Rapport Innovatie in publiekscampagnes: het Campagne Strategie Instrument

Rapport Innovatie in publiekscampagnes: het Campagne Strategie Instrument

Versie

Datum Status

8 augustus 2011 Definitief

| DEFINITIEF | Rapport Innovatie in publiekscampagnes: het Campagne Strategie Instrument | 8 augustus 2011

Colofon

Projectnaam Projectnummer Versienummer Locatie Projectleiders

Implementatie van het communicatie ontwikkelingsmodel EP030012 # 3597991 B. Westenberg T 070 356 42 47 [email protected] Dienst Publiek en Communicatie J. Loef T 070 356 42 05 [email protected] Dienst Publiek en Communicatie

Contactpersoon

A. van Essen Stagiaire T 070 356 42 01 F 070 364 17 43 [email protected] Dienst Publiek en Communicatie Buitenhof 34 | 2513 AH Den Haag Postbus 20006 | 2500 EA Den Haag

Bijlage(n)

Auteurs

Anita van Essen [email protected]

Pagina 2 van 34


Inhoud

Colofon—2 Samenvatting —Error! Bookmark not defined. 1 1.1 1.2 1.3

Inleiding —5 Opdracht—5 Onderzoeksvraag en doelstellingen—5 Leeswijzer—6

2 2.1 2.2

Aanpak: innovatiemanagement—7 Betrokkenen en belangen—8 Activiteiten in een netwerk van belanghebbenden—10

3 3.1 3.1.1 3.1.2

Uitkomsten implementatie activiteiten—14 Fase 1: Gezamenlijke exploratie met workshops en interviews—14 Campagne managers—14 Netwerkactiviteiten: binnen en buiten DPC—15

3.2 3.2.1 3.2.2

Fase 2: visievorming—16 Visie vorming binnen DPC: Concept en positionering ‘model’—16 Visie vorming buiten DPC—17

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Fase 3: door ontwikkeling, co-evolutie en sociaal leren—18 Door ontwikkeling vragenlijst: practica—19 Door ontwikkeling communicatieontwikkelingsmodel: focusgroep en discussies—20 Sociaal leren in het innovatie management proces: opdrachten en discussies—21 Reflectie op groepsdynamiek en ervaringen betrokkenen—21

3.4 3.4.1 3.4.2

Fase 4: Gecoördineerde actie voorbereiden—22 Actiepunten binnen campagne management—22 Actiepunten buiten DPC—22

4 4.1 4.2

Conclusies: toepassing strategie instrument—24 Het campagne strategie instrument: gedragsverandering in de praktijk—24 De aanpak innovatie management: het gaat "leven"—26

5 5.1 5.2 5.3 defined.

Aanbevelingen: verdere implementatie—27 Het campagne strategie instrument—27 Het interne implementatie proces: campagne managers—29 De implementatie in een netwerk van belanghebbenden—Error! Bookmark not

Pagina 3 van 34


Samenvatting

Met campagnes kun je direct of indirect gedragsverandering bereiken. Dit was een van de belangrijkste conclusies van de literatuurstudie in het rapport "Gedragsbeïnvloeding via campagnes" (Renes et al., 2011). Deze literatuurstudie heeft geleid tot een aantal inzichten vanuit de sociaal psychologische wetenschap voor sturing op gedrag via campagnes. Maar hoe kom je tot zo'n campagnestrategie die effect heeft op gedrag? Om deze wetenschappelijke inzichten te gaan toepassen bij de ontwikkeling van nieuwe campagnes is het communicatieontwikkelingsmodel ontstaan. In het kader van de implementatie van dit model is een stagetraject doorlopen. Hierin stond het creëren van betrokkenheid onder de gebruikers van het model (campagnemanagers) en de doorontwikkeling van het model centraal. In deze rapportage kunt u lezen hoe dit implementatieproces is verlopen en tot welke inzichten en uitkomsten dit heeft geleid. Het introduceren van een nieuw model in een organisatie zoals DPC betekent een verandering in de dagelijkse werkwijze van campagnemanagers en het bijbehorende onderzoek. Deze verandering kan worden gezien als een innovatie in de huidige strategiebepaling gericht op effectiever campagnes. Om voor deze implementatie draagvlak te creëren is er besloten om dit veranderproces op een interactieve en participatieve manier in te steken. Dit houdt in dat er een serie workshops en interviews met campagnemanagers, mediaconsultants en onderzoeksadviseurs binnen DPC en de academie voor overheidscommunicatie hebben plaatsgevonden. Het implementatie proces is grofweg ingedeeld in verschillende fasen waarin de mate van participatie van belanghebbenden binnen en buiten DPC op een strategische manier is ingericht. De eerste fase van deze stage was gericht op het gezamenlijk exploreren van het strategische proces binnen de organisatie. Er werd geanalyseerd welke betrokkenen en organisatorische processen hierbij een belangrijke rol spelen. De tweede fase van het stagetraject was gericht op de gezamenlijke visievorming over het doel en de positionering van het communicatieontwikkelingsmodel. In de derde fase stond de co-evolutie (doorontwikkeling) van het model in samenwerking met de campagnemanagers centraal. De vierde en laatste fase van het traject was gericht op het opzetten van gecoördineerde actie voor de implementatie van het model na het stagetraject. Als resultaat van dit implementatie proces kan worden geconcludeerd dat er grote betrokkenheid en draagvlak is gecreëerd onder de campagnemanagers om het model te gebruiken en door te ontwikkelen. Daarnaast is er een nieuw instrument ontstaan, het Campagne Strategie Instrument, wat voor en door de campagnemanagers is ontwikkeld.

Pagina 4 van 34


1

Achtergrond

1.1

Opdracht Deze stage is opgestart in het kader van het project gericht op het effectiever maken van campagnes die aansturen op gedragsdoelstellingen. De eerste aanzet hiervoor is gegeven door de uitvoering van een literatuurstudie in samenwerking met de universiteit van Wageningen en de universiteit van Amsterdam. Hierin zijn de laatste sociaal wetenschappelijke inzichten op het gebied van gedragsverandering via campagnes samengevat. Vanuit de ministeries is namelijk een toenemende behoefte uitgesproken om de publieke campagnes niet alleen op kennis en houding te sturen maar ook op gedrag. Tot nu toe is gebleken dat de huidige strategieën vooral geleid hebben tot (beperkte) effecten op kennis en houding maar te wensen overlaten op gedragsdoelstellingen. Uit de literatuurstudie bleek dat er een schat aan inzichten uit sociaal wetenschappelijk onderzoek voorhanden is welke zou kunnen bijdragen aan het onderbouwen van campagnestrategieën door campagne managers bij DPC. Als samenvatting van deze literatuurstudie en als aanzet voor het praktische gebruik van deze inzichten is het communicatieontwikkelingsmodel ontstaan. De probleemstelling die in deze stage wordt behandeld is de implementatie van dit communicatieontwikkelingsmodel in de dagelijkse praktijk van het campagne management. Dit betekent; • • •

1.2

het praktisch toepasbaar maken van de literatuur voor de advisering over campagnestrategieën het vertalen van deze strategieën naar een briefing voor de creatieven het inrichten van het campagne onderzoek om deze strategieën te testen op effectiviteit; strategietest, pretest en effectonderzoek

Onderzoeksvraag en doelstellingen Vanuit de probleemstelling komt de centrale onderzoeksvraag naar voren: Hoe kan het communicatie ontwikkelingsmodel in het campagne ontwikkeltraject geïmplementeerd worden? Voor het implementeren van het communicatie ontwikkelingsmodel worden de volgende doelstellingen geformuleerd: •

inzicht krijgen in welke partijen betrokken zijn bij het implementeren van het model en welke belangen en doelen zij hebben in dit proces.

•

inzicht krijgen in de belangrijkste gebruikers van het model en de verwachtingen, doelen en wensen van deze gebruikers.

(Uitkomst is beschreven in 3.1: Fase 1 Exploratie) •

inzicht krijgen in de gebruikers ervaringen met het huidige model en identificeren van de verbeterpunten en wensen.

(Uitkomst is beschreven in 3.2 en 3. 3) Pagina 5 van 34


•

vanuit de voorgaande situatie- en gebruiker analyse gedurende de stage aanbevelingen geven voor: 1. de inhoudelijke en visuele aanpassing van het model (Uitkomst is beschreven in 3.3 en Hoofdstuk 4) 2. de implementatie in het campagne management en de ondersteunende onderzoeksactiviteiten (Uitkomst is beschreven in 3.3 en Hoofdstuk 4)

Bij het beantwoorden van deze onderzoeksvraag is een aandachtspunt dat het model zowel inhoudelijk als procesmatig gebruikt kan worden in de ondersteuning van de strategiefase in het campagne ontwikkelt traject.

1.3

Leeswijzer Deze rapportage geeft enerzijds een beeld van het implementatie proces dat heeft plaatsgevonden en anderzijds een presentatie van de uitkomst in de vorm van een praktisch instrument. Allereerst geeft Hoofdstuk 2 en korte beschrijving van de manier waarop het implementatie proces was vormgegeven; de aanpak. Hoofdstuk 3 beschrijft de uitkomsten van de activiteiten die zijn uitgevoerd in verschillende fasen van het implementatie proces. Daarop aansluitend presenteert Hoofdstuk 4 de concrete uitkomsten van dit implementatie proces; het campagne strategieinstrument bestaande uit een Instructie ter uitleg van het instrument, een Model als visuele weergave van het instrument, en een Vragenlijst. Tot slot wordt in Hoofdstuk 5 uiteengezet welke aanbevelingen hieruit voortvloeien voor verdere implementatie van het communicatie ontwikkelingsmodel.

