Dienstverlening Kopers (LDK) zorgt ervoor dat de sleep met gekoppelde STW’s wordt afgeleverd bij de kopers. Aan de hand

van

spoornummers

weten

de

afleverchauffeurs waar de sleep naartoe moet. Als de sleep gekoppeld is, wordt elke STW uit de sleep gescand. Vervolgens gaat de chauffeur naar de kopers rijden en zal indien nodig zijn

Figuur 13: Elektronische hangbaan

sleep uitsorteren over verschillende kopers in een kopersgebied op de locatie. Soms zijn er locatiemedewerkers aanwezig in een kopersgebied die het uitsorteren over de kopers overnemen. Deze locatiemedewerkers weten naast de locaties van kopers ook vaak de aparte wensen en eisen van de kopers. Een deel van de kopers zit in een apart complex: genaamd Zuidzicht. Naar Zuidzicht is er een Elektrische Hangbaan (Figuur 13), ook wel shuttle genoemd, waar de STW’s in worden geplaatst en automatisch aankomen bij de kopers in gebied Zuidzicht. Schema kweker-koper: Figuur 14 laat zien welke activiteiten er plaatsvinden vanaf het moment dat de kweker zijn STW bij FloraHolland brengt, of laat brengen totdat zijn producten bij de koper terechtkomen. Ook is te zien bij welke activiteit de STW’s, EAB’s of bonnen gescand worden en dus waar er informatie in verschillende systemen terechtkomt. In appendix B is het systeemschema te zien van FloraHolland. 2013.TEL.7763

8

Figuur 14: Proces van kweker-koper

2.6 Werkaanbod, productiviteit en planning Splitsfactor en expansiefactor 24 uur per dag vindt er aanvoer plaats. Op een maandag komen er bijvoorbeeld 8.000 STW’s binnen met gemiddeld zo’n 26 fusten per STW. De volgende ochtend worden de STW’s geveild en zal er steeds meer bekend worden over het koopgedrag van die dag, namelijk hoeveel kopers er meer-koops- of 1-koops STW’s hebben. De splitsfactor wordt dus bekend: de splitsfactor is het aantal transacties per STW die verdeeld moeten worden (de meer-koops STW’s).

Ontwikkelingen splits Splits bloemen

5,0 4,5 2011

4,0

2012 3,5

2013

3,0 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Figuur 15: Ontwikkeling splits

2013.TEL.7763

9

45

50

55 Weeknrs

Een andere factor van belang is de expansiefactor. De expansiefactor is de verhouding tussen de aangevoerde STW’s van kwekers en de bij de kopers af te leveren STW’s.

In Figuur 15 is de stijgende trend in de ontwikkeling van de splits van de klokstroom bloemen te zien. Een hogere splits betekend dat er fijnmaziger gekocht wordt. De fusten op een geveilde STW moet worden uitgesplitst over gemiddeld meer kopers, en dus moeten verdelers in de distributie meer stops per STW maken. Productiviteit meten De hoofdprocessen worden gestuurd op het aantal verwerkte STW’s per betaald uur. De productiviteit op medewerkers niveau wordt bij de Aanvoer en het Sorteren en Opstellen niet gemeten. Aan de hand van Logistieke Handeling Punten (LHP’s) wordt bij LO en LDK bepaald hoe productief een logistieke medewerker is. Voor elke handeling kan de medewerker punten verdienen. Een nieuwe medewerker heeft een aantal weken om op het niveau van de norm te komen, maar als na veel hulp en aanwijzingen de norm niet gehaald kan worden, wordt de persoon niet geschikt bevonden voor de functie. Met het LHP-systeem wordt voornamelijk gestuurd in het verdeelproces, waar het systeem voor ontwikkeld is. Wat in het verdeelproces werd opgemerkt is dat steeds dezelfde medewerkers de moeilijkere en zwaardere STW’s te verdelen kregen en vaak dezelfde medewerkers de makkelijk te verdelen STW’s uitkozen. Een logistieke handeling is bijvoorbeeld een rijhandeling, buffer handeling, fust handeling of het wegzetten van een lege STW. Aan de hand van een formule wordt het aantal behaalde LHP’s berekend. De punten die voor een handeling gekregen worden zijn voor een deel gekoppeld aan de tijd die de handeling kost. De punten die verkregen worden met fusten overstapelen, zijn ingedeeld aan de hand van de ‘zwaarte en moeilijkheid’ van overstapelen om te voorkomen dat de verdelers selectief kiezen welke STW zij verdelen. Bij LDK wordt er niet actief gestuurd op LHP’s, terwijl deze er wel zijn. Het onderhoud aan het LHP-systeem is afgelopen jaren nagelaten. De verkregen punten die verdiend worden, zijn niet altijd meer reëel ten opzichte van het verrichte werk. Wel wordt via het LHP-systeem in de gaten gehouden hoe vaak medewerkers een nieuwe sleep aanpikken om naar de koper te rijden. Personeel inplannen Op de logistieke afdelingen wordt woensdag de planning voor de volgende week gemaakt op basis van de prognose van het werkaanbod. Aan de hand van deze planning worden indien nodig uitzendkrachten aangevraagd. In de ochtend wordt het veilschema opgesteld en daarmee is ook bekend wat het aantal STW’s is dat geveild moet worden. Omdat er ook STW’s worden samengevoegd als er weinig fusten op een STW staan, is het aantal te 2013.TEL.7763

10

verwerken STW’s in praktijk altijd iets minder ten opzichte van het veilschema. Er zijn geen vaste momenten dat er interventies plaats vinden op de planning. Als wordt opgemerkt dat de prognose gedurende de week veel verandert, wordt de planning bijgesteld. Bij de planning voor het verdeelproces wordt op basis van het aantal STW’s, de 1-koopsfactor en de splitsfactor per veilklok het aantal transacties berekend. De medewerkers hebben een productiviteit aan de hand van het aantal logistieke transacties (orders op een aangevoerde STW) die ze kunnen verwerken. De eindtijd wordt gepland op de doorlooptijd van de logistieke transacties (logtra’s), het werkaanbod en de productiviteit van de medewerkers.

2013.TEL.7763

11

3 Procesanalyse Aan de hand van de Delftse Systeemkunde (Veeke, Ottjes & Lodewijks, 2008) zal het proces dat is beschreven in hoofdstuk 3 worden geanalyseerd. Het proces kan worden beschouwd als een systeem en weergegeven als een Blackbox (Figuur 16). Het systeem heeft als functie: het afhandelen van aangevoerde producten (bloemen) van kwekers. Het afhandelen stopt als de bloemen afgeleverd zijn bij de kopers. Aan het systeem wordt een aantal eisen gesteld. De primaire eis is dat de aangevoerde bloemen de volgende dag geveild worden. Tijdens het proces moet er voorzichtig worden omgegaan met de aangevoerde bloemen omdat de bloemen erg snel waarde verliezen als deze van mindere kwaliteit zijn; dit betekent minder opbrengsten voor de kweker. Ruwweg 90% van de aangevoerde bloemen wordt gekoeld opgeslagen totdat ze geveild worden. Dit is om de bloemen met de hoogst mogelijke kwaliteit te veilen. Ook willen de kwekers dat FloraHolland zo efficiënt mogelijk werkt omdat kwekers heffingen aan FloraHolland moeten afstaan. Hoe minder heffingen hoe minder kosten de kwekers hebben. Tijdens het veilen veranderen de aangevoerde bloemen van eigenaar. De koper wordt de nieuwe eigenaar en de bloemen zullen bij de koper moeten worden afgeleverd. Kopers hebben verschillende wensen voor de aflevertijd van hun producten. Sommige kopers willen hun producten snel ontvangen nadat ze gekocht zijn en anderen hebben liever een gelijkmatige stroom van gekochte bloemen. Hier zijn afspraken over gemaakt: een product moet binnen 2,5 uur nadat deze geveild is bij de koper afgeleverd zijn. Ook moeten alle producten afgeleverd zijn op afgesproken tijden welke meeveren met het aantal te veilen STW’s (zie Figuur 16). Uiteraard wil de koper zijn producten onbeschadigd en in zo hoog mogelijke kwaliteit ontvangen. Samengevat zijn de eisen aan het afhandelen van aangevoerde bloemen: betrouwbaarheid, kwaliteit, efficiëntie en aflevertijd.

betrouwbaarheid kwaliteit aflevertijd efficiëntie

prestaties

Aangevoerde bloemen

Afgeleverde bloemen

Afhandelen

Figuur 16: Afhandelproces van bedrijfsonderdeel Logistiek & Faciliteiten Aalsmeer weergegeven als Blackbox, aggregatieniveau 1

Bedrijfsonderdeel Logistiek & Faciliteiten (L&F) verzorgt het logistiek afhandelen van bloemen en planten die onder de klok worden geveild, maar ook de directe kweker-koper stromen die 2013.TEL.7763

12

niet onder de klok worden geveild. Voor dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de bloemen-stroom, die onder de klok wordt geveild. Dit kan via fysiek of beeld veilen. Bij het fysiek veilen komen de te veilen producten op een kettingbaan langs de tribune met kopers. Producten die gebeeldveild worden, worden geveild aan de hand van een afbeelding van het product. De producten zelf staan in de koelcel totdat deze verdeeld kunnen worden. Het afhandelproces van L&F kan worden gezien als een systeem dat de order binnen krijgt van de kweker om zijn aangevoerde producten logistiek af te handelen. Om de aangevoerde producten logistiek af te handelen zijn er hulpmiddelen zoals o.a. trekkers, personeel en scanners nodig. Als de Blackbox wordt geopend, biedt het PROPER-model (PROcess PERformance model, Veeke, Ottjes & Lodewijks, 2008, p 101-103) de mogelijkheid om weer te geven dat het proces uit drie stromen bestaat: de orderstroom, de productstroom en de hulpmiddelenstroom. In het PROPER-model van het afhandelproces van L&F (Figuur 17) is te zien dat elke stroom zijn eigen

functie

heeft.

Via

de

Elektronische

Aanmeldbrief(EAB) geeft de kweker door hoeveel producten hij komt brengen. Dit resulteert in een taak voor de productstroom. De opdracht van de kweker wordt verwerkt en zijn producten worden geveild. Uit de productstroom volgt de voortgang van het afhandelproces. Voor het afhandelen van producten zijn hulpmiddelen nodig, die de functie van

de

productstroom

ondersteunen.

Als de producten geveild zijn, heeft de koper een aantal producten gekocht. Dit resulteert in een te verwerken transactie. Ook deze te verwerken transactie resulteert in een taak om producten af te handelen.

Figuur 17: Afhandelproces L&F weergegeven als PROPER-model, aggregatieniveau 2

2013.TEL.7763

13

Figuur 18: Afhandelproces L&F weergegeven als PROPER-model, aggregatieniveau 3

2013.TEL.7763

14

Op het PROPER-model zal worden ingezoomd (Figuur 18) zodat er onderscheid kan worden gemaakt tussen de hoofdfuncties van het afhandelproces: ontvangen, sorteren en opstellen, aan- en afvoeren klok, distributie en afleveren. ‘Ontvangen’ en ‘sorteren en opstellen’ vallen onder de afdeling Logistieke Dienstverlening Aanvoer (LDA). Het ‘aan en afvoeren van de klok’ en ‘distributie’ valt onder de afdeling Logistieke Operatie(LO) en het ‘afleveren’ valt onder de afdeling Logistieke Dienstverlening Kopers (LDK). Op alle stromen kan worden ingezoomd om een gedetailleerder beeld van het proces te krijgen en de daadwerkelijke problemen aan het licht te brengen.

3.1 Orderstroom De kweker geeft FloraHolland de opdracht om zijn aangevoerde STW te veilen in de vorm van een EAB’s. Vanaf het ontvangen tot aan het veilen is de kweker de eigenaar van het product. Vanaf het veilen is de koper de eigenaar en deze geeft FloraHolland de opdracht om zijn producten van zijn transactie af te leveren in zijn box. Aanvoer Op verschillende momenten worden er scans gemaakt van STW’s of transacties waarmee het proces beheerst wordt. Deze informatie wordt verzameld in verschillende systemen, (zie appendix B) welke aan elkaar gekoppeld zijn. De kweker geeft op hoeveel en welke producten hij naar de veiling zal gaan sturen via een EAB. Deze EAB’s komen terecht in het Aanbod Informatie Systeem (AIS). Als de producten aankomen bij FloraHolland wordt er een Koppeling-Wagen-Lading (KoWaLa) scan gemaakt. Hier wordt de informatie van de EAB gekoppeld aan de STW. De KoWaLa komt in het systeem Aalsmeer Logistiek X (ALX) terecht. Aan het verschil van het aantal EAB’s en KoWaLa-scans kan LDA zien hoeveel producten er nog zouden moeten binnen komen. Dit is echter slechts een indicatie omdat kwekers niet altijd een EAB aanmaken en toch producten aanleveren. Hier staat een boete voor de kweker op van 15,- euro per STW. Andere kwekers maken soms een EAB aan, maar leveren vervolgens geen producten. Hier zijn geen sancties voor, omdat FloraHolland hier niet direct meer werk aan heeft. Veilen De afdeling Veilen en Kwaliteit ontvangt informatie over de EAB’s en weet zo welke producten van de kweker geveild moeten worden. Ook wordt er in de koelcellen een Veil-ondersteunende-dienst-scan (VOD-scan) gemaakt van alle te veilen STW’s. Door de VOD-scan weten de veilmeesters in welke volgorde de STW’s staan, die zij fysiek moeten veilen. Doordat bekend is hoeveel STW’s geveild moeten worden, is de voortgang van het veilen bekend. Distributie en afleveren Na het veilen is de koper de nieuwe eigenaar van het product. Om het product bij de koper af te leveren is er logistieke afhandeling nodig. Als de producten geveild zijn, komt de informatie van de 2013.TEL.7763

15

transacties in MLS terecht. In MLS zit informatie over de locatie van de koper en zo stuurt MLS het juiste product naar de juiste koper. Met deze informatie wordt er een bon geprint, waarop staat hoe een STW onder de kopers verdeeld moet worden en ook waar deze moet worden afgeleverd. Als er een STW klaar staat om te worden afgeleverd krijgt de koper een bericht dat hij de STW binnen 30 minuten kan verwachten.

3.2 Productstroom Ontvangen Bij de functie ‘ontvangen’ worden STW’s van kwekers/transporteurs/importeurs aangenomen zodat deze in het proces kunnen worden opgenomen. Belangrijk voor de kweker is dat indien zijn product gekoeld moet worden zijn producten z.s.m. vanaf het moment van aankomst in de koelcel worden gezet. Hierover is de afspraak gemaakt dat als een product 8 graden gekoeld moet worden het product binnen 45 min in de koelcel moet staan en een product dat 2 graden gekoeld moet worden binnen 30 min in de koelcel moet staan. Naast de doorlooptijd is het een eis aan FloraHolland dat de producten

van

de

kweker

geveild

worden

(kwantiteit)

en

onbeschadigd

bij

de

koper

aankomen(kwaliteit).

