Publiek-private samenwerking

Projectdefinitie bij Publiek-private samenwerking PPS doorgrond

en ESR–neutraliteit

Leidraad en aandachtspunten voor DBFM(O) projecten

Versie 0.1.

Publiek-private samenwerking en ESR–neutraliteit

Status opmerkingen ter verbetering van dit document zijn welkom bij [email protected] N°

Versie

Datum

Auteur

Wijzigingen

1

1

23/12/11

KC PPS

Eerste versie

2 2

Inhoud Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

1 Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1.1 Projectdoelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2 Projectscope – Gevraagde diensten en duurtijd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 De context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

2.1 Algemeen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Verbanden met andere projecten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Grondposities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Grondcondities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Juridisch-planologische randvoorwaarden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Juridische context (andere dan juridisch-planologisch, politieke en ambtelijke context). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Politieke en ambtelijke context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Stabiliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 17 19 21 22

3 Initiële business case – ramingen van kosten en prijzen. . . . . . . . . . . . .

28

3.1 Wat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Waarom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Hoe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28 28 29

4 Organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

4.1 Projectorganisatiestructuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Tijdsplanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Communicatiestrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 33 34

5 Risico’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

5.1 Randvoorwaarden en beperkingen van het project. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Sturings- en beheersingsinstrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 36

6 Contractuele band . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

6.1 Uitvoeringsvariant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

7 De meerwaarde van DBFM(O) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

7.1 Financiële meerwaarde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Niet-financiële meerwaarde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40 47

8 Het professioneel opdrachtgeverschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

8.1 Wat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Waarom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Hoe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 49 49

Bijlage - Begrippenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

24 25 26

Projectdefinitie bij PPS doorgrond

-3

Inleiding Elk project -of het nu gaat over een infrastructuurproject of een gebiedsontwikkeling, grote of beperkte investering, publiek-private samenwerking of klassieke aanbesteding- start met de uitwerking van een idee in een concreet projectidee. Pas als voldoende informatie beschikbaar is over de inhoud van het project en van de beoogde doelstellingen ervan, kan het PPS-gehalte afgetoetst worden en kan een mogelijk PPS-scenario uitgewerkt worden (zie onze publicatie ‘Procesdraaiboek DBFM’). De definitieve contouren van het project worden uiteindelijk uiteengezet in de projectdefinitie. Met deze indicatieve leidraad kan op een eenvoudige en gestructureerde wijze het proces doorlopen worden om te komen tot een weloverwogen, onderbouwde én uitgebreide projectdefinitie van een publiek investeringsproject dat gerealiseerd zou worden middels de geïntegreerde contractformule van DBFM(O): design, build, finance, maintain en desgevallend operate. De structuur van deze leidraad is gelijklopend met de structuur van de projectdefinitie zelf. Het overloopt per onderdeel de aandachtspunten. De leidraad geeft ook aan hoe een en ander kan omschreven worden. Voor elk onderwerp van de projectdefinitie worden drie vragen beantwoord: • Wat is het onderwerp? • Waarom is dit onderwerp belangrijk? • Hoe kan dit onderwerp in de projectdefinitie beschreven worden? De “hoe”-secties zijn uitgewerkt in de vorm van vragen die de opdrachtgever zich bij het opstellen van de DBFM(O) Projectdefinitie kan stellen. We behandelen achtereenvolgens volgende elementen: 1. Het project a. doelstellingen van het project b. projectscope 2. De context a. verbanden met andere projecten; b. ruimtelijke context: c. grondposities; d. terreincondities e. juridisch-planologische randvoorwaarden;

4-


f. juridische context: juridische randvoorwaarden (andere dan planologische randvoorwaarden, die tot de ruimtelijke context behoren); g. politieke en ambtelijke context; h. stabiliteit 3. De initiële business case van het project 4. De organisatie a. organisatiestructuur b. planning 5. Risico’s a. Randvoorwaarden en beperkingen van het project b. Sturings- en beheersingsinstrumenten 6. Contractuele band a. PPS-potentieel b. DBFM 7. De meerwaarde van DBFM(O) a. Financiële meerwaarde b. Niet-financieële meerwaarde 8. Professioneel opdrachtgeverschap De structuur en opbouw die in deze leidraad wordt vooropgesteld is niet bindend, het volgen van deze structuur kan echter wel nuttig zijn met het oog op het uitvoeren van een meerwaardescan in een latere fase van het proces. De leidraad is immers gelijkaardig opgesteld als de structuur van de Meerwaardescan voor DBFM(O) projecten, eveneens ontwikkeld door het Vlaams Kenniscentrum PPS. Het is in die zin de bedoeling dat deze twee documenten elkaar voeden en elkaar aanvullen. Het projectdefinitiedocument bevat tal van informatie en argumentatie om de oefening van de meerwaardescan te kunnen uitvoeren. De projectdefinitie vervult verschillende functies in de loop van het proces dat aan de aanbesteding van het project (als DBFM(O)) voorafgaat: • In de beginfase van de voorbereiding van het DBFM(O)-project zijn de projectdefinitie, instrumenten voor de uitwisseling van informatie tussen de bij de projectdefinitie betrokken partijen. Zo kunnen deze partijen Projectdefinitie bij PPS doorgrond

