Pulung Peranginangin PT Vivere Multi Kreasi

Journal of Business and Entrepreneurship

Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Bisnis dan Kebijakan Teknologi terhadap Kinerja Perusahaan: Studi Empirik Perusahaan Tekstil dan Garmen Indonesia, 2005-2008 Pulung Peranginangin PT Vivere Multi Kreasi The purpose of this paper is to examine the textile and garment companies in Indonesia between September 2008 and November 2008. This study use ANOVA analysis, to find out whether there is a difference existed between three types of respondents, such as “textile only”, “garments only”, and “mixed textiles and garments” in 4 aspects which are: environment uncertainty, business strategy, technology policy dan firm performance, and to analyze the difference between Marketing areas such as: “domestic only”, “export only”, and “mixed domestic/export” for the same aspects. The result of this study is that the textile companies have average sales between 100-500 million rupiahs/year, with the number of employee 100-3000 persons, and the largest contribution is performed by the domestic sales area, and the difference exists between “mixed textiles/ garment” and “garments only” exists in a variable (technology policy) and the difference between “mixed” and “textiles only” on one variable (firm performance), and for other aspects the difference does not exist. Moreover, the study finds the difference between marketing area of “export only” and marketing area of “mixed domestic/export” and the difference between sales area of “export only” and “domestic only” exist on one variable which is firm performance, and for other aspects the difference does not exist. Keywords:

Ketidakpastian lingkungan, strategi bisnis, kebijakan teknologi, kinerja perusahaan, product-market, cost leadership dan process automation.

PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI BISNIS DAN KEBIJAKAN TEKNOLOGI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN: STUDI EMPIRIK PERUSAHAAN TEKSTIL DAN GARMEN INDONESIA, 2005-2008 Latar Belakang Penelitian

P

ada saat ini perusahaan berkompetisi tidak hanya di pasar lokal namun juga di pasar global sehingga diakui ada kebutuhan terhadap peningkatan peran teknologi untuk determinasi sukses pemasaran (Council on Competitiveness, 1991; Franko, 1989; Fusfeld, 1989; Mitchell, 1990). Sebagai respon terhadap pengakuan tersebut di atas, banyak perusahaan termasuk perusahaan dalam industri pertekstilan (Ghemawat dan ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

Nueno, 2006) selain meningkatkan pengadaan teknologi maju (advanced technology) untuk proses, juga memperkenalkan produknya yang berteknologi mutahir (technologically sophisticated products), misalnya produk tekstil untuk kesehatan. Perubahan yang terjadi ini merupakan sinyal tentang perlunya kebijakan teknologi (technology policy) yang konsisten dan sesuai dengan strategi bisnis (Clark dan Hayes, 1985; Collier, 1985). 1


Firm Technology policy yang dimaksud dalam penelitian ini yaitu kebijakan teknologi untuk level perusahaan yang merupakan proses pemilihan teknologi yang hendak digunakan, dikembangkan dan ditempatkan dalam perusahaan untuk mendukungstrategi bisnis (Adler, 1989; Zahra dan Covin, 1993). Kesesuaian (fit)dimaksudkan di atas untuk memastikan suksesnya penempatan (deployment) dari pada kapabilitas teknologi diantara sumber daya perusahaan secara keseluruhan untuk mencapai tujuan (goal) yang telah ditetapkan. Suatu penempatan sumber daya teknologikal yang effektif akan membantu membangun daya saing unggul berkesinambungan (sustainable competitive advantage - SCA) yang akhirnya akan menghasilkan peningkatan kinerja finansial perusahaan (Porter, 1985). Namun sejauh ini belum ada kesepakatan dari para peneliti1 manajemen stratejik tentang isi (content) daripada firm technology policytersebut sehingga tidak mudah mengungkapkan tentang kontribusi kebijakan tersebut sebagai satu sumber daya yang dikatakan dapat meningkatkan kinerja untuk keunggulan bersaing (Adler, 1989; Zahra dan Covin, 1993). Strategi adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam menentukan kinerja perusahaan (Hambrick, 1980; Hatten dan Schendel, 1977; Hatten, Schendel dan Cooper, 1978; Parnell, 1997, 2002, 2006;Porter, 1980, 1985, 1996; Schendel dan Patton, 1978).Oleh sebab itu penelitian manajemen stratejik tentang pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan,paling

banyak mendapat perhatian (Ghobadian, O’Regan, Gallear, dan Viney,2004; Hambrick, 1980; Henderson dan Mitchell, 1997; Parnell, Wright dan Tu, 1996; Parnell, 1997, 2002, 2006). Salah satu pemikiran sentral dalam manajemen stratejik menekankan bahwa strategi perusahaan yang dirumuskan untuk mencapai kinerja yang diinginkan harus memperhatikan dan menyesuaikan (fit) dengan perubahan lingkungan yang dihadapi baik lingkungan makro (general environment) maupun lingkungan mikro (Ansoff, 1982; Bourgeois III, 1980; Dess dan Miller, 1993; Glueck dan Jauch, 1980; Porter, 1996; Sapp dan Smith, 1984). Penelitian tentang pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan belum mencapai suatu konklusi yang final (Henderson dan Mitchell, 1997; Morgan dan Strong, 2003;Parnell, 1997) dikarenakan antara lain masih adanyaperdebatan tentang sejauh mana teori strategi Market Based (MBV) versus teori strategi Resource Based (RBV) yang lebih berperan dalam menjelaskan pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan (Henderson dan Mitchell, 1997; Parnell, 2002, 2006). Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah, sebagai berikut: (1) Melihat gambaran perusahaan tekstil dan garmen Indonesia pada bulan September 2008 sampai November 2008, dengan menggunakan analisis ANOVA , (2) melihat ada tidaknya perbedaan antara kelompok responden bidang usaha yang

1

Maidique dan Patch (1988) mengusulkan technology policy terdiri dari 6 dimensi yakni: type of technology, desired level of technology competence (closeness to state of the art), internal vs external sources of technology, R&D investment, timing of technology introduction dan R&D Organization; Hambrick, MacMillan dan Barbosa (1983) hanya mengusulkan technology policy yaitu intensity of product innovation yang diuji kecocokannya dengan strategi bisnis dan Miller (1988) mengusulkan technology policy dalam 3 konstruk yakni; production methods, rate of innovation dan product sophistication.

