Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování
Racionalizace podnikových procesů stavební firmy s IT podporou
Diplomová práce
Autor:
Bc.Petr Hrančík Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Ing.Radim Flegl,PhD.
Odborný konzultant:
Ing.Stanislav Šticha Faber projekt a.s.
Zlín
duben, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma „Racionalizace podnikových procesů stavební firmy s IT podporou“ zpracoval samostatně. Pouţité zdroje a podkladové materiály uvádím v textu a v přiloţeném seznamu literatury.
V Praze, dne 10.dubna 2010
Petr Hrančík
2
Poděkování: dovoluji si touto cestou poděkovat svému vedoucímu práce panu Ing.Radimu Fleglovi, Ph.D. za věcný a současně i laskavý přístup, svému konzultantovi Ing.Stanislavu Štichovi za podnětné připomínky k této práci a partnerské firmě Elso Systém spol.s r.o. za umoţnění vypracování této práce a svolení s pouţitím všech dostupných materiálů.
3
Anotace práce: Diplomová práce byla zpracována pro vedení společnosti Elso systém spol. s r.o. jako analýza stavu na trhu stavebních prací v době ekonomické recese a poklesu zakázek v letech 2008 a 2009 a dále pak jako podklad pro stanovení firemní strategie v oblasti nabízených sluţeb pro plánované období let 2010 aţ 2015. Cílem této práce je stanovit vhodné marketingové postupy a strategická opatření pro rozšiřování spektra zákazníků a to nejen na území ČR,ale i v zahraničí.
Annotation
Diploma thesis was elaboratet for executives of Elso systém spol. s r. o. (Ltd.) as the construction works market analysis in the period of economic recession and drop of commissions in 2008 and 2009 and further as a basis for setting a corporate strategy regarding to provided services for 2010-2015 period. The aim of this thesis is to identify efficient marketing procedures and strategic measures in order to attract a wider scale of customers not only in CR but abroad as well.
4
Obsah 1
Úvod ..................................................................................................................................... 7 1.1 Cíle diplomové práce ................................................................................................... 7 1.2 Zdroje informací a jejich metodika vyuţití .................................................................. 8 2 Teoretické vymezení problematiky ...................................................................................... 9 2.1 Význam a zásady IS/IT strategie .................................................................................. 9 2.2 Obsahové vymezení IS/IT strategie ........................................................................... 12 3 Analýza............................................................................................................................... 15 3.1 Analýza makroekonomických údajů .......................................................................... 15 3.1.1 Analýza zahajované a dokončované výstavby ................................................... 15 3.1.2 Analýza průměrného výdělku a produktivity práce ve stavebnictví .................. 16 3.1.3 Analýza stavební produkce ................................................................................ 17 3.1.4 Závěry analýzy makroekonomických údajů ...................................................... 19 3.2 Analýza stavu společnosti v roce 2008 ...................................................................... 20 3.2.1 Analýza postavení na trhu .................................................................................. 20 3.2.2 Analýza organizační struktury ........................................................................... 20 3.2.3 Analýza QMS ve společnosti ............................................................................. 21 3.2.4 Analýza stavu společnosti z hlediska IT ............................................................ 21 3.2.5 Závěry analýzy společnosti ................................................................................ 22 3.2.6 Teoretická východiska zvolené problematiky pro danou společnost ................. 22 3.2.7 Analýza stávající firemní a obchodní strategie .................................................. 23 3.2.8 Korporátní a obchodní strategie a její vymezení ................................................ 23 3.3 Analýza stávající informační strategie v oblasti IS/IT ............................................... 25 3.3.1 Cíle v oblasti IS/IT strategie společnosti............................................................ 25 3.3.2 SLEPT analýza oblasti IS/IT strategie společnosti ............................................ 26 3.3.3 Porterova analýza oblasti IS/IT strategie společnosti ........................................ 29 3.3.4 Analýza „stakeholders“ a jejich potřeb v oblasti IS/IT ..................................... 34 3.3.5 Filozofie a koncepce IS/IT ................................................................................. 37 3.3.6 Analýza portfolia aplikací a úrovně řízení v oblasti IS/IT ................................. 37 3.3.7 Finanční, materiální a personální zabezpečení IS/IT ......................................... 39 3.3.8 Analýza efektivnosti, produktivity a aspektů kvality IS/IT ............................... 40 3.4 Souhrnná SWOT analýza ........................................................................................... 41 4 Návrh .................................................................................................................................. 44 4.1 Formulace a návrh strategie IS/IT a racionalizace procesů ELSO SYSTÉM ............ 44 4.1.1 Strategické cíle pro oblast IS/IT a racionalizace procesů ELSO SYSTÉM ....... 44 4.1.2 Specifické cíle pro jednotlivé oblasti IS/IT a racionalizace procesů ELSO ...... 45 4.1.3 Doporučení pro implementaci návrhu IS/IT strategie a racionalizaci procesů .. 52 4.2 Návrh obchodní strategie ........................................................................................... 53 4.2.1 Strategická analýza společnosti a její obchodní strategie .................................. 53 4.2.2 Shrnutí interní analýzy ....................................................................................... 61 4.2.3 Shrnutí analýzy zaměřené na obchodní strategii společnosti ............................. 63 4.2.4 Zásady tvorby obchodní strategie ...................................................................... 64 4.2.5 Vlastní návrh obchodních strategií ..................................................................... 66 4.2.6 Návrh rozšíření organizační struktury ................................................................ 67 4.2.7 Zdůvodnění návrhu pomocí výsledků SWOT analýzy i .................................... 68 4.3 Zlepšování systému QMS .......................................................................................... 70 4.3.1 Závěry interního auditu ...................................................................................... 70 4.3.2 Ekonomické vyhodnocení přínosů procesů........................................................ 70 4.3.3 Spokojenost zákazníků ....................................................................................... 71 5
4.3.4 Optimalizace procesů ......................................................................................... 71 Doporučení pro implementaci návrhů ................................................................................ 72 Závěr................................................................................................................................... 76 6.1 Vyhodnocení cílů diplomové práce............................................................................ 76 7 Seznam pouţité literatury ................................................................................................... 77 8 Přílohy ................................................................................................................................ 79 8.1 Příloha č.1 Vstupní údaje, absolutní ukazatele podniku ........................................... 79 8.2 Příloha č.2 Podílové ukazatele podniku .................................................................... 80 5 6
6
1 Úvod Ve 2.pololetí roku 2008 se v České republice postupně začínají projevovat dopady celosvětové ekonomické recese,vyvolané krachem hypotečních ústavů v USA. V sektoru stavebnictví se v období let 2008 a 2009 začala tato krize projevovat stále silněji především v sektoru občanské a bytové výstavby. Pokles poptávky v tomto sektoru je způsoben zejména zvýšenými nároky hypotečních bank na bonitu klientů. Tyto bankovní sluţby se tedy stávají pro mnoho potenciálních klientů nedostupnými, a trh s nemovitostmi stagnuje. V ostatních oblastech stavební výroby se dopady ekonomické krize začínají projevovat aţ v průběhu roku 2009 a silněji pak v následujícím období,kdy dobíhají dříve nasmlouvané zakázky. Firma Elso systém spol. s r.o. působí na trhu stavebních prací od roku 1996 a to zejména v sektoru občanské a bytové výstavby, tedy v sektoru,který je ekonomickou recesí ve stavebnictví zasaţen nejsilněji. Navíc firma v roce 2008 působí výhradně v regionu Zlínského kraje,kde je kupní síla obyvatelstva v horší polovině celorepublikového průměru. Ve firmě Elso systém spol. s r.o. jsem začal působit v roce 2008 jako externí poradce a mým úkolem bylo především navrhnout a ve spolupráci s managementem společnosti implementovat taková opatření,která zmírní dopady ekonomické recese do hospodaření a rozvoje společnosti. V této diplomové práci jsem se zabýval jak všeobecnými dopady ekonomické recese do hospodaření stavebních firem,tak zejména vnitřní analýzou jednotlivých procesů ve společnosti následně pak návrhem ekonomických a marketingových opatření na manaţerské úrovni,které při vhodné implementaci pomohou zmírnit pokles hospodářské a ekonomické prosperity firmy.
1.1 Cíle diplomové práce V jednotlivých etapách této diplomové práce se po dohodě s managementem společnosti budu zabývat opatřeními k dosaţení následujících cílů : -
Posoudit moţnosti diverzifikace trhu – zaměřit se zejména na moţnosti rozšíření sluţeb do jiných regionů ČR a na zahraniční trhy,eventuelně zváţit rozšíření sluţeb i do jiných segmentů stavební výroby (dopravní a inţenýrské stavby)
-
Provést analýzu stávajícího stavu v organizační struktuře firmy, navrhnout a případně implementovat restrukturalizaci organizace firmy.
-
Provést analýzu a navrhnout začlenění IS/IT technologií do probíhajících i nově zaváděných procesů firmy 7
1.2 Zdroje informací a jejich metodika vyuţití Metodika diplomové práce sleduje cíle v jednotlivých krocích: 1. Identifikace stávající strategie a vymezení IS/IT strategie společnosti 2. Strategická analýza 3. Formulace návrhu funkční strategie IS/IT pro společnost – výběr optimální varianty strategie (argumentace) 4. Implementace IS/IT strategie a kontrola její realizace, efektivita optimalizace jednotlivých procesů Zdroje informací jsem čerpal především z odborné monografie. Společně s články z ekonomických časopisů jsou vyuţívány hlavně v diskuzi o strategickém řízení, při strategické analýze a také u výběru vhodné varianty funkční strategie pro společnost. Doplňující informace jsou převzaty z internetových portálů, zabývajících se příslušnou problematikou. Informace o firemní a obchodní strategii jsem pouţil z interního prostředí managementu společnosti. „Tvrdá“ data stávající oblasti IS/IT společnosti jsem si vyţádal od firemního IT pracovníka.
8
2 Teoretické vymezení problematiky 2.1 Význam a zásady IS/IT strategie Jedním z klíčových přístupů ke správné a efektivní racionalizaci podnikových procesů stavební firmy s IT podporou je zejména návrh a volba vhodné IS/IT strategie, v rámci které budeme aplikovat uvedené obchodní modely i další aktivity na jednotlivých úrovních řízení v rámci daného podniku.IS/IT strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah IS/IT aktivit dané firmy, racionalizaci jejich podnikových procesů1. Vyjadřuje dlouhodobé cíle, které chce firma dosáhnout, a postupy, kterými hodlá vytyčených cílů dosahovat. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje společnosti měnícímu se prostředí, v tomto pohledu zejména IS/IT prostředí a oblast technologických inovací v rámci organizace firmy, postavení firmy vůči trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran, tzv. stakeholderům. Základními sloţkami úspěšné IS/IT strategie jsou obecně následující kritéria: jednoduché, ucelené a dlouhodobé cíle důkladné porozumění konkurenčnímu prostředí objektivní zhodnocení zdrojů Formulaci IS/IT strategie a realizaci uvedených obchodních modelů, můţeme sledovat na následujícím grafickém vyjádření, které vymezuje jednotlivé části IS/IT strategie v daném podniku, obchodní modely můţeme začlenit hned do několika skupin, se kterými jsou provázány, a to například rozvojové záměry a cíle, strategické návaznosti, apod.
Obrázek - 1: Vymezení modelu IS/IT strategie v podmínkách firem v ČR Zdroj : VOŘÍŠEK,J. Principy strategického řízení informačního systému (1998) 1
HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O. Strategický marketing. Teorie
pro praxi. 1.vyd., Praha: C.H.Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8
9
Strategické řízení IS/IT ve společnosti je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udrţovat integritu IS/IT na pěti úrovních. Na informační strategii se pak můţeme dívat jako na projekt všech IS/IT projektů v podniku. Informační strategie zadává a koordinuje všechny informatické projekty - stejně jako plán domu koordinuje práci všech profesí podílejících se na stavbě domu.
Obrázek – 2: Kontinuální proces integrity IS/IT na pěti úrovních ve společnostech obecně Zdroj: VOŘÍŠEK, J. Principy strategického řízení informačního systému (1998)
Dle další odborné literatury je moţné brát firemní identitu jako soulad firemní a informační strategie. V níţe uvedeném obrázku vymezuje strategické rozdělení informační strategie, jeţ je úrovňově spjatá s firemní strategií.
Obrázek – 3: Soulad firemní a informační strategie Zdroj: Informační audit – teorie a praxe v ČR, Konference INFORUM 2006
10
Earl vyznává jiné pojetí strategie IS/IT. Rozděluje dvě úrovně: SBU pro manaţery a funkční úroveň pro inţenýry, kteří svým technickým řešením reagují na poţadavky IS strategie dle níţe uvedeného obrázku.
Obrázek – 4: Rozdělení strategie IS/IT na funkční a SBU úroveň Zdroj : Informační audit – teorie a praxe v ČR, Konference INFORUM 2006
Další model strategického řízení a IS/IT strategie, který je moţné aplikovat v podmínkách dané společnosti Earl demonstruje, jakým způsobem lze začlenit funkční strategii IS do rámce business strategie v pojetí „7 P“.
Obrázek – 5: Začlenění IS strategie v pojetí „7 P“ Zdroj : Informační audit – teorie a praxe v ČR, Konference INFORUM 2006
Obsahové vymezení funkční IS/IT strategie dle následujícího obrázku vychází z nadřazených strategií, kdy jsou respektovány strategické cíle společnosti v určeném časovém horizontu. Strategie IS/IT tak odráţí ve svém konceptu vize společnosti a podrobněji je vyčleňuje pro realizaci. Tento model bude pouţit, vzhledem ke své flexibilitě na podmínky zejména středních firem, pro formulaci strategie IS/IT v této diplomové práci. 11
2.2 Obsahové vymezení IS/IT strategie2 Při formulaci IS/IT strategie obecně je nutné identifikovat stávající strategii a vymezit obchodní jednotky v rámci zvolené společnosti. Následně provést strategickou analýzu, formulovat návrh IS/IT strategie s následným výběrem a schválením optimální varianty strategie a následných obchodních modelů. Konečnou fází formulace strategie je její implementace a kontrola její realizace. Současná doba nutně vyţaduje u velkých a úspěšných společností, ale také u menších a středních firem, jasně formulované strategické záměry a obchodní strategie, k nimţ můţeme řadit i konkrétní IS/IT strategie. Musí být určeny strategické cíle a všechny navazující strategie formulující směry rozvoje podniku.3 Stejně tak podnikatelský úspěch v trţním hospodářství je podmíněn hlavně včasným předvídáním trţních příleţitostí a řešením potencionálních problémů strategického charakteru. Strategické řízení obchodních modelů v oblasti IS/IT v těchto směrech představuje soubor aktivit, které jsou zaměřeny na formulaci směrů dalšího rozvoje společnosti v podobě zejména prodeje a podpory prodeje produktů a sluţeb dané firmy. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím formulace a implementace strategie. Je to proces poměrně sloţitý a cílem tohoto procesu je rozvíjení a udrţování ţivotaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami trţních příleţitostí na straně druhé.4 Strategické řízení v oblasti IS/IT zahrnuje identifikaci příleţitostí a následné navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich vyuţití. Vţdy je nutné vycházet z podmínek, ve kterých se nachází konkrétní společnost. Stejně tak lze konstatovat, ţe ideální model strategického řízení společnosti neexistuje. Realizace tohoto konceptu je v rukou především vrcholového managementu, vedení a vlastníků společnosti, kdy hlavním účelem je dosaţení úspěšnosti společnosti na trhu. Strategické řízení v oblasti IS/IT je v podmínkách dané firmy v podstatě nikdy nekončícím procesem.5 IS/IT strategie směřuje k dosaţení souladu mezi vnitřními zdroji společnosti a vnějším okolím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti. Zásadním úkolem strategie je připravit podnik na
2
Zpracováno podle odborných zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu odborné literatury.
3
SEDLAČKOVÁ, H.: Strategická analýza, 1. vydání. Praha, C.H.Beck 2000. s. 1
4
SEDLÁČKOVÁ, H.: Strategická analýza, 1. vydání. Praha, C.H. Beck 2000, 1 s.
5
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C.H.Beck,
4 s.
12
všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou v budoucnosti vzniknout.6 IS/IT strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaţeny.7 Proces tvorby strategie a její uskutečňování patří k vrcholným výkonům managementu společnosti. V odborné literatuře jsem se seznámil s dalšími pojetími a vymezeními pojmu IS/IT strategie, jako například : „Plán naplnění IS/IT mise společnosti – tj. jakou roli bude webová prezentace firmy představovat, základní vize v oblasti tvorby, apod..“8 IS/IT strategie jako prostředek determinující organizaci v souladu s dlouhodobými podnikatelskými cíly. IS/IT strategie jako prostředek k dosažení konkurenční výhody využitím silných stránek a příležitostí k odstranění hrozeb a slabých stránek společnosti. IS/IT strategie jako logický systém distribuce a koordinace základních manažerských úkolů na všech úrovních. IS/IT strategie jako vymezení ekonomických a neekonomických přínosů společnosti jejím „stakeholderům.“9 Správné vymezení cílů je pro společnost klíčové, protoţe strategické cíle pomáhají vymezit postavení firmy vzhledem k jejímu okolí, distribuují pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii a představují standardy pro hodnocení činnosti společnosti. V souladu s uvedenou a obecně vymezenou definicí pojmu strategie vymezujeme také pojem IS/IT strategie. Zmínil jsem jej v kontextu jako jednu z klíčových oblastí podnikání dané firmyIS/IT strategie představuje základní rozměry, které chce firma dosáhnout v delším časovém horizontu v oblasti IS/IT, takovým způsobem, aby pomocí IS/IT činností naplnila nadřazené strategické obchodní cíle plynoucí ze strategie firmy a dosáhla konkurenční výhody10.
6
SOUČEK, Z.:Jak připravit a prosadit efektivní strategii podniku. Strategia. ISBN 80-901186-4-X
7
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha : C.H.Beck, 2002,
7 s. 8
WIT, B., MEYER, R.: Strategy. New York : West Publishing Company 1995
9
Pojem strategie dle Wita a Meyera
10
Zpracováno podle odborných zdrojů.
13
Proces IS/IT strategie je kontinuálním procesem současně probíhajících strategických IS/IT činností, tj. marketingové analýzy, definování IS/IT strategie, implementace IS/IT strategie a kontroly dosaţení nastavených cílů11. Z hlediska vymezení obecných koncepcí IS/IT strategie se chci zaměřit na nejvýznamnější a na jejich základě pak vymezit IS/IT strategii, kterou budu aplikovat na vybrané případové studie v rámci analytické části práce.
