Qmus 11februari 2010 = veranderenVerbeteren Context en balans
HET INK MODEL Management van medewerkers
Leiderschap
Medewerkers
Management van processen
Strategie en beleid
Management van middelen
Klanten en Partners
Bestuur en financiers
Maatschappij
Organisatiegebieden Verbeteren en vernieuwen
Resultaatgebieden
3. POSITIE BEPALEN Het in beeld brengen van de sterke punten en de mogelijkheden tot verbetering op systematische wijze. Per organisatiegebied een reeks vragen en stellingen, verdeeld over de 4 dimensies. Per resultaatgebied benoemen van doelgroepen en succesbepalende factoren (Sbf).
3. POSITIE BEPALEN Per Sbf check 1. prestatie-indicator(en) 2. doelstellingen bepaald 3. doelstellingen behaald 4. beter dan anderen 5. gebruik uitkomsten.
TOEPASSEN RESULTAATGEBIEDEN Voorbeeld 1: Museum voor Schone Kunsten Resultaatgebied: Klanten en partners Klantgroep: kinderen basisonderwijs Een Sbf: rondleiding afgestemd educatief karakter Prestatie-indicator: tevredenheid docenten t.a.v. aangeboden stof/kennis/inzicht aan kinderen Doelstelling: 90% tevredenheid bij docenten Doelstelling behaald: nee, 85% Beter dan anderen: ? Gebruik uitkomsten: betrokken bij evaluatie en verbeterplan
TOEPASSEN RESULTAATGEBIEDEN Voorbeeld 2 : Zorginstelling Welzijn Resultaatgebied: Bestuur en financiers Financier: Zorgkantoor (gezamenlijke zorgverzekeraars) Een Sbf: tijdige en correcte financiële rapportage Prestatie-indicator: transparante financiële kwartaalrapportages Doelstelling: binnen 2 weken na afloop kwartaal correcte rapportage richting zorgkantoor Doelstelling behaald: nee, 1 x twee weken te laat Beter dan anderen: ja Gebruik uitkomsten: proces interne toelevering financiële gegevens verbeterd.
Basisbegrippen projectmatig werken fase 1
faseren:
beslissen:
keuze
besluit
fase 2
fase 3
fase 4
ontwerp
voorbereiding
uitvoering
besluit
besluit tijd geld
beheersen:
kwaliteit informatie organisatie
fase 5 nazorg
besluit
Overzicht van stappen binnen de fases Fase
Stappen
Resultaat
1. keuzefase
idee doel eisen resultaat
projectvoorstel
ontwerp activiteiten structuuranalyse
plan van aanpak
menskracht tijd hulpmiddelen
draaiboek
4. uitvoeringsfase
draaiboek uitvoeren invoeren resultaat voorbereiden nazorg
resultaat en nazorgplan
5. nazorgfase
nazorgplan uitvoeren
resultaat blijft behouden
2. ontwerpfase
3. voorbereidingsfase
Work Breakdown Structure WBS van Mr. X Taken Acquisitie
Projectontwikkeling
Projectcoördinatie
Staffunctionaris
Deskundigheidsbevordering
Activiteiten
Activiteiten
Activiteiten
Activiteiten
Activiteiten
1.
Relatiebeheer / onderhoud
Oriëntatie markt
Plan inlezen
Advies directie
Scholingsbehoefte inventariseren
2.
Netwerken / nieuwe relaties
Projectideeën voorleggen aan opdrachtgever
Projectgroep samenstellen
Vergaderingen voorbereiden
Up date cursusaanbod
3.
Mailing content
Schrijven concept projectvoorstel
Afstemming opdrachtgever
4.
Coördinatie mailing
Afstemming opdrachtgever
Aansturen projectgroep
5.
Bezoek klanten
Definitief plan schrijven
Evaluaties toepassen
Persoonlijke leerplannen
6.
Na bellen klanten
Overdracht aan projectcoördinator
Verslaglegging
Bedrijfsleerplan
7.
Offertes uitbrengen
Voortgang bewaking
Kennismanagement
8.
Eindevaluatie
9.
Nazorg
Match vraag en aanbod Vakliteratuur lezen
Budget beheer
Beheersen
uitvoering in de gaten houden tijd vergelijken met norm
uitvoeren
geld kwaliteit informatie organisatie
wat te doen?
1. niets doen 2. bijsturen binnen marges 3. normen veranderen
hoe groot is afwijking?
Verbeteren en veranderen Succesfactoren in de praktijk
1 Het vaststellen van de noodzaak om te veranderen Geeft argumentatie waarom de leiding niet langer tevreden is met de huidige situatie. Noodzaak kan worden ingegeven door interne en externe factoren. Bereidheid tot veranderen wordt positief beïnvloed door formulering van gezamenlijke visie gebaseerd op feitelijke gegevens. Expliciet vaststellen waaruit de verandernoodzaak bestaat, wie de belanghebbenden zijn, wat de randvoorwaarden zijn voor implementatie van de verandering (PMW beheersen).
2 Betrokkenheid tonen door de leiding Actief richting geven; initiatieven tot verandering vereisen consequente sturing/betrokkenheid. Weinig betrokkenheid ondermijnt de geloofwaardigheid van alle verbeteractiviteiten. De organisatie valt snel terug in oude patronen. Mislukte veranderingen/projecten leveren frustratie op en schaden de organisatie.
3 Cultuur binnen de organisatie/bereidheid tot verandering Inzicht leidt nog niet tot handelen. Belemmeringen: ingesleten cultuur, gedragingen, waarden, normen, overtuigingen, etc. Cruciaal: gedegen inzicht in de werking van de bestaande cultuur interveniëren waar nodig
4 De rol van de veranderaar Trekkers (projectleiding/projectgroep) spelen een belangrijke rol. Per activiteit nadenken over de persoon/ kerncompetenties van de trekker, het krachtenveld waarin geopereerd wordt, aard van de veranderingen/ te ondernemen acties.
5 Veranderstrategie / veranderplan Zonder plan begin je niets… Projectmatig werken Projectplan ISO Balanced Scorecard
geel
mensen veranderen als je rekening houdt met hun belangen; je kunt mensen verleiden of dwingen tot bepaalde opvattingen
blauw
mensen veranderen als je het veranderingsresultaat ondubbelzinnig vastlegt en het veranderingstraject zorgvuldig plant en uitvoert volgens die planning
rood
mensen veranderen als je hen prikkelt en het zo aantrekkelijk mogelijk voor hen maakt om zich in te zetten
groen
mensen veranderen door ze te motiveren om te leren en zich te ontwikkelen, door hun leervermogen te vergroten
wit
mensen veranderen als energie losgemaakt wordt, als blokkades worden weggenomen
VOORWAARDEN TOT SUCCESVOL VERANDEREN visie
visie
visie
visie
visie
+
vaardigheden
+
vaardigheden
+
prikkels +
middelen +
plan van aanpak
= verandering
+
middelen +
plan van aanpak
= verwarring
prikkels
+
prikkels
+
vaardigheden
+
+
vaardigheden
+
prikkels
+
vaardigheden
+
prikkels
+
middelen
+
plan van aanpak
= ongerustheid
middelen
+
plan van aanpak
= weerstand
plan van aanpak
= frustratie
+
+
middelen
= tredmolen