KoWaLa scan

Sorteerbuffer

STW naar sorteerbuffer brengen

Aangevoerde STW

Controle EAB

C

Sleutelen

Gecontroleerde STW

Figuur 19: Productstroom ontvangen

Het aanleveren kan op verschillende manieren. Een van de manieren is het aanvoeren met een vrachtwagen welke aan moet docken. Voordat de chauffeur de lading komt afleveren heeft hij contact met FloraHolland waar via Het DRS (Dock-toewijzingssysteem) hem wordt verteld bij welk dock hij zijn lading mag aanvoeren. FloraHolland zorgt dan ook dat er iemand bij is die de lading kan afhandelen. De hoofdactiviteiten zijn te zien in Figuur 19. De STW’s worden eerst gecontroleerd op kwaliteit: staat het juiste aantal fusten met de juiste producten op de STW. Als dit klopt wordt er de KoWaLa scan gemaakt en worden de STW’s gesleuteld. De slotplaten die aangeven dat een STW buiten de veiling gebruikt mag worden, worden door een ontvangstmedewerker van de STW afgehaald (gesleuteld). Vaak neemt de chauffeur ook weer lege STW’s mee terug en worden er op de lege STW’s weer slotplaten gezet. De STW’s met te veilen producten worden naar de sorteerbuffer gereden waar medewerkers van sorteren en opstellen de STW verder gaan verwerken. Indien mogelijk wordt de sorteerbuffer overgeslagen en halen medewerkers van sorteren en opstellen direct de te veilen STW’s op

om

2013.TEL.7763

op

de

opstelplek

16

neer

te

zetten.

Tabel 3: Overzicht aanvoer

Kleinste logistieke eenheid: Input uit orderstroom (taken):

Output orderstroom (Voortgang): Inzet middelen

Wat te monitoren:

aangevoerde STW’s -

Prognose

-

Aantal EAB’s

-

Output Docktoewijssysteem

KoWaLa-scans -

Personeel

-

Trekkers

-

Retour STW’s

-

Retourfusten

-

Docks, ruimte

-

Slotplaten/slotsleutels

-

scanners

-

Aantallen: Prognose vs. Werkelijkheid vs. Realisatie (combi van prognose EAB en KoWaLa)

-

DRS (dockingsysteem)

-

Productiviteit Medewerkers

Sorteren en Opstellen Bij het sorteren en opstellen wordt de aangevoerde STW op veilgroep gesorteerd, zodat de STW’s in een van de koelcellen kunnen worden opgesteld en gereed staan om geloot te worden. 90% van de aangevoerde bloemen moeten in koelcellen worden opgesteld. Indien nodig wordt eerst een grove sorteerslag gemaakt waarbij de aangevoerde STW’s op koelcel worden gesorteerd.

Sorteerbuffer Gecontroleerde STW

Gesorteerde STW s

Sorteren op veilgroep

Naar opstel-locatie rijden

Tussenbuffer

90% gekoelde STW

Opstellen

(90% Koelcel)

Opgestelde STW

Figuur 20: Productstroom sorteren en opstellen

Vervolgens wordt er een ‘slimme’ sleep gemaakt waarmee zo efficiënt mogelijk naar de koelcellen gereden wordt. In de koelcel staat er een medewerker die de STW’s zal gaan opstellen in de goten. De opstelplanning geeft een overzicht van waar de producten van een veilgroep moeten worden opgesteld. Omdat bij het aan en afvoeren van de klok de volgorde van het voeden van de klokstroom erg belangrijk is wordt de opstelplanning gemaakt door medewerkers van LO.

2013.TEL.7763

17

Tabel 4: Overzicht sorteren en opstellen

Kleinste logistieke eenheid:

aangevoerde STW

Input uit orderstroom (taken):

Output orderstroom (Voortgang): Inzet middelen

Wat te monitoren:

-

Prognose

-

Aantal EAB’s

-

Aantal KoWaLa’s

Aantal opgestelde STW’s -

Personeel

-

Trekkers

-

Opstelruimtes

-

Opstelplanning gepland vs werkelijkheid

-

Productiviteit medewerkers (Lus met realtime hoeveel mensen waar rijden)

Aan- en afvoeren klok Per veilgroep wordt er geloot welke STW uit de groep eerst geveild wordt. Vaak is het zo dat een STW die eerder geveild wordt meer oplevert, omdat kopers bepaalde producten nodig hebben om aan de wens van hun klanten te voldoen. Terwijl er geloot wordt, worden ook de partijen die op de STW staan genummerd. Een partij bestaat uit exact dezelfde producten. Een kweker kan een STW aanleveren met verschillende partijen, bijvoorbeeld van dezelfde soort bloem maar van verschillende steellengtes. Het nummeren van partijen heeft als doel het aantal fouten te verminderen tijdens het distribueren, omdat het vaak lastig te zien welke eigenschappen producten hebben en dus bij welke partij ze horen.

Veilen & Kwaliteit

Keurscan

m

m Scan om bon

m VOD Scan

te printen

Veilen & Kwaliteit Opgestelde STW’s

Loten Van 4:00-5:00

Partij nummeren

Keuren

Van 4:00-5:00

Vanaf 5:00

Kettingbaan opzetten beeldveilen

Kettingbaan

Geveilde STW’s

Beeldveilen

Bonnen uitprinten en op kar plakken

STW’s bij verdeelbuffer brengen

Vanaf 5:30

Kettingbaan opzetten fysiek veilen

Kettingbaan

Fysiek veilen

Vanaf 5:30 Vanaf 6:00

Figuur 21: Productstroom aan-en afvoeren klok

Om 5:00 uur beginnen de keurmeesters met het keuren van de aangevoerde producten. Kwekers geven aan van welke kwaliteit hun aangevoerde producten zijn. De keurmeesters keuren de producten op de kwaliteit. Als er afwijkingen zijn, worden er opmerkingen bij het product gezet die getoond worden tijdens het veilen. Een aangevoerde partij kan zelfs een kwaliteitsklasse terug worden 2013.TEL.7763

18

Geveilde STW’s

gezet. Na het keuren worden alle STW’s gescand door medewerker van de Veil-Ondersteunende Dienst (een VOD-er) zodat de veilmeesters weten in welke volgorde ze de producten gaan veilen. Bij het aan- en afvoeren van de klok worden de fysiek te veilen producten op de kettingbaan van de desbetreffende klok gezet. De fysiek- en gebeeldveilde producten moeten FIFO aankomen in de verdeelbuffer, zodat de afgesproken doorlooptijden gehaald worden. De gebeeldveilde producten worden zo lang mogelijk in de koelcel bewaard omdat in de koelcel de kwaliteit van de producten het hoogst blijft. Het afvoeren van de klok en het voeden van de verdeelbuffer is in het huidige proces een ingewikkeld spel omdat er 10 klokken tegelijkertijd veilen en het doel is deze afvoer FIFO af te handelen. De STW’s die fysiek geveild zijn moeten worden gemixed met STW’s die in de koelcellen staan en gebeeldveild zijn. Ook geeft de distributie voorkeur aan een gevarieerd aanbod van STW’s om voldoende werk te hebben voor zijn medewerkers. Voordat de STW’s bij de verdeelbuffer aankomen wordt de verdeelbon op de STW geplakt. Op deze bon staat informatie over aan wie de producten verkocht zijn en hoe deze door distributie afgehandeld moeten worden. Tabel 5: Overzicht aan- en afvoeren klok


aangevoerde STW’s


Output orderstroom (voortgang):

-

Prognose

-

KoWaLa’s

-

Informatie over transacties uit MLS

-

Aantal geveilde STW’s die afgeleverd zijn bij de verdeelbuffer

Inzet middelen

Wat te Monitoren:

-

Personeel

-

Trekkers

-

Scanners, printers en bonnen

-

kettingbanen

-

Hoeveel er nog in de koelcel staat en hoeveel is afgeleverd

-

Achterstand logistieke proces t.o.v. veilen

-

2013.TEL.7763

19

Doorlooptijden

Voordat de STW’s in de verdeelbuffer terecht komen, rijden de STW’s over een lus heen waar de tag van de STW’s gelezen wordt. Door de KoWaLa-scan is bekend welke lading op welke STW staat en nu de producten geveild zijn ook waar de producten naartoe moeten. Met behulp van het systeem ALK wordt bepaald in welke buffergoot de te verdelen STW terecht komt. Aan de hand van input van MLS is het bij ALK bekend of een STW een 1-koops STW, makkelijk te verdelen STW of moeilijk te verdelen STW is. Als van een STW geen KoWaLa-scan gemaakt is, is niet bekend welke producten er op de STW staan en zal deze in de ‘foutgoot’ komen. Deze foutgoot wordt door meer ervaren verdelers leeggehaald en zal er worden uitgezocht waar de producten naartoe moeten.

Distribueren De verdeler zal met zijn trekker naar een verdeelbuffer rijden en aan de kleur van de lampjes boven de goten zien wat voor soort STW er in welke goot staat. De verdeler is geïnstrueerd om een STW aan te haken die hij mag verdelen. Als de STW is aangehaakt, rijdt de verdeler naar een rustige plek in de buurt van de verdeelbuffer waar hij gaat controleren of werkelijk alle producten op de STW staan die hij moet verdelen. Hij leest hierbij de bonnen en ziet welke producten naar welke kopers moeten. Als er producten missen zal de verdeler naar een zoekersstation rijden waar wordt uitgezocht wat er mis is. Als de lading overeenkomt met de verdeelbon rijdt de verdeler naar een scanpaal waar hij 1 van de bonnen scant. Hier wordt de koppeling gemaakt tussen de verdeler en de te verdelen STW. Na het scannen rijdt de verdeler naar het distributienummer van de koper, om vervolgens de fusten over te zetten op de bij de koper af te leveren STW. Ook de verdeelbon wordt hierbij overgeplakt op de te verdelen STW. De verdeler gaat zo langs elk verdeeladres. Als de verdeler een 1koops STW heeft, kan hij deze direct aan de padbeheerder doorgeven. De verdeler kan ook een bon hebben waar ‘restkoop’ op staat. Deze restkoop bestaat uit een minimaal aantal fusten die niet hoeven worden overgezet maar direct door mogen naar de padbeheerder. Als de verdeler geen restkoop heeft moet hij de lege STW afleveren en kan hij weer naar de dichtstbijzijnde verdeelbuffer rijden om een nieuwe STW te verdelen. De padbeheerder zal controleren of op de af te leveren STW’s voor de kopers de juiste producten staan. Ook loopt de padbeheerder dikwijls door zijn pad om te zien of doorlooptijden niet verstrijken.

Koppeling transactie aan medewerker (BUF)

Koppeling transacties en STW (KoWaDi)

m

m

1-koops- en restkoopSTW’s

Automatisc he buffer

Verdeel STW controleren

Naar verdeelnummer rijden

Overstapelen (bon overplakken)

Andere te verdelen transacties

2013.TEL.7763

Figuur 22: Productstroom distributie

20

Koper STW controleren

Af te leveren gecontroleerde STW

Fijnsorteren

Als de doorlooptijd van een af te leveren product verstreken is zal de STW in de aflevergoot worden gezet, ook als deze nog niet vol beladen is. De lege plek bij het distributienummer van de koper zal worden gevuld met een lege STW. Als een STW gecontroleerd is, wordt er een Koppeling Wagen Distributie(KoWaDi)-scan gemaakt. De STW wordt vervolgens doorgeduwd naar de juiste aflevergoot en de padbeheerder haakt ook gelijk de STW’s in de aflevergoot aan elkaar. De afspraak is gemaakt dat LDK 30 minuten heeft om de STW bij de koper af te leveren en distributie op moet letten dat de producten na uiterlijk doorlooptijd van 2 uur in de aflevergoten moeten staan. Tabel 6: Overzicht distributie


fusten


-

Prognose

-

Veilschema voor het aantal af te handelen STW’s

Output orderstroom (voortgang): Inzet middelen

Wat te Monitoren:

-

Informatie over transacties uit MLS

-

#STW’s voor kopers in sporen

-

# verwerkte transacties

-

Personeel

-

Trekkers

-

Scanners

-

Automatische buffer

-

Lege STW’s

-

kettingbanen

-

Welke transacties op welke STW’s waar in het proces?

Afleveren De af te leveren STW’s in de goten worden gescand door de afleverchauffeur. Met deze SSPscan(Samenstellen-SPoor-scan) wordt de koppeling tussen de af te leveren STW’s, de samenstelling van de sleep en de chauffeur gemaakt. Na het scannen gaat de chauffeur de sleep STW’s aanhaken en naar de koper(s) rijden. Als hij de STW’s heeft afgeleverd geeft de chauffeur op de scanner aan dat hij de STW’s heeft afgeleverd. Nu zijn de STW’s logistiek afgehandeld door ForaHolland en worden de transacties verder financieel afgehandeld. Een koper kan ook zelf zijn producten oppikken uit de aflevergoten. Hierbij is de afspraak dat een medewerker van FloraHolland de STW’s eerst scant.

2013.TEL.7763

21

Koppeling STW, spoor en chauffeur (SSP)

m

Scan afleveren

Af te leveren en gecontroleerde STW

Afgeleverde STW

Naar koper rijden

dc

Figuur 23: Productstroom afleveren

Naast het afleveren heeft LDK ook andere taken zoals het ophalen van lege STW’s van de kopers. Als de kopers de gekochte producten hebben verwerkt, komen er lege STW’s vrij. De kopers huren boxen met beperkte ruimte, dus de afvoer van lege STW’s is belangrijk. Ook komen er lege fusten van kopers vrij die eigendom zijn van FloraHolland. Deze fusten worden ook opgehaald door LDK. Verder doet FloraHolland intern vervoer voor kopers. Kopers geven aan dat hun producten vanuit hun box naar de vrachtwagen gereden moet worden, maar niet alle kopers hebben zelf trekkers. Als STW’s met producten klaar staan om de veiling te verlaten moet er een slotplaat op de STW zitten omdat de STW buiten de veiling gaat. Het sleutelen van de slotenplaten valt ook onder LDK. Zo heeft LDK een aantal taken waarmee service aan de kopers wordt geleverd. Tabel 7: overzicht afleveren


af te leveren STW


-

Prognose

-

Hoeveel STW’s in sporen om af te leveren

-

Koopschema (voor voorspelling rijafstanden kopers)

Output orderstroom (voortgang):

# STW’s bij kopers afgeleverd

Belangrijkste resources:

Wat te Monitoren:

-

Personeel

-

Trekkers

-

Scannners

-

Wat is al afgeleverd en wat nog af te leveren

-

2013.TEL.7763

22

Doorlooptijden

3.3 Middelenstroom Voor het afhandelen van de aangevoerde producten zijn middelen nodig. De ‘Financial Controller’ geeft aan dat ruwweg 90% van de gemaakte kosten bestaan uit personeelskosten en 10% aan overige middelen (Appendix C). Overige middelen bestaan uit trekkers, scanners, en verdeelbuffers. Het inzetten van middelen wordt als een Blackbox beschouwd met als belangrijkste middel het personeel.

