Louis van Kessel COACHING IN VARIATIES DEEL I VERSCHIJNINGSVORMEN VAN COACHING IN DE VAKLITERATUUR Published in: Supervisie en Coaching. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 19 (2002) 1, p. 12-40
1. Inleiding ‘Coaching’ als aanduiding voor bepaalde begeleidingsactiviteiten is de laatste tien jaar sterk op de voorgrond gekomen. Het gebruik van de term blijkt attractief vanwege de suggestieve werking en grote marktwaarde: iedereen lijkt onmiddellijk te weten wat er mee wordt bedoeld en coaching wordt veel gevraagd. Er zijn connotaties aan verbonden van verhoging van prestaties, betrokkenheid, 1 betrouwbaarheid, individuele afstemming op persoon en functie, en dialoog in evenwaardigheid. Deze vanzelfsprekendheid leidt echter tevens tot een buitengewoon gevarieerde en willekeurige invulling. De gevolgen daarvan worden duidelijk. Zo wijst Downey (2000, 9) erop dat in sommige delen van de Verenigde Staten de helft van alle tarotlezers managementcoach op hun visitekaartje schijnt te hebben staan. Geen wonder, zo stelt hij, dat de geloofwaardigheid van coaching uitgehold raakt. Al eerder gaf Butzko (1994, 318) in het Duitse taalgebied aan dat het begrip coaching een inflationaire ontwikkeling doormaakte. Als persiflage werd in Nederland al geschreven over ko tjing (Van de Ven, 2001). Weet hebben van het soort activiteiten waarnaar het begrip verwijst De term coaching blijkt naar een grote verscheidenheid van activiteiten met zeer uiteenlopende functies te verwijzen, zoals dit artikel duidelijk zal maken. Derhalve dienen professionele begeleiders de aard van de activiteiten te kunnen preciseren wanneer zij die term in enigerlei samenhang gebruiken. Dit is in het belang van heldere contractering met opdrachtgevers en samenwerking met 2 coachees. Bovendien: pas als precisering is aangebracht, kan een geconceptualiseerde methode een richtinggevende betekenis vervullen voor de professionele begeleider om het eigen werk adequaat uit te voeren. Een eerste stap in die richting is er weet van hebben hoe divers de term coaching in theorie en praktijk zoal gebruikt wordt en naar welk soort activiteiten zij verwijst. Om die reden deed ik een literatuuronderzoek naar verschijningsvormen van coaching, in relatie tot het domein van beroepsuitoefening, in Nederlands-, Duits- en Engelstalige publicaties. Dit om een eerste antwoord te vinden op de volgende vragen: Welk soort activiteiten wordt met het begrip coaching aangeduid? Waarvoor wordt coaching zoal ingezet? Welke functies vervult coaching? En wat zijn opvallende kenmerken? Om de lezer een handreiking te bieden om zelf de weg te kunnen vinden in het woud van publicaties, is mijn tekst uitvoerig bibliografisch gedocumenteerd. Coaching in veelvoud: voor beroepsuitoefening, studie, leven en sport Voor coaching in het kader van beroepsuitoefening treffen we aanduidingen aan als: personal coach, business coach, career management coach, executive coach, web coach, personal success coach, manager coaching, job coaching, loopbaan- of carrièrecoaching, coaching als vorm van conflictmanagement, time-coaching, action-coaching, sales coaching, corporate coaching enzovoort. Daarnaast komen we coaching van studieactiviteiten (studiecoaching) tegen en wordt van docenten verwacht dat ze hun studenten coachen bij leerprocessen (bijv. De Ruijter, 1997; Luigies, 2000). Zelfs seminars worden tegenwoordig aangekondigd onder de noemer coaching. Een derde domein waarin coaching plaatsvindt zijn levensactiviteiten. Daar treffen we zoal aan: de levenscoach, de sleeping coach, de somatic movement coach, de financial coach, dreamcoaching. Ook je partner, kinderen en jezelf coachen beschouwt Downey (2000, 90 e.v.) als vormen van coaching. 3 In de sportwereld is coaching al enkele decennia een vertrouwd begrip. Daar verwijst het naar de begeleiding van sporter(s), individueel of als team, met het oog op het realiseren van zo groot mogelijke prestaties. Geïnspireerd door publicaties van de Engelse sportcoach Gallway (1975), wordt de term sinds een aantal jaren echter ook meer en meer gebezigd om er enerzijds een bepaalde stijl of aspect van leidinggeven en anderzijds bepaalde agogische begeleidingsactiviteiten mee aan te duiden. Overigens is ‘coaching’ als term om (agogische) begeleidingsactiviteiten aan te duiden niet zo © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
1-22
nieuw als gewoonlijk gedacht wordt. Zo'n veertig jaar geleden was in Nederland de term al in gebruik 4 in de non-profitsector. Weinig overeenstemming In praktijk en theorie blijkt coaching nu eens gebruikt te worden als containerbegrip, waarmee ongedifferentieerd een grote verscheidenheid aan begeleidingsactiviteiten wordt aangeduid, dan weer als een paraplubegrip waaronder specifieke vormen van begeleiding worden onderscheiden. Nu eens wordt het begrip aangewend in een zeer ruime definitie dan weer wordt het ingeperkt als aanduiding voor activiteiten met zeer specifieke kenmerken (vgl. Rauen, 1999, 24). Het gevolg daarvan is dat coaching als begeleidingsvorm theoretisch en methodisch niet gemakkelijk in haar eigenheid is af te grenzen en te conceptualiseren. In Nederland illustreerde Bennink (1999) dit aan de hand van een aantal praktijksituaties, en concludeerde Schabracq (1998, 38) dat in de organisatie-advies-wereld de aard van de coaching vaak gebonden is aan de individuele coach. Voor de Duitstalige situatie stelde Schreyögg (1995, 7; 2000a, 3) vast dat het begrip niet alleen in een zeer grote verscheidenheid gebruikt wordt, maar zelfs door sommige auteurs wordt aangeprezen als wonderdrug die leidinggevenden kan bevrijden van alcoholisme en depressie, of die als ‘persoonlijkheidscoaching’ persoonlijke groei pretendeert te bevorderen. In Engeland stelde Downey (2000) dat er vele coachingsmodellen zijn (9), maar dat er weinig overeenstemming is over wat coaching is (33). Opbouw van dit artikel Ik presenteer zo feitelijk mogelijk een aantal van mijn bevindingen. Daarbij heb ik niet de pretentie een review aan te bieden van alle beschikbare literatuur; inmiddels zijn er internationaal wellicht duizenden publicaties beschikbaar. Het grootste deel van de beschikbare literatuur over coaching in het veld van de beroepsuitoefening heeft betrekking op coaching als een stijl of aspect van leidinggeven. Hoewel hier geen sprake is van coaching door gespecialiseerde professionals, beschrijf ik deze benadering voor de volledigheid van het beeld in 2. Gezichtspunten in deze literatuur worden namelijk niet zelden doorgetrokken naar coaching door niet-leidinggevenden en naar gespecialiseerde professionals (interne coaches in staffuncties of externe coaches van buiten de organisatie). Bovendien is voor supervisoren die leidinggevenden coachen of supervisie aan hen geven, kennis van deze benadering 5 een ‘must'. Professionele coaching (door gespecialiseerde professionals gegeven) kent vele 6 verschijningsvormen. Dit illustreer ik in de daarop volgende paragrafen, door het presenteren van een panorama van uiteenlopende begeleidingsactiviteiten die met het begrip coaching worden aangeduid en ik geef aan op welke doelgebieden en -groepen ze betrekking hebben. In 3 beschrijf ik de coaching ván leidinggevenden. Daarbij onderscheid ik enerzijds een gerichtheid op de ontwikkeling van sociale competenties en rolhantering, anderzijds een gerichtheid op training van functie- en beroepsinhoudelijke vaardigheden. De keuze voor de ene of de andere gerichtheid blijkt vaak bepaald te worden door de professionele achtergrond van de coach. Er speelt echter ook de veronderstelling in mee dat in het eerste geval de leidinggevende – gegeven een vakinhoudelijke achtergrond – te weinig over sociale competenties beschikt. Bij de tweede benadering wordt verondersteld dat de leidinggevende over specifieke inhoudelijke vaardigheden moet kunnen beschikken die bij het vervullen van de leidinggevende rol horen. Bovendien wordt het verschil tussen coaching als individuele contactsituatie en coaching in een groepssetting geaccentueerd. Coaching blijkt echter niet alleen gezien te worden als een begeleidingsactiviteit gericht op leidinggevenden; ze is ook gericht op medewerkers, professionals en kleine ondernemers (4). Vervolgens belicht ik nog vier doel- en toepassingsgebieden van coaching, namelijk: functioneringsproblemen (5), persoonlijke problematiek (6), loopbaanontwikkeling (7) en organisatieontwikkeling (8). Paragraaf 9 bevat slotopmerkingen en voorlopige conclusies. Om het de lezer gemakkelijk te maken zich snel een beeld te vormen van coaching en haar toepassingen, presenteer ik de in dit artikel onderscheiden varianten en bijbehorende paragrafen in de figuur. In een vervolgartikel (deel II), dat in een van de volgende afleveringen van dit tijdschrift gepubliceerd zal worden, ga ik nader in op uiteenlopende methodische opvattingen die voor coaching kenmerkend blijken te zijn.
© Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
2-22
Fig. 1: Coaching in variaties. 2. Coaching als aspect van of een specifieke stijl van leidinggeven Het merendeel van de publicaties over coaching in het kader van beroepsuitoefening propageert coaching als een aspect van of een specifieke stijl van leidinggeven (bijv. Houtenbos en Van Bockel, 1988; Quinn, 1988; Hamann en Huber, 1991; Hauser, 1991b; Verhoeven, 1991, 1993; Durcan en Oates, 1993; Egberts en Verheul, 1993; Brinkmann, 1994; De Jong, 1994; Paffen, 1994b; Whitmore, 1995; Landsberg, 1998; Lenz e.a., 1998; Stoker, 1998; Bosboom en Van Rietschoten, 1999; Downey, 2000; Hargrove, 2000; Scheweer, 2000; Wijchers e.a., 2000). Daarbij wordt coaching wel gezien als ‘participatief leiderschap’ (Alblas en Wijsman, 2001, 280). 2.1. Centrale functie in ‘performance management’ Halverwege de jaren tachtig van de vorige eeuw landde in Europa de opvatting dat een leidinggevende ook een coachende rol te vervullen heeft ten aanzien van medewerkers. Deze visie viel bij organisaties in goede aarde, vanwege eisen die de markt aan hen stelde en de noodzaak tot handhaving in een krachtenveld van toegenomen concurrentie in een destijds slechte economische conjunctuur. Coachen wordt namelijk gezien als een van de manieren om ‘human resources’ tot een ‘competitief voordeel’ te maken (Egberts en Verheul, 1993). Ook wordt het wel in samenhang gebracht 7 met het ‘empowerment-denken’ (Gershon, 1989; Blanchard e.a., 1997): de medewerker krijgt meer invloed op zijn taakverrichting. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
3-22
In dit verband wordt aan coaching ook een centrale functie in ‘performance management’ toegekend (Robinson, 1995). Uiteindelijk gaat het erom de kwaliteit en prestaties (de performance) van de organisatie te verbeteren, zo stellen Bosboom en Van Rietschoten (1999, 5). Door coaching zullen medewerkers en leidinggevenden anders samen functioneren in hun organisatie: ze vertonen meer verbondenheid met de visie, missie en doelen van de organisatie en ze realiseren een vrije communicatie over alles wat groei in die richting in de weg staat (ibid. 6). In Nederland duiden Sival en Carstens-Snoeker (1999, 69) deze variant van coaching aan met de term ‘lijncoaching’. Bennink (1999, 17) benoemt deze benadering als ‘verticale coaching’. In Duitsland wordt in dit verband wel gesproken van ‘Vorgesetzen-Coaching’ (vgl. Hamann en Huber, 1991; Rauen, 1999). In de Angelsaksische literatuur wordt deze vorm van coaching vaak gezien als een van 8 de opgaven van de ‘front-line supervisor'. In deze benadering ziet de ene auteur coaching als managementstijl (Whitmore, 1995), een ander als een managementtechniek (Thomas, 1996, 13), weer andere auteurs (bijv. Paffen, 1994a) zien de rol van coach als een van de vele rollen die een manager in het kader van de loopbaanontwikkeling van medewerkers kan vervullen. 2.2. Gericht op werkresultaten en/of op deskundigheidsontwikkeling? Coaching zoals in deze paragraaf beschreven, wordt opgevat als begeleidingsactiviteit van leidinggevenden die betrekking heeft op de vervulling van feitelijke (soms: nieuwe) werkopgaven door de medewerkers (Schreyögg, 1995, 198). Volgens Looss (1991, 13e.v.) komt deze opvatting van 9 coaching, die ook elementen van praktijk- en werkbegeleiding in zich heeft, overeen met mentoring , een activiteit waarbij een mentor een junior-leidinggevende adviseert volgens het expert-adviesmodel. Daarnaast kan deze vorm van coaching voor Schreyögg (1995, 198-204) ook betrekking hebben op ondersteuning van nieuwe medewerkers bij het vinden van hun weg in de organisatie, of bestaan uit begeleiding van medewerkers in de voorbereiding op hun pensioen. Andere auteurs stellen echter dat coaching in deze betekenis door de leidinggevende ingezet wordt voor deskundigheidsbevordering van medewerkers, individueel of in groepsverband (Egberts en Verheul, 1993; Hauser, 1993; Nolte-Dickmann en Wanner, 1994). Gewoonlijk wordt deze deskundigheidsbevordering uitdrukkelijk gekoppeld aan het verbeteren van prestaties en het verhogen van de resultaten. Zo richt een coach zich volgens Landsberg (1998, 100) ‘op het verbeteren van de vaardigheden voor specifieke taken’, en is voor Parsloe (in: Whitmore, 1995, 17) coachen direct gericht op het ‘onmiddellijk verbeteren van de prestatie en het ontwikkelen van vaardigheden die daarvoor nodig zijn door een bepaalde vorm van onderricht of instructie’. Voor Bosboom en Van Rietschoten (1999, 11; 18) is coaching een continu proces, vooral bestaande uit coachingsgesprekken door de leidinggevende, als momenten van zorgvuldige communicatie over verbetering van iemands werkmethoden en resultaten. In hun invloedrijke boek De dynamiek van het ondernemen formuleerden Peters en Austin (1986, 343) coaching als: ‘direct leiderschap, dat mensen met diverse achtergronden, talenten, ervaringen en belangstellingen bijeenbrengt, hen aanmoedigt meer verantwoordelijkheid te aanvaarden en te blijven presteren; hen behandelt als volwaardige partners. Coachen heeft niets te maken met het onthouden van techniekjes of de ontwikkeling van het perfecte spel. Het gaat hier om echte aandacht voor mensen, echt in hen geloven, echt voor hen zorgen en echt bij hen betrokken zijn. (…) Enkele van de meest cruciale aspecten van het coachen zijn: zichtbaarheid, luisteren, grensbepaling, waardenvorming en prestatieverbetering.’ Even verderop merken zij op: ‘Coachen gaat ver uit boven de hulp op korte termijn, die nodig kan zijn om iemand te leren een budget op te stellen of een plan te verkopen aan de bazen. Het is de beste manier om mensen te leren waar het in hun organisatie om gaat, hoe die werkt en hoe zij daar op den duur aan kunnen bijdragen’ (347). En enkele pagina's verder stellen zij: ‘coachen is soms niet coachen maar counselen, sponsoren, confronteren of opleiden’ (355). Hargrove (2000), die met zijn benadering van masterful coaching buitengewone resultaten belooft, presenteert de ‘transformationele coach’. Deze vervult een cruciale functie in de nieuwe managementcultuur, gericht op het creëren van nieuwe kennis. Diens taak is het om de visie van de organisatie of de richting die ze wil inslaan te waarborgen en tegelijkertijd de individuele medewerker in staat te stellen op een creatieve manier zijn eigen bijdrage te leveren (5). Coaches in deze betekenis zijn ‘leermeester-begeleider’, die de betrokkenen helpt de prestaties te verrichten die dezen willen of moeten realiseren. De rol van coach – door Hargrove omschreven als die van rentmeester, faciliterend leider en leraar – kan vervuld worden door de manager als leider van de organisatie, een lijnchef, een projectmanager, een interne adviseur of gewoon een collega (9). Behalve coaching van ondergeschikten en coaching als onderdeel van leidinggeven of van een managementproces, kan volgens Downey (2000, 90 e.v.) een projectleider met managementverantwoordelijkheden ook © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
4-22
projecten coachen, en superieuren en gelijken coachen. Dit laatste noemt hij ‘buddy coaching’ of ‘cocoaching’. 2.3. Coaching van teams Coaching van medewerkers als taak van de leidinggevende blijkt zich niet alleen te beperken tot de individuele contactsituatie. Sommige auteurs benadrukken namelijk het belang van teamcoaching (vgl. Lingsma, 1999; Hargrove, 2000, 75 e.v.; Bennink, 2001b). Omdat prestaties in organisaties vaak door groepen medewerkers worden gerealiseerd, moet naar de mening van Becht (1995) een leidinggevende als coach ook in staat zijn het groepsproces zodanig te coachen dat de leden de ruimte hebben zich te ontwikkelen en zo tot maximale groepsprestaties te komen. Hij beschrijft dit aan de hand van het groepsontwikkelingsmodel van Tuckman (1965). Ook Whitmore (1995, 111) ziet coachen als het belangrijkste instrument om een team leiding te geven of te ontwikkelen. Het gaat daarbij om het optimaliseren van de samenwerking, waarvoor hij een aantal handvatten aanreikt (112 e.v.). 2.4. Coaching als synoniem voor werkbegeleiding? Of het accent nu gelegd wordt op verbetering van de werkresultaten of op deskundigheidsontwikkeling, in beide gevallen blijkt uiteindelijk verbetering van het door de organisatie gewenste functioneren te worden beoogd. Ook waar via ‘empowerment’ de ontwikkeling van meer autonoom gedrag bevorderd wordt, gaat het uiteindelijk niet alleen om een door de medewerker geïnitieerd doel maar om door de organisatie gewenst gedrag. Downey (2000, 34) stelt expliciet dat de coachingsrelatie gericht is op het realiseren van bedrijfsdoelen. Deze vorm van coaching lijkt derhalve op een in productie- en dienstverlenende organisaties vertraagd ingevoerde moderne variant van wat in social service organisaties al sinds meer dan honderd jaar (administrative) 10 supervision wordt genoemd, dat we in Nederland kennen als ‘werkbegeleiding’ (Van Kessel, 2002). Bennink (1999, 9) veronderstelde al eerder dat de met coaching aangeduide vorm van leidinggeven in de non-profitsector al langer bekend is als werkbegeleiding; hij pleit voor onderzoek naar de verschillen. 2.5. Zijn leidinggeven en coaching te combineren? Schreyögg (1995) stelt zich op het standpunt dat het begrip coaching voor deze wijze van leidinggeven niet gebruikt zou moeten worden; het principe van vrijwilligheid ontbreekt. Zij stelt bovendien dat het begrip coaching ‘voor individuele vormen van deskundigheidsbevordering of voor aparte vormen van conflict- respectievelijk crisismanagement gereserveerd (moet) blijven’ (199). Aangezien echter de meeste publicaties over coaching juist op het hiervoor beschreven concept van coaching betrekking hebben, moet Schreyöggs standpunt als niet haalbaar gekwalificeerd worden. Ook Van Koolwijk (1997, 124 e.v.) meent dat deze vorm van coaching niet geëigend is, overigens op andere gronden: voor een leidinggevende is het niet eenvoudig de rol van leermeester te combineren met die van beoordelaar. Bovendien is deze niet geschoold om groepen medewerkers aan het leren te krijgen. Hij geeft daarom de voorkeur aan een speciale functionaris: de organisatiecoach; in deel II ga ik daar nog nader op in. In tegenstelling tot de beide voorgaande opvattingen stellen Egberts en Verheul (1993, 2) nadrukkelijk dat de coach wel degelijk een manager moet zijn, om de rollen van ondersteuner/uitdager en voorwaardenschepper te kunnen vervullen. Ook Whitmore (1995, 20) stelt zich op het standpunt dat de manager wel degelijk als coach kan optreden, maar dat de vervulling van deze rol vereist dat hij zijn medewerkers fundamenteel anders benadert dan volgens traditionele opvattingen van leidinggeven gebruikelijk is. Ook Downey (2000, 33f.) ziet de coach als leidinggevende. Omdat coaching een relatie vereist met een hoog vertrouwensniveau, waarin de gecoachte zich veilig en kwetsbaar kan opstellen, benadrukt hij dat het belangrijk is dat de medewerker de leidinggevende als coach kiest, dat de coach dus niet wordt aangesteld. Sival en Carstens-Snoeker (1999, 69) nemen een tussenpositie in: zij suggereren dat het zinvol is dat de leidinggevende coach de medewerker stimuleert tevens op zoek te gaan naar een personal coach. Dit kan een (directe) collega zijn, maar ook een externe (professionele) coach. Zelfs valt te denken aan paren van collega's die elkaar coachen. 2.6. Welke coachingvaardigheden zijn nodig? Er wordt heel verschillend gedacht over de soort coachingvaardigheden die voor deze variant van coaching noodzakelijk zijn, de mate waarin de coach daarover dient te beschikken en de wijze waarop © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
5-22