2

ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


terbagi tiga, yakni “tekstil, garmen dan mixed” dalam empat aspek yaitu: environment uncertainty, business strategy, technology policy dan firm performance, (3) menganalisa ada tidak perbedaan antara Area (Wilayah) Pemasaran yaitu: Mixed (domestik/ekspor) untuk aspek-aspek yang sama. Tinjauan Literature Strategi 2 dan kinerja perusahaan merupakan topik yang paling banyak diteliti hingga kini (Hambrick, 1980; Parnell, 1997, 2002, 2006). Pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan menurut berbagai literatur tidak berdiri sendiri namun dipengaruhi oleh berbagai faktor kontinjensi baik eksternal maupun internal (Ginsberg dan Venkatraman, 1985; Lenz, 1981; Parnellet al.,2000;Tvorik dan McGivern, 1997). Secara spesifik DeSarbo et al. (2005) danHenderson dan Mitchell (1997)menyatakan bahwa pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan ditentukan oleh lingkungan dan kapabilitas. Pembahasan tentang pengaruh lingkungan persaingan (eksternal) terhadap strategi dan implikasinya pada kinerja perusahaan termasuk di dalamteori utama dalam ranah manajemen stratejik yakni Market Based View (MBV), sedangkan pembahasan pengaruh kebijakan

teknologiyang merupakan kebijakan salah satu kapabilitas atau sumber daya internal serta implikasinya pada kinerja perusahaan (DeSarbo et al., 2005; Henderson dan Micthell, 1997) termasuk di dalamteori utama lainnya yaitu Resource Based View (RBV). Konsep Strategi Product-Market dan Teknologi Di dalam literatur diungkapkan bahwa perusahaan yang menawarkan dan membawa produk dan jasanya (products) ke pasar (market) harus didukung oleh teknologi3 a). Hard technology (Engineering and Manufacturing function of the firms): Suatu perangkat atau sistem yang melekat (embodied) di mesin atau peralatan yang berfungsi untuk memacu produktifitas, out-put, kualitas dan keakuratan hasil. b). Technology (extends beyond Engineering and Manufacturing function of the firms): (1) Refers to the theoretical and practical knowledge, skillsand artifacts that can be used to developed products and services as well as their production and delivery systems (Burgelman, Maidique dan Wheelwright, 2001).

2

Strategi adalah cara bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuan. Strategy is the psychological sense defined as a sequence of means to achieve a goal (Miller, Galanter & Pribram, 1960).

3

a). Hard technology (Engineering and Manufacturing function of the firms): Suatu perangkat atau sistem yang melekat (embodied) di mesin atau peralatan yang berfungsi untuk memacu produktifitas, out-put, kualitas dan keakuratan hasil. b). Technology (extends beyond Engineering and Manufacturing function of the firms): (1) Refers to the theoretical and practical knowledge, skillsand artifacts that can be used to developed products and services as well as their production and delivery systems (Burgelman, Maidique dan Wheelwright, 2001). (2) The process by which organization transforms labor, capital, materialsand information into products and services (Christensen dan Bower, 1996). Definisi (b) nomor 1 dan 2: merupakan definisi teknologi yang digunakan dalam penelitian ini.


3


(2) The process by which organization transforms labor, capital, materialsand information into products and services (Christensen dan Bower, 1996). yang digunakan (Burgelman, Maidique dan Wheelwright, 2001; Sriram dan Anikeeff, 1991).Untuk lebih jelasnya, di Figur-1 berikut ini ditunjukkan bagaimana hubungan (matrix) product-market dengan teknologi tersebut.

Figur-1. Product/Technology Matrix Sumber: Fusfeld, “How to Put Technology into Corporate Planning,”Technology Review, May 1978 dalam Burgelman, Maidique dan Wheelwright (2001).

Dari matrix diatas dapat dijelaskan bahwa setiap produk yang hendak dibuat dan dipasarkan yang terdiri mulai dari Produk-A sampai Produk-N sebenarnya mempunyai pilihan teknologi yang mendukungnya yakni mulai Teknologi-1 sampai Teknologi-K. Suatu teknologi dapat digunakan untuk produk tertentu namun tak tertutup kemungkinan menggunakan satuteknologi saja untuk semua produk yang dipasarkan pada segmen yang berbeda. Teknologi yang dipakai tersebut seharusnya dapat dibandingkan (benchmarked) dengan teknologi yang dipakai oleh rival dan juga denganteknologi yang

paling canggih (state-of-the-art) disegmennya (market segment). Secara lebih luas strategi ‘product-market’ yang oleh Porter (1983) diterjemahkan ke dalam‘generic competitve strategy’ dihubungkan dengan ‘technology policy’.4 Teknologi produk maupun untuk proses harus berubah (technological change) ke arah yangsesuai dengan strategi bisnis sehinggateknologi yang digunakan mendukung strategi bisnis tersebut. Posisi unik untuk memperoleh keunggulan daya saing dan kinerja superior menurut Porter(1980, 1983 dan 1996) hanya dapat diperoleh dengan menerapkan salah satu strategi generik tersebut yaitu biaya rendah (cost leadership), diferensiasi (differentiation) atau fokus (focus). Untuk penelitian ini, strategi bisnis bukan diadopsi dari strategi generik Porter seperti disebutkan sebelumnya karena untuk industri tekstil dan garmen yang telah termasuk industri yang mature sehingga strategi bisnis yang dijelaskan berikut ini adalah yang lebih sesuai (Zahra dan Covin, 1993). Adapun strategi bisnis tersebut terdiri dari: Specialty Product, Marketing intensity, Cost leadership dan breadth, serta Firm Technology Policy adalah Aggressive Technology Posture, Process Automation dan Innovation and R&D yang kedua-duanya bersumberdari Zahra dan Covin (1993) yang telah disesuaikan untuk perusahaan tekstil dan garmen. Strategi bisnis ‘product-market’ yang dikemukakan di atas notabene termasuk dalam salah satu teori besar dalam ranah ilmu manajemen stratejik yaitu MBV5. MBV menyatakan bahwa kinerja ditentukan oleh posisi unik stratejik

4 Technology policy dan Generic competitve strategy oleh Porter (1983) digambarkan pengaruhnya secara lengkap yakni antara masing-masing strategi generik terpilih dengan teknologi yang digunakan yang berubah sesuai strategi tersebut. 5 MBV,berpandangan bahwa kinerja dan keunggulan daya saing tergantung pada posisi unik stratejik perusahaan dalam lingkungan persaingan (Hokisson, Hitt dan Ireland, 2004; Porter, 1980, 1985, 1996)