3.4 Beheersen Planning Voor het inzetten van personeel zijn er per afdeling één of meerdere planners die de dagplanning maken. Elke planner bepaalt zelf welke prognosecijfers er de beste input voor zijn planning geven. Planners gebruiken informatie van Commercie, anderen ontvangen informatie van data-analysten en anderen kijken weer zelf naar patronen over de afgelopen weken. Een mix van deze data is dan de input voor de planning. De planning van distributie is verouderd en kan moeilijk worden aangepast, omdat deze ingewikkeld in elkaar zit. Zo gaat de planning nog uit van verouderde processen waar sommige te verdelen STW’s in een apart proces afgehandeld werden. Hierdoor wordt er gepland op een afwijkend werkaanbod. Aan de hand van de ervaring en gevoel van de planners wordt de productiviteit van medewerkers aangepast om het afwijkende werkaanbod te corrigeren. In het huidige planproces wordt er voornamelijk gekeken naar de afdelingsproductiviteit en niet naar de productiviteit van de verschillende werknemers met verschillende taken. De inzet van sommige werknemers zoals de verdelers, padbeheerders en 1-koopsrijders zijn afhankelijk van het werkaanbod. Anderen zoals de acculaadbeheerders zijn niet afhankelijk van het werkaanbod, maar moeten aanwezig zijn zo lang het distributieproces duurt. Anderen zijn helemaal niet afhankelijk van het werkaanbod of procestijd en hebben een vaste werktijd waarin zij hun taken moeten volbrengen. Een overzicht hiervan is te zien in Tabel 8: Functies distributieproces met afhankelijkheid tijd/werkaanbodTabel 8.

2013.TEL.7763

23

Tabel 8: Functies distributieproces met afhankelijkheid tijd/werkaanbod

Teamleiders

Vast

Procesbegeleiders

Tijdsafhandelijk

Verdelers

Werkaanbod afhankelijk

1-kooprijders


Padbeheerders


Lege STW rijders


Bledderaars


MDW's voeden 023/afleverchauffeurs


MDW's voeden 014/padbeheerders


Accu-centrale

Tijdsafhandelijk

Kantine

Vast

Instructie

Tijdsafhandelijk

Overig Omdat er niet gepland wordt met de productiviteit van medewerkers met verschillende taken, zijn er ook geen normen voor deze productiviteit. Met het LHP-systeem wordt wel de productiviteit van individuele verdelers gemonitord, maar van de overige medewerkers die afhankelijk zijn van het werkaanbod, de 1-koopsrijders, padbeheerders, lege STW rijders en bledderaars, wordt de inzet van personeel bepaald door de teamleiders. De teamleider bepaalt deze inzet aan de hand van ‘wat er nodig is’ en geeft dit door aan de planner. Voor deze groep medewerkers wordt er niet met een productiviteit en normen gewerkt. In Figuur 24 is weergeven dat er niet cijfermatig naar de prestaties van de medewerkers wordt gekeken om de inzet van het personeel te bepalen. Het evalueren van de prestaties van de verschillende taken mist, terwijl deze wel gemeten worden. Afwijkingen in productiviteit van overig personeel wordt niet opgemerkt en niet gebruikt bij het bepalen van de inzet van personeel.

2013.TEL.7763

24

Eisen

Prestaties

Afwijkingen I

??

E

??

Productiviteiten Doorlooptijden Fouten Procestijd

Werkaanbod: Prognose en buffer in koelcellen V

R

?? Inzet personeel


Geveilde STW Distributieproces

Figuur 24: Beheersing distributieproces

LDK Voor het afleverproces is het lastig om het werkaanbod te voorspellen, omdat er naast het totale aantal variërende af te leveren STW’s ook variatie zit in de hoeveelheid af te leveren STW’s per aflevergebied. Er wordt gewerkt met percentages om te bepalen hoeveel STW’s welk aflevergebied verwacht (Daan Aanhane 2012). Soms verplaatsen kopers zich van het ene aflevergebied naar het andere, wat invloed heeft op de factoren. LDK heeft ook te maken met een variërende expansiefactor. Als het distributieproces eerder of later STW’s wisselt, heeft dit effect op de expansiefactor. Voortgang beheersen Om de voortgang van het proces te beheersen moet er op een aantal plekken worden gemeten. Hiervoor zijn er een aantal scan-momenten: -

KoWaLa-scan

-

Bufferscan

-

KoWaDi-scan

-

SSP-scan

-

Afleverscan

De KoWaLa-scan komt in ALX terecht en de andere scans in het PD-systeem. Het PD-systeem wordt alleen als rapportagetool gebruikt, terwijl hier real-time informatie beschikbaar is over waar een transactie zich in het systeem begeeft. Deze informatie zou op een overzichtelijke manier weergeven kunnen worden in een overzicht. Dit overzicht moet zo ingericht zijn dat voor de gebruiker duidelijk is 2013.TEL.7763

25

op welke momenten ingegrepen kan worden. In de huidige situatie wordt de voortgang voornamelijk binnen de eigen afdeling beheerst en hangt de koppeling tussen afdelingen af van relaties tussen medewerkers van verschillende afdelingen. Financieel versus logistieke beheersing Efficiëntie kan worden uitgedrukt in de inspanning die geleverd wordt ten opzichte van de norm voor deze inspanning. Zoals eerder aangegeven is in paragraaf 3.3 is de inzet van personeel het kostbaarste middel. Effectiviteit kan worden uitgedrukt in de mate waarin het gewenste resultaat behaald wordt ten opzichte van de norm. Beiden dragen bij aan de performance (zie Figuur 25). De prestatie van het proces is dat het werkaanbod met zo min mogelijk fouten binnen de doorlooptijd is verwerkt is. De inzet van personeel hangt af van verschillende activiteitenveroorzakers bij verschillende afdelingen.

Figuur 25: Samenhang van concepten efficiëntie, effectiviteit en performance, Veeke, H.P.M., Ottjes, J., & Lodewijks, G. (2008)

Sinds juni 2013 wordt er vanuit het logistieke management niet meer gestuurd op de beschikbare uren (uren die werkelijk ingezet zijn in het proces), maar op de betaalde uren (beschikbare uren inclusief ziekte en verlof). Dit is gedaan met de gedachte om de afdelingen een beter beeld te geven van de inkomsten en uitgaven. Hierbij worden de afdelingsmanagers gedwongen ook de verlof- en ziekte-uren te beheersen, terwijl deze uren eerder een mindere rol speelden. Dit met gevolg dat het middenmanagement het overzicht over het logistieke proces verliest. Er kan goed gescoord worden op de betaalde uren, terwijl het proces zelfs minder efficiënt én effectief gedraaid kan hebben. Zo kan een afdeling verhoudingsgewijs minder verlof- en ziekte uren hebben gebruikt, maar meer uren inzetten in het proces zonder dat dit wordt opgemerkt. De rol van de activiteitenveroorzakers, welke de inzet van personeel bepaald, vervaagd hierdoor en zo ook het resultaat en performance van het proces.

2013.TEL.7763

26

3.5 Data analyse De inzet van verschillende medewerkers waarvan de inzet afhankelijk is van het werkaanbod wordt als statisch gezien, terwijl deze zouden moeten meeveren met het werkaanbod. Ook wordt de inzet van afleverchauffeurs bepaald door LDK zonder overleg met distributie. De verhouding van het aantal verdelers,

padbeheerders

en

afleverchauffeurs

zou

gelijk

moeten

zijn

om

dezelfde

verwerkingscapaciteit te hebben, maar het vermoeden is dat dit niet het geval is. Om dit nader te onderzoeken is de data van de scans van de verdelers, padbeheerder en afleverchauffeurs bekeken. Via FloRapport, een systeem waar een verzameling wordt gemaakt van de data van de scans, kan een dump van de data worden gemaakt. Het is mogelijk data te exporteren naar Excel en deze met behulp van draaitabellen te onderzoeken. In Figuur 26 is de verwerkingscapaciteit van de verdelers op 29-07-2013 te zien. Om 8:10 en 10:30 zijn er twee dips te zien, waar pauze gehouden wordt.

Figuur 26: Verwerkingscapaciteit verdelers in logtra’s op 29-07-2013

Nadat een transactie verdeeld is, wordt deze gecontroleerd door de padbeheerder. Het tempo werkaanbod van de padbeheerders is afhankelijk van het aantal verdelers dat ingezet wordt. Uitgaande dat de verhouding van inzet van personeel lineair meeveert, blijkt uit de data dat de verhouding van de inzet van personeel erg schommelt. De verhouding verdelers/padbeheerders varieert in de dataset van week 31-34 van 1:2,77 tot 1:5,20. Op bepaalde dagen tijdens het proces daalt het aantal verdelers, maar veren de padbeheerders en afleverchauffeurs niet mee. In Figuur 27 is te zien dat het aantal verdelers varieert. In Figuur 28 en Figuur 29 is te zien dat de padbeheerders en afleverchauffeurs niet meeveren. Uitgaande van een optimale verhouding van 1:5 worden er op verschillende momenten tot 20 padbeheerders teveel ingezet.

2013.TEL.7763

27

Aantal verdelers

310 290 270 250 230 210 190 170 150

29-jul

30-jul 31-jul 1-aug 2-aug 6:00

7:00

8:00

9:00

10:00

11:00

12:00 Tijd

Aantal padbeheerders

Figuur 27: Inzet verdelers week 31

70 60 50 40 30 20 10 0

29-7-2013 30-7-2013 31-7-2013 1-8-2013 2-8-2013 6:00

7:00

8:00

9:00

10:00

11:00

12:00 Tijd

Figuur 28: Inzet padbeheerders week 31

Aantal afleverchauffeurs

50 40 30 20 10

0 6:00

7:00

8:00

9:00

10:00

11:00

Tijd

Figuur 29: Inzet afleverchauffeurs week 31

2013.TEL.7763

28

29jul 30jul 31jul 1aug

4 Probleemstelling Uit de procesanalyse zijn meerdere constateringen gedaan welke betrekking hebben op het beheersen van het proces. Zo zijn er in verschillende delen van het proces verschillende activiteitenveroorzakers, welke invloed hebben op de performance. In paragraaf 4.1 worden de constateringen bij de planning beschreven. De normen die gebruikt worden om te plannen, worden op gevoel bepaald. Waar de normen vanaf hangen wordt uitgelegd in paragraaf 4.2. Paragraaf 4.3 gaat over de financiële sturing en veranderende omgeving.

4.1 Plannen De inzet van het personeel wordt wekelijks gepland. Er wordt centraal een prognose van het werkaanbod gemaakt welke de planners gebruiken als input voor de planning. Deze prognose wordt bijgeschaafd door de planners door het werkaanbod van afgelopen weken te bekijken en hier trends van werkaanbod voor hun proces uit te halen. Net zoals het werkaanbod wordt ook de productiviteit van het personeel en de afdeling bepaald aan de hand van historie. Het werkaanbod wordt omgerekend

naar

de

verwerkingscapaciteit

welke

de

afdeling

moet

behalen.

Door

de

verwerkingscapaciteit van de afdeling te delen door de productiviteit van de medewerkers wordt het benodigd personeel berekend. Naast het personeel dat meeveert met het werkaanbod zijn er ook veel werkplekken die als statisch worden gezien. Deze werkplekken zijn bezet, ongeacht het werkaanbod. Elke afdeling maakt een planning voor zijn eigen proces. Bij de afdelingen Distributie Bloemen en Distributie Planten worden naast vaste medewerkers ook uitzendkrachten in het proces ingezet. De ploeg met vaste medewerkers wordt aangevuld met uitzendkrachten tot het juiste aantal benodigde medewerkers voor het proces beschikbaar is. Deze planning wordt al voor een lange tijd gebruikt, terwijl er ondertussen een aantal procesaanpassingen gedaan zijn. Zo werden vroeger 2koops-STW’s niet in het hoofdproces, maar in een apart proces verdeeld. Tegenwoordig worden deze gewoon in het hoofdproces meeverdeeld, maar in de planningstool is deze procesverandering niet aangepast. Deze fout in de planningstool zorgt dat er wordt gepland met afwijking van het werkaanbod. In Figuur 30 zijn het 2koops-logtra’s versus het totaal aantal logtra’s te zien. De gemiddelde afwijking in transacties in 2012 was 4.68%. Er wordt dus met 4.68% minder werkaanbod gepland dan het werkelijke werkaanbod.

2013.TEL.7763

29

Afwijking planning in % transacties 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103 109 115 121 127 133 139 145 151 157 163 169

3,00% Veildagen in 2013 Figuur 30: Afwijking planning DS Bloemen

Ondanks dat er met minder werkaanbod dan werkelijk gepland wordt, is het mogelijk om genoeg mensen in te plannen zodat de doorlooptijden worden gehaald. Dit gebeurt omdat er gepland wordt met een afdelingsproductiviteit in plaats een productiviteit per taak. Binnen de afdeling wordt er onderscheid gemaakt tussen de verschillende functies, maar in de planning wordt er alleen onderscheid gemaakt tussen de verdelers en de ‘rest’. Van de ‘rest’, ook wel de ‘rand’ genoemd, wordt aangenomen dat dit voor elke dag in de week een vast aantal van ongeveer 100 medewerkers is. Variërend aantal verdelers Nadat er een bepaald aantal verdelers zijn ingepland, is het gedurende de dag niet bekend hoeveel verdelers er exact aanwezig zijn. De teamleiders geven leiding aan ongeveer 60 medewerkers en hebben niet altijd het overzicht welke medewerker in zijn team welke taak aan het uitvoeren is. Tijdens het proces wordt er veel personeel van functie gewisseld als er een zichtbare bottleneck plaatsvindt. Ook hebben veel medewerkers verschillende contracturen. Sommige medewerkers moeten eerder weg omdat ze aan de slag gaan bij een andere afdeling, of omdat hun contracttijd erop zit en ze geen overuren willen maken. Het verloop van personeel gedurende het proces is niet centraal inzichtelijk. Om de eerder genoemde redenen is het lastig om te weten wat de verwerkingscapaciteit van het proces is en zodoende om het proces te kunnen beheersen.

