Rapport enquête besparingen: hoe gaan openbare bibliotheken ermee om? Sophie Stradiot, Dorien De Vos en Katrien Vanderheyden Onderzoeks- en analysemethoden, docente: Gerda Dekempe Graduaat BDI, 2014-2015
1
Inhoud 1.
Inleiding ............................................................................................................... 4
2.
Onderzoeksvragen ................................................................................................... 5
3.
Belangrijkste bevindingen .......................................................................................... 6 3.1
Waar besparen openbare bibliotheken op? ............................................................... 6
3.2 Negatieve effecten ................................................................................................ 7 3.2.1 Besparingen op personeel en collectie worden het ergst gevonden................................. 7 3.2.2 Verhoogde werkdruk en onzekerheid ..................................................................... 9 3.2.3 Een slechtere teamsfeer .................................................................................. 10 3.2.4 De dienstverlening gaat erop achteruit................................................................. 11 3.3
Positieve effecten ........................................................................................... 12
3.3.1 Bibliotheken gaan strategischer te werk ............................................................... 12 3.3.2 Naar een nieuwe rol van de bibliotheekmedewerker: tussen denken en doen .................. 13 3.3.3 Besparingen als motor van creativiteit ................................................................. 18 3.4
Besparingen: bedreiging of kans? ......................................................................... 21
3.5
Beleidskeuzes ................................................................................................ 22
3.5.1
Prioriteiten: collectie, nog eens collectie en doelgroepenwerking ............................. 22
3.5.2
Ondersteuning: provincie en regionale bibliotheeknetwerken op kop ......................... 24
3.5.3
Samenwerking: vooral met vrijwilligers en culturele organisaties .............................. 25
3.5.4
Keuzes maken én overal een beetje besparen ...................................................... 26
3.5 Besparingen: motor of rem voor innovatie? ................................................................. 28 3.5.1 Een grote meerderheid van het bibliotheekpersoneel ziet innovatie ............................. 28 duidelijk als een kans ............................................................................................. 28 3.5.2… en volgens 54% van de respondenten zorgen de besparingen voor een ......................... 29 “sense of urgency” dat innovatie nodig is ..................................................................... 29 3.5.3… maar slechts 27% van de respondenten ziet de besparingen als motor ......................... 30 voor innovatie ...................................................................................................... 30 3.5.4 Integendeel, 83% verklaart dat ze door de besparingen onvoldoende ............................ 31 kunnen innoveren .................................................................................................. 31 3.5.5 Slechts 1/3de van de leidinggevenden ziet besparingen als een.................................... 32 uitgelezen kans om te innoveren ............................................................................... 32 3.5.3 … en volgens slechts 25% van de leidinggevenden geven de besparingen ........................ 32 ook daadwerkelijk aanleiding tot innovatie in hun bibliotheek ........................................... 32 4
5
Tips en good practices ............................................................................................ 34 4.3
Good Practices ............................................................................................... 34
4.4
Tips ............................................................................................................ 36
Methode en steekproef ........................................................................................... 38 2
5.3
Populatie ..................................................................................................... 38
5.4
Methode van steekproeftrekking ......................................................................... 38
5.5
Enquête ....................................................................................................... 39
5.6
Verwerking ................................................................................................... 40
6
Onafhankelijke variabelen ....................................................................................... 40
7
Besluit................................................................................................................ 41
Lijst van tabellen ........................................................................................................ 43 Lijst van figuren ......................................................................................................... 43 Bronnenlijst .............................................................................................................. 45
3
1. Inleiding Met haar besparingsmonitor verzamelt de VVBAD sinds enkele jaren gegevens over de besparingen in de sector van openbare bibliotheken. Als studenten van het graduaat BDI van Bibliotheekschool Gent vroegen wij ons af wat nu de effecten zijn van de besparingen bij de bibliotheken. Hoe gaan bibliotheken hiermee om? Hoe gaat het personeel ermee om? Welke effecten ervaren zij individueel, op het team en op de dienstverlening? Is er daarbij een verschil tussen jongere en oudere personeelsleden en tussen leidinggevenden en andere medewerkers? We wilden daarbij niet enkel de negatieve effecten meten, maar waren ook nieuwsgierig naar mogelijke positieve effecten, of er creatieve ideeën en projecten ontstaan op de werkvloer, of de besparingen een motor kunnen zijn voor innovatie op beleidsniveau. Naast het verzamelen van positieve en negatieve effecten, was het ons doel op die manier good practices te verzamelen die een inspiratie kunnen zijn voor openbare bibliotheken bij het omgaan met besparingen. We verzamelden onze gegevens via een online enquête. Om die bekend te maken en te verspreiden, schreven we alle Vlaamse bibliotheken aan per mail en plaatsten we een oproep op de website en in de nieuwsbrief van de VVBAD. We ontvingen 116 volledig ingevulde enquêtes die beantwoordden aan onze populatie. In onze steekproef valt een sterk overwicht op van leidinggevenden en van personeelsleden ouder dan 45 jaar. Daarom moeten resultaten die iets zeggen over de jongere personeelsleden (tot 45 jaar) en over niet-leidinggevenden met de nodige voorzichtigheid behandeld worden. Over leidinggevenden ouder dan 45 jaar kunnen we met meer zekerheid conclusies formuleren.
4
2. Onderzoeksvragen We vertrokken van de volgende onderzoeksvragen.
Hoe gaan bibliotheken/bibliotheekmedewerkers in de sector van openbare bibliotheken om met de besparingen?
1. Wat zijn de negatieve effecten van de besparingen bij openbare bibliotheken? -
Werken de besparingen verlammend op de werking van openbare bibliotheken? Gaat men in de richting van een minimumdienstverlening? Wat zijn de effecten van de besparingen bij openbare bibliotheken op de werkdruk en de motivatie van het personeel?
2. Wat zijn de positieve effecten van de besparingen bij openbare bibliotheken? -
Scherpt de budgetbeperking de creativiteit aan bij het personeel van openbare bibliotheken? Hoe gaan bibliotheken er op een creatieve manier mee om? Zorgt het voor creatieve ideeën met weinig budget? Voorbeelden van creatieve, budgetvriendelijke projecten?
3. Budgetverlaging noopt tot beleidskeuzes. Welke beleidsverschuivingen gebeuren er bij een budgetverlaging in de sector van openbare bibliotheken? -
Waar wordt eerst gesnoeid? Welke diensten sneuvelen het snelst? Waar liggen de prioriteiten? Waar kiest/gaat men voor? Is men meer geneigd om te centraliseren? Kijkt men naar schaalvergroting? Gaat men in op het automatiseren van delen van de dienstverlening of de materiaalverwerking? Gaat men steun zoeken bij andere organisaties (samenwerkingen)/ gebruikers (crowdfunding, crowdsourcing)?
5
3. Belangrijkste bevindingen 3.1 Waar besparen openbare bibliotheken op? Besparingen op de collectie zijn koploper met maar liefst 79% van de respondenten, gevolgd door besparingen op personeel. Bij 66% van de respondenten wordt bespaard op back office personeel en bij 62% op front office personeel. Telkens iets minder dan de helft van de respondenten geeft aan dat er bespaard wordt op gebouwen en activiteiten. Achteraan staan doelgroepenwerking, openingsuren en communicatie volgens telkens ongeveer 20% van de ondervraagden. Figuur 1: Grafiek; waar besparen bibliotheken op? Waar besparen bibliotheken op?
collectie
79%
personeel back office
66%
personeel front office
62%
gebouwen/infrastructuur
48%
activiteiten
47%
doelgroepenwerking
23%
openingsuren
21%
communicatie
16% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
% respondenten
6
3.2 Negatieve effecten 3.2.1 Besparingen op personeel en collectie worden het ergst gevonden In het algemeen vinden de respondenten de besparingen redelijk tot zeer erg en dat vooral voor de categorieën waar er het meest op bespaard wordt, namelijk collectie en personeel. Dit komt het duidelijkst naar voor bij de besparingen op het personeel. Besparingen op personeel en meer bepaald het front office personeel vindt men het vaakst heel erg, namelijk 10% van de antwoorden. Voor de collectie zijn de meningen iets meer verdeeld. Telkens 7% van de antwoorden gaan naar de beoordelingen “niet zo erg” of “redelijk erg” . Toch is er 5% van de antwoorden voor de beoordeling “heel erg”. Voor zaken waar er minder op bespaard wordt heeft men geen eenduidige mening of vindt men het niet zo erg.
7
Figuur 2: Grafiek; Hoe erg worden de besparingen gevonden in de verschillende domeinen?