11
Zpracováno podle odborných zdrojů uvedených v seznamu odborné literatury.
14
3 Analýza 3.1 Analýza makroekonomických údajů 3.1.1 Analýza zahajované a dokončované výstavby Ve 4. čtvrtletí 2008 byla zahájena výstavba 9 686 bytů, tj. o 19,1 % méně neţ ve stejném období roku 2007. Dokončeno bylo 12 397 bytů, tj. o 30,4 % bytů méně neţ ve 4. čtvrtletí 2007. Rozestavěno zůstalo 176 120 bytů, tj. o 3,0 % meziročně více. V roce 2008 bylo zahájeno 43 531 bytů (pokles o 0,6 %) a dokončeno 38 383 bytů (pokles o 7,8 %) Zahájené byty Ve 4. čtvrtletí 2008 byla zahájena výstavba 9 686 bytů, coţ ve srovnání se stejným obdobím roku 2007 znamená pokles o 19,1 % (-2 292 bytů). Rostl počet zahájených bytů v rodinných domech o 6,6 % (+335 bytů) a bytů v přístavbách, nástavbách a vestavbách, a to jak v rodinných domech o 3,7 % (+18 bytů), tak i v domech bytových o 7,0 % (+33 bytů). Nejvýraznější pokles počtu zahájených bytů nastal u bytových domů o 44,7 % (-2 107 bytů). Za rok 2008 bylo zahájeno 43 531 bytů a ve srovnání s rokem 2007 došlo k poklesu o 0,6 % (265 bytů). Vývoj roku 2008 byl diferencovaný: v prvním pololetí byl zaznamenán vzestup, ve druhém pololetí pokles. Dokončené byty Ve 4. čtvrtletí 2008 bylo dokončeno 12 397 bytů, coţ představuje meziroční pokles o 30,4 % (5 426 bytů). Pokles počtu dokončených bytů byl zčásti ovlivněn vysokou srovnávací základnou roku 2007. Počet dokončených bytů vzrostl pouze v kategorii rodinných domů o 8,3 % (+517 bytů) a stavebně upravených nebytových prostor o 15,9 % (+102 bytů). V ostatních kategoriích byl zaznamenán pokles, nejvýrazněji u bytů v bytových domech o 59,8 % (-5 435 bytů). V roce 2008 bylo dokončeno 38 383 bytů, coţ ve srovnání s rokem 2007 představovalo pokles o 7,8 % (-3 266 bytů). Průběh v jednotlivých čtvrtletích byl značně rozdílný. Zatímco v prvních třech počet dokončených bytů meziročně rostl, propad ve 4. čtvrtletí způsobil i celkový pokles za rok 2008.
Rozestavěné byty 15
Celkový počet 176 120 rozestavěných bytů se k 31. 12. 2008 ve srovnání se stejným obdobím loňského roku zvýšil o 3,0 % (+5 149 bytů). Nejvyšší podíl na rozestavěnosti byl u rodinných domů (50,6 %) a u bytových domů (19,0 %). Modernizace bytů (na základě stavebního oznámení nebo povolení) Ve 4. čtvrtletí 2008 byla dokončena modernizace 5 996 bytů, coţ je o 13,1 % více neţ ve stejném období roku 2007.
3.1.2 Analýza průměrného výdělku a produktivity práce ve stavebnictví Tabulka - 1: Průměrný výdělek ve stavebnictví Rok
P rů m .p o č e t z a m ě s tn a n c ů
P ro d u k tivita p rá c e n a z a m .
P rů m .m ě s íč n í m z d a n a z a m .
2006 2007 2008
154 600 156 880 156 397
878 650 897 409 943 494
18 894 20 813 23 310
Zdroj:ČSÚ
157000 156500 156000 155500
2006
155000
2007
154500
2008
154000 153500 153000 P rů m ěrn ý p o čet z am ěstn an ců
Graf – 1: Průměrný počet zaměstnanců ve stavebnictví Zdroj: ČSÚ
16
960000 940000 920000
2006
900000
2007
880000
2008
860000 840000 Produktivita práce na zaměstnance
Graf – 2: Produktivita práce na zaměstnance Zdroj:ČSÚ
25000 20000 2006
15000
2007 10000
2008
5000 0 Průměrná měsíční mzda na zaměstnance
Graf – 3: Průměrná měsíční mzda na zaměstnance Zdroj: ČSÚ
3.1.3 Analýza stavební produkce Tabulka - 2: Stavební produkce
Stavební produkce Construction output Stálé ceny Constant prices Stavební produkce Construction output Rok Year
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
meziroční index y-o-y
110,4 103,0 109,3 108,8 105,2 106,0 107,1 100,0
průměr roku 2005=100 average of 2005=100 70,3 77,6 79,9 87,4 95,1 100,0 106,0 113,5 113,5
Pozemní stavitelství Building construction průměr roku 2005=100 average of 2005=100
meziroční index y-o-y
110,5 102,7 105,5 107,4 104,9 105,0 110,7 96,5
Zdroj: ČSÚ
17
74,2 82,0 84,2 88,7 95,3 100,0 105,0 116,2 112,1
Inženýrské stavitelství Civil engineering meziroční index y-o-y 110,0 104,3 121,6 112,9 105,8 108,8 97,9 109,9
průměr roku 2005=100 average of 2005=100 60,0 66,0 68,8 83,7 94,5 100,0 108,8 106,5 117,1
Graf – 4: Celková stavební produkce Zdroj: ČSÚ
Vývoj nových zakázek Development of new orders 100 000
mil. Kč běžných cen; CZK million current prices
90 000 80 000 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV. I.
II. III. IV.
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
nové zakázky; new orders
sezónně očištěné; S.A.
trend
Graf – 5: Vývoj nových zakázek Zdroj :ČSÚ
Celková stavební produkce v roce 2008 meziročně klesla ve stálých cenách o 1,1 %, po vyloučení vlivu pracovních dní vzrostla o 0,4 %. Vývoj stavební produkce i nadále ovlivňoval růst inţenýrského stavitelství na nové výstavbě finančně nákladných staveb dopravní 18
infrastruktury včetně jejich oprav a údrţby. U pozemního stavitelství naopak pokračoval pokles produkce jak u nové výstavby tak i na opravách a údrţbě. Stavební práce podle dodavatelských smluv u podniků s 20 a více zaměstnanci meziročně klesly ve stálých cenách o 1,9 %. Stavební práce na
nové výstavbě, rekonstrukci
a
modernizaci byly niţší o 2,8 % (příspěvek –2,3 procentního bodu), v tom pozemní stavitelství pokleslo o 12,1 %
(příspěvek -6,1 p.b.) a inţenýrské stavitelství vzrostlo o 11,9 % (příspěvek
3,8 p.b.). Opravy a údrţba zaznamenaly zvýšení o 5,8 % (příspěvek 0,7 p.b.) a ostatní práce o 37,1 % (příspěvek 0,1 p.b.). Stavební práce v zahraničí klesly o 9,3 % (příspěvek –0,4 p.b.). Počet zaměstnanců ve stavebních firmách, které měly 20 a více zaměstnanců, klesl o 0,5 %*) proti říjnu roku 2007. Průměrná nominální měsíční mzda zaměstnanců byla 25 066 Kč a meziročně se zvýšila o 9,3 % (reálná mzda vzrostla o 3,1 %). Průměrná hodinová mzda byla 156 Kč a proti stejnému období 2007 byla vyšší o 13,8 %. Produktivita práce na jednoho zaměstnance se sníţila o 1,4 % a na jednu odpracovanou hodinu se zvýšila o 2,7 %. Vzhledem k niţšímu počtu pracovních dní bylo odpracováno o 4,4 % méně hodin. Stavební úřady vydaly 10 840 stavebních povolení, jejichţ počet klesl o 3,4 %, v tom 6 270 povolení bylo pro nové stavby a 4 570 povolení pro změny dokončených staveb. U nových staveb byl meziroční růst stavebních povolení u budov nebytových o 0,9 %. Pokles nastal u staveb na ochranu ţivotního prostředí o 10,0 %, u ostatních staveb o 5,9 % a u budov bytových o 2,4 %. U změn dokončených staveb byl nejvyšší nárůst stavebních povolení u ostatních staveb o 22,6 %, pokles byl zaznamenán u budov bytových o 8,0 %, na ochranu ţivotního prostředí o 4,8 % a u nebytových budov o 1,0 %.
3.1.4 Závěry analýzy makroekonomických údajů Z hlediska makroekonomických údajů lze konstatovat, ţe dopady hospodářské recese ve stavebnictví v závěru roku 2008 nejsou markantní. Tato skutečnost je ovšem ovlivněna značným mnoţstvím rozpracovaných a doposud neukončených stavebních zakázek, které byly zahájeny v předchozím období. Velmi negativním faktorem pro nadcházející období je vysoký průměrný výdělek pracovníků ve
stavebnictví,
který
za
poslední
období
meziročně
neustále
narůstal
a
pro
konkurenceschopnost stavebních firem nebude snadné skokově sniţovat výdělky za udrţení poţadované kvality produkce.
19
Varovným signálem pro budoucí období je ovšem počet nově budovaných bytů pro občanskou výstavbu. V tomto sektoru dochází ke značnému omezování v některých oblastech ČR, k úplnému zastavení výstavby a to zejména developerských projektů. Tato situace je důsledkem razantního opatření bankovního sektoru při poskytování hypotečních úvěrů. Předpokládá se, ţe v krátké budoucnosti se projeví i dopady těchto opatření i v sektoru realitního trhu a dojde k razantnímu poklesu cen nemovitostí obecně.
3.2 Analýza stavu společnosti v roce 2008 3.2.1 Analýza postavení na trhu Společnost ELSO SYSTÉM spol. s r.o. vznikla v roce 1995 a za dobu své činnosti se postupně rozrostla do podoby moderní všestranné cenově dostupné středně velké stavební společnosti, zejména s regionální působností. Společnost je zaměřena zejména na soukromý sektor, působí na trhu výstavby rodinných domů, bytových domů a objektů občanské vybavenosti. Nedílnou součástí firmy je i prodejna stavebního materiálu, která je dominantní v mikroregionu Fryšták. V roce 2005 pak firma začala pronikat i na trh oprav a rekonstrukcí bytových domů, kde opět působí zejména v oblasti Zlínského kraje.
3.2.2 Analýza organizační struktury Firma ELSO SYSTÉM spol. s r.o. je zaměřena na tři odvětví:
Hlavní stavební výroba
Prodej stavebního materiálu
Stolařská výroba
Všechny tyto odvětví působí výhradně v regionu Zlínského kraje.
20
Ekonomický úsek
Vedoucí HSV
Středisko PSV
Mistr
Středisko HSV
JEDNATEL
Obchodní úsek
Vedoucí stavebnin
Skladová evidence
Vedoucí stolárny
Prodejci
Stavbyvedoucí
Graf – 6: Organizační řád společnosti Zdroj:Elso systém ,organizační řád
3.2.3 Analýza QMS ve společnosti V roce 2005 byl ve společnosti zaveden systém jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001 a systém EMS dle normy ČSN EN ISO 14000. Zavedením těchto norem a certifikací systému ve společnosti došlo k výraznému zkvalitnění postupů, byly zavedeny systémy předvýstupních kontrol u všech produktů, které byly firmou vyráběny, nebo prodávány. Doposud však nebyla zavedena účinná opatření v oblasti marketingu, čímţ je činnost firmy poměrně negativně ovlivňována. Stejně tak není dopracován systém zlepšování procesů od nejniţší úrovně řízení jednotlivých pracovních čet. Není vypracován dlouhodobý ani střednědobý strategický plán rozvoje společnosti, ani systém zlepšování a kontroly jednotlivých procesů. Schází koordinace jednotlivých stavebních zakázek z hlediska časového harmonogramu, čímţ dochází k opakovaným problémům s nasazením výrobních kapacit a dochází ke značným ekonomickým ztrátám.
3.2.4 Analýza stavu společnosti z hlediska IT Ve společnosti byl v roce 2006 zaveden nový účetní a ekonomický software. Tento software spolehlivě sleduje a eviduje veškerou účetní a ekonomickou agendu, je navázán i na cash flow firmy a poskytuje jednateli a vedení společnosti základní ekonomické údaje o aktuálním stavu společnosti. 21
Nedostatky softwarového vybavení jsou ovšem v analytické části. Software neobsahuje dostatek analytických moţností pro sledování ekonomických analýz a trendů vývoje společnosti z dlouhodobého hlediska. Dalším nedostatkem pak je absence zákaznického softwaru ve firmě, zejména pak v provozu stavebním. Firma nemá evidenci historie zákazníka, roto nemá moţnosti a nástroje, jak optimálně se zákazníkem jednat.
3.2.5 Závěry analýzy společnosti Společnost ELSO SYSTÉM spol.s r.o. patří v regionu Zlínského kraje ke stabilním středně velkým stavebním firmám. Z hlediska obchodního postavení firmy je ovšem postavena zejména směrem k soukromému sektoru, coţ v době ekonomické recese e velmi nebezpečné. Pro dlouhodobou stabilizaci firmy je třeba důrazně pracovat na rozšíření sektoru zákazníků směrem ke státnímu sektoru a v neposlední řadě i rozšiřovat oblast působnosti firmy do dalších regionů ČR. S ohledem na tuto skutečnost navrhuji rozšířit působnost firmy na region Praha a dále rozšířit působnost a zaměření firmy i na provádění zemních prací a dopravních a inţenýrských staveb. Z hlediska systému QMS je třeba provést aktualizaci a revizi procesů ovlivňujících marketingovou část a výrobní a předvýrobní přípravu zakázek dále do procesního rozhodování zapojit i niţší stupně řízení firmy. V softwarovém vybavení firmy navrhuji okamţité dovybavení a zavedení zákaznického sw.
3.2.6 Teoretická východiska zvolené problematiky pro danou společnost Zvoleným podnikatelským subjektem, který budu v této práci analyzovat je stavební společnost ELSO SYSTÉM, s r.o. vznikla v roce 1995 a za dobu své činnosti se postupně rozrostla do podoby moderní všestranné cenově dostupné středně velké stavební společnosti, zejména s regionální působností. Společnost je zaměřena zejména na soukromý sektor, působí na trhu výstavby rodinných domů, bytových domů a objektů občanské vybavenosti. Nedílnou součástí firmy je i prodejna 22
stavebního materiálu, která je dominantní v mikroregionu Fryšták. V roce 2005 pak firma začala pronikat i na trh oprav a rekonstrukcí bytových domů, kde opět působí zejména v oblasti Zlínského kraje. Společnost ELSO SYSTÉM, s.r.o. se prezentuje jako středně velký podnikatelský subjekt, který se potýká s určitými nedostatky či překáţkami ve strategickém IS/IT řízení,v racionalizaci podnikových a informačních systémů. V minulosti se firma vyrovnávala s úplnou absencí strategického řízení, kdy si specifickou představu o budoucím vývoji podnikání a dalšího směřování firmy vytvářeli zejména vlastníci společnosti bez dalšího rozšíření na jednotlivé úrovně řízení v rámci společnosti. V současné době strategický management této firmy drţí formy základního strategického konceptu řízení i navazující IS/IT strategie, ve kterém však shledávám ještě mnoho velkých nedostatků a bariér. Jestliţe dříve strategická formulace cílů chyběla, dnes se dá jiţ hovořit v dané souvislosti o posunu vpřed, kdy se proces strategického řízení začíná dostávat do podvědomí vlastníků a iniciuje tak veliký zájem o jeho plnou a kvalitní aplikaci do firemního prostředí.
3.2.7 Analýza stávající firemní a obchodní strategie Uvedená stavební společnost ELSO SYSTÉM neměla dříve vytvořený strategický koncept řízení v oblasti IS/IT. Je nutno podotknout, ţe se vše dělo na základě historicky vytvořených vazeb ve vztahu na nároky cyklu běţné zakázky a potřeb zákazníků. Nebyl tak přímo rozloţen management společnosti, který by jasně vymezoval své kompetence a plnění strategických cílů. V současnosti je management rozloţen do tří úrovní, blíţe dle přílohy 1, jeţ spravuje SBU12 společnosti. Na základě jedné strategické obchodní jednotky lze vyčlenit firemní a obchodní strategii společně následujícím způsobem:
3.2.8 Korporátní a obchodní strategie a její vymezení Firemní strategie firmy ELSO SYSTÉM se vztahuje na jedno SBU v oblasti stavebnictví, výstavba rodinných domů a bytových domů. Cílem společnosti je zaujmout kvalitní výstavbou bytových zařízení a rodinných domů na určených trzích České republiky a Slovenska takový trţní podíl, jenţ by potenciálně zaručoval ziskovost firmy.
12
Z anglického originálu SBU – Strategická obchodní jednotka.
23
Vizí společnosti je expanze SBU – výstavba rodinných a bytových domů do vybraných zemí střední a východní Evropy, zejména Slovensko a Ukrajina, kde chce firma dané SBU prosazovat (stejně jako na tuzemském trhu) strategií odlišnosti (diferenciační strategie), dle disponibilních prostředků a charakteristik jednotlivých trhů. O tomto v kontextu s IS/IT strategií a racionalizací podnikových procesů bude pojednáno v analytické části práce. Pro odvětví výstavy rodinných a bytových domů si společnost klade za cíl být specializovanou firmou prezentující se kvalitní a účinnou technologií, s působností na celém českém i slovenském trhu. Podle firmou provedených analýz chce svou nabídku dostat do podvědomí českých a slovenských obyvatel jako standardního a kvalitního dodavatele bydlení. Při vzrůstající poptávce, i přes doznívající krizi, oslovuje zákazníky ze státní i soukromé sféry, zejména podnikatelské subjekty a fyzické osoby. Snahou je, zaměřit se na zakázky většího rozsahu, zejména z hospodářských soutěţí, ale i v privátním sektoru. Uvedená nabídka výstavby rodinných a bytových domů se na vytyčených regionech České republiky a Slovenska bude realizovat přímým exportem, profesně odpovídajícími a technicky vyškolenými pracovníky. Strategie jednotky zdůrazňuje nutnost individuálního přístupu v realizaci zakázek. Celková optimalizace strategie SBU, podpořena oblastí IS/IT, musí být dokončena do konce roku 2010 v první etapě a následně v roce 2012 ve druhé etapě. Dalším cílovým bodem daného SBU je expanze společnosti dále na východní evropské trhy, do jednoho roku na Slovensko (červen 2011) a celkově do dvou roků na Ukrajinu (do 2012). Průběţným cílem zůstává analýza trhů a vytváření moţných distribučních cest v dalších východních státech Evropy. K provedené analýze ukrajinského trhu, se dá říci, ţe zatím nevládne taková konkurence v rámci bytové výstavby jako na trzích střední Evropy, proto společnost musí co nejefektivněji vyuţít trţních mezer pomocí vybrané strategie. V tomto směru je cílem managementu, aby technologie zaujala dominantního postavení na tamějším trhu do jednoho roku od začátku jeho penetrace (do roku 2011). Ta bude probíhat vzhledem ke specifické náročnosti distribuce technologie jako přímý export s přímými investicemi. Na ukrajinském trhu budou smluvně předány dané kompetence vybranému podnikatelskému subjektu jako výhradnímu obchodnímu partnerovi, v podobě generálního zástupce do dvou let.