4.2 Normen DS bloemen proces Verdelers verdelen STW’s waar transacties voor twee of meer kopers op staan (de meerkoopsSTW’s). Het aantal transacties op één STW kan wel variëren van 2 tot 60 transacties. Het gemiddelde aantal transacties op een STW wordt uitgedrukt in de MK-splits. Als de MK-splits hoog is moeten er per STW meer stops gemaakt worden en dus ook meer gereden worden. Dit kost tijd. Er wordt op dit moment geen rekening gehouden met dat de productiviteit van de verdelers in STW’s zal dalen als de MK-splits hoger wordt.

2013.TEL.7763

30

Congestie Opmerkelijk is dat op dagen dat er weinig verdelers in het distributieproces wordt ingezet, de productiviteit van de verdelers wel 10%-20% hoger is dan op dagen waarop er veel verdelers worden ingezet. Dit effect terwijl het werkaanbod niet sterk varieert. Wat te zien is op de werkvloer is dat als er meer verdelers rondrijden het verdeelgebied druk wordt en de verdelers op elkaar moeten wachten. Soms willen de verdelers een verdeelpad in of uit rijden, maar moet er even gewacht worden omdat er al een andere verdeler rijdt. Ook kunnen verdeelposities waar een verdeler fusten zou moet overzetten al bezet zijn door een andere verdeler. Hoe meer verdelers er worden ingezet, hoe groter de kans op congestie ofwel filevorming (Figuur 31).

Figuur 31: Congestie (filevorming)

4.3 Financiële sturing en veranderende omgeving Financiële sturing Tot aan het veilen is de activiteitenveroorzaker de aangevoerde STW. Bij het distributieproces zijn ook het aantal fusten, logtra’s en af te leveren STWs activiteitenveroorzakers. Het gehele logistieke proces wordt aangestuurd op basis van betaalde uren per aangevoerde STW’s (financiële sturing). Hierbij wordt de focus verloren om een goed logistiek proces neer te zetten en de juiste verbeteracties te initiëren. Er zijn KPI’s nodig waarmee duidelijk is hoe efficiënt het logistieke proces is, rekening houdend met de afgesproken normen voor de dienstverlening. Elke afdeling wordt nu geprikkeld om zijn ‘huishoudboekje’ op orde te hebben, inclusief het verzuim en verlof dat wordt uitgegeven. Vooral de grotere afdelingen hebben hier moeite mee. Veranderende omgeving Zoals beschreven in hoofdstuk 2 is er een dalende trend in het werkaanbod te zien. Het aantal aangevoerde STW’s én het aantal aangevoerde fusten dalen. De splits blijft echter stijgen (Figuur 15), 2013.TEL.7763

31

want er worden kleinere partijen gekocht. Dit betekent dat er in het distributieproces per aangevoerde STW meer uren moeten worden ingezet. Omdat het verdienmodel voornamelijk is gebaseerd op aangevoerde STW’s wordt het steeds moeilijker om de performance te halen. Het is dus belangrijk om op de juiste KPI’s te sturen. Samenvattend kan de volgende onderzoeksvraag worden opgesteld:

Met welke KPI’s én normen kan FloraHolland het logistieke proces beheersen om in een veranderende omgeving te blijven voldoen aan de gestelde eisen?

2013.TEL.7763

32

5 KPI’s en normen Om de juiste KPI’s op te stellen moet worden gekeken hoe het proces presteert ten opzichte van de eisen aan het proces. Deze eisen aan het proces zijn eerder beschreven in hoofdstuk 3. In paragraaf 5.1 worden KPI’s voor de dienstverlening naar kwekers en kopers beschreven. In paragraaf 5.2 zullen KPI’s naar voren komen die de efficiëntie van het proces bepalen. Hoe deze KPI’s gebruikt moeten worden zal in paragraaf 5.3 beschreven worden.

5.1 Dienstverlening naar kwekers en kopers Dienstverlening naar kwekers Voor de kwekers is het van belang dat de producten op tijd in de koelcel staan zodat het product in goede kwaliteit kan worden geveild en bij de koper terecht komt. De mogelijkheden dat dit niet juist gebeurt zijn samen te vatten in producten die vermist worden en producten die kwaliteitsschade oplopen door te lang buiten de koelcel staan of schade door een fysieke handeling (bijvoorbeeld een fust dat van een STW afvalt). In Figuur 32 zijn de mogelijkheden en scores visueel gemaakt, zodat in één oogopslag te zien is wat de kwaliteit van de dienstverlening naar de kwekers is. Belangrijke KPI’s voor de dienstverlening naar kwekers zijn: -

% fusten die wel volgens SLA verwerkt zijn

-

% fusten die vermist zijn

-

% fusten die beschadigd zijn

-

% fusten buiten de doorlooptijd om in de koelcel

87% Schade Buiten doorlooptijd inkoelcel OK 10%

Vermissing

2% 1% Figuur 32: Kwaliteit logistieke proces naar kweker

2013.TEL.7763

33

Dienstverlening naar kopers De dienstverlening aan kopers is vastgelegd in een SLA. Hierin is afgesproken dat het gekochte product in de juiste hoeveelheid en onbeschadigd binnen maximaal 2.5 uur na veilen in kopersbox moet worden afgeleverd. Ook hier is het mogelijk dat een koper niet het product ontvangt dat hij gekocht heeft (vermissing). Een product kan ook worden beschadigd. In Figuur 33 is visueel te zien wat de kwaliteit van dienstverlening naar kopers is geweest. Belangrijke KPI’s voor de dienstverlening naar kopers zijn: -

% fusten die wel volgens de SLA afgeleverd zijn

-


-


-

% fusten die buiten de doorlooptijd zijn afgeleverd

87% Schade Buiten doorlooptijd OK 10%

Vermissing

2% 1% Figuur 33: Kwaliteit Logistieke Proces naar kopers

5.2 Efficiëntie logistieke proces Het grootste deel van de inkomsten komt van de heffing op aangevoerde STW’s. In het eerste deel van het logistieke proces is de aangevoerde STW de kleinste logistieke eenheid. Na het veilen worden de fusten op de aangevoerde STW’s verdeeld op de af te leveren STW’s voor de kopers. Hier is de kleinste logistieke eenheid het aantal fusten dat verwerkt moet worden. Het distributieproces is klaar als alle logistieke transacties op de STWs zijn verdeeld. Vervolgens staan de fusten op de af te leveren STW en zijn de af te leveren STW de kleinste logistieke eenheid. In Tabel 9 is te zien welke activiteitenveroorzakers er voor welke afdelingen gelden.

2013.TEL.7763

34

Tabel 9: Activiteitenveroorzakers per afdeling

Afdeling

Activiteitenveroorzakers

Ontvangen en Sorteren&Opstellen (LDA)

Aangevoerde STW’s

A&A klok (LO)

Aangevoerde STW’s

Distributie (LO)

Aangevoerde STW’s Af te leveren STW’s Logistieke transacties Fusten

Afleveren (LDK)

Af te leveren STW’s

Om het werkaanbod te verwerken zijn op elke afdeling een bepaald aantal manuren nodig. Aangezien personeel veruit de hoogste kostenpost is (FloraHolland jaarverslag 2012), is het belangrijk de ingezette uren in het proces zoveel mogelijk te minimaliseren. Om te bepalen of er efficiënt gewerkt wordt, wordt er gekeken naar het aantal ingezette uren versus het werkaanbod. Voor elke afdeling moet er dan gekeken worden naar het eigen werkaanbod en dus niet alleen aangevoerde STW’s (te zien in Tabel 9). Hoe meer werkaanbod er verwerkt wordt met minder uren, hoe efficiënter het logistieke proces. Deze KPI’s zijn opgesomd in Tabel 10.

Tabel 10: KPI's per afdeling

Afdeling




A&A klok (LO)


Distributie (LO)


Afleveren (LDK)


5.3 Beheersen distributieproces De meeste loonkosten (51% van de totale kosten, zie jaarverslag FloraHolland 2012) van Logistiek totaal worden ingezet in het distributieproces. Van Logistieke Operatie is Distributie Bloemen veruit de grootste afdeling die 39% van de ingezette uren van Logistiek totaal verbruikt. Het distributieproces heeft als enige afdeling verschillende KPI’s voor de efficiëntie van het proces. Omdat er alleen financieel gestuurd wordt en niet op de activiteitenveroorzakers zijn er ook geen normen bekend voor deze KPI’s. 2013.TEL.7763

35

Het werkaanbod is sterk afhankelijk van het koopgedrag, welke bepaalt hoe de aangevoerde STW’s verdeeld moeten worden. Aan de hand van dit werkaanbod zal het juiste aantal personeel moeten worden ingezet. In de huidige plansystematiek wordt geen rekening gehouden met congestie en de variatie van de productiviteit van de verdelers aan de hand van het koopgedrag. In hoofdstuk 4 is aangegeven dat deze twee effecten grote invloed hebben op de productiviteit van de verdelers en dus de performance van de afdeling. In Figuur 34 is het distributieproces met procesbeheersing te zien. Het distributieproces is eerder toegelicht in hoofdstuk 3 en wordt beschouwd als een Black Box. Uit de metingen door middel van scans gaat er informatie uit het distributieproces naar de evaluerende functie. Met deze informatie worden rapportages gegenereerd waarmee de prestaties van het proces worden gemonitord. Als de prestaties van de productiviteit van de medewerkers en doorlooptijden afwijken van de planning moet worden gekeken waardoor deze afwijkingen worden veroorzaakt. Ook is het mogelijk dat de normen bijgesteld moeten worden. Vanuit de omgeving worden er eisen gesteld aan het distributieproces. Het distributieproces moet zo efficiënt mogelijk draaien, maar wel moeten de doorlooptijden worden gehaald en mogen er zo min mogelijk fouten optreden. Het is de taak van het afdelingsmanagement om deze voortgang te monitoren, te evalueren en de normen bij te stellen. De planner zal aan de hand van deze normen en het werkaanbod het juiste aantal verdelers inzetten. Hierbij is de productiviteit van de verdelers dus ook afhankelijk van het koopgedrag en het aantal ingezette verdelers.

Eisen

Prestaties

Afwijkingen I

Normen

E

Normen

Productiviteiten Doorlooptijden Fouten Procestijd

Werkaanbod: Prognose en buffer in koelcellen V

R

Inzet personeel


Geveilde STW Distributieproces

Figuur 34: Beheersing distributieproces

2013.TEL.7763

36

5.4 Normen voor het distributieproces: simulatie In het huidige proces wordt de productiviteit van de verdelers gemeten via het LHP systeem. Dit systeem houdt geen rekening met het optreden van congestie. De inzet van de rest (iedereen behalve de verdelers) van de medewerkers wordt al statisch gezien, terwijl de inzet van eenkooprijders, padbeheerders en bledderaars wel afhankelijk is van het werkaanbod (Tabel 8). Aan de hand van simulatie kan het effect van congestie in kaart worden gebracht en zal een startwaarde voor de normen van de productiviteit van de verdelers, padbeheerders en 1-kooprijders worden bepaald. Hierbij zal rekening gehouden worden met het stochastisch gedrag van het werkaanbod veroorzaakt door het koopgedrag. Met de simulatie kan de optimale inzet van personeel op verschillende functies die afhankelijk van het werkaanbod zijn worden bepaald. Ook kan er een vergelijking worden gedaan van de resultaten van de simulatie met de huidige performance van het proces.

2013.TEL.7763

37

6 Het bepalen van normen voor het distributieproces met simulatie In het huidige systeem wordt er gewerkt met een puntensysteem waarmee de productiviteit van de medewerker gemeten wordt (LHP’s). Met een variërend werkaanbod is het in verschillende situaties moelijker of makkelijker voor de werknemers om een bepaalde productiviteit te scoren. Als er veel verdelers worden ingezet kunnen deze lastiger een bepaalde productiviteit scoren door het effect van congestie (file-vorming). Met een hoge splits wordt een STW in kleine delen verkocht en moet de STW bij veel afleverlocaties langs om de STW te verdelen. In deze situatie scoort een medewerker hoog op de productiviteit uitgedrukt in logtra’s/uur, maar laag op de productiviteit uitgedrukt in STW’s/uur. Als er weinig padbeheerers worden ingezet is de kans groter dat een verdeler moet wachten bij een overzetlocatie omdat de STW’s die vol raken niet snel genoeg gewisseld worden. Ook dit is nadelig voor de productiviteit van de verdelers. Onder welke omstandigheden kunnen we welke productiviteit van de verdelers en padbeheerders verwachten? Deze is bepalend voor de planning voor de inzet van het personeel.

6.1 Doelstelling Het bepalen van normen voor verschillende taken in het distributieproces, zodat de optimale inzet van het personeel met variërend werkaanbod kan worden bepaald. Hierbij moet rekening worden gehouden met: -

Max Max Max Max

aantal verdelers ivm drukte in paden (congestie) aantal verdelers ivm aantal trekkers doorlooptijd verwerkingstijd ivm niet harder lopen dan het veilen

Het werkaanbod en de inzet van het personeel zal gevarieerd worden: Werkaanbod: - aantal STW’s - 1koops % - Splitsfactor: aantal logtra’s op STW - Aantal fusten per Logtra Inzet personeel: - Aantal verdelers - Aantal padbeheerders

2013.TEL.7763

38

6.2 Output en performance indicatoren Output: -

-

De gemiddelde productiviteit onder verschillende omstandigheden van o Verdelers o Padbeheerders o 1-koopsrijders Duur proces

Performance indicators: -

Productiviteit van de verdelers, padbeheerders en 1-koopsrijders Wachttijden van de verdelers.

