PVT-WERKBOEK NAAM :
…………………………………………
TEAM :
…………………………………………
CLUSTER: …………………………………………
Pagina | 1
Voorwoord Met verbeterteams zult u de theorie in praktijk kunnen brengen. Dit programma laat u zien hoe u kwaliteitsverbetering tot een integraal onderdeel van uw werk kunt maken. Een uitgangspunt van een verbeterteam is dat elke medewerker kwaliteit binnen de organisatie kan verbeteren. De concepten en technieken voor het meten en oplossen van problemen zijn effectief op elk niveau in een organisatie. Kwaliteitsverbetering eist volledige inzet van de organisatie. Iedereen moet de vaardigheden en de kennis hebben die nodig is om:
Mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering te kunnen identificeren. Zich op de juiste problemen te concentreren. Deze problemen te kunnen analyseren. Oplossingen te ontwikkelen die realistisch en de moeite waard zijn. Het effect van nieuwe procedures te beoordelen
De kleine gids is een naslagwerk waarin u de informatie kunt vinden die u nodig heeft om de strategieën voor kwaliteitsverbetering goed toe te passen.
Pagina | 2
Inleiding Dit Handboek voor Verbeterteams bestaat uit een aantal werkbladen waarmee een PVT (Productie Verbeter Team) aan de slag kan. Een PVT bestaat uit personen die nauw betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken van de processtap. Afhankelijk van de situatie kan iedereen uit Operations deel uitmaken van een PVT. Indien nodig kan in overleg capaciteit worden ingeleend van andere Business Units of externen. Het proces van uitvoering wordt altijd bewaakt door een onafhankelijke „facilitator‟, die als opdracht heeft om een PVT te begeleiden en bij knelpunten oplossingen te zoeken (= faciliteren). Een PVT werkt volgens een standaard structuur die is gebaseerd op de PDCA-cirkel. Het gebruik van PDCA is niet alleen van toepassing op de grote lijn, maar kan in elke stap van deze handleiding worden gebruikt. De PDCA-cirkel is een gestructureerde methode van aanpak, waarbij steeds vanuit een specifiek probleem oplossingen worden gezocht en gecontroleerd om het probleem in de toekomst te voorkomen. Naast een methode van aanpak, bevat deze handleiding ook aantal werkbladen en een Tool Kit. De werkbladen dienen als hulp- en registratie middel voor het PVT. Het Tool Kit helpt in de keuze van de juiste methode om het probleem te analyseren en op te lossen. Globaal kunnen de werkbladen in vier delen worden opgesplitst: Deel 1: Beschrijven processtap Deel 2: Verbeteren van risicovolle delen ervan Deel 3: Opstellen van een regelkring Deel 4: Implementeren van verbeteringen Een PVT krijgt de opdracht van het management. Op de volgende pagina van het werkboek staat een opdrachtformulier, die door de opdrachtgever en de PVT-leden moet worden ingevuld. Wanneer de werkbladen van dit werkboek netjes worden ingevuld, heeft het PVT zijn schriftelijke rapportage al bijna klaar. Wij wensen jullie veel succes bij het werken met dit werkboek.
Act on Impact
Pagina | 3
Opdrachtformulier 1. Het PVT .………………………………………………………………………...................... van het cluster ………………………….. behandelt: Probleem : …………………………………………………………………………………….. Kenmerk : …………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. 2. Dit PV Team heeft zijn doel bereikt als: □ een globale/detail beschrijving van de processtap gemaakt is □ een globale/detail beschrijving van het kenmerk gemaakt is □ een beheerst proces is geïnstalleerd dat het probleem voorkomt □ een regelkaart is opgesteld (indien van toepassing) □ een OCAP is opgesteld □ ………………………………………………………………………………………………
3. Startdatum Schatting einddatum
: ………………………… : …………………………
4. Dit PVT rapporteert de voortgang tenminste iedere week aan het management. 5. Dit PVT komt bijeen iedere: ………………… 6. Van ieder PVT-lid wordt een inzet verwacht tussen 2 en 4 uur per week. 7. Speciale afspraken: ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Opgesteld door Manager : ……………….., Paraaf: ………………… d.d. ……………. Akkoord Productieleider
: ……………….., Paraaf: ………………… d.d. …………….