24
Graf – 7: Strategické cíle společnosti ELSO SYSTÉM s časovým rozlišením Zdroj :vlastní
Na obou trzích (slovenském i ukrajinském) jsou specifické podmínky, na které je patřičně reagovat. Vzhledem k podmínkám slovenského trhu, které se podobají českému, je pro SBU navrţena strategie úzké specializace (nebo strategie koncentrace), jeţ je vyuţívána společnostmi s úzkou specializací. Vzhledem ke vzrůstající konkurenci v ČR i na Slovensku by měla společnost na slovenském trhu doplňovat tuto strategii drobnými odlišnostmi ve sluţbách souvisejících s produktem, tzn. zavádět i prvky diferenciační strategie. Na uvedenou společnou firemní a obchodní strategii SBU společnosti ELSO SYSTÉM bude v této práci zformulována i funkční strategie IS/IT, jenţ bude respektovat nadřazené strategie a bude efektivně přispívat k racionalizaci podnikových procesů.
3.3 Analýza stávající informační strategie v oblasti IS/IT 3.3.1 Cíle v oblasti IS/IT strategie společnosti Od doby vzniku společnosti nebyla zformulovaná strategie pro IS/IT, tedy ani přesně vytyčeny jednotlivé cíle. Tato oblast byla brána jako nezbytná součást podnikání, která svým řešením měla přispívat a kontrolovat průběh cyklu jednotlivých zakázek. Cíle v oblasti IS/IT vznikaly za pochodu a podle nových potřeb, které systém poţadoval. Bylo by tedy mylné uvádět takové cíle, které nebyly dosud stanoveny. 25
3.3.2 SLEPT analýza oblasti IS/IT strategie společnosti Analýza
SLEPT
vychází
z poznání
minulého
vývoje
a
snaţí
se
o
předvídání
a analyzování budoucích vlivů obecného okolí firmy v socio-ekonomickém, technologickém a vládním sektoru, jejichţ významová souvislost bude spojena ve shrnutí této analýzy. Všechny uvedené faktory budou brány ve vztahu k SBU společnosti ELSO SYSTÉM. Sociální faktory a jejich specifika V české společnosti je vidět změna ţivotního stylu lidí ve smyslu kratší frekvence změny. Lidé ţijí obecně stále hektičtěji, jejich pracovní i volný čas chtějí vyuţívat co nejefektivněji. Vzrůstající kvalifikační struktura obyvatelstva má pozitivní význam pro moţné zkvalitnění sluţeb firmy a zároveň vede k pochopení a obecného uvědomění účinků nových technologií. Mentalita slovanského národa je spíše skeptičtější k nově příchozím technologiím, po odstranění těchto bariér se mění k větší poptávce. U lidí však převládá nejistota finančního zajištění, zvláště u starší generace, coţ znamená jistou obezřetnost při nákupu nových technologií. Na druhou stranu zde hraje svojí roli rychle se měnící trendy a chuť po inovacích, zejména u populace produktivního a středního věku, tj. i například po kvalitním bydlení. Celkové společenské klima je odrazem politické scény, kdy mírně převládá ekonomický vývoj nad sociálními jistotami obyvatel. Společnost se tendenčně ubírá ke zdravému ţivotnímu stylu, stále se stupňuje zájem o ekologické a zdravotně nezávadné technologie v jakékoliv oblasti. Dalším faktorem k prosazení SBU můţe být i celkový současný trend přesunu práce na stroje, který znamená jisté „zpohodlnění“ společnosti, jenţ se odráţí na vzrůstu ceny mechanických prací. Slovensko a Ukrajina však stále patří do zemí, v nichţ
se stále drţí levnější pracovní
síla neţ v jiných evropských státech. V Ukrajině je neustále patrný rozdíl mezi „horní a dolní“ vrstvou obyvatel. Chybí téměř střední vrstva, která zvýrazňuje rozdíly mezi ţivotním stylem bohatých a chudých lidí, coţ by se mohlo odráţet na omezenějším přístupu vzhledem k oblasti IS/IT. Legislativní faktory a jejich charakteristika Z legislativního a právního pohledu se SBUs společnosti řídí Ústavou ČR. Obchodní zákoník upravuje vztah společnosti a zákazníka, který vychází ze Smlouvy o dílo. Technologie SBU společnosti naplňují poţadavky platné evropské a české normy (ČSN) stanovené ve stavebnictví. Výhodou v tomto smyslu můţe být i skutečnost, ţe firma je drţitelem jakostního certifikátu ISO 9001:2001, jenţ je obecně na trzích vnímán jako pozitivní předpoklad v poskytování kvalitních sluţeb. 26
Ekonomické faktory a jejich charakteristika V posledních letech se na vybraných trzích ČR, Slovenska a Ukrajiny zaznamenává zvyšující se ţivotní úroveň lidí a nárůst platů zaměstnanců, coţ jsou faktory, které mohou stimulovat poptávku po sluţbách společnosti. Mezi ekonomikami České republiky, Slovenska a Ukrajiny vládnou zcela jistě nepoměry v jejich vyspělosti. Je proto dobré si uvědomit, ţe co platí na trhu prvním, nemusí být pravidlem na trhu druhém. Uvedené se vztahuje i do oblasti IS/IT. Politické faktory a jejich charakteristika V posledním období se vládní sektor ČR vyznačuje jistou nestabilitou, a po dlouhém údobí bezvládí se zformovala koalice pravicově smýšlejících politických stran, která jen těţko můţe prosazovat přes opozice své vize a cíle. Tato jistá neshoda ve vládním sektoru paradoxně neubrala na ekonomickém a hospodářském růstu českého trhu, nicméně ani nenabídla lepší podmínky pro větší a efektivnější vývoj. Na Slovensku došlo k přesunu vládní moci na nacionalisticky a sociálně smýšlející vládní skupinu, jeţ pozastavila kvalitně nastavené řešení reforem v jednotlivých státních sektorech. Tento krok můţe představovat jistou hrozbu pomalejšího tempa růstu slovenské ekonomiky v daném volebním období. Na Ukrajině po dlouhém údobí téměř „diktátorské vlády“ se zformovala pravicová koalice, která můţe prosazovat přes opozici své vize a cíle, coţ by mohl být potencionální přínos pro ekonomický a hospodářský růst země. Dnes jsou jiţ ve zmiňovaných zemích relativně ustálené politické podmínky, které jsou doprovázeny neustálými dohodami o podobách nových reforem, zejména reformy veřejných financí. Důleţitým faktorem je licenční ujednání pro SBU, jenţ znamená stabilní cenovou politiku ze strany dodavatele. Pro expanzi technologie na další trhy tak vzniká větší prostor a moţnosti vhodného nastavení ceny vzhledem k faktorům penetrovaných trhů. Vhodnou moţností jak najít dodatečný zdroj v oblasti IS/IT pro společnost je podpora technického rozvoje malých a středních podniků v rámci dotačního operačního programu „Podnikání a inovace“, poskytovaná z dotačního fondu EU. Ţádost a další postup ke zpětné dotaci na projekt v oblasti IS/IT je poměrně náročný, ale v konečné fázi by mohl pro společnost představovat výraznou část na pokrytí nákladů při zavádění či optimalizaci IS/IT.
27
Technologické faktory a jejich charakteristika Specifická oblast podnikání společnosti zatím nezná univerzální prostředí IS/IT. Technologická náročnost a dynamický vývoj prostředí nesjednocuje ţádná dostupná aplikace a informační systém musí být svým způsobem originální. Existují zde však potencionální zdroje, jenţ by dokázaly IS/IT strategii společnosti vhodně nastavit na poţadovanou úroveň.
Shrnutí analýzy – dílčí závěry Tabulka – 3: Shrnutí klíčových faktorů analýzy obecného okolí dle metody ETOP13
Sektor okolí
Vliv
Socioekonomický
+ vzrůstající kvalifikační struktura obyvatel - skeptičtější mentalita slovanského národa k novým systémům a technologiím + růst ekonomiky, příjmů a ţivotní úrovně obyvatel na vybraných trzích + zvyšující se poptávka po technologiích na vybraných trzích
Technologický
- technická náročnost nastavení IS/IT na poţadovanou úroveň (náklady spojené s IS/IT) + disponibilní zdroje pro originální nastavení IS/IT strategie (hardware, software, kvalifikovaní pracovníci)
Politický a
o vývoj vládní situace
legislativní
+ generální zastoupení elektro-osmotické technologie pro region střední a východní Evropy + společnost splňuje všechny poţadované kritéria a kvalitní standardy + podpora rozvoje IS/IT z dotačních programů EU
Pozn. o neutrální vliv, + pozitivní vliv, - negativní vliv Zdroj: Vlastní
13
Zpracování autorem dle odborné literatury a podkladů společnosti.
28
Ve shrnutí SLEPT analýzy se dá říci, ţe se postupně zlepšují ekonomické podmínky ve smyslu růstu ekonomiky, příjmů a ţivotní úrovně obyvatel , jeţ stimulují rostoucí poptávku po nové výstavě a nových rodinných a bytových domech. To znamená potencionální zvýšené mnoţství zakázek, jenţ si klade nároky na efektivnost funkční strategie IS/IT. Na druhou stranu je třeba uvést jistý faktor nejistoty či skepsi obyvatel k nově příchozím systémům a technologiím. Tuto hrozbu však můţe postupně eliminovat vzrůstající kvalifikační úroveň obyvatel, která můţe lépe chápat zavádění a optimalizaci v IS/IT oblasti jako celkový přínos. Technická náročnost poţadované optimalizace IS/IT v takto specifickém podnikání můţe předpokládat vyšší nároky na čas a náklady při zavádění této funkční oblasti. Jistým uklidněním je fakt, ţe na trhu existují moţnosti a zdroje, které poţadované úrovně v této oblasti docílí. Je zde reálný předpoklad, ţe náklady firem a ceny kvalitních pracovníků v oblasti IS/IT firem budou jenom růst. Proto je vhodné soustředit se na otázku dodatečného pokrytí těchto nároků v rámci dotačních fondů EU. Významnou příleţitostí, jeţ musí funkční oblast IS/IT při svém návrhu respektovat je výhradní zastoupení společnosti pro střední a východní Evropu v rámci bytové výstavby.
3.3.3 Porterova analýza oblasti IS/IT strategie společnosti Je dokázáno, ţe organizace s citem pro prostředí mají lepší výsledky neţ ty, které jej nemají.“ Porterova analýza pěti sil je jedním z nástrojů, který můţe společnosti pomoci ve znalosti prostředí, zejména konkurenčního. Aby bylo uvědomění si tohoto odvětví co nejefektivnější je doporučeno provádět zkoumání vlivů na současné nebo konkurenční prostředí individuální strategické obchodní jednotky. Tabulka – 4: Síla jednotlivých aspektů Porterovy analýzy
Oblasti Analýzy
Průměrné Faktory jednotlivých oblastí
subjektivní odhady
zákazníků
Významnost zákazníka: je vzhledem k začátku růstové fáze
síla
Vyjednávací
(2009/2010) produktu na trhu velká; IS/IT systém musí zákazníka respektovat méně významný (1 bod) ….. velice významný (9 bodů)
29
8
6
Přechod zákazníka ke konkurenci: na trhu je ještě poměrně málo SBU nabízející stejný produkt a stávajících IS/IT systémů
2
3
se nedají vzhledem k současným nárokům zákazníka provozovat 2
1
není mnoho nízká pravděpodobnost (1 bod) ….. vysoká pravděpodobnost (9bodů) Přechod k existujícím substitutům: substituty v rámci IS/IT nízká pravděpodobnost (1 bod) ….. vysoká pravděpodobnost (9bodů) Zpětná integrace: vzhledem k oborové náročnosti je téměř nulová, navíc je zde nutná závislost na výrobci technologie, jenţ 1
1
vlastní licence, a to i v oblasti IS/IT nízká integrace (1 bod) ….. vysoká integrace (9 bodů) Trţní informovanost zákazníka: zákazníkem vyuţitelné údaje z IS/IT oblasti např. o trţní ceně technologie, nabídce, poptávce, 1
2
jsou pro něj velmi omezené a na vybraných trzích hůře dostupné malá informovanost (1bod) ….. velká informovanost (9 bodů) Celkem (z max. 50 bodů)
14
13
Průměrné skóre (Celkem/5)
2,8
2,6
3
2
6
8
5
7
Počet a význam dodavatelů: jediný a výhradní dodavatelem IS/IT pro společnost neexistuje, je zde spousta zdrojů jak docílit
Vyjednávací síla dodavatelů
poţadované úrovně v této oblasti mnoho dodavatelů (1 bod) ….. málo dodavatelů (9 bodů) Kvalita a diferenciace dodávaného zboţí: je zde široké spektrum výběru, velmi kvalitní technologie, jenţ svými technickými moţnostmi a moderními prvky se řadí k nejlepším na trhu aţ po standardní či nízko-nákladové zdroje nízká (1 bod) ….. vysoká (9 bodů) Významnost odběratelů pro dodavatele: společnost ELSO SYSTÉM je sice malý odběratel, vyţadující kvalitní sluţby, ale také investuje do IS/IT část svých výnosů, na coţ by měl dodavatel přihlíţet malá významnost (1 bod) ….. velká významnost (9 bodů)
30
Moţnost náhrady (substitutu) v podobě hrozby pro dodavatele: na trhu působí několik dodavatelů, vzhledem ke
4
2
Celkem (z max. 40 bodů)
18
19
Průměrné skóre (Celkem/4)
4,5
4,75
7
5
4
3
3
2
Celkem (z max. 30 bodů)
14
10
Průměrné skóre (Celkem/3)
4,6
3,3
konkurenci, kvalitě a ekonomickým faktorům zde můţe mít dostatečný výběr náhrady v případě určitých hrozeb velká hrozba (1 bod) ….. malá hrozba (9 bodů)
Úspory z rozsahu: k jisté úspoře nákladů při rozšíření obchodních aktivit můţe dojít jen v menší míře vzhledem k potřebám v oblasti IS/IT firmy; spíše by se mohlo jednat o kvalitní a multifunkční software a optimalizovaně vyuţívaný hardware ve společnosti velké úspory z rozsahu (1 bod) ….. malé úspory z rozsahu (9 bodů) Kapitálová náročnost vstupu do odvětví: finanční stránka Hrozby vstupů
investic do oblasti IS/IT není nepřekonatelnou záleţitostí, jde spíše o následné finanční rozloţení vzhledem k dalšímu rozvoji podnikatelského subjektu (přispět mohou i alternativní dodatečné zdroje) vysoká náročnost (1 bod) ….. nízká náročnost (9 bodů) Odborná způsobilost při vstupu: prvořadé je zde know-how, bez kterého se těţko v IS/IT působí, zvláště v této odborné oblasti; nosnou částí je pak samotná technologie, která by měla svou specifičností navazovat „drive“ na poptávku; nezbytnou součástí k prosazení technologie vlivem IS/IT jsou také licence, které umoţňují naplňovat normy a zvyšovat potenciální moţnosti a všeobecný kredit společnosti nutná (1 bod) ….. nepotřebná (9 bodů)
31
Existence substitutů na trhu: v rámci specializované oblasti ve vazbě k prostředí IS/IT existuje velmi málo moţných substitutů,
1
3
1
2
2
6
2
3
Celkem (z max. 40 bodů)
6
14
Průměrné skóre (Celkem/4)
1,5
3,5
jenţ ke všemu nemusí splňovat předepsané normy; přesto vzhledem k jejich existenci je dobré, vzít je na vědomí ţádné substituty (1 bod) ….. mnoho substitutů (9 bodů) Konkurence v odvětví substitutů: konkurence v daném Hrozba substitutů
odvětví substitutů je velmi nízká nízká (1 bod) ….. vysoká (9 bodů) Hrozba substitutů v budoucnu: je zde předpoklad, ţe se hrozba substitutu bude v rámci odvětví zvyšovat, zatím však nejsou známky toho, ţe by se v této oblasti rýsoval nějaký převratný zlom; odvětví je závislé na nově příchozím softwaru a hardwaru, jenţ se neustále zlepšuje a vyvíjí; to můţe znamenat celkové zkvalitnění a nárůst hrozby substitutů nízká hrozba (1 bod) ….. vysoká (9 bodů) Uţitné vlastnosti substitutů: u stávajících substitutů je uţitečnost a účinnost substitutů IT niţší zhoršovat (1 bod) ….. zlepšovat (9 bodů)
Počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost: konkurence v odvětví IS/IT je poměrně malá – v počtu i kvalitě nabízených 2
3
Konkurenční rivalita v odvětví
sluţeb; málo specializovaných firem v tomto SBU a ještě méně s kvalitní oblastí IS/IT málo stejně konkurenceschopných (1 bod) ….. hodně (9 bodů) Růst odvětví: poptávka po kvalitních sluţbách v oboru delší dobu roste; významně se podílí faktor o přechodu společnosti na 4
6
„informační“ věk vysoký růst poptávky (1 bod) ….. malý růst poptávky (9 bodů) Diferenciace konkurentů: podle prozatímního vývoje v oblasti IS/IT pouţívají konkurenti ke splnění svých cílů mírně odlišné 2 strategie a různých konkurenčních přístupů, tím se mezi nimi zvyšuje rivalita; větší diferenciaci a kvalitě však stále brání
32
3
počet konkurentů nízká (1 bod) ….. vysoká (9 bodů) Charakter konkurence, postoj k obchodní etice: v průběhu vývoje v oblasti IS/IT si společnosti svým vystupováním na trhu 4
7
získali určité odlišnosti, jenţ zákazník bez předchozích zkušeností můţe jen těţko vnímat; celkový pohled v rámci konkurenčního boje je v této oblasti na odpovídající úrovni ve smyslu malého počtu subjektů a velkého trţního segmentu konkurence typu gentleman (1 bod) ….. gangster (9 bodů) Šíře konkurence: výběr a spektrum moţností sluţeb v IS/IT jsou omezené; je zde ale předpoklad, ţe se budou dále rozvíjet a 2
3
jednotlivé konkurenční subjekty budou nabízet diferenciovanější sluţby omezenost pouze na jeden aspekt (1 bod) ….. je široká (9 bodů) Celkem (z max. 50 bodů)
14
22
Průměrné skóre (Celkem/5)
2,8
4,4
Zdroj : vlastní
Shrnutí analýzy – dílčí výsledky
Vyjednávací síla zákazníků je poměrně malá, protoţe je na trhu málo subjektů, jenţ by nabízeli takto specifické sluţby IS/IT, spjaté s daným odvětvím. Tato skutečnost však nic nemění tom, ţe zákazník je stále významným a poţaduje odpovídající sluţby a informace, ke kterým má ztíţenou cestu. Jeho moţnosti přechodu k substitutům jsou do značné míry omezené a zpětná integrace je téměř neuskutečnitelná. Vyjednávací síla u dodavatelů je větší neţ v předchozím případě, ale opět zde není určen větší vliv. Je to především vlivem větší diferenciace a kvalitou nabízených produktů a sluţeb. V jejich neprospěch je velký počet dodavatelů a větší moţnosti náhrady (substitutů) u oblasti IS/IT. I dodavatelé proto musí přihlíţet k menším odběratelům těchto sluţeb. Hrozba vstupů do odvětví IS/IT je také menší. Je zde poměrně velký poţadavek odborné způsobilosti při vstupu do odvětví. Kapitálovou náročnost vstupu můţe překonat i menší 33
podnikatelský subjekt. To však můţe být podle hodnocení pro mnohé velkou překáţkou. Výrazně zde mohou pomoci prostředky z dotačních fondů EU či alternativní finanční zdroje. Hrozba substitutů je namístě v budoucím vývoji odvětví IS/IT (T4) – odhad reakce v oblasti IS/IT v odvětví na zvýšenou poptávku po technologii je do pěti let. Z hlediska odborné a speciální náplně společnosti, však trh zatím nezná mnoho náhradních řešení. Konkurence je v této oblasti velmi malá a uţitečné vlastnosti substitutů se zvyšují jen pozvolna. (tyto aspekty substitučních hrozeb Porterovi analýzy jsou brány v návaznosti na úzkou specializaci společností a jejich specifické vyuţití IS/IT v odvětví) Počet
konkurentů
ELSO
SYSTÉM
je
oblasti
IS/IT
malý,
s čímţ
souvisí
i
konkurenceschopnost v tomto odvětví. V průběhu vývoje společnost zaznamenává nárůst poptávky. Produkt SBU společnosti je v začáteční fázi cyklu, kde jsou faktory diferenciace a šíře konkurence prozatím menší. Přesto se za dobu svého působení jiţ začínáme setkávat s nepřízní a s tvrdším konkurenčním bojem, který se bude, s myšlenkou získat co největší část trhu, stupňovat. Zde můţe být vlivným nástrojem právě oblast IS/IT.
