Rádi bychom jménem UniCredit Bank poděkovali všem partnerům, kteří se podíleli na přípravě této publikace

Poděkování Rádi bychom jménem UniCredit Bank poděkovali všem partnerům, kteří se podíleli na přípravě této publikace. Speciální dík patří našim klientům, bez kterých by tato publikace postrádala praktický náhled do světa dotací. Cenným přínosem je pro nás také odborný příspěvek pana 1. náměstka Ing. Daniela Brauna, M.A. na téma Budoucnost kohezní politiky: 2014 – 2020. Věříme, že si v naší publikaci najdete téma Vám blízké, které Vám konzultanti Evropského kompetenčního centra pomohou zrealizovat.

3

4

Obsah

Fondy Evropské unie v praxi – příklady úspěšných projektů

Úvod Současnost a budoucnost vyváženého územního rozvoje (kohezní politika) Budoucnost kohezní politiky 2014 – 2020, Ing. Daniel Braun, M.A. Fondy Evropské unie v letech 2007 – 2013

9 13

Jak na dotace ve firmě Zvažujeme žádost o dotaci Jednáme o způsobu financování Připravujeme žádost o dotaci Realizujeme projekt Změny projektu Povinná publicita Žádáme o výplatu dotace

19 20 22 23 25 26 27

Případové studie Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

ISBN 978-80-254-8853-9

33 39 45 51 57 63 69

5

6

Úvod

Jedním z prorůstových impulzů české ekonomiky v posledních letech byly bezpochyby evropské fondy. Finanční prostředky z těchto zdrojů směřovaly nejen do podpory podnikatelů a firem, ale významně se podílely i na rozvoji obcí a krajů. UniCredit Bank zprostředkovala od roku 2007 výplatu desítek miliard korun a stala se jediným místem v České republice, které vyplácí všem příjemcům prostředky na schválené projekty. UniCredit a její Evropské kompetenční centrum (ECC) však nepřijala pouze tuto roli, ale aktivně pomáhá ve spolupráci s dalšími partnery všem žadatelům od posouzení prvotního záměru, přes spolufinancování či předfinancování až po samotnou výplatu dotace. UniCredit Bank je jediným finančním ústavem, který dokáže pokrýt oblast evropských peněz skutečně komplexně, a to nejen v České republice, ale prostřednictvím dceřiných bank i v dalších zemích regionu střední a východní Evropy. Nyní se nacházíme v poločase stávajícího programového období. Přitom značná část finančních prostředků stále zůstává nevyužita. Je pravdou, že oblast evropských fondů je poměrně komplikovaná a dosažení fáze samotného čerpání prostředků představuje mnohdy trnitou cestu, nicméně s odbornou podporou Evropského kompetenčního centra UniCredit Bank je cesta citelně přímější a výsledek výrazně dosažitelnější. Budoucnost kohezní politiky se stává žhavým tématem,

UniCredit Bank se problematice veřejných podpor chce věnovat i po roce 2013. Proto se tomuto aktuálnímu tématu věnujeme podrobně v této publikaci. Přestože jsou žadatelé dnes již mnohem informovanější, než tomu bylo například před třemi lety, jsou podle našich zkušeností praktické informace a zkušenosti úspěšných příjemců spojené s přípravou dotačních projektů stále žádané a inspirativní. Z každodenního kontaktu a práce s klienty je máme a chceme se o ně s vámi podělit. Představujeme prezentaci projektů, na jejichž realizaci se UniCredit Bank významně podílela, tj. pomohla při získání dotace a zajistila potřebné financování projektu. Příklady táhnou a slova povzbuzují. Věřím, že nová speciální publikace UniCredit Bank k oblasti fondů Evropské unie bude pro vás jak příkladná, tak povzbuzující.

Ing. Jiří Kunert generální ředitel UniCredit Bank Czech Republic

8

Současnost a budoucnost vyváženého územního rozvoje (kohezní politika)

Budoucnost kohezní politiky 2014–2020, Ing. Daniel Braun, M.A. Fondy Evropské unie v letech 2007 – 2013

9

10

Současnost a budoucnost vyváženého územního rozvoje (kohezní politika)

Budoucnost kohezní politiky: 2014 – 2020

Ing. Daniel Braun, M.A., 1. náměstek ministra pro místní rozvoj – státní tajemník Kohezní politika je kratším pojmenováním jedné z nejvýznamnějších politik Evropské unie s dlouhým oficiálním názvem „Politika hospodářské, sociální a územní soudržnosti“. Podle Lisabonské smlouvy (článek 174) „Unie za účelem podpory harmonického vývoje rozvíjí a  prosazuje svou činnost vedoucí k posilování hospodářské, sociální a územní soudržnosti. Unie se především zaměří na snižování rozdílů mezi úrovní rozvoje různých regionů a na snížení zaostalosti nejvíce znevýhodněných regionů.“ Kohezní politika zahrnuje všechny tři – v této smlouvě uvedené – aspekty soudržnosti (neboli „koheze“), přičemž k  těm původně uvedeným aspektům, hospodářskému a  sociálnímu, přibyl právě Lisabonskou smlouvou i třetí – územní. Kohezní politika není pouze redistribuce. Je jediným nástrojem EU, který je schopen zajišťovat koordinaci a  doplňkovost jednotlivých rozvojových aktivit v  daném území. V ČR klademe důraz na integrovaný přístup, tedy na koordinaci aktivit a soustředění zdrojů na řešení nejzávažnějších identifikovaných problémů. Tím je dosahováno vyšší synergie i lepších výsledků včetně vyšší efektivity využití finančních prostředků v porovnání se samostatně sektorově realizovanými politikami. Současně napomáhá kohezní politika k plnému využití rozvojového potenciálu daného území, což je významné zejména pro zaostalejší oblasti. Tím kohezní politika naplňuje svůj základní cíl, kterým je podpora harmonického rozvoje území EU. Finanční prostředky poskytované příjemcům v rámci kohezní politiky EU hrají v ČR významnou roli při podpoře růstu, zaměstnanosti, při zlepšení podmínek pro inovace, výzkum a vývoj nebo při podpoře udržitelného rozvoje a sociálního začlenění. Je zřejmé, že bez těchto prostředků by v naší zemi nebyl dostatek prostředků na aktivní veřejnou rozvojovou politiku, a to jak na centrální, tak na regionální úrovni. Význam intervencí kohezní politiky se zvýšil i v souvislosti s dopady světové finanční a hospodářské krize, byť se jedná o politiku primárně rozvojovou.

Jsem navíc přesvědčen, že české prostředí získává, kromě finančních prostředků do některých předem definovaných oblastí, i celou řadu nefinančních přínosů. Implementační systém kohezní politiky je sice složitý, ale je založen na dlouhodobě osvědčených principech, vyzkoušených praxí a průběžně zdokonalovaných. Učíme se strategickému přístupu k plánování a přípravě investic, učíme se hodnocení standardizovanými metodami, jako např. posouzení nákladů a výnosů nebo hodnocení efektivity. Učíme se „kultuře kompromisu“ při vyjednávání, učíme se vyvažovat veřejné zájmy mezi sebou navzájem – je více potřeba z hlediska veřejného zájmu nový most pro všechny, nebo škola jen pro některé? Učíme se kontrolovat a posuzovat hospodárnost vynaložených prostředků i důslednosti při postihování chyb, omylů a podvodů; zde však spatřuji dosud značné rezervy. Učíme se také „rozhledu po celé Evropě“, učíme se spolupracovat v mezinárodních týmech a učíme se obhajovat národní zájmy. Učíme se cizím jazykům i kulturám; učíme se „prodat“ česká specifika a učíme se „být v Evropě“ a být sebevědomí. To pro společnost, kde desítky let svobodně vyjádřený názor nebo polemika nebyly vítány, není málo. Z hlediska našeho členství v EU bych chtěl připomenout, že základní vizí rozvoje EU na příštích 10 let se stala po schválení Evropskou radou v červnu tohoto roku Strategie Evropa 2020. Hlavním cílem této vize je „inteligentní a  udržitelný růst podporující začleňování“ (smart, sustainable and inclusive growth). Prostřednictvím této strategie by se měla Evropa zotavit z dopadů globální krize, a to zvláště podporou konkurenceschopnosti, produktivity, posílením růstového potenciálu, sociální soudržnosti a hospodářské konvergence. Strategie konstatuje, že „hospodářská, sociální a územní soudržnost zůstane jádrem strategie Evropa 2020 tak, aby byly veškeré síly a kapacity mobilizovány a zaměřeny na plnění priorit této strategie. Politika soudržnosti a strukturální fondy jsou samy o  sobě velmi důležité a představují klíčové mechanismy pro dosažení priorit

inteligentního a udržitelného růstu podporujícího začlenění v členských státech a jejich regionech.“ Významnou roli kohezní politiky podpořili i nejvyšší představitelé členských států EU, kteří se v červnu 2010 na jednání Evropské rady v Bruselu shodli na tom, že „pro úspěch nové strategie je důležité podporovat hospodářskou, sociální a územní soudržnost a  rozvíjet infrastrukturu.“ Je tedy zcela zřejmé, že budoucí priority kohezní politiky EU pro období 2014 – 2020 musí být sladěny s tematickými prioritami identifikovanými ve Strategii Evropa 2020. Vzhledem k přetrvávajícím disparitám proto podporuji pokračování silné kohezní politiky, která sehrává nezastupitelnou roli v podobě podpory méně vyspělých regionů a členských států. Ty se tak mohou lépe vyrovnávat s dopady liberalizace vnitřního trhu EU a současně se do něj plně zapojit. Osobně předpokládám, že základem, ze kterého bude vycházet formulace priorit ČR pro budoucí programové období 2014 – 2020, bude především prorůstová hospodářská politika založená na podpoře inovací a vzdělávání, efektivnějšího trhu práce, dobudování stále ještě zaostávající infrastruktury, politika provázaná s cílenými sociálními opatřeními stimulujícími růst zaměstnanosti i zvyšování kvality života napříč územím ČR. Potenciální růst České republiky je odhadován v průměru do roku 2020 na více než 3,5 %. Přestože ČR dosud zaostává za průměrem EU, pokud jde o produktivitu práce, dohánění ekonomické úrovně je velmi dynamické. Růst produktivity, který je hlavním stimulem potenciálu růstu ze střednědobého hlediska, však může vycházet pouze z příznivého podnikatelského prostředí podporujícího podnikatelského ducha a investice. Proto mohou zajištění příznivého podnikatelského prostředí, snížení administrativních překážek a efektivní veřejný sektor významně přispět k vytvoření podmínek pro další podporu prorůstových aktivit a zvýšení celkové produktivity ekonomických faktorů. Hlavním stimulem mohou být i podpůrná opatření v oblasti výzkumu a vývoje, inovací a vzdělávání, které zkvalitňují znalostní základnu. Další oblastí, o níž předpokládám, že bude hrát významnou roli, je energetická efektivita a bezpečnost. Z hle-

diska budoucí kohezní politiky EU proto budou pro ČR klíčová také ta opatření, která přispějí celkovému snížení elektro-energetické náročnosti české ekonomiky tak, aby kolem roku 2020 byla energetická náročnost ČR na úrovni průměru EU. Rád bych do architektury budoucí kohezní politiky prosadil některé obecné principy platné pro nakládání s finančními prostředky obecně. Při koncipování jednotlivých programů by měli jejich zpracovatelé postupovat obvyklými analytickými kroky: identifikace problému, stanovení cíle, stanovení kritérií k hodnocení variant, vyhodnocení variant a výběru nejvhodnějšího řešení (např. programu nebo typu intervence). Podkladové analýzy by také měly prostřednictvím měřitelných parametrů dokládat nezbytnost dané finanční intervence ze strany veřejného sektoru. Podle mého názoru by se měly ze strukturálních fondů podporovat jen takové intervence, které nezpůsobují vytěsňování potenciálního soukromého kapitálu nebo kde bude doložena neefektivnost nebo nedostatečnost soukromého zajišťování veřejných statků. Znamená to podporovat jen takové intervence, které účinně řeší důsledky např. tržního selhání nebo které jsou zacíleny na řešení veřejného zájmu. Základem by mělo být financování aktivit vytvářejících základ

Ing. Daniel Braun, M.A. je 1. náměstkem ministra pro místní rozvoj zodpovědným za oblast strukturálních fondů Evropské unie. Na ministerstvu působí od března 2007, koordinoval přípravu operačních programů a vedl jednání o  Národním strategickém referenčním rámci pro období 2007–2013. Do funkce 1. náměstka byl jmenován v červenci 2010. Daniel Braun je absolventem Vysoké školy ekonomické v Praze, fakulty mezinárodních vztahů, a Central European University v Budapešti.

11

Současnost a budoucnost vyváženého územního rozvoje (kohezní politika)

Budoucnost kohezní politiky: 2014 – 2020 (pokračování)

pro udržitelný růst a nikoliv pouze financování prosté obnovy již existujících statků, které nemají prorůstový potenciál. Intervence by měly mít předem definovány měřitelné parametry výsledků a dopadů, včetně identifikace přidané hodnoty. „Mistakes are the portals of discovery“ – Chyby jsou bránou k objevům – řekl trefně James Joyce. Přípravu budoucího programového období na evropské úrovni vnímám také jako příležitost poučit se z chyb dosavadní realizace kohezní politiky – našich i partnerů – a zefektivnit využívání jejích prostředků i jejího implementačního systému. Na základě zkušeností z  přechodu programového období 2000 – 2006 na současné období 2007–2013, považuji za vhodnější spíše „evoluci“ implementačního systému než „revoluci“ s  důrazem na zjednodušení v oblasti národní i  evropské legislativy a prováděcích pravidel. Ke snížení administrativní zátěže a  rizika chybovosti dojde jen tehdy, jsou-li pravidla známa včas, jsou srozumitelná a jednoznačně interpretovatelná všemi subjekty systému.

Česká republika je v rámci EU středně velkou a vysoce otevřenou ekonomikou. Proto je velmi citlivá na vývoj globální ekonomiky i na ekonomickou situaci hlavních obchodních partnerů, zejména z EU. Z hlediska reforem půjde v následujících letech o střednědobou fiskální konsolidaci, dlouhodobou udržitelnost veřejných financí; zvyšování konkurenceschopnosti a s tím související pružnější trh práce. Tyto výzvy jsou vnitřně provázané a  jejich úspěšné řešení představuje jeden z  klíčových faktorů ovlivňujících růstový potenciál nejen české ekonomiky, ale kvality života obyvatel ČR. Jsem přesvědčen, že kohezní politika bude i nadále účinným nástrojem, který nám všem pomůže těmto výzvám úspěšně čelit. Za svou osobu mohu prohlásit, že příprava ČR na budoucí programové období po roce 2013 patří mezi mé hlavní priority.

12

13

14

Současnost a budoucnost vyváženého územního rozvoje (kohezní politika)

Fondy Evropské unie v letech 2007 – 2013

Evropská unie si za jeden ze svých cílů stanovila snižování hospodářských a sociálních rozdílů mezi jednotlivými členskými státy a jejich regiony. K tomuto účelu byly vytvořeny fondy, které mají pomoci slabším regionům Evropského společenství vyrovnat se těm rozvinutým. Česká republika má do roku 2013 možnost čerpat nevratnou finanční pomoc hned z několika fondů. Pojďme si tedy přiblížit, jaké konkrétní možnosti čerpání máme k dispozici.

Česká republika má z fondů Evropské unie na období 2007–2013 k dispozici celkem 26,69 miliard EUR (763,2 mld. CZK). Od roku 2007 do října 2010 bylo podáno celkem 41 572 žádostí o podporu ve výši 950,2 mld. korun (38,01 mld. EUR). Úspěšným žadatelům bylo doposud přiděleno 393,9 mld. korun (15,76 mld. EUR) na realizaci 17 761 projektů. Evropská unie poskytuje finanční pomoc regionům s doporučeným počtem obyvatel mezi osmi set tisíci a třemi miliony. Proto byly na území České republiky vytvořeny tzv. regiony soudržnosti (Severozápad, Severovýchod, Jihovýchod, Jihozápad, Střední Čechy, Moravskoslezsko a Střední Morava), které se skládají z  jednoho či více českých krajů. Centrálním koordinátorem pro využívání fondů EU v rámci České republiky je Ministerstvo pro místní rozvoj.

zařazena pod tzv. cíl Konvergence, skrze který plyne do ČR naprostá většina finančních prostředků. Region hlavního města Prahy do této kategorie díky úrovni ekonomické vyspělosti nespadá. Rozvojové projekty na území Prahy jsou financovány ze specifických programů v rámci odlišných cílů i podmínek.