Pagina 6 van 34


2

Aanpak: innovatiemanagement

2.1

De introductie van een innovatie bij DPC Het introduceren van een nieuw model in een organisatie zoals DPC betekent een verandering in de dagelijkse werkwijze van campagne managers en het bijbehorende onderzoek. Deze verandering kan worden gezien als een innovatie in de huidige strategiebepaling gericht op effectievere campagnes. Om draagvlak te creëren voor de implementatie van deze innovatie is het belangrijk dat dit veranderproces op een interactieve en participatieve manier plaatsvindt. Deze innovatie heeft niet alleen effect op de campagne managers maar ook op bijvoorbeeld evaluatie van campagnes en briefings richting opdrachtgevers. Dit betekent dat de innovatie niet slechts bestaat uit het introduceren van een model maar ook impact heeft op de sociale en organisationele processen die hierbij een rol spelen. Deze benadering van een innovatie als een socio-technisch proces komt voort uit de wetenschappelijke uitgangspunten van "innovatie management" (Leeuwis, 2004). Deze uitgangspunten zullen als basis dienen voor de inrichting van het implementatie proces. In deze context betekent dit dat de innovatie ingrijpt in het netwerk van campagne managers, ministeries, onderzoek adviseurs, en reclamebureaus. Dit betekent dat het succes van de implementatie niet alleen afhangt van het model maar ook van de verschillende gebruikers en de situaties waarin het gebruikt wordt, de sociale context. Hierin staat de participatie van deze belanghebbenden in het innovatieproces centraal. Door deze "netwerk benadering" wordt de dialoog tussen de betrokkenen bevorderd en hierdoor het draagvlak in de organisatie voor de innovatie ondersteund. Hieruit voort vloeien de volgende taken voor de stagiair om dit proces ondersteunen (naar Leeuwis, 2004): -het inzetten van bestaande netwerken en het opbouwen van nieuwe netwerken tussen campagne managers en de andere belanghebbenden, het creëren van ruimtes en ontmoetingen waarin oplossingen gevonden kunnen worden. Doel: samen betekenis geven aan het communicatie ontwikkelingsmodel, het zichtbaar maken van de innovatie in de organisatie, het betrekken van belangrijke ambassadeurs binnen de organisatie voor het creëren van draagvlak en het management van verwachtingen -het managen van verschillende verwachtingen onder de verschillende belanghebbenden om uiteindelijk overeenstemming te bereiken over het doel en de meerwaarden van het model binnen DPC. Doel: acceptatie van het communicatie ontwikkelingsmodel en inzicht in de meerwaarde van de innovatie. -het stimuleren van sociaal leren (Röling, 2002; Leeuwis, 2004); het proces van samen experimenteel leren om te komen tot complementaire denkwijzen in het beschreven netwerk van de deelnemers. Doel: het komen tot overlappende of aansluitende doelen, inzichten, belangen en startpunten tussen campagne managers over strategie bepaling, en het bouwen aan vertrouwen in het model en gevoelens van verantwoordelijkheid in het implementatie proces. Hierbij staat de inhoudelijke ontwikkeling van het model centraal. Pagina 7 van 34


Concreet gezien kan het innovatie management proces ingedeeld worden in een aantal fasen welke bijbehorende activiteiten bevatten gericht op de verschillende belanghebbenden. Deze fasen zijn afgeleid van de basistaken in een innovatieproces (Leeuwis, 2004):

Figuur 2.1 De fasen van het innovatiemanagement proces. De volgende paragrafen zullen kort ingaan op de belanghebbenden die betrokken worden in het traject en de activiteiten die in dit netwerk van belanghebbenden hebben plaatsgevonden in de verschillende fasen.

Samenvatting De rol van de stagiair (communicatie wetenschapper) sluit aan op een postnormale benadering van rol van de wetenschapper: het expliciet maken van impliciete aannames, werkwijzen en kennis gaten (m.b.t. campagne management) in een sociaal leerproces. Daarnaast het doen van gezamenlijk onderzoek met campagne managers en het "projectteam" naar de randvoorwaarden (inhoudelijke en procesmatig) voor de implementatie van het communicatieontwikkelingsmodel.

2.2

Betrokkenen en belangen Binnen de organisatie van DPC heeft het onderwerp gedragsverandering het afgelopen jaar veel aandacht gekregen. Dit begon bij het publiceren van een rapport "de menselijke beslisser" door de WRR. Deze publicatie kan worden gezien als het startpunt voor het thema gedragsverandering. Niet alleen binnen DPC maar ook bij andere afdelingen van het ministerie van algemene zaken is gedragsverandering een actueel thema. Zo heeft de academie voor overheidscommunicatie gedragsverandering op de agenda staan en worden hier bijeenkomsten (bijvoorbeeld de leernetwerk bijeenkomsten) over georganiseerd. Daarnaast heeft het CRC (Coördinatie Rijks Communicatie) gedragsverandering als een speerpunt opgesteld in het jaarplan van 2011. Met het oog op de aandacht voor dit onderwerp binnen de organisatie en de wens om kennis over dit onderwerp uitwisselen is het belangrijk om deze verschillende Pagina 8 van 34


belanghebbenden in kaart te brengen. Hierbij wordt de (stakeholder identification) checklist gebruikt uit de wetenschappelijk ontwikkelde methode "Social Analysis Systems" (SAS, 2011). Hier onder worden de belangen van de belangrijkste betrokkenen bij het onderwerp en de implementatie beschreven. Campagne Management Als directe gebruikers van het model nemen de campagne managers een centrale plaats in de implementatie in. Er zijn drie groepen campagne managers; senior, medior, junior. Elk van deze groepen hebben eigen taken en verantwoordelijkheden binnen het campagne management. De senior en medior campagne managers zijn hoofdzakelijk betrokken bij het bepalen van een campagne strategie. De campagne managers hebben eens in de twee weken een centraal overleg om af te stemmen. Het belang van de campagne manager bij een goede implementatie van het communicatie ontwikkelingsmodel is dat dit helpt om de strategie fase te structureren en de keuze van een strategie op een wetenschappelijk onderbouwde manier kan concretiseren. Met een gefundeerde strategie kunnen zij richting de ministeries (opdrachtgevers) en de reclame strategen (opdracht nemers) hun rol als gesprekspartner verstevigen. Campagne Onderzoek De onderzoeksafdeling van DPC is nauw betrokken bij het campagne ontwikkel traject. Aan het begin van een campagne kan er vooronderzoek gedaan worden als er weinig bekend is over de probleemstelling en de doelgroep. Vervolgens wordt er bij elke Postbus 51 campagne een campagne effect onderzoek gedaan. Dit bestaat uit een voormeting, een tussenmeting en een nameting. Sinds kort is er een pilot gestart specifiek gericht op het testen van de strategie; een strategie-test. De onderzoekers werken nauw samen met de campagne managers om het campagne ontwikkel traject te ondersteunen. Dit betekent dat er gedurende de hele communicatie cyclus onderzoek wordt gedaan. Media De afdeling media adviseert aan het begin van een campagne ontwikkel traject over de effectiviteit van de media en middelen voor het behalen van de doelstellingen. De adviseurs bekijken per campagne de balans in media en middelen welke het meest kosten efficiënt en passend is voor de doelstellingen op kennis, houding en gedrag. Hierbij wordt de media tool, een econometrische toepassing, gebruikt waar op basis van de voorgaande campagnes wordt berekend welke mediagebruik het meest effectief is. Voor deze adviseurs zal duidelijk moeten worden wat het verschil is tussen de media tool en het communicatie ontwikkelingsmodel en hoe dit op elkaar aansluit. Ministeries overkoepelend Het CRC is uiteindelijk de opdrachtgever van dit project. Concreet gezien ligt het meeste contact bij het CRC, de overkoepelende raad van communicatieadviseurs van de rijksoverheid. Voor het Ministerie van Algemene Zaken is het belangrijk om te weten wat de meerwaarde van het communicatie ontwikkelingsmodel is voor het behalen van de doelstellingen van de campagnes. Ministeries (in het algemeen) De verschillende ministeries van de rijksoverheid zijn de opdrachtgevers van de campagnes. De ministeries staan aan het begin van het campagne ontwikkel proces door de doelstellingen op te stellen in samenwerking met de campagne managers. De strategie bepaling wordt dan ook tussen de ministeries en de campagne managers besloten. Het belang van de ministeries in deze is dat een campagne op zoveel mogelijk doelstellingen en zo groot mogelijk effect behaalt. Daarnaast is het Pagina 9 van 34


voor de communicatie professionals bij de ministeries van belang dat ze worden ondersteund in de discussie richting de beleidsmedewerkers. Reclamestrategen en mediabureaus De reclame- en mediabureaus worden door de campagne managers ingehuurd om de concepten van de campagnes vorm te geven. In de huidige werkwijze gaan de campagne managers met een voorstel (briefing) naar de reclamestrategen waarop een concept wordt voorgesteld. Zoals in eerdere expert sessies bleek zien reclamestrategen een duidelijke meerwaarde van het communicatieontwikkelingsmodel maar vinden zij het nog te complex om mee te werken. Een overzicht van de verschillende (belangrijkste) belangen partijen die direct of indirect in aanraking komen met de innovatie is weergegeven in onderstaand figuur.

Extern Ministerie

Reclame bureau

Strategie bepaling

Model

Campagne managers

Media

Onderzoek

Intern Figuur 2.2 Belanghebbenden van het communicatieontwikkelingsmodel.