Akkoord PVT-facilitator
: ……………….., Paraaf: ………………… d.d. …………….
Akkoord PVT-leden
: ……………….., Paraaf: ………………… d.d. ……………. ……………….., Paraaf: ………………… d.d. ……………. ……………….., Paraaf: ………………… d.d. ……………. ……………….., Paraaf: ………………… d.d. ……………. ……………….., Paraaf: ………………… d.d. ……………. ……………….., Paraaf: ………………… d.d. …………….
Pagina | 4
Inhoud Handboek Verbeterteams Een PVT doet zijn werk volgens een vast schema, aan de hand van de werkbladen in het handboek Verbeterteams: Proces analyse
Vastleggen soorten metingen en grafieken Analyse van metingen
Vastleggen proces en opstellen OCAP
A. Procesbeschrijving B. Kernstap analyse C. Bepalen RPG
D. Vastleggen soorten metingen E. Vastleggen acties
F. Logboek G. Regelkaart
H. Opstellen OCAP
Voor elke stap is een werkblad gemaakt.
Pagina | 5
Werkblad A DE PROCES BESCHRIJVING Het werk van een PVT begint altijd met het beschrijven van de processtap. We stellen eerst vast waar het werk van het PVT begint en waarmee het eindigt. Alles wat voor deze eerste processtap gebeurt, is niet meer de verantwoording van het PVT; alles wat daar gebeurt is een zaak van onze leverancier. Ook alles wat na de laatste stap gebeurt is niet meer de verantwoording van het PVT; dat is allemaal voor onze klant. Het begin, het einde, en alle tussenliggende stappen worden in werkblad A beschreven. Dat gaat als volgt: -
In de kolom STAPNR komt een volgnummer voor deze stap In de kolom STAP wordt een korte beschrijving van de stap gegeven.
Wanneer alle stappen zijn opgesomd gaan we nog twee aspecten invullen. De eerste: “wat is het soort stap (welk kenmerk)”. De tweede: “wie of wat heeft invloed op de stap”. Elke stap heeft één van de volgende KENMERKEN: BEW
=
INSP BESL VERP WCHT
= = = =
een bewerking: een stap in het proces waarin het product wezenlijk verandert; een inspectie (meting of visuele inspectie); een beslissing (gaat vaak samen met een inspectie); een verplaatsing van het product; een wachttijd op of bij de werkplek.
We vullen dit als volgt in werkblad A in: -
In de kolom KENMERK wordt het betreffende kenmerk aangekruist.
Daarna wordt voor elke stap ingevuld wie of wat invloed heeft op het procesresultaat. Denk hierbij aan: Operator invloed…………….. ….. Machine invloed………………….. Materiaal invloed…………….. ….. Invloed van methode…………….. Omgevings invloed……………….
kolom OPER kolom MACH kolom MAT kolom METH kolom OMG
We vullen dit als volgt in werkblad A in: -
In de kolom INVLOED wordt de betreffende invloed aangekruist.
Wanneer de kolom GEEN is aangekruist, dat wil zeggen dat de stap nauwelijks ergens door beïnvloed wordt, dan is de stap geen kernstap. In het volgende werkblad, werkblad B, wordt deze stap niet nader bekeken.
Pagina | 6
Werkblad A: Procesbeschrijving
STAP NR. STAP
PVT : BLADNR : DATUM : KENMERK B I B V E N E E W S S R P L P
W G C E H E T N
INVLOED O M M M O P A A E M E C T T G R H H
Pagina | 7
WERKBLAD B DE KERNSTAP ANALYSE In werkblad B, de kernstap analyse, gaan we preciezer invullen hoe de verschillende invloeden: de OPERATOR de MACHINE het MATERIAAL de METHODE de OMGEVING tot uiting komen. We gaan op een gestructureerde manier gedetailleerd oorzaak-gevolg relaties in kaart brengen, door voor alle stappen de foutenoorzaken (of oorzaken die tot grote variatie leiden) aan te geven en hun mogelijke gevolgen. We doen dat door voor iedere kernstap in werkblad B in de kolom OORZAAK de foutenoorzaken op te schrijven en in de kolom GEVOLG hun mogelijke gevolgen. In de middelste kolom wordt het nummer van de stap en een korte omschrijving genoteerd (uit werkblad A) en er kunnen dan nog eventuele opmerkingen worden ingevuld, of een toelichting. OPMERKING: het is handig de oorzaak-gevolg combinaties ook weer te nummeren.