4



(unique strategic positioning) perusahaan dalam menghadapi persaingan pasar (Hoskisson, Hitt dan Ireland, 2004; Porter, 1980, 1985, 1996). MBV menekankan pentingnya peran pasar yang kompetitif sebagai penentu perilaku perusahaan yang kemudian memberikan implikasi pada kinerja perusahaan. Teori ini merupakan modifikasi teori Organisasi Industri (O/I)6 ke dalam ranah manajemen stratejik (Spanos dan Liokas, 2001). Lingkungan kompetitif serupa dengan lingkungan kerja yang dimaksud oleh Dill (1976) dan Dess dan Beard (1984) yaitu elemen lingkungan yang memiliki pengaruh langsung terhadap kehidupan perusahaan melalui sumber informasi maupun sumber daya (Kreiser dan Marino, 2002; Tan dan Litschert, 1994). Berbagai pemikiran MBVdalam riset manajemen stratejik mengarah pada paradigma Environment – Strategy – Performance atau ESP (Luo dan Park, 2001). Posisi unik perusahaan bisajuga berupa kombinasi pola perilaku yang unik (Venkatraman, 1989b) seperti yang ditunjukkan oleh penelitian (Lukas, Tan dan Hult,2001; Tan dan Litschert, 1994; Tan dan Tan, 2005). Berbagai penelitian terdahulu tentang strategi mengindikasikan kesimpulan bahwa kinerja perusahaan ditentukan oleh strategi yang berupa kombinasi unik berbagai langkah stratejik sebagai respon

terhadap konteks lingkungan tertentu. Namun demikian berbagai literatur manajemen stratejik mengatakan bahwa pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan tidak hanya dipengaruhi oleh lingkungan eksternal saja namun dipengaruhi juga oleh lingkungan internal (Parnell, 2002, 2006; Parnel et al., 2000). Lingkungan internal dimaksud (DeSarbo et al., 2005; Henderson dan Micthell, 1997) adalah kapabilitas organisasi atau kapabilitas perusahaan yang salah satu diantaranya dan penting yaitu kapabilitas teknologi (Itami dan Numagami, 1992). Kebijakan Teknologi Perusahaan dan Kapabilitas Di dalam literatur diungkapkan bahwa firm’s value activities sangat dipengaruhi oleh teknologi (Porter, 1985) dan technological know-how dapat meningkatkan firm’s value (Robins dan Wiersema, 1995).Sejak tahun 1980 peneliti manajemen stratejik mulai mengenal teknologi sebagai satu elemen penting di dalam bisnis dan strategi bersaing (Burgelman, Maidique dan Wheelwright, 2001). Kapabilitas teknologi adalah salah satu dari dimensi utama kapabilitas stratejik selain dimensi kapabilitas manajemen/sumber daya manusia dan dimensi kapabilitas pemasaran serta teknologi merupakan faktor paling utama dalam menentukan aturan persaingan atau

6 Teori O/I sangat dikenal dengan rerangka pemikiran Structure – Conduct – Performance yaitu struktur industri menentukan perilaku dan kinerja industri (Bain, 1956; Mason, 1939). Struktur industri dimaksud terdiri dari: entry barriers, jumlah pembeli dan penjual, struktur biaya, diferensiasiproduk,integrasi vertikal dan diversifikasi (Scherer, 1980). Perilaku dimaksud terdiri dari strategi produk, perilaku harga, advertensi dan promosi, riset dan inovasi, investasi pabrik dan taktik legal (Scherer, 1980).

Menurut Porter (1981), modifikasi yang dimaksud di atas adalah unit analisis,yang dalam teori O/I fokus pada tingkat industri sedangkandalam MBV fokus pada unit analisis di tingkat perusahaan. Modifikasi teori O/I ke dalam teori MBV dipelopori oleh Porter (1980,1981,1996) dengan mengajukanFive forces frameworkyang intinya menyatakan bahwa kinerja superior tergantung pada posisi unik perusahaan dalam lingkungan kompetitif yang terbentuk dari lima kekuatan persaingan yakni: pembeli, pemasok, ancaman pesaing baru, ancaman substitusi dan intensitas persaingan.


5


rules of competition (Porter, 1983). Selain itu, teknologi diketahui sebagai satu dimensi yang esensial di dalam bisnis dan tercatat sebagai satu karakter yang menambah kedinamisan dunia bisnis karena suatu teknologi yang digunakan cepat atau lambat akan digantikan oleh teknologi lain (Abell, 1980).Konsep ValueChain yang dikemukakan pertama kali oleh Porter yang terdiri dari aktivitas utama (prime activities) dan aktivitas pendukung (support activities) mempunyai komponen dan dipengaruhi oleh teknologi yang dipilih dan digunakan oleh perusahaan. Konsep Value-Chain mempunyai komponen atau aktivitas yang hampir seluruhnya berasal dan di drive dari internal perusahaan sehingga tak dapat dipungkiri bahwa konsep ini adalah termasuk di dalam RBV. Teori RBV7mengatakankeunggulan daya saing dan kinerja superior bertumpu pada kapabilitas spesifik perusahaan (Barney, 1991; Dierickx dan Cool, 1989; Penrose, 1959; Prahalad dan Hamel, 1990;Wernerfelt, 1984).Sekalipun para peneliti menggunakan berbagai terminologi yang berbeda untuk kapabilitas namun semuanya memiliki pengertian yang mirip satu sama lain (Lenz, 1980; Stalk, Evansdan Shulman, 1992)yaitu kemampuan yang memberikan keunggulan daya saing dan kinerja unggul (superior) bagi perusahaan. Barney (1991, 2002) mengemukakan sumber daya yang merupakan kapabilitas tersebut dengan

rerangka (frameworks) VRIO8. Kapabilitas bukan hanya menjadi basis keunggulan daya saing dan kinerja superior tetapi juga merupakan basis dalam menentukan strategi perusahaan (Barney, 1991; Collis, 1991; Conner, 1991; Grant, 1991;Lawless, Berg dan Wilsted, 1989). Teori Resource Advantage (R-A) yang termasuk dan merupakan turunan RBV didasarkan pada pendapat bahwa persaingan dalam dunia usaha tidak sempurna (imperfect competition). Oleh sebab itu teori R-A (Hunt dan Morgan, 1995) menyatakan bahwa penguasaan perusahaan terhadap sumber daya tertentu (merupakan advantage) akan mendatangkan keunggulan kompetitif yang menghasilkan posisi pasar lebih unggul dibanding pesaing yang pada akhirnya akan menciptakan kinerja unggul perusahaan. RBV menekankan pada sumber daya yang dimiliki perusahaan (a bundle of productive resources) sedangkan R-A menekankan pada advantage dibanding pesaing dari segi resources yang dimiliki perusahaan. Sumber daya yang dimaksud adalah sesuatu yang bersifat tangible dan intangible dimiliki perusahaan dalam memproduksi produk yang mempunyai nilai unggul bagi konsumennya dan merupakan fungsi dari keunggulan sumber daya yang dimiliki tersebut. Sesuatu resources yang bersifat tangible antara lain adalah peralatan fisik perusahaan, seperti: lahan, peralatan pabrik/mesin-mesin berikut teknologinya

7

Teori Resource Based View (RBV) diperkenalkan melalui karya seminal Penrose (1959) yakni Teori Pertumbuhan Perusahaan (Theory of the Growth of the Firm), berpandangan bahwa keunggulan daya saing dan kinerja perusahaan bertumpu pada sumber daya atau kapabilitas perusahaan (Barney, 1991; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984).Ini disanggah oleh Rugman dan Verbeke (2002) dan uraian tentang RBV dapat dilihat di Barney (1991, 2002); Mahoney dan Pandian (1992); Peteraf (1993) dan Collies dan Montgomery (1995). 8 VRIO berarti:bernilai (Valuable), langka (Rare), tidak bisa ditiru sepenuhnya (Imitable imperfectly) dan tidak bisa digantikan karena secara kombinasi melekat di organisasi (Organizational combined capabilities).