Evropské fondy v ČR

Norské fondy představují finanční pomoc od Norska, Islandu a Lichtenštejnska. Přispívají na některé oblasti, které strukturální fondy nepokrývají. Jedná se například o oblast soudnictví, zkvalitnění zdravotnictví, péče o  kulturní dědictví, rozvoj lidských zdrojů, vědu a  výzkum a ochranu životního prostředí. V červenci roku 2010 byla podepsána dohoda mezi EU a přispívajícími zeměmi o Finančních mechanismech EHP/Norsko na období 2009–2014. Celková výše alokace pro 15 členských zemí EU činí 1,79 mld. EUR (44,7 mld. Kč), z toho 97 % financí bude poskytnuto Norskem. Pro Českou republiku bylo z celkové výše alokováno 131,8 mil. EUR (3,27 mld. Kč).

Strukturální fondy Největší objem peněz pro Českou republiku přichází ze strukturálních fondů, konkrétně z Evropského fondu pro regionální rozvoj a z Evropského sociálního fondu. Z Evropského fondu pro regionální rozvoj jsou podporovány investiční projekty, které vedou k rozvoji jednotlivých regionů (podpora podnikání, ochrana životního prostředí, zavádění nových informačních a komunikačních technologií, výzkum a vývoj apod.). Evropský sociální fond je určen na rozvoj zaměstnanosti a lidských zdrojů. Financují se z něj projekty rekvalifikace, dalšího vzdělávání a zlepšování celkové úrovně školství. Nemalá část finančních prostředků je určena i na začleňování handicapovaných osob zpět do společnosti.

Fond soudržnosti Fond soudržnosti nepatří mezi strukturální fondy a je určen pro země, jejichž hrubý národní důchod nepřekračuje 90 % průměru EU. Financují se z něj především velké projekty z oblasti dopravy a životního prostředí, jako je budování transevropských dopravních sítí, čistíren odpadních vod, rozšiřování dopravních okruhů apod.

Podmínky čerpání dotací z Fondů Evropské unie Převážná část regionů České republiky nedosahuje 75  % průměru hrubého domácího produktu Evropské unie a je díky tomu v rámci evropské regionální politiky

Možnost čerpání dotací mimo Evropskou unii O finanční pomoci ze strany Evropské unie toho bylo napsáno již hodně. Málo se ale ví, že finanční podporu hospodářsky méně rozvinutým regionům nabízejí i  země, které členy Evropského společenství nejsou. Česká republika tak od roku 2004 může čerpat dotace z Norských fondů a nově také z grantových příspěvků Švýcarska.

Finanční mechanismy EHP/Norska (Norské fondy)

Finanční pomoc Švýcarska Finanční pomoc Švýcarska umožňuje prostřednictvím grantů financovat bezpečnost, životní prostředí, soukromý sektor a rozvoj lidských zdrojů. Částka, kterou Švýcarské fondy nabízejí, je sice výrazně nižší než příspěvky z EU, granty však mají šanci získat i takové projekty, které nemají výrazný komerční potenciál. Pro Českou republiku bylo ze Švýcarských fondů uvolněno bezmála 110 milionů švýcarských franků, tedy téměř dvě miliardy korun. Největší část finančních prostředků (až 40 % celkové alokace) bude investováno do prioritních regionů, tedy Moravskoslezského, Olomouckého a Zlínského kraje.

15

16

Současnost a budoucnost vyváženého územního rozvoje (kohezní politika)

Fondy Evropské unie v letech 2007 – 2013 (pokračování)

Pojmy, se kterými se setkáte při čerpání ze strukturálních fondů Operační program Aby mohly jednotlivé země ze strukturálních fondů vůbec čerpat, musí sestavit tzv. operační programy (OP). OP jsou zaměřeny regionálně (podpora projektů v jednotlivých krajích), tematicky (vzdělávání, věda a  výzkum apod.) nebo podporují spolupráci mezi českými a  zahraničními regiony. V každém programu je přesně definována oblast podpory včetně oprávněných žadatelů. V České republice je pro období 2007–2013 schváleno celkem 26 operačních programů, z toho 7 programů je regionálních, 8 tematických, 9 na podporu evropské územní spolupráce a 2 programy jsou vytvořeny pro území hlavního města.

Prioritní osa V rámci operačních programů jsou oblasti podpory rozděleny do prioritních os. Každá prioritní osa specifikuje konkrétní oblast a aktivity, které mohou být z prostředků EU podpořeny (např. v rámci programu zaměřeného na vzdělávání budou prioritní osy rozděleny na podporu terciárního vzdělávání, vzdělávání vědeckých pracovníků apod.). Každá prioritní osa má určený rozpočet, jehož části jsou pak projektům přidělovány na základě výzev.

Řídicí orgán Řídicí orgán je instituce, která má jednotlivé OP na starosti. Dohlíží na to, aby byly prostředky z Evropské unie rozdělovány efektivně a podle pravidel nastavených Evropskou komisí. Řídicími orgány bývají zpravidla orgány veřejné správy, například ministerstva.

Zprostředkující subjekt Řídicí orgán se může rozhodnout převést některé své povinnosti na jiné organizace, tzv. zprostředkující sub-

jekty např. agentura CzechInvest. Ty pak vykonávají část činností za ŘO, zejména co se týče komunikace s  příjemci, schvalování projektů a vyhlašování nových výzev.

Výzva Jednotlivé výzvy vyhlašuje řídicí orgán nebo zprostředkující subjekt. Je v nich určeno v jakém termínu mohou zájemci o podporu ze strukturálních fondů předkládat své projekty, za jakých podmínek a v jaké výši budou dotace poskytovány. Také je v nich specifikováno, o jakou oblast podpory se jedná a kdo jsou oprávnění žadatelé. Výzva může být časově omezená nebo průběžná. To znamená, že žadatelé mohou své projekty předkládat buď v určitém termínu, nebo od vyhlášení výzvy až do vyčerpání přidělených finančních prostředků.

ROZDĚLENÍ 26 ČESKÝCH OPERAČNÍCH PROGRAMŮ Tematické operační programy

Operační programy Praha

Regionální operační programy

Evropská územní spolupráce

21,23 mld. EUR (606, 97 mld. Kč)

0,42 mld. EUR (12,01 mld. Kč)

4,66 mld. EUR (133,22 mld. Kč)

0,39 mld. EUR (11,15 mld. Kč)

Integrovaný operační program

OP Praha Konkurenceschopnost

ROP Severozápad

5 OP Přeshraniční spolupráce:

OP Podnikání a inovace

OP Praha Adaptabilita

ROP Severovýchod

ČR – Bavorsko

OP Životní prostředí

ROP Střední Čechy

ČR – Polsko

OP Doprava

ROP Jihozápad

Rakousko – ČR

OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

ROP Jihovýchod

Sasko – ČR

OP Výzkum a vývoj pro inovace

ROP Moravskoslezsko

Slovensko – ČR

OP Lidské zdroje a zaměstnanost

ROP Střední Morava

OP Mezinárodní spolupráce

OP Technická pomoc

OP Nadnárodní spolupráce ESPON 2013 INTERACT II

18

Jak na dotace ve firmě

Zvažujeme žádost o dotaci Jednáme o způsobu financování Připravujeme žádost o dotaci Realizujeme projekt Změny projektu Povinná publicita Žádáme o výplatu dotace

19

20

Jak na dotace ve firmě

Zvažujeme žádost o dotaci

Jednáme o způsobu financování

Definujte záměr projektu

Získejte informace a konzultujte

Ze všeho nejdůležitější je definovat jasně záměr projektu, ten se má proto opírat o reálné rozvojové potřeby a záměry firmy. Vždy platí, že projekt má sloužit firmě, ne firma projektu.

Informujte se o všech podmínkách programu a povinnostech. Každy operační program má své internetové stránky. Ty obvykle obsahují informace o chystaných a probíhajících výzvách k předkládání projektů, včetně všech potřebných dokumentů. Na stránkách naleznete také kontakty na pracovníky, kteří by měli být schopni odpovědět na konkrétní dotazy.

Zvolte dotační titul Pokud máte stanovený záměr projektu, je třeba k němu nalézt vhodný dotační titul. Hlavní oblasti, ve kterých v současnosti mohou firmy usilovat o dotační financování jsou následující: rozvoj podnikání podnikatelské nemovitosti výrobní technologie informační technologie úspory energií a životní prostředí výzkum a vývoj vzdělávání cestovní ruch Pokud se podpora z vybraného programu přesně neshoduje s vaším projektem, je možné záměr mírně upravit v souladu s podmínkami dotačního programu. V úpravách však mějte na paměti reálné potřeby firmy. Prověřte, zda splňujete požadavky kladené na žadatele. Nejčastěji jimi bývají: délka historie firmy velikost firmy (zda se jedná o malý, velký nebo střední podnik) finanční zdraví žadatele působení žadatele v příslušném oboru činnosti bezdlužnost vůči veřejným institucím regionální umístění projektu, případně další.

Zvažte rizika Dobře zvažujte rizika realizace projektu a zvažujte i  alternativní varianty pro případ, kdy projekt nebude schválen. Projekty podpořené z fondů EU musí být udržitelné po dobu tří až pěti let od ukončení financování.

UniCredit Bank nabízí klientům kompletní servis a podporu při přípravě a realizaci projektů s dotací pomocí specializovaného oddělení – Evropského kompetenčního centra (dále jen ECC). Jako team ECC jsme schopni Vám pomoci s orientací v oblasti dotací a pravidelně Vás budeme informovat o aktuálních možnostech dotačního světa. Jsme schopni Vám na základě informací o připravovaném záměru vybrat nejvhodnější dotační titul a představit Vám jeho klady a zápory. Naším cílem není psaní projektů na zkoušku, ale příprava kvalitních projektů s maximální šancí na získání dotace. Při úvahách o rozsahu a způsobu financování plánované investice společně s Vámi sestavíme variantní řešení, od varianty s dotací až po variantu bez dotace, abyste měli o svém projektovém záměru zcela jasno.

Vyřešte včas financování

Příslib úvěru

Máte-li definovaný projekt a zvolený vhodný dotační program, je zapotřebí zvážit způsob jeho financování. Dotace z fondů EU pro firmy jsou v naprosté většině případů propláceny zpětně jako procento vámi doložených výdajů. Příspěvky získáte až po samotné realizaci projektu na základě doložených faktur. Pokud tedy usilujete o podporu z evropských fondů, měli byste mít finanční zdroje zajištěné ještě před podáním žádosti do příslušného operačního programu. Některé programy také umožňují rozdělit projekt na etapy, aby se nároky na finanční zdroje trochu snížily. Na konci každé etapy je pak projektu přidělena část financí. Všechny tyto případy jsou uvedeny v příručkách pro příjemce platných pro aktuální výzvu. Pokud žadatel dotace ze strukturálních fondů získá, podepisuje smlouvu, ve které je uveden bankovní účet. Z  tohoto účtu pak musí být prováděny platby všech výdajů projektu. K tomuto účelu lze zřídit speciální bankovní účet určený pouze pro projekt nebo může žadatel využít svůj vlastní účet.

V některých situacích při přípravě projektu je zapotřebí rychle reagovat a pro tyto účely je banka schopna vystavit příslib financování. Příslib dokládá, že je banka připravena financovat záměr klienta v případě splnění jí stanovených podmínek. Požadovaná struktura tohoto dokladu a okamžik jeho předložení se mohou lišit dle jednotlivých OP.

Modely financování dotovaných projektů v UCB Nezbytnou podmínkou realizace projektu s využitím dotací je prokázání dostatečného objemu prostředků na realizaci celého projektu. Důvodem je již zmíněné ex– post proplácení, tj. výplata dotace po ukončení realizace projektu nebo jeho jednotlivých fází. V případě nedostatku vlastních zdrojů k financování projektu vyžaduje poskytovatel dotace zajištění financování předložením podepsané úvěrové smlouvy nebo příslibu o poskytnutí úvěru. Podle typu projektu a požadavku klienta banka může poskytnout: příslib úvěru krátkodobý úvěr na předfinancování dotace z EU střednědobý/dlouhodobý úvěr na spolufinancování projektu kombinaci výše uvedených specifické řešení pro menší firmy

Krátkodobý úvěr na předfinancování dotace Tento úvěr slouží k překlenutí časového nesouladu mezi realizací projektu a výplatou dotace – úvěr má krátkodobý charakter a je plně splacen z dotace. Čerpání úvěru je omezeno výší přiznané dotace na úhradu způsobilých výdajů a je podmíněno předložením dokumentu prokazujícího přiznání dotace poskytovatelem, případně splněním podmínek stanovených v  dotační smlouvě.

Úvěr na spolufinancování projektu Střednědobý až dlouhodobý úvěr, který slouží na úhradu výdajů projektu nekrytých dotací. Tento typ úvěru je splácen z vlastních zdrojů klienta. Jedná se o individuální řešení potřeby financování investičního záměru klienta, které umožňuje splnit podmínky dotačního titulu a možnosti klienta.

21

22

Jak na dotace ve firmě

Jednáme o způsobu financování (pokračování)

Připravujeme žádost o dotaci

Kombinace předfinancování a spolufinancování projektu

Příprava žádosti

V závislosti na typu projektu a požadavcích klienta lze vhodně propojit oba výše zmíněné typy financování a připravit tak řešení šité na míru dle aktuálních potřeb konkrétní firmy. Všechny výše zmíněné úvěry lze čerpat jednorázově nebo postupně, a to k přímým platbám na účet dodavatele nebo prodávajícího na základě předložených příslušných dokladů. Úvěry jsou zajišťovány s přihlédnutím k bonitě žadatele, charakteru poskytovaného úvěru a také předmětu samotné dotace, tzn. zejména ručením, zástavním právem k nemovitosti, k věci movité, směnkou s  avalem a bez avalu.

Specifické řešení pro menší firmy Menším firmám je banka na předfinancování i spolufinancování dotace připravena poskytnout hypoteční a  investiční úvěry. Takto lze poskytnout úvěr až do 80 % z celkové výše investice, a to jak na předfinancování dotace (tzv. dotační část), tak i na dofinancování záměru (tzv. investiční část, která není splácena z dotace, ale řádnými splátkami). Účelem takových úvěrů mohou být investice do pořízení nových strojů a technologií včetně IT a úpravy nemovitosti, nelze jimi financovat neinvestiční náklady jako např. mzdy, školení apod. Zajištění úvěrů je možné blankosměnkou, u vyšších úvěrů nebo úvěrů hypotečních pak zajištění financovanou nemovitostí. Klient má možnost provést předčasnou splátku úvěru z poskytnuté dotace, a to bez poplatku za předčasné splacení úvěru. UCB doporučuje žadatelům o dotace kontaktovat příslušné pracovníky UCB již ve fázi projektového záměru. V takovém případě je možné od začátku koordinovat cíle projektu, nastavení jeho realizační části a výběr vhodného financování. Vzájemný soulad mezi těmito stránkami projektu je prvním krokem k úspěšnému čerpání dotací.

Máte-li definovaný záměr projektu a zvolený odpovídající dotační titul, dalším krokem je zpracování vlastní žádosti o dotaci. Vedle kvality projektu ovlivňuje výsledné rozhodnutí o přidělení dotace i kvalita žádosti, jejímu zpracování by tedy měla být věnována adekvátní pozornost.

Formulář žádosti Projektová žádost samotná se zpracovává v elektronickém formuláři. Do elektronického formuláře se vyplňují údaje o žadateli, kontaktní údaje, stručný popis projektu, rozpočet, údaje o měřitelných výstupech projektu a další informace, týkající se průběhu čerpání dotace. Samotné vyplnění formuláře nemusí trvat déle než několik hodin. V případě programu Podnikání a inovace, se kterým se podnikatelé potkávají nejčastěji, dokonce žádost probíhá ve dvou krocích. V registrační žádosti žadatel nejprve uvádí základní informace o společnosti a projektovém záměru. Teprve po jejím odsouhlasení zpracovává rozsáhlejší plnou žádost a dokládá všechny požadované přílohy. Není proto vždy nutné mít naprosto všechny podklady připraveny hned zpočátku, vždy je ale třeba pracovat s reálnými a podloženými údaji.

Povinné přílohy Součástí žádosti o dotace jsou vždy i povinné přílohy, které je nutné zpracovat s dostatečným předstihem. Seznam příloh žádosti i jejich specifikace jsou zpravidla uvedeny v „Pravidlech, kterými se stanovují podmínky poskytování dotace“. Tento dokument je s každou výzvou aktualizován. V některých přílohách je vyžadován detailní popis technických, ekonomických a organizačních parametrů.

Myslete včas na potřebná povolení Někdy je nutné přiložit již k žádosti i územní rozhodnutí či stavební povolení, jejichž vyřízení může trvat řadu měsíců. Délka trvání výzev však bývá zpravidla kratší, proto se s přípravou projektu musí začít ještě před jejich vyhlášením.