Pagina 10 van 34


2.3

Activiteiten in een netwerk van belanghebbenden

Zoals hierboven beschreven is het implementatie proces ingericht in grofweg vier fasen. Binnen deze vier fasen zijn vantevoren activiteiten voorgesteld om de belanghebbenden actief in het proces te betrekken. Deze activiteiten zijn gedurende het proces geëvalueerd en waar nodig aangepast op basis van de tussentijdse reflecties. Hier onder zullen de activiteiten die hebben plaatsgevonden per fase kort beschreven worden; we maken hierbij een onderscheid tussen activiteiten gericht op de campagne managers (al dan niet in samenwerking met directe collega's binnen DPC) en activiteiten gericht op het netwerk van belanghebbenden. De manier waarop het netwerk van de campagne managers wordt betrokken in de activiteiten is strategisch bepaald en kan worden vergeleken met een zandloperstructuur. Dit betekent dat er in het begin en aan het einde van het proces op breed niveau belanghebbenden betrokken zijn en dat hier tussenin is gefocust op de campagne managers. Tijdens de voorbereiding hebben er interviews plaatsgevonden met verschillende belanghebbenden binnen DPC. Hierop is het uiteindelijke plan van aanpak geformuleerd. Fase 1: Gezamenlijke exploratie In Fase 1 van het implementatie proces hebben er op breed niveau activiteiten plaatsgevonden onder verschillende belanghebbenden. Centraal hierin stond de gezamenlijke exploratie en analyse van de huidige situatie en de betrokkenen. De bestaande overleggen van de verschillende afdelingen binnen DPC zijn bezocht en het implementatie traject is er besproken. Ook zijn deze verschillende overleggen gebruikt om workshops (W1, W2, W3) te houden binnen de verschillende disciplines. Deze workshops waren erop gericht om de huidige organisatorische inrichting en werkwijzen m.b.t. de strategie bepaling te expliciteren. Tegelijkertijd is presentatie over het model op verschillende plekken buiten DPC gehouden bij ministeries. Als afsluiting van de eerste fase zijn de verwachtingen van het model gepeild onder de verschillende belanghebbenden. Fase 2: Visie vorming en feedback In Fase 2 is er meer gefocust op een kleinere groep gebruikers, de campagne managers. Tijdens de campagne management overleggen (W4) is er ingegaan op de visie over het model en de vragenlijst als een product en instrument. Daarbij is er een eerste slag gemaakt naar een mogelijk product concept en drie nieuwe visuele weergaven van het model. De ervaringen uit de eerste workshops en de visievorming sessies zijn gebruikt om te reflecteren op de ontwikkeling van het model en de vragenlijst. Hieruit is een tussen rapportage voortgekomen om als uitgangspunt te dienen voor de laatste twee fasen. Fase 3: Gezamenlijke doorontwikkeling (co-evolutie) In Fase 3 is er samen met de campagne managers aan de slag gegaan met de doorontwikkeling van het model en de vragenlijst tot een praktisch instrument. Hierbij stond een van de drie pijlers van innovatie management, sociaal leren, centraal. Hiertoe zijn verschillende practica (P1, P2, P3) georganiseerd waarin de vragenlijst werd uitgeprobeerd en geëvalueerd. Simultaan hier aan liep een reeks opdrachten welke plaatsgevonden in het campagne management overleggen om de literatuur te behandelen. Deze opdrachten waren erop gericht om de campagne managers zelf actief met de stof aan de slag te gaan en dit met elkaar te delen en te bediscussiëren.

Pagina 11 van 34


Fase 4: Gecoördineerde actie voorbereiden en doorontwikkeling De laatste fase van het traject af stond in het teken van het verwerken van de uitkomsten van de practica in de ontwikkeling van de vragenlijst en het model. Daarnaast werd er opnieuw gekeken naar de aansluiting op de activiteiten buiten DPC en het aanhalen van de contacten in het netwerk rondom het onderwerp gedragsverandering. Hieronder staat een overzicht van de activiteiten in chronologische volgorde.

Doel Gebruikers analyse Situatie analyse

Voorbereiding (maart) Campagne managers Interviews met campagne managers Interviews met omstanders in de organisatie

Plan van aanpak

Voorstel voor ontwikkeling model met campagne managers

Model

Eerste aanpassingen in de presentatie voor bezoeken ministeries

Fase 1: Gezamenlijke exploratie Campagne managers W1: rol van de campagnemanagers Gebruikers analyse W2+3: Reproduceren huidige werkwijze strategie en aanknopingspunten vinden voor aansluiting model W3: workshops afbakenen verwachtingen en doelen Doel Situatie analyse

Concept model

Opstellen aanknopingspunten model en opstellen vragenlijst eerste versie voor P123

Netwerk Interviews met betrokkenen binnen DPC Bezoeken van verschillende afdelings overleggen binnen DPC Voorstel voor management interne betrokkenheid en communicatie

(april) Netwerk Presentaties aan verschillende ministeries Presentaties aan verschillende ministeries

Focus bepalen welke gebruikers er bij de gezamenlijke doorontwikkeling aanwezig zijn Terugkoppeling concept en verwachtingen op campagne management

Pagina 12 van 34


Fase 2: Visie vorming en 1e Feedback (eind april/mei) Doel Campagnemanagers Netwerk Tussentijdse feedback Communiceren van ronde en opstellen aanbevelingen n.a.v. W123 nieuwe specificaties voor in tussentijdse rapportage Fase 2 W4: workshop bepalen de Visievorming en kernboodschap en voorleggen nieuwe uitwerking model visuele uitwerking model Verwerking feedback in Brainstorm met de opzet van het model projectteam over opties visualiseren model en vragenlijst Masterclass (middagprogramma) aan het CRC Fase 3: Gezamenlijke co-evolutie (doorontwikkeling) (juni/juli) Doel Campagnemanagers Netwerk Terugkoppeling P123 :Workshops met Gebruikers idee workshops in campagne campagnemanagers: generatie en testen uitproberen (eerste versie) management overleg; vragenlijst en uitwerking door campagnemanagers model nieuwe werkwijze model met cases, genereren van feedback Presentaties van Sociaal leren over gedragsdeterminanten en gedragsverandering en werkingsmechanismen communicatiestrategie door campagnemanagers 2e Feedback en analyse van de resultaten (juli) Overleg met media (DPC) Communiceren van feedback ronde en over de aansluiting op de aanbevelingen n.a.v. P123 opstellen nieuwe media tool over inhoudelijke specificaties voor het aanpassingen in campagne model tweede versie management overleg Verwerking feedback in Brainstorm met de opzet van het model projectteam over opties visualiseren model en vragenlijst Fase 4: Gecoördineerde actie onder alle belanghebbenden (juli) Doel Campagnemanagers Netwerk Presentatie Instrument op Overleg over gekozen Voorstellen nieuwe het afdelingsoverleg van visuele uitwerking en visuele werkwijze en Campagneonderzoek vormgeving nieuwe generatie feedback instrument Overleg met Academy Presentatie Campagne Presenteren van de voor ontwikkelen Strategie Instrument gekozen opties in gezamenlijke activiteiten campagnemanagement rondom overleg gedragsverandering

Pagina 13 van 34


3

Uitkomsten implementatie activiteiten

Ook al worden er in dit hoofdstuk uitkomsten van het proces beschreven, de meest interessante uitkomsten in het proces zijn moeilijk te beschrijven. De discussies die de activiteiten oproepen, de gesprekken die naderhand op de gang plaatsvinden, het expliciet maken van impliciete kennis in een organisatie. Zomaar wat voorbeelden van wat de activiteiten teweeg brachten onder de deelnemers. Niet te vergeten het leren en reflecteren over zichzelf, campagnes en de organisatie. Dit hoofdstuk geeft een indruk van de uitkomsten van de geplande activiteiten; daarnaast is er een algemene interesse en discussie ontstaan over het onderwerp gedragsverandering welke te groot is om in detail beschrijven. Wat wel geconcludeerd kan worden is dat het onderwerp positief op de agenda is komen te staan in het netwerk binnen en buiten DPC. 3.1

Fase 1: Gezamenlijke exploratie met workshops en interviews In Fase 1 hebben er verschillende activiteiten plaatsgevonden onder verschillende betrokkenen: van workshops voor campagne managers tot en met interviews met betrokkenen binnen en buiten DPC. De volgende paragrafen vatten de uitkomsten van de activiteiten samen en beschrijven welke consequenties dit heeft gehad voor de opzet van Fase 2. Uitgebreide verslagen van de activiteiten zijn te vinden in de interne Plato database, verwijzingen hier naar zijn opgenomen in bijlage 1.

3.1.1

Campagne managers: samen de situatie analyseren Innoveren betekent iets op een nieuwe manier doen, anders dan je gewend bent. In dit geval was de doelstelling om met het communicatie ontwikkelingsmodel de manier waarop een campagne strategie bepaald wordt te verrijken met wetenschappelijk kennis. Met andere woorden: op een vernieuwende manier campagne strategie bepalen. Maar voordat de campagne managers een nieuwe manier van strategie bepaling gaan integreren in hun dagelijkse werk is het belangrijk om te onderzoeken hoe ze dit in de huidige situatie doen. De activiteiten waren er dan ook op gericht om de (onbewuste) werkwijzen van de campagne managers m.b.t. strategie bepaling expliciet te maken. Daarnaast werd er ook gekeken naar hoe de campagne managers hun eigen rol zien in het bepalen van een campagne strategie. Werken met het communicatie ontwikkelingsmodel impliceert namelijk dat de campagne manager ook de rol als strategisch adviseur op zich neemt. Om dus de innovatie door te kunnen ontwikkelen in aansluiting op de campagne managers, werd eerst de situatie en deze gebruiker geanalyseerd. Allereerst kwam uit de interviews en de workshops naar voren dat niet alle campagne managers evenveel te maken hebben met het bepalen van een campagne strategie. Dit verschil was te verklaren door de taakverdeling onder junioren, medioren en senioren. Daarnaast kwam naar voren dat alle campagne managers het strategische proces anders ervaren en vormgeven. De rol van de campagnemanager in het strategische proces werd grofweg op twee manieren gepercipieerd. Sommige campagnemanagers voelen zich voornamelijk een facilitator van het proces, anderen gaven aan dat strategisch advies een substantieel deel uitmaakt van hun rol. Ten tweede werd duidelijk dat het huidige strategische proces onder de verschillende groepen campagne managers (junior tot en met senior) verschillend werd ervaren. Soms geeft de opdrachtgever al duidelijk een strategische richting aan maar meestal Pagina 14 van 34