6



dan bahan baku produksi disamping kemampuan finansial, sumber daya manusia dan kemampuan pemasaran. Sesuai dengan sifat teknologi yang sama dengan resources, bisa berbentuk tangible dan intangible maka teknologi tersedia juga di luar perusahaan dalam arti tidak harus dikembangkan sendiri secara internal akan tetapi dapat diakses langsung terhadap teknologi itu sendiri (Hunt, 1995). Teknologi pada umumnya juga dapat diperoleh melalui proses ‘make’ or ‘buy’ (Capon dan Glazer, 1987; Khalil, 2000). Proses ‘make’ berarti teknologi tersebut dikembangkan sendiri sedangkan proses ’buy’ berarti teknologi tersebut dibeli, disewa atau dipakai dengan membayar lisensi teknologi proses maupun produk. Karena proses persaingan sifatnya dinamis dan terus menerus maka kapabilitas termasuk teknologi yang dibangunpun seharusnya juga dinamis (Teece, Pisano dan Shuen, 1997). Kebijakan teknologi dalam penelitian ini seperti telah dikemukakan sebelumnya adalah proses memilih teknologi yang hendak digunakan/ dikembangkan/ditempatkan di dalam perusahaan (firm technology policy) sehingga tidak membahas proses ‘make or buy’. Konsep Kebijakan Teknologi dan Dinamika Persaingan Salah satu dimensi utama dari kapabilitas stratejik adalah teknologi (Itami dan Numagami, 1992). Perubahan teknologi adalah salah satu forces penting yang mempengaruhi kinerja dan posisi daya saing perusahaan (Afuah, 2000; Ahuja, 2000; Khalil, 2000; Kilmann, 1991; Narayanan, 2001). Oleh sebab itu inovasi dan perubahan teknologi yang pada mulanya dilakukan oleh satu perusahaan (technology leader), apabila berhasil akan ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

dapat merubah lanskap persaingan karena akan terjadi dinamika kompetisi (Teece, Pisano dan Shuen, 1997) berupa aksi dan reaksi antar pelaku bisnis (competitive dynamics). Peluang mendapatkan untung besar (high-profit opportunity) akan menarik para pesaing untuk berusaha menetralisir, menandingi bahkan mengalahkan keunggulan dari pada leader (Day dan Reibstein, 1997). Banyak inovasi yang terjadi berbasis teknologi, seperti contoh: disposable diapers dalam bidang tekstil kesehatan (non-woven medical textiles), electronic fuel injections untuk otomotif dan personal computers, disamping inovasi yang terjadi difasilitasi oleh teknologi, yakni penemuan dan pengembangan produk baru melalui kegiatan R&D, antara lain dalam bisnis retail dan services, yaitu teknologi elektronika dan data processing (Maidique, Burgelman dan Wheelwright, 2001). Karena sekarang perusahaan berkompetisi tidak hanya di pasar lokal namun juga global maka diakui ada kebutuhan terhadap peningkatan peran teknologi untuk determinasi sukses persaingan bidang pemasaran (Council on Competitiveness, 1991; Franko, 1989; Fusfeld, 1989; Mitchell, 1990). Sebagai respon terhadap pengakuan tersebut di atas danagar dapat bersaing di pasar global, banyak perusahaan termasuk perusahaan tekstil dan garmen telah menggunakan teknologi terkini (advanced technology) untuk teknologi proses maupun produk.Teknologi pertekstilan bukan termasuk dalam kategori teknologi high-tech (Dickens, 2003) namun perubahan yang terjadi tersebut merupakan indikator atau sinyal tentang perlunya kebijakan teknologi perusahaan (firm technology policy) yang konsisten dan sesuai dengan strategi bisnis (Clark dan Hayes, 1985; Collier, 1985). 7


Menurut Fusfeld (1978), pada dasarnya yang diperlukan adalah tentang seberapa penting elemen teknologi dalam penyusunan perencanaan strategis sebuah perusahaan. Kebanyakan perusahaan terkecuali yang bidang bisnis intinya inline secara langsung dengan teknologi, tidak memuat elemen teknologi secara eksplisit dalam perencanaan strategisnya atau dengan perkataan lain tidak mempunyai konsep kebijakan teknologi. Akibatnya banyak perusahaan (termasuk perusahaan tekstil dan garmen Indonesia) tidak dapat mengantisipasi perubahan teknologi yang pada kenyataannya berdampak sangat luas. Bahkan para manajer dan eksekutif perusahaan akhirnya harus rela dihadapkan pada kenyataan pahit bahwa mereka sama sekali tidak memiliki kemampuan yang memadai dibidang technological frameworks. Seharusnya menurut Teece, Pisano dan Shuen (1997) perusahaan harus selalu berada dalam situasi membangun kapabilitas yang dinamis (firm must remain in a dynamic capability building-mode), termasuk di dalam hal teknologi. Atas dasar ini timbul dorongan agar perusahaan mempersiapkan langkah antisipatif dengan menempatkan elemen teknologi sebagai bagian penting (konsep kebijakan teknologi) dalam perumusan perencanaan perusahaan (corporate planning). Beberapa alasan perlu dipertimbangkan dalam menetapkan kebijakan teknologi dalam perusahaan (firm technology policies), yaitu memilih dan menentukan jenis ataupun cakupan teknologi apa yang relevan bagi perusahaan sehingga perlu dituangkan dalam corporate planning. Implikasi kepemimpinan dalam teknologi (technology leadership) telah dieksplorasi terlebih dahulu dalam teknologi dan strategi antara lain oleh: Ansoff dan Stewart (1967) serta Maidique 8

dan Patch (1979). Keagresifan dalam postur teknologi (aggressive technology posture) sering dihubungkan dalam hal timing of entry dari pengadaan dan penggunaan teknologi yang dimaksud secara komersial relatif terhadap pesaing dalam bisnis. Julukan pemimpin dalam teknologi didapatkan oleh satu perusahaan sebagai hasil dari pada komitmen untuk selalu berperan sebagai “pioneer” dalam mengembangkan teknologinya (Rosenbloom dan Cusumano, 1987). Pemimpin teknologi mempunyai kapasitas untuk selalu menjadi yang pertama (to be first movers) untuk mendapatkan first mover advantages- FMA, namun dia juga dapat memilih untuk tidak melakukannya. Insentif sebagai first-movers (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2007) yakni bisa mendapatkan; (1) customers loyalty karena pelanggan akan tetap (committed) pada produk atau jasa yang pertama mereka dapatkan yaitu dari first-movers, (2) pangsa pasar (market share) yang telah didapatoleh first-movers dalam kompetisi selanjutnya akan sulit direbut oleh followers atau late-entrants terutama bila first-movers terus mempertahankan posisinya sehingga mencapai level unggul berkesinambungan (sustainable competitive advantage - SCA). Para firstmovers atau technology leaders akan dapat mempertahankan posisinya bila dapat menaikkan entry-barriers, antara lain dengan; (1) beroperasi pada skalaekonomi (economies of scale) menjadikan biaya per unit produk sangat rendah (lowest-cost) sehingga tidak tertandingi, (2) mempertinggi tingkat keunikan (differentiation) produk yang ditawarkan, (3) Switching-cost dibuat setinggi mungkin sehingga perlu biaya mahal untuk mensubstitusi produk yang sudah dipasok first-movers, (4) Membangun distribution channel yang kuat sehingga pesaing sulit ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