Přistupujte k projektu odpovědně jako k návrhu smlouvy Je-li žádost o dotaci schválena, je nezbytné, aby realizace projektu proběhla v souladu s parametry specifikovanými v žádosti. V projektu tedy musí být naplněny všechny ukazatele, které jsou v žádosti uvedeny – nelze například měnit počet pořízených strojů, vytvořených pracovních míst apod. V průběhu realizace projektu je pak jednou z povinností příjemce   předkládat v pravidelných intervalech monitorovací zprávy o postupu projektu, jeho výstupech a udržitelnosti. Tyto zprávy jsou jedním z podkladů pro vyplacení dotace. Je-li poskytovatelem dotace zjištěno nesplnění některých ukazatelů, ke kterým jste se ve smlouvě zavázali, může v  krajním případě dojít k částečnému nebo úplnému vrácení dotace.

Nevíte si rady s přípravou žádosti nebo s ní nechcete nebo nemůžete ztrácet čas? Obraťte se na Evropské kompetenční centrum UniCredit  Bank, rádi Vám poskytneme konzultace ke zpracovávané žádosti o dotaci a jejích příloh nebo Vám pomůžeme vybrat vhodného zpracovatele žádosti o dotaci. Můžete využít služeb našich spolupracujících poradenských agentur, které jsou schopny Vám připravit projekt na klíč a jejichž služby máme již ověřené. Konzultanti ECC Vás navíc provádí celým vztahem s poradenskou agenturou, která na bázi měsíčního reportingu informuje banku o průběhu zakázky. V případě schválení žádosti o dotaci nás neváhejte opět kontaktovat, díky včasné konzultaci a auditu smlouvy (dohody) o poskytnutí dotace Vás žádná z dotačních povinností později nepřekvapí. Upozorníme Vás na veškerá rizika a povinnosti vyplývající ze smlouvy o poskytnutí dotace.

23

24

Jak na dotace ve firmě

Realizujeme projekt

Schválením projektu vše začíná

Prostudujte pravidla pro výběr dodavatelů

Pokud je váš projekt schválen, komunikace s poskytovatelem dotací tím pro vás nekončí. Je to právě naopak, při samotné realizaci je totiž projekt poskytovatelem dotace důkladně kontrolován, a to na základě tzv. monitorovacích zpráv (viz kapitola Připravujeme žádost o dotaci).

Pravidla pro výběr dodavatele jsou součástí podkladových materiálů výzev a měli byste je prostudovat již při přípravě projektu. Při vypisování konkrétního výběrového řízení musíte pak postupovat tak, aby nedocházelo k dělení předmětu zakázky na menší s cílem snížit její hodnotu pod stanovené finanční limity jednotlivých kategorií.

Nejčastější důvody kontrol projektů Projekt bývá ze strany řídicího orgánu nejčastěji kontrolován v místě realizace. Kontroly jsou zaměřeny především na oblasti, ve kterých realizátoři často chybují. To se týká především oblasti veřejných zakázek a povinné publicity. Problémem bývají i změny v projektu. Následující řádky Vám poradí, jakých pravidel se držet, abyste se při realizaci projektu vyhnuli zbytečným chybám.

Pozor na výběr dodavatelů Finance z dotačních programů EU mají povahu veřejných prostředků. Vztahují se proto na ně pravidla pro nakládání s veřejnými financemi bez ohledu na to, že jejich příjemcem je privátní subjekt. Proto u projektů podpořených z Evropské unie platí, že dodavatelé (služeb, stavebních prací i dodávek) musí být vybráni výběrovým řízením. Výběrová řízení a veřejné zakázky znamenají pro mnoho podnikatelů velký problém. Při kontrolách projektů patří totiž nesprávně vedená výběrová řízení k nejčastějším chybám. Veřejné zakázky se dělí buď podle předmětu, nebo podle předpokládané ceny. Zakázky tak mohou být na dodávku služeb, stavebních prací nebo dodávek; dle ceny jsou pak rozlišovány zakázky nadlimitní, podlimitní nebo malého rozsahu. Všeobecně platí, že výběr dodavatele musí být transparentní, nediskriminační a dodržovat rovný přístup. Zadavatel musí umožnit stejný přístup k informacím o zakázce všem uchazečům.

Zveřejněte výběrové řízení předepsaným způsobem

však nesmí dojít ke změnám cenových a technických parametrů a nesmí se měnit nabízené podmínky. Nabídky hodnotí hodnotící komise, kterou jako zadavatel ustanovujete vy. Hodnoticí komise může rozhodovat pouze za přítomnosti všech členů. Členové komise musí být nezaujatí, to znamená, že nesmějí mít osobní ani obchodní vazby s žádným z uchazečů. Tuto skutečnost stvrzují podpisem prohlášení o nepodjatosti.

Počítejte s časovým prodlením

Aby se dodržely zásady transparentnosti, je třeba zejména zakázku zveřejnit předepsaným způsobem a předem nastavit způsob hodnocení nabídek. Zakázky, které překračují určitý finanční objem, musejí být uveřejněny na centrální adrese nebo v obchodním věstníku. Se zveřejněním inzerátu však můžete zároveň oslovit vám známé vhodné dodavatele.

Mezi vyhlášením výběrového řízení a termínem pro předkládání nabídek musí být dostatečně dlouhá doba, aby zájemci měli dost času na zpracování nabídek. Výzva k podávání nabídek musí být během této doby veřejně přístupná. Délka lhůty musí vyplnit minimální dobu stanovenou programem.

Nepodceňujte přípravu zadávací dokumentace a výběrových kritérií

Všechny dokumenty (dopisy, elekronickou poštu, zápisy z hodnocení, jednotlivé nabídky, zadávací dokumentaci apod.) je třeba pečlivě archivovat.

Abyste dodrželi zásadu rovného zacházení, je nutné nastavit přesná pravidla již před zahájením výběrového řízení a po celou dobu procesu výběru dodavatele je přesně dodržovat. To znamená, že je nezbytné přesně nastavit všechny lhůty a termíny a informovat všechny uchazeče o případných změnách. Při vyhlášení výběrového řízení je třeba mít zpracovanou zadávací dokumentaci, která je závazná pro další hodnocení nabídek. Zadávací dokumentaci nelze měnit. Pokud ke změně přece jen dojde, je nutné vyhlásit nové výběrové řízení. Všechny nabídky musí být hodnoceny podle předem stanovených kritérií. Podle těchto kritérií je pak vybírána nejvýhodnější nabídka. Při hodnocení je zadavatel povinen řídit se pouze nabídkami, které byly předloženy v dané lhůtě. Pokud některé nabídky vyžadují upřesnění informací, můžete si toto upřesnění od uchazeče vyžádat i později. V nabídce

Pečlivě uchovávejte veškerou dokumentaci

Teprve realizace projektu je skutečným začátkem a není tedy náhoda, že právě v této fázi dochází k  nejčastějším chybám, které vedou ke krácení nebo dokonce nevyplacení dotace. Odborníci ECC Vám pomohou vyvarovat se chyb v administraci projektu, mezi které patří především chybně provedené výběrové řízení na dodavatele zboží a služeb. Pokud se chcete zcela vyvarovat rizika chybně provedeného výběrového řízení, lze využít služeb spolupracujících poradenských agentur, které jsou opět schopné pro Vás vybrat dodavatele na klíč.

25

26

Jak na dotace ve firmě

Změny projektu

Povinná publicita

Změnami v projektu šetřete

Dokumentaci ke změnám pečlivě archivujte

Držte se pokynů a zdravého rozumu

Pamatujte, že vše je třeba dokladovat

Sebelépe připravený projekt může vyžadovat změnu. Změny mohou být malé, některé však vyžadují změnu smlouvy o financování. Pokud se ke změnám rozhodnete, musíte se držet přesných pravidel, jinak se vám může stát, že budete muset přidělené příspěvky vrátit. V případě, že chystáte nějakou změnu v projektu, je důležité pečlivě prostudovat příručky pro příjemce, kde jsou řídicím orgánem stanovena pravidla pro čerpání dotací. Stejně tak je dobré zkontrolovat právní úpravy a směrnice, abyste se vyhnuli případným problémům. Všeobecně se doporučuje dělat změny v projektech jen v případech, kdy je to naprosto nezbytné. Mohlo by se totiž stát, že plánované změny projektu způsobí problémy s řídicím orgánem pří výplatě dotací.

Veškeré změny v projektu je nejlepší s řídicím orgánem konzultovat prostřednictvím elekronické pošty. Všechnu komunikaci je dobré evidovat spolu s projektovými dokumenty. Zamezí se tím budoucím problémům a nejasnostem ze strany řídicích orgánů.

V průběhu realizace projektu je nutné přistupovat ke všem povinnostem stejně zodpovědně. Povinná publicita projektu je často spojena pro příjemce s administrativní zátěží. Pokud je publicita projektu dobře nastavena, může sloužit nejen jako propagace samotného projektu, ale také realizátora. U některých projektů navíc dobře nastavená publicita pomáhá splnit nastavené výstupy projektu. To u projektů cestovního ruchu může být například obsazenost hotelu, naplněnost kurzů apod. Pokyny, jak má povinná publicita vypadat, si můžete stáhnout z internetových stránek programu. Stejně tak jsou konkrétní podmínky uvedeny v příručkách pro příjemce vztahujících se ke konkrétní výzvě Mezi informační nástroje, které musíte v rámci povinné publicity projektu zajistit, patří například: reklamní panel pamětní deska plakáty bloky, brožury, apod. Všechny tyto informační nástroje by měly být dobře čitelné, srozumitelné a viditelné v místě realizace projektu. Praktické ukázky naleznete v příručkách pro příjemce včetně jejich seznamu a pokynů, kam předměty umístit a na jak dlouho.

Pokud povinnou publicitu neprovedete správně, můžete být penalizováni nebo vám může být odejmuta část dotace. Doklady týkající se publicity je příjemce povinen uchovávat. Z tohoto důvodu je nutné si pořizovat všechny záznamy o propagaci projektu – např. fotografie reklamních panelů a propagačních předmětů, video nebo fotodokumentaci seminářů, konferencí, vytištěné inzeráty, screenshot webových stránek apod.

Významné změny řešte vždy s poskytovatelem dotace Pokud se i přes to pro změnu rozhodnete, musíte definovat, jestli jde o změnu podstatnou, či nepodstatnou. Za nepodstatné se zpravidla považují takové změny, které významně neovlivní charakter projektu a nebudou mít vliv na dosažení cílů projektu. Ty stačí pouze uvést v monitorovacích zprávách. Podstatné změny pak většinou vyžadují dodatek ke smlouvě k financování, a proto je nutné oznámit je řídicímu orgánu. Podstatná změna se navíc musí ohlásit s předstihem, to znamená dříve, než ke změně dojde. Pokud toto pravidlo nedodržíte, vystavujete se riziku sankce a případně i neproplacení dotace Informace o tom, jaký druh změny plánujete, najdete v aktuálních výzvách programu, ze kterého dotace čerpáte. Také pravidelně sledujte webové stránky programu, kde jsou zveřejňovány aktuální verze všech dokumentů. Kromě toho je dobré využít konzultace s řídicím orgánem. Změny v projektu pak řešte pouze s přiděleným projektovým manažerem, všechny ostatní rady nemusejí být relevantní. Každý program má svá vlastní pravidla a co je možné v jednom, nemusí být v souladu s normami druhého.

Včasná konzultace s námi Vám může ušetřit pozdější námahu a náklady spojené se změnami projektu, které nejčastěji souvisí se změnami časového harmonogramu projektu a rozložení rozpočtových položek projektu. Obraťte se na nás i v případě, kdy musíte řešit v projektu i významné změny. Jsme v pravidelném kontaktu s poskytovateli dotací. Využijte naší znalosti a zkušenosti s řešením nestandardních situací.

Počítejte s náklady na povinnou publicitu již v rozpočtu V každém případě se však nástroje povinné publicity musí uvést již v samotné žádosti a tím pádem se promítnou i do rozpočtu projektu. Otázku publicity je tedy nutné mít promyšlenou již při zpracovávání žádosti. Je také nezbytné si ověřit, které náklady v rámci publicity jsou uznatelné a které ne. Pokud se rozhodnete přichystat velkou informační kampaň, je nejlepší konzultovat to s pracovníky řídicího orgánu. Někdy totiž může být maximální procentuální částka zpřesněná vzhledem k celkové přidělené dotaci v aktuální výzvě. V jiných případech může být zařazena mezi tzv. nepřímé náklady, na něž jsou dotace poskytovány paušálem.

Pokud budete konzultovat podmínky poskytnutí dotace a kroky při realizaci projektu s námi, nezaskočí Vás ani povinná publicita projektu. Povinná publicita projektu je nezanedbatelnou součástí monitoringu projektu a musí projekt provázet již od samého začátku (např. v průběhu výběrového řízení) až do úspěšného ukončení projektu (např. označení nakoupených strojů). Nechte si poradit již na počátku a vyvarujte se tak případným nesrovnalostem v projektu.

27

28

Jak na dotace ve firmě

Žádáme o výplatu dotace

Žádosti o platbu se věnujte pečlivě Žádost o platbu dotace za projekt či jeho etapu se vyplňuje do předem daného formuláře, který si můžete stáhnout z internetových stránek programu. Žádost o platbu je postavená na přílohách. Odevzdáváte zejména faktury, výpisy z účtu, předávací protokoly, doklady týkající se výběrových řízení a další přílohy. Už při zahájení realizace projektu se Vám vyplatí udělat si jasno o tom, co je třeba s žádostí o platbu doložit. Zpětné dohledávání dokumentů je velmi zdlouhavé a pracné.

Počítejte s výplatou po několika měsících od předložení žádosti Předložené podklady prochází kontrolou poskytovatele, který zároveň může vykonat kontrolu na místě realizace projektu. Mějte na paměti, že každé zpětné vyhledávání dokumentů či jakékoli opravné kroky zdržují platbu minimálně o týdny. Při plánování financování projektu počítejte s tím, že i při bezproblémovém průběhu výplata dotace zpravidla trvá 60 až 90 dní od podání žádosti o platbu.

Na výplatě dotačních prostředků na účty příjemců dotací se také podílí výplatní centrum Evropského kompetenčního centra UniCredit Bank v rámci své role finančního manažera státu pro aktuální programové období 2007 – 2013.

30

Případové studie

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

32

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

33

Případové studie

Rozvoj podnikání

Nákup nových strojních a manipulačních zařízení pro zvýšení efektivity výroby

Společnost Štěpanovský, a.s., byla v Moravských Budějovicích založena již roku 1991. Akciovou společností je od roku 2000. Po celou dobu je zaměřena na výrobu obalů širokého rozsahu a pro různá využití. Rozšiřuje také svůj strojový park a inovuje technologie. Ve využívaní dotací je velmi úspěšná. Svědčí o tom již dvě schválené žádosti v rámci Operačního programu Podnikání a inovace. „Naše společnost je strategicky zaměřena na výrobu kartonáže z vlnitých, hladkých a bednových lepenek. Základní motto pro naše obaly a životní postoj obecně je šetrnost a příznivý vliv na životní prostředí, neboť základním stavebním článkem velké většiny našich obalů je celulóza,“ popisuje na úvod hodnoty společnosti její ředitel a předseda představenstva, Josef Štěpanovský. V žádostech o dotace je společnost Štěpanovský velmi úspěšná. „Podařilo se nám splnit veškeré podmínky a uspět se žádostmi o dotace již u dvou projektů v Operačním programu Podnikání a inovace v rámci dotačního programu Rozvoj v první i v druhé výzvě. Po těchto zkušenostech jsme podali žádost o dotace i v rámci třetí výzvy,“ říká Josef Štěpanovský a pokračuje: „Vzhledem k tomu, že se orientujeme na výrobu obalů z kartonáže, předmětem našich projektů je nákup strojů, které posilují náš strojový park co do zvýšení výkonnosti a současně zabezpečí snížení provozních nákladů a spotřeby energie na jednotku produkce.“

Modernizace strojového parku O tom, že společnost podá první žádost o dotace, a to na projekt Nákup nových strojních a manipulačních zařízení pro zvýšení efektivity výroby, se rozhodlo na jaře roku 2007. Žádost o dotaci ve výši 11,045 mil. Kč byla pak schválena v říjnu roku 2008. „UniCredit Bank nám poskytla v rámci financování prvního projektu investiční

úvěr v hodnotě 50 % z celkové částky. Nyní se již úvěr blíží svému úspěšnému splacení,“ říká Josef Štěpanovský a pokračuje: „V rámci tohoto projektu firma pořídila například stroje na extrémně velké obaly. To nebylo ale vše. Chtěli jsme také, aby obaly dobře vypadaly, a tak jsme koupili další tiskovou jednotku do kartonážního stroje. V neposlední řadě jsme výrobní halu vybavili také strojem s výlupem, který je největší v Evropě,“ dodává Josef Štěpanovský. Žádost o dotace na druhý projekt – Pořízení nových technologií pro výrobu Štěpanovský – byla schválena letos. I tentokrát vše proběhlo bez jakýchkoliv komplikací. V současné době jsou ve finále výběrová řízení na centrální lis, rychle přestavovací šičku, velkoplošný flexotiskový stroj, kašírovací stroj a In Line – stroj na výrobu klopových krabic. „I když jde o investice, se kterými společnost v průběhu času počítala, bez možnosti dotací bychom byli nuceni obnovovat strojový park postupně a v delším časovém horizontu. Vše by také samozřejmě záviselo na hospodářském výsledku a  únosné míře zadluženosti, kterou bychom nechtěli překročit,“ vysvětluje Josef Štěpanovský. Aby mohla být výrobní hala společnosti Štěpanovský zařízena novými stroji, musely se provést stavební úpravy. „Kvůli váze strojů se musela vybudovat nová podlaha. To byla komplikace, se kterou jsme dopředu nepočítali a která mírně zdržela výrobu. Nicméně vše

jsme vyřešili zdárně a v krátkém termínu,“ vrací se zpět Josef Štěpanovský a dodává, že se zvýšenou produktivitou bylo třeba také zajistit optimalizaci vnitřní logistiky. „Pořídili jsme páskovací, paketovací zařízení a válečkovou dráhu,“ doplňuje.

souvisí. Problémem může být také, když se projekt prodlužuje, a vy v něm máte 100 % investic. Platíte úroky z plné částky. Proto je nejkritičtějším momentem předfinancování a poté vůbec celé financování projektu,“ uzavírá Josef Štěpanovský.