Pagina | 8
Werkblad B: Kernstap analyse
OORZAAK
PVT BLADNR DATUM
: : : GEVOLG
Pagina | 9
WERKBLAD C BEPALEN VAN HET RISICO PRIORITElT GETAL (RPG) Alle oorzaak-gevolg combinaties uit de kernstap analyse van werkblad B moeten nu worden voorzien van een getal dat aangeeft hoe groot het bijbehorende risico is. We maken daarbij gebruik van een methode die bij de FMEA-techniek wordt toegepast (FMEA = "Failure Mode and Effect Analysis" = foutenoorzaak en gevolg analyse). In werkblad C nemen we de oorzaken en gevolgen van de kernstap-analyse van werkblad B over. In de laatste kolom noteren we het identificatienummer. In de eerste kolom staat de OORZAAK. In de tweede kolom (F van frequentie) geven we door middel van een getal van 1 to 10 aan hoe vaak (met welke frequentie) de oorzaak optreedt. Gebruik daarvoor het volgende tabelletje. FREQUENTIE 1 = 3 = 5 = 7 = 9 =
1 keer per jaar of bijna nooit 1 keer per maand of soms 1 keer per week of geregeld 1 keer per dag of vaak vaker dan 1 keer per dag of bijna altijd
Natuurlijk mogen ook tussenliggende getallen worden gebruikt. In de derde kolom staat het bijbehorende GEVOLG en in de vierde kolom (E van ERNST) geven we door middel van een getal van 1 tot 10 aan hoe ernstig het gevolg is. Gebruik daarvoor het volgende tabelletje: ERNST 1 3 5 7 9
= = = = =
bijna geen verlies gering tijdverlies leidt tot reparaties, storingen, tijdverlies binnen eigen werkplek uitval, ernstige verspilling binnen eigen afdeling uitval, storingen bij de klant, klantenklachten
Ook hier mogen gerust tussenliggende getallen worden ingevuld om een betere nuancering aan te brengen. In de kolom INSPECTIE wordt vermeld of we de oorzaak kunnen ontdekken en hoe dat dan moet. In de kolom 0 van OPSPORING geven we aan hoe slecht de inspectie werkt. Gebruik daarvoor het volgende tabelletje: OPSPORING 1 = 3 = 5 = 8 = 9 =
zeer goed (de oorzaak wordt vrijwel altijd door ons zelf opgespoord) goed matig slecht zeer slecht (de oorzaak wordt vrijwel zeker niet gevonden)
Ook hier mogen we weer tussenliggende getallen invullen. Pagina | 10
In de laatste kolom (RPG) vullen we het risico prioriteit getal in. Het RPG is eenvoudig het produkt van de getallen FREQUENTIE, ERNST en OPSPORING: RPG = F * E * O Het RPG is dus een getal tussen 1 en 1000, met de volgende betekenis: hoe hoger het RPG, hoe meer risico. Het is dus verstandig om de aandacht vooral te richten op oorzaak/gevolg/inspectie combinaties met een hoog risico. Die combinaties worden met voorrang verder bekeken in de werkbladen D en E. Tegen het einde van het PVT, wanneer acties gedaan zijn om de ernst van de gevolgen te verminderen, of om de frequentie van de oorzaken omlaag te brengen, of om de opsporing door middel van inspecties te verbeteren, moet het risico prioriteit getal nog een keer bepaald worden. Als het RPG dan niet veel lager is, zijn de acties niet succesvol geweest en moeten nieuwe acties worden ondernomen.