die verworven moeten worden. Wijchers e.a. (2000) stellen dat niet alleen een leidinggevende, maar iedereen op het werk eigenlijk een coach kan zijn. Volgens hen hoeft een coach ook niet per se deskundig te zijn in het werk dat iemand doet (14). Zij benadrukken het belang van het stellen van open vragen en inlevingsvermogen, gericht op bewustzijnsvergroting, verantwoordelijkheid nemen, actie en evaluatie daarvan (18). Volgens Downey (2000), directeur van de British School of Coaching, zijn de benodigde vaardigheden in twee dagen aan te leren; eigenlijk is het belangrijkste dat je hart op de juiste plaats zit (97). Wel adviseert hij coaches om supervisie (van een ervaren coach) te nemen. Scheweer (2000) gaat verder. Hij vindt dat de coachende leidinggevende over didactische vaardigheden moet beschikken, om bij de medewerker een leerproces op gang te kunnen brengen, en op organisatieniveau voorwaarden moet scheppen om voor passende en doeltreffende leerprocessen te kunnen zorgen. Bosboom en Van Rietschoten (1999, 8) zien coachingvaardigheid als een kerncompetentie van leidinggevenden die, omdat het hier gaat om mensgerichte ondersteuning, iets moet weten over didactiek, menselijk gedrag of psychologie. 3.Coaching ván leidinggevenden Zoals in de voorgaande paragraaf beschreven, coacht een leidinggevende medewerkers. Maar de leidinggevende kan ook zichzelf door een professionele coach laten begeleiden. Het is deze vorm van coaching die in 1986 door Looss (1986) in de Duitstalige literatuur werd ingevoerd, met de termen ‘coaching voor de coach’ en ‘personal coaching’. Het werd omschreven als ‘instrument om persoonlijke en/of ondernemingsproblemen die toplieden in het bedrijfsleven hebben, te overwinnen’ (Butzko, 1994, 318). Schreyögg (1995, 7) typeerde dit als ‘professionele vorm van managementadvisering’. Andere aanduidingen in Duitstalige publicaties zijn: ‘management-coaching’ (Looss, 1991), ‘managercoaching’ (Buchner, 1992) en coaching als ‘ondersteuning van leidinggevenden die op hun individuele behoeften is afgestemd’ (Küpper, 1996). Soms wordt ook zonder meer de term ‘coaching’ gebruikt (bijv. Schreyögg, 1994; 1995), alsof coaching exclusief 11 betrekking zou hebben op managers. In Engelstalige en Nederlandse literatuur komen we in dit verband wel de termen ‘executive coaching’ (O'Brien, 1997) tegen, respectievelijk ‘coaching van managers’ (Meyer, 1992), ‘managementcoaching’ (Krijger, 1996), ‘coaching van leidinggevenden’ (Van Kessel, 1996b) en ‘persoonlijke coaching (Drontmann, 1994a), of gewoon ‘begeleiding van managers’ (Yeager, 1988) en ‘managementondersteuning’ (Meyer, 1992). Al deze termen verwijzen meestal naar coaching als een vorm van individuele begeleiding van leidinggevenden, soms is er sprake van een kleine groep. Egberts (1996) beschrijft hoe managers elkaar zouden kunnen coachen. 3.1. Gericht op deskundigheidsbevordering van de leidinggevende en/of gericht op ondersteuning van diens functioneren? Wat betreft doelrichting komen we verschillende opvattingen tegen, afhankelijk van de functie die aan coaching voor managers wordt toegekend. De voorgestane werkwijze hangt daarmee deels samen. In de ene benadering gaat het om een op de individuele leidinggevende afgestemde vorm van deskundigheidsbevordering, als alternatief voor training. In de andere benadering is het een individuele contactsituatie ‘onder vier ogen’ (Looss, 1991), waarin leidinggevenden alle actuele thema's die voor hen van belang zijn kunnen inbrengen. Schreyögg (1994, 182 e.v.; 1995, 62 e.v.) duidt deze laatste benadering aan als ‘dialoogvorm betreffende vreugde en verdriet in het beroepsleven.’ De benadering die wordt gekozen – thema's die aan de orde kunnen komen en de wijze waarop daaraan door coachee en coach gewerkt wordt – lijkt sterker beïnvloed te worden door de (oorspronkelijke) beroepsachtergrond van de coach dan door expliciete methodische opvattingen. Een managementconsultant die de rol van coach op zich neemt (bijv. Drontmann, 1994b) zal andere keuzen maken dan de coach met een psychotherapeutische beroepsachtergrond (bijv. Schreyögg, 1995, 248-275; Hell e.a., 1999). Zo kan de coach – gewoonlijk exclusief en niet gericht op integratie ervan in het persoonlijke functioneren in de beroepsuitoefening – technische vaardigheden, waarover de leidinggevende moet beschikken, toelichten en inoefenen. Hij kan ook doelstellingen en strategieën om deze te bereiken laten onderzoeken; op samenwerkingsvraagstukken gericht zijn; gericht zijn op de identiteit: wie is deze leidinggevende en wie wil hij zijn in relatie tot de werkcontext? Op deze laatste functie heeft de ‘persoonlijkheidscoaching’ (Ulrich, 1993) betrekking: coaching gericht op persoonlijke ontplooiing, om de eigen creatieve potenties te ontwikkelen. Gevaar van deze benadering is dat de persoonlijke ontwikkeling losgemaakt wordt van de functie- of beroepsuitoefening, terwijl juist voor leidinggevenden de persoonlijke ontwikkeling vaak van belang is als aanvulling op de ontwikkeling van vakkennis, in relatie tot de uitgeoefende functie (vgl. Hauser, 1991, 209). Een © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
6-22
consultant die coacht, moet juist in staat zijn de aandacht te verplaatsen van de persoon naar het werksysteem waarbinnen deze functioneert en vice versa, benadrukt Yeager (1988, 65). In zijn benadering verzamelt de coach ook informatie, behalve van de persoon zelf ook van collega's die de betrokkene in het werk meemaken (53). Meyer (1992) gaat nog een stap verder dan voorgaande auteurs. Bij coaching van managers is er voor hem sprake van ‘één persoon die voor begeleiding komt. De problematiek betreft echter aspecten van het functioneren van de organisatie’ (219). ‘Het gaat er daarbij om het functioneren van en in organisaties te beïnvloeden’ (221). ‘De volledige reikwijdte van problemen die in organisatieadvieswerk aan bod kunnen komen, kan in principe daarin bestreken worden. Het kan daarbij gaan om interne verhoudingen, loopbaanproblematiek en beloningssystemen. Ook het externe functioneren van de organisatie of kritieke momenten in de levensfase van de organisatie zelf kan ter discussie staan. De coaching vindt dus plaats als individuele ondersteuning van de manager op 12 organisatieniveau’ (219 e.v.). 3.2. Een op de individuele leidinggevende afgestemde vorm van deskundigheidsbevordering, gericht op sociale competenties en rolhantering Schreyögg (1995, 201) wijst erop dat coaching ‘in een prospectieve betekenis de verwerving van aanvullende kwalificaties door leidinggevenden’ kan dienen, een benadering die ook Loos (1991) representeert. Het zou daarbij onder meer kunnen gaan om de ontwikkeling van sociale competenties (152 e.v.). Coaching gericht op de ontwikkeling van sociale competenties treffen we in Nederland aan in het concept dat Krijger (1988a) beschreven heeft als persoonlijke managementcoaching (PMC). Leidinggevenden beschikken naar zijn mening nog te vaak uitsluitend over vakinhoudelijke bekwaamheid, terwijl zij juist inzicht in menselijk gedrag en sociale vaardigheden nodig hebben. Het volgen van een cursus of training is daarvoor niet voldoende. Hij benoemde coaching als een snel opkomende vorm van individuele counseling, waarbij vooral de methode van probleemoplossing centraal staat. Verwant met de benadering van Krijger lijkt rolcoaching, een begeleidingsmethode die Eck (1990) in de Duitstalige supervisieliteratuur introduceerde. Deze is door Fatzer (1990) beschreven als ‘supervisie van leidinggevenden’ en werd door Eck opgevat als ‘vorm van individuele supervisie met medewerkers’ (niet alleen leidinggevenden?) van organisaties . Kenmerkend voor deze benadering is dat er zowel oog is voor de organisatiedynamiek als voor de psychodynamiek van de betrokken roldrager . Eck koos voor het begrip coaching, omdat dit volgens hem vooral benadrukt, dat ‘naast het adviserende element, de gedachte van emotionele ondersteuning en van training (gericht op oefenen) op de voorgrond staat’ (241). Voorts formuleerde hij een aantal kenmerken van de werkwijze die deze begeleidingsvorm kenmerkt: rolcoaching omvat vijf tot maximaal tien zittingen, elk van tweeëneenhalf uur. Bij de ontwikkeling van dit concept sloot Eck aan bij Sievers. Deze had al eerder, teruggrijpend op de sociologische roltheorie in de traditie van Parsons en Dahrendorf, het concept ‘Rollenberatung’ (begeleiding bij rolontwikkeling) ontwikkeld (Weigand, 1985; Sievers en Weigand, 1986). Het doel hiervan formuleerde Sievers (Weigand, 1985, 50) als volgt: ‘medewerkers van organisaties ondersteuning bieden bij het gestalte geven aan hun rol in relatie tot de opgaven van andere personen en rollen, alsook in relatie tot de gegeven grenzen’. Recent beschreven Beumer en Sievers (2000) ‘Rollenberatung’ als een concept van psychoanalytisch georiënteerde individuele supervisie. 3.3. Coaching als training van functie- en beroepsinhoudelijke vaardigheden De zojuist beschreven gerichtheid gaat uit van de veronderstelling dat een leidinggevende – gegeven een vakinhoudelijke achtergrond – te weinig over sociale competenties beschikt. Daarnaast treffen we een tweede gerichtheid aan. Die gaat uit van de veronderstelling dat de leidinggevende onvoldoende over specifieke inhoudelijke (toepassings)vaardigheden beschikt, die voor het vervullen van de rol van leidinggevende noodzakelijk zijn en juist middels coaching kunnen worden ontwikkeld. In tegenstelling tot de opvattingen over managementcoaching, beschreven in 2.3, stelt Bennink (2000a, 53) zich op het standpunt dat een begeleidingsactiviteit, die erop gericht is de manager te helpen een passende stijl van leidinggeven te ontwikkelen, juist niet met het begrip coaching kan worden aangeduid. In zijn opvatting is coaching eerder een aanvulling op het geven van adviezen en beschikt de coach, naast (enige) coachingsvaardigheden, over expertise betreffende de inhoud van de coaching. Bennink (2000a; 2000b; 2001a; 2001b) staat daarmee een – zoals hij het noemt – ‘smal concept van coaching’ voor. Daarbij gaat het om het bieden van relatief kortdurende inhoudelijke begeleiding bij het verbeteren en/of ontwikkelen van afgebakende complexe (deel)vaardigheden met © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
7-22
een algoritmisch karakter. Dit zijn vaardigheden waar van een beschrijving kan worden gegeven in min of meer vastliggende procedures en vuistregels. Het feitelijke beroepshandelen is dus niet zozeer visie afhankelijk, maar kan meer of minder correct worden uitgevoerd (Bennink, 2000a, 53; 2001b, 9). Coachen houdt in zijn opvatting in: sturen op correcte of verbeterde uitvoering van vaardigheden (Bennink, 2000b, 40; 2001, 4). Ter illustratie beschrijft hij de coachende rol die een medewerker personeel-en-organisatie kan vervullen ten aanzien van individuele leidinggevenden (Bennink, 2000a). De opvatting die Bennink voorstaat, lijkt derhalve op een combinatie van advisering en een op individu of team afgestemde vorm van training in de, met de inhoud van de advisering samenhangende, vaardigheden. Overigens is Schreyögg (1995, 148 e.v.) van mening dat coaching van leidinggevenden, behalve bij de ontwikkeling van sociale competenties (zie 3.2), ook een functie zou kunnen vervullen bij het ontwikkelen van technische en conceptuele managementcompetenties. Dat laatste betreft volgens haar vooral flexibilisering van de wijze van waarnemen, structureren en betekenis geven. Deze invulling van functie- en beroepsinhoudelijke vaardigheden, waarop coaching zich zou kunnen richten, gaat dus veel verder dan waar Bennink op doelt, en lijkt meer verwant aan supervisie. Dit hoeft ons overigens niet te verbazen wanneer we ons realiseren dat Schreyögg (1995) het concept van supervisie nogal inperkt. Zij stelt namelijk dat supervisie zich beperkt tot emotioneel leren, gericht op werkrelaties en de emotionele factoren van werk. De daarbij horende werkwijze leidt zij voornamelijk af van psychotherapeutische concepten (59). Ook gaat zij eraan voorbij (71) dat supervisie voor leidinggevenden reeds decennia lang een functie vervult, zoals blijkt uit Nederlands- en Duitstalige publicaties (Franken, 1985; Houtenbos en Van Bockel, 1988; Edding, 1990; Morshuis, 1990; Fatzer, 1990; Freitag-Becker, 1990; Schwirtz, 1991, 1997; Van der Laan, 1993; Beukema en Van Bockel, 1993; Bruinsma, 1993; Siegers, 1993; Butzko, 1994; Weigand, 1994; Beukema, 1995, 1997, 1998; 15 Vening, 1996; Van Kessel, 1996a, 1997; Van der Boomen, 1996; Leclaire, 1997). 