3.3.4 Analýza „stakeholders“ a jejich potřeb v oblasti IS/IT
Má-li být IS/IT strategie úspěšná, je nutno aby nebyla v rozporu se zájmy rozhodujících „stakeholders“. Proto jsem v rámci moţností zjistil poţadavky a očekávání vnitropodnikových subjektů pomocí interview (vlastníci, management) a dotazníkových formulářů (zaměstnanci a nahodile zvolená část zákazníků). Při analýze budu u ostatních subjektů vycházet ze zkušeností a vzájemné spolupráce. Touto empatií se budu snaţit co nejlépe objektivizovat jejich přání a potřeby v nově nastaveném prostředí IS/IT, dle uvedené tabulky.
34
Tabulka – 5: Analýza očekávání a informačních potřeb důleţitých „stakeholders“14
Očekávání od strategie
Cíle „stakeholders“
Příčiny síly
podpora IS/IT silného
prolomení trţních bariér
dlouhodobé zkušenosti,
SBU ve střední Evropě
zvýšení podílu a zisků na
know-how
podpora IS/IT při
trhu
stabilní zázemí
expanzi na zahraniční
kvalitní informovanost a
společnosti
trhy
přehlednost vzhledem
stabilita a spolehlivost
k expanzi SBU na
IS/IT
vymezené zahraniční trhy
prosazení technologie
zavedení konceptu
znalost trţního prostředí
na tuzemském trhu a
strategického plánování
podpora vlastníků
jeho stabilizace
zaloţené na analýze dat
volnější pole působnosti
zkvalitnění činnosti v
z IS/IT – predikce vývoje
v důleţitých rozhodnutí
rámci expanze
vybudování distribuční sítě
ambice, motivace a
technologie na
v zahraničí, opírající se o
osobní vztah
zahraniční trhy
IS/IT
managementu
zlepšení firemní
sníţení (reţijních)
k prosazení SBU na
kultury, image a
provozních nákladů
trzích
goodwill,
sjednocení podnikové
zkvalitnění komunikace
komunikace
ve společnosti
kontrola produktivity
získání konkurenční
zaměstnanců
Síla
Management
Vlastníci
IS/IT
9
10
výhody SBU na trhu marketingová podpora
Zaměstnanci
SBU
14
zvýšení mzdy
dosáhnout co největší
nedostatek technických
kvalifikační růst
mzdy a vysokého kreditu
pracovníků v oboru
uspořádání a
odbornosti
přehlednost dosaţené práce
Vlastní zpracování na základě podkladů společnosti.
35
6
Zákazníci
kvalita informací a niţší
zlepšení klientského
zdroj finančních
ceny
servisu s poradenstvím
prostředků
zavedení poradenské
sníţení cen
7
sluţby zkvalitnění servisních sluţeb v záručním
Obchodní partneři
období zlepšení vztahů,
větší odbyt
výroba, distribuce a
informativnosti a
hledání optimálních
know-how v IS/IT
spolupráce
distribučních cest
3
optimalizace objemů dodávek zjištění potřeb
oborové instituce
Státní a jiné
zákazníka oborový růst
zvyšování odbornosti
vliv na vývoj poptávky
získávání nových
zapracování nových IT
na trhu
poznatků v oboru
technologií na trh
potřebné zázemí pro
zavedení potřebných
další rozvoj a výzkum
aplikací k činnosti
grantové dotace
Zdroj : vlastní
Shrnutí analýzy – dílčí výsledky Podle výsledků provedené analýzy „stakeholders“ nečelí strategické nastavení změn v oblasti IS/IT ţádným větším hrozbám. Jedná se spíše o moţnosti jak získat v této oblasti konkurenční výhodu a to na všech uvedených úrovní. Určujícím aspektem je management, který chce mít z IS/IT co největší informační uţitek. Zároveň je plně podporován vlastníky společnosti ELSO SYSTÉM a jejich vizí. Zohledňují se zde především zákazníci, jeţ jsou zdrojem potencionálních zisků. Informační potřeby obchodních partnerů (dodavatelů), státních či privátních institucí budou respektovány v menší míře, neţ u ostatních „stakeholders“. Je však pro společnost příleţitostí, získávat odbornost v rámci spolupráce s příslušnými subjekty a to za částečné dotační podpory pro další rozvoj v této oblasti. Společnost ELSO SYSTÉM nemůţe podcenit nároky zaměstnanců, kteří budou oblast IS/IT obsluhovat a zvyšovat tak kredit společnosti díky přehlednějšímu konceptu produktivity a kontroly dosaţené práce.
36
4
3.3.5 Filozofie a koncepce IS/IT Principy filozofie a koncepce stávajícího IS/IT jsou shodné s představami fungování společnosti od jejího samotného začátku. Za období 6 let se však podle vývoje trţního prostředí změnily vize vlastníků, cíle společnosti a další aspekty tohoto odvětví. K tomu by měla také navazovat filozofie a koncepce, která se neustále těmto nárokům přizpůsobuje. V časové posloupnosti rozvoje společnosti tak vznikl originální prostředí IS/IT, které však neplní patřičně svou funkci vzhledem k SBU společnosti. Dá se tedy hovořit o jakémsi „hybridním stavu“ , který je potřeba, v souladu s nastavením celkového konceptu strategického řízení společnosti ELSO SYSTÉM, změnit k současným a plánovaným poţadavkům jednotlivých strategických cílů. Z pohledu dalšího moţného vývoje je stávající koncepce IS/IT jiţ dále neakceptovatelná. Sloţitý koncept IS/IT tak neadekvátně podporuje informační potřeby významných „stakeholders“. Integrovanost IS/IT jiţ stále méně vyhovuje aktuálním poţadavkům SBU společnosti.
3.3.6 Analýza portfolia aplikací a úrovně řízení v oblasti IS/IT V případě malé obchodní firmy ELSO SYSTÉM není v současnosti přímo určeno strukturální řízení v oblasti IS/IT. Je vyčleněna pouze zodpovídající jednotka za tuto oblast, kterou je střední management společnosti. Ta je odpovědná za funkčnost systému a obsah této oblasti, a zastává tak všechny úrovně řízení, kdy se částečně přímo podílí na realizaci změn. Při svých rozhodování je limitována stavem konceptu strategického řízení společnosti a nedostatkem informací z pohledu sloučené firemní a obchodní strategie společnosti. Tím se nedostatečně plní nároky na poţadovanou úroveň oblasti IS/IT v návaznosti na strategické cíle společnosti. V grafu 2 je znázorněno úrovňové řízení oblasti IS/IT ve společnosti, kde jsou na jednotlivých stupních popsány subjekty řízení a jejich funkce.
37
firemní + obchodní strategie společnosti
strategické, taktické, operativní řízení analýza prostředí, systémový návrh
IS/IT management společnosti
aplikační a uţivatelské prostředí společnosti
střední management společnosti
externí subjekty Graf – 8: Schéma současného řízení oblasti IS/IT ve firmě ELSO SYSTÉM Zdroj : vlastní
Tabulka - 6: Portfolio aplikací IS/IT firmy ELSO SYSTÉM
STRATEGIC
TURNAROUND
komplexní aplikace řízení prodeje a
controlling
distribuce technologie
technická podpora vstupu z externího
(s podporou expanze na zahraniční
prostředí (on-line aplikace)
trhy)
originální software pro analýzu
aplikace vztahu a komunikace se
zakázek a nákladů
zákazníky
nová serverová doména (optimalizace
aplikace komplexního vyhodnocování
nastavení e-mail)
obchodních aktivit vybraného období skladová databáze
grafický software
řízení výroby
základní operační prostředí
databáze zakázek
serverová aplikace
software účetnictví
kamerový systém
platební on-line aplikace
www stránky společnosti (překlady 38
systém úschovy a práce s daty
ENG, D, RUS + podpora vyhledávání)
FACTORY
SUPPORT
Zdroj : vlastní
Portfolio aplikací společnosti určuje moţnosti, a jakým směrem se firma musí vzhledem k nárokům jejího SBU ubírat. Podpůrné aplikace, jeţ jsou určitou výhodou v konkurenčním boji, budou za jistou dobu standardním vybavením provozu, který bude tímto pozitivně zefektivněn. V důsledku srovnávání podmínek konkurencí, reaguje společnost ELSO SYSTÉM změnou strategických cílů, k nimţ musí být uzpůsobeny také nároky oblasti IS/IT v podobě zavedení převratných a strategických aplikací. Jen ty mají předpoklad zásadního a pozitivního ovlivnění rozvoje SBU společnosti. Je však na škodu, ţe management, potaţmo stávající systém strategického řízení společnosti tyto moţnosti nevyuţívá a stále v této otázce tápe. Je samozřejmostí, ţe se tento koncept řízení a vyuţívání informací musí v souladu s nastavenými strategickými cíli změnit, jinak tato kvalitně podpořená oblast aplikací IS/IT bude postupem času ztrácet svůj význam a výhody pro další rozvoj společnosti.
3.3.7 Finanční, materiální a personální zabezpečení IS/IT Vybavení prvků funkční oblasti IS/IT bylo vţdy nakupováno od centralizovaného dodavatele, jenţ vše poskytuje v odpovídající kvalitě. Ten je zároveň dodavatelem a garantem poskytovaných sluţeb v rámci provozu a nastavení IT ve společnosti – spravuje 7 PC, 2 laptopy, server, uţivatelské rozhraní a firemní síť.
Tato „monopolní“ situace jednoho
dodavatele IT je stále pod drobnohledem nabídek konkurence. Nedochází tak k navýšení či plýtvání nákladů v důsledku distribučního prodeje dodavatele. Jednotlivé fungující komponenty (hardware a software) systému jsou kvalitní, a můţe se tak s nimi počítat v rámci nastavení nové funkční strategie IS/IT společnosti. Společnost ELSO SYSTÉM nemá ţádného kmenového zaměstnance pro správu a veškeré technické sluţby spojené s oblastí IS/IT poptává po externích subjektech: externí firemní technik školící pracovník návrhář firemního webu a realizátor firemních aplikací „na míru“ 39
externí poradci bezpečnostní subjekty marketingové subjekty související s potřebami IS/IT
V minulé době i v současnosti byla a je firma schopná pokrýt náklady na všechny poţadované změny a materiální vybavení IS/IT. To vzhledem k velikosti a působení společnosti nevyţadovalo vynakládání převratných částek. Nákladově je spočítáno, ţe do této oblasti investuje v průměru jedno sto tisíc českých korun ročně. Kaţdý rok je tomu odlišně, záleţí na aktuálních potřebách. Je zde však předpoklad, ţe v budoucnu se budou průměrné roční náklady do IS/IT úměrně se strategickými cíli společnosti zvyšovat. Pokud však nenastane razantní nárůst nákladů, společnost je v ohledu financování IS/IT soběstačná.
3.3.8 Analýza efektivnosti, produktivity a aspektů kvality IS/IT Subjektivní pocit ve vztahu nastavení efektivnosti a produktivity IS/IT vzhledem k vynaloţeným prostředkům do této oblasti určuje, ţe jeho vyuţívání je pod moţnostmi informačních potřeb jednotlivých řídících subjektů společnosti. Aktuální nastavení celého systému IS/IT je určeno k praktickému vyuţití v rámci průběhu zakázek a všech odvislých informací. Je pak otázkou a zároveň výzvou pro řídící buňky společnosti, jak lépe nastavit koncept vyuţití informací pro maximální informační uţitek a sledování strategických cílů SBU společnosti. Tento aspekt efektivnosti a produktivity ve vztahu ke kvalitě vybavení oblasti IS/IT lze povaţovat za slabou stránku společnosti.
Stabilita a bezpečnost IS Oblast IS/IT společnosti ELSO SYSTÉM je mimo její perspektivnost poměrně stabilní, bezpečná, s niţšími provozními náklady a dobře udrţovatelná. Informační systém je pod kaţdodenním dohledem a jakékoliv mimořádné vstupy jsou prověřovány. Interní data jsou zálohovány 1krát měsíčně. Oblast IS/IT je doplněna kamerovým systémem s alarmem, jenţ slouţí jako pojistka. Správa serveru kamerového a poplachového systému je svěřena třem na sobě nezávislým subjektům. Důleţité listiny jsou uchovávány v ohnivzdorném trezoru.
40
V minulosti nebyl zaznamenán ţádný útok cizích subjektů na data společnosti, či jejich moţný únik ze strany zaměstnanců. Ti pracují pod zpřísněnými přístupovými právy a silnými hesly. Společnost však nevylučuje všudy přítomnou potenciální hrozbu a stále vynakládá do bezpečnosti takové prostředky, které v tomto aspektu zaručují vyšší uţitek, neţ samotná informační vyuţitelnost oblasti IS/IT pro stěţejní „stakeholders“.
Analýza řízení IS/IT v prostředí společnosti Oblasti IS/IT společnosti je svěřena střednímu managementu společnosti, jenţ participuje na její funkčnosti s firemním IT technikem a výše jmenovanými externími subjekty. Ty operativně provádějí změny v oblasti IS/IT analyzované jimi a středním managementem. Strategické a taktické řízení tedy nevychází z nadřazené struktury managementu. Tím se zvyšuje moţnost odchýlení se od navrţených cílů vrcholovým managementem společnosti a chybí zde také kontrolní mechanismus. Můţe tak zde vznikat „úrodná půda“ v podobě prosazování osobních cílů dodavatelů sluţeb a technologie v IS/IT
na úkor strategických cílů
společnosti a vynaloţených nákladů.
3.4 Souhrnná SWOT analýza SWOT analýza představuje celkový souhrn výše uvedených dílčích analýz a slouţí tak jako celkové shrnutí důleţitých faktorů prováděných vnitřních a vnějších analýz, je vymezena v následující tabulce níţe. Jednotlivé faktory S, W, O, T jsou očíslovány tak, aby byla zlepšená jejich přehlednost při formulaci návrhu nové funkční strategie IS/IT ve společnosti ELSO SYSTÉM.
41
Tabulka – 7: SWOT analýza faktorů stávající oblasti IS/IT ve společnosti
společnosti pro zavedení změn v oblasti
W1
IS/IT
koncept IS/IT vzhledem k určeným
S2 – kvalitní komponenty IS/IT (zjm.
strategickým cílům SBU společnosti
hardware a software)
W2
S3 – pokrytí rozvoje a nákladů v IS/IT
informačních
samofinancováním společnosti
„stakeholders“
S4 – stabilita, bezpečnost stávajícího systému IS/IT s niţšími provozními náklady
WEAKNESSES – slabé stránky společnosti
STRENGHTS – silné stránky společnosti
S1 – přízeň a podpora vlastníků -
neperspektivní
–
„hybridní“
neadekvátní potřeb
podpora
významných
W3 – nevymezený pevný strategický koncept řízení IS/IT ve společnosti W4 – nedostatečná návaznost oblasti IS/IT na strategické cíle společnosti W5
–
nedostatečné
vyuţívání
informací z oblasti IS/IT řídícími subjekty společnosti W6 – velmi malá efektivnost a produktivita informací vzhledem ke kvalitě vybavení oblasti IS/IT W7
–
chybějící
kontrolní
mechanismus v procesu řízení IS/IT, znamenající moţné odchýlení od vymezených cílů společnosti v rámci oblasti IS/IT
42
O1 - růst ekonomik, příjmů a ţivotní
T1
úrovně obyvatel
pro střední a východní Evropu v rámci SBU, v rámci výstavby rodinných a bytových domů O6 - malá vyjednávací síla zákazníků O7 - malá vyjednávací síla dodavatelů – široký výběr zdrojů pro společnost O8 - menší hrozba vstupu jiných subjektů do odvětví O9 - malá stávající hrozba substitutů O10
-
menší
konkurenceschopnost
subjektů v odvětví IS/IT O11 – moţnost spolupráce a dotační podpora odborných institucí v rámci rozvoje oblasti IS/IT Zdroj : vlastní
43
ztráta
zákazníků
vlivem
T4 - hrozba substitutů v budoucnu
O4 - dodatečné pokrytí části nákladů na O5 - výhradní zastoupení společnosti
-
nedostatečné informovanosti
v oblasti IS/IT docílí THREATS – hrozby společnosti
OPPORTUNITIES – příleţitosti společnosti
T3
úrovně
IS/IT v rámci dotačních fondů EU
k nově
při zavádění do oblasti IS/IT
O3 - existující moţnosti a disponibilní poţadované
obyvatel
T2 - vyšší časové nároky a náklady
obyvatel které
skepse
příchozím systémům a technologiím
O2 - vzrůstající kvalifikační úroveň
zdroje,
-
(do pěti let) T5 - stupňování konkurenčního boje v rámci „business etiky“ T6 – prosazování osobních zájmů a součástí informačního systému od dodavatelů na úkor odchýlení se od strategických cílů
4 Návrh 4.1 Formulace a návrh strategie IS/IT a racionalizace procesů ELSO SYSTÉM Při formulaci a návrhu strategie IS/IT pro společnost ELSO SYSTÉM jsem vycházel z předchozích analýz. Cílem je vymezení strategických cílů IS/IT, které budou v souladu se strategií společnosti, a to jak firemní i obchodní strategií společnosti. Obsahové vymezení strategie specifických cílů a oblastí IS/IT bude formulováno taky, aby vyhodnocené slabé stránky a hrozby byly eliminovány silnými stránkami a příleţitostmi. Nezmění-li se výrazněji obecné faktory v oblasti IS/IT a faktory trţního prostředí ve vybraných zemí, je tato funkční strategie IS/IT formulována do konce roku 2014, tedy v časovém horizontu čtyř let, coţ obecně představuje střednědobý horizont v rámci dané společnosti.