mendapatkan akses pasar, (5) Mendaftarkan “paten” proses, teknologi dan brand produk kepada pemerintah sehingga sampai waktu tertentu terlindungi dan tidak dapat ditiru (costly to imitate) dan (6) melakukan Inovasi dan R&D terus menerus, bahkan kalau perlu melakukan apa yang disebut Schumpeter (1934) sebagai ‘creative-destruction’ agar sulit dikejar oleh pesaing. Schumpeter menggunakan kata creative-destruction untuk menjelaskan siklus hidup dari inovasi (the life cycle of innovations) yang dari perspektif dinamis mengartikan bahwa inovasi-baru akan menggantikan/ menghilangkan yang lama (new innovations drive-out old ones) termasuk sumber daya, profesi, keuntungan bahkan perusahaan dari pengusaha sebelumnya (previous entrepreneur). Tingkat keuntungan akan mengalir mengikuti siklus kontinual (continual cycle) yang tinggi pada tahap inovasi lalu menurun pada waktu imitasi mulai merebak dan diikuti siklus declining. Keunggulan kompetitif dan kinerja superior perusahaan yang agresif menggunakan teknologi (technology leader),disamping yang telah dikemukakan di atas yakni membangun barriers to entry, bisa juga didapatkan dari aspek keunikan teknologi yang dimiliki yang apabila berlangsung dalam jangka waktu lama akan menjadi keunggulan yang sukar ditiru. Kemampuan mempertahankan keunikan yang dimiliki perusahaan yang agresif dalam teknologi mengandung implikasi yaitu; perusahaan harus secara terus menerus mengamati apa yang dilakukan oleh pesaing dan tidak boleh mengisolasi diri namun sebaliknya berorientasi “outward dan sekaligus inward-looking”. Sebagai first-movers disamping mempunyai insentif namun juga mempunyai resiko, yakni biaya untuk ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

melakukan inovasi dan R&D yang signifikan jumlahnya belum tentu sesuai dengan apa yang diharapkan didapatkan dari penjualan dan apabila hasil inovasi gagal dipasarkan maka cadangan dana (slack) yang sebelumnya selalu tersedia akan berkurang sehingga kemampuan melakukan inovasi selanjutnya menurun dan tak mampu seterusnya menjadi firstmovers (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2007). Disamping itu second-movers dapat memanfaatkan jalan yang telah dibuka oleh first-mover yang telah melakukan customer’s education tentang produk sehingga memudahkan bagi second-mover untuk memasuki persaingan. Sebagai contoh first-mover yang pernah kehilangan keunggulan kompetitifnya pada tahun 1980-an adalah Macintosh PC dari Apple Computer (Yoffie dan Slind, 2008). Selanjutnya persaingan akan terjadi kalau ada pesaing yang bereaksi terhadap firstmovers dengan strategi imitasi dan perbaikan fitur (imitated and improved). Analisis Hasil Penelitian Gambaran Umum dan Profil Responden Tahap awal penelitian lapangan adalah melakukan Pre-Test dengan mengukur validitas instrumen utama penelitian yakni kuesioner yang berjumlah 80 buah pertanyaan, yang masing-masing pertanyaan mewakili dimensi dari variabel laten serta variabel terukur model penelitian disertasi. Pertanyaan kuesioner dinilai valid jika nilai Standard Loading Factor (SLF) > 0.50. Jika nilai SLF <0.50, maka pertanyaan kuesioner tersebut tidak valid atau dapat dikatakan tidak mengukur apa yang ingin diukur pada penelitian disertasi ini. Hasil dari Pre-Test terdapat 5 buah pertanyaan yang tidak valid sehingga tersisa 75 buah pertanyaan 9


kuesioner yang valid untuk selanjutnya digunakan sebagai instrumen penelitian ini. Survei penelitian ini dilakukan mulai bulan September 2008 sampai dengan November 2008 terhadap 580 perusahaan tekstil dan garmen diseluruh Indonesiadengan mengirimkan kuesioner yang dipakai sebagai instrumen. Jumlah kuesioner yang dikirim dan kembali dari responden serta persentasenya ditunjukkan pada Tabel 1 berikut ini.

kuesioner yang mencapai lebih 26 % dapat dikatakan sangat baik bila dibandingkan dengan tingkat pengembalian survei penelitian manajemen stratejik dengan target responden adalah pimpinan perusahaan sebagai key informant yang berkisar 20 – 25 % (Barringer dan Bluedorn, 1999; Kreiser et al., 2002b; Miller dan Friesen, 1982; Morgan dan Strong, 2003; Robinson dan Pearce, 1988). Jumlah sampel yang berkisar antara 100- 200 untuk penelitian yang bila

Tabel 1 Sampel dan tingkat pengembalian

Sumber data: Diolah oleh penulis (2008)

Dari 580 kuesioner yang dikirim ada 3 perusahaan yang mengatakan mereka tidak bersedia berpartisipasi. Total pengembalian 158 dengan 5 kuesioner dijawab tetapi kurang lengkap sehingga ada 153 sampel yang dapat diolah selanjutnya. Tingkat pengembalian

mengolah data dengan SEM adalah jumlah yang baik (appropriate) khususnya dari segi overall fit measures yang fundamental yakni likelihood-ratio chi-square statistic (Hair et al., 1998). Profil perusahaan dan responden ditunjukkan di Tabel 2 berikut ini.

Tabel 2 Profil Responden Perusahaan tekstil dan garmen

10



Sumber: Diolah oleh penulis dari data-data survei (2008) Profil responden dalam bentuk “pie diagram” ditunjukkan pada gambar berikut beserta penjelasannya masing-masing.