6.3 Systeembeschrijving Voor de simulatie zullen de onderstaande elementclasses met attributen worden aangemaakt. Het werkaanbod bestaat uit STW’s en logtra’s met fusten. Hierbij zitten er één of meer logtra’s op een STW. De elementen verdelers en padbeheerders zullen de STW’s met logtra’s verwerken. Naast de te verdelen STW’s staan er in de paden STW’s opgesteld waarop de verdelers fusten voor kopers kunnen overzetten. Verdeler -

Proces: Verdelen Procedure: aanpikken Procedure: fust overzetten Procedure: Rijx Procedure: Rijy Verdeler#: waarde Locatie (X,Y) Verdeelnummerlocatie (X,Y) (taak) mySTW= stapelwagennr 1koop-rijder: ja/nee

Padbeheerder -

Proces: Pad beheren Procedure: 1koop en restkoop controleren Procedure: doorlooptijden checken Procedure: MK-STW controleren Padbeheerder#: waarde mySTW= STWelement

STW -

Locatie (X,Y) myVerdeler: VerdelerElement myPadbeheerder: PadbeheerderElement

2013.TEL.7763

39

Logtra -

Bestemming (X,Y) mySTW: STWelement Aantalfusten: waarde

Werkaanbod generator: -

Proces: STW’s aanmaken Proces: Logtra’s met fusten aanmaken

Verdeler Generator - Proces: verdelers aanmaken - Startlocatie: (X,Y) (50% bij acculaadcentrale 1 en 50% bij acculaadcentrale 2) Padbeheerder Generator -

Proces: padbeheerder aanmaken Startlocatie (pad)

Verdeelgebied -

Lengte en breedte verdeelgebied Aantal paden Locatie scanpalen Locatie buffers VerdeelSTW’s in de paden aanmaken

2013.TEL.7763

40

6.4 Processen

Figuur 35: te simuleren distributieproces

Proces: Verdelen De verdeler komt aanrijden bij de verdeelbuffer en kiest een MK-STW als de verdeler een MK-rijder is of 1koops-STW als verdeler een 1koops-rijder is. Als deze is gekozen zal de verdeler de STW aanpikken. Als de STW is aangepikt zal de verdeler de STW scannen bij de dichtstbijzijnde scanpaal. De verdeler neemt de bestemming over die bij de logtra hoort en zal in de x- en y-richting gaan rijden. Tijdens het rijden zal de verdeler checken of de volgende rijpositie waar de verdeler naartoe zal rijden bezet is door een andere verdeler. Als de positie bezet is zal de verdeler wachten totdat de volgende plek weer vrij is. Vervolgens zal de verdeler aankomen bij de STW van het verdeelnummer waar hij een aantal fusten zal overzetten. Als het verdeelnummer bezet is omdat een andere verdeler fusten aan het overstapelen is, zal de aankomende verdeler aansluiten achter de verdeler die aan het overstapelen

is.

Figuur 36: wachten in verdeelpaden

2013.TEL.7763

41

In Figuur 36 is te zien dat verdeler 1 bezig is met het overstapelen van fusten. Verdeler 2 en 3 moeten op dit zelfde verdeelnummer fusten overzetten, maar moeten wachten op verdeler 1. Ze wachten netjes achter verdeler 1, maar blokkeren daardoor wel andere verdeelnummers. Als alle fusten zijn verdeeld koppelt de verdeler de STW af bij zijn laatste afleverlocatie. In sommige gevallen heeft de STW een restkoop. Dit is over het algemeen een transactie die uit het grootste aantal fusten op de STW bestaat. Deze restkoop hoeft niet te worden overgestapeld, maar deze mag gelijk door naar de padbeheerder, om direct door naar de koper te gaan. Of een STW een restkoopSTW is, wordt bepaald met rekenregels aan de hand van het fust type. Net als de restkopen worden ook de fusten van de éénkoops-STWs niet overgezet. Hier gaat ook de éénkoop direct door naar de padbeheerder. Proces: Padbeheren De padbeheerder telt en controleert de lading die op de STW staat. Vervolgens scant de padbeheerder elke Logtra op de STW en duwt deze STW door naar het afleverspoor waar de STW gekoppeld wordt. Indien de STW een MK STW was moet er weer een lege STW worden gezet op het bijbehorende verdeelnummer. Als de Padbeheerder geen MK, 1koop of restkoop aan het controleren is, zal de padbeheerder de doorlooptijden van de Logtra’s checken en de STW wisselen als de doorlooptijd verstreken is. Configuratie control (verdeelcircuit aanmaken) Bij de start van de simulatie wordt er een grid gemaakt met de lengte en breedte van het verdeelcircuit. Deze lengte en breedte wordt opgedeeld in x aantal gelijke delen. Daarnaast worden de verdeelnummers in de paden aangemaakt. De aanpikpunten van de buffers en accucentrale worden aangemaakt op vastgestelde (X,Y)-coördinaten Handelingstijden Tabel 11: Handelingstijden verdelers en padbeheerders

Om de handelingstijden te meten is elke handeling 100 keer gemeten. Het gemiddelde van deze metingen per handelingstijd wordt gebruikt in de simulatie. In Tabel 11 staan deze

handelingstijden

per

handeling.

De

trekkersnelheid wordt gelijk beschouwd door het hele circuit en volgt uit een meting van medewerkers van FloraHolland.

2013.TEL.7763

42

Verdeler Aanpiktijd Fustoverzettijd Trekkersnelheid Loskoppeltijd

16s 8s 8 km/uur 10s

Padbeheerder Wisseltijd Scantijd logtra Koppeltijd

20s 5s 5s

6.5 Proces model Proces: Verdelen Procedure: rij eerst in x- en daarna y-richting naar bestemming Procedure: STW aanpikken If eenkoopsbuffer > 0 then Aanpikken 1koop-STW else Aanpikken MK-STW

Repeat Procedure: rij eerst in x- en daarna y-richting naar bestemming // restkoop of 1-koop afleveren If STW= 1koop or restkoop then Naar het eind van pad rijden Loskoppelen STW Else. Procedure: rij eerst in x- en daarna y-richting naar bestemming If verdeelnummer = bezet or vol then Wachten Else // Fusten voor verdeelnummer overzetten STW = bezet Fusten overzetten (Wachten: aantal fusten * fustoverzettijd) If aantal fusten op STW > 15 do STW = vol STW in wisselbufferQ van padbeheerder STW = vrij

Until aantal te verdelen logtra’s op STW = 0 If aantallogtra’s op STW = 0 then Destroy STW Bereken productiviteit Procedure: rijxpositie dX = locatie.x – bestemming.x

while abs(dX) > 0 if bestemming.x = bezet then wachten else myVerdeler.locatie.X= MyVerdeler.Locatie.X + rijafstand Wachten(rijafstand/snelheid)

2013.TEL.7763

43

Procedure: rijypositie dY = locatie.y – bestemming.y while abs(dY) > 0 if bestemming.x = bezet then wachten else myVerdeler.locatie.y= MyVerdeler.Locatie.y + rijafstand Hold(rijafstand/snelheid) Proces padbeheren % STWs wisselen While wisselbufferQ.length > 0 Wachten(wisseltijd) STW = leeg Maak nieuwe afleverSTW For aantal logtra’s op STW do Zet logtra’s over op af te leveren STW STW in ScanbufferQ van padbeheerder % STWs scannen If scanbufferQ.length > 0 For aantal logtra’s do Wachten(logtra’scantijd) STW in AfleverbufferQ Wachten(koppeltijd) % Doorlooptijden checken If WisselbufferQ = 0 and ScanbufferQ = 0 then For aantal STWs van padbeheerder do For aantal logras op STW do If doorlooptijd > 90 min then STW in WisselbufferQ Werkaanbod generen For aantalSTWs do For aantalLogtra’s do Maak Logtra en zet op STW Logtraverdeelnummer: x Fusten op logtra: x verdeelcircuit aanmaken Accubeheercentrale1.locatie= (X,Y) Accubeheercentrale2.locatie= (X,Y) scanpaal1.locatie= (X,Y) scanpaal2.locatie= (X,Y) % maak verdeelnummers for verdeelpositieaantal do Maak verdeelSTW Verdeelnrlocatie = (X,Y)

2013.TEL.7763

44

6.6 Verificatie van het model Om te verifiëren of in de simulatie de juiste stappen in de juiste volgorde gebeuren zal er een verificatie plaats vinden. De verificatie zal bestaan uit de volgende onderdelen: -

Balance check Handsimulatie met ‘Event Trace’ controle Visualisatie Testruns

Balance check: De eerste check zal zijn of met een ingegeven werkaanbod de simulatie het gehele werkaanbod verwerkt. Aan de hand van counters zal worden bijgehouden hoeveel STW’s, Logtra’s en fusten er zijn verwerkt. Deze worden vergeleken met een voorberekend resultaat: Ingegeven werkaanbod: # STW’s: 10.000 # Logtra’s: 42.000 # MK-splits: 5 # Fusten per logtra: 5 1-koops%: 20% Met het ingegeven werkaanbod zal de simulatie de volgende resultaten moeten geven (Tabel 12). Tabel 12: balance check

# 1koopsSTW’s

1-koops% * aantal STWs

0.2* 10.000 =

2.000

# MK STWs

Aantal STWs – 1-koopsSTWs

10.000-2.000 =

8.000

# MK logtra’s

MK-splits * MK STWs

5 * 8.000 =

40.000

# MK fust

# Fusten per logtra * MK STWs

5*40.000 =

200.000

Alle eenheden worden netjes aangemaakt zoals berekend was. De volgende check zal zijn of het aantal STWs dat gegenereerd is, gelijk is aan het aantal STWs dat in het proces zit plus het aantal STWs dat verwerkt is. Om dit te verifiëren zal een testrun worden gedaan waar 1000 STWs verwerkt moeten worden. Halverwege de simulatie zal deze gepauzeerd worden om de check uit te voeren. Tabel 13: In = in process + uit

Aantal gegenereerde STWs

1.000

(in)

Aantal STWs in BufferAB en EF

567

(in proces)

Aantal STWs in 1-koopsbuffer

92

(in proces)

Aantal STW’s in proces

96

(in proces)

Aantal STWS verwerkt

245

+

1000

2013.TEL.7763

45

(uit)

Handsimulatie met ‘Event Trace’ controle Met een handsimulatie zal worden geverifieerd of de verdelers en padbeheerders de juiste handelingen uitvoeren in de juiste volgorde. De verdeler zal naar de buffer rijden, de STW aanpikken, naar de verdeellocatie rijden en het juiste aantal fusten overzetten. Ook zal worden bekeken of deze handelingen de juiste handelingstijd hebben. Tabel 14: Handsimulatie van verdeelproces

Inter arrivel Arrival Verdelernr time

time

Aantal Fust Rijden Tijd

1

2

22

2

2

24

3

2

26

4

2

5

2

Aanpikken Tijd

6,84 28,84

Rijden Tijd

fusten overzettijd Tijd

16 44,84 13,14 57,98

5

40

97,98

16

47,2 12,78 59,98

5

40

99,98

7,56 33,56

16 49,56 12,42 61,98

5

40 101,98

28

7,92 35,92

16 51,92 12,78

64,7

5

40

30

8,28 38,28

16 54,28 13,14 67,42

5

40 107,42

7,2

31,2

Op de juiste tijdstippen gebeuren in de simulatie de juiste handelingen in het verdeelproces. Dezelfde handsimulatie zal voor het padbeheerderproces gedaan worden. De padbeheerder zal de STW wisselen als deze vol is en vervolgens de Logtra’s op de STW gaan controleren en scannen. Tabel 15: Handsimulatie van het padbeheerproces

Inter

padbeheerdernr 1

2013.TEL.7763

arrivel

Arrival

time

time 0

Aantal Tijd

0

Wisselen 180

20

46

Tijd

Logtra’s Scannen 200

3

15

Tijd 215

104,7

Visualisatie: In het scherm van de simulatie is een visualisatie van het verdeelproces te zien (Figuur 37). Elke verdeler heeft een positie(groen), welke bezet is als er een verdeler op deze positie staat/rijdt. Als een verdeler naar een positie wil rijden waar al een andere verdeler staat/rijdt, zal hij wachten op zijn huidige positie(rood) totdat zijn volgende positie vrij is. De verdelers beginnen bij de accucentrale en zullen de dichtstbijzijnde buffer kiezen om een STW aan te picken. Nadat een STW is uitgekozen rijdt de verdeler naar de positie van de STW en pickt de STW aan. De verdeler rijdt naar de eerste verdeellocatie om de Logtra over te zetten. Op deze verdeellocatie zal de verdeler zijn fusten overzetten(paars) op de af te leveren STW. Indien de verdeellocatie al bezet is door een andere verdeler zal de aankomend verdeler achter de bezette verdeellocatie gaan wachten(lichtgroen) totdat de verdeellocatie vrij is.

Figuur 37: Dashboard visualisatie

2013.TEL.7763

47

Testrun: Een eerste experiment zal worden uitgevoerd door een dag te simuleren en te kijken of de productiviteit van de verdelers klopt. Er wordt een dag gesimuleerd met het volgende werkaanbod: -

# STW’s: 1.000

-

# Logtra’s: 4.200

-

# MK-splits: 5

-

# Fusten per logtra: 5

-

# fusten: 22.000

-

1-koops%: 20%

In deze run zullen er op elke te verdelen STW 5 transacties staan, met elk 5 fusten. Hier wordt nog niet met verdelingen voor het werkaanbod gewerkt. Voor het verwerken van het werkaanbod zullen 100 verdelers en 50 padbeheerders worden ingezet. Verwachtingen versus resultaten van testrun: De verdelers zijn in de testrun 58.28 minuten bezig geweest met het verdelen van MK-STWs. Er moesten 1000 STW’s worden verdeeld. De verdelers zouden dus de volgende productiviteiten moeten hebben: (

)

(

)

(

)

Resultaat productiviteiten simulatie:

Productiviteit verdelers (STWs): Productiviteit verdelers (Logtra’s): Productiviteit verdelers (Fusten):

Figuur 38: resultaat testrun

2013.TEL.7763

48

9.71 48.53 242.65

In de grafieken (Figuur 38) van de productiviteit van de verdelers is te zien dat er in het begin van het proces een hoge productiviteit gescoord wordt en deze vervolgens afvlakt. Per rit wordt een rittijd bijgehouden waarmee de productiviteit wordt bijgehouden. In het begin van het proces hebben de verdelers een aantal logtra’s verdeeld, maar is de STW in zijn geheel nog niet verwerkt. De counter van het aantal logtra’s loopt hier voor op de gewerkte tijd van de verdelers.

Figuur 39: Wachttijd verdelers

De wachttijd van verdelers stabiliseert op 2% (Figuur 39). In het begin van de simulatie is het verdeelgebied nog leeg, en zal het verdeelgebied zich vullen met fusten op de af te leveren STWs en zullen deze gewisseld moeten worden. Na ongeveer 10 minuten moeten er STWs worden gewisseld en is de kans groter dat de verdelers vaker bij een verdeelpositie die al bezet is aankomen.

2013.TEL.7763

49

Het werkaanbod Het werkaanbod voor het distributieproces bestaat uit STW’s, Logtra’s en fusten. Aan de hand van een data-analyse van de periode van 29-07-2013 tot 23-08-2013 worden de volgende verschijnselen onder de loep genomen: -

Hoeveel logistieke transacties staan er op een MK-STW? Hoeveel aanlandingen hebben de verdeelposities(koopgedrag)

Elke Logtra bestaat uit een aantal fusten. In de Figuur 40 is de verdeling van fusten per Logtra’s te zien. De data is getotaliseerd over de desbetreffende periode.