Pagina | 11
PVT BLADNR DATUM
Werkblad C: Bepalen RPG
OORZAAK
F
GEVOLG
E
: : :
INSPECTIE
O
RPG
NR
Pagina | 12
WERKBLAD D DE LIJST VAN MEETPUNTEN Werkblad C zal soms aanleiding geven tot meetpunten. Bij iedere oorzaak/gevolg/inspectie combinatie moeten we de volgende vragen stellen: - Hoe kun je de OORZAAK (oorzaken) meten? - Hoe kun je dit GEVOLG meten? Voor een aantal OORZAKEN en GEVOLGEN levert dit één of meer regels op werkblad D. Het is goed mogelijk dat verschillende GEVOLGEN op dezelfde manier gemeten worden (bijv. GEVOLG 1 is "vulgewicht neemt af ", GEVOLG 2 is "spreiding drukopbouw neemt toe ". De meting is dan: op een aantal posities op de plak de laagdikte meten). Per regel wordt ingevuld: STAP NR SOORT METING APPAR. WAAR HOE VAAK HOELANG WIE VRL. EIS BEGELEID.
volgnummer van de kernstap soort meting: Soms is het geen "meting" maar een vaststelling: soort materiaal, leverancier,.. met welke meetapparatuur welke producten, waar op een product per uur / dag / partij hoeveel dagen / weken / partijen wie meet er / wie selecteert er worden voorlopige eisen gesteld, zo ja, welke wie treedt op als begeleider
Pagina | 13
PVT BLADNR DATUM
Werkblad D: Lijst van meetpunten Stap nr.
Soort meting
Appar.
Waar
: : : Hoe vaak
Hoe lang
Wie
Vrl. eis
WERKBLAD E Pagina | 14
Begeleid.
DE LIJST VAN AKTIES Werkblad C zal vooral aanleiding zijn tot het doen van acties. Wanneer een oorzaak/gevolg/inspectie combinatie is geanalyseerd (al dan niet op basis van metingen volgens werkblad D, zullen in het PVT allerlei gedachten ontstaan over hoe het risico ervan kan worden verminderd. Daar zullen acties uit voortvloeien en die kunnen dan op werkblad E nader worden beschreven. Dit werkblad wordt daarmee als het ware een logboek voor alles wat gedaan is om (de beheersing van) de processtap te verbeteren. Op werkblad E wordt ingevuld: -
het nummer van de kernstap; de afgesproken actie; degene die vanuit het PVT de actie doet (of er verantwoordelijk voor is/zijn); wanneer de actie gereed is.
Pagina | 15
PVT BLADNR DATUM
Werkblad E: Lijst van acties
Nr.
ACTIE
: : : WIE
WANNEER
Pagina | 16
WERKBLAD F LOGBOEK Wanneer we gegevens verzamelen, is het van zeer groot belang dat alle bijzonderheden en ondernomen acties geregistreerd worden (dan weten we later, bij het analyseren van de gegevens, tenminste waarom er iets gebeurd is en wat er eventueel aan gedaan is om het te verhelpen!). Daarom houden we steeds als we getallen verzamelen een lijst bij, waarop de bijzonderheden en acties kunnen worden genoteerd. Die lijst noemen we het logboek. Deze lijst is dus bedoeld voor het vastleggen van alle ongewone gebeurtenissen rondom de processtap en hoe de problemen zijn verholpen. Nadat we flink wat gegevens in het logboek hebben, kan een analyse ervan (bijv. met behulp van een Pareto-analyse) ons heel waardevolle inlichtingen verschaffen over mogelijke procesverbeteringen.
Pagina | 17
Werkblad F: Logboek Stap nr.