Gambar-1 Profil Aset Perusahaan ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

Gambar-2 Profil Penjualan Pertahun 11


Dari Gambar-1 terlihat bahwa dari jumlah aset, perusahaan yang memiliki aset > 100 – 500 Miliar (42%) hampir berimbang dengan yang memiliki aset 10100 Miliar (40%) sedangkan sisanya (18%) adalah perusahaan yang memiliki aset > 500 Miliar. Berdasarkan jumlah penjualan yang ditunjukkan di Gambar-2 perusahaan dengan penjualan >100 – 500 Miliar mendominasi (52%) disusul oleh perusahaan dengan jumlah penjualan 10100 Miliar (34%) dan sisanya dengan jumlah penjualan >500 Miliar. Terlihat pattern yang mirip antara profil yang memiliki jumlah aset dan penjualanper tahun yang seimbang.

terlihat bahwa perusahaan tekstil mendominasi (62%) sampel, disusul oleh perusahaan garmen (23%) dan yang terakhir dan paling sedikit adalah bidang usaha terintegrasi (mixed) atau mempunyai bisnis tekstil dan juga garmen (15%). Dari profil jumlah pegawai seperti ditunjukkan di Gambar-4, responden didominasi oleh perusahaan yang memiliki >300 - 3000 pegawai (64%) disusul oleh perusahaan dengan 30 - 300 pegawai (28%) dan yang terakhir adalah perusahaan yang memiliki > 3000 pegawai (8%).

Gambar-5 Profil Usia Perusahaan

Gambar-3 Profil Bidang Usaha

Gambar-4 Profil Jumlah Pegawai

Dari Gambar-3 tentang profil responden berdasarkan bidang usaha 12

Berdasarkan usia perusahaan dari sejak didirikan seperti ditunjukkan di Gambar-5, perusahaan yang telah berusia > 10 – 20 tahun berjumlah paling banyak (48%) lalu disusul oleh perusahaan yang telah berusia > 20 tahun (38%) dan yang paling kecil (14%) adalah perusahaan yang relatif masih muda yakni berusia 3-10 tahun. Dari profil tersebutdi atas terlihat bahwa jumlah perusahaan yang telah berusia > 10 tahun berjumlah 86% yang dapat diartikan positif karena telah berpengalaman namun dari sisi negatif seperti telah dikemukakan sebelumnya bahwa mesin-mesin yang digunakan kemungkinan sudah ketinggalan zaman sehingga produktifitasnya relatif rendah dibanding yang baru. ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


Gambar-6 Profil Area Pemasaran

persentase tersebut dijumlahkan dan dibagi jumlah perusahaan, yang ternyata 58% untuk domestik dan sisanya 48% untuk ekspor. Berbeda dengan persentase wilayah pemasaran yang berdasarkan frekuensi atau jumlah perusahaan, dalam hal kontribusi pemasaran yang dihitung adalah berapa persentasi jumlah yang diekspor dan berapa besar yang dijual di pasar domestik oleh masing-masing perusahaan. Dengan demikian angka rerata (mean) untuk hal ini menjadi tidak relevan.

Gambar-8 Profil Jabatan Gambar -7 Profil Kontribusi Pemasaran

Di Gambar-6 terlihat bahwa dari profil area pemasaran, jumlah responden (perusahaan) didominasi oleh yang melayani kedua-duanya (mixed) baik pasar domestik maupun ekspor (76%) lalu disusul oleh perusahaan yang khusus melayani pemasaran domestik (18%) dan paling kecil (6%) adalah perusahaanyang hanya untuk melayani pemasaran ekspor. Dari profil ini dapat ditarik kesimpulan bahwa dari segi jumlah (frekuensi) perusahaan yang menjadi responden ternyata lebih banyak yang melayani kedua-duanya yakni pasar domestik dan ekspor. Khusus untuk Profil Kontribusi Pemasaran yang ditunjukkan di Gambar7, data-datanya didapatkan dari jawaban setiap responden terhadap pertanyaan tentang berapa persen penjualan untuk wilayah pemasaran domestik dan berapa persen untuk ekspor, lalu masing-masing ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

Gambar-9 Profil Jenis Kelamin Dari segi jabatan responden seperti yang ditunjukkan di Gambar-8, walaupun kuesioner untuk perusahaan tekstil dan garmen Indonesia ditujukan kepada para CEO/Presiden Direktur dengan tembusan kepada GM/Direktur dan Manajer Senior, kuesioner tersebut lebih banyak dijawab oleh para GM/Direktur (50%) disusul oleh Manajer Senior (42%) dan terakhir oleh CEO/Presiden Direktur (8%) atau sebanyak 12 orang dari 153 responden. Disadari bahwa dari ketiga kelompok jabatan (posisi) responden tersebut terdapat perbedaan namun khusus di 13


industri tekstil dan garmen, para Manajer Senior, GM/Direktur dan CEO/Presiden pada umumnya telah berkecimpung lama di industri tersebut sehingga dari heterogenitas kompetensi dan pengalaman tidak terlalu berbeda. Untuk profil jenis kelamin responden yang terdiri dari pimpinan unit bisnis hampir sama dengan industri manufaktur lainnya yang pada umumnya didominasi oleh laki-laki, dalam perusahaan tekstil dan garmen juga demikian. Di Gambar-9 terlihat bahwa responden laki-laki masih mendominasi (86%) dan perempuan hanya selisihnya (14%). Karena posisi pimpinan

yang menjadi responden penelitian ini masih didominasi laki-laki (86%), maka respon yang diberikan oleh responden perempuan (14%) tidak akan berbeda jauh sehingga dapat mempengaruhi hasil secara keseluruhan. Analisis Deskriptif Berikut di Tabel-3 ditunjukkan hasil analisis deskriptif yang dilakukan berdasarkan nilai rerata (mean) dari jawaban responden atas pertanyaan yang berhubungan dengan komponen utama/ variabel laten penelitian.

Tabel-3 Analisis Statistik Deskriptif Skor Komponen Utama / Variabel Laten

Sumber: Diolah oleh penulis dari data-data survei (2008) Jawaban kuesioner yang menggunakan skala6-angka, sesuai konteksnya berarti: 14

Skala 1: sangat sedikit, sangat homogen, sangat rendah dan sangat mudah. Skala 2: sedikit, homogen, rendah dan ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


mudah. Skala 3 : agak sedikit, agak homogen, agak rendah dan agak mudah. Skala 4: agak banyak, agak heterogen, agak tinggi dan agak sulit. Skala 5: banyak, heterogen, tinggi dan sulit. Skala 6: sangat banyak, sangat heterogen, sangat tinggi dan sangat sulit. Dari data-data yang tertera di Tabel-3 tersebut diatas terlihat bahwa semua variabel/komponen menunjukkan skor rerata jawaban: mulai 3.50 sampai 4.60 dari skala maksimum 6.0. Analisis ANOVA dari Data Pengukuran antar Kelompok Perusahaan Analisis ANOVA ditujukan untuk mengetahui apakah ada perbedaan rerata hitung antara kelompok responden bidang usaha tekstil dan bidang usaha garmen serta antara kelompok responden area pemasaran ekspor dan pemasaran domestik sesuai dengan yang dikemukakan di depan. Dengan menggunakan ANOVA (One way Analysis of Variance) diuji perbedaan rerata (mean difference) variabel pengukuran utama penelitian.