40%
35%
% totaal aantal antwoorden
Hoe erg worden de besparingen gevonden in de verschillende domeinen?
communicatie; 1% openingsuren; 2% communicatie; 2% openingsuren; 2%
doelgroepenwerking; 4%
30% doelgroepenwerking; 2% activiteiten; 3%
activiteiten; 6%
25%
gebouwen/infrastructuur; 4%
communicatie; 1% 20% openingsuren; 3%
gebouwen/infrastructuur; 6%
personeel front office; 10%
doelgroepenwerking; 1% activiteiten; 3%
15%
personeel front office; 4% gebouwen/infrastructuur; 2%
personeel front office; 2% 10%
personeel back office; 5% personeel back office; 4%
personeel back office; 8%
communicatie; 2% openingsuren; 2% 5% doelgroepenwerking; 1% activiteiten; 1%
collectie; 7%
collectie; 7% collectie; 5%
gebouwen/infrastructuur; 1%
0%
personeel front office; 1% personeel back office; 1% collectie; 0%
maakt geen verschil
niet zo erg
redelijk erg
heel erg
8
3.2.2 Verhoogde werkdruk en onzekerheid De besparingen zorgen zeker voor een verhoging van de werkdruk en een onzeker gevoel. Dat is meer bepaald zo bij telkens ongeveer 80% van de respondenten. Het meest uitgesproken ervaren de respondenten een verhoging van de werkdruk, met maar liefst 52% die het er helemaal mee eens is. De meningen zijn iets meer verdeeld over het tijdsgebrek maar toch krijgt 69% zijn werk niet op tijd af. Ondanks de toegenomen werkdruk en de onzekerheid geeft 61% aan dat ze gemotiveerd blijven. Figuur 3: Grafieken; Ik ervaar een verhoogde werkdruk door de besparingen/Mijn werk geraakt door de besparingen niet op tijd af/Ik voel me onzeker door de besparingen/Mijn motivatie daalt door de besparingen.
9
3.2.3 Een slechtere teamsfeer De besparingen hebben op het team over het algemeen minder invloed dan op het individu. De teamsfeer gaat er wel op achteruit volgens 59% van de respondenten. De meesten ervaren weinig spanningen of concurrentie. Toch meldt 33% dat de er onderlinge spanningen zijn. De meningen over de effecten op de motivatie zijn iets meer verdeeld maar de meerderheid (59%) zegt dat de motivatie niet daalt. Figuur 4: Grafieken; De besparingen zorgen voor onderlinge spanningen/ De besparingen zorgen voor onderlinge concurrentie/ De motivatie van het team daalt door de besparingen/ De teamsfeer daalt door de besparingen.
10
3.2.4 De dienstverlening gaat erop achteruit 68% van de respondenten is van mening dat de dienstverlening erop achteruit gaat. 67% heeft het gevoel dat ze niet meer aan de verwachtingen van de klant kunnen voldoen. Over de vraag of ze zelf genoodzaakt zijn minder kwalitatief werk af te leveren, zijn de meningen verdeeld: 51% van de respondenten is het ermee eens en 49% niet. Figuur 5: Grafieken; Door de besparingen kunnen we niet aan de verwachtingen voldoen/ De dienstverlening gaat erop achteruit door de besparingen/ Ik ben door de besparingen genoodzaakt minder kwalitatief werk af te leveren.
11
3.3
Positieve effecten
3.3.1 Bibliotheken gaan strategischer te werk 71% van de respondenten geeft aan dat ze binnen hun team strategischer te werk gaan door de besparingen en 60% zegt samen positieve keuzes te maken. Van de andere mogelijke positieve effecten zijn veel minder respondenten overtuigd. Zo ziet de meerderheid (66%) geen sterkere teamspirit ontstaan en een kleine meerderheid (56%) ook geen positieve, strijdvaardige sfeer in het team. Over een hogere individuele motivatie en of hun bibliotheek door de besparingen de klant centraler stelt, zijn de meningen verdeeld. Ongeveer 50% vindt van wel de andere helft is het oneens. Figuur 6: Grafieken; Door de besparingen werken we strategischer/ Door de besparingen maken we samen positieve keuzes/ Door de besparingen ontstaat er een sterkere teamspirit/ Door de besparingen ontstaat een positieve, strijdvaardige sfeer in het team/ Door de besparingen verhoogt mijn motivatie om beter te presteren/ Door de besparingen stellen we de klant centraler.
12
3.3.2 Naar een nieuwe rol van de bibliotheekmedewerker: tussen denken en doen 1) Reflectie over een andere invulling van de rol als bibliotheekmedewerker: de cijfers 60% van de respondenten reflecteert door de besparingen over een nieuwe invulling van zijn of haar rol als bibliotheekmedewerker, maar slechts 52% geeft aan dat hij of zij die rol ook effectief anders invult. Of ze los van de besparingen reflecteren over hun rol of deze anders invullen, hebben we niet bevraagd. Daar kunnen we dus geen conclusies over formuleren. Figuur 7: Grafieken; Door de besparingen reflecteer ik over een nieuwe invulling van mijn rol/ Onder impuls van de besparingen ben ik mijn rol anders gaan invullen.
13
Een vergelijking naar leeftijd en functie levert interessante bevindingen op. Over de jongere personeelsleden (tot en met 45 jaar) – al dan niet leidinggevend - en de niet-leidinggevenden ouder dan 45 moeten we deze conclusies wel met de nodige voorzichtigheid bekijken, doordat het voor deze groepen over zo weinig respondenten gaat. Een iets groter deel van het jongere personeel (tot 45 en met jaar) reflecteert in vergelijking met het oudere personeel (> 45 jaar) over de invulling van zijn rol n.a.v. de besparingen, of ze nu leidinggevend zijn of niet. De leidinggevenden ouder dan 45 reflecteren in vergelijking het minst over een nieuwe invulling van hun rol onder impuls van de besparingen. De niet-leidinggevenden geven het vaakst aan dat ze hun rol ook effectief anders zijn gaan invullen onder impuls van de besparingen, met de niet-leidinggevenden boven de 45 jaar op kop. Het is opvallend dat een grote meerderheid van de jonge leidinggevenden hun rol niet anders gaan invullen, terwijl bij de leidinggevenden boven de 45 een kleine meerderheid aangeeft dat wel te doen. Figuur 8: Detailgrafieken; Door de besparingen reflecteer ik over een nieuwe invulling van mijn rol/ Onder impuls van de besparingen ben ik mijn rol anders gaan invullen
14
Los van de besparingen peilden we ook naar de houding van de respondenten tegenover de veranderende rol van de bibliotheekmedewerker in het algemeen. 61% ziet het als een kans, maar deze mening is niet zo heel uitgesproken. 35% ziet het eerder als een kans en 31% eerder als een bedreiging. Figuur 9: Grafiek; Zien respondenten de nieuwe rol van de bibliotheek al een kans of een bedreiging? Zien respondenten de nieuwe rol van de bibliotheekmedewerker als een kans of een bedreiging?
helemaal als een kans
10%
duidelijk als een kans
16%
eerder als een kans
35%
eerder als een bedreiging
31%
duidelijk als een bedreiging
6%
helemaal als een bedreiging
2% 0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% % respondenen
Als we de resultaten uitsplitsen volgens functie en leeftijd, zien we dat naar verhouding meer jongere leidinggevenden (tot en met 45 jaar) de nieuwe rol als een kans zien dan de andere groepen. Omdat er in deze groep zo weinig respondenten zitten, moeten we wel voorzichtig zijn met deze conclusie. Figuur 10: Grafiek; Houding tegenover de nieuwe rol van de bibliotheekmedewerker. Houding tegenover de nieuwe rol van de bibliotheekmedewerker
35%
32%
% respondenten
30%
25%
25% 20%
16%
15% 10% 5%
5%
5%
bedreiging
8% 4%
5%
kans
0% leidinggevend
niet leidinggevend niet leidinggevend leidinggevend
24-45
>45 Functie en leeftijd
15
2) Hoe vullen bibliotheekmedewerkers en leidinggevenden hun rol anders in? We vroegen de respondenten die hun rol als bibliotheekmedewerker op een andere manier invullen naar aanleiding van de besparingen, hoe ze dit dan doen. Uit de antwoorden kwamen volgende opmerkingen naar voren. Het takenpakket wordt ruimer of de taken veranderen: -
meer backoffice taken erbij nemen bij eigen takenpakket
-
tijdsbesteding en/of taken anders invullen
-
afbouwen van backoffice en meer energie in klantenservice
-
als bibliothecaris opnieuw publieksdienst doen
-
genoodzaakt meer bezig te zijn met budget
-
extra functie/taak aannemen om personeelstekort op te vangen
-
taken aanpassen en afbouwen
-
diensthoofd moet meer manager zijn en sturend werken
-
efficiënter werken
-
prioriteiten stellen, welke taken zijn belangrijk voor de corebusiness
-
front-office aan de balie combineren met backoffice taken
Er moet anders worden omgegaan met het budget: -
meer bezig zijn met budgetbewaking en afwegen wat echt noodzakelijk is voor de dienstverlening in de bib; niets is evident dus er wordt meer nagedacht
-
zoeken naar activiteiten die zonder materiaal kunnen worden opgezet
-
uitkijken naar meer contacten en samenwerkingsverbanden
-
meer vrijwilligers inzetten
-
vraaggericht werken
-
meer controle op geleverd werk, meer verantwoording en administratie vooraleer geld uit te geven
-
meer onderling overleg
-
inventiever en creatiever zijn met activiteiten, op voorhand beter inschatten wat er moet gebeuren en hoe het zal worden uitgevoerd
-
wat zijn de prioriteiten en hoe worden de prioriteiten verwezenlijkt?