wordt dit neergelegd bij het reclamebureau. Daarnaast is elke opdrachtgever verschillend en is er geen specifiek document of plek binnen de briefing waar de strategie altijd behandeld wordt. Vooral het ontbreken van duidelijke keuzes ten opzichte van de campagne strategie werd door alle betrokkenen als een van de belangrijkste knelpunten ervaren. Desondanks alle verschillende ervaringen kwamen er ook overkoepelende conclusies naar boven die gemeenschappelijk gedeeld worden: 1. Er werden veel overlappende betekenissen gegeven die verwezen naar strategie als een keuze proces, een traject/weg/route wat afgelegd wordt om tot een eindbestemming te komen. 2. Als visie op de toekomst (het ideale proces) staat het explicieter maken en onderbouwen van (de keuzes in) het strategische proces in de verschillende activiteiten (briefing, onderzoek, etc.) centraal. 3. Als verwachting en doel van het model staat het structureren van het strategische proces en het kwalitatief beter onderbouwen van strategische keuzes (theorie in combinatie met praktijk) centraal. Tot slot werd er door de campagnemanagers aangegeven dat het maken van een briefing en het beoordelen van een debriefing als belangrijkste startpunten kunnen worden aangemerkt om het strategische proces te verbeteren op korte termijn.

3.1.2

Netwerkactiviteiten: situatie analyse binnen en buiten DPC Binnen DPC: Campagneonderzoek, Media en Academie voor overheidscommunicatie Binnen DPC zijn er twee afdelingen en het dichtst betrokken bij campagne management: campagne onderzoek en media. Om deze twee afdelingen te betrekken bij het project en hebben er interviews plaatsgevonden en hebben collega's aangeschoven bij overleggen en workshops. Dit is op een natuurlijke manier geïntegreerd in de bestaande afdelingsoverleggen. Daarnaast is de afdeling "academie voor overheidscommunicatie" ook betrokken bij het project omdat hier ook onderzoek wordt gedaan naar communicatie en gedragsbeïnvloeding. Naast de inhoudelijke afstemming over het project werd de academie ook betrokken bij de organisatie van de workshops en het begeleiden van groepsprocessen. Vanuit campagne onderzoek werd aangegeven dat er veel belangstelling is voor het inrichten van onderzoek op het testen van verschillende strategieën. Als vervolg hierop wordt er voorgesteld om ook in het campagne-effect onderzoek in de toekomst te kijken naar het expliciet testen van effecten van een bepaalde strategie. Ook binnen media is er interesse voor het expliciet ter maken van het strategische proces, en dan in het bijzonder met betrekking tot de betrokken mediabureau’s. Op dit moment is er voor de mediastrategie ook een aparte tool beschikbaar, de media tool. Het is voor de medewerkers bij media nog onduidelijk hoe het communicatieontwikkelingsmodel gepositioneerd moet worden ten opzichte van de media tool en welke meerwaarde dit biedt binnen DPC. Niet alleen binnen media maar ook binnen de academie is er een instrument beschikbaar wat aan de materie van het communicatieontwikkelingsmodel raakt. Dit instrument heeft als doel communicatie professionals te ondersteunen met een gespreksmethodiek over gedragsbeïnvloeding binnen beleid. De collega’s binnen de academie geven aan in gesprek te willen gaan over de verschillen tussen deze methodiek en het communicatieontwikkelingsmodel. Ook wordt voorgesteld om eventuele samenwerking te bekijken.

Pagina 15 van 34


Buiten DPC: Ministeries Ook buiten DPC hebben er gesprekken en casestudies plaatsgevonden door campagne managers bij verschillende ministeries. Verschillende senior en medior campagne managers hebben de bestaande vragenlijst en het model besproken voor nieuwe campagnes. Hierbij kwam naar voren dat de vragenlijst te lang was om in een gesprek door te lopen en ook weer veel vragen opriep bij de beleidsmakers en communicatieprofessionals. Niet alleen vragen over het doel van het model maar ook inhoudelijke discussies over de campagnes. Over het algemeen werden de gesprekken positief geëvalueerd door ministeries zowel als de campagnemanagers. De presentatie die bij het model hoorde werd hierop aangepast en een eerste slag van de literatuurstudie naar de praktijk hierdoor realiteit.

3.2

Fase 2: Gezamenlijke visievorming over doel en positionering model Zoals beschreven is er in Fase 1 een verscheidenheid aan activiteiten op gang gekomen waaraan verschillende betrokkenen binnen en buiten DPC, campagne managers, ministeries, en reclamebureaus hebben deelgenomen. Enerzijds is het model in de huidige vorm uitgetest in de praktijk, anderzijds is er door de campagne managers nagedacht over hoe het strategische proces er nu en in de toekomst uitziet. De volgende stap na deze gebruikers- en situatie analyse is om te kijken waar en hoe de literatuurstudie en het model kunnen aanhaken. Zoals wordt voorgesteld in de "innovatie management" theorie (Cees Leeuwis, 2004) is het belangrijk om in de gezamenlijke exploratie en situatie analyse (sociaal leren deel een) toe te werken naar het vormen van overlappende visies over de innovatie. Deze visie vorming legt een belangrijke gemeenschappelijke basis en creëert draagvlak onder alle betrokkenen om de volgende stap te kunnen zetten in het implementatie proces. Ten eerste zorgt dit ervoor dat er overeenkomst wordt bereikt over de doelstellingen voor het model (de innovatie ). Ten tweede functioneert dit als referentiekader voor het gezamenlijk (her)ontwerpen van het model (co-creatie). In deze paragraaf wordt kort uiteengezet welke activiteiten er hebben plaatsgevonden om het vormen van een gemeenschappelijke visie binnen DPC de faciliteren.

3.2.1

Visie vorming binnen DPC: Concept en positionering ‘model’ Als eerste stap in de visie vorming over het model en het strategische proces binnen het campagne management is het belangrijk om de verwachtingen en doelen met betrekking tot het communicatie ontwikkelingsmodel van de campagne managers concreet te maken. De laatste workshop in de eerste fase besteedde hier aandacht aan door deze verwachtingen expliciet te maken. Uit deze workshop kwam naar voren dat de campagne managers graag wilden weten hoe ze over het communicatie ontwikkelingsmodel konden communiceren naar geïnteresseerde opdrachtgevers. Er werd afgesproken om gezamenlijk een kern boodschap op te stellen welke de positionering van het model kon aangeven. Deze kern boodschap werd op deze manier dus een samenvatting van een gedragen visie op het model binnen DPC. Daarnaast werd het ook geïntroduceerd om beter verwachtingen af te kunnen stemmen binnen en buiten DPC, het doel van het model duidelijk te maken en hiermee en gemeenschappelijke taal te creëren (frame) om bruggen te slaan tussen verschillende disciplines (ministeries, DPC, bureaus). Om tot een gedeelde Pagina 16 van 34


visie te komen werd in fase twee een focusgroep bijeenkomst gehouden (W4). In deze bijeenkomst werd een kern boodschap voorgelegd aan de campagnemanagers welkom was gevormd in samenspraak met het project team. Er werd samen nagedacht over de betekenis van het model en hoe de boodschap zou overkomen bij opdrachtgevers (ministeries) en opdrachtnemers (reclame-en mediabureaus). Na deze focusgroep zijn er nieuwe versies van de kern boodschap besproken met het project team in de voorbereiding op een activiteit buiten DPC, de masterclass voor de CRC (Coördinatie Rijks Coördinatie). De uitkomst hiervan wordt in de volgende paragraaf beschreven. Zoals gezegd is het innovatieproces een proces, waarin de verschillende fasen niet precies lineair op elkaar volgen maar in een organische manier door elkaar lopen. Ook de visievorming met betrekking tot het model was niet beperkt tot de tweede fase maar bleef in ontwikkeling tot in de vierde fase. Naarmate het instrument steeds verder werd door ontwikkeld werd de visie op het gebruiken van het communicatie ontwikkelingsmodel steeds scherper. In fase drie en zelfs vier hebben hiervoor afspraken plaatsgevonden met verschillende campagnemanagers om de kern boodschap steeds verder aan te scherpen. In het laatste campagnemanagement overleg is deze kern boodschap door een van de campagne managers gepresenteerd als voorlopige “definitieve” versie. Deze wordt gepresenteerd in Hoofdstuk 4.

3.2.2

Visievorming buiten DPC: Ministeries en de CRC In de tweede fase werd er geïnventariseerd welke verwachtingen en beelden er bestonden van het communicatie ontwikkelingsmodel buiten de campagnemanagers. Vanuit de casestudies kwam naar voren dat de ministeries bij het onderwerp gedragsverandering en communicatie verschillende beelden hadden. Enerzijds was er veel interesse in het onderwerp op zich, dit bleek uit bijvoorbeeld de organisatie van de masterclass over gedragsverandering voor de CRC. Anderzijds was er een kritische denkstroming gaande over het effect van de postbus 51 campagnes op gedrag. Een uitspraak van de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport laaide deze discussie op in de media, welke de discussie over dit onderwerp binnen DPC opnieuw opende. Dit zorgde voor een kwetsbare sfeer met betrekking tot het communicatie ontwikkelingsmodel. Desondanks opende deze nieuwe dynamiek een nieuwe kans voor het communicatie ontwikkelingsmodel. De positionering van campagnes in het algemeen werd op scherp gezet binnen DPC, en er werd gekeken naar hoe de kwaliteit en meerwaarde van deze campagne is goed tot uitdrukking kon worden gebracht. Hierin werd de rol van het communicatie ontwikkelingsmodel interessanter omdat dit een handvat kan geven om de kwaliteit van het campagnemanagement explicieter naar buiten te brengen. Kort hierop volgde de masterclass bij het CRC, welke positief werd ontvangen. De vragenlijst en het model werden hierin gepresenteerd en op een bestaande casus uitgeprobeerd. De uitkomsten van deze workshop, een andere volgorde voor de vragen in de vragenlijst, werden verwerkt als voorbereiding op de doorontwikkeling van het model in fase drie.