4.1.1 Strategické cíle pro oblast IS/IT a racionalizace procesů ELSO SYSTÉM Pro management společnosti je směrodatným a závazným úkolem zejména navázat strategii IS/IT a na sloučenou firemní a obchodní strategii těmito kroky, které směřují také k optimalizaci firemních procesů v rámci společnosti: reorganizovat oblast IS/IT vzhledem ke strategickým cílům a informačním potřebám “stakeholders“; a nastavit systém provádění analýz a interpretace zjištěných dat k informačnímu uţitku vedení a vlastníků společnosti, směřující k optimalizaci jednotlivých firemních procesů a na řídících úrovních společnosti ELSO SYSTÉM implementovat koncept řízení a odpovědnost na jednotlivé firemní subjekty za oblast IS/IT strategie a navazujících firemních procesů ve střednědobém horizontu, implementaci konceptu řízení navrhuji v průběhu roku 2010 a následná optimalizace a dílčí úpravy v následných letech aplikovat a nastavit komplexní informační databázový systém pro expanzi technologie na jednotlivé zahraniční trhy a v rámci České republiky. V konceptu České republiky do konce roku 2010, pro oblast Slovenska do poloviny roku 2011 a pro oblast Ukrajiny do poloviny roku 2012 44
4.1.2 Specifické cíle pro jednotlivé oblasti IS/IT a racionalizace procesů ELSO SYSTÉM Rozvojové záměry a strategické cíle pro oblast IS/IT Tyto rozvoje záměry a strategické cíle jsou v souladu se strategickými záměry společnosti a vymezení specifických rozvojových záměrů a strategických cílů pro oblasti IS/IT strategie ve střednědobém horizontu. Tabulka – 8: Rozvojové záměry a strategické cíle společnosti
ROZVOJOVÉ ZÁMĚRY A STRATEGICKÉ CÍLE Cíl / Záměr
Specifikace cíle
Nositel
školení zaměstnanců,
Termín
Finance
srpen/září
školení
managementu a vlastníků pro
„stakeholders“ v rámci IS
firemní IT
2010
300. 000,-
efektivnější způsob vyuţití IS
+
+
a systémového pořádku +
leden 2011
500. 000,-
srpen 2010
---
září 2010
250.000,-
říjen 2010
200. 000,-
prosinec
---
zapracování generálního zastoupení v Ukrajině informační
nastavení IS systému v rámci
systém podpory
externího přístupu
home-office
jednotlivých uţivatelů (zejm.
working
vyšší management a vlastníci)
koncept
zavedení pravidelného
vrcholový
pravidelných
vyhodnocení systému a jeho
management
analýz
informací – četnost zakázek,
firemní IT
nákladovost; (kvartálně) zefektivnění komunikace se zákazníkem
optimalizace webových
střední
stránek společnosti (překlady
management
D, ENG, RUS) a
+
poskytovaných informací o
externí web
produktech a nabídce
design
společnosti, vylepšení
společnost
poptávkového formuláře; přechod k CRM systému controlling
zavedení kontrolního systému
střední
produktivity a týmové práce
management
45
zaměstnanců
2010
aplikace centrálního a
střední
ČR do
aplikace
komplexního databázového
management
konce 2010
centrálního
software „na míru“
+
SR do
software
společnosti, externě
externí IT
června 2011
přístupného s nastavenými
společnost
UKR do
uţivatelskými právy a
200. 000,-
ledna 2012
podporující expanzi na cizí trhy (on-line databáze zakázek a sklady) Zdroj : vlastní
Koncepce a filozofie IS/IT Vzhledem k typu společnosti a jejím moţnostem je formulace koncepce IS/IT zaměřena na následující strategické cíle. Tabulka – 9: Koncepce a filozofie IS/IT
KONCEPCE A FILOZOFIE IS/IT Specifikace cíle
Eliminace
Nositel
Termín
nastavit IS v návaznosti
vrcholový
31.12.
ke strategickým cílům SBU, nová
management
2010 (ČR)
+
31.5. 2011
nejprve stabilizace nové koncepce,
určení
(SR)
poté v časově určených etapách musí
experti na
31.12.2011
IS podporovat expanzi do vybraných
IS/IT
Finance
W,T
koncepce je musí podporovat;
W1, W4
25.000,-
zemí vymezit koncept řízení IS/IT, jasný a přehledný model řízení této oblasti
W3
vrcholový
31.12.
management
2010
---
s rozdělením odpovědnosti subjektu za svou činnost šířit myšlenku maximálního informačního vyuţití IS/IT
průběţně T1 46
vrcholový
po celou
---
v prostředí společnosti, brát tuto
management
oblast jako součást firemní kultury a
dobu strategie
podporovat v tomto duchu důleţité „stakeholders“ Zdroj : vlastní
Materiální zabezpečení v souvislosti s IS/IT strategií a optimalizací nákladů společnosti Materiální zabezpečení je vymezeno v kontextu s vymezenými dílčími analýzami i souhrnnou SWOT analýzou. Tabulka –10: Materiální a finanční zabezpečení společnosti
MATERIÁLNÍ A FINANČNÍ ZABEZPEČENÍ Specifikace cíle
Eliminace W,T
Termín
Finance
management
31.8.
---
hardware, ve snaze co
+
2010
nejefektivnějšího vyuţití a
IT technik
vyčlenit stávající komponenty informačního systému, zejména
Nositel liniový
T2
minimalizaci nákladů, spojených s nastavením nové koncepce zajištění potřebných komponentů a finančních prostředků pro novou
Průběţně ---
strategii IS/IT (zejména nákup
vrcholový
dle
management
nároků
centrálního software a potřebných
etap
aplikací, náklady na zaškolení,
strategie
aktualizace, nastavení, servis a zabezpečení systému) vyuţít moţnost finančního zdroje
střední
registrace
management
31.8.
IS/IT v rámci Operačního programu
+
2010
Podnikání a inovace (podání
poradenská
plná
registrační ţádosti + plná ţádost)
agentura
ţádost
krytí pro novou koncepci a rozšíření
---
30.9. 2010 Zdroj : vlastní
47
15.000,-
Pracovníci Lidské zdroje jsou v navrţených opatřeních vymezeny následujícím způsobem. Tabulka – 11: Pracovníci společnosti
PRACOVNÍCI Specifikace cíle
Eliminace W,T
Nositel
Termín
Finance
vyškolení managementu společnosti ve dvou rovinách:
střední
patřičná znalost
management
leden
+
2011
informačního systému a
T6
30.000,-
liniový
jeho moţnostech vyuţití
management
(skladba komponentů, orientace při dodávkách a servisu s přímou souvislostí na určené cíle,…) jak systém prakticky vyuţívat k maximálnímu informačnímu uţitku neustálá kontrola dodavatelských
---
aktivit s posuzováním konkurenčních nabídek
střední
průběţně
management
dle realizace
Zdroj : vlastní
48
---
Jakost poskytovaných informací Tabulka – 12: Jakost informací společnosti
JAKOST INFORMACÍ Specifikace cíle
Eliminace W,T
zaměřit se na práci, kvalitu a operativnost s potřebnými
Nositel
Termín
Finance
střední W2
management
informacemi, nastavit systém
+
„vytahování“ dat pro analýzy a
kontrola
informační potřeby
vrcholovým
„stakeholders“ (zejména pro
managementem
(viz. 31.12.2010 vyškolení)
vedení a majitelé společnosti); střední zvýšit důraz na kvalitu
T3
management
poskytování informací
+
zákazníkům (i zahraničním),
překladatelská
analýza jejich informačních
společnost
potřeb, úprava textu webových
+
stránek společnosti a
webdesigner
31.12.2010
20.000,-
cizojazyčný překlad Zdroj : vlastní
Bezpečnost a ochrana IS/IT strategie, racionalizace procesů společnosti Tato oblast nově navrţené strategie vychází z analýzy stávajícího stavu IS/IT, kde byl faktor ochrany a bezpečnosti IS na poměrně slušné úrovni. Nicméně se bude dále jednat o nové a obsahově náročnější systémy, kde si společnost nesmí dovolit cokoli podcenit. V tomto ohledu je tedy kladen velký důraz na nové zabezpečovací systémy, na rozhraní a práv uţivatelů, včetně silných přístupových hesel.
49
Tabulka – 13: Strategické návaznosti společnosti
STRATEGICKÉ NÁVAZNOSTI Specifikace cíle
Eliminace W,T
Nositel
Termín
Finance
s nastavením nové koncepce IS/IT je důleţité sledovat
strategický
naplňování jednotlivých cílů
management
v této oblasti; kontrolní
(střední
mechanismus bude spouštět
W4, W5, W7
management + 31.12.2010
pravidelně strategický
vybraný
management, na nějţ bude
zástupce
dohlíţet vedení společnosti,
z vrcholového
prostřednictvím určeného
managementu)
---
zástupce, kterému budou poskytovány potřebná data a informace; ty budou zároveň výstupem z této oblasti pro další informační potřeby rozhodujících „stakeholders“ ČR do střední
konce
management
2010
aplikace
+
SR do
centrálního
v souladu se strategickými cíli
externí IT
června
software
pro získání konkurenční
společnost
2011
začlenit komplexní aplikaci (on-line databáze zakázek)
T4, T5
výhody v oblasti IS/IT a vyšší
UKR do
firemní kultury
ledna 2012
vyčlenit rozdělování informačních potřeb a jejich
W6
významnost pro „stakeholders“ Zdroj : vlastní
50
vrcholový
31.12.
management
2010
---
Tabulka – 14: Outsourcing IS/IT
OUTSOURCING IS/IT Specifikace cíle
Eliminace W,T
Nositel
Termín
Finance
---
střední
31.8.2010
---
zůstat nadále při externí spolupráci a poradenství jednotlivých subjektů; avšak při jasné specifikaci partnerské smlouvy,
management
zvláště u technika IT a klíčových společnostech při nastavení koncepce a její udrţování, tzn. úprava podmínek a zpřehlednění spolupráce střední management vybrat vhodného poradce a vyškolit
---
generální zastoupení na Ukrajině
+
31.1.2010 50.000,-
poradenská a školící agentura
Zdroj : vlastní
Komentář k vymezeným cílům v rámci IS/IT strategie a racionalizaci procesů Stávající neperspektivní oblast IS/IT bude nahrazena novou koncepcí, která bude v souladu se stanovenými strategickými cíli nadřazené obchodní strategie. Za přízně vlastníků společnosti (S1) je navrţena úprava oblasti IS/IT s pevně vymezeným řízením, ve kterém se bude eliminovat skepse či myšlenka nedostatečného informačního vyuţití nově příchozích technologií a informačních systémů. Moderní a kvalitní komponenty IS (S2) budou maximálně vyuţity a náklady tak budou omezeny na nastavení a servis systému, a na uvaţovanou výukovou podporu pracovníků či generálního zastoupení. Centrální databázová aplikace tvoří stěţejní část strategie, která bude provedena na míru originálního prostředí SBU společnosti. Cílem středního managementu bude dodatečně pokrýt část nákladů z fondů EU na realizaci celého projektu (O4). Pro znalost a co nejefektivnější vyuţití oblasti IS/IT je třeba vyškolit pracovníky, kteří prostřednictvím prováděných analýz budou uspokojovat informační potřeby „stakeholders“, 51
kontrolovat a porovnávat dodavatelské aktivity (O3) a co nejlépe vyuţívat informační systém ve vztahu k dostatečné informovanosti zákazníkům. Ke kvalitě sdělení přispěje i vylepšení stávajících webových stránek společnosti, jenţ díky cizojazyčnému překladu bude oslovovat více potenciálních zákazníků i z jiných evropských zemí. Ti jsou, vzhledem k licenci generálního zastoupení společnosti v rámci bytové výstavy a výstavby rodinných domů pro střední a východní Evropu (O5), velice zajímaví. S růstem ekonomik a ţivotní úrovně (O1) se zvedají jejich moţnosti stát se součástí nastavené funkční strategie IS/IT (O2). I proto musí společnost vyuţít svého konkurenčního postavení, kde jsou příznivými faktory malá vyjednávací síla zákazníků a dodavatelů (O6, O7), menší hrozba vstupu substitutů na trh (O8, O9) a konkurenceschopnosti (O10) jiných subjektů v odvětví.
Takto stabilně a
bezpečnostně nastavený informační systém (S4) můţe být i podnětem ke spolupráci s odbornými institucemi, které mohou tuto oblast finančně podporovat a dále rozvíjet (O11). Finance na pokrytí nového konceptu a expanze technologie v rámci nákladů pro oblasti IS/IT nejsou vzhledem k potencionálnímu účinku nikterak vysoké. Proto si je společnost schopna sama zabezpečit realizaci celého projektu samofinancováním (S 3), kdy pozdější úhrady vynaloţených nákladů z dotačních programů, můţe jiţ chápat jako bonus navíc.
4.1.3 Doporučení pro implementaci návrhu IS/IT strategie a racionalizaci procesů Společným jmenovatelem veškerého strategického a plánovacího dění v dobře fungující organizaci by měl být pevně stanovený koncept řízení IS/IT, jenţ tvoří základ progresu dané SBU, a který zatím společnost postrádá. Proto se musí společnost nejprve věnovat nastavení procesu řízení na jednotlivých úrovních řízení, rozdělení úkolů a odpovědnosti na jednotlivé subjekty pro oblast IS/IT strategie v rámci společnosti ELSO SYSTÉM. Společnost ELSO SYSTÉM musí nově nastavený koncept strategického řízení IS/IT uspořádat tak, aby se v rámci stanovených cílů dosáhlo lepšího konkurenčního postavení na tuzemském či zahraničním trhu v oblasti bytové výstavby a výstavby rodinných domů. Silný záměr vlastníků musí být respektován top managementem společnosti a naopak nastavení pevného rámce strategického řízení musí být pochopeno ze strany vlastníků. Jedině tak lze obratně reagovat na změnu nejrůznějších faktorů prostřednictvím navrţené IS/IT strategie, vázanou na cíle této společnosti. Tento faktor se při rozloţení jednotlivých funkcí rodinných příslušníků mezi vlastníka a manaţerů a minulé absenci strategie nesmí podcenit,
52
aby došlo k celkovému pochopení moţného uţitku vlivem nové strategie IS/IT, podporující misi společnosti. Klíčovým faktorem při nastavení celé oblasti IS/IT bude kvalitní spolupráce s externími dodavateli technologie a know-how. Proto by bylo vhodné vybírat z více subjektů a naslouchat referencím a zkušenostem z provádění systémově shodných či podobných aplikací. Důleţité pak bude dobře nastavit smluvní podmínky, které by měly stimulovat rychlejší přístup těchto subjektů k těţším krokům při realizaci navrţené strategie.
4.2 Návrh obchodní strategie 4.2.1 Strategická analýza společnosti a její obchodní strategie Analýza nejdůleţitějších konkurentů, zákazníků a dodavatelů společnosti Zákazníci K zákazníkům společnosti ELSO SYSTÉM patří především fyzické osoby, malé a střední podnikatelské subjekty a podnikatelé, velké podniky a municipality. Z hlediska významu jsou pro společnost nejvýznamnějšími zákazníky velké podnikatelské subjekty, následované středně velkými podnikatelskými subjekty, podnikateli a movitými fyzickými osobami. V důsledku rozsáhlosti a mnoţství zákazníků není samozřejmě moţné analyzovat kaţdého zákazníka zvlášť, ale společnost analyzuje jednotlivé klienty v rámci segmentů, ve kterých poskytuje svoje produkty a sluţby. V rámci vyhodnocení pozice zákazníků se zaměřím na společné faktory, které jsou důleţité pro strategické rozhodování. Společnost věnuje identifikaci svých zákazníků a jejich poţadavkům značnou pozornost, aby v rámci jednotlivých segmentů byla sníţena hrozba ztráty stávajících zákazníků, a aby byla vytvořena moţnost nalézat nové zákazníky, popřípadě nabídnout stávajícím zákazníkům další sluţby a produkty. Společnost si také uvědomuje, ţe udrţení si stávajícího zákazníka je levnější neţ získání nového zákazníka.