-
de klantenservice mag niet lijden onder de besparingen
-
kritischer zijn in collectievorming
-
meer doordacht projecten aannemen (kosten/baten)
-
bestaande initiatieven versterken
-
zoek naar inhoud die het verschil kan maken
-
taken zelf doen in plaats van uitbesteden, dit vraagt ook meer creativiteit
16
In de praktijk zijn er ook veranderingen merkbaar: -
verwerkingsprocessen optimaliseren om tijd te winnen voor het inhoudelijke werk
-
diensthoofden treden meer op als bemiddelaar om het personeel te ondersteunen
-
er wordt meer tijd en aandacht gespendeerd aan motivatie: elkaar overtuigen, rekening houden met afwezigheden, inwerken in nieuwe/veranderende taken
-
meer verantwoordelijkheid: zelf beslissen en rapporteren
-
met minder collega’s toch de dienstverlening op peil houden, iedereen draagt zijn steentje bij
-
vragen van klanten mee naar huis nemen, opzoekwerk tussendoor doen
Opvallend hierbij waren bepaalde tegenstellingen in de antwoorden. Er waren zowel mensen die aangaven dat de kwaliteit van hun werk en hun motivatie gedaald was onder de verhoogde werkdruk als mensen die zeiden dat het als een uitdaging en een kans werd gezien. Ook over het toenemen van de individuele verantwoordelijkheid was niet iedereen het eens: sommigen beweren juist minder verantwoordelijkheid te hebben door de besparingen en dat hun motivatie hieronder lijdt. De prioriteiten zijn ook niet overal gelijk: waar de ene meer nadruk legt op budgetteren, vernieuwen en het behouden van de kwaliteit van de service, wil de andere terugplooien op het uiterst noodzakelijke. Dit verschilt van bibliotheek tot bibliotheek en van persoon tot persoon.
17
3.3.3 Besparingen als motor van creativiteit Bijna 75% van de respondenten geeft aan dat de besparingen hen uitdagen om creatiever te zijn, om een originele of andere aanpak te bedenken. 65% zegt dat ze in teamverband zoeken naar creatieve ideeën en projecten onder invloed van de besparingen. Bij 55% van de respondenten zorgen de besparingen ervoor dat er budgetvriendelijke creatieve ideeën ontstaan op de werkvloer. Figuur 11: Grafieken; De besparingen dagen mij uit om creatief te zijn/ Door de besparingen gaan we als team op zoek naar creatieve ideeën en projecten/ Door de besparingen ontstaan er budgetvriendelijke creatieve ideeën of projecten op de werkvloer.
18
Ook hier zien we verschillen tussen jongere (tot en met 45 jaar) en oudere (> 45 jaar) personeelsleden en tussen leidinggevenden en andere medewerkers. Uiteraard geldt hier dezelfde voorzichtigheid als voor de andere conclusies uitgesplitst naar leeftijd en functie: de groepen van jongere leidinggevenden en jongere niet-leidinggevenden en van oudere niet-leidinggevenden zijn te klein om met zekerheid conclusies over hen te formuleren. Toch zien we enkele opvallende verschillen in de antwoorden. Een duidelijke meerderheid van het leidinggevend personeel voelt zich uitgedaagd door de besparingen om creatief te zijn. Dit is voor veel meer leidinggevenden het geval dan voor de andere personeelsleden. Enkel de oudere leidinggevenden zien bij zichzelf als in het team bijna evenveel creatieve ideeën ontstaan. Het zijn vooral de oudere leidinggevenden die aangeven dat die ideeën en projecten ontstaan op de werkvloer. De niet-leidinggevenden zijn het er minder vaak mee eens dat er budgetvriendelijke, creatieve ideeën of projecten ontstaan door de besparingen. Jongere personeelsleden voelen zich relatief vaker uitgedaagd om creatief te zijn, dan dat ze creatieve ideeën zien ontstaan op de werkvloer. Bij oudere niet-leidinggevenden is dit net omgekeerd maar minder uitgesproken. Figuur 12: Detailgrafiek; De besparingen dagen mij uit om creatief te zijn. De besparingen dagen mij uit om creatief te zijn
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
41%
18%
17% 5%
3% leidinggevend
8%
niet leidinggevend
24-45
oneens 3%
leidinggevend
5%
niet leidinggevend
eens
functie leeftijd
>45
19
Figuur 13: Detailgrafiek; Door de besparingen gaan we als team op zoek naar creatieve ideeën en projecten.
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Door de besparingen gaan we als team op zoek naar creatieve ideeën en projecten 44%
10%
13%
11% 7%
leidinggevenden
oneens
6%
niet-leidinggevenden
6%
leidinggevenden
24-45
eens
3%
niet-leidinggevenden >45
functie leeftijd
Figuur 14: Detailgrafiek; Door de besparingen ontstaan er creatieve budgetvriendelijke ideeën en projecten op de werkvloer. Door de besparingen ontstaan er creatieve budgetvriendelijke ideeën en projecten op de werkvloer.
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
39%
18% 11%10%
10%
6%
3% leidinggevend
neen 3%
niet leidinggevend niet leidinggevend leidinggevend
24-45
ja functie leeftijd
>45
20
3.4
Besparingen: bedreiging of kans?
Samenvattend voor positieve of negatieve gevolgen van de besparingen, vroegen we de respondenten of ze de besparingen als een kans of als een bedreiging zien. Een duidelijke meerderheid van de respondenten (72%) ziet de besparingen als een bedreiging. Figuur 15: Grafiek; Zien respondenten de besparingen als een bedreiging of een kans? Zien respondenten de beparingen als een bedreiging of een kans?
helemaal als een kans
1%
duidelijk als een kans
9%
eerder als een kans
17%
eerder als een bedreiging
30%
duidelijk als een bedreiging
27%
helemaal als een bedreiging
16% 0%
5%
10%
15% 20% 25% % respondenten
30%
35%
21
3.5
Beleidskeuzes
3.5.1 Prioriteiten: collectie, nog eens collectie en doelgroepenwerking Waarin investeren in tijden van besparingen? We vroegen het aan de leidinggevenden. Zowel bij de eerste als de tweede prioriteit is investeren in de collectie met een opvallende voorsprong het meest gegeven antwoord (met respectievelijk 43% en 25% van de leidinggevende respondenten). Dit is ook hetgene waarop het vaakste bespaard wordt (zie punt 3.1). Bij de derde prioriteit heeft doelgroepenwerking met 24% van de respondenten een duidelijke voorsprong op de andere antwoorden. Als eerste prioriteit scoort personeel ook tamelijk goed, als tweede prioriteit activiteiten en doelgroepenwerking en als derde prioriteit ICT en activiteiten. Bij de vierde prioriteit zijn de antwoorden evenrediger verdeeld over samenwerking, communicatie, personeel en activiteiten. Figuur 16: Grafiek; Prioriteit nr.1
top drie van de antwoorden
Prioriteit nr. 1 : waarin investeren in de context van besparingen ?
collectie personeel
43% 12%
informatiebemiddeling
9%
samenwerking met andere spelers (sociaal, cultureel,...)
9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% % leidinggevende respondenten
Figuur 17: Grafiek; Prioriteit nr.2
top drie van de antwoorden
Prioriteit nr. 2 : waarin investeren in de context van besparingen?
collectie
25%
activiteiten
16%
doelgroepenwerking
15% 0%
5% 10% 15% 20% 25% % leidinggevende respondenten
30%
22
Figuur 18: Grafiek; Prioriteit nr.3
top drie van de antwoorden
Prioriteit nr. 3 : waarin investeren in de context van besparingen?
doelgroepenwerking
24%
ICT (RFID, zelfuitleen, tablet)
13%
activiteiten
13%
informatiebemiddeling
9% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% % leidinggevende respondenten
Figuur 19: Grafiek; Prioriteit nr. 4
top drie van de antwoorden
Prioriteit nr. 4 : waarin investeren in de context van besparingen?
samenwerking met andere spelers (sociaal, cultureel,...)