3.4. Managementcoaching ook in een groep De eerder in deze paragraaf genoemde auteurs zien de individualiteit van de contactsituatie gewoonlijk als een belangrijk (soms wellicht zelfs bepalend) kenmerk van coaching. Coaching in een groepssetting blijkt zich echter ook ontwikkeld te hebben. Wanneer een organisatie een management-developmentprogramma heeft met aandacht voor sociale competenties, kan coaching een belangrijke rol spelen bij de voorbereiding op en het vormgeven aan een nieuwe leidinggevende functie. Krijger (1994) introduceerde daar managementcoaching op groepsdynamische basis (GMC) voor. In deze variant van coaching ‘ligt het accent op het verkrijgen van concrete vaardigheden voor leidinggeven en samenwerken’. Deelname aan zo'n groep is ‘geschikt voor personen wier verminderd functioneren niet sterk is gebonden aan de aard van het werk en de situatie’ (150). Andere kenmerken die Krijger (150 e.v.) noemt zijn: de maximaal tien deelnemers komen uit verschillende organisaties en vervullen een leidinggevende functie; voorafgaande aan de deelname wordt ingeschat welke persoonlijke aandacht in het trainingsprogramma nodig is en worden in een persoonlijk gesprek met de cliënt leerdoelen vastgesteld; dan volgt gedurende een week residentieel in groepsverband een diagnose en training, waarbij de groep consequent beschouwd wordt als een team. Aan het eind van deze week stelt iedere cliënt een persoonlijk en concreet actieplan op. Dat wordt uitgevoerd. Er volgen dan nog twee dagen in groepsverband. Bevordering van gedragsverandering en -inzicht, onder andere door middel van simulatie en feedback, is een belangrijk aspect. Deze managementcoaching op groepsdynamische basis (GMC) kan een vervolg zijn op de eerder (zie 3.2) vermelde ‘persoonlijke managementcoaching’ (PMC), maar ook is het mogelijk dat PMC een vervolg is op GMC. Een heel andere vorm van groepscoaching beschrijft Schreyögg (1995, 207 e.v.), ook al heeft deze eveneens betrekking op leidinggevenden. Deze coaching kan potentieel gericht zijn op alle managementcompetenties en is volgens haar bijzonder geschikt voor ‘Rollenberatung’. De manier van werken die zij in groepscoaching voorstaat, is gebaseerd op groepstherapeutische werkwijzen, in het bijzonder psychodrama (241 e.v.). 4. Coaching voor medewerkers, professionals en kleine ondernemers Vrijwel alle in paragraaf 3 aangehaalde auteurs lijken coaching exclusief of minstens voornamelijk op te vatten als een specifieke begeleidingsactiviteitvoor leidinggevenden. Er zijn echter ook auteurs die het inzetten van (min of meer) professionele coaching juist geschikt achten voor niet-leidinggevende © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
8-22
medewerkers in organisaties. Voorbeelden zijn aan te treffen in het Nederlandse onderwijsveld, waarin coaching wel wordt opgevat als een vorm van werk begeleiding. Volgens Fonderie-Tierie en Rozemond (2000) gaat het bij coaching namelijk om 'begeleiding bij het realiseren van onderwijskundigbeleid’ (16) en ligt het accent op ‘het toepassen van nieuwe, en het uitbreiden en verfijnen van reeds bestaande vaardigheden in het dagelijks professioneel handelen’ (11). Veenman e.a. (1996) wijzen erop dat coaching een van de manieren is om leraren professioneel te ondersteunen, door ze te voorzien van feedback op hun eigen functioneren en hen te stimuleren tot zelfreflectie. Coaching in deze toepassing is overigens nauw verwant aan het begrip clinical supervision, dat in het Amerikaanse onderwijsveld al een langere traditie kent (Goldhammer, 1969; Cogan, 1973; Sergiovanni en Starrat, 1983). Kenmerkend voor deze benadering is dat observaties van de feitelijke werkuitvoering het aangrijpingspunt vormen voor feedback en voor nadere analyse en bevordering van reflectie in een één-op-één-relatie. De termen coaching en supervisie blijken vaker uitwisselbaar gebruikt te worden. Zo lijkt in het Amerikaanse onderwijsveld een ontwikkeling gaande waarin de term coaching meer en meer gebruikt wordt om ‘clinical supervision’ aan te duiden (vgl. Anderson en Snyder, 1993). Ook Schön (1987, 217 e.v.) gebruikt de termen supervisor en coach, en supervisie en coaching door elkaar. 4.1. Voor professionals (in vrije beroepsuitoefening) Bennink (2000b) beschrijft de rol die coaching zou kunnen vervullen bij professionals. Hij ziet deze als ‘begeleiding bij het verder ontwikkelen van in enige mate reeds aanwezige (semi-)professionele vaardigheden (single loop learning)’ (53). Naar zijn mening kan coaching voor professionals slechts betrekking heb ben op dat deel van het professionele handelen dat geroutiniseerd is en op vaar digheden die zijn gestandaardiseerd in stappen met een algoritmisch karakter. Dergelijke coaching is vooral mogelijk voor beginnende professionals. Voor professionals die het stadium van ‘rolmeesterschap’ al hebben verworven, zou coaching betrekking kunnen hebben op onderhandelen en delegeren. Ook Schreyögg (1995, 121 e.v.) kent aan coaching een functie toe voor profes sionals in vrije beroepsuitoefening. In het begin van hun beroepsuitoefening zou het betrekking kunnen hebben op de organisatie van hun werk, in een volgende fase op het thema hoe zij zich sociaal kunnen verankeren en later op de verdere planning van hun beroepsontwikkeling. 4.2. Coaching voor kleine ondernemers De Haas (1996) beschreef enkele praktijkvoorbeelden van coaching voor kleine ondernemers. Ze hebben betrekking op coaching bij het verbeteren van presentaties (van speeches tot het voeren van telefoon- en acquisitiegesprekken); coaching terzake van financiële aspecten van bedrijfsvoering of ondernemen in het algemeen; coaching op het gebied van personeelsvraagstukken. Ook Lorenz (2001) beschrijft voorbeelden. Zij koppelt de coaching aan ontwikkelingsfasen van de onderneming en daarmee samenhangende thema's. Coaching wordt door haar opgevat als een mengvorm van werkbegeleiding, deskundigheidsbevordering en elementen van reflectie, zoals deze laatste in supervisie bevorderd wordt. Ook blijkt coaching te worden ingezet bij de wisseling van generaties in een familiebedrijf (Heibreder, 2000). 5. Coaching bij functioneringsproblemen in beroep en organisatie Coaching vervult niet alleen een rol als deskundigheidsbevordering bij onvoldoende of nog niet voldoende competent functioneren in de functie- of beroepsuitoefening (zie 3), maar ook als begeleiding bij disfunctioneren in de organisatie. Voor sommige auteurs beperkt deze vorm van coaching zich tot managers, voor andere strekt het zich uit tot allerlei soorten medewerkers. Dit type coaching voor medewerkers/leidinggevenden die problemen hebben (en geven) in hun functioneren, wordt ook wel aangeduid met de term job coaching (bijv. Burgers e.a., 1999; Schaap en Keijsers, 1999). Daarbij is sprake van individuele psychologische begeleiding van moeilijke mensen in werksituaties, met als doel de effectiviteit van betrokkenen te vergroten. Ook Schreyögg (1995, 207) is van mening dat dergelijke coaching bij voorkeur individueel dient plaats te vinden. 5.1. Voor leidinggevenden Schreyögg (1995, 201) spreekt hier wel van ‘hulp bij pech’ (201) en gebruikt daarvoor de term ‘crisiscoaching’ (307). Zij is van mening dat een individuele crisis, of crisis in een organisatie of leidinggevend subsysteem, zelfs de meest voorkomende en meest voor de handliggende aanleiding is © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
9-22
voor coaching (72). Een individuele coaching kan in deze variant bijvoorbeeld geïndiceerd zijn bij acute crises in de beroepsuitoefening, beroepsdeformaties, werkstress, burnout en ‘mobbing’ (Schreyögg, 1995, 73 e.v.), maar ook op het herwinnen van individuele en sociale potenties om iets vorm te geven (158 e.v.). In Nederland beschreef Krijger (1994, 140) deze vorm van ‘persoonlijke managementcoaching’ als: ‘een interventie op individueel niveau, met als opzet een verandering te bereiken in de manier van denken en doen van betrokkene, zodat zijn functioneren weer beter aansluit bij de vereisten in de organisatie. (…) gericht op attitude- en gedragsverandering en bedoeld om de betrokkene (weer) zo adequaat mogelijk te laten functioneren in de organisatie. Daarbij wordt gelet op prestaties op het gebied van leidinggeven en de effectiviteit daar van op de productiviteit van de medewerkers (Yeager, 1983; Krijger, 1988a).’ Voor de ‘cliënt’ worden in deze benadering drie hoofddoelen nagestreefd (Krijger, 1994, 140, op basis van Lufton en Buzzotta, 1988): inzicht krijgen in de organisatorische (probleem)situatie, in het eigen gedrag en eigen aandeel in de situatie, vaardigheden ontwikkelen die leiden tot een andere aanpak. Meyer (1992) stipt aan dat in ‘coaching van managers’, behalve thema's die met het werk als zodanig te maken hebben, ook thema's bewerkt kunnen worden die meer met de persoonlijke voorgeschiedenis en individualiteit te maken hebben, omdat ze vergaande invloed kunnen uitoefenen op het functioneren van de organisatie als geheel (221). 5.2. Voor allerlei soorten medewerkers Coaching bij disfunctioneren en crises wordt niet alleen ingezet voor managers, maar ook voor medewerkers in beroepssituaties in het algemeen. Zo omschreef Krijger (1988b, VII) coaching als: een ‘vorm van begeleiding bij problemen van medewerkers die onvoldoende (kunnen) worden opgelost door gesprekken met de chef, medewerkers van de bedrijfsgeneeskundige dienst of personeelszaken, of door het volgen van cursussen en trainingen.’ Deze begeleiding ziet hij als een vorm ‘human resource management’, die wordt toegepast bij: besluitvorming over de loopbaan; midlifecrises; leef- en werkstijlen die het functioneren zowel fysiek als psychisch beïnvloeden; ineffectieve manieren van leidinggeven; gedragspatronen die problemen in de samenwerking veroorzaken. Een zeer specifieke toepassing van coaching als begeleiding bij problemen in beroep en organisatie wordt door Hoogduin (1999) als ‘spindoctoring’ beschreven, waarbij de coach als ‘spindoctor’ fungeert. Er is sprake van spin als in een organisatie manipulatief met mensen wordt omgegaan, waarbij ‘de machtige’ de (steeds wisselende) spelregels bepaalt en ook de waarheid voortdurend verdraait. Het kan ook een proces zijn van één tegen allen en allen tegen één. Dan is het onvoldoende de interventies te richten op het beter functioneren van het individu. Nodig is ze te focussen op het samenspel van persoonlijke eigen schappen van de medewerker, de cultuur van het bedrijf en de groepsprocessen binnen het team. In dit geval is coaching erop gericht dat de betrokkene alle aspecten van het probleem gaat doorzien en grip krijgt op de situatie. Daarbij is de zelfredzaamheid het doel. 5.3. Werkwijze Een dergelijke coaching richt zich op alledaagse problemen die in de interactie met anderen in de organisatie door betrokkenen bij leidinggeven en samenwerken worden ervaren. Conflicten kunnen de aanleiding zijn (vgl. Anders, 2000). Het is daarbij zeker niet de bedoeling om met therapeutische technieken het emotionele welzijn van de betrokkene te bevorderen, stellen Spoelstra en Van der Zande (1990, 91). Een uitgangspunt is wel dat het probleem uiteindelijk wordt opgelost binnen het sociale netwerk waarin de cliënt zich beweegt. Om die reden gaat de coach in overleg met de cliënt soms contacten aan met derden in de organisatie. Daarentegen stelt Schreyögg (1995, 248) dat het voor coaching juist zeer aanbevelenswaardig is gebruik te maken van bepaalde technieken en werkwijzen uit de psychotherapeutische methodiek. Zo'n coaching heeft een duur van enkele weken tot een half jaar (Krijger, 1996, 140 e.v.). 6. Persoonlijke problematiek: coaching als vermomde psychotherapie voor managers Domsch (1993) typeerde coaching als ‘speciale behandeling voor zware gevallen’. Ook is er wel sprake van ‘stiekeme coaching’ (Sies en Löwer-Hirsch, 2000, 31). Onder de dekmantel van coaching kan volgens enkele auteurs een manager, betaald door de organisatie, ook deelnemen aan een individuele begeleiding. Dit om mogelijk psychische en sociale problemen waar deze mee kampt, op het werk of in de privé-sfeer, te bewerken en daarmee de eigen handelingsvaardigheid (weer) te vergroten. In zulke gevallen zou wellicht psychotherapie geïndiceerd zijn maar is coaching sociaal © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