53
Tabulka – 15: Třídy zákazníků společnosti a jejich preference v rámci společnosti
Třída zákazníků
Faktory ovlivňující jejich rozhodnutí k vyuţití sluţeb a produktů společnosti
Fyzické osoby,
Kvalita produktů a
Cena produktů a
Rozmanitost
podnikatelé
sluţeb
sluţeb
produktů a sluţeb
Dobrá dostupnost
Reputace a renomé
Záruky a nadstandardní přístup
Malé a středně velké
Kvalita produktů a
Cena produktů a
Záruky a
podnikatelské
sluţeb
sluţeb
nadstandardní
subjekty
Dobrá dostupnost
Poskytnuté výhody
přístup
Rozsah a moţnosti
Reputace a renomé
Rozmanitost
poskytnutých
produktů a sluţeb
produktů a sluţeb
Velké podniky a
Kvalita produktů a
Cena produktů a
Záruky a
municipality
sluţeb
sluţeb
nadstandardní
Produkty a sluţby
Poskytnuté výhody
přístup
„šité na míru“
Reputace a renomé
Výhodné podmínky
Dobrá dostupnost
Rozmanitost
Rozsah a moţnosti
produktů a sluţeb
poskytnutých produktů a sluţeb
Zdroj : vlastní
Shrnutí S – stabilní počet movitých a významných zákazníků W – vysoké a významné konkurenční prostředí O – moţnost zvyšování počtu významných klientů, existující rezervy v rámci nabídky sluţeb a produktů u zvolené společnosti T – nespokojenost se sluţbami a odchod stávajících klientů 54
Dodavatelé Jak uţ bylo vymezeno, síla dodavatelů ve vztahu ke společnosti není obecně významná, aţ na některé významné dodavatele stavebních materiálů. Při analýze dostupnosti a nákladů lze konstatovat, ţe jsou určovány především kvalitou vztahů mezi společností a dodavateli. Tyto vztahy lze označit jako velmi dobré. V sektoru dodavatelů lze především vymezit následující skupiny dodavatelů, se kterými společnost při své činnosti spolupracuje. Jedná se o tyto skupiny dodavatelů : Dodavatelé materiálu a spotřebního zboží (kancelářské zboží, atd.) – jejich pozice je ve vztahu ke společnosti nízká, protoţe na trhu existuje vysoce konkurenční prostředí a společnost si můţe vybrat nejvýhodnější spolupráci s firmou, která nabídne nejvýhodnější ceny a nabídku sluţeb. Dodavatelé v oblasti energií (elektřina, plyn, atd.) – jejich pozice je ve vztahu ke společnosti významná, ale vztahy s těmito dodavateli jsou na velmi dobré úrovni, přičemţ ceny jejich sluţeb jsou regulovány také státními a vládními zásahy. Dodavatelé v oblasti bezpečnostních služeb Dodavatelé v oblasti personálního řízení Dodavatelé softwaru, hardwaru – jejich pozice je významná, především z důvodu, ţe banka potřebuje stálého a spolehlivého dodavatele tohoto druhu zboţí a sluţeb. Dodavatelé stavebního materiálu a stavebních podkladů – jejich pozice je ke společnosti významná, společnost musí optimalizovat svůj přístup k dodavatelům, případně navazovat na dlouhodobější spolupráci. Další dodavatelé
Shrnutí S – síla dodavatelů ve vztahu ke společnosti v celkovém měřítku není významná W – významná pozice dodavatelů v oblasti dodávek energií, v této oblasti také hrozba státní regulace, významná pozice dodavatelů v oblasti dodávek softwaru, hardwaru O – budování kvalitních vztahů s dodavateli můţe přinést finanční úlevy ve formě slev na dodávané sluţby a zboţí T – hrozba ztráty renomovaných dodavatelů, dlouholetých a stávajících dodavatelů, nutnost nalezení nového dodavatele, dlouhodobé budování vztahů 55
Konkurence V současnosti působí na trhu několik společností v oblasti stavebnictví, které ELSO SYSTÉM povaţuje za klíčové hráče v oblasti prodeje produktů ve stavebnictví, resp. v oblasti výstavby bytů a rodinných domů. Konkurenční prostředí v oblasti produktů a sluţeb, které nabízí společnost, jak uţ bylo zmíněno je velmi silné. Z tohoto důvodu je otázka sledování a průběţného monitorování chování konkurence povaţována za klíčovou. Při monitorování konkurence je nutné průběţně sledovat, jak ji vnímají zákazníci společnosti, jakým způsobem se jejich produktům a nabízeným sluţbám daří na trhu, jaké marketingové strategie vyuţívají, jakou mají cenovou strategii, apod. To vše pak ovlivňuje a formuje chování společnosti na trhu, a také směřuje k optimalizaci a finanční úspoře jednotlivých finančních nákladů. Současná pozice společnosti na trhu vůči konkurentům je silná a lze očekávat, ţe do budoucna bude tato pozice posilovat. Konkurence, stejně jako v případě společnosti, se neustále mění a vyvíjí v závislosti na trendech a nových moţnostech. Přizpůsobuje se potřebám zákazníků, optimalizuje se a mění nabídku svých produktů a sluţeb. Z tohoto hlediska je nutné, aby společnost monitorovala chování konkurence a na případné změny byla schopna efektivně a flexibilně reagovat. Společnost ve srovnání se svými konkurenty posiluje svoje postavení na trhu s produkty
a
sluţbami, ale v oblasti nových obchodů v bytové výstavbě a výstavbě rodinných domů, je stále dostatek prostoru k tomu, aby mohla výrazně posilovat svoji pozici. Konkurenční společnosti se zaměřují na zákazníka v různých oblastech, nejvíce se jedná o lepší cenovou nabídku, ale také například o systém podpor, nadstandardní sluţby, apod. Významnou roli hraje i reklama a prezentace společnosti v médiích, Kdy konkurenční společnosti prezentují svoje sluţby a produkty přes média a vynakládají do této oblasti značné finanční prostředky. Nejinak je tomu i u ELSO SYSTÉM, která vynakládá do reklamy a propagace značnou část finančních prostředků a také spolupracuje s mnohými reklamními a marketingovými agenturami. Shrnutí S – silné zázemí společnosti, silná konkurenční a výchozí pozice vůči novým společnostem, podpora významných obchodních partnerů W – významná konkurence „klíčových konkurencí společnosti“, značné a vysoké konkurenční prostředí
56
O – pravidelné chování a monitorování konkurence, posilování konkurenční pozice dané společnosti v oblasti nových obchodů, investice značných prostředků do reklamy T – vývoj a ekonomické a právní změny v konkurenčním prostředí Analýza vnitřního prostředí společnosti Pojmem výrobní faktory se v ekonomické teorii označují zdroje pouţívané v procesu poskytování produktů a sluţeb. V obecné rovině se rozlišují tři hlavní skupiny výrobních faktorů, a to půda, práce, kapitál. Do skupiny výrobních faktorů lze zařadit i další, ale v této kapitole se zaměřím na poněkud odlišné členění výrobních faktorů, bliţší potřebám strategického řízení, kdy se rozlišují : Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové Pro jejich odlišení od ekonomické terminologie je budu nazývat jako firemní faktory15. Faktory vědecko-technického rozvoje ELSO SYSTÉM se v oblasti vědecko-technického rozvoje, v průběhu uplynulého roku i v současnosti, zaměřila na několik skupin produktů a sluţeb. Společnost plně vyuţívá nových moţností v oblasti informačních sluţeb, v oblasti nového hardwaru a softwaru a v dalších oblastech souvisejících s informačními technologiemi. Současně se zvyšováním kvality sluţeb a komfortu zákazníků se zlepšují a urychlují moderní informační technologie a efektivní podpůrné sluţby a procesy uvnitř společnosti. S cílem optimalizace provozních nákladů společnosti byly v oblasti technické a telekomunikační infrastruktury realizovány zásadní změny. Z hlediska podrobnější analýzy lze konstatovat, ţe společnost má všechny potřebné náleţitosti, schopnosti a způsobilosti k vlastnímu výzkumu a vývoji nových produktů a sluţeb. Schopnosti společnosti vyvíjet nové produkty a sluţby, případně podílet se na optimalizaci jsou na velmi vysoké úrovni.
15
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. 2.vydání. Praha, C.H.Beck, 2006, s. 96
57
Na základě interních analýz a analýzy potřeb zákazníků je společnost schopna v plné míře sladit nově vyvíjené produkty a sluţby s potřebami a poţadavky klientů. Pouze je třeba dodat, ţe ne všechny typy zákazníků mají moţnosti vyuţívat nejmodernější technologie
a
moţnosti, a proto je důleţité se zaměřovat i na tyto skupiny zákazníky s cílem poskytnout jim alternativní produkty a sluţby obdobné kvality. Shrnutí Příleţitosti Kvalitní a vysoce odborný tým specialistů nabízí nové moţnosti rozvoje v odvětví informačních technologií a nabízí moţnost nabídky nových a vylepšených produktů
a
sluţeb zaloţených na nejmodernějších technologiích. Hrozby Zavedení nových produktů, malý zájem o některé nabízené produkty z důvodu vysoké konkurence, neatraktivnosti sluţby nebo produktu. Moţnost napadení systému hackery, viry, selhání systému, nutnost tvorby krizových plánů pro tito situace a investic do oblasti ochrany softwaru a jednotlivých technologií.
Marketingové a distribuční faktory Společnost ELSO SYSTÉM má stanoven obchodní model a podle tohoto modelu je uskutečňována marketingová strategie společnosti. ELSO SYSTÉM v uplynulém roce zavedla nový obchodní model, který je zaloţen na vícekanálovém prodejním modelu s orientací na zákazníka a zaměřuje se na marketingové a prodejní dovednosti a zároveň také na provozní efektivnost. Za hlavní rysy tohoto modulu lze označit : Dlouhodobé vztahy s klienty Neustále se zlepšující sluţby, odráţející technologické inovace a jasné závazky kvality sluţeb Plné vyuţití obchodní spolupráce s ostatními obchodními partnery Oddělení výrobního a prodejního procesu Vysoká efektivita všech činností16
16
Zdroj : Výroční zprávy společnosti ELSO SYSTÉM, roky 2006 - 2008
58
Souhrnně lze vymezit, ţe se nabídka, produktů a sluţeb na trhu, nebude v blízké době výrazným způsobem měnit. Rozhodující faktory zůstávají cena, přístup k zákazníkovi, vyuţití nejmodernějších technologií, vysoká efektivita činností, především v oblasti marketingových aktivit. Jako potencionální hrozby lze označit negativní změny v ekonomice, které mohou negativně ovlivnit poptávku po některých produktech, přílišnou agresivitu v rámci marketingových kampaní, poskytování nepravdivých informací nebo podcenění některých trendů, které ovlivňují poprávku po sluţbách a produktech na trhu. Je nutné, aby společnost věnovala marketingové a distribuční strategii patřičnou pozornost. Shrnutí Příleţitosti Silné postavení na trhu, moţnost růstu a expanze v oblasti nových obchodů. Vypracovaný a nastavený obchodní model, zahrnující důraz na zvyšování kvality sluţeb, prodej produktů a na zákazníka. Hrozby Nedostatečná marketingová propagace některých produktů a sluţeb. Faktory výroby a řízení výroby Společnost investuje do zabezpečení IS/IT systému značné finanční prostředky stejně jako do dalších oblastí. Mezi určující faktory v dané oblasti patří především srovnání nákladů společnosti s náklady konkurence. Tato oblast prochází v současnosti velmi dynamickým a zásadním rozvojem. Na základě navrhnutého obchodního modelu je snaha uskutečňovat všechny procesy s vynaloţením co nejmenších nákladů, avšak ne na úkor kvality poskytovaných produktů a sluţeb. Z hlediska flexibility a efektivnosti k poţadavkům zákazníků si společnost stanovila cíl co nejvíce se přiblíţit klientům v poskytování svých sluţeb a produktů. Nabízet svým klientům pohodlný přístup ke všem jejím sluţbám, ke kterým společnost rozvíjí vícekanálový prodejní model. Shrnutí Příleţitosti Nastavená strategie uskutečňování procesů s vynaloţením co nejmenších nákladů. Nový, vícekanálový model. Zaměření na kvalitu procesů. 59
Hrozby Značné investice do nových technologií a postupů. Hrozba nedodrţování zásad hospodárnosti, zbytečné plýtvání s energií. Faktory pracovních zdrojů Lidské zdroje a kvalita zaměstnanců jsou jednou z hlavních priorit ELSO SYSTÉM. Lidské zdroje byly také hlavním hnacím faktorem řízení lidských zdrojů v průběhu uplynulého roku. Lze očekávat, ţe tento trend bude i v budoucnu pokračovat. Rozvoj distribuční sítě v uplynulém roce si vyţádal zesílený nábor a vzdělávací činnost. Nábor a výběr talentovaných absolventů jednotlivých typů škol jsou jednou z hlavních priorit společnosti Společnost také klade velký důraz na kariérní rozvoj a odborné znalosti svých zaměstnanců. Vzdělání je důleţitým nástrojem pro rozvoj lidského kapitálu a management společnosti mu věnuje značnou pozornost. Komplexní řada vzdělávacích modulů pokrývající veškeré odborné oblasti, vytvořená v souladu s praktickými potřebami, poskytuje podporu pro strategické postupy společnosti. ELSO SYSTÉM podporuje podnikavost a iniciativu svých zaměstnanců. Podle vedení společnosti jsou podnikavost a iniciativa klíčem k lepší výkonnosti a pracovní motivaci. Důleţitou skutečností je fakt, ţe se zaměstnanci společnosti ztotoţňují s nastaveními firemními cíli a strategií společnosti. Společnost se snaţí dávat zaměstnancům dostatečný prostor k jejich nezávislému rozhodování a vytváří prostředí motivující je k vysoké výkonnosti. ELSO SYSTÉM si zakládá na spolehlivém a důvěryhodném pracovním prostředím a firemní kultuře. Péče o všestranný rozvoj, spokojenost a loajalitu zaměstnanců je pro společnost prioritou. Zaměstnanci společnosti se zaměřují na uspokojování potřeb a přání zákazníků a na budování dlouhodobých vztahů s významnými klienty společnosti. Hodnota týmové práce spočívá v diskusích, ve společném rozvíjení nápadů, řešení problémů a přípravách nejrůznějších projektů. ELSO SYSTÉM má podrobně rozpracovanou organizační strukturu. Systém řízení je spíše direktivního charakteru, ale delegace úkolů na jednotlivé úrovně managementu je zde uplatňována v plném rozsahu. Dle vyjádření zaměstnanců společnosti jsou s organizační strukturou a firemní kulturou spokojeni. Shrnutí Příleţitosti Zaměření na kvalitu a vysokou výkonnost lidských zdrojů. 60
Prestiţní pozice na trhu práce. Propracovaný systém náboru nových pracovníků. Podpora iniciativy a podnikavosti zaměstnanců. Hrozby Systém vzdělávání zaměstnanců by měl být nastaven pruţněji a lépe reagovat na potřeby
a
specializace jednotlivých zaměstnanců. Organizační struktura a systém řízení je spíše direktivního charakteru, chybí delegace na niţší úrovně a rozpracování na niţší úrovně. Faktory finanční a rozpočtové Smyslem této kapitoly je v rámci vymezení a posouzení analýzy finančních a rozpočtových faktorů řešení dvou problémových okruhů : 1.
Posouzení „finančního zdraví“ společnosti, v rámci vyhodnocení současného stavu a na základě výročních zpráv a finančních výkazů lze konstatovat, ţe finanční zdraví společnosti je na velmi dobré úrovni a východiska pro formulaci nové strategie, resp. finanční východiska lze vyhodnotit jako velmi dobrá pro realizaci zamýšlené strategie.
2.
Posouzení skutečnosti, zde je navrhovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek. Lze konstatovat, ţe navrhovaný strategický rozvoj je z finančních hledisek reálný a existuje dostatek finančních prostředků pro realizaci tohoto strategického rozvoje.
Shrnutí Příleţitosti Jasně a dlouhodobě nastavený a stanovený finanční plán. Na dodrţování tohoto plánu mimo interních pracovníků dohlíţí také externí odborníci. Velmi dobré „finanční zdraví“ společnosti. Hrozby Překročení stanovených finančních plánů, nedodrţení finančního plánu, nesprávné odhady a prognózy finančního vývoje na stavebním trhu.