15%
communicatie (sociale media, reclamecampagnes, image…
14%
personeel
13%
activiteiten
13% 11% 12% 12% 13% 13% 14% 14% 15% 15% % leidinggevende respondenten
23
3.5.2 Ondersteuning: provincie en regionale bibliotheeknetwerken op kop Bibliotheken zoeken vooral ondersteuning bij de provincie (48% van de leidinggevenden) en vervolgens bij regionale bibliotheeknetwerken (44% van de leidinggevenden). Bibnet en Locus volgen op enige afstand (26% van de leidinggevenden). Als laatste volgt crowdsourcing, waar toch al 7% een beroep op doet. 1/3de van de leidinggevenden zoekt geen ondersteuning bij één van de opgegeven mogelijkheden. Figuur 20: Grafiek; % respondenten dat aangeeft dat zijn/haar bibliotheek bij besparingen ondersteuning zoekt bij… % respondenten dat aangeeft dat zijn/haar bibliotheek bij besparingen ondersteuning zoekt bij...
de provincie
48%
regionaal bibliotheeknetwerk
44%
geen van deze
32%
steunpunt (Locus, Bibnet)
26%
crowdsourcing/-funding
7% 0%
10% 20% 30% 40% 50% % leidinggevende respondenten
60%
Als we opsplitsen naar leeftijd en functie, valt een omgekeerde grafiek op voor leidinggevenden ouder dan 45 jaar en jongere leidinggevenden (tot en met 45 jaar) wat betreft ondersteuning bij de provincie. Van de jongere leidinggevenden zoekt een kleine meerderheid wel ondersteuning bij de provincie en bij de oudere leidinggevenden is het net omgekeerd. We moeten er wel rekening mee houden dat het bij de jonge leidinggevenden om slechts weinig respondenten gaat, dus dat we voorzichtig moeten zijn met conclusies trekken. Figuur 21: Detailgrafiek; Zoekt bij besparingen ondersteuning bij de provincie Zoekt bij besparingen ondersteuning bij de provincie
% ledinggevende respondetnen
50%
41%
40%
32%
30% 20%
16%
neen
11%
ja
10% 0% 24-45
>45 leeftijd
24
3.5.3 Samenwerking: vooral met vrijwilligers en culturele organisaties De meerderheid van de leidinggevende respondenten (67%) geeft aan dat hun bibliotheek gaat samenwerken met vrijwilligers, onmiddellijk gevolgd door samenwerking met spelers uit de culturele sector (65%). Iets meer dan de helft (55%) gaat samenwerken met regionale bibliotheeknetwerken. Aan de staart hangen sociale organisaties en verenigingen met respectievelijk 47 en 41% van de leidinggevenden, toch ook een behoorlijk groot aantal. Toch kunnen we besluiten dat bibliotheken nog steeds meer geneigd zijn tot samenwerking met de traditioneel meer voor de hand liggende culturele sector, hoewel het Vlaamse beleid steeds meer de nadruk legt op de sociaal-maatschappelijke functie van de bibliotheek. Figuur 22: Grafiek; % respondenten van wie de bibliotheek in tijden van besparingen gaat samenwerken. % respondenten van wie de bibliotheek in tijden van besparingen gaat samenwerken met...
vrijwilligers
67%
spelers uit de culturele sector
65%
regionaal bibliotheeknetwerk
55%
verenigingen met een specifieke…
47%
spelers uit de sociale sector geen van deze
41% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% % leidinggevende respondenten
Uitgesplitst naar leeftijd en functie maken de resultaten een aantal opvallende verschillen duidelijk tussen leidinggevenden ouder dan 45 en leidinggevenden tot en met 45 jaar. Zoals eerder al gesteld moeten we voorzichtig zijn met het veralgemenen van de resultaten van de groep van jongere leidinggevenden, omdat het over zo weinig respondenten gaat. Zowel oudere als jongere leidinggevenden zoeken samenwerking met vrijwilligers en culturele organisaties, maar bij de leidinggevenden ouder dan 45 is dat meer uitgesproken het geval. Figuur 23: Detailgrafiek; Zoekt bij besparingen samenwerking met vrijwilligers/ Zoekt bij besparingen samenwerking met culturele organisaties.
25
Een meerderheid van de jongere leidinggevenden (tot en met 45 jaar) gaat samenwerken met verenigingen en sociale organisaties, bij de oudere leidinggevenden (ouder dan 45) is het net omgekeerd. Figuur 24: detailgrafieken; Zoekt bij besparingen samenwerking met verenigingen/ Zoekt bij besparingen samenwerking met sociale organisaties.
3.5.4 Keuzes maken én overal een beetje besparen Bibliotheken kunnen er in tijden van besparingen voor kiezen om overal een beetje te besparen en zo de dienstverlening te proberen vrijwaren, ofwel kunnen ze duidelijke strategische keuzes maken (Huberts, 2010), zo lazen we in de vakliteratuur. Het eerste lijdt volgens Huberts en van den Eerenbeemt noodzakelijkerwijs tot kwaliteitsverlies, bij de tweede optie grijpen bibliotheken de de besparingen aan als een uitgelezen kans om te innoveren. We legden beide stellingen voor aan de leidinggevenden, maar dat zorgde niet echt voor uitsluitsel waar leidinggevenden nu voor kiezen. Een grote meerderheid is het met beide stellingen eens, maar de meerderheid is nog net iets uitgesprokener bij het maken van duidelijke keuzes in plaats van overal een beetje te besparen. Figuur 25: Grafieken; We kiezen ervoor om overall een beetje te besparen, zodat we de dienstverlening niet dramatische moeten terugschroeven / De bezuiningen verplichten ons om keuzes te maken, we kunnen huidige dienstverlening niet aanhouden.
Op de invloed van de besparingen op innovatie komen we terug in punt 3.5.
26
Een grote meerderheid van de leidinggevenden (80%) is het ermee eens dat ze door de besparingen meer doordachte keuzes maakt. Figuur 26: Grafiek; Door de besparingen maken we meer doordachte keuzes.
% leidinggevende respondenten
Door de besparingen maken we meer doordachte keuzes.
100% 50%
80%
20%
0% oneens
eens
70% van de leidinggevenden vindt dat door de besparingen de kwaliteiten van de medewerkers meer worden aangesproken. Een opvallend grotere meerderheid van de oudere leidinggevenden (> 45 jaar) is het hiermee eens dan de jongere leidinggevenden (tot en met 45 jaar). Figuur 27: Grafieken; In tijden van besparingen worden kwaliteiten medewerkers meer aangesproken / Bij besparingen worden de kwaliteiten van het personeel meer aangesproken.
Bibliotheken zetten in op samenwerking, zoals blijkt uit de punten 3.4.3 en de good practices die de respondenten naar voor schuiven, maar toch vindt 36% dat samenwerking vaak meer kost dan het oplevert. Naar verhouding staan meer jongere (tot en met 45 jaar) dan oudere leidinggevenden (> 45 jaar) kritisch tegenover samenwerking. Figuur 28: Grafieken; Samenwerking kost vaak meer dan wat we ervan terugkrijgen / Samenwerking kost vaak meer dan ze oplevert.
27
3.5 Besparingen: motor of rem voor innovatie? 3.5.1 Een grote meerderheid van het bibliotheekpersoneel ziet innovatie duidelijk als een kans Een overgrote meerderheid van 93% ziet innovatie in de bibliotheek als een kans, waarvan maar liefst 79% duidelijk of helemaal als een kans.
Figuur 29: Grafiek; Zien de respondenten innovatie in hun bibliotheek als een kans of een bedreiging? Zien de respondenten innovatie in hun bibliotheek als een kans of een bedreiging?
helemaal als een kans
39%
duidelijk als een kans
40%
eerder als een kans
14%
eerder als een bedreiging
4%
duidelijk als een bedreiging
2%
helemaal als een bedreiging
1% 0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% % respondenten
28
3.5.2… en volgens 54% van de respondenten zorgen de besparingen voor een “sense of urgency” dat innovatie nodig is Meer leidinggevenden dan andere medewerkers zijn het hiermee eens, de leidinggevenden ouder dan 45 op kop. Opnieuw: de resultaten uitgesplitst naar leeftijd en functie moeten voor de jongere leidinggevenden en andere medewerkers en voor de oudere niet-leidinggevenden met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden door het kleine aantal respondenten in die categorieën. Figuur 30: Grafiek; De besparingen zorgen voor een “sense of urgency” dat innovatie nodig is.
% respondenten
De besparingen zorgen voor een "sense of urgency" dat innovatie nodig is.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
48%
40%
6%
6%
helemaal eerder oneens oneens
eerder helemaal eens eens
Figuur 31: Detailgrafiek; De besparingen zorgen voor een “sense of urgency” dat innovatie nodig is.
De besparingen zorgen voor een "sense of urgency" dat innovatie nodig is 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
33% 24% 9% 11%
8%
leidinggevend
oneens eens
5%
5% 5%
niet leidinggevend niet leidinggevend leidinggevend
24-45
>45
functie leeftijd
29
3.5.3… maar slechts 27% van de respondenten ziet de besparingen als motor voor innovatie 74% van de respondenten is het er niet mee eens dat de besparingen een motor vormen voor innovatie in hun bibliotheek. Opvallend: de oudere niet-leidinggevenden (> 45 jaar) zijn het hier met meer dan de helft van hun groep wel mee eens. In vergelijking met de jongere leidinggevenden (t.e.m. 45 jaar) zijn ook meer oudere leidinggevenden (> 45 jaar) het hiermee eens. Figuur 32: Grafiek; De besparingen vormen een motor voor innovatie.