Pagina 17 van 34


3.3

Fase 3: doorontwikkeling, co-evolutie en sociaal leren In fase drie brak het moment aan om te focussen op de directe gebruikers van het communicatieontwikkelingsmodel, de campagnemanagers. Maar voorafgaand werd er gereflecteerd op de uitkomsten van de eerste periode in het stagetraject. Dit reflectie moment werd vormgegeven door het opleveren van een tussentijds rapport. In overleg met het project team werden er nieuwe uitgangspunten opgesteld voor de derde en vierde fase van het traject. Hierin kwam naar voren dat er verschillende verwachtingen en doelen van het model leefden, niet alleen onder de campagnemanagers maar ook onder de leden van het project team. Om hiermee aan de slag te gaan in de door ontwikkeling zijn hierover gezamenlijke uitgangspunten opgesteld. Deze doelen zijn vooraf aan de campagnemanagers voorgelegd in een campagne management overleg. Hierop werd ingestemd door de campagnemanagers. Hieruit ontstond het hoofddoel: "het model kan ondersteunen bij het geven van een strategische richting, en het maken van explicieter en beter onderbouwde keuzes in het strategische proces". De volledige doelstellingen van het model worden gepresenteerd in Hoofdstuk 4. De doorontwikkeling van de innovatie verwijst naar het opnieuw ontwerpen van de innovatie met de campagne managers zodat deze aansluit op het huidige strategische proces. Hiervoor is het huidige strategische proces in de workshops 2 en 3 in kaart gebracht. Vanuit de knelpunten in het huidige proces zijn ook aandachtspunten (benodigdheden voor het ideale proces) geïdentificeerd. Deze aandachtspunten geven de wensen van de campagne managers voor de toekomst weer. Samengevat zijn er verschillende momenten (situaties) door de campagne managers benoemd waar zij met strategie te maken hebben in hun dagelijks werk. Deze verschillende momenten zijn chronologisch weergegeven in onderstaand figuur. Gebruikers-scenarios strategisch proces

Scenario

Betrokk

1. beleid >

2. communi-

3. briefing >

4. strategie

5. campagne

communicati

catiedoelstelli

definitieve

naar concept

naar effect

edoelstelling

ng > briefing

strategie

& campagne

Dep.

Dep.

Dep.

Dep.

Dep.

Reclame

Reclame

Reclame

Reclame

ene

Functie

Hulpmiddel

Hulpmiddel

Beoordeling

Beoordeling

Meetbaar

model

analyse

schrijven

Debrief

concept &

maken

doelstellingen

briefing

campagne

strategie

Nieuw doc

Richtlijnen

Richtlijnen

Richtlijnen

Richtlijnen

Briefing

Debrief

concept &

Onderzoek

Product

campagne

Figuur 3.1 Gebruikers-scenario's in het strategische proces.

Pagina 18 van 34


Bovenstaande gebruikers scenario’s dienden als uitgangspunt voor de doorontwikkeling van het model. Dit betekent dat het model op verschillende momenten in het strategische proces ingezet zou kunnen worden, en dat dit ook consequenties heeft voor hoe het model gebruikt wordt. Met andere woorden: het model vervult verschillende functies op verschillende momenten. Voor de practica in de derde fase is de focus gelegd op de eerste drie gebruikers situaties (van de aanvraag vanuit beleid tot het schrijven van een briefing). Zoals het woord het al zegt: het strategische proces is een proces. Dit betekent niet alleen dat verschillende momenten in het proces zorgen dat het model op een andere manier functioneert maar ook dat de betrokkenen en de uitkomsten van de activiteiten verschillen. Daarbij kwam uit de workshops naar voren dat de campagne managers dit ook verschillend benaderen afhankelijk van hun ervaring en manier van werken. De ene campagne manager beschrijft zijn rol/taak in het strategische proces meer als die van een facilitator, de ander meer als leidinggevend strateeg. Dit heeft consequenties voor de innovatie; het schept voorwaarden en eisen waarbinnen de innovatie ontworpen moet worden. Dit is vertaald naar 2 concrete producten eisen: 1. Het model moet toepasbaar zijn voor (grofweg onderscheiden) 2 typen gebruikers: Facilitators en Strategen. 2. Het model moet toepasbaar zijn in (grofweg onderscheiden) 5 verschillende gebruikers scenario's: van beleidsdoelstelling tot effectmeting. Met deze doelstellingen en producteisen als uitgangspunt zijn er drie practica doorlopen met de campagnemanagers.

3.3.1

Doorontwikkeling vragenlijst: practica met campagnemanagers In fase drie werden drie practica georganiseerd om de vragenlijst die bij het model hoorde te testen op concrete casussen. In deze practica werd niet alleen de vragenlijst geëvalueerd op begrijpelijkheid, duidelijkheid en praktische toepasbaarheid maar werd ook de discussie aangegaan over hoe de campagne managers dit in de praktijk zouden willen gebruiken. Hieruit kwam naar voren dat de vragenlijst niet te veel een invuloefening moest worden. Dit werd in het eerste practicum door de campagne managers sterk ervaren als een negatieve eigenschap. Hierdoor leek het namelijk alsof de vragenlijst een soort invul-oefening is waardoor er makkelijk conclusies kunnen worden getrokken. Ook maakte dit het begrijpen van de vragen niet makkelijker. Ten tweede bleek de vragenlijst te lang om in een gesprek (bijvoorbeeld met de opdrachtgever) te kunnen behandelen. Dit werd als een drempel voor het gebruiken van de vragenlijst ervaren. Daarnaast was de terminologie in de vragenlijst nog te moeilijk en stond nog te dicht bij de literatuurstudie. Tussen de practica werd de vragenlijst naar aanleiding van de feedback aangepast om opnieuw getest kunnen worden. Na het tweede practica werd het duidelijk dat de terminologie en de begrijpelijkheid van de vragen over het algemeen in orde was. Met betrekking tot de lengte van de vragenlijst werd het idee om de vragenlijst letterlijk op te knippen in delen niet positief ontvangen. De campagnemanagers gaven aan dat ze de vragenlijst als een geheel zien. Toch werd later duidelijk dat ze de verschillende onderdelen van vragenlijst wellicht in verschillende gesprekken zouden willen bespreken. De rode lijn in de verbeterpunten was dat de gehele vragenlijst ingaat op het ongewenste en gewenste gedrag en dat dit duidelijk onderscheiden moet worden in de vragen. Pagina 19 van 34


Een andere interessante observatie tijdens de practica was dat de vragenlijst bij de campagne managers een zekere passiviteit bleek op te roepen. Dit had niets te maken met de inzet en motivatie van de campagnemanagers maar met het loskoppelen van praktijkervaring en het invullen van een vragenlijst. Het leek alsof de vragenlijst niet als een inspiratiebron voor oplossingen dienden maar meer als een invuloefening welke op zichzelf bleef staan. Dit punt raakte precies het overgebleven discussiepunt vanuit het voortraject met de wetenschappers. In een extra expertmeeting werd hierop gereflecteerd en geconcludeerd dat er geen rechtlijnige adviezen gegeven konden worden over de relatie tussen de determinanten en de beïnvloedingsmechanismen. Vanuit de wetenschappers werd voorgesteld om dit losser te benaderen , meer als inspiratie dan als een stappenplan naar de succesformule voor elk probleem. Hiertoe is in fase vier een voorstel gedaan om dit gedeelte van de vragenlijst meer in te richten als een combinatie van zelf ideeën genereren en hierop reflecteren met uitkomsten van de literatuurstudie. Tijdens de laatste twee practica kwam opnieuw de discussie naar voren over het doel van de vragenlijst en de toepassing ervan in het dagelijkse werk. Hieruit kwam naar voren dat de campagne managers dit verschillend bleven zien. Grofweg kwamen er twee opvattingen naar boven; enerzijds campagnemanagers die de vragenlijst wel mee willen nemen naar ministeries om de discussie aan te gaan en anderzijds campagnemanagers die vragenlijst als een interne checklist willen gebruiken om zichzelf voor te bereiden. Uit deze discussie werd in het laatste practica geconcludeerd dat het model als opener voor het gesprek kan dienen in plaats van de lange vragenlijst. Na deze opening wil men zelf de diepte ingaan met de vragenlijst en kernvragen eventueel bespreken in een vervolggesprek op de intake.