4.2.2 Shrnutí interní analýzy V kontextu předchozích dílčích analýz, lze vymezit následující souhrn interní analýzy společnosti. 61
Tabulka – 16: Shrnutí interní analýzy
S
W Vysoká úroveň vědecko- technického
Direktivní styl řízení
rozvoje
Malý zájem o některé nabízené sluţby
Nabídka
nových
produktů
a produkty
umoţňujících lepší přístup ke sluţbám
Nedostatečná prezentace některých
společnosti Kvalitní
a
sluţeb a produktů stabilní
distribuční
a
Nákladná aktualizace IT systémů a
marketingová síť Efektivně
produktů řízené
procesy
Rychlejší reakce na změny podmínek
s vynaloţením co nejmenších nákladů
trhu
Vysoká úroveň a odbornost lidských
Pomalá pruţnost při úpravě nabídky
zdrojů
jednotlivých produktů a sluţeb
Spolehlivé a důvěryhodné pracovní prostředí
O
T Významné zaměření na lidské zdroje
Nutnost
kvalitních
distribuční
sítě,
spolehlivé
a
důvěryhodné pracovní prostředí
Prestiţní postavení na trhu práce Rozvoj
udrţovat
Direktivní styl řízení
nábor
Vysoké náklady v oblasti nových
a nových pracovníků
technologií a postupů
Kvalitní marketingový průzkum trhu
Optimalizace nabízených produktů a
Větší diferenciace produktů a sluţeb
sluţeb s potřebami klientů
Další rozvoj kvality zaměstnanců
Nízká pruţnost při úpravách produktů
v oblasti profesionality a odbornosti
a sluţeb Spolupráce jednotlivých oddělení a jejich komunikace
Zdroj : vlastní
62
4.2.3 Shrnutí analýzy zaměřené na obchodní strategii společnosti Formulace silných stránek a slabin, hrozeb a příleţitostí formou SWOT představuje završení všech předchozích dílčích analýz. V rámci této analýzy se pokusím objektivně vymezit, za pomoci metody objektivizace Porterovy analýzy, kdy na základě výsledků, které mi poskytli dotázaní experti a odborníci z oboru stavebnictví, odhadnu a ocením silné a slabé stránky, budoucí příleţitosti a hrozby společnosti a vymezené společnosti a určím hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu, které by mohly přispět k optimalizaci procesů v rámci firmy. Tabulka – 17: Shrnutí analýzy zaměřené na formulaci obchodní strategie formou SWOT
S
W Silné postavení na trhu
Značné konkurenční prostření
Kvalitní distribuční síť
Direktivní styl řízení
Kvalitní nabídka sluţeb a produktů
Nepřehlednost v cenách a nabídce sluţeb a produktů
Stabilní klientská základna
Příliš striktním způsobem nastavená
Silné finanční zázemí a spolupráce se
pravidla řízení rizika
zahraničním partnerem
Vyšší náklady na flexibilitu a kvalitu
Stávající systém rozvoje a vzdělávání
produktů a sluţeb
Systémově řízené náklady a riziko
Úbytek
Dlouhodobé partnerské vztahy Profesionální
tým
a
fluktuace
špičkových
zaměstnanců poboček
specialistů
V některých oblastech nedostatečné
v oblasti IT a prodeje
personální kapacity a motivace Nerovnoměrná regionální obsluţnost prodejní sítě
63
O
T Rozvoj a zavádění nových produktů
Ekonomický a politický vývoj
Budování
Vysoké
dlouhodobých
vztahů
s obchodními partnery
různé
potřeby
a očekávání
Vyšší ochota klientů zadluţit se,
Více informovaný a lépe vzdělaný
investovat a spořit
klient
Měnící se struktura zákazníků Efektivní model oslovení
nároky,
Vyšší frekvence změn poţadavků na trhu
cílové
Předpisy a standardy vycházející
skupiny zákazníků nebo cílového zákazníka
z legislativní činnosti EU
Rozvoj marketingových aktivit
Zdroj : vlastní
4.2.4 Zásady tvorby obchodní strategie Obecné principy a zásady, které by měla společnost a v jejím rámci zvolená společnost do budoucna dodrţovat, případně oblasti na které se by měla zaměřit a do budoucna je rozvíjet. Úspěšnost Spokojení a věrní zákazníci Kvalitní management a lidské zdroje Velmi dobré vztahy se stakeholders, respektování jejich očekávání Respektování omezení/strategické cíle dané vnějším prostředím Respektování rozhodujících vývojových trendů Finanční a potřebné zdroje pro zajištění strategických záměrů Usilování o bezpečnou a pevnou pozici na tru Usilování o zisk trvalých výhod nebo kompetitivních výhod na konkurencí Zázemí silného zahraničního partnera, silní a spolehliví partneři 64
Respektování moderních trendů v managementu Respektování nových trendů v informačních technologiích Etické a ekologické chování
Produkty a sluţby společnosti Z interních výzkumů ELSO SYSTÉM, dotazníkových šetření a vlastního dotazníkového výzkumu vyplývá, ţe zákazníci jsou se sluţbami a produkty společnosti spokojeni. Tato spokojenost se projevuje v mnohých oceněních společnosti, a také z nárůstu počtu zákazníků v uplynulém roce i v první polovině tohoto roku. Z hlediska opatření a zlepšení navrhuji jasně formulovaný ceník produktů a sluţeb. Nepřehlednost, nejednotnost a nejasnosti v ceníku sluţeb a produktů jsou všeobecným problémem většiny společnosti. Pro zvolenou společnost pak navrhuji především zlepšení marketingové kampaně pro segment movitých fyzických osob, pro segment velkých podniků, které jsou pro společnost jedněmi z klíčových skupin zákazníků. Doporučuji větší diferenciaci na nabízených produktů a sluţeb vůči konkurenčním společnostem. Z hlediska kvality nabídky sluţeb a produktů doporučuji pokračovat ve standardní vysoké úrovni produktů a sluţeb s vynaloţením přijatelných nákladů. Doporučuji zachovat vysokou kvalitu produktů a sluţeb. Ze zjištěných průzkumů společnosti17 vyplývá, ţe zákazníkům vyhovují produkty a sluţby společnosti, ale je stále mnoho oblastí, které je moţné do budoucna posilovat a zlepšovat. Zákazníci oceňují standardní sluţby a přístup zaměstnanců, klíčoví zákazníci pak očekávají nadstandardní sluţby. Do budoucna doporučuji zlepšit pracovní flexibilitu zaměstnanců a jejich schopnost více se přizpůsobovat potřebám svých klientů. Cena Cena je pro zákazníky v podmínkách českého trhu klíčovým určovatelem. Společnost v této oblasti můţe zlepšit ceník svých produktů a sluţeb a zvýšit tak transparentnost cen za poskytované sluţby a produkty. V rámci zvolené společnosti doporučuji standardní cenovou politiku s ohledem na snahu poskytnout nové produkty co nejširšímu spektru zákazníků, avšak s ohledem na důslednou analýzu jejich finanční situace a platební schopnosti. Při dobře zvolené cenové politice a vhodně zvolené strategii je moţné do budoucna významným způsobem posílit pozici zvolené společnosti a její postavení na trhu. 17
Výroční zprávy společnosti, roky 2006 - 2008
65
Trh Z hlediska dalšího zvyšování podílu na českém trhu doporučuji, aby se společnost zaměřila v nadcházejícím období především na zákazníka a jeho potřeby. V oblasti nových obchodů a sluţeb je třeba hledat nové cesty a způsoby získání nových klientů. Jak uţ bylo vymezeno zákazníci společnosti tvoří několik segmentů. Od fyzických osob po velké podnikatelské subjekty. Ve své strategii by se měla společnost zaměřovat na klíčové zákazníky a velké podnikatelské subjekty tvořící značnou část příjmů, ale měla by také zachovat standardní přístup a nabídku produktů a sluţeb zaměřenou především na zákazníka. Propagace Propagace produktů a sluţeb dané společnosti by měla probíhat několika způsoby. S rozvojem informačních technologií se nabízejí moţnosti elektronické propagace formou internetu jako například bannery, informační emaily, informační stránky produktů a sluţeb. V této souvislosti je třeba zdůraznit kvalitní webové stránky společnosti, na kterých lze především z hlediska informačního obsahu a celkového vzhledu do budoucna ještě pracovat a zpřístupnit tak klientům kvalitní uţivatelské prostředí a zdroj informací. Další cesta propagace produktů a sluţeb dané společnosti představuje média, především pak televizi. Zde v současnosti ELSO SYSTÉM vkládá finanční prostředky, ale do budoucna doporučuji, vzhledem k vysoké konkurenci, větší propagaci produktů a sluţeb právě prostřednictvím médií, a především televize.
4.2.5 Vlastní návrh obchodních strategií Na základě analýzy rizik z dopadů ekonomické krize, která hrozí pronikáním do odvětví stavebnictví a reálně ohroţuje velké mnoţství stavebních firem bylo rozhodnuto přijmout následující opatření: Diverzifikaci trhu: Z důsledku dosavadní skladby zákazníků společnosti je nutno provést důraznou diverzifikaci cílové skupiny zákazníků. Z dosavadního soukromého sektoru bude nadále kladen důraz na veřejný sektor. Vedení společnosti se doporučuje posílit obchodní oddělení a sledovat vyhlašované veřejné zakázky ve veřejném sektoru. Je nutno navazovat osobní kontakty s představiteli veřejného sektoru jak na úrovni obcí, tak také na úrovni krajů a organizací spadajících do tohoto sektoru.
66
Rozšiřování nabízených sluţeb: Doposud se firma zaměřovala výhradně na realizaci pozemních staveb v občanské a bytové výstavbě v rámci opatření k rozšiřování působnosti bylo rozhodnuto o rozšíření působnosti firmy v oblasti dopravních a inţenýrských staveb. Lze předpokládat, ţe v době ekonomické krize bude státní sektor v rámci opatření k eliminaci důsledků dopadů ekonomické recese podporovat výstavbu silniční a dálniční sítě v ČR. Je vytvořena skupina nadnárodních firem, které tyto zakázky pro stát realizují. Ze zkušeností je známo, ţe značná část těchto zakázek je za určitých podmínek zadávána subdodavetelům. Vedení společnosti rozhodlo, ţe s ohledem na strojní vybavení firmy budou v budoucnu zajištěna opatření vedoucí k realizaci na trhu dopravních a inţenýrských staveb v oblasti výstavby kanalizací a odvodňovacích zařízení, dále pak drobných doplňkových konstrukcí a staveništní autodopravy. Rozšíření působnosti firmy v regionech: V předchozích letech bylo zaměření firmy orientováno vyloţeně pouze do regionu Zlínského kraje. Firma má v tomto regionu vytvořenou poměrně solidní síť zákazníků, avšak část tohoto portfolia je výrazně ohroţena ekonomickou recesí. S ohledem na provedený průzkum trhu a obsazenost stavebního trhu v regionu bylo rozhodnuto o rozšíření působnosti firmy do ostatních regionů, zejména pak do oblasti Prahy a středních Čech. Na základě analýzy bonity zákazníků se tento region jeví jako naprosto ojedinělý v celé ČR. Kupní síla potencionálních zákazníků v regionu je nadprůměrná, přičemţ i moţnosti nově vybudovaných kontaktů je poměrně vysoká.
4.2.6 Návrh rozšíření organizační struktury Po vyhodnocení makroekonomických ukazatelů rozvoje developerských projektů v České republice se jasné,ţe stavební produkce v občanské a bytové výstavbě klesá ve všech regionech ČR, pouze v Praze a blízkém okolí je pokles výroby nejniţší. V letech 2008 a 2009 došlo ke i v tomto regionu ke stagnaci,avšak předpoklad pro rok 2010 je nízký nárůst. S ohledem na kupní sílu obyvatel je vhodné rozšířit působnost právě do regionu hlavního města. Management firmy akceptoval rozšíření organizační struktury právě o divizi Praha a rozhodl investovat do vybudování pobočky firmy v tomto regionu.
67
Graf – 9: Nově navrţené organizační schéma:
JEDNATEL Obchodní úsek
Ekonomický úsek
Ředitel divize Zlín
Středisko PSV
Ředitel stavebnin
Středisko HSV
Skladová evidence
Vedoucí stolárny
Ředitel divize Praha
Střed. dopravy
Prodejci
Střed. HSV
Střed. doprav. staveb
Zdroj : Vlastní
4.2.7 Zdůvodnění návrhu pomocí výsledků SWOT analýzy a související racionalizace procesů společnosti Tabulka – 18: Zdůvodnění návrhu pomocí výsledků SWOT analýzy
Slabé stránky
Návrhy řešení situace
1. Nízká produktivita práce
Změny personální strategie v oblasti náboru nových
některých pracovníků
pracovníků, propouštění nepřizpůsobivých a málo kvalitních pracovníků, převedení na jiné odvětví práce
2. Direktivní styl řízení
Rozvrstvení pravomocí mezi řídící pracovníky a management na všech úrovních, změny v systému kontroly a plnění úkolů
3. Návyky některých nových
Jasný systém pravidel pro nové zaměstnance,
zaměstnanců
proškolování zaměstnanců a přidělení nových zaměstnanců mentorovi, častější kontrola nových pracovníků vedoucími zaměstnanci a managementem
4. Vyšší náklady na flexibilitu
Tvorba vnitřních směrnic a postupů při změnách
a kvalitu produktů a služeb
v jednotlivých segmentech produktů a sluţeb, důsledné monitorování nových produktů a sluţeb u konkurence a potřeb trhu
5. Vysoká síla dodavatelů
Dlouhodobá spolupráce za vzájemně výhodných
v oblasti IT technologií
podmínek, výběr spolehlivého dodavatele, korektní oboustranné jednání 68
6. Nepřehlednost v cenách a
Jasně nastavený ceník sluţeb a produktů můţe zajistit
nabídce služeb a produktů
konkurenční výhodu před ostatními bankovními ústavy
7. Značné konkurenční
Důraz na variabilitu sluţeb a produktů, důraz na potřeby
prostření
klienta
Ohroţení 1. Nekalá konkurence na
Nekalé obchody a podvody, řešení je především v rukou
českém trhu
legislativní a výkonné moci státních orgánů
2. Ekonomický a politický
Vytváření finančních rezerv ze strany společnosti,
vývoj
ekonomický a politický vývoj je vnějším aspektem, který nemůţe společnost příliš ovlivnit
3. Více informovaný a lépe
Transparentní přístup k zákazníkovi, respektování jeho
vzdělaný klient
potřeb, zaměření na zákazníka, jasná a ucelená koncepce
4. Předpisy a standardy
Důsledné dodrţování a sledování právních předpisů a
vycházející z legislativní
nařízení vycházejících z legislativní činnosti EU a jejich
činnosti EU
orgánů
Příleţitosti 1. Rozvoj a zavádění nových
Podpora rozvoje a zavádění nových produktů a sluţeb
produktů a služeb
vhodně zvolenou cenovou strategií a marketingovou strategií
2. Vyšší ochota klientů
Vyuţití této příleţitosti vhodnou strategií, přístupem
zadlužit se, investovat a spořit
zaměřeným na potřeby zákazníka, výhodnými zvolenými balíčky produktů a sluţeb pro stávající klienty
3. Efektivní model oslovení
Tvorba modelu a postupu pro oslovování segmentu
cílové skupiny zákazníků
zákazníků, cílové skupiny zákazníků v oblasti úvěrových
nebo cílového zákazníka
produktů a sluţeb
4. Rozvoj a investice v rámci
Zvýšení marketingových aktivit, investice do oblasti
marketingových aktivit
propagace a marketingové činnosti společnosti
5. Budování dlouhodobých
Kvalitní a korektní dlouhodobé vztahy s obchodními
vztahů s obchodními partnery
partnery, snaha o získání konkurenční výhody na trhu
Zdroj : vlastní
69
4.3 Zlepšování systému QMS 4.3.1 Závěry interního auditu V průběhu března a dubna roku 2009 byl ve firmě proveden interní audit systému jakosti. Interní audit byl zaměřen především na kvalitu a provázanost jednotlivých firemních procesů,jak ve výrobní části podniku,tak zejména pak na předvýrobní a obchodní činnost firmy. Zejména v předvýrobní činnosti byla zjištěna řada neshod,případně námětů ke zlepšování činnosti firmy. Celá řada potencionálních zakázek nebyla administrativními chybami,nebo nedostatečnou personální obsazeností realizována ani ve fázi zpracování a předloţení cenové nabídky. Z těchto příčin je moţné odvodit,ţe firma ztratila celou řadu zákazníků. Interní audit dále prokázal několik neshod při realizaci předvýrobní přípravy zakázky,zejména ve fázi zajišťování subdodávek a materiálových zdrojů.
4.3.2 Ekonomické vyhodnocení přínosů procesů Na základě provedeného interního auditu bylo provedeno ekonomické vyhodnocení přínosů jednotlivých procesů,s cílem vyhodnotit nejvíce ekonomicky přínosné procesy,které budou následně rozpracovány : Tabulka – 19: Vyhodnocení ekonomických přínosů jednotlivých procesů POČET
NÁKLADY
EKONOMICKÝ
NESHOD
ODHAD
PŘÍNOS - ODHAD
Zpracování nabídek a obchodních soutěţí
16
50
80 *
+ 30
Předvýrobní příprava – subdodávky,materiál
7
30
200 **
+ 170
BOZP, prevence
15
100
30
- 70
Porušování technologických pravidel
22
70
100 *
+ 30
Poškozování personálu
4
300
200
- 100
Nakupování
6
50
200
150
Stroje a zařízení
12
700
700
0
PROCES
* předpokládané náklady na odstranění zjištěných závad ** uspořené náklady na odstranění zjištěných závad, které takto byly řešeny ze záruky Zdroj : vlastní
70
CELKEM
4.3.3 Spokojenost zákazníků V roce 2007 zahájila firma sledování spokojenosti zákazníků s realizovanými zakázkami,nebo poskytnutými sluţbami. Spokojenost zákazníků byla zkoumána v rámci předávacího řízení jednotlivých zakázek,přičemţ zákazník spokojenost hodnotil zápisem do předávacího protokolu. Z provedených šetření byl sestaven následující graf : Graf – 10: Spokojenost zákazníků
rok 2007
rok 2008 2
36
18
1
2
2
3
3
4 10
1
1
24
52
4 57
ad 1) spokojen 52
ad 1) spokojen 57
ad 2) velmi spokojen 10
ad 2) velmi spokojen 24
ad 3) spokojen s výhradami 36
ad 3) spokojen s výhradami 18
ad 4) nespokojen 2
ad 4) nespokojen 1
V těchto kritériích je moţné sledovat pozitivní trend zvyšování spokojenosti zákazníka, coţ můţe hrát důleţitou roli při řešení dalších zakázek v příštím období. Je třeba neustále sledovat spokojenost zákazníků a zejména se zabývat zákazníky z niţší spokojeností, hodnotit a analyzovat příčiny nespokojenosti a stanovit okamţitá nápravná opatření.
4.3.4 Optimalizace procesů Ve firmě ELSO SYSTÉM proběhlo v poslední době několik procesů směřujících ke změnách v personální, organizační, technické a dalších oblastech. Některé ze změn byly významné a jejích vliv se projevil pozitivně, nárůstem počtu zákazníků. Procesní změny ve svolené společnosti jsou nevyhnutelné a doporučuji se zaměřit na změny v cenové a personální oblasti, ale v i celém nastaveném, systému, který by lépe odpovídal podmínkám trhu a pruţně reagoval na změny v dané trţní oblasti. 71
Procesní změny v personální a organizační oblasti měly zásadní charakter a doporučuji v těchto změnách pokračovat s cílem získání nových zákazníků a s cílem získání kvalitních a loajálních zákazníků Plánování V oblasti plánování je pro nadcházející období let 2010 - 2014 jasně nastavená strategie a tato strategie bude naplňována. Jejím obsahem je především zaměření na zákazníka a na zkvalitnění sluţeb a nabízených produktů v souvislosti s vynaloţením co nejmenších nákladů. Doporučuji prosazování jasné a transparentní koncepce, ve které se uplatní všechny vedoucí sloţky, a kde bude jasně stanoven systém řízení a plnění stanovených úkolů a cílů. Kvalitní a jasně nastavení strategie můţe zajistit značnou konkurenční výhodu, a také přispět celkovému rozvoji společnosti. Lidské zdroje Lidské zdroje představují klíčový nástroj dalšího úspěchu a rozvoje společnosti. Díky nově nastavení strategii došlo k výraznému zkvalitnění lidských zdrojů a k výraznému zkvalitnění odborné stránky pracovníků. Doporučuji do této oblasti investovat finanční prostředky s cílem vzdělávat pracovníky v jejich specializacích a v cizích jazycích. Nejvhodnějším způsobem se jeví vytvoření centrálního školícího střediska, které by umoţňovalo zaměstnancům rozvíjet svoje znalosti a motivovalo je k lepším pracovním výkonům. Na druhou stranu získávat kvalitní pracovníky z řad absolventů a zařazovat je programů nejenom v rámci ČR, ale i v regionu střední Evropy je jeví jako velmi dobrá strategie s moţností získání velmi kvalitních a motivovaných pracovníků. S ohledem na sledování pracovních výkonů je třeba málo výkonné pracovníky motivovat k lepším výsledkům nebo pro tyto pracovníky nalézt nové moţnosti jejich uplatnění.