Perbedaan Rerata (mean) menurut kelompok Bidang Usaha ANOVA dilakukan untuk analisis apakah terdapat perbedaan antara kelompok responden bidang usaha yang terbagi tiga, yakni: Mixed –‘tekstil dan garmen’ sebanyak 22 unit perusahaan (15%), Tekstilsebanyak 97 unit perusahaan (62%) dan Garmen sebanyak 33 unit perusahaan (23%) yang didasarkan pada mean difference dari setiap variabel laten; Environment Uncertainty (EnvUnc), Business Strategy (BStrat), Technology Policy (TechPol) dan Firm Performance (FirmPerf) dengan menggunakan SPSS versi 16.0. Data-data perhitungan ANOVA menunjukkan bahwa ditemukan perbedaan antara kelompok bidang usaha campuran (mixed) dengan garmen pada satu variabel yakni technology policydan antara bidang usaha campuran (mixed) dengan tekstil pada satu variabel firm performance, sedangkan yang lainnya tidak ada perbedaan. Rangkuman analisis antar kelompok bidang usaha dapat dilihat pada Tabel-4 sebagai berikut:

Tabel-4.Rangkuman Hasil ANOVA Berdasarkan kelompok Bidang Usaha

* Keterangan: “Mean Difference” Signifikan pada level 0.05 ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

15


Perbedaan Rerata (mean) menurut kelompok Area Pemasaran ANOVA dilakukan untuk analisis apakah terdapat perbedaan antara Area (Wilayah) Pemasaran yaitu: Mixed (domestik/ekspor) sebanyak 117 perusahaan (76%), domestik saja sebanyak 27 perusahaan (18%) dan ekspor saja sebanyak 9 perusahaan (6%). Analisis didasarkan pada mean difference dari setiap variabel laten: Environment Uncertainty (EnvUnc), Business Strategy (BStrat), Technology Policy (TechPol) dan

Firm Performance (FirmPerf) dengan menggunakan SPSS versi 16.0. Data-data perhitungan ANOVA menunjukkan bahwa ditemukan perbedaan antara kelompok area pemasaran ekspor dengan area pemasaran campuran (mixed) dan dengan area pemasaran domestik pada satu variabel yakni firm performance, sedangkan yang lainnya tidak ada perbedaan. Rangkuman analisis antar kelompok area pemasaran dapat dilihat pada Tabel-5. sebagai berikut:

Tabel -5. Rangkuman Hasil ANOVA Berdasarkan kelompok Area Pemasaran

* Keterangan: “Mean Difference” Signifikan pada level 0.05

Kesimpulan Berdasarkan kombinasi interaksi dari seluruh variabel dan dimensi penelitian ini, dapat dikemukakan beberapa kesimpulan akhir sebagai berikut: Pertama, melihat gambaran perusahaan tekstil dan garmen Indonesia pada bulan September 2008 sampai November 2008, penelitian menggunakan analisis ANOVA, perusahaan tekstil yang memiliki penjualan rata-rata 100-500 miliar rupiah, dengan jumlah pegawai 1003000 orang dan mempunyai kontribusi 16

penjualan paling besar yang datang dari pasar domestik . Kedua, ditemukan adanya perbedaan antara kelompok bidang usaha campuran (mixed) dengan garmen pada satu variable yakni technology policy dan antara bidang usaha campuran (mixed) antara tekstil pada satu variable firm performance, sedangkan untuk aspek lainnya tidak terdapat perbedaan. Ketiga, terdapat perbedaan antara kelompok area pemasaran ekspor dengan ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


area pemasaran campuran (mixed) dan dengan area pemasaran domestik pada satu variable yakni firm performance, sedangkan untuk aspek lainnya tidak terdapat perbedaan. ———<<<>>>——— Daftar Pustaka Abell, D. (1980); Defining the Business: The Starting Point in Strategic Planning; Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Adler, P. (1989); Technology Strategy: ‘Guide to the literature’, Dalam R.S. Rosenbloom and R.A. Burgelman (eds); Research on Technological Innovation, Management and Policy, JAI Press, Greenwich, CT, 1-25. Afuah, A. (2000); How much do your coopetitors capabilities matter in the face of technological change?; Strategic Management Journal, Special Issue, 21, 387-404. Ahuja, G. (2000); The duality of collaboration: Inducements and opportunities in interfirm linkages; Strategic Management Journal, 21: 317-343. Ansoff, I.(1965); Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion; McGraw Hill, New York. Barney, J. B. (1991); Firm resources and sustained competitive advantage; Journal of Management, 17: 99-120. Bourgeois, L. J. III. (1980); Strategy and environment: a conceptual integration; Academy of Management Review, 5(1): 25-39. Burgelman, R. A., Maidique, M. A., dan Wheelwright, S.C. (2001); Strategic


Management of Technology and Innovation; McGraw-Hill Irwin, Singapore. Capon, N., dan Glazer, R. (1987); Marketing and Technology: A strategic coalignment; Journal of Marketing, 51: 1-14. Clark, K., dan Hayes, R. (1985); ‘Exploring factors affecting innovation and productivity growth within the business unit’; Dalam K. Clark and C. Lorenz (eds.), The Uneasy Alliance: Managing the Productivity Technology Dilemma, Harvard Business School Press, Boston, MA, 365-384. Collis, D. (1991); A resource-based analysis of global competition: the case of the bearings industry; Strategic Management Journal, 12: 49-68. Conner, K. R. (1991); A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm?; Journal of Management, 17(1): 121154. Council on Competitiveness, (1991); Gaining New Ground: Technology Priorities for America’s Future; Council on Competitiveness, Washington, DC. Day, G. S., dan Reibstein, D. J. (1997); Wharton on Dynamic Competitive Strategy; John Wiley & Son, Inc. DeSarbo, W., Di Benedetto, C. A., Song, M., dan Sinha, I. (2005); Revisiting the Miles and Snow strategic framework:U n c o v e r i n g interrelationships between strategic types, capabilities,environmental uncertainty and firm performance;

17


Strategic Management Journal, 26:4774. Dess, G. G., dan Beard, D. (1984); Dimensions of organizational task environments;Administrative Science Quarterly, 29: 52-73. Dicken, P. (2003); Global Shift, Reshaping the Global Economic Map in the 21st Century; 4th ed., The Guilford Press, New York. Dierickx, I., dan Cool, K. (1989); Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage; Management Science, 35: 1504-1511. Dill, W. R. (1976); Environment as an influence on managerial autonomy; Administrative Science Quarterly, 409-443. Domicone, H.A. (1997); Management Characteristics, Business Strategy and TechnologyPolicy: An Empirical Investigation; Unpublished Dissertation, UMI 1996. Franko, L.G. (1989); Global corporate competition: Who’s winning, who’s losing and the R&D factor as one reason why; Research Management, 29 (4): 17-20. Fusfeld, A. (1978); Technology Review, MIT Alumni Association. Fusfeld, A. (1989); Formulating technology strategies to meet the global challenges of the 1990s; International Journal of Technology Management, 4(6): 601-612. Ghobadian, A., O’Regan, N., Gallear, D., dan Viney, H. (2004); Strategy and Performance Achieving Competitive Advantage in the Global Markets; Palgrave, New York. Ghemawat, P., dan Nueno, J. L. (2006); ZARA: Fast Fashion; Harvard