% respondenten
De besparingen vormen een motor voor innovatie
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
63%
25% 11% 2% helemaal oneens
eerder oneens
eerder eens
helemaal eens
Figuur 33: Detailgrafiek; De besparingen vormen een motor voor innovatie.
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
De besparingen vormen een motor voor innovatie 42%
17%
16% 11% 4% 5%
3%
2% leidinggevend
oneens eens
niet leidinggevend niet functie leidinggevend leidinggevend leeftijd
24-45
>45
30
3.5.4 Integendeel, 83% verklaart dat ze door de besparingen onvoldoende kunnen innoveren 83% van de respondenten zegt dat ze door de besparingen onvoldoende kunnen innoveren. Jong leidinggevenden (tot en met 45 jaar) gaan hier het vaakst mee akkoord en ten opzichte van alle respondenten. Figuur 34: Grafiek; Door besparingen kunnen we onvoldoende innoveren.
Door de besparingen kunnen we onvoldoende innoveren % respondenten
50%
44%
40%
39%
30% 16%
20% 10%
1%
0% helemaal eerder oneens oneens
eerder helemaal eens eens
Figuur 35: Detailgrafiek; Door de besparingen kunnen we onvoldoende innoveren.
Door de besparingen kunnen we onvoldoende innoveren 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
47%
19% 11% 2%
10% 3%
2%
leidinggevend
niet leidinggevend
24-45
leidinggevend
6%
niet leidinggevend
>45
oneens eens
functie leeftijd
31
3.5.5 Slechts 1/3de van de leidinggevenden ziet besparingen als een uitgelezen kans om te innoveren 64% van de leidinggevenden is het er niet mee eens dat de besparingen een uitgelezen kans zouden zijn om te innoveren. Uitgesplitst naar leeftijd, deelt bij beide leeftijdscategorieën een meerderheid dat idee, maar zien naar verhouding duidelijk meer oudere leidinggevenden (> 45 jaar) dan jongere (t.e.m. 45 jaar) de besparingen wèl als een uitgelezen kans voor innovatie. Figuur 36: Grafieken; De besparingen zijn een uitgelezen kans om te innoveren / Ik zie de besparingen als een uitgelezen kans om de bibliotheekwerking te innoveren.
3.5.3 … en volgens slechts 25% van de leidinggevenden geven de besparingen ook daadwerkelijk aanleiding tot innovatie in hun bibliotheek Figuur 37: Grafiek; Geven de besparingen aanleiding tot innovatie?
% leidinggevende respondenten
Geven de besparingen aanleiding tot innovatie?
75%
80% 60% 40%
25%
20% 0% ja
neen
We vroegen de leidinggevenden die bevestigend antwoordden op de vraag of de besparingen aanleiding geven tot innovatie in hun bibliotheek naar hun inspiratiebronnen en we vroegen hen de functies van de bibliotheek te rangschikken volgens belangrijkheid. In totaal gaat het slechts over 21 respondenten, dus we moeten de conclusies met de nodige voorzichtigheid poneren. De leidinggevenden bij wie er geïnnoveerd wordt n.a.v. de besparingen zetten de functie van informatiebemiddeling duidelijk voorop. Ontmoeting en educatie volgen. Cultuurspreiding en recreatie staan eerder achteraan in de rangschikking van de functies. 32
Figuur 38: Grafieken; Functie nr. 1-4 bij innovatie in de bibliotheek.
De vraaggerichte bibliotheek en de belevenisbibliotheek werden het meest genoemd als inspiratiebron. Figuur 39: Grafiek; Inspiratiemodellen bij innovatie. Inspiratiemodellen bij innovatie
vraaggerichte bibliotheek
0,35
belevenisbibliotheek
0,33
retail concept
0,17
community building geen van deze
0,13 0,02
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 aantal antwoorden, verhouden tot 1
33
4 Tips en good practices Hieronder volgt de kwalitatieve analyse van de open vragen waarin we peilden naar good practices bij besparingen in openbare bibliotheken en tips verzamelden van bibliothecarissen en bibliotheekmedewerkers over hoe openbare bibliotheken best omgaan met de besparingen.
4.3
Good Practices
Er kwamen veel creatieve en budgetvriendelijke ideeën naar voren uit de enquête. Een van de meest terugkerende tips was het inzetten van vrijwilligers bij verschillende taken: -
de begeleiding van conversatiegroepen Frans en Engels
-
voorlezen (projecten voor kinderen, anderstaligen, laaggeletterden…)
-
computerlessen (mits de nodige opleiding)
-
de begeleiding van de jeugdboekenweek
-
het uitwerken van de doelgroepenwerking
Het is daarbij belangrijk rekening te houden met de competenties van de vrijwilligers: -
weet wie je vrijwilligers zijn: ook zij hebben specifieke competenties en talenten die nuttig kunnen worden ingezet
Door de besparingen wordt in veel bibliotheken het inzetten van vrijwilligers voor het eerst een realiteit. Het grote voordeel is dat er geld vrijkomt voor andere projecten. Vrijwilligers kunnen, mits een goede screening, een meerwaarde zijn voor de werking en de bibliotheek kan er veel bij winnen: niet enkel tijd en geld, maar ook inbreng en creativiteit van buitenaf.
Aansluitend hierbij is meer beroep doen op de creativiteit van eigen medewerkers in plaats van projecten uit te besteden. Medewerkers kunnen soms meer dan ze zelf denken, maar ze moeten de kans krijgen. Doe een beroep op de creativiteit van je medewerkers om: -
workshops te geven
-
voor te lezen
-
materiaal te knutselen (zitkussens, aanduidingsbordjes…)
-
rondleidingen te geven
-
cakes te bakken voor de verwendag
-
te werken met bepaalde doelgroepen
Ook hier geldt: ken je medewerkers/collega’s, weet wat ze kunnen en niet kunnen. Maak optimaal gebruik van de competenties die je bibliotheek in huis heeft.
34
Men hoeft niet ver te zoeken naar leuke, eenvoudige en budgetvriendelijke projecten. Voorbeelden: -
minder dure auteurslezingen: geef goedkopere, startende auteurs ook een kans
-
zoek in eigen regio naar interessante sprekers
-
verkoop tweedehandsmaterialen
-
lanceer spaarkaartjes bij projecten zoals voorleessessies of bij de betalende materialen
-
projecten zoals de jeugdboekenweek vragen niet om veel materialen
-
het starten van een Zadenbib (in samenwerking met mijntuin.org)
-
filmvoorstellingen kunnen (ook met vertoningsrechten en gratis toegang) zelfs een kleine winst opleveren door de verkoop van drankjes
-
start een suggestiesysteem tussen de leners
-
organiseer workshops in samenwerking met het lokale volwassenenonderwijs: zij leveren een lesgever voor een initiatiecursus en de bibliotheek verwijst door voor vervolgcursussen
-
projecten zoals wildbreien om op een ludieke en budgetvriendelijke manier veel aandacht voor de bibliotheek te genereren
-
gebruik zoveel mogelijk gratis toepassingen (blogs, Google Drive, Pinterest, Facebook, gratis software om een website te bouwen…) voor de online dienstverlening en promotie
-
het niet meer kaften van boeken: in combinatie met een sensibiliseringscampagne die het publiek laat weten hoeveel de bibliotheek hierdoor bespaart, kan dit niet alleen een besparing zijn in tijd en geld, maar het is ook een kans om de bibliotheek als rolmodel naar voren te schuiven. Vraag respect voor de gemeenschappelijke materialen
Ook het belang van samenwerking, op alle vlakken, werd keer op keer benadrukt: -
werk samen met de kringwinkel en lokale partners om activiteiten aan te kleden en van materialen te voorzien laat bakken voor prentenboeken maken door werklieden van de gemeente via het samenwerkingsverband worden projecten gemaakt voor alle bibliotheken in de regio, dit werkt kostenbesparend werk samen met de buurtwerking, de jeugddienst, andere stadsdiensten: zet samen één groot project op dat je samen financiert. Alle betrokkenen vergroten hun publiek en hun budget
Kijk ook op een andere manier naar je gebouw en je collectie: -
zoek andere opstellingen om technische moeilijkheden (oud gebouw, weinig plaats) die niet kunnen worden opgelost binnen het budget te omzeilen
-
minder de lift nemen, lichten doven, lichtsensoren laten plaatsen
-
herdenk de collectieplaatsing om je doelgroepen beter te bereiken
-
elke vierkante meter telt: rationaliseer je backoffice ruimte
-
win plaats door afdelingen te herschikken
-
plaats rekken op wieltjes zodat ruimtes makkelijk zijn vrij te maken bij een evenement
35
En ten slotte: de klant primeert. Optimaliseer je dienstverlening zodat je kan blijven kwalitatief werk afleveren, ondanks de besparingen. En je belangrijkste bron van feedback zijn je klanten zelf. Geef hen de kansen om hun kennis en mening te delen.