5 Doporučení pro implementaci návrhů Jednotlivé analýzy v této diplomové práci jednoznačně prokázaly,ţe ekonomická recese dopadá poměrně silně i do sektoru stavebnictví,zejména pak na trh s nemovitostmi k bydlení. V I.čtvrtletí roku 2009 v podstatě stagnují veškeré developerské projekty, značná část rozestavěných projektů je zakonzervována, a realizace nových projektů je pozastavena. V součastné době je propad stavební výroby oproti stejnému období loňského roku v propadu o cca 15 – 20 %. Z uvedené analýzy vyplývá,ţe propad v následujícím období bude podstatně větší . Pokud chce firma zachovat objem produkce a udrţet stávající zaměstnanost,doporučuji 72
okamţitě provést diverzifikaci zákazníků firmy. Z převáţně soukromého sektoru na který se firma v předchozím období zaměřovala je nutné okamţitě zahájit orientaci i na veřejný sektor,zejména na dopravní a inţenýrské stavby,jejichţ realizace byla v poměrně velkém objemu zahájena i ve Zlínském kraji (výstavba dálnice D1,rychlostní komunikace R 55 a R 49).Dále pak doporučuji pokračovat v opatřeních směrem k rozšíření působnosti firmy i v dalších regionech České republiky,zejména pak orientovat aktivity na stavebním trhu v Praze,kde se jeví trh stavebních prací stabilnější. Doporučuji zajistit dostatečnou silnou materiální a technickou základnu v hlavním městě, a navázání obchodních kontaktů s potenciálními klienty, zejména pak s klienty,kteří mají s firmou zkušenosti z dřívějších období .Je třeba také navázat obchodní vztahy s potencionálními subdodavateli a projekčními kancelářemi. Nedoporučuji nadále rozpracovávat zamýšlené developerské projekty na území Zlínského kraje,kde v posledním období dochází k úplnému zastavení na trhu s novými nemovitostmi. Z hlediska provedené ekonomické analýzy ekonomické situace firmy lze konstatovat,ţe dle sledovaných ekonomických kritérií se firma jeví jako stabilní subjekt,avšak je třeba důsledně sledovat ekonomická kritéria minimálně čtvrtletně. Dále je nutné sledovat platební schopnost potencionálních klientů firmy,případně posílit právní záruky vůči schopnosti splácet závazky vůči naší firmě. V oblasti sledování QMS ve firmě doporučuji v průběhu III.Q roku 2009 provést důkladný interní audit systému řízení jakosti ve firmě se zaměřením na obchodní a marketingové procesy ve firmě ve vztahu k potencionálním zákazníkům, dále pak provést anylýzu silných a slabých stránek firmy s ohledem na nové podmínky na trhu ovlivněné ekonomickou recesí ve stavebnictví. Doporučuji sestavení pracovní skupiny ve sloţení jednatel firmy, vedoucí jednotlivých divizí a ekonom firmy,která bude čtvrtletně vyhodnocovat následující úkoly : sledování trendy stavební produkce v ČR,zejména v produkci rozestavěných bytů a domů Provádět průběţné analýzy zákaznické poptávky a konkurenceschopnosti firmy Provádět průzkum bonity kaţdého potencionálního zákazníka, důsledně dbát na prověření schopnosti splatit realizovanou zakázku,případně posílit právní záruky ve smlouvách o dílo Pokračovat v rozšiřování působnosti firmy v dalších odvětvích stavební produkce Rozšířit angaţovanost firmy v ostatních regionech ČR,posílit obchodní a dodavatelské vazby Posílení a zvýšení činnosti obchodního a marketingového oddělení firmy s důrazem na osobní angaţovanost kaţdého pracovníka tohoto oddělení Zajistit zavedení sledování zákázníků společnosti zavedením zákaznického SW,sledovat poţadavky,nároky a trendy jednotlivých zákazníků (alespoň významných) 73
Ve II. pololetí roku 2009 provést důsledný interní audit procesů ve společnosti,provést analýzu silných a slabých stánek firmy. Opakovaně provádět ekonomickou analýzu postavení firmy. V termínu do 30.11.2009 pak bude zpracována zpráva o provedených analýzách a přijatých opatření ve vztahu k dopadům ekonomické recese a případně další doporučení k přijetí účinných opatření. Tabulka – 20: Doporučení pro implementaci návrhů společnosti ELSO SYSTÉM
Úkol
Dílčí úkoly
Nositelé
Termíny
Motivace
Kontrola
Penalizace
Stanovit
Nový ceník
Management
Koncepce
Zvýšení
Vedoucí
Sankce za
transparentní
produktů a
jednotlivých
do konce
transparentnosti
management
nedodrţení
ceny produktů
sluţeb
segmentů
roku 2014
cen a produktů na
Nezávislí
termínů a
a sluţeb
Informace
Vedoucí
Zavedení
trhu
experti
stanovených
klientům
pracovníci
nového
Zvýšení počtu
cílů
jednotlivých
systému
klientů
Personální
segmentů
v průběhu
změny
roku 2010
vedoucích pracovníků a niţšího vedení
Dosáhnout
Nový model
Vedoucí
Koncepce
Finanční motivace
Nezávislí
Personální
zvýšení
pro zvýšení
management
pro období
Zvýšené náklady
experti
změny ve
konkurence-
konkurence-
Management
2010 aţ
do této oblasti
a studie
vedoucích
schopnosti
schopnosti
jednotlivých
2014
Odezva na trhu
pozicích
Podíl na trhu
společnosti
segmentů Vedení
Peněţité
společnosti
sankce za nedodrţení stanovených cílů
Vyšší důraz na
Postupné
Management a
Koncepce
Finanční motivace
Zvýšení počtu
Personální
flexibilitu a
zvyšování
vedoucí
pro období
Moţnost osobního
klientů
změny ve
kvalitu
produktů a
pracovníci
2010 aţ
a profesionálního
Odezva na trhu
vedoucích
produktů a
sluţeb
jednotlivých
2014
rozvoje
Podíl na trhu
pozicích
sluţeb
segmentů
Změny v niţším managementu
Zdroj : vlastní
74
strategická a informační analýza firemní + obchodní strategie společnosti
systémové návrhy
strategické, taktické řízení
operativní řízení
IS/IT management společnosti
střední + část vrcholového managementu společnosti
aplikační a uţivatelské prostředí společnosti
externí subjekty a liniový management
Graf – 11: Nový koncept IS/IT strategie ve společnosti ELSO SYSTÉM Zdroj : vlastní
75
6 Závěr Jak je patrno z výše uvedených výsledků analýz byly cíle této diplomové práce z větší části naplněny a získané poznatky byly postupně implementovány jak do systému řízení společnosti,tak i do jednotlivých procesů. S ohledem na mírné zlepšení na trhu stavebních prací lze konstatovat,ţe firma Elso systém spol.s r.o. i díky aplikaci poznatků a opatření z této diplomové práce neutrpěla v období ekonomické recese uplynulých let ţádné výrazné ztráty.
6.1 Vyhodnocení cílů diplomové práce -
Diverzifikace trhu – firma se díky analýze trhu rozhodla zaloţit pobočku v regionu hlavního města Prahy a v roce 2009 na této pobočce dosáhla obratu cca 30 mil kč. Pro rok 2010 jsou jiţ nasmlouvány zakázky v celkové hodnotě takřka 50 mil. Kč. Díky tomuto opatření nedošlo v roce 2009 k výraznému poklesu objemu výroby a tím ani k neţádoucímu poklesu výsledků hospodaření firmy. Management společnosti naopak nepřistoupil na otevření pobočky v zahraničí, kde by náklady na otevření pobočky vysoce převyšovali reálné přínosy.
-
Změna organizační struktury – v této oblasti firma přistupila na rozšíření organizační struktury a zaloţila svoji pobočku v regionu hlavního města Prahy. Naopak organizačními opatřeními byla uspořena 2 administrativní pracovní místa ve vedení firmy a to na pozici pomocné účetní a ve skladovém účetnictví stavebnin. Absolutní počet pracovních míst zůstal zachován,avšak přínosy zřízených pracovních pozic na pobočce Praha výrazně převyšují původní náklady.
-
Implementace IS/IT technologií –na základě zpracovaných analýz a poznatků při posuzovaní úrovně jednotlivých procesů QMS byla navrţena implementace moderního zákaznického SW,který jiţ po několika měsících po dokončení implementace začal přinášet výrazný posun v oblasti prodeje stavebních materiálů na prodejně stavebnin. V poslední době implementace tohoto SW přináší pozitivní výsledky i v hlavní stavební výrobě a v neposlední řadě velmi zjednodušuje práci obchodnímu oddělení firmy. Doposud se nepodařil z finančních důvodů zavést moderní manaţerský SW. V posledních měsících probíhají jednání o jeho nákupu a zavedení.
76
7 Seznam pouţité literatury Monografie BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. BUCHTA, M. Mikroekonomie. 2.vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2006. ISBN 80-7194-813-6. COOPER, J. – LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manaţera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 1999. 232 s. ISBN 80-7169-641-2. DRDLA, M., KEŘKOVSKÝ, M. Strategické řízení firemních informací. Praha : C.H.Beck, 2003. HOLMAN, R. Mikroekonomie. Praha: C.H.Beck, 2002. ISBN 80-7179-737-5. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1. JOHNSON G., SCHOLES K. Cesty k úspěšnému podniku, Praha : Computer Press, 2000. ISBN 80-7226220-3. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategický management. Teorie řízení pro praxi. 2.vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. MANKIW, G.N. Zásady ekonomie. Praha: Grada, 2009. ISBN 80-7179-891-1. POLOUČEK, S. a kol. Peníze, banky, finanční trhy. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-152-9 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1.vyd. Praha : Victoria Publishing, 1996. PŘÍBOVÁ, M. a kol. Marketingový výzkum v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing spol. s r.o., 1996. 238 s. ISBN 80-7169-299-9. SMITH, P. Moderní marketing. 1.vyd. Computer Press. 2000. 518 s. ISBN 80-7226-252-1. ŠULÁK, M., VACÍK, E. Strategické řízení v podnicích a projektech. 1.vyd. Praha: VŠFS, 2005. ISBN 80-86754-35-9. TÝČ, V. ROZEHNALOVÁ, N. Vnější obchodní vztahy Evropské unie. Brno: MUNI, 2006. ISBN 80-210-4073-4. TÝČ, V. Základy práva Evropských společenství pro ekonomy. Praha: Linde, 2005. ISBN 80-7201-148-0.
77
VODÁČKOVÁ, O., VODÁČEK, L. Moderní management v teorii a praxi. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. Ostatní zdroje: Výroční zprávy společnosti ELSO SYSTÉM, za roky 2006 – 2008 ČSÚ – stavební ročenka Organizační řád společnost Elso systém spol.s r.o.
78
8 Přílohy 8.1 Příloha č.1 Vstupní údaje, absolutní ukazatele podniku Základní vstupní údaje pro ekonomickou analýzu: ROZVAHA STAV K 1.1. 2007
STAV K 31.12. 2007
STAV K 31.12. 2008
(v tisl. Kč)
(v tisl. Kč)
(v tisl. Kč)
AKTIVA CELKEM
19 468
38 090
52 718
DLOUHODOBÝ MAJETEK
19 468
20 376
16 941
OBĚŢNÁ AKTIVA
0
16 523
25 345
ČASOVÉ ROZLIŠENÍ
0
1 191
10 431
PASIVA CELKEM
19 468
38 090
52 718
VLASTNÍ KAPITÁL
19 468
33 462
36 782
CIZÍ ZDROJE
0
4 615
15 914
BANKOVNÍ ÚVĚRY
0
0
0
ČASOVÉ ROZLIŠENÍ
0
13
22
VÝSLEDOVKA ROK 2007
ROK 2008
(v tis. Kč)
(v tis. Kč)
VÝKONY
69 329
89 995
VÝKONOVÁ SPOTŘEBA
40 693
55 717
PŘIDANÁ HODNOTA
28 636
34 278
OSOBNÍ NÁKLADY
17 898
18 741
DANĚ A POPLATKY
90
92
ODPISY DNHM
10 824
13 145
ZŮSTATKOVÁ CENA PRODANÉHO DHM
1 559
1 184
OSTATNÍ PROVOZNÍ VÝNOSY
2 657
1 951
OSTATNÍ PROVOZNÍ NÁKLADY
1 426
919
910
3 817
3
89
720
3 733
PROV. VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ FIN. VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ VÝSLEDEK HOSP. BĚŢ. ČINNOST
79
8.2 Příloha č.2 Podílové ukazatele podniku Běţná likvidita: vzorec:
BL =
0A
kde 0A jsou oběţná aktiva
K2
K2 jsou krátkodobé závazky + jiné závazky Výpočet: ROK 2007
BL =
16523 4627
ROK 2008
= 3,57
BL =
25345 11201
= 2,26
Z uvedeného výpočtu a meziročního zhodnocení je patrno, ţe v roce 2007 byla firma nadprůměrně konzervativní, v roce 2008 pak byla zvolena jiţ více agresivní strategie. V obou letech však lze hodnotit firmu z hlediska běţné likvidity velmi dobře.
Okamţitá likvidita vzorec:
OL =
OA
( ZAS
CRN )
kde ZAS jsou zásoby
KZ
Výpočet: ROK 2007
OL =
16523
ROK 2008
( 6258
1191 )
4627
= 1,96
OL =
25345
( 3768 11201
10431 )
= 0,99
V hodnocení obou let je okamţitá likvidita firmy hodnocena jako velmi dobrá, v roce 2008 se však výrazně sníţila proti roku 2007, avšak je stále ve velmi dobrých parametrech, strategie v roce 2007 byla konzervativní, v roce 2008 se hodnoty trendově přibliţují k agresivnější strategii.
Hotovostní likvidita Vzorec:
HL =
PP KZ
kde PP jsou peněţní prostředky
Výpočet: 80
ROK 2007
HL =
8920 4627
ROK 2008
= 1,92
HL =
12217
= 1,09
11201
V tomto kritériu firma mnohonásobně splňuje doporučená kritéria, které jsou v rozmezí 0,1 – 0,2
Ukazatele aktivity Obrat pohledávek Vzorec:
PO =
TU PP
kde TU trţby za výrobky a sluţby na úvěr PP jsou průměrné pohledávky za odběrateli
Výpočet: ROK 2007
PO =
ROK 2008
69329 * 0 ,8 1345
894
= 49,54 → obrat pohledávek
PO =
89992 * 0 ,8 9359
2
1345
= 13,45 → obrat pohledávek
2
Z výpočtů lze vyvodit, ţe průměrná doba splatnosti pohledávek byla v roce 2007 7 dní a v roce 2008 27 dní.
Obrat zásob „OZ“ vzorec:
OZ =
NPZ PZAS
kde NPZ jsou náklady na prodané zboţí
Výpočet: ROK 2007
OZ =
ROK 2008
68419 6258
9574
= 8,64
OZ =
2
86178 3768
6258
= 17,19
2
V roce 2007 tedy firma obracela své zásoby 8 x za rok v roce 2008 pak jiţ takřka 17 x ročně.
81
Obrat aktiv „OBA“ vzorec:
OBA =
TU PA
kde TU jsou trţby za výrobky a sluţby na úvěr PA jsou průměrná celková aktiva
Výpočet: ROK 2007
OBA =
ROK 2008
66866 38090
= 1,33
19468
OBA =
86178 143821
108091
= 0,68
2
2
Tento ukazatel hovoří o pozitivním vyuţívání aktiv, zejména v roce 2008 bylo vyuţívání aktiv velmi podprůměrné. Toto kritérium je negativní a svědčí o nevyuţívání aktiv, tedy o jejich nečinnosti.
Obrat dlouhodobého majetku „ODM“ vzorec:
TU
ODM =
DM
kde DM je dlouhodobý majetek
Výpočet: ROK 2007
ODM =
66866 90136
ROK 2008
= 0,74
ODM =
86178 86674
= 0,99
Hodnocení kritéria nasvědčuje nedostatečnému vyuţívání dlouhodobého majetku. Je pozitivní, ţe se trend kritéria zlepšuje a přibliţuje se hodnotě 1.
Ukazatele rentability Rentabilita trţeb ROS vzorec:
ROS =
EBIT TU
kde EBIT je zisk před úroky a zdaněním
82
Výpočet: ROK 2007
ROS =
720
ROK 2008
0
0
66866
= 0,0107 tj. 1,07 %
ROS =
3739
0
0
89922
= 0,0415 tj. 4,15 %
Společnost v roce 2007 dosáhla rentability ve výši 1,07 % v roce 2008 pak 4,15 %, coţ opět nasvědčuje velmi pozitivnímu trendu.
Rentabilita čistého zisku vzorec:
RCZ =
CZ
kde CZ je čistý zisk
TU
Výpočet: ROK 2007
RCZ =
720 66866
ROK 2008
= 0,0107 → 1,07 %
RCZ =
3739 89992
= 0,0415 → 4,15 %
Hodnocení kritéria je stejné jako u předchozího parametru.
Výnosnost investice vzorec:
ROI =
EBIT TU
*
TU PA
Výpočet: ROK 2007
ROI =
720 66866
ROK 2008
*
66866 123334
= 0,0058 → 0,58 % ROI =
3739 89992
*
89992 252913
= 0,01482 → 1,48 %
Lze analyzovat, ţe výnosnost investic je na velmi malé úrovni, ale opět je zde pozitivní trend k výraznému růstu výnosnosti.
83
Rentabilita aktiv ROA vzorec:
ROA =
EBIT
DU
PA
kde DU jsou daňové úspory
Výpočet: ROK 2007
ROA =
ROK 2008
720 38090
1 15244
= 0,0058 → 0,58 %
ROA =
3739 52718
2
1 38090
= 0,0161 → 1,61 %
2
I v tomto kritériu je rentabilita na poměrně nízké úrovni, i kdyţ je patrno pozitivní zlepšování takřka o dvojnásobek meziročně.
Rentabilita vlastního kapitálu vzorec:
ROE =
CZ VK
kde VK je vlastní kapitál
Výpočet: ROK 2007
ROE =
720 103463
ROK 2008
= 0,0069 → 0,69 %
ROE =
3739 122718
108092
= 0,0323 → 3,23 %
2
I v tomto kritériu firma dosahuje poměrně nízkých hodnot, avšak i zde je meziroční nárůst velmi slibný. Ekonomické údaje za roky 2007 a 2008 prokazují pozitivní ekonomický růst firmy, nicméně s ohledem na rostoucí ekonomickou recesi ve všech oblastech podnikání v ČR,ale i celosvětově je třeba být v hodnocení ekonomického postavení společnosti velmi obezřetný. Doporučuji provádět analýzu ekonomických údajů v pravidelných intervalech a zejména nepřetrţitě sledovat Cash flow firmy a v případě nepříznivých signálů ihned přijmout rasantní opatření.
84