10-22
meer acceptabel. Behn (1989, 33) duidt coaching daarom wel aan als ‘psychotraining voor managers’; hij suggereerde dat de coach de couch vervangt. Schreyögg (1995) typeerde deze vorm van coaching als ' therapie tegen beroepsleed’ (63), met als doel ‘verwerking en leren hanteren van wat iemand in de beroepsuitoefening aan leed oploopt’ (1995, 66). Elders stelt zij: ‘Psychotherapie brengt in dit geval vaak geen verbetering, terwijl coaching (…) in veel gevallen nieuwe ontwikkelingen bewerkstelligen kan’ (Schreyögg, 1994, 182). 6.1. Geen coaching, maar ‘organisational counseling’? Butzko (1993) is van mening dat in de toepassing op dit doelgebied het begrip coaching eigenlijk onjuist gebruikt wordt. De stellingname van Sival en Carstens-Snoeker (1999, 66) ligt in het verlengde hiervan. Zij vinden dat in gevallen van persoonlijke vraagstukken (midlifecrisis, burn-out) er sprake is van ‘organisational counseling’, niet van coaching. Counseling zien deze auteurs als een ‘diepgaande vorm van persoonlijke begeleiding, waarbij men vooral reflecteert op het eigen “zijn” en functioneren’. Ook Thomas (1996, 59 e.v.) onderscheidt coaching van counseling. Naar haar mening is counseling gericht op het welzijn van medewerkers, waarbij de counselor non-directief fungeert als spiegel en klankbord. Coaching daarentegen is gericht op inadequaat functioneren van medewerkers en daardoor meer organisatiegericht. Daarbij worden tekortkomingen van medewerkers in de taakvervulling gecorrigeerd door op directieve wijze nieuwe kennis en vaardigheden bij te brengen. Centrale doelstelling is verbeteren van het functioneren of van de resultaten. Een goede coach richt zich op ‘het probleem dat moet worden opgelost, de taak die geleerd moet worden, de ontwikkeling die bereikt moet worden en de verantwoordelijkheid die moet worden overgedragen’ (60). 6.2. Verschillende standpunten Ten aanzien van de vraag of (en in welke mate) hulp bij levensthema's behoort tot coaching en of een coach bekwaam is tot deze vorm van hulp, worden in de literatuur dus verschillende standpunten ingenomen. Zo is Schreyögg (1995) van mening dat, als de coach over psychotherapeutische bekwaamheden beschikt, gewoonweg een ‘herdefinitie van de bijeenkomst’ (113) kan plaats vinden. Elders stelt zij dat het focus gericht dient te zijn op problemen in de beroepscontext (65). Volgens Savelsberg en Hell, 1999, 5) bestaat er overeenstemming over het gegeven dat privé problemen, zoals scheidingsperikelen, jeugdtrauma's en alcoholisme, geen thema's zijn voor een coachingsgesprek (met verwijzing naar Overdijk, 1998). Maar een coach kan en mag niet voorbijgaan aan persoonlijke vraagstukken; de persoonlijkheid en daarmee samenhangende psychologische mechanismen zullen altijd aan bod moeten komen. Het gaat er uiteindelijk om dat de betrokkene diens functie weer beter kan uitoefenen (vgl. Van Kessel, 1996a). Brandsma (1999, 79) daarentegen motiveert en illustreert het belang van deze variant van ondersteuning/coaching vanuit de behoefte van managers aan ‘persoonlijke stabiliteit, evenwicht en balans, zelfvertrouwen, assertiviteit en goede sturings- en beheersingsmechanismen in een hectische omgeving’ (79). Hij signaleert drie dimensies waarop coaching in deze variant betrekking heeft: kritische incidenten, privé en in de werksfeer (overlijden, een dodelijk ongeluk, echtscheiding, vastlopen in het functioneren of opgebrand zijn, fusie en/of reorganisatie, demotie, samenwerkingsproblemen); levensloop- en loopbaan ontwikkeling; ingrijpende veranderingen in het werk zelf (fusie en/of reorganisatie). 7. Coaching voor loopbaanontwikkeling? Coaching bij loopbaanontwikkeling is gericht op cliënten met vragen betreffen de hun loopbaan (Ruijters, 1999). Er wordt ondersteuning geboden bij het reflecteren op de eigen loopbaan. Daarbij wordt de cliënt begeleid om het huidige professionele domein te beïnvloeden (preventief) of bij de zoektocht naar een nieuw professioneel domein. De startsituatie kan zeer gevarieerd zijn: van tevredenheid met de huidige wijze van functie-uitoefening tot burn-out en ziekteverschijnselen. ‘De loopbaancoach begeleidt mensen naar een nieuwe koersbepaling, passend bij hun echte drijfveren. Doel is vitaliteit’, zo stelt Ruijters (1999, 50). Daarbij kunnen technieken ingezet worden als: biografie beschrijving; analyse van persoonlijke waarden, persoonlijkheidstypologie en wensbeelden. Klein (2000), die carrièrecoaching overigens beperkt tot leidinggevenden en gericht is op het ontwerpen van hun toekomstige beroepsperspectieven, beschrijft een casestudy waarin hij de inzet van dergelijke en andere technieken illustreert. Een dergelijke begeleidingsactiviteit wordt ook wel met ‘jobcounseling’, of ‘career counseling’ (Derr, 1986) aangeduid. De vraag of hier slechts sprake is van verschillende begrippen, verschillende © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
11-22
benaderingen/werkwijzen of verschillende functies laat zich niet gemakkelijk beantwoorden. Dit komt voort uit het feit dat in de literatuur niet altijd erg duidelijk is waar de loopbaancoaching betrekking op heeft en welke hoedanigheden haar werkwijze kenmerken. Nu eens lijkt loopbaancoaching betrekking te hebben op het vinden van een meer bij de eigen kwaliteiten en drijfveren passende functieuitoefening, hetzij in de vorm van bijstelling van de vormgeving van de huidige functie, hetzij in de vorm van op zoek gaan naar een andere functie. Dan weer wordt onder de vlag van loopbaancoaching beschreven hoe iemand met intrapersoonlijke conflicten in het werk wordt begeleid om daarmee te leren omgaan. Voor een voorbeeld van dat laatste verwijs ik naar (Sies en LöwerHirsch, 2000, 34 e.v.) Bij deze variant van coaching speelt het gebrek aan differentiatie tussen (professionele) coaching en mentoring een verwarrende rol. Van der Sluisden Dikken en Schreiner (2001) vatten zowel coaching als mentorschap op als ‘tools voor loopbaanmanagement’ (39). Het fungeren als loopbaaninstrument zien ze bij beide als een van de belangrijkste doelen (43). Mentorschap is gericht op de individuele persoonsontwikkeling van de medewerker en op de ontwikkeling van een loopbaan; bij coaching staat het nut van de organisatie voorop en is het doel vooral een presteren in de baan (41). 8. Coaching als interventie in organisatieontwikkeling Behalve dat coaching functies vervult voor vakinhoudelijke en psychosociale begeleiding, ondersteuning en vaardigheidstraining van individuen in hun functioneren – dit al of niet via een groepssetting – wordt coaching ook ingezet als interventie in het kader van organisatieontwikkeling. De coach beschikt in dit geval over strategische en tactische expertise op het gebied van ontwikkelingsprocessen in organisaties. Zo nodig, kan hij ook blinde vlekken, vermijding, blokkades en ongewenste patronen aan de orde stellen. De coach kan optreden als onafhankelijke en vertrouwelijke gesprekspartner van een individuele leidinggevende. Maar hij kan ook een managementteam, een veranderingsteam, projectgroepen, afdelingen en werkteams begeleiden bij de veranderingen die met het proces van organisatieontwikkeling worden nagestreefd. Reeds dertig jaar geleden wezen French en Bell (1973) er, in hun standaardwerk over organisatieontwikkeling, op dat coaching een van de interventies is die in dat kader gedaan kunnen worden. In de Nederlandse theorievorming van organisatieontwikkeling beschrijft Zwart (1977, 123) coaching als een interventiestrategie. Hij introduceert het ‘coachingsmodel’ als een variant van het ‘acceptatiemodel’, welk model hij definieert als een adviesstijl gericht op aanvaarding of acceptatie van een advies, meestal met behoud van de scheiding tussen adviesfase en implementatiefase. Het coachingsmodel stelt hij tegenover het ‘managementmodel’, waarbij de adviseur als het ware op de stoel van de opdrachtgever gaat zitten. Hij ziet dit laatste als een tweede variant van het acceptatiemodel. In het coachingsmodel staat de adviseur de opdrachtgever in de invoeringsfase terzijde: door raad te geven, gesprekspartner te zijn, door instructie of opleiding van de betrokken medewerkers te verzorgen. De cliënt blijft echter zelf verantwoordelijk voor de wijze waarop en het tempo waarin de implementatie gebeurt. Daarbij merkt Zwart overigens op dat ook bij het coachingsmodel slechts in geringe mate doelbewust leereffecten bij de cliënt worden nagestreefd (123). Naar mijn mening trekt hij met dit model – zonder daarover expliciet te zijn – de lijn door die werd ingezet door Edgar Schein (1969; 2000), met diens concept ‘procesconsultatie’. In de zojuist beschreven opvatting van Zwart is het proces van organisatieontwikkeling zelf, alsmede de rol van opdrachtgever en de betrokken medewerkers daarin, duidelijk het centrale thema van de coaching. Schreyögg (2000b) vertegenwoordigt in dezen een andere opvatting. Recent beschreef zij de rol die coaching in het kader van ontwikkeling van een schoolorganisatie kan vervullen. Daar beperkt zij coaching tot begeleiding van (leden van) het management in hun onderlinge samenwerking en de problemen die zij hebben bij het uitvoeren van hun leidinggevende taken. Schreyögg (1999) blijkt coaching eerder op te vatten als aanvulling op of als alternatief voor, dan als een strategie ván organisatieontwikkeling. Als we organisatie-ontwikkeling opvatten als een inductief proces, in plaats van implementatie van een reeds min of meer uitgewerkte organisatieverandering, hetgeen het geval is bij Zwart, dan kan de b coaching waarover Schreyögg (1999; 2000 ) schrijft, naar mijn mening juist wél als organisatieontwikkeling worden gezien. Dit vinden we terug in de visie van Sival en Carstens-Snoeker (1999, 63). In hun opvatting levert coaching een bijdrage aan het ontwikkelen van een lerende organisatie en geleidelijke verandering van binnenuit. Een professionele coach van buiten de organisatie begeleidt dan de top en de leidinggevenden, in hun rol als leider en ‘sponsor’ van deze verandering. Daarbij kunnen volgens hen thema's aan bod komen als: visie op de toekomst, strategie, © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
12-22