3.3.2

Doorontwikkeling communicatieontwikkelingsmodel: focusgroep en discussies Aan het einde van fase twee werd er ook een eerste aanzet gegeven voor een nieuwe versie van het visuele model. De doorontwikkeling van het communicatie ontwikkelingsmodel betekende enerzijds het verder ontwikkelen van de vragenlijst om de literatuur toepasbaar te maken en anderzijds het model als visuele uitwerking hiervan. In de focusgroep (W4) tijdens het visievormingproces werd niet alleen de kernboodschap besproken maar ook alternatieve voorstellen voor de visuele uitwerking van het model. Drie verschillende uitwerkingen werden gepresenteerd, verschillend in complexiteit en focus op procesmatig of meer inhoudelijk. Deze uitwerkingen waren gebaseerd op de eerste observaties in de aanloop van het implementatie traject en de interviews tijdens de voorbereidingsfase van de stage. De uitwerkingen zijn opgenomen in bijlage 2. Uit de focusgroep en uit de practica kan naar voren dat het model verbeterd moest worden om door de campagnemanager meegenomen te kunnen worden buiten DPC. Allereerst werd er aangegeven dat het model te complex was opgebouwd om gemakkelijk aan buitenstaanders te kunnen uitleggen. Daarnaast zorg de originele opbouw waarbij het model op twee verschillende manieren kon worden benaderd en gebruikt voor verwarring onder de campagne managers. Na het voorleggen van de alternatieven werd duidelijk dat de wens van de campagnemanagers een interessante paradox belichaamde. Enerzijds was de wens om het model een zekere wetenschappelijkheid te laten uitstralen om de meerwaarde en exclusiviteit ervan naar de ministeries over te brengen. Dit werd vertaald naar mate van complexiteit en wetenschappelijke terminologie in de uitwerking. Anderzijds werd van het model vereist dat het ook te begrijpen moet zijn voor de campagnemanagers en Pagina 20 van 34


buitenstaanders; dit werd vertaald naar een mate van simpelheid in de visuele vormgeving en meer een procesmatige focus dan een inhoudelijke. Uiteindelijk werd de praktische bruikbaarheid van het model in de laatste practica voorgesteld als een extern “visitekaartje” waarmee het gesprek bij het ministerie geopend zou kunnen worden voor het onderwerp gedragsverandering.

3.3.3

Sociaal leren in het innovatie management proces: opdrachten en discussies Tijdens de derde fase van het traject stond naast het doorontwikkelen van het model en de vragenlijst een sociaal leertraject centraal. Zoals beschreven in de aanpak speelt het sociale leren een belangrijke rol in een innovatieproces. Hierin kunnen de campagnemanagers samen leren over de nieuwe vorm van strategiebepaling en wat dit betekent voor de doorontwikkeling van het model en de vragenlijst. Dit leerproces begon vanzelfsprekend niet pas in fase drie, tijdens de workshops in fase twee werd het expliciet maken van het strategische proces ook ervaren als een leermoment voor de campagnemanagers. Ook werd de wens geuit om te leren over de sociaal psychologische inzichten die in de literatuurstudie waren gepresenteerd. Hierop werd ingesprongen door de campagnemanagers opdracht te geven om zelf de literatuurstudie door te lezen en in eigen woorden aan elkaar te presenteren. In de eerste bijeenkomst (in het campagne management overleg) stonden de gedragsdeterminanten centraal, in de tweede bijeenkomst de werkingsmechanismen. De campagnemanagers presenteerden in eigen woorden de betekenis van deze concepten en gaven er voorbeelden bij uit de eigen campagne praktijk. Hierdoor ontstonden er interessante discussies over de duidelijkheid van de concepten maar ook over hoe dit werd toegepast in de campagnes. De voorbeelden uit de presentaties werden ook gebruikt om de vragenlijst te verrijken en de herkenbaarheid voor de campagnemanagers te vergroten. Als begeleider van het sociale leerproces neemt de facilitator een belangrijke rol in om de dynamiek en relaties/conflicten binnen de groep van campagne managers te monitoren en positief te bevorderen. Daarnaast is het belangrijk om te bouwen aan het vertrouwen onderling (en met de facilitator) om de acceptatie van de uitkomsten te borgen en een basis te leggen voor de gecoördineerde actie in fase 4.

3.3.4

Reflectie op groepsdynamiek en ervaringen betrokkenen Na de derde fase van het innovatie traject is een korte reflectie op de groepsdynamiek en de ervaringen/feedback van de betrokkenen belangrijk om mee te nemen in de volgende fase. Kort samengevat zijn er twee belangrijke punten uit de workshops en activiteiten naar voren gekomen: 1. Er is positief gereageerd op de workshops, ze zijn druk bezocht en de betrokkenheid is hoog onder campagne managers. In combinatie met de activiteiten van de universiteit van Delft zorgt dit ervoor dat de campagne managers nu ook al spontaan het model proberen te introduceren bij verschillende ministeries. 2. Vanuit de workshops kwam naar voren dat er verschillende zijn in de interesse en betrokkenheid van de campagne managers met het onderwerp strategie. Een aantal campagne managers (voornamelijk medior en senior) is duidelijk meer geïnteresseerd, heeft meer achtergrond die aansluit bij het communicatie ontwikkelingsmodel en ziet meer en rol als strateeg voor zich weggelegd. Een Pagina 21 van 34


andere groep campagne managers heeft hier minder gevoel mee en verder af van de literatuurstudie. Het is belangrijk om deze tweede groep ook goed aangesloten te houden op het project en de eerste groep campagne managers hiervoor in te zetten. Hiervoor wordt met het projectteam overlegd hoe de eerste groep campagne managers als "peers" in positie kan worden gebracht en ondersteunt.

3.4

Fase 4: Gecoördineerde actie voorbereiden De laatste fase van dit stagetraject had tot doel om de verdere implementatie opnieuw in het netwerk te bezien en gecoördineerde actie voor te bereiden om het traject te continueren. In deze fase werden de laatste interviews met de campagnemanagers gehouden om tot een uiteindelijke versie van het communicatie ontwikkelingsmodel te komen. Dit was een uitloop van fase drie. De uitkomsten van deze finetuning staan beschreven in hoofdstuk 4. Naast de afronding van de practica en interviews met de campagnemanager's werd er georiënteerd op mogelijke samenwerking buiten campagne management.

3.4.1

Actiepunten binnen campagne management Om de implementatie voort te zetten werd gekeken naar een concreet moment waarop de campagnemanagers direct met het nieuwe instrument aan de slag zouden kunnen. Dit deed zich op een natuurlijke manier voor doordat de aanmelding van de nieuwe campagnes zojuist had plaatsgevonden. In overleg met het management werd besloten om in de maanden augustus en september het nieuwe instrument direct te gebruiken bij de eerste gesprekken met de mediabureau’s en de opdrachtgevers Voor de nieuwe campagnes. Naast deze concrete activiteit werden er ook verschillende onderdelen voor het vervolg van het implementatie traject geïdentificeerd: - Het uit ontwikkelen van het Campagne Strategie Instrument - Het aanscherpen van de advisering over campagnestrategie op basis van (aanvullende) wetenschappelijke inzichten - Doorontwikkelen werkwijze briefing en ontwikkelen werkwijze debrief - Begeleiding van de campagnemanagers in het implementatie traject De aanbevelingen voor de invulling van deze onderdelen staan beschreven in hoofdstuk 5.

3.4.2

Actiepunten buiten DPC Naast de laatste aanpassingen aan het praktische instrument werd er door het projectteam opnieuw naar buiten gekeken, buiten DPC. Er werden verschillende gesprekken gevoerd met andere ministeries en marktpartijen die ook met het onderwerp gedragsbeïnvloeding bezig waren. Hieruit blijkt dat het onderwerp nog steeds onder de aandacht was bij verschillende ministeries (onder andere de Belastingdienst en het Ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie). De rapporten van deze projecten werden als inspiratie gebruikt voor de ontwikkeling van het instrument. Een tweede concrete actie in de laatste fase was het verstevigen van de samenwerking met de academie binnen DPC. Er werd samen gekeken naar Pagina 22 van 34


mogelijkheden voor de verdere profilering van het instrument in combinatie met de methodiek van de academie. Hiervoor werd als doel het congres in november over gedragsverandering aangemerkt. Op dit congres zal de academie in samenwerking met het projectteam de beide producten proberen te profileren om zo de kwaliteit en visie van DPC binnen de Rijksoverheid krachtiger neer te zetten.

Samenvatting •

Er zijn grofweg twee verschillende typen campagnemanagers te onderscheiden; managers die een overwegend faciliterende rol aannemen en managers die een overwegend strategisch adviserende rol aannemen.

•

De strategie wordt vaak aan het reclamebureau overgelaten, de campagnemanager voelt niet de ruimte om hierover in discussie te gaan met opdrachtgever en opdrachtnemer.

•

De gemeenschappelijke betekenis van een goede "strategie" is het maken van expliciete en goed onderbouwde keuzes; een proces en een product.

•

De verwachting van het communicatie ontwikkelingsmodel is dat dit helpt om dit strategische keuzeproces aan te scherpen en beter te onderbouwen.

•

Het model zal in dit proces op verschillende momenten moeten kunnen ondersteunen; als leidraad voor de gesprekken, om adviezen te kunnen geven richting opdrachtgevers en om uitgangspunten voor reclame- en mediabureaus en campagne-onderzoek te geven.

•

Op dit moment is het model en de vragenlijst hiertoe nog niet in staat: de uitwerkingen zijn nog te complex, te dicht bij de literatuurstudie. Hiervoor is het model doorontwikkeld naar een meer procesmatige opzet in toegankelijker taalgebruik en visuele weergave.

•

Aandachtspunt blijft de integratie van wetenschappelijke inzichten en praktijkervaring. De vragenlijst lijkt nog niet beide soorten kennis tegelijkertijd te activeren. De activatie van praktijkkennis is in het aanbevolen Instrument is met een nieuwe (nog niet geteste) methodiek geïntegreerd.

•

De aansluiting van het implementatie proces op het netwerk van belanghebbenden is opgestart. Binnen DPC is het netwerk nauw betrokken bij de ontwikkeling en positionering van het instrument. Buiten DPC is er aansluiting op andere projecten rondom gedragsverandering en worden gezamenlijke activiteiten georganiseerd.