Konkurenční výhoda Dotace společnosti určitě napomohly v konkurenceschopnosti. Ostatní firmy musejí stále – na rozdíl od společnosti Štěpanovský – tutéž výrobu dělat ve více operacích a složitěji. „Tento trh je velmi konkurenční a je až s podivem, že v období ekonomické krize, která se obalářského půmyslu velmi dotkla, neměla žádná z nich na českém trhu existenční problémy,“ uvádí Josef Štěpanovský. Společnost se snaží kromě nových technologií a strojů získat konkurenční náskok také zaměřením své výroby. Její konkurenční výhodou jsou bezesporu tzv. kolovatelné obaly. „Jedná se o speciální obal na světla do automobilového průmyslu, který je vyroben na konkrétní druh světla a může se používat po dobu několika let. Většinou obal koluje po dobu výroby daného modelu vozidla,“ vysvětluje Josef Štěpanovský. Na administraci obou žádostí si společnost Štěpanovský najala externí poradenskou firmu doporučenou UniCredit Bank. „Důvod byl jednoduchý: Ten, kdo se na zpracování žádostí o dotace specializuje, má větší znalosti problematiky, a tudíž i větší úspěšnost. Spolupráci s externí agenturou bych doporučil každému,“ říká Josef Štěpanovský a připomíná, že nejdůležitější je před podáním žádosti a začátkem projektu zvážit své síly. „Je sice krásné mít stroj za několik milionů, když vám na něj někdo přispěje polovinou částky. Nicméně tu polovinu budete muset zaplatit, a proto je důležité si uvědomit míru rizika a možné zadluženosti, která s  projektem

Fakta o projektu Přesný název projektu: Nákup nových strojních a manipulačních zařízení pro zvýšení efektivity výroby Začátek projektu: 2008 Konec projektu: 2009 Místo realizace projektu: Moravské Budějovice Příjemce podpory: Štěpanovský, a. s. Zdroj financování z EU: OPPI, Rozvoj Celkové uznatelné náklady: 20,082 mil. Kč Celková výše podpory: 11,045 mil. Kč Současný stav projektu: dotace proplaceny Druh úvěru: dlouhodobý investiční s možností mimořádné splátky Manažer projektu: Josef Štěpanovský

34

35

Případové studie

Rozvoj podnikání

Rozšíření a inovace strojního vybavení firmy Pavlínek s.r.o.

Nákup nových strojů financovaný z dotací umožní ostravské společnosti Pavlínek s. r. o. rozšířit nabídku sortimentu a také zvýšit produktivitu práce zaměstnanců. Pozitivní přínosy se očekávají také v konkurenceschopnosti – firma nakoupí trhací stroje a může lépe kontrolovat kvalitu svých výrobků i nakupovaného zboží. Společnost Pavlínek s. r. o. byla založena v roce 1996. Od zahájení své činnosti se zaměřuje na oblast vázacích prostředků, zvedací a manipulační techniky, ocelových lan, přivazovací techniky a souvisejícího sortimentu. „Za tuto dobu jsme se dostali mezi největší firmy v  této oblasti v ČR. Úzce spolupracujeme s řadou firem z Německa, Francie, Lucemburska, Holandska, Švédska, Dánska a dalších zemí,“ říká na úvod Ing. Dalibor Pavlínek a  dodává, že zažádat o dotace z Operačního programu Podnikání a inovace v rámci Rozvoje firem se rozhodli začátkem roku 2009. „Po velmi úspěšném roce 2008 jsme hledali možnosti, co bychom ve firmě mohli vylepšit. Rozhodli jsme se pro dvě oblasti – inovaci a rozšíření stávajícího strojního zařízení naší firmy. Obě tyto oblasti považujeme za důležité hlavně z hlediska konkurenceschopnosti. Rovněž se tím zlepší bezpečnost práce,“ vysvětluje Dalibor Pavlínek.

Přínosy projektu Registrační žádost podalo vedení firmy v srpnu 2009 a plnou žádost měsíc na to. Kompletní schválení žádosti proběhlo bez problémů letos v červenci. „Vzhledem k  tomu, že jsme se na projekt důkladně připravovali, proběhlo celé řízení celkem hladce, průběžně jsme doplňovali jen drobnosti,“ říká Dalibor Pavlínek a zdůrazňuje, že projekt musí být především reálný a musí odpovídat možnostem firmy, aby měl šanci na úspěch. „Důležité je včas reagovat na požadavky vyhlašovatele

a komunikovat s projektovým manažerem. Určitě jednou ze zásadních věcí je dodržování stanovených termínů,“ dodává. A v čem konkrétně spočívá projekt firmy Pavlínek? Nakoupeno bude celkem pět strojů – převíječka ocelových lan, odporová dělička ocelových lan, hydraulický lis pro lisování hliníkových objímek a dále dva zkušební trhací stroje. „Projekt je v souladu s politikou integrovaného systému řízení firmy. Přínosy jsou v řadě oblastí – v oblasti obchodní jednak v rozšíření nabídky pro naše zákazníky, dále zvýšení produktivity práce. Vzhledem k tomu, že máme certifikát dle ČSN EN 14001, je jedním z výsledků i úspora v oblasti energií – novější stroje mají lepší parametry. Rovněž máme certifikát ČSN OHSAS 18001, a proto je dalším cílem zvýšení bezpečnosti práce. Velmi podstatným přínosem bude i možnost lepší kontroly jakosti jak našich výrobků, tak i nakupovaných komponentů a výrobků na trhacích strojích,“ jmenuje pozitiva projektu Dalibor Pavlínek.

Kritická místa V současné době byla ukončena výběrová řízení 1. etapy, v rámci níž by mělo dojít k dodávce strojů do konce roku 2010. U druhé etapy bude výběrové řízení vypsáno nejpozději v měsíci říjnu – dodávka by měla proběhnout v únoru 2011. „Pro 1. etapu jsme nemuseli provádět žádné změny – prostory máme připravené a zaměstnanci jsou kvalifikovaní. Pro druhou etapu jsou prostory rovněž připravené, budeme pouze zaškolovat pracovníka

na obsluhu trhacích strojů,“ dokresluje plán prací Dalibor Pavlínek. Samotný projekt doposud probíhá bez velkých problémů a drobnosti se řešily průběžně. Snad jedinou v podstatě banální komplikací bylo zadání místa realizace projektu tak, aby byl v souladu s výpisem z listu vlastnictví. „Vzhledem k tomu, že jeden z objektů nemá číslo popisné ani orientační, museli jsme hledat možnost, jak uložit tuto informaci v rámci aplikace eAccount. Protože jsme teprve ukončili výběrová řízení 1. etapy, nevíme, jaká úskalí nás mohou v dalším průběhu potkat,“ zamýšlí se Dalibor Pavlínek a na závěr jmenuje tři věci, na které by si měli dát všichni žadatelé pozor: „Jak jsem již uvedl, projekt musí být reálný a musí odpovídat možnostem firmy. Každý musí přesně dodržovat pravidla vyhlašovatele a případné nejasnosti včas komunikovat. A za třetí – s ohledem na striktní pravidla poskytování dotací je klíčové mít veškerou dokumentaci v naprostém pořádku.“

Fakta o projektu Přesný název projektu: Rozšíření a inovace strojního vybavení firmy Pavlínek s.r.o. Začátek projektu: 09/2009 Konec projektu: 05/2011 Místo realizace projektu: Ostrava Příjemce podpory: Pavlínek s.r.o. Zdroj financování z EU: OPPI, Rozvoj Celkové uznatelné náklady: 8,5 mil. Kč Celková výše podpory: 5,100 mil Kč Současný stav projektu : ukončena výběrová řízení 1. etapy. Druh úvěru: dlouhodobý investiční s možností mimořádné splátky Manažer projektu (společnost): Pavlínek s.r.o.

36

38

Rozvoj podnikání

Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

39

Případové studie

Výzkum, vývoj a inovace

Inovace hydraulické stojky

Divize Hydraulika vznikla v rámci obchodně výrobní společnosti Karla, spol. s r. o., v roce 1993. Jejím hlavím zaměřením byla výroba přímočarých hydromotorů (hydraulických válců). Strojní park odpovídal požadavkům té doby. Od roku 2005 však docházelo k  nárůstu produkce a divize stála před rozhodnutím, jaké technologie a stroje nakoupit. Nárůst produkce divize Hydraulika řešila nákupem nových soustruhů, nicméně ty svými technologickými možnostmi mohly pokrýt jen stávající výrobní sortiment. „Ze strany zákazníků však docházelo stále více k nárůstu požadavků na výrobní zajištění větších komplexů, které vyžadovaly i výrobu rozměrově větších dílců. Ty však přesahovaly výrobní možnosti divize. Tento nepříznivý stav si vyžádal přesun výroby do kooperace s veškerými negativními ekonomickými dopady na výrobu,“ vysvětluje Ing. Jiří Mosler, ředitel divize. Vedení společnosti proto vyslovilo jednoznačný závěr – výrazné zproduktivnění výroby s ohledem na měnící se sortiment výroby je ekonomicky nejvýhodnější jen nákupem multifunkčního soustruhu. Na základě tohoto rozhodnutí bylo vypsáno výběrové řízení a posléze byla jako dodavatel vybrána firma TAJMAC se strojem TCH 2500 PRIME.

Nový stroj Nákup nového CNC soustruhu, společně s měřidlem Micro Hite 3D, umožní inovaci výroby hydraulických stojek. Ty se využívají jako porubní výztuž nebo k podpěře stropních hornin. Jako zdroj financování společnost Karla zvolila Operační program Inovace a v roce 2008 žádost o dotace podala. „Doposud jsme se zúčastnili tří výzev v programu Inovace. Důvodem účasti byla vždy podpora inovativních činností společnosti ze strany vyhlašovatele. V tomto případě inovativní produkt – hydraulická stojka

pro důlní průmysl a také inovativní proces výroby této stojky,“ doplňuje Jiří Mosler. První tři žádosti byly podány v roce 2008. Dva z těchto projektů jsou v současnosti na konci své realizace. „Dotace v rámci projektu Inovace hydraulické stojky dosahuje 5 mil. korun, což je 50 % uznatelných nákladů. Tuto částku nám poskytla prostřednictvím kontokorentního úvěru se splatností 1 rok Unicredit Bank,“ říká Jiří Mosler.

Příprava a výběrová řízení První registrační žádost v rámci projektu Inovace hydraulické stojky byla schválena během dvou týdnů, tedy velmi brzy. „I plná žádost, která je již velmi podrobná a obsahuje náročné přílohy, byla přijata velmi brzy po jejím elektronickém podání vyhlašovateli,“ popisuje průběh schvalování žádosti Jiří Mosler a dodává: „Vypracování příloh plné žádosti je opravdu náročné. Na jejich přípravu je zapotřebí dostatek času a pracovníků, kteří mohou k projektu podat informace ze své praxe. Každý budoucí žadatel o dotace by se měl velmi dobře informovat a na tuto přípravnou část vymezit dostatek času nebo využít externí firmu, která mu s těmito úkoly pomůže.“ Nejtěžším úkolem přípravy je podle slov Jiřího Moslera nejspíš prostudování všech podkladů k OP a včasné zajištění veškerých příloh, jako jsou podnikatelský záměr, ekonomické zhodnocení výstupu projektu, statistické údaje, plán projektu a další. Ti co uvažují o podání žádosti o dotaci by si měli podle něj dát pozor na časový rozvrh

přípravy. „Velice důležitým bodem v následné realizaci projektů je příprava a správné uskutečnění výběrových řízení. Žadatel má k dispozici příručku Pravidla pro výběr dodavatelů a těch se musí bezpodmínečně držet. Pokud by tak neučinil, hrozilo by mu neuznání způsobilých výdajů na nákup zboží nebo služeb od výherce tohoto výběrového řízení,“ vysvětluje Jiří Mosler.

Nutné změny Inovace výroby s sebou ale také přinesla nutnost změn. Pro komplexní přestavbu výrobních ploch divize bylo nutno realizovat mnoho technických a organizačních opatření. Geografické umístění firmy totiž neumožňuje rozšiřování divize na další pozemky, a proto bylo nutno uvažované zvýšení produktivity realizovat výhradně ve stávajícím provoze. „Zejména pro ustavení stroje TCH 500 a pro výstavbu stříkacího boxu bylo nutno provést mnoho stavebních změn a úprav. Nejprve bylo nutné vybudovat nové technologické pracoviště dělení materiálu a přemístit kotelnu. Byla provedena náročná úprava podlahy a natažen nový elektrický rozvod,“ popisuje Jiří Mosler. Jako značný problém se projevilo personální zajištění nově instalovaného soustruhu. „Je to problém současného učňovského školství, což v praxi znamená velké obtíže při získání nového pracovníka s požadovanou kvalifikací,“ uvádí Jiří Mosler a dodává, že současnou situaci vyřešili přesunem osvědčeného pracovníka. „Programování stroje se provádí systémem Gibbs – Cam, což zajišťuje kmenový pracovník firmy, který byl na nový systém vyškolen. I díky všem opatřením je v současné době Divize hydrauliky společnosti Karla moderním strojírenským provozem schopným produktivně vyrábět technicky a technologicky náročné celky,“ uzavírá Jiří Mosler.

Fakta o projektu Název projektu: Inovace hydraulické stojky Začátek projektu: 1. 9. 2008 Konec projektu: 31. 12. 2011 Místo realizace: Hradecká 64, Opava Příjemce podpory: Karla spol. s r.o. Zdroj financování z EU: OPPI, Inovace Celkové uznatelné náklady: 10 mil. Kč Celková výše podpory: 5 mil. Kč Současný stav projektu: Projekt je zrealizován v objemu 76 % z celkové plánované investice, tzn. je pořízen obráběcí CNC soustruh, měřidlo MICRO HITE 3D a provedeny stavební úpravy související s uvedením CNC stroje do provozu. Druh úvěru: kontokorentní úvěr se splastností 1 rok Manažer projektu: Bc. Lucie Doušková

40

41

Případové studie

Výzkum, vývoj a inovace

Vývoj terapeutických rekombinantních proteinů

Společnost BioVendor – Laboratorní medicína, a. s., vyrábí a distribuuje prostřednictvím svých tří divizí – Laboratorní medicína, Produkty výzkumu a Klinické produkty – zdravotnické vybavení a produkty medicínského výzkumu, a to jak na českém, tak zahraničním trhu. V současné době realizuje projekt s názvem Vývoj terapeutických proteinů. „Běžící projekt Výroba terapeutických proteinů (VTP) je vyjádřením dlouhodobého cíle společnosti etablovat se na trhu s rekombinantními proteiny pro lékařské využití,“ říká na úvod výkonný ředitel společnosti, MUDr. Viktor Růžička. Proteiny, přirozená součást lidského těla, jsou pro své výjimečné vlastnosti v centru pozornosti farmaceutického průmyslu. Rekombinantní proteiny jsou molekuly vytvořené pomocí DNA technologií a produkované většinou v nesmrtelných buněčných liniích odvozených z buněk savců. Dynamicky se rozvíjející trh s rekombinantními proteiny představuje v současnosti 9 % z celosvětového trhu s léčivy (54,5 mld. USD v roce 2007). Odhaduje se, že v průběhu pěti příštích let vzroste jeho podíl na 10 % (75,8 mld. USD v roce 2012, www.searchandmarkets.com). „Dnes je ve světě registrováno několik desítek léčiv založených na rekombinantních proteinech a jejich počet rychle roste. Nacházejí využití v nejrůznějších oblastech medicíny: nejvíce v onkologii, léčbě diabetes a endokrinologii, léčbě arthritis a imunitních onemocnění, v hematologii atp. Nejstarší produkty jsou představovány rekombinantní formou v lidském těle se vyskytujícího proteinu (např. insulin). Jiné produkty jsou založeny na cíleně působících protilátkách (např. léčba různých onkologických onemocnění). Nejnověji vznikají produkty s velmi specifickým účinkem zkonstruované z různých typů proteinů a jejich částí často v kombinaci s neproteinovými molekulami,“ vysvětluje Viktor Růžička.