Figuur 40: Aantal MK-logtra’s op MK-STW’s

Voor deze distributie zal een exponentiële verdeling gebruikt worden. Op dag-niveau is hetzelfde patroon te zien. Het gemiddelde van de distributie is gelijk aan de MK-splits van de desbetreffende dag.

Figuur 41: Aantal logtra’s per verdeelnummer

2013.TEL.7763

50

In de Figuur 40 is te zien hoeveel logtra’s er naar welke verdeelnummers gaan. Er zijn in de desbetreffende periode 598 verdeelnummers uitgegeven. Op de werkvloer worden drukke verdeelnummers uitgesmeerd over meerdere verdeellocaties(STWs) om zo drukte bij één verdeelpositie te voorkomen. Om de vertaalslag te maken van verdeelnummers naar verdeellocaties wordt gebruik gemaakt van de volgende tabel: Tabel 16: Aantal verdeelposities per verdeelnummer

Aantal Logtra’s op verdeelnummer per dag

Aantal verdeelposities

>2000

2

>3000

3

>6000

4

In totaal zijn er 500 actieve verdeelnummers. Met behulp van de tabel worden voor drukke verdeelnummers meerdere verdeellocaties gebruikt. In totaal maakt dat 700 actieve verdeellocaties. Voor de verdeling van het aantal logtra’s dat naar een verdeelnummer zal gaan wordt een triangulaire verdeling gebruikt.

2013.TEL.7763

51

6.7 Validatie Evaluatie met expert Met Martijn Weenink, extern consultant en mede-ontwikkelaar van het distributieproces, is doorgenomen in welke mate de simulatie afwijkt van de werkelijkheid. De processen die doorlopen worden zijn besproken en in meerdere rondes is de feedback van de expert in de simulatie verwerkt. Zo zijn restkopen meegenomen in het model: de fusten van een restkoop worden in de werkelijkheid niet overgezet op de af te leveren STW, maar blijven op de aangevoerde STW staan welke naar de koper toe gaat. In de simulatie werden in eerste instantie de af te leveren STWs alleen door de padbeheerder gewisseld als een STW vol is. In werkelijkheid wordt de STW ook gewisseld als de padbeheerder ziet dat de doorlooptijd van de Logtra op de STW verloopt. Dit is meegenomen in de simulatie. Vergelijking simulatie met werkelijkheid In Tabel 17 is van week 49-2013 de procestijd van de simulatie vergeleken met de werkelijke procestijd. In de simulatie is met hetzelfde werkaanbod en dezelfde inzet van personeel gedraaid. Zie Tabel 17 en Error! Reference source not found. voor de vergelijking. Tabel 17: Vergelijking procestijd simulatie met werkelijkheid

Aangevoerde STW's MK-splits 1-koops% restkoop%

Aantal verdelers

Procestijd simulatie (in min) Procestijd simulatie gecorrigeerd 80% (in min) Procestijd werkelijk: (in min)

Afwijking:

2013.TEL.7763

2-dec

3-dec

4-dec

5-dec

6-dec

8256

6406

5881

3780

6888

6,16

6,01

6,03

5,69

5,96

19

21

20

23

21

58

58

58

58

58

257

205

204

161

211

218

195

184

140

205

272,5

243,75

230

175

256

295

291

259

197

280

-8%

-19%

-13%

-13%

-9%

52

Figuur 42: Simulatie versus werkelijkheid

Het resultaat van de simulatie is met 20% gecorrigeerd, omdat in de simulatie het personeel geen tijd neemt voor o.a. persoonlijke verzorging. Op 3 december is een dip te zien in de score van de werkelijkheid t.o.v. de simulatie. Verklaring van de logistiek manager is dat er deze dag een storing heeft plaatsgevonden, waardoor het proces +/- 20 min stil heeft gelegen. Verder duurt het proces in werkelijkheid 5-15% langer dan de gecorrigeerde procestijd van de simulatie. Beperkingen/aandachtspunten model: Aan een verdeelnummer kunnen meerdere overzetposities worden toegekend. Voor de vaste kopers is dit van tevoren ingeregeld. Padbeheerders kunnen echter ook zelf bepalen om een druk verdeelnummer een extra overzetlocatie te geven. In de simulatie worden geen verdeelfouten gemaakt, welke in de werkelijkheid wel voorkomen. Als fouten worden ontdekt door de padbeheerders zal de STW naar een zoekersstation gaan waar wordt uitgezocht hoe de fout hersteld kan worden. Het rijgedrag van de verdelers is in de simulatie discreet en voor elke verdeler hetzelfde. In de werkelijkheid wordt elke trekker bestuurd door een ander persoon. Elke verdeler vertoont eigen rijgedrag. De ene verdeler kan de bochten strak nemen, de ander kan de bochten ruim nemen of soms het verkeerde verdeelpad inrijden.

2013.TEL.7763

53

6.8 Simulatieruns en conclusie simulatie De simulatie is 10 keer gerund met dezelfde input: 10.000 STW’s met 45.000 transacties. Bij elke run is de seed (startwaarde welke Lazarus gebruikt om de verdelingen te generen) gevarieerd. Hier vinden we een gemiddelde procestijd van 306.4 minuten met een standaarddeviatie van 1.26 minuut. Gewenst is een betrouwbaarheid van 98%. Samengevat geeft dit: 

N (aantal runs)=10



σ (standaarddeviatie) = 1.26



0.5 betrouwbaarheidsinterval = 0.5* 0.02* 306.4= 3.064



tN-1, a/2 = t9, 0.01 =2.821 (Dekking & Kraaikamp, 2007 p433)

Nu volgt: ½ betrouwbaarheidsinterval = t N-1, α/2 × σ / √N  3.064= 2.821 × 1.26 / √N  N = 1.16. Elke run zal twee keer worden uitgevoerd om de gewenste betrouwbaarheid te halen. Na de verificatie en de validatie zal de simulatie meerdere keren worden gedraaid met verschillend werkaanbod en inzet personeel om een referentie van de normen te bepalen. De handelingstijden van de medewerkers zijn gemeten op de vloer en vergeleken met eerdere metingen binnen FloraHolland. De volgende parameters worden gebruikt tijdens de simulatie: Tabel 18: Parameters voor experimenteel plan

# STW’s:

10.000

Aanpiktijd

16s

# Transacties

X

Fustoverzettijd

8s

# fusten

X

Trekkersnelheid

8 km/uur

# fusten per STW

25

Loskoppeltijd

10s

1-koops%

24%

Restkoop%

58%

Wisseltijd

20s

Scantijd logtra

5s

Koppeltijd

5s

Actieve

700

verdeellocaties Wisselen bij:

90 min

Bij de verdelers is productiviteit afhankelijk van het gemiddelde aantal transacties (MK-splits) die op de STW staan. Na het variëren van de MK-splits is te zien in Figuur 43 en Figuur 44 dat de productiviteit in Logtra’s stijgt en in STWs daalt. Dit klopt met de verwachtingen: als er meer transacties op een STW staan moet de verdeler verder rijden en kost het meer tijd om de STW te verdelen. Hij kan zo echter wel sneller transacties verwerken, omdat de verdeler verhoudingsgewijs minder vaak naar de buffer hoeft te rijden om een STW aan te picken. Per heel punt variatie in MK-

2013.TEL.7763

54

splits zijn 2 runs gemaakt met verschillende seeds. Van deze 3 runs is een gemiddelde genomen om het effect van variërend werkaanbod aan te tonen.

Figuur 43: Productiviteit verdelers (logtra’s) met variërende MK-splits

Figuur 44: Productiviteit verdelers (STW’s) met variërende splits

Om het effect van congestie te bepalen zal het werkaanbod gelijk gehouden worden en het aantal verdelers worden gevarieerd. De verdelingen die gebruikt zijn om het variërend werkaanbod te generen zullen worden gebruikt, maar het aantal transacties dat verwerkt wordt zal gelijk worden gehouden op 42159, wat een MK-splits van 5 betekend. In Figuur 45 zijn de resultaten te zien van de wachttijd van verdelers als er meer of minder verdelers worden ingezet.

2013.TEL.7763

55

Percentage wachttijd per rit

Wachttijd 20,0% 15,0% 10,0% Congestie

5,0% 0,0% 100

150

200

250

300

350 Aantal verdelers

Figuur 45: %Wachttijd met meer of minder verdelers

Het effect van variërend werkaanbod en congestie leiden samen tot een norm voor de productiviteit van de medewerkers. Er kan nu per dag worden gekeken welk werkaanbod er wordt verwacht, en hoeveel verdelers er worden ingezet. In Tabel 19 is een voorbeeld van een aantal scenario’s weergegeven waar elk scenario een norm heeft. Dezelfde tabel is er ook voor de productiviteit in STW’s/uur, maar aangezien er gepland wordt met de productiviteit in logtra’s/uur is ervoor gekozen om de productiviteit in STW’s/uur als resultaat te gebruiken. Tabel 19: norm verdelers (logtra’s/uur) bij verschillende scenarios

MK-splits Aantal verdelers (congestie)

2

3

4

5

6

7

8

100 (3,5%)

20,90

26,59

32,40

37,68

42,19

46,57

50,18

150 (6%)

20,36

25,90

31,56

36,71

41,09

45,36

48,88

180 (8%)

19,93

25,35

30,89

35,93

40,22

44,40

47,84

200 (9,5%)

19,60

24,94

30,39

35,34

39,56

43,67

47,06

220 (11%)

19,28

24,52

29,88

34,76

38,91

42,95

46,28

240 (12,5%)

18,95

24,11

29,38

34,17

38,25

42,22

45,50

260 (14,5%)

18,52

23,56

28,71

33,39

37,38

41,26

44,46

280 (16%)

18,19

23,14

28,21

32,80

36,72

40,54

43,68

2013.TEL.7763

56

Van simulatie naar werkelijkheid In de simulatie doen de verdelers, padbeheerders en 1-koopsrijders exact alle handelingen in achtereenvolgende volgorde. Zij nemen tussendoor geen kleine pauzes, maken geen praatje met collega’s tijdens het werk, hebben geen toiletbezoeken en rijden altijd de voorgeprogrammeerde route. In werkelijkheid zal dit anders gaan. Al deze tijd dat de medewerkers niet productief zijn zal worden omvat in tijd voor persoonlijke verzorging. Om deze werkelijkheid te benaderen zal 20% van de tijd dat medewerkers productief zouden moeten zijn, worden toegekend aan tijd voor persoonlijke verzorging. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de simulatie en de werkelijkheid is een aanname gedaan om met een marge te werken van 20%. In Error! Reference source not found. en Figuur 47 is dan ook een referentie voor norm van de verdelers te zien op basis van STWs/uur en logtras/uur.

Figuur 46: Referentie voor norm verdelers in STW's/uur

Figuur 47: Referentie voor norm verdelers in Logtra's/uur

Productiviteiten 1-koopsrijders en padbeheerders De 1-koopsrijders rijden 3 1-koopsSTW’s per rit naar de juiste verdeelpaden. Indien zij altijd werkaanbod hebben, verdelen zij gemiddeld 57 1-koopSTW’s per uur. Na een correctie van 20% voor persoonlijke verzorging leidt dit tot een referentie voor een norm van 45 1-koopSTW’s per uur. 2013.TEL.7763

57

De productiviteit van de padbeheerders is gemiddeld 84 af te leveren STW’s per uur. Na een correctie van 20% voor persoonlijke verzorging leidt dit tot een referentie voor een norm van 67 af te leveren STW’s per uur. Ook hier geld weer dat er wel voldoende werkaanbod moet zijn voor de padbeheerders, in een rustig pad hoeven er misschien wel minder dan 67 STW’s gewisseld te worden. Het is hier van belang dat de uitgifte van de verdeelnummers aan kopers met veel verkeer (de drukverdeling) zo gelijkmatig over de actieve verdeelpaden verdeeld worden. Congestie padbeheerders Indien er te weinig padbeheerders worden ingezet zullen de af te leveren STW’s vol raken en niet snel genoeg gewisseld worden. De verdelers zullen moeten wachten totdat de padbeheerder weer overzetruimte heeft gecreëerd door de volle af te leveren STW te wisselen voor een lege STW. Indien er te weinig padbeheerders ingezet worden is dan ook te zien in Figuur 48 dat de verdelers meer moeten wachten. Bij deze simulatieruns waren er 250 actieve verdelers.

Figuur 48: wachttijd verdelers door niet voldoende padbeheerders

2013.TEL.7763

58

7 Implementatie Na het bepalen van de normen voor het distributieproces in hoofdstuk 6 kan er met deze ‘startwaarde’ voor de productiviteit van de medewerkers de juiste inzet van personeel ingepland worden. In paragraaf 7.1 wordt beschreven hoe de huidige prestaties van het proces verbeterd kunnen worden. Paragraaf 7.2 beschrijft de planning systematiek waar aan de hand van het werkaanbod de benodigde inzet van personeel volgt. In paragraaf 7.3 worden rapportages in tabel en dashboard-vorm getoond met informatie die uit de planning volgt.

7.1 Verbeteren huidige prestaties LHP systeem Het huidige LHP systeem is niet alleen gebaseerd op norm tijden, maar de verdelers krijgen verhoudingsgewijs ook meer punten als zij een zware/moeilijke STW verdelen. Door deze waardering voor zware/moeilijke STW’s wordt het erg lastig om werkelijke performance van verdelers te vergelijken. Om dit wel te kunnen moet er met puur met normtijden worden gewerkt, zoals in vesteging Rijnsburg nu ook al gebeurt. Per STW is er dan een normtijd. De gesommeerde normtijden van de STW’s die de verdeler heeft verdeeld en de werkelijke tijd die de verdeler over de STW’s heeft gedaan worden dan vergeleken. Op dit moment wordt er in Aalsmeer nog gewerkt met het huidige LHP systeem. Van elk team zou gekeken moeten worden hoe de vaste medewerkers en de uitzendkrachten(UZK) scoren (Appendix D en E). Als er een team structureel minder presteert dan andere teams moet de teamleider aangesproken worden en verbeteracties bedacht en uitgezet worden. Teamoverleg en verbeteracties vanaf de werkvloer De teamleiders van het distributieproces hebben elke morgen voordat het proces begint een overleg waarin de aanpak van de dag wordt besproken. Hier zou de performance van het gehele proces en de teams besproken moeten worden. Ook kan dit de teamleiders inspireren om te leren van elkaar. Voor de 1-kooprijders en padbeheerders wordt überhaupt niet naar de productiviteit gekeken. Hier wordt de inzet bepaald op basis van gevoel en ervaring, terwijl dit zou moeten gebeuren op basis de activiteitenveroorzakers aangegeven in Tabel 20. Tabel 20: Activiteitenveroorzakers MDW’s distributie

Functie


1-koopsrijders

1-koops STW’s

Padbeheerders

Af te leveren STW’s

2013.TEL.7763

59

De medewerkers op de werkvloer hebben vaak ideeën om het proces te verbeteren. Het is belangrijk dat hier dan ook gehoor aan gegeven wordt. Als hier goede verbeterideeën tussen zitten moeten deze verder worden uitgezocht, en als de ideeën niet haalbaar zijn of niet in lijn zijn met de strategie van het management moet dit duidelijk worden gecommuniceerd. De teamleiders zijn de oren en ogen van het management en moeten deze signalen vanaf de werkvloer oppikken. Mocht dit nog niet het gewenste resultaat hebben zou er ook een overleggen-reeks kunnen worden opgestart waar gehoor wordt gegeven aan deze verbeterideeën.