4.4
Tips
Dit zijn de concrete tips die de respondenten willen meegeven aan hun collega’s over hoe de besparingen te overleven: -
Durf keuzes maken.
-
Een groot deel van de gemeente draagt de bibliotheek een warm hart toe. Spreek de inwoners aan voor een helpende hand. Niet enkel vrijwilligers om boeken weg te zetten en voor te lezen, maar ook voor het begeleiden van schoolactiviteiten en voor het inzamelen van bv. verkleedkleren voor activiteiten.
-
Leidinggevenden: besparen is ook nadenken over de werking en dat kan geen kwaad. Geloof er zelf in, wees innovatief en geef dit ook door aan je medewerkers. Probeer dit positief te benaderen, de medewerkers zullen volgen
-
Belangrijk is om de middelen waarover je beschikt zo efficiënt mogelijk in te zetten, en soms moeten heilige huisjes sneuvelen.
-
Personeel moet enkel aanwezig zijn als het nodig is voor de dienstverlening.
-
Het publiek mag niet voelen dat er bespaard wordt.
-
Samenwerken, zowel met de gemeente als andere bibliotheken in de buurt. Geen eiland zijn, maar een werelddeel.
-
Zorg voor een goed gefundeerde voorbereiding van de budgetbespreking op gemeentelijk vlak, waarbij je enerzijds een duidelijke besparing aantoont en anderzijds laat zien dat het voorgestelde budget effectief en efficiënt zal worden gebruikt.
-
Maak jezelf als instelling incontournable. Blijven communiceren over je visie, blijven informeren over de functie, de rol van een bibliotheek in een veranderende samenleving. En uiteraard, kunnen aantonen (en dat dan ook grondig doen) wat de meerwaarde van de bibliotheek is.
-
Ga na waar je op wil inzetten, overloop je budget, schrap wat niet past.
-
Maak gebruik van vrijwilligers. Zij kunnen de dagelijkse werking ondersteunen, taken verrichten die anders worden uitbesteed, én de motor van het team versterken bij het uitdenken en uitvoeren van activiteiten en projecten
-
Positief blijven, kleine successen koesteren en geloven in wat je doet. Zet in op de troef van veel bibliotheekmedewerkers: passie voor de job.
-
Blijf investeren in tijd om dingen te overleggen met je medewerkers, zij hebben de kennis en de kunde om het te doen, zij hebben nood aan een werksfeer waarin experimenteren toegelaten is. In tijden van crisis is het gemakkelijk om je terug te plooien op wat je "kent" en al "altijd zo gedaan hebt". Medewerkers zien de kansen, zij staan het dichtst bij je klanten, maar missen soms het klimaat om dit zelf te mogen uitvoeren.
-
Verdoezel besparingsopdrachten niet, maar wees duidelijk naar de werkvloer.
-
Val het beleid niet af, of verschuil je niet achter gezagsargumenten ("We moeten wel ...", "Het is niet mijn keuze maar ..."). Cynisme of niet-opbouwende kritiek als leidinggevende is nefast voor de werking. 36
-
Besparingen zijn de ideale insteek voor samenwerkingsverbanden: expertise wordt gebundeld, en je publieksbereik vergroot.
-
Probeer niet te snoeien in de front office werking, maar zoek naar 'winst' in de back office. Dienstverlening en informatiebemiddeling blijft de hoogste prioriteit.
-
Besparen op collectie is natuurlijk pijnlijk, maar lukt wel. Mits een goed collectiemanagement kan veel 'dood hout' uit de collectie geweerd worden.
-
Let op het energieverbruik: lichten doven, verwarming lager zetten…
-
Overleg! Ook communicatie lijdt onder besparingen. Neem er de tijd voor en ga rond de tafel zitten met de bestuurders
De laatste opmerkingen die de respondenten willen delen met hun collega’s: -
Bibliotheken, verenig u! Niets zo sterk als het merk bibliotheek, en toch lukt het niet om goede campagnes te realiseren. Alles moet vanuit het lokale gepromoot worden en binnen de alledaagse werkzaamheden is dit een surplus dat niet op niveau kan worden aangepakt.
-
De consequenties van besparingen dringen niet tot iedereen door, waardoor teams op verschillende sporen zitten: vernieuwers en behoudsgezinde medewerkers. Zorg voor eensgezindheid.
-
Er zijn geen besparingen nodig om de bibliotheek grondig te herdenken. De sociale realiteit is een grotere katalysator dan besparingen ooit kunnen zijn.
-
Een toekomstige samenwerking tussen Bibnet en Locus lijkt me een goede zaak, maar de communicatie naar de bibliotheken kan beter. Er zou meer inbreng mogelijk moeten zijn vanuit de openbare bibliotheken zelf, waardoor de steunpunten adequater op de problemen van bibliotheken kunnen inspelen.
-
Besparingen helpen om dingen die al jarenlang gebruikelijk waren, in vraag te stellen. Het helpt ook om de collectie kritischer samen te stellen. Maar als de besparingen te ver gaan en geen rekening houden met de input van de sector zelf, kan het wel nefast zijn. De kans bestaat dat je ofwel terugvalt op de traditionele bibliotheekwerking (wat demotiverend werkt en sowieso geen goede keuze is), of dat je je verliest in snelle experimenten. Innovatie: graag, maar niet onbezonnen!
37
5 Methode en steekproef 5.3
Populatie
Onze populatie bestaat uit alle Vlaamse openbare bibliotheken die de laatste 5 jaar geconfronteerd werden met besparingen en van deze bibliotheken alle personeelsleden die in hun functie te maken krijgen met de dienstverlening, zowel leidinggevende (directie en middenkader) als uitvoerende medewerkers.
5.4
Methode van steekproeftrekking
We kozen voor een steekproef op basis van vrijwillige reactie. We schreven een zo groot mogelijk aantal openbare bibliotheken aan en richtten ons daarbij tot zoveel mogelijk bibliotheekmedewerkers en leidinggevenden. Wie de enquête invulde en deel uitmaakte van onze populatie, behoorde tot de steekproef. Om onze enquête zo breed mogelijk te verspreiden, vroegen we de VVBAD om een aantal berichten te publiceren in de VVBAD-nieuwsbrief en op hun website. Daarin riepen we medewerkers en leidinggevenden van bibliotheken die de laatste 5 jaren hebben moeten besparen op om de enquête in te vullen. Vooraleer de enquête online ging, publiceerden we al een bericht waarbij geïnteresseerden een mailtje konden sturen om de enquête in hun mailbox te ontvangen. Hierop kregen we vier positieve reacties. In een tweede bericht, twee weken later, kon je via een link rechtstreeks doorklikken naar de enquête zelf. Nog eens twee weken later publiceerden we een laatste oproep in de nieuwsbrief van de VVBAD met de afsluitdatum erin vermeld. We publiceerden ook een oproep op Kenniskantoor. Tegelijkertijd stuurden we een mail naar de algemene adressen van alle Vlaamse openbare bibliotheken met een oproep aan de bibliotheken die de laatste 5 jaren hebben moeten besparen om ze te verspreiden onder alle leidinggevenden en medewerkers die betrokken zijn bij de dienstverlening. Een week voor het afsluiten van de enquête stuurden we een herinneringsmail. De enquête liep van 4 tot 21 november. In totaal ontvingen we 220 enquêtes. 74 enquêtes waren niet volledig ingevuld. Als norm om een enquête als ongeldig te beschouwen, hebben we gekeken of de onafhankelijke variabelen (geboortejaar, geslacht, functie,…) waren ingevuld. Enquêtes waarvan deze waren ingevuld, hebben we als volledig beschouwd. Daarnaast vulde één hogeschoolbibliotheek de enquête in. Bibliotheken van het hoger onderwijs behoorden niet tot onze populatie, dus we hebben de enquête niet mee verwerkt. Van de 145 overige enquêtes gaven 29 respondenten aan dat hun bibliotheek de afgelopen 5 jaar niet had moeten besparen. Ook zij behoren niet tot onze populatie. Na deze selectievraag konden ze de enquête niet meer verder invullen. Tabel 1: kwalificatie ontvangen enquêtes. Tabel 1: aantal 220 - 74 -1 -29 =116
kwalificatie ontvangen enquêtes omschrijving totaal aantal ontvangen enquêtes onvolledige enquêtes onjuiste doelgroep (hogeschool bib) onjuiste doelgroep (niet moeten besparen) bruikbare enquêtes 38
Van de 220 ontvangen enquêtes waren er dus 116 bruikbaar voor ons onderzoek. De andere hebben we geschrapt. Nadeel van een steekproef op basis van vrijwillige deelname is dat de respondenten niet bij toeval uit de populatie zijn gekozen. De deelnemers kiezen zelf om mee te doen. Daardoor ontstaat het risico op vertekening van de resultaten door ondervertegenwoordiging van een bepaalde groep uit de populatie in de steekproef. Dit wordt vooral een probleem als er een bepaalde reden is waarom deze groep minder aan de enquête heeft deelgenomen. In onze steekproef is er een duidelijke oververtegenwoordiging van personeelsleden ouder dan 45 jaar en van leidinggevenden tegenover de totale populatie van bibliotheekpersoneel in de dienstverlening bij openbare bibliotheken. Ongeveer 2/3de van onze respondenten is ouder dan 45 en bijna 4/5de van de respondenten heeft een leidinggevende functie. De groep leidinggevende respondenten ouder dan 45 jaar is dus de grootste groep. Over deze groep kunnen we dus de meest onderbouwde besluiten trekken. Ongeveer 1/3de van de respondenten is 45 of jonger en er vulden heel weinig niet-leidinggevenden de enquête in. Ook de groep leidinggevenden van 45 jaar of jonger is heel klein. Conclusies en tendenzen die we vaststelden voor deze groepen moeten dus met het nodige voorbehoud gesteld worden. We mogen ze zeker niet zomaar veralgemenen. Voor gedetailleerde tabellen en grafieken over de samenstelling van onze steekproef: zie punt 6. Anderzijds lezen we in de verantwoording van het laatste grote gebruikersonderzoek bij openbare bibliotheken en cultuur- en gemeenschapscentra van 2014, dat internetenquêtes in marktonderzoek de standaard zijn geworden en dat er wordt aangenomen dat de kwaliteit van de antwoorden vergelijkbaar is met die van andere methoden. Daarnaast hebben online enquêtes ook een aantal voordelen. Het is een snelle, gemakkelijke en relatief goedkope manier van werken. Respondenten vullen de enquête in wanneer het hen past en ervaren anonimiteit. (Loots, 2014) Voor onze doelgroep kunnen we ook stellen dat iedereen toegang heeft tot het internet en dus de enquête kon invullen.