Zvýšení kvality Proces vývoje nových terapeutických proteinů je časově, finančně a především z hlediska lidských zdrojů velmi náročný. Vyžaduje spolupráci mnoha akademických a komerčních subjektů. Projekt VTP, jenž je prvním projektem s podporou EU společnosti Biovendor, má za cíl nabídnout produkty, které budou vyhovovat počátečním fázím testování jejich farmakologických účinků v tzv. preklinických studiích. K účasti v programu Potenciál v rámci Operačního programu Podnikání a inovace se firma rozhodla na jaře roku 2008. „Obecně byla potřeba zásadně rozšířit kapacity výzkumu a vývoje na oddělení proteinové chemie a dalších navazujících pracovišť. Konkrétně byla nedostatečná kapacita, v personální oblasti i co se týče vybavení. Bylo také potřeba rozšířit a modernizovat pracoviště (personálně i přístrojově), a to vše s cílem zvýšit kvalitu, rozšířit možnosti použití námi připravovaných molekul (rekombinačních proteinů) a zvýšit počet dokončených projektů (rekombinačních proteinů),“ vrací se zpět Viktor Růžička.

Přínosy modernizace V současné době projekt, jenž má tři etapy, běží a výsledky přicházejí postupně. V podstatě lze říci, že projekt přinesl pozitiva již od svého zahájení. Kromě zvýšení kvality a modernizace se také očekává nárůst v oblasti produkce „na zakázku“, která v současnosti tvoří jen

malou část celkové výroby rekombinantních proteinů. „Počítá se také se zvýšením zájmu zákazníka o námi nabízené protilátky v souvislosti s nárůstem prodeje odpovídajících rekombinantních proteinů, tedy antigenů. V oblasti výroby imuno-souprav se projeví podobný efekt. Navíc se očekává zvýšení prodeje v souvislosti se zavedením nového typu tzv. multianalyte – assays, který je schopen, narozdíl od současných souprav, detekovat více molekul (proteinů, protilátek) v jednom vyšetřovaném vzorku,“ jmenuje pozitiva projektu Viktor Růžička a dodává, že hlavním mimoekonomickým přínosem je zavedení GMP (good manufacturing practice) pro výrobu farmaceuticky využitelných rekombinantních proteinů. Vedlejším přínosem je také získání nových odborných pracovních sil. To se ukazuje jako zcela kritický parametr pro rozšiřování biotechnologické výroby v podmínkách České republiky. Projekt Vývoj terapeutických rekombinantních proteinů si ve společnosti vyžádal i stavební úpravy, aby mohly být zřízeny nové laboratoře. Změny proběhly také v  organizaci a ve vykazování práce dle podmínek dotace a v neposlední řadě se přijímali noví zaměstnanci a někteří stávající se přeřazovali na jiné pozice. Mezi nejkritičtější místa celého projektu patřilo podle slov Viktora Růžičky nachystání systému pro účtování projektu a rovněž zadání, hodnocení a dokumentace výběrových řízení. „Vzhledem k velké prodlevě od doby podání a přijetí registrační žádosti, přes schválení plné až k samotnému ukončení je obtížné sestavit projekt tak, aby byl bez sebemenších problémů realizovatelný s ohledem na neustále se měnící podmínky (vnější i  vnitrofiremní). Vše však zatím běží hladce,“ uzavírá Viktor Růžička.

Fakta o projektu Přesný název projektu: Vývoj terapeutických rekombinantních proteinů Začátek projektu: 1. 10. 2008 Konec projektu: 23. 9. 2011 Místo realizace projektu: Brno-Modřice Příjemce podpory: BioVendor – Laboratorní medicína, a. s. Zdroj financování z EU: OPPI, Potenciál Celkové uznatelné náklady: 30,362 mil. Kč Celková výše podpory: 17,831 mil. Kč Současný stav projektu: úspěšně zrealizovaná 1. žádost o platbu Druh úvěru: projekt financován z vlastních zdrojů Manažer projektu (společnost): Mgr. Mojmír Ševčík, PhD.

42

44

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace

Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

45

Případové studie

Investice do nemovitostí

Automatizace kotelny společnosti OP Papírna, s.r.o.

Papírenský závod v Olšanech, OP papírna, s. r. o., člen Delfortgroup se sídlem v Rakousku, se nachází v krásném podhůří Jeseníků na severní Moravě. Papírna byla založena v roce 1861 a dnes reprezentuje unikátní soulad tradice výroby speciálních papírů špičkové technologie a moderních výrobních postupů, spolupracující se zákazníky napříč celým světem. Jeden z hlavních cílů OP Papírny je neustálé zlepšování životního prostředí – enviromental foot print. V roce 2008 začala OP papírna připravovat projekt nazvaný „automatizace kotelny“. Důvodem tohoto projektu bylo snížení spotřeby elektrické energie a emisí CO2 v podstatném technologickém kroku, kterým je výroba páry jako jednoho z hlavních médií pro výrobu papíru.

Příprava projektu – klíč k úspěchu Cílem projektu bylo dosáhnout zlepšení účinnosti hořáků při současném snížení spotřeby elektrické energie. Nezbytným předpokladem a důležitou součástí procesu byla, a je i dnes, plynule prováděná analýza obsahu CO a O2 ve spalinách. V první fázi a v rámci přípravy projektu byly identifikovány a definovány cílové hodnoty projektu. „Jasná definice cílů projektu je standardní součástí projektového managementu v OP papírně,“ vysvětluje Ing. Roman Mamula, ředitel technického oddělení a řízení jakosti v OP papírně. Vzhledem k silné podpoře české vlády a Evropské unie v oblasti projektů snižujících spotřebu energie a emisí, byla možnost takovéto finanční podpory vyhodnocena jako velmi výhodná. Další vyhodnocení ukázalo, že cíle projektu jsou plně v souladu s podmínkami vyhlášeného programu Eko-Energie. Při administraci žádosti společnost spolupracovala s externí poradenskou agenturou. „Důvodem bylo především to, že se jedná o poměrně

složitý a komplexní administrativní proces, kdy je potřeba vyvarovat se chyb. Upřímně řečeno, nedovedeme si představit řešit tuto situaci napoprvé sami a bez zkušeností z předcházejícího projektu nebo bez podpory externí agentury,“ vysvětluje Roman Mamula, který za nejkritičtější na celé přípravě projektu považuje časovou koordinaci plánování projektu s vyhlášením výzvy operačního programu. „Je to dáno tím, že v naší společnosti se projekty připravují vždy rok dopředu v rámci procesu plánování investic, přičemž termíny pro jednotlivé konkrétní dotační výzvy dopředu známé nejsou. To znamená, že je třeba s projektem čekat až na konkrétní výzvu. V případě našeho projektu Automatizace kotelny bylo dobré, že výzva byla zveřejněna na jaře, takže jsme byli schopni projekt zrealizovat. Pokud by byla zveřejněna až na podzim, byl by s realizací projektu z časového hlediska problém,“ říká.

Administrace projektu Velkou výzvou je také podle Romana Mamuly skutečnost, že neexistuje žádný přehledný návod nebo seznam kritických bodů projektu, respektive co vše bude kontrolováno. To znamená, že je poměrně složité sehnat všechny podklady, vše náležitě vyplnit a dodat. „To způsobuje, že mnoho informací a dokumentů se doplňuje až během procesu vyřizování dotace a často se tak zbytečně vracíme k již uzavřeným tématům,“ dodává.

OP papírna je společnost s více než 500 zaměstnanci. V základě má zkušené projektové manažery, kteří zpracovávají projekty s určitou administrativní zátěží. „Proto je těžké si představit, jak si mohou malé společnosti s  méně zkušenostmi poradit s touto komplexností. Je myslitelné, že některé z přínosných nápadů a projektů kvůli tomu nejsou realizovány nebo jsou opožděny. I  přesto, že máme zkušené projektové manažery a externí podporu, tak se stalo, že některé dokumenty musely být po finální kontrole přepracovány nebo doplněny, je to neustálý proces učení,“ konstatuje generální ředitel OP papírny, Dipl. VW Ralf Bernd Braun. Žádost o dotace na projekt Automatizace kotelny byla podána v květnu roku 2009 v rámci Operačního programu Podnikání a inovace (program Eko-Energie). Úspěšně schválena byla pak o půl roku později. Organizace výběrového řízení, které je nezbytnou částí procesu, je podle Romana Mamuly rovněž místem, kterému by měli všichni žadatelé o dotace věnovat zvýšenou pozornost. „Výběrové řízení a administrace kolem výběrového řízení jsou náročné. Veškeré mechanismy a pravidla jsou totiž nastaveny poměrně ostře,“ tvrdí Roman Mamula a pokračuje: „Definovat a jasně vymezit veškeré požadavky, které jsou mimo rámec našich běžně používaných Všeobecných obchodních podmínek, již v rámci výběrového řízení, není tak jednoduché, jak se na první pohled může zdát. Klíčem k úspěchu je všechny naše požadavky a parametry sdělit dodavatelům v rámci podmínek pro výběrové řízení, stejně jako hodnoticí kritéria pro převzetí díla.“

Výsledky projektu odpovídají očekávání Po všech přípravách byl projekt implementován ve 3. čtvrtletí 2009. V době realizace projektu bylo nutno snížit, a dokonce zastavit na pár dní výrobu páry. Sou-

časně omezit, v jednom případě i krátkodobě pozastavit, vytápění budov v okolí, které OP papírna zajišťuje v  obci Olšany. Tato skutečnost byla v předstihu s občany komunikována. Díky dobré vůli na obou stranách a vzájemnému porozumění vzhledem důležitosti tohoto projektu pro životní prostředí proběhlo vše hladce. Díky implementaci projektu se snížila spotřeba plynu a mimoto byly sníženy emise CO2 spojené s výrobou páry, a to v porovnání s předchozím stavem o 16,5 %. Efekt optimalizace spotřeby elektrické energie byl dosažen zavedením frekvenční regulace výkonu ventilátorů hořáků. „Okamžitě po implementaci projektu do provozu jsme byli schopni měřit přínosy a ověřit dosažení cílových výsledků. Také jsme již prošli monitorovacím auditem Ministerstva průmyslu a obchodu na počátku roku 2010,“ říká na závěr Roman Mamula.

Fakta o projektu Název projektu: Automatizace kotelny společnosti OP Papírna, s. r. o. Začátek projektu: 1. 3. 2009 Konec projektu: 31. 7. 2009 Místo realizace projektu: Olšany Příjemce podpory: OP Papírna, s. r. o. Zdroj financování z EU: OPPI, Eko-energie Celkové uznatelné náklady: 7 mil. Kč Celková výše podpory: 3 mil. Kč Druh úvěru: projekt financován z vlastních zdrojů Manažer projektu: OP Papírna, s. r. o.

46

47

Případové studie

Investice do nemovitostí

Výroba automatických dveří LEXA & KRUŽÍK, spol. s r.o. – Rekonstrukce výrobní haly s přístavbou pro výrobu ocelových a hliníkových konstrukcí

Společnost Výroba automatických dveří LEXA & KRUŽÍK, spol. s r.o. (dále pouze Lexa & Kružík), vznikla v roce 1992 a od svého založení se zabývá více než deset let výrobou automatických dveří, ke kterým v poslední době přiřadila kompletní nabídku vratových systémů a celoskleněných dveří. Nejběžnějším materiálem pro výrobu bývají hliníkové profily, ocel a sklo.

o dotace u podobných projektů si musí zejména ještě před podáním žádosti ujasnit vlastnické vztahy k nemovitosti a  pozemkům, zajistit financování a pro zdar žádosti musí přesně dodržovat předepsané náležitosti projektu,“ radí Petr Lexa, na co si dát při přípravě pozor.

„Kromě automatických dveří vyrábíme také dveře a  vrata, jak ocelové, tak hliníkové. Ve výrobě máme rovněž okna a stěny (ocel i hliník) v nepožárním i požárním provedení,“ doplňuje na úvod Ing. Petr Lexa, jednatel společnosti. Firma sídlící mezi Třeští a Telčí v Hodicích na břehu rybníka Tovární dodává své výrobky do celé České republiky, na Slovensko a do Ruska. „Pětadvacet zaměstnanců zajišťuje kompletní výrobu, distribuci a v případě potřeby a zájmu i montáž výrobků přímo na místě, určeném odběratelem,“ říká Petr Lexa a  pokračuje: „Již v roce 2006 jsme se začali potýkat vzhledem k rostoucí poptávce s nedostatečnými výrobními prostory a rozhodli se zakoupit středisko bývalé STS v Třešti s výrobní halou s portálovým jeřábem a lakovací linkou.“ Záměr firmy byl jasný: postupně provádět rekonstrukci a modernizaci haly postavené v roce 1976. V podstatě se jednalo o středisko, v němž nebyla celou dobu prováděna údržba. „Hala se nedala vyhřát, zatékalo střechou, nadsvětlík a okna byla nezateplena a lakovací linka byla v naprosto nevyhovujícím stavu,“ jmenuje nejkritičtější místa staré budovy Petr Lexa.

Samotná žádost však nebyla pro firmu jedinou těžkou zkouškou. Veškeré práce v rámci rekonstrukce musí totiž respektovat požadavky na výrobu ve stávající hale, která nemůže být přerušena. Na konci projektu ale vznikne nová moderní zámečnická dílna včetně výrobního zázemí pro výrobu vrat a dveří. Zateplením a výměnou oken, dveří a světlíku dojde k  výrazné úspoře energie pro vytápění a k omezení hlučnosti. V části opraveného objektu bude umístěna nová moderní lakovací linka, a tím dojde k zamezení úniku škodlivin do okolí. „Novou krytinou a světlíkem dojde k odstranění poruch vlivem zatékání do objektu. Nové vytápění pak zajistí komfortní pracovní prostředí pro zaměstnance a v neposlední řadě přinese realizace projektu velkou úsporu přepravních nákladů,“ pokračuje ve výčtu přínosů projektu Petr Lexa a uzavírá tím, že z  celospolečenského hlediska bude mít tento projekt vliv zejména na ochranu životního prostředí.

Příprava pod tlakem O tom, že pro přestavbu lze využít dotaci se firma dozvěděla na přelomu let 2007 a 2008. „V lednu 2008 jsme se rozhodli využít v rámci Operačního programu Podnikání a inovace možnosti zařazení do programu

Nemovitosti a tím i získání dotací z EU. Společně s projektanty jsme vypracovali projekt s hrubým rozpočtem a v červnu 2008 jsme podali registrační žádost s veškerými podklady na Ministerstvo průmyslu a ochodu ČR (MPO),“ vysvětluje Petr Lexa. Registrační žádost, která byla posouzena a schválena na podzim 2008, zpracovávala firma sama s právníkem a  za vydatné pomoci CzechInvestu. „Poté se rozjely práce na podání plné žádosti. Urychleně se dal zpracovat prováděcí projekt s rozpočtem, vyřídila se veškerá povolení k projektu a vyhlásilo se výběrové řízení na dodavatele stavby. Museli jsem také zajistit příslib na financování stavby a vyřizovat úvěr, což bylo v době krize, když objemy zakázek klesají, velmi složité,“ vrací se zpět Petr Lexa a současně dodává: „Co se týká bankovního příslibu, velmi vstřícně se k nám postavila UniCredit Bank. Poté mohla být podána plná žádost na MPO.“ Pro zpracování plné žádosti oslovila firma Lexa & Kružík agenturu Renards se sídlem v Brně. „Jednalo se o závažný akt a veškeré požadované náležitosti jsme měli v  podání žádosti správně. Žádost byla finálně schválena 12. dubna tohoto roku,“ říká Petr Lexa, který za kritická místa při zpracování projektu považuje doložení veškerých požadovaných dokladů, zajištění financování a výběrového řízení. Velký vliv na přípravu měla totiž časová tíseň, ve které museli společně s agenturou pracovat, aby podání plné žádosti stihli. „Žadatelé

Přínosy projektu

Fakta o projektu Název projektu: Výroba automatických dveří LEXA & KRUŽÍK, spol. s r.o. – Rekonstrukce výrobní haly s přístavbou pro výrobu ocelových a hliníkových konstrukcí Začátek stavebních prací: 12. 4. 2010 Ukončení projektu: 31. 12. 2011 Místo realizace projektu: Třešť Příjemce podpory: Výroba automatických dveří LEXA & KRUŽÍK, spol. s r.o. Zdroj financování z EU: OPPI, Nemovitosti Celkové uznatelné náklady: 26,164 mil. Kč Celková výše podpory: 15,698 mil. Kč Současný stav: zahájeny práce na severní části objektu Druh úvěru: dlouhodobý investiční s možností mimořádné splátky Manažer projektu: jednatel Ing. Lexa Petr

48

50

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí

Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

51

Případové studie

Investiční pobídky

Expanze výroby Stölzle-Union, s.r.o.