7.2 Plansystematiek De planner zal aan de hand van het werkaanbod de inzet van het personeel bepalen. Om dit gemakkelijk en overzichtelijk te maken gebruikt de planner een Excel-sheet. Hier vult hij het verwachte werkaanbod in: het aantal STW’s, de splits, het 1-koopspercentage en de veilsnelheid. Omdat er een doorlooptijd gehaald moet worden weet de planner hoe lang het proces moet duren, en dus ook welke verwerkingscapaciteit hij moet halen op basis van aangevoerde STW’s en logtra’s. Met de verwerkingscapaciteit en de productiviteit kan de inzet van het personeel bepaald worden. De functies waarvan de inzet afhankelijk is van het werkaanbod hebben een productiviteit. Van de andere functies

moet

de

inzet

in

overleg

met

de

teamleider

worden

bepaald.

Figuur 49: Screenshot planning

In het plansysteem (Figuur 49) geven de teamleiders aan hoeveel vast personeel er beschikbaar is om ingezet te worden. Indien het vaste personeel niet voldoende is om de verwerkingscapaciteit te halen 2013.TEL.7763 60

worden er uitzendkrachten aangevraagd. De uitzendkrachten worden echter vaak alleen ingezet op verdelen, en niet op andere functies. De productiviteit van verdelers in verschillende scenario’s In hoofdstuk 6 is aan de hand van simulatie aangetoond dat de productiviteit van verdelers afhankelijk is van de MK-splits en het aantal verdelers dat wordt ingezet. Omdat de benodigde verwerkingscapaciteit bekend is, kan ook het aantal benodigde verdelers worden uitgerekend. Hiervoor worden de volgende afkortingen gebruikt: -

A = Aantal verdelers

-

M = MK-splits

-

VW = Benodigde verwerkingscapaciteit in MK-transacties/uur

-

C = Congestiepercentage

-

Prod V =Productiviteit verdeler

-

Prod MK = Productiviteit verdeler aan de hand van de MK-splits

-

c1 en c2 zijn constanten

De relaties gevonden met behulp van simulatie:

(

)

De benodigde verwerkingscapaciteit is bekend, dus kunnen we de gevonden relaties invullen.

( (

) ) (

)

Hier is de ABC-formule toepasbaar met

Maakt:

2013.TEL.7763

(

) √(

) (

(

) )

61

7.3 Rapportage en dashboard Na het einde van het distributieproces geven de teamleiders in het plansysteem aan wat de inzet van hun personeel is geweest. De planner vult het werkaanbod van de desbetreffende dag in. De afdelingsmanager kan nu aan de hand van het werkaanbod en de inzet van personeel zien hoe het distributie proces gedraaid heeft. In Figuur 50 is de rapportage van het distributieproces te zien. In het overzicht is onderscheid gemaakt tussen de ingezette uren, de afdelingsproductiviteit, het werkaanbod en de inzet van het personeel. Deze tabel wordt automatisch gevuld met informatie uit de planning.

Figuur 50: weekrapportage distributieproces

In Figuur 51 is de performance van het distributieproces visueel gemaakt. Er is te zien hoeveel aangevoerde STW’s en transacties er zijn verwerkt. Ook is ontwikkeling van de splits en het 1koopspercentage te zien. De afdelingsproductiviteit is weergeven, maar kan onder andere schommelen door een hogere of lagere splits en de inzet van het personeel. Verdere informatie over hoe de inzet van het personeel heeft plaats gevonden, kan worden bekeken in de weekrapportage (Figuur 50). Tenslotte is ook visueel gemaakt hoe de verdelers en padbeheerders hebben gepresteerd ten opzichte van de norm die met simulatie in hoofdstuk 6 bepaald is. Het verschil hier is de uitdaging van de leiding. Zij proberen de productiviteit van de medewerkers zo hoog mogelijk te laten zijn.

2013.TEL.7763

62

Figuur 51: Dashboard distributieproces

2013.TEL.7763

63

8 Conclusie De onderzoeksvraag luidt: met welke KPI’s én normen kan FloraHolland het logistieke proces beheersen om in een veranderende omgeving te blijven voldoen aan de gestelde eisen? Waar er in de huidige situatie voornamelijk financiële sturing is, mogen de logisitieke KPI’s van het logistieke proces niet uit het oog verloren worden. FloraHolland heeft logistieke dienstverlening naar kwekers die producten aanleveren en naar kopers die producten afnemen. KPI’s voor de dienstverlening naar kwekers zijn samengevat in Tabel 21. Tabel 21: logistieke KPI's voor kwekers en kopers

KPI’s dienstverlening kweker

KPI’s dienstverlening koper

% fusten die wel volgens SLA verwerkt zijn

% fusten die wel volgens de SLA afgeleverd zijn





% fusten afgehandeld buiten de

% fusten afgehandeld buiten de doorlooptijd

doorlooptijd in koelcel

afgeleverd

Naast de eisen van betrouwbaarheid, kwaliteit en doorlooptijd naar kwekers en kopers moet het logistieke proces efficiënt zijn. Het werkaanbod dient verwerkt te worden met zo min mogelijk middelen. Het belangrijkste en duurste middel is het personeel. De afdelingen hebben te maken met verschillende activiteitenveroorzakers. In Tabel 22 zijn de KPI’s voor de efficiëntie van het logistieke proces weergegeven. Tabel 22: KPI's efficiëntie logistieke proces

Afdeling

KPI’s



A&A klok (LO)


Distributie (LO)


Afleveren (LDK)


Een referentie voor de normen voor het distributieproces is bepaald aan de hand van simulatie. De productiviteit van de verdelers, padbeheerders en 1-koopsrijders is afhankelijk

2013.TEL.7763

64

van het werkaanbod. Hoe meer transacties op een STW, hoe meer stops de verdeler moet maken en hoe langer hij met de STW bezig is. Ook het aantal verdelers en 1-kooprijders heeft invloed op de productiviteit door het optreden van filevorming, congestie(Error! Reference source not found.). Bij verschillende scenario’s van werkaanbod en inzet van personeel is de productiviteit bepaald.

Figuur 53: Wachttijd verdelers

De gevonden productiviteit van medewerkers bij verschillende omstandigheden helpt bij de inzet van het personeel. Om de resultaten van de simulatie te implementeren in het distributieproces is er een nieuwe planningstool voor het distributieproces ontwikkeld. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen personeel waarvan de inzet afhankelijk is van het werkaanbod, de procestijd, of geen van beiden. Als er meer of minder werkaanbod is dan geprognotiseerd schaalt de inzet van alle functies die afhankelijk van het werkaanbod zijn mee, zodat de, functies die taken hebben welke op elkaar aansluiten, dezelfde productiecapaciteit hebben. Op deze manier is er altijd een ‘perfecte mix’ voor de inzet van het personeel. Naast de inzet van personeel wordt de planningstool ook gebruikt als rapportagetool. Hier kan de planner en afdelingsmanager zien hoeveel werkaanbod er is verwerkt met hoeveel ingezette uren. Deze performance is visueel gemaakt in een dashboard.

2013.TEL.7763

65

9 Aanbevelingen Aanwezig personeel inzichtelijk Teamleiders van het distributieproces sturen grote groepen mensen aan. Al deze werknemers hebben vaak verschillende eindtijden, omdat zij persoonlijk verplichtingen hebben of op een andere afdeling moeten werken. Teamleiders hebben niet altijd het overzicht wie er van hun team aanwezig is. Ook weten zij niet precies wie welke taken aan het uitvoeren is, omdat er veel geschoven wordt met personeel en de procesbegeleider zich hier vaak mee bezig houdt. Op deze manier is het heel lastig om inzichtelijk te krijgen hoeveel verdelers, padbeheerders en 1-koopsrijders er in het proces aanwezig zijn, en dus het proces gedurende de dag te beheersen. Eventueel bijsturen wordt zo erg lastig. Ook is zo aan het eind van de dag onbekend hoe het proces gedraaid heeft. Soms is er de gedachte dat een bepaalde performance is neergezet, maar blijkt aan het eind van de week als de cijfers van de urenregistratie binnen komen dat de performance anders is dan gedacht. Om bovenstaande redenen is het belangrijk dat de teamleiders precies weten wie er in hun team zit en wanneer aanwezig is. LHP-systeem Per handeling die de verdelers uitvoeren krijgen de verdelers logistieke handelingspunten (LHP). Deze worden bijgehouden in een systeem waar data van scans in terecht komt. De teamleider krijgt de overzichten van de behaalde punten van de medewerkers, en zal medewerkers die slecht scoren aanpreken en die goed scoren complimenteren. Als langere tijd onder de maat gescoord wordt, kan dit uiteindelijk leiden tot ontslag. Hierdoor worden verdelers gemotiveerd om genoeg handelingen te verrichten, maar dit leidt dikwijls ook tot stress bij verdelers die moeilijker hun LHP halen. Toen de puntenverdeling werd opgesteld, bleek het dat de verdelers de grote en zware STW’s lieten staan, en de lichtere en makkelijkere te verdelen STW’s wel aanpakten. Het was makkelijker om veel punten te verdienen met de makkelijk te verdelen STW’s. Om deze reden is het LHP-systeem aangepast om dit te voorkomen. Met als gevolg dat medewerkers ondervinden dat zij snel veel punten kunnen verdienen met moeilijke en zware STW’s. In locatie Rijnsburg wordt gewerkt met normtijden in plaats van LHP. Per STW wordt een normtijd bepaald aan de hand van rijtijden, fustoverzettijden en andere handelingstijden. Hier wordt de rijtijd berekend door de afstand die de verdeler moet afleggen. Dit geeft een eerlijkere norm voor de verdelers en zou ook in Aalsmeer gebruikt moeten worden. Prognose Alle logistieke afdelingen zetten hun personeel in op basis van de afgegeven prognose van het werkaanbod. Hoe verder deze prognose afwijkt van de werkelijkheid, hoe moeilijker het op de dag is om bij of af te schakelen om de dienstverlening te kunnen garanderen, of om niet teveel uren te gebruiken. Een nauwkeurige prognose is daarom van groot belang. Naast de prognose die van 2013.TEL.7763

66

commercie afkomt, maakt de data-analist ook een prognose. Sommige afdelingen werken met de ene, en de andere afdelingen met de andere prognose. Daarbovenop corrigeert elke afdeling het werkaanbod nog naar eigen gevoel. Vooral als de prognose veel afwijkt, dit kan soms wel tot 10% afwijking oplopen, gaan afdelingen veel corrigeren. Het is belangrijk dat er veel aandacht wordt besteed aan de prognose, maar ook dat iedereen met dezelfde getallen werkt, om uiteenlopende inzet van personeel te voorkomen. Urenregistratiesystemen De uren die de werknemers gewerkt hebben worden door de teamleiders geregistreerd in het systeem ‘Captor’. Elke dinsdagmogen maakt Salami een rapportage van de afgelopen week, waar de ingezette en betaalde uren uit volgen. Nu weten de afdelingen pas precies hoe ze performed hebben de afgelopen week. Om de planning met de urenregistratiesystemen te vergelijken is er een overzicht van de uitgave uren van een bepaalde week gemaakt. Hier zaten verschillen tussen, welke in eerste instantie niet te verklaren waren. Na grondiger onderzoek bleek het zo te zijn dat personeel dat geen roostertijd heeft, maar wel contracttijd niet wordt uitbetaald, maar wel in de betaalde uren terug komt. Dit kwam meerdere keren voor bij grotere afdelingen en zorgde voor een afwijking in de performancerapportages. Als elke afdelingsmanager de juiste informatie over de ingezette en betaalde uren van zijn personeel krijgt kan hij deze matchen met de performancerapportage. Als er verschil in zit moet worden uitgezocht waar dit door veroorzaakt wordt. Van transactieniveau naar fustniveau Een fust is de kleinste logistieke eenheid waar het distributie proces mee te maken heeft. Performance en planning werken echter alleen nog maar met STW’s en transacties. Het zou interessant zijn om ook de performance te kunnen zien op basis van fusten, omdat STW’s soms anders beladen zijn, wat invloed heeft op de performance. Meer fusten overzetten kost immers meer tijd. Pauzeren in groepen Hoe meer verdelers er worden ingezet, hoe meer wachttijd er ontstaat door het optreden van congestie. Door te pauzeren in meerdere groepen zijn er gedurende de pauzetijd minder actieve verdelers en treed er dus minder congestie op. Door deze verhoging van de productiviteit hoeven er minder uren ingezet te worden. Drukverdeling Distributie Een mogelijkheid om congestie te verminderen is de drukverdeling verbeteren. Dit kan door ervoor te zorgen dat er door alle verdeelpaden ongeveer evenveel verkeer gaat. Het aantal logistieke transacties per tijdseenheid per pad is hier een goede maat, omdat deze het aantal aanlandingen per tijdseenheid bepalen.

2013.TEL.7763

67

Literatuurlijst Intern: Aanhane, D. (2012). Werkaanbod LDK Aalsmeer. Aalsmeer: FloraHolland Borst, M. (2013) Reguleren van het koelcelgebruik. Aalsmeer: FloraHolland Derksen, D., Kleverlaan, M., Oostdam, M. (2002) Productiviteit naar handelingen. Aalsmeer: FloraHolland FloraHolland Jaarverslag 2012 Jaarplan Afdeling Logistieke Operatie Aalsmeer 2014

Literatuur: Bikker, H. Analyse en ontwerp van de productorganisatie. Delft: Faculteit Ontwerp, Constructie en Productie. Dekking, F., Kraaikamp, C. (2007). A Modern Introduction to Probability and Statistics. Londen: Springer. Esmeijer, G.(2000). Prestatie-indicatoren in magazijnen en distributiecentra. Utrecht: LemmaBV. In 't Veld, J. (1992). Analyse van organisatieproblemen. Houten: Stenfert Kroese. Kerkman, M. C. (2004). Programmeren in Delphi. Amsterdam: Pearson Education Benelux Schussler, J.(2009). Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces. Amsterdam: You get Veeke, H.P.M., Ottjes, J., & Lodewijks, G. (2008). The Delft Systems Approach. London: Springer. Veeke, H.P.M., Ottjes, J.. Discrete Process Simulation. Tomasweb: http://www.tomasweb.com/ [Opgehaald: 01-Jun-2013]. Weinschenk V. (2013) Do’s en dont’s van effectief dashboard http://www.logistiek.nl/ [Opgehaald: 02-Jul-2013].