5.5
Enquête
We publiceerden een online enquête via Thesistools. De enquête bestond uit 38 vragen in 3 luiken, afgestemd op onze drie onderzoeksvragen, en de achtergrondvragen: 1. 2. 3. 4.
Negatieve effecten van de besparingen in openbare bibliotheken Positieve effecten van de besparingen in openbare bibliotheken Beleidsverschuivingen in de context van besparingen in openbare bibliotheken Achtergrondvragen
Voor onze onderzoeks- en enquêtevragen baseerden we ons op tijdschriftartikels uit de Nederlandstalige vakliteratuur over besparingen bij openbare bibliotheken (zie bronnenlijst) en op een kort interview met een bibliothecaris. Via routing kregen de respondenten enkel die vragen aangeboden die voor hen bedoeld waren: -
-
-
respondenten waarvan de bibliotheek de laatste 5 jaren niet had moeten besparen, konden de enquête niet meer verder invullen en werden rechtstreeks naar de bedankpagina geleid; enkel respondenten die aangaven hun rol als bibliotheekmedewerker onder impuls van de besparingen anders te zijn gaan invullen, werden naar de open vraag geleid hoe ze die dan invullen; enkel respondenten die aangaven dat er in hun bibliotheek door de besparingen creatieve budgetvriendelijke ideeën en projecten ontstaan op de werkvloer, werden naar een open vraag geleid om deze kort te beschrijven; enkel de leidinggevenden (directie en middenkader) werden naar de beleidsvragen geloodst; van de leidinggevenden werden enkel degenen die aangaven dat de besparingen aanleiding gegeven hadden tot grondige innovatie, naar de vragen over innovatie geleid. 39
5.6
Verwerking
In totaal beantwoordden 91 leidinggevenden de enquête. 89 van hen beantwoordden de beleidsvragen. Dat is in principe niet genoeg om voor deze beleidsvragen de conclusies in percentages te verwoorden. Omdat we de 100 respondenten wel benaderen, zijn we omwille van de leesbaarheid zo vrij geweest de resultaten voor de beleidsvragen toch in percentages uit te drukken.
6 Onafhankelijke variabelen In onze steekproef is er een duidelijke oververtegenwoordiging van oudere personeelsleden (66% is ouder dan 45 jaar, de grootste groep situeert zich tussen de 51 en de 60 jaar met 47% van de respondenten) en van leidinggevenden (78% van de respondenten hebben een leidinggevende functie, waaronder 56% directieleden) tegenover de totale populatie van bibliotheekpersoneel in de dienstverlening bij openbare bibliotheken. Tabel 2: Aantal respondenten naar functie en leeftijd. Tabel 2: Aantal respondenten naar functie en leeftijd Leeftijd
leidinggevend
Eindtotaal
25
niet leidinggevend 15
24-45 >45
66
10
76
Eindtotaal
91
25
116
40
Figuur 40: Grafiek; Aantal respondenten volgens leeftijd en functie. Aantal respondenten volgens leeftijd en functie
66
aantal respondenten
70 60 50 40 30 20
25
leidinggevend 15
10
10
niet leidinggevend
0 24-45
>45 leeftijd
Over leidinggevenden ouder dan 45 jaar, de grootste groep, kunnen we de meest betrouwbare uitspraken doen. Ongeveer 1/3de van de respondenten is 45 of jonger (34%) en er vulden heel weinig niet-leidinggevenden de enquête in (25 respondenten of 22% van het totaal aantal respondenten). Conclusies en tendenzen die we vaststelden voor deze groepen moeten dus met het nodige voorbehoud gesteld worden. We mogen ze zeker niet zomaar veralgemenen.
40
7 Besluit Bibliotheken besparen vooral op collectie en personeel. Het bibliotheekpersoneel vindt besparingen op die twee domeinen ook het ergst, met besparingen op het personeel op kop. Een grote meerderheid van de respondenten ervaart door de besparingen een verhoogde werkdruk en een gevoel van onzekerheid, maar de meerderheid blijft wel gemotiveerd. Zowel de teamsfeer als de dienstverlening gaan erop achteruit. Een meerderheid van de respondenten vindt dat ze niet meer aan de verwachtingen kan voldoen. Maar er zijn ook positieve effecten. Zo geeft de meerderheid van de respondenten aan dat hun bibliotheek onder impuls van de besparingen strategischer te werk gaat en dat ze samen positieve keuzes maken. Een grote meerderheid van de leidinggevenden maakt door de besparingen meer doordachte keuzes. Vooral oudere leidinggevenden (> 45 jaar) vinden dat de kwaliteiten van het personeel in tijden van besparingen meer aangesproken worden. Een meerderheid van de respondenten reflecteert door de besparingen over een nieuwe invullling van zijn of haar rol als bibliotheekmedewerker, maar slechts iets meer dan de helft vult die rol ook daadwerkelijk anders in. In vergelijking met de oudere personeelsleden (> 45 jaar) reflecteert een groter deel van de jongere personeelsleden (tot en met 45 jaar) over zijn of haar rol. Het oudere personeel (> 45 jaar) vult zijn of haar rol dan weer vaker anders in in de praktijk. Hoe vullen ze die rol anders in? Meer energie investeren in klantenservice, meer bezig zijn met budgetbewaking en afwegen wat echt noodzakelijk is voor de dienstverlening, vraaggericht werken, efficiënter zijn, creatiever zijn, meer samenwerken en meer werken met vrijwilligers zijn enkele zaken die naar voor komen uit de antwoorden. De besparingen dagen een grote meerderheid van de respondenten uit om creatiever te zijn. Dit is vooral bij leidinggevenden het geval. Maar bij slechts een kleine meerderheid van de respondenten ontstaan er ook budgetvriendelijke, creatieve ideeën en projecten op de werkvloer. Vooral leidinggevenden ouder dan 45 jaar zien dit. Voor een meerderheid van de respondenten wegen de negatieve effecten zwaarder door dan de positieve effecten: ze zien de besparingen eerder als een bedreiging dan als een kans. In tijden van besparingen willen de leidinggevenden vooral investeren in de collectie, het domein waarop ook het vaakst bespaard wordt. Meest gegeven antwoord voor de tweede prioriteit is ook collectie, gevolgd door doelgroepenwerking als derde prioriteit. Bij besparingen zoeken bibliotheken volgens de leidinggevenden vooral ondersteuning bij de provincie en regionale bibliotheeknetwerken. Een klein deel van de respondenten doet ook al een beroep op crowdsourcing en crowdfunding. De leidinggevenden geven aan dat hun bibliotheken vooral gaan samenwerken met vrijwilligers en spelers uit de culturele sector. Uitgesplitst naar leeftijd geeft een opvallend groter deel van de leidinggevenden ouder dan 45 aan vooral samen te werken met vrijwilligers en culturele organisaties, terwijl de jongere leidinggevenden (tot en met 45 jaar) naar verhouding vaker gaan samenwerken met verenigingen en sociale organisaties. Een grote meerderheid van het bibliotheekpersoneel ziet innovatie duidelijk als een kans en volgens iets meer dan de helft van de respondenten zorgen de besparingen voor een “sense of urgency” dat innovatie nodig is. Maar slechts iets minder dan 1/3 de van de respondenten ziet de besparingen als een motor voor innovatie. Integendeel, een overgrote meerderheid verklaart dat ze door de besparingen onvoldoende kunnen innoveren. Van de leidinggevenden ziet slechts 1/3 de de besparingen als een uitgelezen kans om te innoveren en volgens slechts 1/4 de van de leidinggevenden geven de besparingen ook daadwerkelijk aanleiding tot innovatie in hun bibliotheek. Informatiebemiddeling wordt daarbij duidelijk als de belangrijkste functie van de bibliotheek naar voor geschoven, gevolgd door educatie en 41
ontmoeting. De vraaggerichte bibliotheek en de belevenisbibliotheek dienen als voornaamste inspiratiebronnen bij innovatie. Tot slot gaven de respondenten nog heel wat tips en good practices mee.