Sklárna Stölzle-Union, s. r. o., která letos investuje v Heřmanově Huti 700 milionů korun, instalovala v srpnu pátou a nejdražší výrobní linku skleněných obalů pro farmacii a potravinářství. Tavicí pec v nové hale už pracuje naplno a poslední výrobní linka naběhne v prosinci, tedy rok poté, co provoz firmy značně poničil požár. První diskuze o možnosti realizovat dotační projekt začaly při tvorbě dlouhodobých finančních plánů v  září roku 2008. „Vzhledem k tomu, že tavicí agregát, nejdůležitější část naší technologie, má obvyklou životnost 7–10 let, bylo nutno již v této době, kdy byl v provozu šestým rokem, plánovat jeho výměnu. V rámci příprav rozpočtu, i s přihlédnutím na rostoucí výkonnost společnosti, bylo rozhodnuto nejen o investici do nového agregátu, ale i o rozšíření produkční kapacity o další dva výrobní stroje,“ říká Dipl. Ing. Bernhard Karrer, jednatel společnosti pro ČR. S ohledem na administrativní, a tedy i časovou náročnost přípravy, realizace a následného monitoringu projektu se společnost již na začátku rozhodla využít služeb poradenské agentury. „I přesto, že náklady na externí služby nejsou zanedbatelné, učinili jsme toto rozhodnutí po prostudování všech momentálně dostupných podkladů, pokynů a odkazů uveřejněných na webových stránkách CzechInvestu, ve kterých se člověk neznalý věci nemá šanci orientovat,“ tvrdí Bernhard Karrer a pokračuje: „Po prvním, ne příliš vydařeném výběru poradenské agentury jsme využili nabídky naší banky UniCredit Bank. Poradili se s jejím Evropským kompetenčním centrem a oslovili doporučenou poradenskou agenturu. Zástupci této společnosti rychle a profesionálně zhodnotili naši situaci a  navrhli možné řešení, které jsme následně realizovali.“

Časový tlak kvůli požáru V červnu 2009 podala společnost žádost o dotaci v OP Podnikání a inovace na projekt Moderní technologie pro výrobu ambrové skloviny a současně na projekt Výroba nových velkoobjemových chemických lahví. Po nezbytných administrativních přípravách byla v září 2009 podána žádost o Investiční pobídku – Expanze výroby Stölzle-Union, která zahrnovala veškeré investiční náklady spojené s plánovaným rozšířením výrobní kapacity. Registrační žádosti k oběma výše zmíněným projektům byly schváleny. Plná žádost, podaná v listopadu 2009, byla začátkem dubna 2010 schválena pouze u prvního projektu, tedy u projektu výstavby nového agregátu. Rozhodnutí o poskytnutí investiční pobídky (IP) bylo po splnění nezbytných administrativních fází předloženo k podpisu v květnu 2010. Společnost Stölzle-Union měla investice do výroby naplánované předem a směřovala je na letní období roku 2011. Požár v minulém roce však vše podstatně uspíšil. „V poměrně krátké době jsme museli shromáždit veškeré podklady pro zadávací dokumentaci a urychleně vyhlásit výběrové řízení. Termíny trvání výběrových řízení s ohledem na výši investice jsou pevně dané, takže v  tomto směru nás velmi tlačit čas,“ vrací se zpět Bernhard Karrer. Bezprostředně po vyhlášení výsledku výběrového řízení, v polovině dubna 2010, firma zahájila realizaci a na konci července převzala hotovou stavbu včetně technologie. Výkonové zkoušky budou

provedeny v prosinci tohoto roku, teprve pak lze podle slov Bernharda Karrera projekt považovat za ukončený.

Pracovní příležitosti Cílem obou schválených projektů (OPPI i IP pro zpracovatelský průmysl) je rozšíření výrobní kapacity firmy za současného zvýšení kvality vyráběných produktů. Dále je to snížení výrobních nákladů nejen díky úspoře energetické náročnosti, ale i zvýšením produktivity při podstatné eliminaci výrobních chyb daných kvalitou skla. V neposlední řadě je cílem také snížení produkce emisí dané instalací filtrační technologie. A jaké přínosy lze pozorovat již nyní? „Momentálně jsme ve fázi zkušebního provozu, takže zatím nelze hovořit o pozitivních změnách ve výrobním procesu. Ovšem vzhledem k regionu, ve kterém podnikáme, je třeba zmínit jeden velmi pozitivní efekt. Po rozsáhlém požáru v prosinci loňského roku se majitel nerozhodl činnost v Heřmanově Huti ukončit a propustit zaměstnance, ale naopak se rozhodl investovat. Výrobu obnovuje a navíc rozšiřuje, a tím zachovává pracovní místa pro současné zaměstnance a vytváří nová,“ vysvětluje Bernhard Karrer. Co se týká projektů, konečný přínos bude znát až po instalaci posledního stroje v listopadu. „Finanční efekt, tedy úspěch v procesu žádosti o platbu z dotačního programu, očekáváme v první polovině roku 2011. Rozhodnutí o poskytnutí investiční pobídky se poprvé projeví při výpočtu daňové povinnosti za rok 2010, u naší společnosti tedy v červnu 2011,“ doplňuje Bernhard Karrer, podle něhož je nejdůležitější pro úspěch žádosti, aby byl projekt smysluplný a odpovídal podmínkám aktuálních výzev. „Smysluplnost projektu byste měli doložit co nejpodrobnější Studií realizovatelnosti. Zpracování zadávací dokumentace a souvisejících podkladů by měl každý

žadatel věnovat maximální pozornost a nezapomenout, že existuje například povinnost archivace obálek v rámci výběrových řízení. Při jakýchkoliv pochybnostech by neměl nikdo váhat obrátit se na svého projektového manažera, případně na regionální pobočku CzechInvestu,“ radí dalším žadatelům Bernhard Karrer.

Fakta o projektu Název projektu: Expanze výroby Stölzle-Union, s. r. o. Začátek projektu: 2010 Konec projektu: 2011 Místo realizace projektu: Heřmanova Huť Příjemce podpory: Stölzle-Union, s. r. o. Zdroj financování: investiční pobídka pro zpracovatelský průmysl (sleva na dani) Celkové náklady: 447,8 mil. Kč Současný stav projektu: zkušební provoz Manažer projektu: Stölzle-Union, s. r. o.

52

53

Případové studie

Investiční pobídky

Rozšíření výroby dveří a zárubní

Společnost SAPELI, a. s., je v současné době největší a tradicí nejstarší výrobce dýhovaných dveří a zárubní v České republice a zaměstnává přes 400 pracovníků. V roce 1993 činila výše obratu firmy 105 mil. Kč, přičemž v roce 2004 se již podařilo překročit magickou hranici jedné miliardy korun obratu. Historie firmy SAPELI, a. s., sahá na konec předminulého století, kdy zhruba od roku 1870 byla v místě nynější firmy založena pila, mlýn a škrobárna. Novodobá historie společnosti SAPELI začíná roku 1992 převzetím restituovaného provozu výroby dveří v  Polné. Firma se pouští do rozsáhlých investic modernizace, obnovy a rozšíření výroby. Vzniká celá řada nových modelů dveří. Vnitřní dveře a zárubně SAPELI s přírodní dýhou si rychle získávají oblibu zákazníků a  začínají být vyhledávány architekty, projektanty a staviteli. „Postupný rozvoj společnosti přináší potřebu rozšíření vlastního zázemí, a proto dochází v  roce 1998 k zahájení výroby zárubní a finalizace dveří v nově postavené výrobní hale závodu v Polné a otevření obchodního centra v Jihlavě – Bedřichově. V roce 2002 z kapacitních důvodů dochází k přesunu výroby zárubní do závodu v Jihlavě – Starých Horách,“ popisuje na úvod historii firmy její technický ředitel, Ing. Pavel Šilhavý a pokračuje: „Dnešní výroba probíhá v nových a moderních provozech při využití špičkové techniky, tím je dosahováno té nejvyšší kvality zpracování našich výrobků. Samozřejmostí je dodržování ekologicky šetrných postupů při výrobě a  použití nezávadných materiálů a laků na naše výrobky.“

Investice umožní rozvoj Prostředky vytvořené činností firmy jsou reinvestovány do modernizace provozů, do rozšíření sortimentu a do posílení finančního zdraví společnosti. V roce 2009 se společnost rozhodla pro svůj první projekt z oblasti Investičních pobídek. „K dotačnímu programu Investiční pobídka jsme se dostali díky poradkyni UniCredit Bank, která nám podala ucelený přehled dotačních programů, pomohla s výběrem vhodného programu pro naši společnost a naše záměry a dále doporučila firmu pro pomoc s administrací projektu, za což jí patří naše poděkování,“ říká Pavel Šilhavý. Důvodem podání žádosti, která byla úspěšně schválena v únoru letošního roku, byl stanovený cíl společnosti, a to rozšíření výroby dveří a zárubní. Společnost SAPELI v rámci projektu pořídí nové výrobní zařízení a vystaví nový sklad polotovarů ve svém závodě v Jihlavě – Staré Hory v přímé návaznosti na výrobu tak, aby byl zefektivněn tok materiálu. „Tato investice umožní plnou automatizaci výroby, čímž dojde ke zvýšení výrobních kapacit a kvality finálních produktů. Současně společnost plánuje pořízení nové vzorkovny na obchodním centru v Jihlavě. Druhou částí projektu je rozšíření výroby v závodě v Polné. Zde se jedná především o pořízení technologie pro atypickou výrobu dve-

ří,“ vysvětluje Pavel Šilhavý, který za klíčový moment úspěchu projektu považuje dobře zvolené cíle společnosti. „Vaše cíle musejí být reálné, splnitelné a musíte mít dobrý odhad do budoucna. Kritickým místem může však být také administrace žádosti s ohledem na striktní požadavky týkající se jak obsahu, tak přesnosti a termínů. Využili jsme pomoc agentury, a to zejména z důvodů zkušeností a vědomostí, které eliminují možné chyby již v počátku,“ doplňuje Pavel Šilhavý.

Zvýšení výrobní kapacity a kvality Jak jsme již zmínili, záměrem společnosti SAPELI je především doplnit současné výrobní technologie o navazující technologie, které výrobu zefektivní a  minimalizují chybovost výroby. V současné době je realizovaná jedna část z projektu, a to Zařízení na vkládání a rozměrovou úpravu dveřních plášťů. Výstupem této změny je rozměrově upravený dveřní plášť, vložený do lisovací linky. Toto se děje v automatickém režimu, čímž je odstraněna ruční práce, možnost selhání lidského faktoru a dosaženo vyšší výrobní kapacity a kvality. „Technicky zpracováno je také zadání projektu Zařízení na opracování hran dveří na závodě Polná. Zařízení je nedílnou součástí procesu výroby dýhovaných dveří. V tomto případě se jedná o náhradu zastaralého výrobního zařízení. Výměnou zařízení dojde ke zvýšení kvality finálního produktu a především ke zvýšení produktivity výroby,“ říká Pavel Šilhavý a dodává, že používané výrobní materiály splňují přísná hygienická kritéria dnešní doby. „Ve výrobě a logistice již nyní využíváme nejnovější řídicí systémy s podporou moderní počítačové techniky, což

nový projekt ještě více podporuje. Kvalita našich výrobků byla potvrzena certifikací systému řízení jakosti dle norem ISO 9001:2000,“ uvádí na závěr Pavel Šilhavý. V současnosti je SAPELI ryze českou firmou, která kromě tradice nabízí i bezkonkurenční šíři sortimentu dveří. Dveře SAPELI naleznete v interiérech od běžných bytových prostor, přes hotelové, školní nebo administrativní prostory až po budovu Parlamentu České republiky. Výrobky firmy jsou vyráběny v různých evropských normách a mají své pevné místo na trzích Čech a Moravy, Slovenska, Polska, Maďarska a dalších okolních států v rámci Evropské unie.

Fakta o projektu Přesný název projektu: Rozšíření výroby dveří a zárubní Začátek projektu: 3. 8. 2009 Konec projektu: 31. 12. 2011 Místo realizace projektu: Polná, Jihlava Příjemce podpory: SAPELI, a.s. Zdroj financování: investiční pobídka pro zpracovatelský průmysl (sleva na dani) Celkové náklady: 298,5 mil. Kč Manažer projektu: SAPELI, a.s.

54

56

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky

Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

57

Případové studie

Vzdělávání zaměstnanců

Vzdělávání zaměstnanců GASTON

Investice do systematického a koncepčně pojatého vzdělávání zaměstnanců přináší zaměstnavatelům udržitelnou konkurenční výhodu oproti ostatním. To si uvědomují i ve společnosti GASTON, spol. s r. o. Její současný projekt je proto zaměřen na podporu obecného vzdělávání s cílem okamžité aplikace získaných znalostí a dovedností. Společnost Gaston byla založena v roce 1991 a od počátku byla zaměřena na import a distribuci potravin v rámci Česka a Slovenska. Po roce 1996 započala s exportem konzervovaných potravin do okolních zemí. Firma dováží z více než 25 zemí převážně potraviny s dlouhou trvanlivostí, jako jsou rybí konzervy, kompoty, sterilovaná zelenina, ale také masové konzervy, olivy a olivový olej, těstoviny apod. Dovoz probíhá zejména z Thajska, Číny, Polska, Řecka, Pobaltí, Filipín, Indonésie, Turecka, Španělska, Portugalska atd. „Naše společnost je největším dovozcem trvanlivých potravin do střední a východní Evropy. Zboží prodáváme pod vlastními značkami Giana, Marina, Kaiser Franz Josef nebo pod vlastními maloobchodními značkami odběratelů,“ říká Ing. Petra Janošíková, manažerka projektu společnosti Gaston.

Bez vzdělání to nejde Hlavní cíle projektu Vzdělávání zaměstnanců Gaston se odvíjí od strategických cílů společnosti, mezi něž patří mj. dodávat svým klientům kvalitní produkty a zajišťovat s nimi související služby. To vše tak, aby bylo zachováno stávající portfolio klientů a zároveň byli získáváni noví, a to zejména v oblasti západní Evropy, kde zatím nemá společnost Gaston příliš velký podíl na trhu. „Nezbytnou podmínkou je proto výběr špičkových zaměstnanců a důraz na jejich další rozvoj. Důraz je kladen jak

na klíčové dovednosti, tak na oblast odborného vzdělávání,“ uvádí Petra Janošíková. A co konkrétně bude přínosem projektu? Zvýšení adaptability zaměstnanců vzhledem k měnícím se podmínkám okolního tržního prostředí a konkurenceschopnosti firmy na stávajících i nových trzích v dlouhodobém časovém horizontu. „Trvale a v dlouhodobém horizontu se také bude zvyšovat úroveň vzdělávání a stabilizace zaměstnanců. V neposlední řadě pak dojde k dlouhodobé podpoře aktivit společnosti na zahraničních trzích,“ doplňuje Petra Janošíková. Dodává, že klíčovými aktivitami bude trénování tzv. soft skills, obchodních a manažerských dovedností, školení v právu, mezinárodním obchodu a účetnictví. „V praxi se bude vzdělávání v cizích jazycích, které probíhá celou dobu projektu, prolínat s bloky, které jsou tematicky zaměřeny na vztahy na pracovišti, osobností růst, vzdělání v oblasti práva (ve vztahu k práci) a na odborné potravinářské vzdělávání,“ popisuje Petra Janošíková a pokračuje: „Chceme zaměstnancům ukázat, že bez stálého vzdělávání to nejde. Že je potřeba aktivního přístupu nejen ze strany zaměstnavatele, ale i zaměstnance. Například již při tvorbě žádosti si zaměstnanci mohou, pokud chtějí, přizpůsobit výběr aktivit svým potřebám, tj. tomu, v čem by se chtěli zdokonalit, co nového se naučit.“

Pozor na výběr aktivit Žádost o dotace na současný (a také první) projekt podala společnost Gaston v březnu minulého roku a hned čtyři měsíce na to byla žádost schválena. Při administraci žádosti firma spolupracovala s poradenskou agenturou Eurovision. „Využili jsme externích konzultací, protože předpisy jsou pro laika často nesrozumitelné,“ říká Petra Janošíková a pokračuje: „Každý žadatel by měl především věnovat čas výběru aktivit, které zahrne do žádosti. Velmi důkladně tyto aktivity zhodnotit z hlediska časové náročnosti – aby zaměstnanci netrávili většinu své pracovní doby na školeních a na svoji práci neměli málo času. Musí se také brát ohled na vytížená období zaměstnavatele.“ Podle slov Petry Janošíkové není od věci v žádosti popsat aktivity obecněji. „Čím přesnější je zadání, tím méně možností je pak na přizpůsobení potřebám zaměstnanců. Výběr aktivit byl pro nás také nejvíce rizikovým. Řešili jsme to poprvé a nedokázali jsme si přesně představit, co nás čeká. Nyní po roce fungování již známe úskalí a dokážeme se s nimi vypořádat,“ dodává. V současné době je projekt zhruba v polovině, jeho přínosy však společnost zaznamenala ihned po jeho spuštění. „Změny jsme zaregistrovali okamžitě. Zaměstnanci najednou viděli, jak důležité je spolupracovat. Měli čas se zamyslet nad svou prací, kolektivem, ve kterém tráví spoustu času,“ říká Petra Janošíková.