kernkwaliteiten, veranderplanning en regievoering, verkrijgen van betrokkenheid bij de voorgestane verandering, omgaan met weerstand en onzekerheid. Een interne coach begeleidt dan de medewerkers bij de veranderingen in hun rol of taak. Ook de door Schreyögg (1995) beschreven voorbeelden van coaching als crisisinterventie, gericht op organisaties of organisatorische eenheden als teams of afdelingen (87 e.v.), en coaching gericht op een verbeterd functioneren hiervan (97 e.v.), kunnen naar mijn mening onder coachingsinterventies in het kader van organisatieontwikkeling gerubriceerd worden. De opvatting die Meyer (1992, 213) voorstaat, is beperkter en bestaat uit een gerichtheid op beïnvloeding van het gedrag van organisaties via sleutelfiguren daaruit. Een heel eigen(zinnige) benadering presenteren Fallner en Pohl (2001). Voor hen is de kern van coaching de dialoog, als een tussenmenselijke ontmoeting en discussie. Kenmerk van hun benadering (‘Coaching mit System’) bestaat erin om daar aanvullend creatief-analoge werkwijzen consequent in te betrekken, en het accent op ‘systeemgerichte coaching’ te leggen (43). 8.1. Teamcoaching De term coaching blijkt steeds vaker ook op teams toegepast te worden; we treffen dan het begrip teamcoaching aan. Hier is sprake van een verbijzondering van coaching naar type cliëntsysteem. Onder deze paraplu komen we heel verschillende opvattingen tegen, zowel naar soort team als naar aard en inhoud van de activiteit. Sommige auteurs leggen de nadruk op de inhoud en het leren van de taak, anderen op het ontwikkelen van de gewenste samenwerking, weer anderen op een combinatie van beide, al of niet met daarbij behorende competenties. Verschillen met managementconsultancy, teamdevelopment, teambuilding, teambegeleiding en ‘Teamsupervision’ worden zelden gearticuleerd. De hieronder volgende opvattingen illustreren dat. Voor Schreyögg (1995, 209 e.v.) kan teamcoaching ingezet worden voor een werkteam of een managementteam, dat met behulp van de coaching werkt aan gemeenschappelijke problemen of vraagstellingen. Volgens haar kan het gehele (management)team gecoacht worden, bijvoorbeeld om een begin te maken met een participatieve oplossing van collectieve crises en – teneinde organisatorische leervaardigheid te mobiliseren – om gemeenschappelijke conceptionele competenties (strategische planning, een nieuwe vormgeving van functiegebieden, marketing enzovoort) te ontwikkelen. Voor bewerking van crises in onderlinge relaties acht zij deze vorm minder geschikt. Afhankelijk van de thematiek opereert de coach als moderator of als conflictmanager (1995, 210 e.v.). Het lijkt er echter op dat zij het begrip ‘teamcoaching’ gebruikt, terwijl de bronnen waarop zij zich baseert de begrippen ‘teamontwikkeling’ en ‘teambuilding’ hanteren. Hell (1999, 92 e.v.) ziet externe teamcoaching als mogelijkheid voor allerlei soorten teams (bijvoorbeeld productie- en dienstverlenende teams, integratie-, management- en projectteams), die elk een eigen benadering van externe teamcoaching vragen. De continue (!) begeleiding is gericht op optimaliseren van het proces van samenwerking en daarmee samenhangende subjectieve factoren als teamgeest, motivatie en werkplezier, om zo de effectiviteit te verhogen. Een teambuildingsprogramma kan daarvan een onderdeel vormen. In de opvatting van Lingsma (1999, 19) gaat het bij teamcoaching om het inzichtelijk en bespreekbaar maken van het communicatie- en interactieproces binnen een team, en het zodanig in beweging krijgen van daaronder liggende denkpatronen dat de openheid en afstemming als gevolg daarvan gewaardeerd gaan worden. Ze benadrukt ervan uit te gaan dat de teamcoach (van buiten komend of in de hoedanigheid van manager van het team) zich heeft geïdentificeerd met doelen en visie van de organisatie (142). In de conceptualisering die Bennink (2000b, 3; 35) presenteert, is team coaching gericht op verbetering van de uitvoering van de taak waarvoor het team zich gesteld ziet, meer in het bijzonder op het ontplooien van daarvoor noodzakelijke vaardigheden (die eerder in opleiding en training zijn eigen gemaakt maar nog nadere ontwikkeling, opfrissing of aanscherping behoeven). Dit vraagt van de teamcoach inhoudelijke deskundigheid in de werkzaamheden van het team en inzicht in de condities voor effectief teamwerk. In zijn opvatting kan een teamcoach naast sturen op inhoud ook sturen op leren. Daarmee kan hij teamleren bevorderen als collectieve reflectie, waarin de bezinning leidt tot een gemeenschappelijke zingeving, gezamenlijke planning en gecoördineerde maatregelen (19). Bennink ziet teamcoaching niet als panacee voor alle voorkomende vraagstukken over teamfunctioneren (3). Omdat verbeteren van teamfunctioneren zeker niet uitsluitend verloopt via © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
13-22
coachen op taakinhoud en vaardigheden – maar ook procedurele, sociaal-emotionele, existentiële en contextuele aspecten aandacht behoeven – prefereert hij de term ‘teambegeleiding’ als overkoepelende aanduiding (35). 8.2. Coaching bij de invoering van zelfsturende teams Ter afsluiting van deze paragraaf zij vermeld dat coaching ook wel wordt gepositioneerd als activiteit die een rol speelt bij (de invoering van) zelfsturende teams (Lingsma, 1999; Rijkers, 1997a; Scheweer, 2000, 26 e.v.). Volgens Rijkers (86) vereist het leren werken in een zelfsturend team, zowel individueel als in teamverband, coaching door de leidinggevende van de medewerkers tot zelfsturende ondernemers. Volgens hem heeft teamcoaching tot doel: ‘te leren, informatie uit te wisselen, problemen op te lossen en vernieuwingen te ontwikkelen’ (103). Daarbij wordt minder het accent gelegd op het realiseren van de werktaak dan op de ontwikkeling van het team (103). In de teamcoaching bijeenkomsten leren de zelfsturende teamleden hun samenwerkings- en werkproblemen zelf aan te pakken en op te lossen, via een methode die gebaseerd is op een model van probleemoplossing (108 e.v.). 9. Afsluitende opmerkingen als voorlopige conclusies inzake de ‘state of the art’ In dit artikel (deel I ) heb ik vooral het accent gelegd op de functies die coaching in het veld van de beroepsuitoefening blijkt te vervullen, en aangegeven welke cliëntsystemen daarvoor volgens de betreffende auteurs in aanmerking komen. Zo veel mogelijk werd vermeld op welk soort doelgebieden de onderscheiden varianten van coaching zich richten en in welke vormen ze worden gerealiseerd. Terloops kwamen ook opvattingen naar voren die aan geven waardoor coaching zich als werkwijze kenmerkt, volgens de betreffende auteurs. Daarmee zijn een aantal zaken rondom het gebruik van de term ‘coaching’ duidelijk geworden. Hieronder zal ik deze puntsgewijs benoemen. Grote variëteit Verschijningsvormen van coaching, zelfs indien beperkt tot de beroepsuitoefening, blijken naar opvatting en praktijk veelvoudig zijn. De (vaak grote) verschillen betreffen niet alleen doelgroep, inhoudelijk focus, doel en functie. Op een dieperliggend niveau gaat het ook om werkwijze, methodische benadering en paradigma's die daaraan ten grondslag liggen. Hierop ga ik in het vervolg van dit artikel (deel II), in een volgende aflevering van dit tijdschrift, nader in. Een algemene aanduiding: coaching staat voor begeleiden Het begrip coaching als zodanig blijkt niet te verwijzen naar een herkenbare methode van professionele begeleiding. De aanduiding ‘coaching’ lijkt op zichzelf voor niet veel meer te staan dan dat coaching op het terrein van beroepsuitoefening een internationaal steeds meer gebruikte aanduiding is voor ondersteunend-sturende en stimulerende begeleidingsactiviteiten, gericht op het zo snel mogelijk bereiken van verbetering van het functioneren. Dit vanuit de wens tot optimalisering ingevolge een gesignaleerd feitelijk of te verwachten tekort, daarbij uitgaande van de feitelijke situatie 16 van het individuele of organisatorische (sub-)systeem waarop de coaching betrekking heeft. Noodzaak om coaching als vorm van leidinggeven en professionele coaching van elkaar te onderscheiden Helder zijn over het onderscheid tussen coaching door leidinggevenden of (ervaren) collega's enerzijds en professionele coaching anderzijds, lijkt een eerste vereiste. In veel literatuur worden vaak slechts flinterdunne onderscheidingen gemaakt. Maar ook de laatstgenoemde benadering vertoont vele schakeringen en blijkt verschillende functies te kunnen vervullen. Externe coaching is niet het equivalent voor professionele coaching, omdat dit laatste zowel vanuit een interne als externe positie kan worden aangeboden. Coaching door leidinggevenden of (ervaren) collega's niet meer als coaching benoemen, of daarvoor een andere term te introduceren, lijkt illusoir, gegeven de grote hoeveelheid publicaties die als ‘coaching’ op dit aspect van leidinggeven gericht zijn. Noodzaak van specificering De term ‘coaching’ als zodanig blijkt niet bruikbaar, omdat niet duidelijk is waarnaar dan wordt verwezen. Zelfs bij gebruik van de term ‘professionele coaching’ in praktijk en theorie, dient nader omschreven te worden: wie de wens tot verbetering heeft, op welke wijze ondersteund en gestuurd wordt, wat daarbij de rol van de vakinhoudelijke en de begeleidingsdeskundigheid van de coach is, op welk doelgebied de coaching betrekking heeft, wie welke verantwoordelijkheid en waarvoor draagt, © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
14-22
wie erbij betrokken worden en hoe, waarvoor aan wie gerapporteerd wordt enzovoort. Dit is niet alleen van belang bij contractering met opdrachtgevers, maar ook in het professionele discours. Doelgroep Duidelijk is dat professionele coaching zeker niet alleen op topmanagers is gericht. Behalve als een, op leidinggevende of medewerker afgestemde, individuele ondersteuning en begeleiding in het verbeteren van (specifieke) aspecten) van de functie-uitoefening, blijkt coaching ook ingezet te worden voor verbetering van het functioneren van organisatorische (sub)systemen. In het laatste geval zeker niet alleen bij managementteams. Gerichtheid en functie Wat betreft gerichtheid van professionele coaching, blijkt dat meerdere stromingen kunnen worden onderscheiden. Sommige auteurs zien de coaching uitdrukkelijk als exclusief op één van de hieronder onderscheiden doelgebieden gericht. Anderen zijn van mening dat coaching zich op meerdere of op alle doelgebieden kan richten. Bij vele auteurs treffen we een opvatting aan waarbij coaching gericht is op optimalisering of het (weer) op peil brengen van competenties. Soms worden die ‘potenties’ genoemd. Met het gebruik van de ene of de andere term, wordt ongetwijfeld een verschil in doelopvatting en werkwijze uitgedrukt. Een tweede opvatting is dat coaching vooral op het (psychosociale) welbevinden van de functionaris gericht is; de afbakening met psychotherapie is daarbij niet altijd helder. Deze opvatting treffen we overigens in mindere mate aan dan de eerste. Wellicht kan beter de term ‘beroepscounseling’ gebruikt worden. Een derde stroming lijkt coaching een gerichtheid toe te kennen op het terrein van loopbaanontwikkeling. Een vierde opvatting blijkt een ondersteunend-begeleidende benadering te representeren, gericht op het realiseren van team- of organisatieontwikkeling. Daarbinnen kunnen verschillende accenten gelegd worden. De eerstgenoemde groep auteurs heeft geen eensgezinde zienswijze waarop coaching gericht kan zijn: op competenties die nodig zijn voor de gewenstefunctie-uitoefening van de medewerker/leidinggevende of (ook) op het functioneren van het betreffende organisatorische (sub)systeem. In beide gevallen staat de coaching in het perspectief van – hoewel niet altijd expliciet vermeld – optimalisering van resultaten van de organisatie. Daarmee lijken veel coachingsactiviteiten op een vorm van begeleiden, gericht op verbetering van het feitelijk (vakinhoudelijke, organisationele en/of sociaal-interactionele) functioneren in de betreffende functie/situatie en de daarvoor noodzakelijke vaardigheden. De keuze voor een competentiegebied blijkt niet gebruikt te kunnen worden als een onderscheidend criterium voor coaching, hoewel sommige auteurs dat wel lijken te doen. Afbakening De grenzen tussen coaching en therapie, organisatieadvieswerk (consultancy), counseling, mentoring, loopbaanbegeleiding en supervisie blijken bepaald niet altijd helder gemaakt te (kunnen?) worden. Als modebegrip lijkt coaching een sterk uitbreidende werking te hebben naar deze begeleidingsmethoden en -gebieden, zelfs deze begrippen (minstens gedeeltelijk) te gaan vervangen. Wageningen, januari 2002 BIBLIOGRAFIE Alblas, G. & E. Wijsman, Gedrag in organisaties. Groningen/Houten, Wolters-Noordhoff, 2001. Anders, S., Coaching für die Chefärtzin der Chirurgischen Abteilung eines Kreiskrankenhauses. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management, 7 (2000) 1, 49-60. Anderson, R.H. en K.J. Snyder, Clinical supervision, Coaching for higher performance. Lancaster PA Technomic, 1993. Becht, P.R.G.M., Teamontwikkeling en coaching. In Schramade, P.W.J. (red.), 1995, 3/135-146. Behn, E.A., Coach statt Couch. Wie man Krisen im Beruf überwindet. Ein Erfahrungsbericht. Supervision, 16 (1989), 33-37. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