Pagina 23 van 34


4

Conclusies: toepassing Campagne Strategie Instrument

Als samenvatting van de uitkomsten van het implementatie proces zal dit hoofdstuk een nieuw Instrument presenteren als "product" van dit proces. Wat begon als een los model en een korte vragenlijst is nu geëvolueerd naar een instrument. Een instrument wat bestaat uit een Instructie ter uitleg, een Model als visuele weergave ter uitleg, een Vragenlijst om campagne strategieën te ontwikkelen. Toch is dit product niet af, er lopen nog steeds discussies rondom de vormgeving en de toepassing van het instrument. Deze worden in het volgende hoofdstuk aangestipt en dienen als aandachtspunten voor het vervolg van het implementatie proces. De presentatie van het uiteindelijke "product" is niet de enige conclusie die er uit deze stage kan worden getrokken. Zoals in de aanpak werd gesteld is een innovatie niet alleen het lanceren van een product maar is tot doel gesteld om een innovatie te creëren die gedragen wordt door de gebruikers. Als slot van dit hoofdstuk wordt daarom kort gereflecteerd op de aanpak van deze stage en of dit uiteindelijk tot het beoogde draagvlak heeft geleid.

4.1

Het campagne strategie instrument: gedragsverandering in de praktijk "Groot geworden door klein te blijven". Dit is een bekende slogan uit een reclame voor een grote multinational. Deze zin sluit ook aan op de gedachte achter het campagne strategie instrument. De insteek achter dit instrument is namelijk om een succes te worden door in eerste instantie een kleine investering te vragen om het gesprek te openen over gedragsverandering. Deze "door opener" is de visuele uitwerking van het model. Naar aanleiding hiervan kan de diepte in worden gegaan met de vragenlijst. Vanuit de workshops kwam naar voren dat het model en de vragenlijst potentie hebben om gebruikt worden mits aansluitend op het huidige strategische proces en de behoeften van de campagnemanagers. Centraal hierin staat dat het instrument in eerste instantie te gebruiken moet zijn door alle campagnemanagers, of ze nu meer een faciliterende rol of strategisch adviserende rol aannemen. Dit betekent dat het voor deze verschillende typen managers toegankelijk en begrijpelijk moet zijn. In tweede instantie is het belangrijk dat het diepgang geeft voor een inhoudelijke discussie en wetenschappelijke kwaliteit uitstraalt. Een dubbele opdracht dus; een balans vinden tussen complexiteit (wetenschappelijk en qua diepgang van de vragenlijst) en simpelheid (begrijpelijkheid en gebruik). Het Campagne Strategie Instrument dat hierbij wordt gepresenteerd tracht op verschillende manieren aan deze voorgestelde eisen te voldoen. Allereerst, wat is het Campagne Strategie Instrument? Zoals de naam "Instrument" al aangeeft is het een hulpmiddel om tot een campagne strategie te komen. Het is geen blackbox waar je een beleidsdoel instopt en een kant-en-klare oplossing uithaalt. Een instrument kan je helpen, maar vereist ook oefening om er goed mee uit de voeten te kunnen. Daarnaast is het communicatie ontwikkelingsmodel niet alleen meer een model maar is er een vragenlijst aan toegevoegd en een nieuwe visuele uitwerking om de verbinding te leggen tussen de theorie en de vragenlijst. Samen genomen is dit een op elkaar afgestemd "pakket" wat het instrumentarium voor de campagnemanagers binnen DPC aanvult.

Pagina 24 van 34


Dit instrument belichaamt de doelstellingen die in samenspraak met de campagnemanagers zijn opgesteld voor het uiteindelijke product: Hoofddoelstelling: het model kan ondersteunen bij het geven van een strategische richting, en het maken van expliciete en beter onderbouwde keuzes in het strategische proces. Sub doelstelling: het hulpmiddel geeft een leidraad voor het stellen van vragen in de gedragsanalyse en de overweging van communicatiestrategieën.

Deze doelstellingen zijn als volgt uitgewerkt in de verschillende onderdelen van het Campagne Strategie Instrument. 1. Instructie: uitleg voor het gebruik van het Campagne Strategie Instrument De instructie geeft een korte uitleg over hoe en met wie het Campagne Strategie Instrument gebruikt kan worden. Hierin wordt duidelijk gemaakt hoe de verschillende onderdelen (model en vragenlijst) in het huidige strategische proces ingebed kunnen worden. VooHet geeft de campagne managers handvatten hoe en wanneer de onderdelen van het instrument in de meest ideale situatie als hulpmiddel kunnen dienen. Op deze manier geeft het duidelijkheid voor de verschillende typen campagnemanagers. 2. Model: visuele uitwerking van het Campagne Strategie Instrument Het model is een visuele uitwerking waarin de inhoudelijke inzichten vanuit de literatuurstudie samen komen met de procesmatige manier waarop er vanuit de gedragsanalyse een strategie tot stand kan komen. Deze relatief korte en bondige representatie van de vragenlijst en de literatuurstudie is bedoeld als "door opener" om het gesprek bij de opdrachtgever mee te beginnen. Hiermee kunnen de campagnemanagers in één oogopslag uitleggen hoe de inzichten uit de literatuur behandeld kunnen worden. Daarnaast geeft het de campagne managers de mogelijkheid om "klein" te beginnen met het instrument. De opbouw van deze uitwerking sluit aan op de opbouw van de vragenlijst zodat dit een geheel vormt. 3. Vragenlijst: leidraad voor gesprekken en toepassing inzichten uit literatuur Deze vragenlijst geeft de campagne managers de mogelijkheid om samen met de opdrachtgever op een gestructureerde manier tot een ramp en je strategie te komen. De vragenlijst is zo opgebouwd dat het aansluit op de manier waarop in de praktijk de samenwerking met de ministeries en reclamebureaus verlopen. Het begint bij een beleidsanalyse en eindigt met de vertaling naar richtlijnen voor de reclamebureaus. De verschillende onderdelen in de vragenlijst zijn direct te verwerken in de briefing naar het reclame- en mediabureau. Daarnaast kunnen de strategische uitgangspunten (mechanismen) als aanknopingspunten dienen voor het campagne effect onderzoek. Het Campagne Strategie Instrument is bijgesloten in een aparte bijlage genaamd "Campagne Strategie Instrument.pdf".

Pagina 25 van 34


4.2

De aanpak innovatie management: het gaat "leven" Met het oog op de voorgaande gepresenteerde producten lijkt het project op zich al een succes. Maar zoals in de aanpak werd benadrukt is bij de ontwikkeling van een innovatie het proces en het creëren van draagvlak onder de gebruikers net zo belangrijk zo niet cruciaal voor het succes. Allereerst, het draagvlak. Door de maanden heen maar vooral tijdens de laatste workshop kwam duidelijk naar voren dat de manier van werken positief is ervaren bij de campagnemanager's. Tijdens de workshops werd er enthousiast en actief meegedaan maar ook naast de georganiseerde activiteiten wisten de campagnemanagers de leden van het projectteam te vinden. De campagnemanagers initieerden zelf gesprekken bij de ministeries om het model en de vragenlijst te bespreken. Hierbij werden verschillende leden van het projectteam betrokken om de reacties op het model en de vragenlijst te peilen en te gebruiken bij de door ontwikkeling. Naast gesprekken buiten de deur werd er ook spontaan gevraagd om het model eens toe te passen op het nieuwe campagne. Hieruit ontstonden interessante discussies over de toepassing van de literatuur en de doelstellingen van de betreffende campagnes. De interactieve insteek van de activiteiten zorgde voor veel betrokkenheid van de campagnemanagers. Doordat er duidelijk werd gecommuniceerd hoe de uitkomsten van de workshops werden gebruikt in de ontwikkeling van het instrument bleven de campagnemanagers geïnteresseerd in de ontwikkeling. Ze droegen zelf ideeën aan en maakten ook tijd vrij om buiten de activiteiten mee te denken over de invulling van het instrument. Niet alleen de campagnemanagers maar ook de collega's binnen campagne onderzoek, media en de academie toonden interesse. Door met deze afdelingen geregeld te blijven afstemmen werd duidelijk hoe het product in de organisatie gepositioneerd kon worden. Samengevat kan worden geconcludeerd dat er draagvlak is gecreëerd onder de campagnemanagers om het Campagne Strategie Instrument te gaan gebruiken. Er is gebleken dat de gedegen aanpak van "innovatie management" essentieel was voor het creëren van dit draagvlak en de succesvolle toepassing binnen campagnemanagement. Niet alleen door de participatieve insteek en het gezamenlijke leren over strategiebepaling maar ook doordat er een organisatorische urgentie is gecreëerd. Dit laatste verwijst naar de samenwerking met de academie en het gebruiken van het instrument bij de gesprekken voor de nieuwe campagnes in september. Hiermee toont de organisatie dat er niet alleen van "bottom-up" maar ook van bovenaf draagvlak is om het instrument in de toekomst door te ontwikkelen en te gaan gebruiken.

Pagina 26 van 34


5

Aanbevelingen: verdere implementatie

"Een goed begin is het halve werk". Het begin met de implementatie van het communicatieontwikkelingsmodel is gemaakt. Hoe zorgen we er nu voor dat de implementatie zich doorzet? Dit hoofdstuk geeft aanbevelingen voor het voortzetten van het implementatietraject, enerzijds voor het doorontwikkelen van het instrument en anderzijds voor de begeleiding van de campagnemanagers bij het inbedden van het instrument in het dagelijkse werkproces en de aansluiting met het externe netwerk.

5.1

Het campagne strategie instrument In deze rapportage is het Campagne Strategie Instrument gepresenteerd. Dit nieuwe instrument is het resultaat van de doorontwikkel fase waarin het implementatietraject zich op dit moment bevindt. Dit betekent dat het instrument nog op een aantal punten verder (uit)ontwikkeld moet worden. Deze punten zullen kort worden belicht waarbij aanbevelingen worden gegeven voor het vervolg van het implementatietraject.