Fakta o projektu Název projektu: Vzdělávání zaměstnanců GASTON Začátek projektu: září 2009 Konec projektu: srpen 2011 Místo realizace projektu: Zlín Příjemce podpory: GASTON, spol. s r. o. Zdroj financování z EU: OPLZZ, Adaptabilita a konkurenceschopnost Celkové uznatelné náklady: 4,020 mil. Kč Celková výše podpory: 4,020 mil. Kč Manažer projektu: Ing. Petra Janošíková

58

59

Případové studie

Vzdělávání zaměstnanců

Odborné vzdělávání zaměstnanců a zaměstnankyň společnosti EFFBE-CZ s. r. o.

Společnost EFFBE-CZ s. r. o., si je vědoma, že lidské zdroje jsou klíčovým faktorem jejího úspěchu a stability. Vzhledem k vysoké specializaci výroby plynoměrových membrán, jíž se v České republice žádný jiný subjekt nevěnuje, je pro ni ale obtížné nalézt zaměstnance s odpovídající kvalifikací. Proto se rozhodla využít dotace EU k financování vlastního programu vzdělávání zaměstnanců. „Naše společnost klade velký důraz na řízení lidských zdrojů, kdy cílem je mimo jiné zajistit svým pracovníkům a pracovnicím potřebné odborné vzdělávání, aby mohli vykonávat dobře svou práci, a zároveň co nejlepší pracovní podmínky, aby byli motivováni ve firmě působit co nejdéle,“ říká v úvodu Markéta Kučerová, personalistka společnosti a koordinátorka projektu, a pokračuje: „Projekt s názvem „Odborné vzdělávání zaměstnanců a zaměstnankyň společnosti EFFBE-CZ“ na tuto strategii navazuje. Jeho cílem je poskytnout zaměstnancům a zaměstnankyním vysoce odborné vzdělávání, které vyplývá z jejich aktuálních vzdělávacích potřeb.“

Příznivé změny Žádost o dotace podala společnost nejprve v květnu minulého roku v rámci výzvy č.35 – Školení je šance, a to na projekt s názvem Rozvoj společnosti EFFBE-CZ prostřednictvím investic do lidských zdrojů. „V říjnu téhož roku byla však žádost vyřazena, protože nesplnila věcné hodnocení. Hned vzápětí jsme ale uspěli s žádostí na další vzdělávací projekt v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, konkrétně v  programu Educa. Žádost byla definitivně schválena v lednu tohoto roku. K úspěšnému schválení velkým dílem přispěla poradenská firma Eurovision z Brna, která nám žádost zpracovávala. S touto společností jsme se zkontaktovali díky Evropskému kompetenčnímu centru, které působí v UniCredit Bank, “ říká Markéta Kučerová.

Projekt byl zahájen v dubnu 2010 a měl by trvat 2 roky. Školení zaměstnanců je v počátku, proto je podle Markéty Kučerové zatím předčasné hovořit o jakýchkoli pozitivních dopadech. Nicméně k dílčím změnám již došlo. „Do začátku projektu jsme například neměli vlastní školicí místnost a museli jsme si pro účely vzdělávání zaměstnanců pronajímat cizí prostory. Tento způsob je z ekonomického i logistického hlediska nevýhodný. Proto firma na počátku projektu pomocí drobné stavební úpravy vytvořila školicí místnost s kapacitou 10 školených osob v prostorách bývalé kanceláře skladníka. Bylo nutno přebudovat elektroinstalaci, aby zde bylo možno zapojit výpočetní techniku a osvětlení, a místnost vymalovat,“ uvádí Markéta Kučerová a pokračuje, že po dokončení drobných úprav byla místnost vybavena výpočetní a další technikou pro účely vzdělávání. „V nově vytvořené školicí místnosti budou probíhat všechna školení v rámci projektu,“ dodává.

Kvalifikovaní zaměstnanci Hlavním cílem projektu je prostřednictvím vysoce odborného vzdělávání zvýšit úroveň kvalifikace a profesních znalostí zaměstnanců a zaměstnankyň společnosti a v konečném důsledku zvýšit konkurenceschopnost společnosti na trhu. Hlavní cíl projektu se odvíjí od dlouhodobých strategických cílů, mezi něž patří i zajištění kvalifikovaných pracovníků a pracovnic. „Firma usiluje o jejich další vzdělávání, školení a zdokonalování osob-

ních dovedností. Prostřednictvím takto kvalifikovaných zaměstnanců a zaměstnankyň chce společnost dosáhnout zkvalitnění a zefektivnění výroby, snadnějšího zavedení nových výrobních projektů a díky nim udržení svého postavení na trhu a pracovních míst i v době ekonomické krize,“ popisuje cíle projektu Markéta Kučerová. Cílovou skupinou jsou všichni zaměstnanci a zaměstnankyně společnosti EFFBE-CZ s výjimkou tří zaměstnankyň, které jsou na mateřské nebo rodičovské dovolené. Celkem se jedná o 66 osob. „Potřeby vzdělávání vyplývají zejména ze zavádění nové technologie na výrobu membrán z bezolovnatého pogumovaného textilu a nového informačního systému ve společnosti,“ doplňuje Markéta Kučerová. Projekt vzdělávání není ve společnosti EFFBE-CZ, která je od roku 2000 součástí nadnárodní skupiny WOCO (zabývající se inovativním automobilovým inženýrstvím se zaměřením na akustickou a vibrační technologii), jediným. „V současné době u nás probíhá také projekt s názvem Zavedení technologie výroby membrán z  bezolovnatého pogumovaného textilu, a to v rámci programu Inovace (OPPI). Projekt by měl být ukončen na konci roku 2011,“ uzavírá Markéta Kučerová.

Fakta o projektu Přesný název projektu: Odborné vzdělávání zaměstnanců a zaměstnankyň společnosti EFFBE-CZ s. r. o. Začátek projektu: 1. 4. 2010 Konec projektu: 31. 3. 2012 Místo realizace projektu: Velíková, Zlín Příjemce podpory: EFFBE-CZ s. r. o. Zdroj financování z EU: OPLZZ, Educa Celkové uznatelné náklady: 2,230 mil. Kč Celková výše podpory: 2,230 mil. Kč Manažer projektu: Ing. Rudolf Veselý, CSc.

60

62

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců

Zemědělství a potravinářství Životní prostředí

63

Případové studie

Zemědělství a potravinářství

Provozní financování společnosti za podpory programu Provoz a zpracovatel PGRLF

Společnost Moravia Lacto, a. s., působí v Jihlavě v rámci divize mlékárenství skupiny Interlacto, spol. s r. o. Do této divize patří dále mlékárna Bohemilk, a. s., a Mlékárna Olešnice, a. s. Roční nákup mléka jihlavské mlékárny se pohybuje kolem 100 mil. litrů a obrat společnosti představuje zhruba 1 mld. korun. To řadí Moravia Lacto mezi šest největších zpracovatelů mléka u nás. Výrobky mlékárny Moravia Lacto lze rozdělit do tří skupin. Jsou to přírodní tvrdé sýry, čerstvé mléčné výrobky a sušené výrobky. Největší obrat společnosti vytváří zhruba stejným dílem výroba čerstvých produktů a přírodní tvrdé sýry. V současné době pracuje Moravia Lacto na rozšíření tržního podílu v kategorii čerstvých mlék a kysaných nápojů. „Při pasteraci a ošetření mléka využíváme moderní technologii, která mu umožňuje při zachování všech atributů čerstvého mléka prodloužit trvanlivost až na 28 dní,“ říká Ing. Zdeněk Košek, ředitel společnosti. V rámci sušených produktů vyrábí firma jednak sušená mléka a jednak syrovátku. „Zde bych rád doplnil, že v minulém roce byla u nás zprovozněna jedna z nejmodernějších technologií na zpracování syrovátky, tzv. demineralizace syrovátky. Výsledným produktem je speciálně upravená syrovátka, která se využívá například ve farmaceutickém průmyslu nebo při výrobě dětské výživy a vitamínových doplňků pro sportovce apod.

distribuujeme také hlavně do řetězců,“ dodává Zdeněk Košek. Český spotřebitel je podle slov Zdeňka Koška ve větší míře citlivý na cenu. „Nízká cena je jeden problém, který ovlivňuje český trh. Tím druhým je, že Češi nejsou zvyklí při nákupu dávat přednost domácí produkci. V  nákupním chování nám chybí určitý patriotismus. Zákazníci raději sáhnou po výrobcích, které jsou v akci. Na druhou stranu existují i spotřebitelé, kteří preferují kvalitu a jsou ochotni za ni zaplatit. Nicméně současné obchodní modely neumožňují tomuto spotřebiteli si vybrat,“ říká Zdeněk Košek. I když je český spotřebitel celkem konzervativní, snaží se v Moravia Lacto přicházet s inovacemi. „Byli jsme například první u nás, kdo použil pro čerstvé tekuté výrobky kartonový obal se široký uzávěrem. V současné době uvádíme novinku na trh přírodních sýrů. Laicky řečeno jde o sýr eidamského typu s velkými oky,“ dodává Zdeněk Košek.

Inovace a kvalita

Financování provozu

Odběrateli Moravia Lacto jsou především maloobchodní řetězce, které pro firmu představují 70 – 80 % odbytu. Další skupinu odběratelů tvoří hotely, restaurace, cukrárny, pekárny, jídelny apod. Moravia Lacto dodává své výrobky také do zahraničí. „Produkty dodáváme na ruský, maďarský a italský trh. Slovenský trh nezmiňuji, protože ten stále bereme jako domácí. Zde své výrobky

Podnikání v mlékárenském odvětví je obecně rizikovým, a tak je pro společnost velmi důležité zajistit stabilní financování provozu. Navíc období hospodářské krize se velmi citelně dotklo celého potravinářského průmyslu. Moravia Lacto realizovala na základě těchto vlivů několik změn. „Snažíme se snížit výrobu komodit, jako je sušené mléko a sýry na export. Ty podléhají světovým

cenám a jejich úroveň má negativní vliv na hospodaření společnosti. Svou pozornost jsme tedy přesunuli více k  čerstvým produktům. Rovněž jsem výrobu doplnili o  již zmíněnou novou technologii na sušení syrovátky tak, abychom se vůči ostatním vymezili svou specializací. Navíc tento výrobek nepodléhá cenovým výkyvům na světových trzích a jeho cena je velmi zajímavá. V rámci firmy také optimalizujeme výrobní procesy a  snažíme se snížit energetickou zátěž,“ říká Zdeněk Košek a pokračuje: „Zapojili jsme se také do programu Provoz a zpracovatel v rámci Podpůrného a garančního rolnického a lesnického fondu (PGRLF). S pomocí tohoto programu bylo naší společnosti zajištěno provozní financování. Unicredit Bank nám poté poskytla kontokorentní úvěr v maximální možné garantované částce.“ PGRLF je jedním z klíčových nástrojů dotační politiky Ministerstva financí. Cílem programu Provoz – zpracovatel je přispět k řešení přechodného nedostatku vlastních finančních zdrojů na provozní účely u podnikatele provozujícího činnosti v oblasti zpracování produkce ze zemědělské výroby.

Fakta o projektu Název projektu: Provozní financování společnosti za podpory programu Provoz a zpracovatel PGRLF Začátek projektu: 2010 Konec projektu: 2012 Příjemce podpory: Moravia Lacto, a. s. Zdroj financování: PGRLF, program Provoz a zpracovatel Forma podpory: dotace úroků a poskytnutí garance Současný stav projektu: čerpání financování Výše úvěru: 50 mil. Kč

64

65

Případové studie

Zemědělství a potravinářství

Zvyšování konkurenceschopnosti podniku CHOVANEČEK, a. s.

Koncern Zedníček, a. s., patří v současné době k největším českým dodavatelům chlazených potravin, zejména uzenin, sýrů, rybích produktů a specialit. Ve svých provozovnách vyrábí tradiční uzeniny, jako jsou párky, klobásy, šunky, paštiky, čajovky a speciality pod značkou Bilbo. Jejím sloganem je: Někdo to rád libové… V roce 2009 vznikla spojením společností Euroex, spol. s r. o., Kapko Trade, s. r. o., a akciové společnosti Chovaneček výrobní divize koncernu Zedníček, a. s. Součástí koncernu jsou také maloobchodní společnosti Eso-Land, s. r. o., a Mistr Řezníček, s. r. o., které dohromady provozují 66 prodejen. Společnost Zedníček zde funguje jako koordinátor a velkoobchodní a servisní divize. Propojení všech těchto společností umožňuje kontrolu nad celým cyklem produktů, od vlastní výroby až po prodej konečnému spotřebiteli. „Koncern Zedníček se začal výrobou zabývat v loňském roce. Do té doby jsme byli pouze obchodní společností. V loňském roce jsme majoritně vstoupili do společností Chovaneček a do společnosti Euroex a zahájili jsme změnu výrobní činnosti v těchto dvou firmách,“ říká na úvod Ing. Jiří Puršl, generální ředitel a místopředseda představenstva společnosti Zedníček. Firma Chovaneček byla do roku 2010 malou firmou vyrábějící zhruba 2 tuny vlastních masných výrobků denně a provozující několik specializovaných prodejen. Počátkem letošního roku byl však uveden do plného provozu druhý výrobní závod v Mlékojedech a výroba se podstatně zvýšila, a to na 15 tun denní produkce. „Zvýšení kapacity výroby jsme samozřejmě museli podpořit moderními technologiemi. Část technologií se nakupovala již jako použitá a pro druhou část je plánován nákup nových zařízení,“ říká Jiří Puršl. A právě na tyto nové technologie se koncern Zedníček rozhodl, prostřednictvím výrobní divize Chovaneček,

zažádat o dotace v rámci Národního programu 13 (Podpora zpracování zemědělských produktů a zvyšování konkurenceschopnosti potravinářského průmyslu). „Kromě strojů jsme do projektu zařadili také software a hardware, abychom nový provoz mohli vybavit například zařízením na on-line řízení toku zásob,“ pokračuje Jiří Puršl.