2013.TEL.7763

68

Appendix A: Scientific Research Paper

Defining KPIs and standards for the logistic process at FloraHolland L.W. Lock, C. van Oostrum, FloraHolland, H.P.M. Veeke, TU Delft, G. Lodewijks, TU Delft Abstract—FloraHolland offers a collective trading platform for growers and buyers. Due to developing buying behavior and a decreasing amount of trolleys actioned via the action clock FloraHolland needs to control the logistic process with KPI’s (Key Performance Indicators). The KPI’s will help monitoring the logistic process and initiate effective improvement strategies. Using system theory combined with data analysis, the current logistic process was evaluated. Various KPI’s are determined by the requirements of the logistic process: reliability, quality, throughput times and efficiency. There are multiple types of workload in different stages of the process. Only the distribution process has multiple types of workload. The productivity of the distributors in the distribution process depends on buying behavior and the amount of deployed staff (congestion). A discrete event simulation is developed to determine a reference for the standard of the productivity of the distributors in various conditions. Index Terms—KPI’s, standards, FloraHolland, Simulation, process optimization, Delft Systems Approach.

I.Introduction The floriculture sector is globalizing and digitizing rapidly. This affects the flows in the supply chain and the way of doing business with FloraHolland. Customers are becoming more demanding and are expecting more service. Growers decrease the use of the auction clock and do more business via direct flows. The Logistics and Facilities Department is responsible for projects for the optimization of the logistics process. In the logistic process the available data is processed and exported in a large number of different reports. While possessing this large number of reports, FloraHolland is looking for the Key Performance Indicators (KPI’s) for the logistics process to see which reports are useful. The logistic process of FloraHolland is analyzed according to the Delft System Approach. During this analysis a number of issues were found referring to the control of the logistics process. The first observation is that the logistics process is controlled via financial control instead of logistic control. This leads to a lack of focus of an efficient logistics process. ‘Distribution Flowers’ is the 2013.TEL.7763 69

largest of 13 logistics departments. This department is responsible for 39% of the working hours of the logistic process. However, the deployment of staff for this distribution process is determined by a planning-tool that is based on an outdated process. Also, there is no standard set for the productivity of staff, but the productivity is chosen based on intuition and experience. In the distribution process the distributors transfer the casks from the auctioned trolley to trolleys which are delivered at buyers locations. The productivity of the distributors is depending on the purchasing behavior and number of distributors (congestion). The research question of this report is: With which KPIs and standards can FloraHolland control their logistics process in a changing environment?

II.Methods To define the KPI’s for the logistic process, the logistic process is analyzed[1] by means of the Delft System Approach [2]. The logistic process is represented as a black box (Figure 1).

70

Requirements: reliability quality Troughput times efficiency

efficient process a workload should be processed with minimal resources. The most important and most expensive resource is the staff.

Performance

Supplied flowers

Delivered flowers

Handle

While analysing the control of the distribution process two main observations are made. The first one is the inaccuracy of the planning for the deployment of the staff. A planning-tool is used which is based on an outdated process. The calculated amount of work that has to be done has an average deviation of +/-5%. The second observation is that in the control loop [3] for the deployment of the staff there is no standard for the productivity (Figure 3), but the productivity is chosen based on intuition and experience. Multiple factors influence the standard for the productivity.

Figure 1: Logistic process, aggregation layer 1

FloraHolland provides logistic services to growers and buyers. The growers bring their products to FloraHolland to be sold at the auction clock. When the products are sold, these products are delivered at the buyer’s box in the building of FloraHolland. The growers prefer their products to be sold for the highest possible price. To attain this, the products have to be of high quality when these are sold via the action clock so the products may not be lost or damaged. The grower is charged a fee for every trolley he brings to FloraHolland. The buyers expect their products to be delivered within 2.5 hours as agreed.

Requirements

Performance

Deviations Initiate

Evaluate

Standards

Performance

Requirements

Standards

Werkaanbod: Prognose en buffer in koelcellen Compare

Control

Control

m Deployment of staff

Standards

Measurements during the process

Results Trolley to deliver

Auctioned trolley Distributionprocess

Processed order

Order

Process order

Figure 3: Control of the distribution process

Progress Tasks

In the distributionprocess the distributors transfer the casks from the auctioned trolley to trolleys which are delivered at buyers locations. The productivity of the distributors is dependent on the purchasing behavior and number of distributors because of congestion.

Delivered flowers

Supplied flowers

Handle Release Assign Personnel, trolleys, casks, scanners

Deploy

Used personnel, trolleys, casks, scanners

Figure 2: Logistic process, aggregation layer 2

For the right deployment of staff the productivity of the staff has to be known. Purchasing behavior of buyers has great influence on the productivity of the distributors. For each transaction the distributor has to stop at a location to put casks from the trolley of the growers to the trolley of the buyer. Also the amount of deployed

Zooming in on the logistic process leads to the second aggregation layer (Figure 2), the PROPER(Process Performance)-model. This model shows three different aspects: the order flow, the product flow and the resources flow. The process has to be controlled to meet the requirements of the growers and buyers. For an 2013.TEL.7763

70

71

distributors affects their productivity because of the appearance of congestion. Positions to transfer the casks to trolleys of buyers are occupied and other distributors with a transaction for the same buyer have to wait behind the first distributor (Figure 4).

possible so the quality of the products will be as high as possible. The buyers prefer their bought products to arrive at their inhouse box as soon as possible, so the products can be transported to the buyer’s client. Table 1: KPI's efficiency Function Receiving, sorting & positioning (LDA) Supplying the action clock (LO) Distributing (LO)

Delivering (LDK)

Supplied trolleys / working hours Supplied trolleys / working hours Trolleys for buyers / working hours Logistic transactions / working hours Casks/ working hours Trolleys for buyers / working hours

Table 2: KPI's reliability, quality and troughputtime

Figure 4: Congestion in distribution process

With help of a discrete event simulation of the distributionprocess a reference for the standards for the productivity of the distributors is determined. The effect of stochastics in the buying behavior is quantified. The simulation model was written in Pascal[4] using Lazarus. The library used to create the discrete event handling and statistics aggregation is TOMAS[5].

KPI’s growers % casks processed correctly % casks missing

KPI’s byers % casks processed correctly % casks missing

% casks damaged % casks not processed within agreed troughput time

% casks damaged % casks not deliverd within agreed troughput time

Standards Multiple simulation runs with variation in the average number of transactions on the trolleys results in lower productivity expressed in trolleys per hour (Figure 5). The reliability of the results is 98%. Due to more stops and time driving to the next stop, it takes longer to distribute one trolley. With more transactions on trolleys, the distributor spends less time driving to the buffer and picking up a new trolley. Therefore the productivity expressed in transactions per hour increases when there are more transactions on a trolley.

III.Results KPI’s For an efficient process a workload should be processed with minimal resources. The most important and most expensive resource is the staff. At different stages of the process the departments are dealing with various types of workloads. Tabel 1 shows the KPI’s of the efficiency of the logistics process for different stages in the process. The KPI’s regarding the requirements reliability, quality and throughput times can be divided in KPI’s for growers and buyers. Growers require all the casks on the trolleys to be actioned in proper state. No casks may be lost or damaged. The growers also prefer their products to arrive in the refrigerator as soon as 2013.TEL.7763

KPI Supplied trolleys / working hours

71

72

IV.Discussion During the distribution process the distributors and pathmanagers may use the bathroom or they have small talks with colleagues. Also the distributors do not ride to their destinies in straight lines (as in the simulation). To compare the results of the simulation with actual performance the assumption has been made that employees use 20% of their working time for personal care. Using the results of the simulation a comparison has been made with the performance of week 49 2014 of the current process (Figure 8). The lowest score is on the 3rd of December 2013. The manager of the distribution department explains there has been a technical malfunction on this day and the process was delayed by approximately 20 minutes. The rest of the week there have been no delays and the current process still performs 5-15% lower than the corrected simulation results.

Figure 5: Productivity distributors expressed in trolleys/hour

Figure 6: Productivity distributors expressed in transactions/hour

The appearance of congestion is expressed in the average time that the distributors are waiting at occupied positions. Arriving distributors will wait in line to reach the buyers trolley of their transaction. As there are more distributors deployed, the chance for the distributors of encountering each other increases. When there are more distributors deployed their productivity decreases due to the waiting time (Figure 7). The results of the simulation show waiting times of >15% when deploying more than 250 distributors. To achieve reasonable throughput times it still might be necessary to deploy a high number of distributors.

Figure 8: Simulation versus current process

To determine the right deployment of staff for the distribution department, a planningtool is developed. The amount of expected trolleys and transactions are input and the right deployment of staff is calculated with the productivity of the staff. Distinction is made between staff of which the deployment dependents on the amount of trolleys and transactions that are supplied (dynamic) and staff that needs to be deployed anyway (static). The manager of the distribution process should always try to decrease the amount of ‘static’ staff and increase the productivity of the ‘dynamic’ staff.

Figure 7: Average percentage waiting time distributors

2013.TEL.7763

72

73

[3] J. in ‘t Veld, Analysis of organisation

On weekdays or at the end of the week the manager of the distribution department can see the performance in numerical report and a visual report(Figure 9) which are added to the planningtool. The manager can see the amount of trolleys and transactions that are supplied, the productivity of the department and the productivity of the staff. Also a comparison has been made between the corrected simulation results and the productivity of the staff.

problems (Analyse van organisatieproblemen), Houten: Stenfert Kroese, 1992.

[4] M.C. Kerkman, Programmeren in Delph,. Amsterdam: Pearson Education Benelux, 2004.

[5] H. P. M. Veeke and J. A. Ottjes, “TomasWeb: Modeling and Simulation in Delphi.” [Online]. Available: http://tomasweb.com. [Accessed: 01-Jun2013].

Figure 9: Visual report

References [1]J. Schussler, Bepaal de juiste prestatieindicatoren voor je process. Amsterdam: Youget, 2009.

[2] H. P. M. Veeke, J. A. Ottjes, and G. Lodewijks, The Delft Systems Approach Analysis and Design of Industrial Systems. London: Springer, 2008.

2013.TEL.7763

73

Appendix B: Systeemschema Vestiging Aalsmeer Overzicht uitgegeven STW’s.

Slotplaat overzichten BLM/ FEZ

Stuurinformatie Bemiddelde stroom

Fust- voorraad overzichten BLM/ FEZ

BO-rapporten

Uitgeven STW’s

STWregistratie

Stuurinformatie Aanvoer

LF (Fust voorraad)

Stuurinformatie Klokstroom

BO-rapporten

BO-rapporten

Voortgang aanvoer

Stuurinformatie MTLog

KPI’s logistiek

Datadump

Ingescand bij Aanvoer

Fustmutaties

Stuurinformatie Dock - bezetting

Aanvoerteller

Diverse BO Omgevingen

Ingescande aanvoer

Fustmutaties Klanten

BO Omgeving

Match

Bestellen en inleveren Fust

Fust administratie

Ingescande aanvoer

KOA-Plus LOB

Bestellen en inleveren slotplaten

Veilsysteem

Commtra’s

Fust transacties

Slotplaten administratie

Slotplaatmutaties

AIS

Klokstroom

MLS1

EKT

PD

KRIS

Correcties Klokstroom

LOB

EAB invoer door kweker

Comm. Server

EAB-provider

MLS3

Fust transacties

Correcties

LOB

Order uitvoer Bemiddelde stroom

FEZ

MLS2

TWIST Ingangstijd en aflevertijd Correcties Bemiddelde Stroom

DRS

Reserveren Dock

Bleddenmutaties Bleddenmutaties

Bledden saldo systeem

Bledden

Verwerkte bleddentransacties

Bemiddelde denen mutaties Klok denen mutaties

DCO administratie en uitgifte

Denen Website

Denen bestellen

Denen mutaties TenT Website

BO-rapporten

Klant- informatie Bemiddelde stroom

Klant- informatie Klokstroom

Legenda:

Bledden

Dienst voor klanten

2013.TEL.7763 EAB-provider

MLS1

MLS2

P1 oplostijd

74

Overzichten voor derden.

Overzicht uitgegeven STW’s.

Overzichten voor intern gebruik

P2 oplostijd

Niet logistieke applicatie PD

Klant- informatie Bemiddelde stroom

P3(-8) oplostijd

Factuur

Appendix C: Kosten Logistiek Jaarverslag 2012 Omzet Opbrengsten Totale kosten Loonkosten Algemene kosten Afschrijvingen en rentes Resultaat voor Bel Balanstotaal

(x € 1 miljoen) 4.398 381 371 191 51% 87 23% 93 25% 9,4 978

begroot 2013 Variabele kosten Logistiek: MT & secr Personeelskosten LDA Personeelskosten LO Personeelskosten LDK Totaal Algemene kosten Logistiek Opleidingskosten Secundaire personeelskosten Abonnementen/contributies Automatisering/telefonie Onderhoudskosten Schoonmaak Afvalverwerking Energiekosten Logistieke middelen Vergoedingen/schades Marketingkosten Advieskosten Financiele beheerskosten Huisvestingskosten Overige kosten Totaal

723.000 10.046.000 16.543.000 9.210.000 36.522.000

150.000 1.573.000 (+/- 1mln reiskn woonwerk pj) 2.000 2.000 135.000 (alleen nood aalsmeer shuttle) 36.000 (vnl. Ingredienten fustwasmachine) 0 0 (750K Limex fustwas, 325K bleddenvergoeding aan 1.227.000 de handel) 550.000 16.000 71.000 0 10.000 514.000 (300K distributiebonnen) 4.286.000

Bron: Dennis van Tol (Financial Controller Logistiek)

2013.TEL.7763

75

Appendix D: Prestaties kostenplaatsen

2013.TEL.7763

76

Appendix E: Prestatie vaste MDW’s versus UZK’s

2013.TEL.7763

77

Rapportnummer: 2013.TEL Het bepalen van KPI s en normen voor het beheersen van het logistieke proces van FloraHolland

Recommend Documents