Datum
Kernstap
Bijzonderheid
PVT BLADNR DATUM
: : : Actie
Wie
Pagina | 18
WERKBLAD G DE REGELKAART Voor de belangrijkste parameters van werkblad D moeten we –indien van toepassingeen regelkaart maken. Een regelkaart is een figuur waarin op de horizontale as de tijd of het batchnummer is vermeld, en op de verticale as de meetwaarden staan. Op werkblad G is een voorbeeld van een lege regelkaart gegeven. Belangrijk bij een regelkaart is: dat er voorzieningen op de werkplek zijn dat er gemeten en geregistreerd kan worden; dat er instructie is over hoe moet worden gemeten en geregistreerd; dat een regelkaart altijd vergezeld gaat van een logboek (werkblad F) en een OCAP (werkblad H). Er zijn een hele hoop verschillende soorten regelkaarten. Het hangt maar net van de situatie af en van de te meten parameter, welke regelkaart gebruikt moet worden. (werkblad G is een voorbeeld van de zogenaamde (X,s)-kaart, gebaseerd op 3 metingen per steekproef) Gebruik van een regelkaart Een regelkaart moet worden voorzien van een aantal horizontale lijnen. In ieder deel (dus in dat van X en dat van s) moeten twee regelgrenzen en een centrale lijn worden ingevuld. Deze lijnen worden berekend nadat minimaal 20 steekproeven verzameld zijn. De regelgrenzen worden aangeduid als: UCL ('Upper Control Limit') = bovenste regelgrens; LCL ('Lower Control Limit') = onderste regelgrens. De centrale lijn wordt aangeduid als CL. Soms wordt ook nog gebruik gemaakt van twee zogenaamde waarschuwingsgrenzen. De waarschuwingsgrenzen worden aangeduid als: UWL ('Upper Warning Limit') = bovenste waarschuwingsgrens; LWL ('Lower Warning Limit') = onderste waarschuwingsgrens. Met behulp van deze grenzen kunnen we vier signaleringsregels gebruiken: 1A. 1 meting boven UCL; 1B. 1 meting onder LCL; 2A. 2 van de laatste 3 metingen tussen UWL en UCL; 2B. 2 van de laatste 3 metingen tussen LWL en LCL; 3A. 7 metingen op rij stijgend; 3B. 7 metingen op rij dalend; 4A. 9 metingen op rij boven CL; 4B. 9 metingen op rij onder CL. In elk van deze gevallen is er sprake van een 'Out-of-Control'-situatie en moet het proces worden bijgesteld volgens de OCAP (werkblad H).
Pagina | 19
Vb. Regelkaart
Pagina | 20
WERKBLAD H HET OPSTELLEN VAN DE OCAP Het één na laatste onderdeel van de werkzaamheden van het PVT bestaat uit het opstellen van de OCAP ('Out-of-Control-Action-Plan'), of in goed Nederlands, een rampenplan. De OCAP moet namelijk gebruikt worden op het moment dat de regelkaart een signaal geeft dat de processtap niet meer beheerst is (een zogenaamde 'Out-ofControl situatie'). De OCAP is een actieplan (of stappenplan, of stroomschema) dat aangeeft wat de operator in een gegeven situatie moet controleren, meten, repareren, vervangen, ... Ook bij een OCAP behoort het logboek (werkblad G) te worden gebruikt. Immers, een OCAP wordt gebruikt bij een bijzondere gebeurtenis (een 'ramp') en dan moet het logboek worden ingevuld. Hieronder staat een mogelijke struktuur voor een OCAP. Hier is ervoor gekozen om de visgraat structuur te gebruiken, die je kan gebruiken wanneer zich een afwijking voor het eerst doet. Eventueel kan men aan het einde van de pijl een foto plakken van fout, nog net goed en goed. De volgorde van werken bij een afwijking wordt bepaald door de oorzaak met de grootste kans als eerste te laten onderzoeken. Deze wordt in onderstaande OCAP met het nummer 1 aangeduid en heeft als hoofdtak “Machine”. Als dit niet de oorzaak blijkt, pakt men achtereenvolgens nummer 2, en zo verder. Wanneer bij de laatste stap nr. 5 de afwijking nog steeds niet blijkt opgelost, kan dezelfde visgraat verder worden uitgebreid op zoek naar de werkelijke oorzaak. Indien gewenst kan deze later aan de visgraat worden toegevoegd. Door regelmatig te evalueren en de volgorde aan te passen o.b.v. de werkelijke resultaten, zal de OCAP uiteindelijk leiden tot de meest effectieve volgorde van oorzaak analyse. Iedere regelkaart en OCAP is in die zin uniek.