5.1.1

Uitontwikkelen Model Voor de uitontwikkeling van het model zijn er een aantal aandachtspunten: - Het model mist een koppeling met de uitwerking van een campagne in een middelen en mediastrategie. Hierbij is de aansluiting op de bestaande mediatool leidend voor de ontwikkeling. - Het model mist de weergave van een tijdspad binnen de campagne. Op dit moment is het model ingericht op een enkelvoudig strategisch proces. In de doorontwikkeling kan overwogen worden om dit breder te trekken door bijvoorbeeld de context van een langetermijnplanning hierin op te nemen. - De uitwerking van het derde deel (campagne strategie) is mogelijk nog niet optimaal. De indeling van de werkingsmechanismen geeft nog ruimte voor herziening. Dit aandachtspunt wordt verder toegelicht onder "Uitontwikkelen Vragenlijst". Aanbeveling: het Model kan op bovenstaande punten verder uit ontwikkeld worden in samenspraak met de campagnemanagers en het projectteam. Hierbij wordt aanbevolen om een professionele marktpartij in de arm te nemen om het Model als een infographic uit te werken. Hierbij is de gebruiksvriendelijkheid voor de campagnemanagers met het oog op intern en extern gebruik essentieel.

5.1.2

Uitontwikkelen Vragenlijst Voor de uitontwikkeling van de vragenlijst zijn de volgende aandachtspunten van belang:

Pagina 27 van 34


- In "Stap 1: Beleidsanalyse" staat het blok "Afbakening Gedragsprobleem" nog ter discussie. Op dit moment staat dit blok onder de beleidsanalyse maar de campagnemanagers geven aan dat ze dit blok bij voorkeur onder "Stap 2: Gedragsanalyse" indelen. Er is toch gekozen om dit bij de beleidsanalyse te plaatsen omdat dit onderdeel van de vragenlijst idealiter in het eerste gesprek met de opdrachtgever wordt behandeld. Hierbij geldt dat het aanbevolen is om in dit eerste gesprek kort in te gaan op de afbakening van het gedragsprobleem als onderdeel van het beleidsprobleem. Hierbij wordt onderkend dat dit blok weliswaar een eerste aanzet geeft voor de gedragsanalyse maar in het eerste gesprek juist een mooie brug kan vormen om te vragen naar feiten en cijfers over de problematiek. Dit maakt het meer geschikter om onder de beleidsanalyse te worden ingedeeld. Als blijkt dat deze indeling tijdens de gesprekken (in september) zorgt voor problemen, wordt aanbevolen om dit aan te passen. - Het laatste onderdeel van de vragenlijst "Stap 3: Campagnestrategie" dient nog verder uitgewerkt en geconcretiseerd te worden. De link tussen de gedragsdeterminanten en de werkingsmechanismen nog ter discussie bij zowel de wetenschappers als de campagnemanagers. De volgende stap is om samen met de wetenschappers opnieuw deze link te herzien. Daarnaast is de verzameling en indeling van werkingsmechanismen nog niet compleet. Dit dient verder uitgewerkt worden. - In hoeverre de vragenlijst de integratie van wetenschappelijke inzichten en praktijkkennis stimuleert is nog niet duidelijk. In het vervolgtraject is het belangrijk dat er wordt onderzocht of de vragenlijst deze integratie stimuleert of (zoals nu lijkt te gebeuren) alleen op het gebruik van kennis uit de literatuurstudie stuurt.

Aanbeveling: Neem de bovenstaande aandachtspunten als uitgangspunten voor het testen van het Instrument tijdens de intakegesprekken voor nieuwe campagnes in september. Bespreek de gebruikerservaringen van de campagnemanagers in kleine focusgroepen. Verwerk deze ervaringen in de vragenlijst.

5.1.3

Uit ontwikkeling Instrument: inbedding in dagelijkse werkproces Voor het Campagne Strategie Instrument in het algemeen is het belangrijk om in het vervolg de integratie van het instrument in het dagelijkse werkproces van de campagnemanagers te ondersteunen. Hierbij zijn de volgende aandachtspunten van belang: - Het eerste belangrijke moment in het strategische proces is het opstellen van de briefing. Voor de doorontwikkeling is het belangrijk om te onderzoeken of het Instrument genoeg aanknopingspunten biedt om aan te sluiten op de briefing. Dit betekent enerzijds dat de verkregen informatie uit de vragenlijst in de briefing geïntegreerd moet kunnen worden en anderzijds dat het Instrument de discussie over de campagne strategie met de media-en reclamebureaus moet ondersteunen. Op dit moment is voor het briefen van de bureaus criteria aan het einde van de vragenlijst opgenomen. Deze moeten in het vervolgtraject worden getest op praktische toepasbaarheid en worden uitgewerkt door de campagnemanagers. - Het tweede belangrijke moment in het strategisch proces is het beoordelen van debrief aan de hand van het Instrument. Dit is op basis van cases gebeurt maar Pagina 28 van 34


moet verder uitgewerkt worden zodra er campagnestrategieën op basis van het instrument zijn opgesteld. Hierbij is het belangrijk dat de media- en reclamebureaus betrokken worden bij de ontwikkeling van een aanpak hiervoor. Dit kan worden vormgegeven door korte evaluatiemomenten in te plannen als afsluiting van een debrief-meeting met de betreffende bureaus voor de nieuwe campagnes in september. Aanbeveling: om de inbedding van het Instrument in het dagelijkse werkproces van de campagne managers te stimuleren zullen de momenten van briefing en debriefing als uitgangspunt moeten worden genomen. Hierbij is het van essentieel belang om media- en reclamebureaus te betrekken in de door ontwikkeling en evaluatie van het Instrument.

5.2

Het interne implementatie proces: begeleiding campagnemanagers Zoals bleek uit het stagetraject was de participatieve aanpak essentieel voor het draagvlak en de succesvolle integratie van het instrument in het dagelijkse werkproces van de campagnemanagers. Om dit draagvlak te behouden en de succesvolle implementatie van het instrument voort te zetten wordt het volgende aanbevolen: - Besteedt aandacht aan de structurele monitoring en evaluatie van de gebruikers ervaringen met het Instrument. Dit houdt in dat er proces-en effect evaluatie momenten ingebouwd moeten worden in het huidige werkproces. Bij voorkeur worden deze momenten in gepland op bestaande overleg momenten (bijvoorbeeld als standaard agendapunt in het campagne management overleg). - De proces evaluatie moet erop gericht zijn om de campagnemanagers te ondersteunen in de inbedding van het instrument in het dagelijkse werkproces. Hierbij is het belangrijk dat de campagne managers elkaar helpen om hiermee te werken en samen verantwoordelijkheid te nemen voor het succes van de implementatie. Het organiseren van deze evaluatie momenten past bij de rol van de senioren als begeleiders die de werkzaamheden overzien. Op deze manier worden zij meer verantwoordelijk maakt voor het in beweging houden van het implementatie proces en de doorontwikkeling van het instrument. Dit kan mogelijk worden vormgegeven door het inplannen van intervisie gesprekken waarin de verschillende "typen" campagnemanagers aan elkaar worden gekoppeld om van elkaar te leren. Hiernaast kan het delen van kennis en ervaringen ook worden gestimuleerd door de senioren aan te wijzen als "super-users". Dit betekent dat zij goed ingevoerd zijn in de ins en outs van het instrument en als vraagbaak voor de andere campagnemanagers dienen. - De effect evaluatie moet erop gericht zijn om de inzichten die tijdens het verdere implementatie proces worden opgedaan te verwerken in de ontwikkeling van het Campagne Strategie Instrument.

Pagina 29 van 34


Aanbeveling: Benader het vervolg van het implementatie proces op een participatieve manier welke stimuleert om de campagnemanagers zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor de doorontwikkeling van het instrument. Focus hierbij op de senioren als nieuwe "eigenaren" van dit proces, laat hen de andere campagnemanagers ondersteunen in de integratie in het dagelijkse werkproces en als "kernteam" de doorontwikkeling van het instrument borgen in de organisatie. Indien mogelijk kan een externe facilitator als ondersteuning voor de senioren dienen om samen het implementatie proces te monitoren en te evalueren.

Pagina 30 van 34


Referenties IAF (2011). Bezocht op 05-03-2011 http://www.iaf-world.org/index/Certification/CompetenciesforCertification.aspx Leeuwis, C. (with contributions by A. Van den Ban) (2004). Communication for rural innovation. Rethinking agricultural extension. Blackwell science /CTA,Oxford / Wageningen. Noordik, A., Blijsie , J. (2008). Hartelijk gefaciliteerd . Succesvol veranderen met de workshop aanpak. Kluwer, Deventer.

Renes, R. J., Van den Putte, B., Van Breukelen, R., Loef, J., Otte, M., & Wennekers, C. (2011). Gedragsverandering via campagnes. Literatuuronderzoek in opdracht van Dienst Publiek en Communicatie, Ministerie van Algemene Zaken. Den Haag. SAS, (2011). Participation Action Research, Planning and Evaluation. http://www.sas2.net/, bezocht op 22 maart 2011. Schouw, J.W., (2005) Praktijkvoorbeelden van kernboodschappen. Comma, mei. Sdu uitgevers, Den Haag.

Pagina 31 van 34


Bijlage 1 Verwijzing PLATO documenten De uitgebreide verslagen van alle workshops en practica zijn in PLATO te vinden onder: Projectnummer EP030012 Alle documenten welke aan deze stage zijn verbonden beginnen met "Stage_Anita".

Pagina 32 van 34


Bijlage 2 Uitwerkingen commmodel

Model 1

Model 2

Pagina 33 van 34


Model 3

Pagina 34 van 34

Rapport Innovatie in publiekscampagnes: het Campagne Strategie Instrument

Recommend Documents