15-22
Bell, C.R., Managers as Mentors. Building Partnerships for Learning. San Francisco, Berrett-Koehler, 1996. Bennink, H., Coaching als vorm van professioneel begeleiden. Supervisie in opleiding en beroep, 16 (1999) 3, 3-19. Bennink, H., Coach van het management. Personeelbeleid, 36 (2000a) 5, 52-55. Bennink, H., Coaching van professionals?! In P.W.J. Schramade (red.), 2000b, 3.5/1-20. Bennink, H., Coaching in veranderende organisaties, houvast of humbug? Supervisie in opleiding en beroep, 18 (2001a) 1, 37-58. Bennink, H., Coaching van werkteams. In Remmerswaal, J.L.M. e.a. (red.), Werken, leren en leven met groepen. Houten/Diegem, Bohn Stafleu Van Loghum, 2001b, C3220 (1-38). Beugen, M. van, Sociale technologie en het instrumentele aspect van agogische actie. Assen, Van 2 Gorcum & Comp. N.V., 1968 . Beukema, M., Managers leren veranderen. Een ballonvaart met een management-supervisor. Magazine Opleidingen, 7 (1995) 5, 36-39. Beukema, M., Variatie in een relatie. Magazine Opleidingsmanagement, (1997) 3, 30-33. 36 Beukema, M., ‘Wij hebben geen problemen’. Andere kijk op mogelijkheden van manamentsupervisie hard nodig. Magazine Opleidingsmanagement, (1997) 8, 29-31. Beukema, M., Supervisie voor managers. In Schramade, P.W.J. (red.), 2001, 16/103-117. Beukema, M. en C. van Bockel, Over leren en leidinggeven. Een artikel voor leergierige managers. Leidinggeven & organiseren, 43 (1993) 4, 109-111. Beumer, U. en B. Sievers, Einzelsupervision als Rollenberatung. Die Organisation als inneres Objekt. Supervision, (2000)3, 10-17. Blanchard, K. e.a., De kracht van empowerment. Drie sleutels tot succes. Amsterdam/Antwerpen, Contact, 1997. Boomen, F. van den, Oog voor organisaties. Supervisie aan ondernemers en managers. Supervisie in opleiding en beroep, 13 (1996) 4, 179-192. Bosboom, H. en S. van Rietschoten, Coaching the coach. Over coachen en het gebruik van de ‘Coachability Scan®’. Zeist, Uitgeverij Kerkebosch, 1999. Brandsma, M.A., Een manager coachen, een actief reisgenoot zijn…. In Hell, J.G.F. e.a. (1999), 7584. Brinkmann, R.D., Mitarbeiter-Coaching. Heidelberg, 1994. Bruinsma, T., Supervisie als begeleidingsmethode voor managers in de gezondheidszorg. Ziekenhuis Management Magazine, 1993, 5, 114-116. Buchner, D. (Hrsg.), Manager Coaching. Wie individuelle Ressourcen programmiert werden. Paderborn, Junfermann, 1996. Burgers, L.J.M., N. Hall en R.A. Lanza, Jobcoaching in de praktijk, Holland Casino Amsterdam. In: Hell, J.G.F. e.a., 1999, 30-37. Butzko, H.G., Coaching ist eigentlich der falsche Begriff. Wirtschaft & Weiterbildung, 6 (1993) 11, 48-50. Butzko, H.G., Supervision in Wirtschaftsunternehmen. In Pühl, H. (Hrsg.), 1994, 316-330. Cogan, M.L., Clinical supervision. Boston, Houghton Mifflin, 1973. Czichos, R., Coaching = Leistung durch Führung. Reinhardt, München, 1991. Derr, C.B., Managing the new careerists. San Francisco, Jossey-Bass, 1986. Domsch, M., Coaching – Spezialbehandlung für schwere Fälle. Management Zeitschrift, 62 (1993) 10, 56-66. Downey, M., Coachen op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 2000. Drontmann, J.M., Een stappenplan voor coaching van leidinggevenden. In Schramade, P.W.J. (red.), 1994a, 3/147-154. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
16-22
Drontmann, J.M., De management-consultant als coach. In Schramade, P.W.J. (red.), 1994b, 3/135146. Durcan, J. & D. Oates, The manager as coach. Developing your team for maximum performance. London, Pitman, 1993. Eck, C.D., Rollencoaching als Supervision. In Fatzer, G. en Eck, C.D., (Hrsg.), Supervision und Beratung. Ein Handbuch. Köln, Ed. Hum. Psychologie, 1990, 209-248. Edding, C., Führungskräfteberatung im Betrieb und in sozialen Einrichtungen. Besonderheiten und deren Konsequenzen für die Berater. Supervision, 17 (1990) 30-41. Egberts, F.M.E.(1996): Managers coachen elkaar. Issue paper: HRM in de praktijk. Kluwer Bedrijfswetenschappen, no. 2, 1996. Egberts, M.E. en A.D. Verheul, De manager als coach. HRM Themacahiers nr. 21. Deventer, Kluwer, 1993. Fallner, H. en M. Pohl, Coaching mit System. Die Kunst nachhaltiger Beratung. Opladen, Leske+Budrich, 2001. Fatzer, G., Rollencoaching als Supervision von Führungskräften. Supervision 17 (1990), 42-49. Firth, G.R. en E.F.Pajak (Eds.), Handbook of research on school supervision. New York, Simon & Schuster Macmillan, 1998. Fonderie-Tierie, L. & T. Rozemond (red.), Docenten coachen. Baarn, Uitgeverij H. Nelissen, 2000. Franken, M., Supervisie: een leerschool voor vrouwelijke managers. In Janssen, J. (red.), Eigenzinnige vakvrouwen. Feministische deskundigheid in onderwijs en welzijnswerk. Amsterdam, PVO, 1985, 62-78. Freimuth, J. & C. Elfers, Sparring. Eine neue Konzeption personenzentrierter Beratung. Zeitschrift Führung & Organisation, 3 (1993), 142-146. Freitag-Becker, E., Leitungs-Supervision. Ein Erfahrungsbericht. Supervision, 17 (1990), 20-29. French, W.L. & C.H. Bell Jr, Organization Development, Behavioral science interventions for organization improvement. Englewood Cliffs N.J, Prentice-Hall, 1973. Gallway, T., The Inner Game of Tennis. New York, Random House, 1975. Gerrichhauzen, J., A. Kampermann, F. Kluytmans, Interventies bij organisatieverandering. Heerlen, 2 Kluwer Bedrijfswetenschappen, Open universiteit, 1996 . Gershon, D., Empowerment, the art of creating your life as you want it. New York, Delacorte, 1989. Goldhammer, R., Clinical supervision. Special methods for the supervision of teachers. New York, Holt Rinehart and Winston, 1969. Haas A., Coaching voor ondernemers. VB Magazine, 1996, maart, 15-19. Hamann, A.en J.J. Huber, Coaching. Der Vorgesetzte als Trainer. Darmstadt, 1991. Hantschk, I., Rollenberatung. In Pühl, H. (Hrsg.), 1994, 162-172. Hargrove, R., Meesterlijk coachen. Over beïnvloeding van mensen en hun manier van denken en samenwerken in groepen. Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 2000. Harris, B.M., Paradigms and parameters of supervision in education. Firth G.R. en E.F.Pajak (Eds.), 1998, 1-34. Hart de Ruyter, Th., P.E. Boeke en M. van Beugen, Het moeilijk opvoedbare kind in het pleeggezin. Assen, Van Gorcum, 1967. Hauser, E., Coaching, Führung für Geist und Seele. In Feix W.E. (Hrsg.), Personal 2000. Visionen und Strategieen erfolgreicher Personalarbeit. Wiesbaden, Gabler 1991a, 207-236. Hauser, E., Coaching von Mitarbeitern. In Von Rosenstiel, L., Regnet, E. en Domsch, M. (Hrsg.),Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, Schäffer-Poeschel, 1991b, 198-206. Heibreder, A., Coaching beim Generationswechsel in einem Familienunternehmen. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management, 7 (2000) 1, 61-66. Hell, J.G.F., W.A. Hoogduin en P.J. van den Beld (red.), Coaching, houvast in de veranderende © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
17-22
organisatie. Houten/Diegem, Bohn Stafleu Van Loghum, 1999. Hell, J.G.F., Coaching van teams in organisaties. In Hell, J.G.F. e.a. (red.), 1999, 92-109. Hoogduin, W.A., De coach als spindoctor. In Hell, J.G.F. e.a., 1999, 85-91. Houtenbos, J. en C.van Bockel, Van baas tot coach. Visie op supervisie aan leidinggevenden. Supervisie in opleiding en beroep, 5 (1988) 1, 5-17. Jong, W.J. de, De leidinggever als coach. Leidinggeven en organiseren, 44 (1994) 3, 67-70. Kessel, L. van, Werkbegeleiding als kwaliteitsmanagement van de uitvoerende functie. Balanceren tussen beheersen en ondersteunen. Supervisie in opleiding en beroep. Tijdschrift voor professioneel begeleiden. 9 (1992) 1, 19-24. Kessel, L. van, Prozeßbegleitende Führungsberatung. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management, 3 (1996a) 2, 113-128. Kessel, L. van, Coaching van leidinggevenden. Verpleegkundig Management, 1(1996b) 1, 3-5. Kessel, L. van, Supervisie als instrument bij organisatieveranderingen en als bijdrage aan de ontwikkeling van een lerende organisatie. In Van Beek, C. e.a. (red.), Handboek Verpleegkundige Innovatie. Bohn, Stafleu, Van Loghum, Houten. Aflevering 12 december 1997 (D 320: p. 3-29). Kessel, L. van, Opening speech - ANSE-conference 2000. In Kessel, L. van en Fellermann, J. (Hrsg.), Supervision und Coaching in Europäischer Perspektive. Beiträge der ANSE-Konferenz 2000. Supervision and coaching in an European perspective. Proceedings of the ANSE-conference 2000. Vienna, ANSE Association of national organisations in Europe, 2002. Kessel, L. van (2002), Coaching im Bild? Erscheinungsformen von Coaching in der Fachliteratur. In Awecker, P. en Strauss, A. (Hrsg.), Coaching. Insbruck, Studien Verlag Innsbruck, Schriftenreihe Supervision,Band 4, 2002. Koolwijk, F.J.C.M. van, Ophouden met vergaderen. De vergadering als instrument voor een radicale vernieuwing van de samenwerking. Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997. Kessels, J. en C. Smit, Opleiders in organisaties. Capita Selecta. Deventer, Kluwer BedrijfsInformatie, 1998. Kinlaw, D.C., Coaching for Committment. Interpersonal Strategies for Obtaining Superior Performance from Individuals and Teams. San Francisco, Jossey-Bass/Pfieffer, 1999. Klein, K.-D., Quo vadis … Orientierungshilfen durch Coaching und Karriereberatung – Eine Einzelfallstudie. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management, 7 (2000) 1, 67-80. Krijger, N.L., Persoonlijke managementcoaching. Een praktische benadering van gedragsverandering. Praktisch Personeelsbeleid. Capita Selecta, afl. 25. (mei 1988). Deventer/Antwerpen, Kluwer, 1988a, 13-50. Krijger, N.L., Voorwoord. Praktisch Personeelsbeleid. Capita Selecta, afl. 25. (mei 1988). Kluwer, Deventer/Antwerpen, 1988b, VII-X. 2
Krijger, N.L., Coaching van gedrag, managementcoaching. In: Gerrichhauzen (1994;1996 ), 139-175. Küpper, G., Coaching für Pflege-Führungskräfte. Ein Baustein der Personalentwicklung. Pflege Management, 3 (1996), 5-9. Laan, K. v.d., Supervision in Wirtschaftsunternehmen. Eine Entwicklungsgeschichte aus der Perspektive meines Berufsweges. Supervision, (1993) 24, 12-22. Landsberg, M., De Tao van het coachen. Werk efficiënter door de mensen om u heen te inspireren en te vormen. Schoonhoven, Academic Service, 1998. Lazeron, A.H., Mentoring en coaching, wat, hoe en waarom? In Kessels, J. en Smit, C. Opleiders in organisaties. Capita Selecta. Deventer, Kluwer BedrijfsInformatie, 1998, 505-518. Leclaire, A., Een brug tussen werk en persoon. Intermediair, 33 (1997) 11, 49-51. Lenz, G., Ellebracht H. en G. Osterhold, Vom Chef zum Coach. Der Weg zu einer neuen Führungskultur. Wiesbaden, Gabler, 1998. Lingsma, M., Aan de slag met teamcoaching. Baarn, Uitgeverij H. Nelissen, 1999. Lorenz, E., Coaching und Supervision für KleinunternehmerInnen. Supervision, (2001)4, 28-34. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
18-22