42
Lijst van tabellen Tabel 1: Kwalificatie ontvangen enquêtes. ......................................................................... 38 Tabel 2: Aantal respondenten naar functie en leeftijd. ......................................................... 40
Lijst van figuren Figuur 1: Grafiek; waar besparen bibliotheken op? ................................................................. 6 Figuur 2: Grafiek; Hoe erg worden de besparingen gevonden in de verschillende domeinen? .............. 8 Figuur 3: Grafieken; Ik ervaar een verhoogde werkdruk door de besparingen/Mijn werk geraakt door de besparingen niet op tijd af/Ik voel me onzeker door de besparingen/Mijn motivatie daalt door de besparingen.9 Figuur 4: Grafieken; De besparingen zorgen voor onderlinge spanningen/ De besparingen zorgen voor onderlinge concurrentie/ De motivatie van het team daalt door de besparingen/ De teamsfeer daalt door de besparingen. ................................................................................................... 10 Figuur 5: Grafieken; Door de besparingen kunnen we niet aan de verwachtingen voldoen/ De dienstverlening gaat erop achteruit door de besparingen/ Ik ben door de besparingen genoodzaakt minder kwalitatief werk aft e leveren............................................................................... 11 Figuur 6: Grafieken; Door de besparingen werken we strategischer/ Door de besparingen maken we samen positieve keuzes/ Door de besparingen ontstaat er een sterkere teamspirit/ Door de besparingen ontstaat een positieve, strijdvaardige sfeer in het team/ Door de besparingen verhoogt mijn motivatie om beter te presteren/ Door de besparingen stellen we de klant centraler. ................................ 12 Figuur 7: Grafieken; Door de besparingen reflecteer ik over een nieuwe invulling van mijn rol/ Onder impuls van de besparingen ben ik mijn rol anders gaan invullen. .............................................. 13 Figuur 8: Detailgrafieken; Door de besparingen reflecteer ik over een nieuwe invulling van mijn rol/ Onder impuls van de besparingen ben ik mijn rol anders gaan invullen....................................... 14 Figuur 9: Grafiek; Zien respondenten de nieuwe rol van de bibliotheek al een kans of een bedreiging? 15 Figuur 10: Grafiek; Houding tegenover de nieuwe rol van de bibliotheekmedewerker. ................... 15 Figuur 11: Grafieken; De besparingen dagen mij uit om creatief te zijn/ Door de besparingen gaan we als team op zoek naar creatieve ideeën en projecten/ Door de besparingen ontstaan er budgetvriendelijke creatieve ideeën of projecten op de werkvloer. .......................................... 18 Figuur 12: Detailgrafiek; De besparingen dagen mij uit om creatief te zijn. ................................ 19 Figuur 13: Detailgrafiek; Door de besparingen gaan we als team op zoek naar creatieve ideeën en projecten. ................................................................................................................ 20 Figuur 14: Detailgrafiek; Door de besparingen ontstaan er creatieve budgetvriendelijke ideeën en projecten op de werkvloer. ........................................................................................... 20 Figuur 15: Grafiek; Zien respondenten de besparingen al seen bedreiging of een kans? ................... 21 Figuur 16: Grafiek; Prioriteit nr.1 .................................................................................... 22 Figuur 17: Grafiek; Prioriteit nr.2 .................................................................................... 22 Figuur 18: Grafiek; Prioriteit nr.3 .................................................................................... 23 Figuur 19: Grafiek; Prioriteit nr. 4 ................................................................................... 23 Figuur 20: Grafiek; % respondenten dat aangeeft dat zijn/haar bibliotheek bij besparingen ondersteuning zoekt bij… .............................................................................................. 24 Figuur 21: Detailgrafiek; Zoekt bij besparingen ondersteuning bij de provincie ............................ 24 Figuur 22: Grafiek; % respondenten van wie de bibliotheek in tijden van besparingen gaat samenwerken. .............................................................................................................................. 25 Figuur 23: Detailgrafiek; Zoekt bij besparingen samenwerking met vrijwilligers/ Zoekt bij besparingen samenwerking met culturele organisaties. ......................................................................... 25 Figuur 24: detailgrafieken; Zoekt bij besparingen samenwerking met verenigingen/ Zoekt bij besparingen samenwerking met sociale organisaties. ............................................................ 26 43
Figuur 25: Grafieken; We kiezen ervoor om overall een beetje te besparen, zodat we de dienstverlening niet dramatische moeten terugschroeven / De bezuiningen verplichten ons om keuzes te maken, we kunnen huidige dienstverlening niet aanhouden. ................................................ 26 Figuur 26: Grafiek; Door de besparingen maken we meer doordachte keuzes. .............................. 27 Figuur 27: Grafieken; In tijden van besparingen worden kwaliteiten medewerkers meer aangesproken / Bij besparingen worden de kwaliteiten van het personeel meer aangesproken. ............................ 27 Figuur 28: Grafieken; Samenwerking kost vaak meer dan wat we ervan terugkrijgen / Samenwerking kost vaak meer dan ze oplevert. ..................................................................................... 27 Figuur 29: Grafiek; Zien de respondenten innovatie in hun bibliotheek al seen kans of een bedreiging? 28 Figuur 30: Grafiek; De besparingen zorgen voor een “sense of urgency” dat innovatie nodig is. ........ 29 Figuur 31: Detailgrafiek; De besparingen zorgne voor een “sense of urgency” dat innovatie nodig is. . 29 Figuur 32: Grafiek; De besparingen vormen een motor voor innovatie. ....................................... 30 Figuur 33: Detailgrafiek; De besparingen vormen een motot voor innovatie. ................................ 30 Figuur 34: Grafiek; Door besparingen kunnen we onvoldoende innoveren. .................................. 31 Figuur 35: Detailgrafiek; Door de besparingen kunnen we onvoldoende innoveren. ........................ 31 Figuur 36: Grafieken; De besparingen zijn een uitgelezen kans om te innoveren / Ik zie de besparingen al seen uitgelezen kans om de bibliotheekwerking te innoveren. .............................................. 32 Figuur 37: Grafiek; Geven de besparingen aanleiding tot innovatie? .......................................... 32 Figuur 38: Grafieken; Functie nr. 1-4 bij innovatie in de bibliotheek. ........................................ 33 Figuur 39: Grafiek; Inspiratiemodellen bij innovatie. ............................................................ 33 Figuur 40: Grafiek; Aantal respondenten volgens leeftijd en functie.......................................... 40
44
Bronnenlijst De Jong, Martin 'Ik ben niet bang voor bezuinigingen op de bibliotheek' / Martin de Jong In : Bibliotheekblad. – (2012), 7 Huberts, Willem Bezuinigingen: een uitgelezen kans (op echte innovatie) / Willem Huberts en Ferd van den Eerenbeemt In : Bibliotheekblad. – (2010), 8 ; p. 18-20 Kasperkovitz, Johanna Een krimpend perspectief / Johanna Kasperkovitz en Frank Huysmans In : Bibliotheekblad. – (2010), 19/20 ; p. 4-6 Loots, E. Loots, E., Schramme, S., Van der Auwera, S. (2014), Openbare bibliotheken en cultuuren gemeenschapscentra: barometers voor de cultuurparticipatie : eerste resultaten van de bevraging van gebruikers, bezoekers, afhakers en niet-gebruikers van bibliotheken en cultuur- en gemeenschapscentra in Vlaanderen en Brussel : juni 2014.- Antwerpen: Universiteit Antwerpen. 84 p. Puype, Geert Openbare bibliotheken opnieuw slachtoffer van gemeentelijke besparingen / Geert Puype In : Meta. - (2014), 7 ; p.6-7 Ros, Vera Bibliotheken in de pressurecooker / Vera Ros In : Bibliotheekblad. – (2012), 7 Rost, Luc Bezuinigingen in breder perspectief / Luc Rost en Frank Huysmans In : Bibliotheekblad. – (2011), 2 Special: Bezuinigingen: drama of kans? Bibliotheekblad. - (2010), nr. 19/20
45