Myslet v reálném čase Žádost o dotace byla podána letos v dubnu a schválena byla 1. července. Společnost ale začala s modernizací výroby ještě předtím. Výběrová řízení na dodávky některých zařízení jsou již v běhu. Některé technologie byly už dokonce pořízeny. Každý by si měl podle slov Jiřího Puršla uvědomit, že doba od podání žádosti po faktické získání dotací je opravdu dlouhý časový úsek. „Období mezi myšlenkou a danou investicí nesmíte prodlužovat. Konkrétní investice se nesmí pořizovat kvůli dotaci, ale v čase a způsobem, který je nejvýhodnější pro zkvalitnění výroby. Do dubna letošního roku, kdy jsme o dotaci zažádali, jsme realizovali spoustu investic, které by potenciálně mohly být předmětem projektu. My jsme ale vybavení museli pořídit v době, kdy bylo potřeba, a nemohli jsme čekat, až nám to daná výzva dovolí,“ vysvětluje Jiří Puršl. V současné době probíhá schvalování harmonogramu čerpání dotací. Společnost pak čeká doložení všech dokumentů potřebných k faktickému čerpání a poté bude muset projekt vyhodnotit. „Současně se budeme vě-

novat také vyhodnocení projektu Trvalý rozvoj zaměstnanců společnosti Eso-Land a v neposlední řadě se zaměříme na projekt společnosti Euroex,“ říká Jiří Puršl a doplňuje, že divize Euroex realizuje projekt v rámci Programu rozvoje venkova. „Konkrétně jde o Spolupráci při vývoji nových produktů, postupů a technologií v potravinářství. Projekt, na němž spolupracujeme s Vysokou školou chemicko-technologickou v Praze, má za cíl prodlužování trvanlivosti výrobků se sníženým obsahem sodíku,“ uvádí. Stěžejní pro úspěch jakéhokoliv projektu je podle Jiřího Puršla výběr partnera na zpracování projektové dokumentace. „Každý by si měl poradenskou agenturu vybírat na základě referencí. Získání nezávislých informací od soukromých subjektů je pro výběr agentury rozhodující,“ říká a dodává, že při výběru agentury výrazně přispěla UniCredit Bank.

Plány do budoucna Na letošní rok společnost naplánovala dvojnásobné navýšení výrobní činnosti a tomu odpovídal i nárůst počtu pracovníků. Především ve výrobním závodě Chovaneček došlo během tohoto roku k podstatnému zvýšení počtu zaměstnanců (až o 70 %). „Příští rok již s tak razantním nárůstem nepočítáme, protože výroba se ustálí zhruba na 20 tunách produkce denně. Uvažujeme o přijetí asi 15 dalších zaměstnanců,“ odhaluje plány společnosti Jiří Puršl. Koncern Zedníček chce i v budoucnu stavět svou produkci výhradně na kvalitních produktech. „Jedním z důvodů, proč jsme šli i v této nelehké době do riskantního projektu, jakým je investice do vlastní výroby, je lepší kontrola nad kvalitou a ekonomikou,“ uzavírá Jiří Puršl.

Fakta o projektu Přesný název projektu: Zvyšování konkurenceschopnosti podniku Chovaneček, a. s. Začátek projektu: duben 2010 Konec projektu: 31. 10. 2010 Místo realizace projektu: Chovaneček, a. s., Mlékojedy Příjemce podpory: Chovaneček, a. s. Zdroj financování: Podpora zpracování zemědělských produktů a zvyšování konkurenceschopnosti potravinářského průmyslu, 13 A Celkové uznatelné náklady: 4,472 mil. Kč Celková výše podpory: 25 % Výše úvěru: 12 mil. Kč Druh úvěru: dlouhodobý investiční s možností mimořádné splátky Manažer projektu: Ing. Jiří Puršl

66

68

Rozvoj podnikání Výzkum, vývoj a inovace Investice do nemovitostí Investiční pobídky Vzdělávání zaměstnanců Zemědělství a potravinářství

Životní prostředí

69

Případové studie

Životní prostředí

Bioplynová stanice na zpracování biologicky rozložitelných odpadů Žďár nad Sázavou

Rodinná firma ODAS – Miloslav Odvárka vznikla v roce 1991 a od svého vzniku zabezpečuje pravidelný svoz komunálního odpadu z města Žďár nad Sázavou a několika dalších obcí. V průběhu let firma rozšiřovala a dnes zaměstnává 100 pracovníků a poskytuje rozsáhlé služby v odpadovém hospodářství obcím i firmám. V roce 2006 byla také vytvořena nová společnost ODAS ODPADY s. r. o., která zabezpečuje vybrané činnosti, např. zpracování elektroodpadů. Krédem obou firem je předat maximum odpadu k dalšímu využití, a to podporuje i nový projekt společnosti ODAS ODPADY – výstavba bioplynové stanice. Cílem tohoto projektu je zejména rozšíření služeb pro stávající zákazníky – města a obce, a tím zajištění komplexní služby v oblasti nakládání s odpady. „Kromě odpadů z kanalizací a ČOV (čistička odpadních vod) jsme v současné době připraveni zpracovávat, případně likvidovat veškeré ostatní komunální odpady. Tím poskytujeme našim zákazníkům opravdu ucelený soubor služeb v odpadech. Uvědomujeme si totiž obtíže, které může způsobit stálé zvyšování produkce odpadů, a proto se snažíme jejich maximum předat k dalšímu využití. Odpad přestává být odpadem a stává se surovinou. Šetří se tím přírodní zdroje, zlepšuje životní prostředí,“ říká na úvod Miloslav Odvárka, ředitel firmy ODAS. Zažádat o dotace na výstavbu bioplynové stanice (BPS) se firma ODAS rozhodla současně s myšlenkou samotné realizace stavby, tedy v roce 2007. „Stavba BPS není naším prvním projektem. Již v minulosti jsme připravili projekt pro výstavbu regionálního centra na zpracování odpadů. V roce 2008 jsme pak realizovali tzv. 1. etapu sběru bioodpadů. Při tomto projektu jsme nakoupili nádoby na oddělený sběr bioodpadu a svozové prostředky jako začátek třídění a sběru a zpracování bioodpadů z komunální sféry,“ popisuje aktivity firmy Miloslav Odvárka.

Další pozitivní změny přijdou až se zahájením provozu BPS. Jakmile totiž vznikne zařízení na zpracování bioodpadů, bude společnost schopna nabízet služby dalším městům a obcím, a tím rozšiřovat okruh zákazníků i komplexnost poskytovaných služeb.

Přednosti nové stanice

Kritická místa

Nová bioplynová stanice bude ročně zpracovávat zhruba 10 tisíc tun bioodpadů. „Toto množství je třeba zajistit a následně zpracovat, ale rovněž je potřeba zrealizovat prodej, případně využití jejich zbytků (fermentační zbytek). Pro stavbu BPS se nám podařilo vybrat takovou lokalitu, která nebude negativně ovlivňovat obyvatele Žďáru nad Sázavou, a současně bude v přiměřené vzdálenosti na připojení k energetickým vedením. Ve spoluprácí s průmyslovým podnikem ŽĎAS, a.s. se nám podařilo také realizovat jak prodej vyrobené elektrické energie, tak energie tepelné z kogenerační jednotky,“ popisuje okolnosti projektu Miloslav Odvárka. Projekt má vazbu na legislativu odpadů a jeho realizátoři očekávají, že česká legislativa půjde v souladu s  legislativou evropskou, tzn. že vzniknou podmínky pro masivní zavedení odděleného sběru bioodpadů a  skončí jeho ukládání na skládky. „Prodlužování legislativního vzduchoprázdna v oblasti bioodpadů nám neprospívá,“ říká Miloslav Odvárka. Přínosy projektu jsou zřejmé již v tuto chvíli. „Pozitivní změnu můžeme registrovat již u vyhodnocení naší 1. etapy. V několika pilotních městech a obcích jsme zahájili sběr bioopadů. Nová služba je ze strany volených zástupců obcí i občanů vnímána kladně, snižuje se podíl bioodpadu v komunálním odpadu odváženém na skládky a pro občany je zaveden nový, komfortnější systém sběru odpadů,“ tvrdí Miloslav Odvárka.

V současné době má firma za sebou první fázi administrativní a legislativní přípravy žádosti, při které využila služeb poradenské agentury, a také fázi přípravy stavby. Druhou fází je vlastní realizace výstavby včetně zajištění financování prostřednictvím investičního úvěru od UniCredit Bank. „To je fáze, kterou v současné době procházíme a která je velice obtížná. Celý projekt bychom rádi dovedli ještě v letošním roce do fáze zahájení zkušebního provozu a pro rok 2011 by již měla BPS pracovat naplno. Ruku v ruce s výstavbou je potřeba také zajistit materiál na zpracování, tzn. jak bioodpady z  komunální sféry, tak další suroviny, potřebné pro vlastní rozběh a nastartování technologie,“ dodává Miloslav Odvárka, který za kritická místa projektu považuje skutečnost, že BPS na zpracování biologicky rozložitelných komunálních odpadů je investičně podstatně náročnější než zemědělská BPS. Zajištění dotace ze Státního fondu životního prostředí pro její realizaci je proto nezbytné. „Bez dotace bychom nebyli schopni stavbu realizovat,“ říká. Pro zajištění financování stavby nebyla ideální ani doba. „Realizace výstavby a jejího financování nám padla do období finanční krize a ostatní banky se k nám otočily zády. Bylo pro nás velkým problémem zajistit financování stavby,“ vrací se zpět Miloslav Odvárka, který doplňuje, že dalším kritickým místem podobného projektu

může být i zvolení vhodné technologie a vlastní zahájení provozu včetně jeho udržitelnosti po dobu dalších pěti let.

Fakta o projektu Název projektu: Bioplynová stanice na zpracování biologicky rozložitelných odpadů Žďár nad Sázavou Začátek projektu: 2008 Konec projektu: červenec 2011 Místo realizace: Žďár nad Sázavou Příjemce podpory: ODAS ODPADY s. r. o. Zdroj financování: OPŽP, zkvalitnění nakládání s odpady Celkové uznatelné náklady: 103,230 mil. Kč Celková výše podpory: 42,591 mil. Kč Současný stav projektu: projekt ve stadiu rozestavěnosti stavby Výše úvěru: 73 mil. Kč – investiční úvěr Druh úvěru: dlouhodobý investiční s možností mimořádné splátky Manažer projektu: Jan Svoboda, ODAS ODPADY s. r. o.

70

71

Případové studie

Životní prostředí

Snížení emisí VOC za pomoci nízkoenergetického katalytického spalování

Společnost VUES Brno s.r.o, jejíž historie sahá do roku 1947, patří dodnes mezi nejdůležitější tuzemské firmy, které se zabývají vývojem a malosériovou výrobou převážně speciálních střídavých elektrických strojů a elektrických pohonů. V současné době se navíc vedle špičkových technologických parametrů zaměřuje i na snížení ekologické zátěže při výrobě. Začátkem roku 2010 se společnost VUES dozvěděla o možnosti čerpat dotace prostřednictvím Ministerstva životního prostředí (konkrétně v rámci prioritní osy 2  XVII. výzvy Operačního programu Životní prostředí, zaměřené na zlepšování kvality ovzduší, podoblast podpory 2.2c s názvem Záměna technologií a technická opatření na zdrojích vedoucích k odstranění či snížení emisí VOC do ovzduší). „Obratem jsme konzultovali základní parametry dotačního programu s UniCredit Bank. Protože v tomto případě neplatily obvyklé restriktivní podmínky jako velikost podniku a protože naše firma má v rámci Systému řízení životního prostředí závazek trvalého zlepšování enviromentálního profilu a zamezování znečisťování životního prostředí, rozhodli jsem se zadat zpracování projektu. Ten jsme nazvali Snížení emisí VOC za pomocí nízkoenergetického katalytického spalování,“ popisuje, co přimělo firmu VUES k žádosti o dotace, její finanční ředitel, RNDr. Alexandr Vondra.

Hladký průběh Pro zpracování žádosti najala firma na doporučení Unicredit Bank společnost Renards dotační, s.r.o. „Samotnou žádost jsme pak podali 28. dubna tohoto roku. Státním fondem životního prostředí byla akceptována 1.  července. Ačkoliv jde v oblasti Životního prostředí o  náš první projekt, veškerá příprava proběhla hladce a spolupráce s externí poradenskou firmou se nám vy-

platila,“ vrací se zpět Alexandr Vondra, podle kterého je v přípravě žádosti nejtěžší zpracování a dodržení povinného obsahu Studie proveditelnosti. „Studie je základem vlastní žádosti a úspěšného získání souhlasu příslušných úřadů, svým rozsahem však podstatně převyšuje vlastní technické řešení projektu,“ dodává. Co se týká projektů financovaných z dotací EU, není VUES Brno žádným nováčkem. Od loňského roku realizuje v rámci 2. výzvy programu Eko-Energie vyhlášené MP ČR v Operačního programu Podnikání a Inovace projekt s názvem Snížení energetické náročnosti výrobních prostor. „Tato tříletá akce v objemu téměř 16 mil. Kč je zaměřena na naše výrobní prostory v lokalitě ulice Jarní v Maloměřicích – a mimochodem i na její přípravě se podílela UniCredit Bank a její partner, poradenská společnost Renards,“ doplňuje Alexandr Vondra.

Přínos projektu A co je vlastně cílem nového projektu? „Využití co nejlepší dostupné technologie k podstatnému snížení emisí z vytvrzovací horkovzdušné pece impregnační stanice pomocí katalyticko-oxidační jednotky,“ vysvětluje manažer projektu, Ing. Zdeněk Harant, a pro konkrétní představu dodává: „Po realizaci projektu by mělo dojít ke snížení emisí těkavých organických látek (VOC) o více něž 80 %, což představuje 2 350 kg ročně. Měla by být dosažena koncentrace VOC ve výši 27 mg/m³,

zatímco emisní limit VOC činí 40 mg/m³. Jedná se tedy přibližně o 33% snížení oproti stanovenému limitu koncentrace. Dle kritérií technické relevance projektu je poměr dosahované emisní koncentrace a emisního limitu VOC přibližně 67 %.“ První pozitivní změny by měly nastat okamžitě s uvedením katalyticko-oxidační jednotky do provozu v prvním pololetí roku 2011.

Nepodceňujte přípravu Projekt je zatím v období přípravné fáze a tedy žádná kritická místa se díky koordinaci spolupracujících útvarů společnosti VUES Brno a velmi dobré spolupráci s externí organizací Renards nevyskytla. Později při realizaci projektu bude jen nutné provést potřebné stavební úpravy střechy impregnační stanice a instalaci potřebné vzduchotechniky. „Samozřejmostí je zaškolení obsluhy a pracovníků údržby instalovaného katalyticko-oxidačního zařízení. Nic dalšího nebude potřeba,“ říká Zdeněk Harant a společně s Alexandrem Vondrou z vlastních zkušeností ostatním žadatelům doporučují, aby si při přípravě žádosti dobře prostudovali výchozí podklady příslušné výzvy a podmínky možnosti přidělení dotace z  Operačního programu Životní prostředí. „Pokud příslušný subjekt nemá speciální útvar, zabývající se dotačními programy, měl by také využít externí agenturu. Samozřejmě až po velmi důkladném prověření z hlediska úspěšnosti s podobnými dotačními programy. V neposlední řadě by nikdo neměl podcenit pečlivou přípravu a realizaci výběrového řízení dle kritérií Evropské unie, aplikovaných na příslušný program podporovaný z Fondu soudržnosti a Evropského fondu pro regionální rozvoj,“ uzavírá Alexandr Vondra.

Fakta o projektu Název projektu: Snížení emisí VOC za pomocí nízkoenergetického katalytického spalování Začátek projektu: leden 2010 Konec projektu: červen 2011 Místo realizace projektu: Brno-Husovice Příjemce podpory: VUES Brno s.r.o. Zdroj financování z EU: OPŽP, omezování emisí Celkové uznatelné náklady: 2,331 mil. Kč Celková výše podpory: 2,097 mil. Kč Současný stav projektu: zahájeno výběrové řízení na dodavatele technologie Výše úvěru: investice bude financována z vlastních zdrojů společnosti Manažer projektu: Ing. Zdeněk Harant, VUES Brno s.r.o.

72

Kde nás najdete? najdete? Konzultanti ECC ECC působí působí na na pobočkách pobočkách UniCredit UniCredit Bank Bank v Praze, Brně a Ostravě. v Praze, Ostavě.

4, náměstí Želetavská 1525/1 3a Praha 1, Republiky tel.: +420 955 961 122 961 150 Trnitá 491/3 Brno, Lidická 59 tel.: +420 955 963 003 Ostrava, Smetanovo Ostrava, Smetanovo náměstí náměstí 11 tel.: +420 +420 955 505 tel.: 955 963 963 505 Kontaktovat nás Kontaktovat nás můžete můžete ii prostřednictvím prostřednictvím naší naší e-mailové schránky e-mailové schránky na na [email protected]. [email protected].

Vydal: Vydal: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Evropské kompetenční centrum centrum Evropské kompetenční Na Příkopě 20, 111 11121 21Praha Praha1 1 Garanti Garanti projektu: projektu: Ing. Andrea Hylmarová, ředitelka Evropského kompetenčního centra centra Evropského kompetenčního Ing. Kamila Evropského kompetenčního kompetenčního centra centra Kamila Slabáková, Slabáková, senior konzultant Evropského Členové Členové kolektivu kolektivuautorů: autorů: tým pracovníků Evropského kompetenčního centra centra Evropského kompetenčního Vydání: Vydání: druhé, 2010 2010 ISBN 978-80-254-8853-9 978-80-254-8853-9