Looss, W., Coaching für Manager. Problembewältigung unter vier Augen. Landsberg/Lech, Verlag Moderne Industrie, 1991. Lufton, R.E. en V.R. Buzzotta, Coaching and counseling. In Mali, P. (Ed.), Management Handbook. New York, Wiley, 1988. Luigies, E.J., De coachende docent. Baarn, Nelissen, 2000. Meyer, J., Coaching van managers in organisaties. In Winnubst, J.A.M. en Schabracq, M.J. (red.),Handboek arbeid en gezondheid psychologie. Utrecht, Lemma, 1992, 213-227. Morshuis, J., Streven naar maximaal resultaat met minimale inspanning: supervisie voor managers. Meso Magazine, 10 (1990) 50, 27-30. Nolte-Dickmann, H. & B. Wanner, Coaching in der Personalentwicklung. Pflege Management, 2 (1994), 5-9. O'Brien, J., Mentoring as Change Agency - A Psychodynamic Approach. Counselling, The Journal of the British Association for Counselling, 6 (1995) 1, 51-54. O'Brien, M., Executive Coaching. Respect must be earned. Supervision, April 1997, 6-8. Overdijk, C. Hulplijn voor managers. Intermediair, 34(1998)44. Paffen, P., Coaching voor managers. In: Schramade P.W.J. (red.), 1994a, 2/55-75., Paffen, P., De manager als coach. Gids voor personeelsmanagement, 73 (1994b) 2, 14-16. Parsloe, E., Coaching, Mentoring and Assessing, A practical Guide to Developing Confidence. London, Kogan Page Limited, 1992. Peters, T.J.& N.K. Austin, De dynamiek van het ondernemen. Kenmerken en praktijkvoorbeelden van innovatief leiderschap. Utrecht, Veen Uitgevers, 1986. Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch der Supervision 2. Berlin, Ed. Marhold im Wiss.Verlag Spiess, 1994. Quinn, R.E., Beyond Rational Management. Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco, Jossey-Bass, 1988. Rauen, C., Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. Göttingen, Verlag für Angewandte Psychologie, 1999. Robinson, D. & J., Performance consulting. Moving beyond training. San Francisco, Berret-Koehler, 1995. Rotering-Steinberg, S., Coaching durch Mentorinnen und Mentoren: Auf Ab-Wegen zum kollegialen Ab-Wägen. Supervision, (2001) 3, 10-19. Ruijter, J. de e.a., De docent als coach. Baarn, Uitgeverij H. Nelissen, 1997. Ruijters, M.E.J., Loopbaancoaching; het dilemma tussen kunnen en willen. In: Hell, J.G.F. e.a. (red.), 1999, 48-62. Rijkers, T., Bouwen aan zelfsturende teams. Baarn, Uitgeverij H. Nelissen, 1997a. Savelsberg, P.M. & J.G.F. Hell, Externe coaching, ‘state of the art’. In Hell, J.G.F. e.a. (red.), 1999, 114. Schaap, C. en G. Keijzers, Jobcoaching met moeilijke mensen. In Hell, J.G.F. e.a., 1999, 38-47. Schabracq, M.J., Coaching op weg naar volwassenheid. Tien bureaus over product in wording. Gids voor personeelsmanagement, 77 (1998) 3, 36-39. Schein, E. H., Process Consultation, its role in organization development. Reading Mass., AddissonWesley Publishing Company, 1969. Schein, E.H., Procesadvisering. Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 2000. Scheweer, E., Veelzijdig coachen, een praktische handleiding voor leidinggevenden en begeleiders. Schiedam, Scriptum, 2000. Schön, D.A., Educating the reflective practitioner. Jossey-Bass Inc., San Francisco 1987. Schramade, P.W.J. (red.), Handboek Effectief Opleiden. 's-Gravenhage, Delwel/Elsevier bedrijfsinformatie, 2001. Schreyögg, A., Coaching und seine potentielle Funktionen. In Pühl, H. (Hrsg.), 1994, 173-187. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
19-22
Schreyögg, A., Coaching, eine Einführung für Praxis und Ausbildung. Frankfurt am Main, Campus Verlag, 1995. (Ned. vert.: Coaching. Een inleiding voor praktijk en opleiding. Amsterdam, Addison Wesley Longman, 1997.) Schreyögg, A., Coaching - Ergänzung oder Alternative zur Organisationsberatung. In: Pühl, H. (Hrsg.), Supervision und Organisationsentwicklung, Handbuch. Opladen, Leske und Budrich, 1999, 274-281. Schreyögg, A., Editorial. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management, 7 (2000a) 1, 3-8. Schreyögg, A., Coaching für die Schulentwicklung. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management, 7 (2000b) 3, 213-224. Schwirtz, E., Een concept voor het supervisie geven aan managers. Supervisie in Opleiding en Beroep, 8 (1991)3, 4-20. Schwirtz, E, Supervisie en coaching. Agogische leermethoden benadrukken de persoonlijke kwaliteiten van managers. Nederlands tijdschrift voor bedrijfsopleidingen, (1997) 4, 4-7. Sergiovanni, T.J. & R.J. Starrat, Supervision, Human perspectives. New York, McGrawHill, 1983. Siegers, F., Supervisie in de gezondheidszorg. Gezondheidszorg & Management, (1993) 5, 7-10. Sies, C. & M. Löwer-Hirsch, Einzelcoaching aus psychodynamischer Sicht. Supervision, (2000)3, 3135. Sievers, B. en W. Weigand, Rolle und Beratung in Organisationen. Organisations-Entwicklung, 5 (1986) 3. Simons, R.-J., Van opleiden naar human resource development. In Gendt, B. van en Van der Zee, H.,Handboek human resource development. Profiel van een vakgebied. 's-Gravenhage, Elsevier bedrijfsinformatie bv, 2001, 213-229. Sival, J.A. & N.C. Carstens-Snoeker, De rol van coaching bij organisatieverandering. In: Hell, J.G.F. e.a., 1999, 63-74. Sluis van der – den Dikken, E.C. en N.A.F.M. Schreiner, De peetouder langs de zijlijn. Coaching en mentoring als loopbaaninstrumenten. M & O. Tijdschrift voor management en organisatie, 55 (2001) 37 Snyder, N.H. en M. Graves, Leadership and vision. Business Horizons, 1994, January-February, 1-7. Spoelstra, R. & R. van der Zande, Counseling, een kans voor managers. In Van der Bunt (red.), Handboek organisatie, afl. 28. Samsom, Alphen aan den Rijn, 1990. Stoker, J., Leidinggeven aan teams, van sturen naar coachen? De psycholoog, 33 (1998), 198-203. Thomas, A., Coaching van teamleden. Uitgeverij H. Nelissen, Baarn, 1996. 40 Tuckman, B.W., Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 1965, 63, 284-399. Tulden J. van & J. Mutter, De coaching van een kresjgroep. Proces, westers kultuur-kritisch tijdschrift, 3 (1971) 6, 206-213. Ulrich, J., Persönlichkeits-Coaching, der Weg zur überzeugenden Führungskraft. Management Zeitschrift, 63 (1993) 10, 53-55. Veenman, S., H. de Jonghe en E. van Wezel, Evaluatie van een trainingsprogramma voor het coachen van leraren. Pedagogische Studiën, 73 (1996), 170-183. Ven, J-P.van de, Ko tjing. Het volkskrant magazine, 15-09-2001, 31. Vening, J.J.C., Supervisie mensenwerk. Scriptie in het kader van de doctoraalstudie andragogiek. Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, sectie andragogiek, 1996. Verhoeven, W., Managen zonder hiërachie. Baarn, Uitgeverij H. Nelissen, 1991. Verhoeven, W., De manager als coach. Coaching als managementstijl. Baarn, Uitgeverij H. Nelissen, 1993. Weigand, W., Rolle und Beratung in Organisationen. Ein Gespräch mit Prof. Dr. Burkhard Sievers. Supervision, (1985) 7, 41-61. Weigand, W., Rollenberatung. In: Pühl, H. (Hrsg.), 1994, 152-161. Whitmore, J., Succesvol coachen. De managementstijl voor betere prestaties van individu en team. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
20-22
5
Baarn, H. Nelissen, 1995 . Wijchers, L., A. de Rooy & J. v.d. Berg, Professioneel Coachen. Heemstede, Holland Business Publications, 2000. Yeager, I., De integratie van coaching en counseling in de cultuur van de organisatie. In Praktisch Personeelsbeleid. Capita Selecta – afl. 25 (mei). Deven-ter/Antwerpen, Kluwer, 1988, 51-66. Oorspronkelijke titel, Yeager I., A model for executive performance coaching. In Manuso, J.S.J. (Eds.), Occupational clinical psychology. New York, Praeger, 1983. Zwart, C.J., Gericht veranderen van organisaties. Deel I. Theorie en praktijk van de begeleiding. Rotterdam, Lemniscaat, 1977.
NOTEN 1. De aanduiding coaching roept niet de associatie van onvolwaardigheid op wat counseling en persoonlijke begeleiding wel doen, en ook niet de connotatie van ‘toezicht’ die kleeft aan supervisie. b
2. De term ‘coachee’ gebruik ik in navolging van Hauser (1991 , 198) om daarmee degene die gecoacht wordt aan te duiden. Aanduidingen als ‘cliënt’ of ‘pupil’ vindt ik minder gewenst. De term ‘gecoachte’ vind ik acceptabel. 3. Wie op het internet zoekt onder het trefwoord coaching zal het opvallen dat een groot deel van de 2.300.000 verwijzingen het domein van de sport betreffen. 4. Illustraties daarvan zijn: intensieve coaching van pleeggezinnen door een psychiatrisch-sociaal werker gericht op de versterking van de kundigheid van de pleegouders (Hart de Ruyter e.a.,1967, In: Van Beugen,1968, 78ff.), en coaching van een groep ouders die met elkaar een crèche (kinderopvang in eigen beheer) hadden opgezet (Van Tulden/Mutter,1971). De interpretatie van Czichos (1991) dat coaching in profit-organisaties ontstaan is, kan dus als onjuist gekwalificeerd worden. 5. In de supervisieliteratuur werd al vele jaren geleden aangegeven dat supervisie een functie zou kunnen hebben voor de ontwikkeling van een coachende wijze van leidinggeven (Houtenbos/Van Bockel, 1988). 6. Simons (2001,223) gebruikt hiervoor de aanduiding ‘expert-coaching’. Ook wordt wel de term ‘externe coach’ gebruikt (Van Kessel, 1996; Bennink, 1999, 10). Ook gebruikt Bennink (2000b, 39) hiervoor wel de aanduiding ‘coaching als vorm van professioneel begeleiden’. 7. Empowerment is meer dan het delegeren van gezag. Het impliceert ook dat mensen de kans krijgen nieuwe ideeën uit te proberen, zelfs ideeën die ooit verworpen zijn. Ze krijgen de kans om te experimenteren en van tijd tot tijd te falen, zonder bang te hoeven zijn voor bestraffing (Snyder/Graves, 1994, 29). Daardoor zou de organisatie het potentieel aan creativiteit, productiviteit en persoonlijke levensvervulling kunnen realiseren. 8. De ‘supervisor’ wordt hier gezien als een werkbegeleider/teamleider, en deze dient te coachen. 9. Ook andere auteurs vatten coaching regelmatig op als verwant (Harris,1998,5; Lazeron,1998) of gelijk (Whitmore,1995,17) aan mentoring, een term die zich de laatste jaren in de organisatie- en bedrijfskundige literatuur en praktijk genesteld heeft (Bell,1996). Mentoring is nu eens een activiteit die door managers wordt bedreven, dan weer door willekeurige collega’s, en in weer andere opvattingen zijn het collega’s die daarvoor speciaal geschoold zijn. Het meest kenmerkend is dat een mentor een ervaren collega is, die een mentee of protégé begeleidt die als nieuwkomer in de organisatie nog over minder ervaring en kennis beschikt. Sommige auteurs zien mentoring als een onderdeel van coaching (Peters/Austin,1986,371) , andere als één van de rollen die een coachende manager kan vervullen (Bosboom/Rietschoten,1999,33), weer andere als één van de vormen van een coachingsgesprek (Kinlaw,1999). Rotering-Steinberg (2001) beschrijft hoe mentoren kunnen coachen. Daarentegen is volgens O’Brien (1995,51) in de Verenigde Staten en Groot-Brittannië mentoring het overkoepelende begrip voor benaderingen die variëren van ‘maximise potential’ tot coaching en helderziendheid. 10. Daarin worden drie functies onderscheiden: de beleidsoriënterende (‘administrative’), de ondersteunende (‘supportive’) en de opleidende (‘educational’) (vgl. Van Kessel, 1992). 11. Voor deze activiteit worden overigens nog andere begrippen gebruikt, bijvoorbeeld: Rollenberatung (Weigand, 1985; Sievers/Weigand, 1986); Leitungsberatung'(Weigand, 1994); Leitungs-Supervision (Freitag-Becker, 1990); Führungskräfteberatung (Edding, 1990); Rollencoaching (Eck, 1990; Fatzer, 1990), Rollenberatung (Hantschk, 1994); Sparring (Freimuth/Elfers, 1993). Vanwege deze terminologische onduidelijkheden heb ik zelf indertijd b gekozen voor de term ‘Prozeßbegleitende Führungsberatung’ (Van Kessel, 1996 ). 12. Terzijde: Meyer(1992) stelt, overigens ten onrechte, coaching van managers gelijk aan intervisie. © Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
21-22
13. Het artikel van Eck kan beschouwd worden als één van de eerste publicaties over coaching in de supervisieliteratuur. 14. Oog hebben voor deze beide aspecten en voor de wisselwerking tussen beide, kan m.i. juist als een van de centrale kenmerken van supervisie gezien worden. 15. Looss (1991) stelde dat supervisie als handelingsconcept alles afdekt, wat ook onder de vlag van coaching werd uitgevoerd, en dat het derhalve voor de hand lag van ‘managementsupervisie’ te spreken (Butzko,1994, 318). 16. Zoals in het begin van de vijftiger jaren de term ‘begeleiding’ aan de Nederlandse taal werd toegevoegd, zo lijkt het laatste decennium het begrip ‘coaching’ de prevalente aanduiding voor begeleidingsactiviteiten te worden.
© Louis van Kessel /
[email protected] / 2002
22-22