18

Business School Publishing, Boston, MA. Ghemawat, P., Collis, D. J., Pisano, G.P., dan Rivkin, J.W. (2001); Strategy and the Business Lanscape; Prentice Hall, New Jersey. Ginsberg, A., dan Venkatraman, N. (1985); Contingency perspectives of organizational strategy: a critical review of the empirical research; Academy of Management Review, 10(3): 421-434. Grant, R. M. (1991); The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation; California Management Review, Spring: 114-135. Hambrick, D. (1980); Operationalizing the concept of business-level strategy in research; Academy of Management Review, 5(4): 567- 575. Hatten, K. J., dan Schendel, D. E. (1977); Heterogenenity within industry: firm conduct in the U.S brewing industry, 1952-71;The Journal of Industrial Economics, 26(2): 97-113. Hatten, K. J., Schendel, D. E., dan Cooper, A. C. (1978); A strategic model of the U.S. brewing industry: 1952-1971; Academy of Management Journal, 21(4): 592-610. Henderson, R., dan Mitchell, W. (1997); The interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance; Strategic Management Journal, 18: 5-14. Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., dan Ireland, R. D. (2007); Management Strategy: Concepts and Cases;Thomson SouthWestern, Mason. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., dan Ireland, R.D. (2004); Competing for Advantage; Thomson, Ohio. ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


Hunt, S. D., dan Morgan, R.M. (1995); The Comparative Advantage Theory of Competition; Journal of Marketing, 59(4): 1-15. Itami, H., dan Numagami, T. (1992); Dynamic Interaction Between Strategy and Technology; Strategic Management Journal 13 (Winter, 1992): 119-136. Khalil, T. M. (2000); Management of Technology: The Key to Competitiveness and Wealth Creation; Singapore: McGraw-Hill Companies Inc. Kilmann, R. H; Kilmann, I and Associates. (1991); Making organizations competitive: Enhancing networks and relationships accross tradidional boundaries; California: Jossey- Bass Inc. Kreiser, P. M., Marino,L. D., dan Weaver, K. M. (2002a); Assessing the psychometric properties of the entrepreneurial orientation scale: a multi-country analysis; Entrepreneurship Theory and Practice, Summer: 71-94. Lawless, M. W., Bergh, D., dan Wilsted, W. D. (1989); Performance variations among strategic group members: an examination of individual firm capability; Journal of Management, 15(4): 649-661. Lenz, R. T. (1980); Strategic capability: a concept and framework for analysis; Academy of Management Review, 5(2): 225-234. Lenz, R. T. (1981); ‘Determinants’ of organizational performance: an interdisciplinary review; Strategic Management Journal, 2: 131-154. Maidique, M,A., dan Patch, P. (1988); ‘Corporate strategy and technology ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013

policy’, Dalam M.L. Tushman., dan W.L. Moore (eds), Reading in management of Innovation (2nd ed); Balringer, Cambridge, MA: 236-248. Mitchel, G. (1990); ‘Alternative frameworks for technology strategy’; European Journal of Operational Research, 47 (4):153-161. Narayanan, V. K. (2001); Managing technology and Innovation for competitive advantage; New Jersey: Prentice Hall, Inc. Pangestu, M., dan Sato. Y.(1997); Wave of change in Indonesia’s manufacturing industry; Institute of developing economies, IDE, ASEDP Series no 42, Tokyo. Parker, A.R. (2000); Impact on the Organizational Performance of the Strategy – Technology Policy Interaction; Journal of Business Research, 47: 55-64. Parnell, J. A. (1997); New evidence in the generic strategy and business performance debate: a research notes; British Journal of Management, 8:175-181. Parnell, J. A. (2002); Competitive strategy research; Journal of Management Research, 2(1): 1-12. Parnell, J. A. (2006); Generic strategies after two decades: A reconceptualization of competitive strategy; Management Decision, 44(8): 1139-1154. Parnell, J. A, Wright, P., dan Tu, H. S. (1996); Beyond the strategyperformance linkage: the impact of the strategy-organization-environment fit on business performance; American Business Review, June: 41-50. Penrose, E. (1959); The Growth of the Firm; Basil Blackwell, Oxford. 19


Porter, M. (1980); Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitors; Free Press, New York. Porter, M., (1983);’ The technological dimension of competitive strategy’ dalam R.S. Rosenbloom (ed); Research on Technological Innovation, Management and Policy, 1, JAI Press, Greenwich, CT: 1-33. Porter, M. (1985);Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance; Free Press, New York. Porter, M. (1996);On Competition; Harvard Business Review Book, Boston. Prahalad, C. K .,dan Hamel, G. (1990); The core competence of the corporation; Harvard Business Review, 64: 79-91. Robins, J. A., dan Wiersema, M. (1995); A resource-based approach to the multibusiness firm: emprical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance; Startegic Management Journal, 24 (1): 39-59. Schendel, D., dan Patton, G. R. (1978); A simultaneous equation model of corporate strategy; Management Science, 24(15): 1611-1621. Schumpeter, J. A. (1934); The Theory of Economic Development; Cambridge, MA: Harvard University Press. Spanos, Y. E., dan Lioukas, S. (2001); An examination into the causal logic of rent generation: contrasting Porter’s competitive strategy framework and the resource-based perspective; S trategic Management Journal, 22: 907934.

20

Sriram, V., dan Anikeeff, M. A. (1991); Product-market strategies among development firms; The Journal of Real Estate Research, 7(1): 99-114. Stalk, G., Evans, P., dan Shulman, L. E. (1992); Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy; Harvard Business Review, MarchApril: 57-69. Tan, J dan Litschert, R. (1994); Environment-strategy relationship and its performance implications: an empirical study of the Chinese electronics industry; Strategic Management Journal, 15: 1-20. Tan, J., dan Tan, D. (2005); Environmentstrategy co-evolution and coalignment: a staged model of Chinese SOEs under transition;Strategic Management Journal, 26: 141-157. Teece, D. J., Pisano, G., dan Shuen, A. (1997); Dynamic capabilities and strategic management; Strategic Management Journal, 18(8): 509-533. Tvorik, S., dan McGivern, M. (1997); Determinants of organizational performance; Management Decision, 35(6): 417-435. Wernerfelt, B. (1984);A resource-based view of the firm; Strategic Management Journal, 5: 171-180. Yoffie, B.D., dan Slind, M. (2008); Apple Inc; Harvard Business School, 9 : 708480. Zahra, S. A., dan Covin, J. G. (1993); Business Strategy, Technology Policy and Firm Performance; Strategic ManagementJournal, 14: 451-478.


Pulung Peranginangin PT Vivere Multi Kreasi

Recommend Documents