Pagina | 21
Tool Kit Eerste probleem benadering Waar gebruiken?
Verdieping en probleem kwantificering Doel Tool
Doel
Tool
Wat is het probleem?
Identificeren kern van het probleem
Brainstorm K-J Affiniteitdiagram
Kwantificeren van de kern problemen
Waarom doet het probleem zich voor?
Identificeren mogelijke oorzaken
Brainstorm Relatie diagram Visgraat diagram
Kwantificeren onafhankelijke/ afhankelijke relaties
Hoe het probleem op te lossen?
Identificeren mogelijke oplossingen
Brainstorm Treediagram Historie
Welke oplossing selecteren?
Selectie van beste oplossing(en)
Wanneer en hoe plannen?
Implementatieplan voor oplossingen Uitvoeren en controleren van implementatie plan
Matrix diagram Forcefield analyse Consensus Pijl diagram (PERT) PDPC chart Communicatie Monitoren Doelstellingen
Implementatie en kontrole
Evaluatie
Monitoren en bepalen effect van implementatie
Pareto Analyse Value Analyse „Measles chart‟ Multivariantie analyse Meervoudige regressie Design of Experiment (DOE)
Identificeren significantie
Matrix analyse
Identificeren meest significante oorzaak
Consensus stemming DOE Statistische analyse Consensus
Isoleren haalbare oplossingen Analyse van oplossingen
Kostenbaten analyse DOE Forcefield analyse
Kiezen van optimale implementatie plan
PDPC chart Value analyse Meetkaarten / Grafieken
Zeker stellen juiste data verzameling Real-time analyse en procescontrole
Controle kaarten
Controle kaarten Data analyse
Pagina | 22
Uitgebreid overzicht voor PDCA;
STAPPEN
AANDACHTSPUNTEN
STAPPEN
AANDACHTSPUNTEN
Is het probleem eerder voorgekomen? Hoe is het toen opgelost?
Procesbeschrijving Kernstap analyse Failure Mode Effect Analysis (FMEA)
Wat is er aan de hand? Probleem kwantificeren en voor iedereen duidelijk maken Tijdelijke oplossing invoeren
Welke parameters volgen? Historie van de parameters achterhalen Oorzaak-gevolg-diagram (Visgraat)
Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend
Regelkaart voor mogelijke oorzaak Proefopzet volgens Design of Experiments (DOE), Pareto analyse Statistisch toetsen
Prestatiekenmerken vastleggen en scorebord inrichten
Brainstorm
Wie doet wat? Wanneer moet het klaar zijn?
FMEA Oorzaak-gevolg-diagram (Visgraat) OCAP opstellen
Wie heeft er last van? Probleem globaal formuleren Facilitator aanwijzen
Afhankelijk van aard van probleem Uitvoerenden en operators, (externe) deskundigen, leveranciers en klanten
Pagina | 23
STAPPEN
AANDACHTSPUNTEN
STAPPEN
AANDACHTSPUNTEN
Instructies aan alle betrokkenen Werkinstructies aanpassen OCAP toevoegen
Is er verbetering opgetreden? Zijn de afwijkingen verminderd?
Antwoord Nee, zie rechter kolom.
Aanpassen werkinstructie, FMEA, Control plan en flowcharts Eindrapportage opstellen
Wat ging er goed/fout? Wat hebben wij geleerd? Vastleggen ervaringen en verdere verbetermogelijkheden
Feliciteer het team!
Vaak moet meer dan één oplossing worden uitgevoerd. Ga terug naar “Hoofdoorzaken vaststellen”. Mogelijke oplossingen leveren niet het gewenste resultaat Er moet een nieuwe opdracht geformuleerd worden Sluit de activiteiten van het team normaal af, ga verder met “Herhaling voorkomen”.
Pagina | 24