-5

bijvoorbeeld gezamenlijk de Projectdefinitie optimaliseren, of de Context, de Meerwaarde en het Professioneel Opdrachtgeverschap. De bedoeling is om een project te verkrijgen dat met de beste prijs-kwaliteitsverhouding de vooropgestelde doelstellingen bereikt. • Verder in het proces maakt een DBFM(O) projectdefinitie deel uit van het goedkeuringsdossier. In die fase moet alles voldoende gedetailleerd zijn, zodat ze alle elementen bevat om de relevante beslisnemers in staat te stellen om een gefundeerde “go/no-go”-beslissing over het project als DBFM(O) te nemen. • Tenslotte vormen de finale versie van de projectdefinitie de basis voor de opstelling van de business case, het lastenboek voor het project (in het bijzonder van het performantiebestek, de bijhorende leidraden en de ontwerp DBFM(O)-overeenkomst).

6-


1 Project 1.1 Projectdoelstellingen 1.1.1 Wat?

Een publiek investeringsproject ontstaat bij voorkeur vanuit een scherp geïdentificeerd maatschappelijk probleem of een opportuniteit. Naargelang de urgentie die aan de beantwoording van dit probleem of deze opportuniteit wordt gegeven, neemt dit project, binnen de context van budgettaire schaarste, een bepaalde plaats in op het vlak van prioriteitstelling in uitvoering. De (maatschappelijke) doelstellingen van het project zijn de resultaten die de publieke opdrachtgever van het project door middel van het project wenst te behalen. Doelen mogen niet verward worden met de middelen om de doelen te bereiken. In de relatie “doelen-middelen” kunnen meerdere niveaus onderscheiden worden: • operationele doelen; • outputs (die nodig zijn om de doelen te bereiken = outcome); • inputs (die nodig zijn om de outputs te produceren).

Voorbeeld Doel:

werkplekken voor 300 ambtenaren gedurende 30 jaar (op bepaalde locatie en met bepaalde kwaliteitskenmerken)

Outputs: gebouw, meubilair, onderhoudsdiensten,… Inputs:

m³ beton, aantal mensen onderhoudspersoneel,…

Outcome: aangename werkomgeving die positief aanzet tot efficiëntie en effectiviteit In deze stap van de algemene projectdefiniëring kijkt men naar de doelen. De outputs komen later nog aan bod. Inputs komen in een goede definitie van een DBFM(O) project in beginsel niet voor. De opdrachtgever legt in de projectdefinitie hooguit de doelen en de outputs vast. Het bepalen van de inputs (en bij voorkeur, in zoverre praktisch mogelijk, ook de outputs) wordt aan de opdrachtnemer toevertrouwd. Het begrip “doelen” moet in dit verband voldoende ruim geïnterpreteerd worden. Het omvat niet enkel wat de opdrachtgever wil bereiken, maar ook de Projectdefinitie bij PPS doorgrond

-7

belangrijkste kwaliteitseisen en randvoorwaarden die daarbij nageleefd moeten worden. Voorbeeld Werkplekken voor 300 ambtenaren gedurende 30 jaar … op een bepaalde locatie … in een gebouw met architecturale uitstraling (niet doordeweeks) … met een duurzaamheid boven de wettelijke voorschriften … waarvan de betaling over de economische levensduur van het gebouw gespreid is (30 jaar)

1.1.2 Waarom?

Het benoemen en vaststellen van de (maatschappelijke) doelstellingen van het project is om verschillende redenen belangrijk, zeker wanneer men binnen een DBFM(O) veeleer in termen van outputspecificaties (en outcome) dient te spreken bij de aanbesteding in plaats van inputspecificaties op basis van technisch doorwrochten bestekken. In elk project (ook indien er geen DBFM(O) formule overwogen wordt) vormt het expliciet benoemen en neerschrijven van de doelstellingen een noodzakelijk vertrekpunt van de projectdefinitie. Het laat toe om bewust te verifiëren of wel de juiste doelen nagestreefd worden, d.w.z. of de doelen wel overeenstemmen met de (maatschappelijke) wensen en de noden. De eerste voorwaarde van een goed project is immers dat het juiste project gerealiseerd wordt. Later in de projectdefinitie moeten de outputs van het project bepaald worden. Die outputs moeten tot de doelstellingen (en de outcome) bijdragen. Het is op basis van deze outputs (en de outcome) dat de opdrachtgever uiteindelijk zal afgerekend worden. Om dit te kunnen verifiëren moet men vanzelfsprekend eerst de doelen bepalen. Tenslotte vormt de definitie van de doelen de basis voor een eerste toets of DBFM(O) wel de beste formule is om het project te realiseren. Drie criteria zijn daarbij cruciaal. 1. Betreffen de doelen de voorziening van publieke functies? Een DBFM(O) formule is enkel en alleen geschikt voor de voorziening van publieke functies die gewoonlijk door de overheid verzorgd worden en die door de overheid betaald worden. Het kan gaan om diensten van openbaar belang (bijvoorbeeld de voorziening van weginfrastructuur) of om diensten ten behoeve van de werking van de overheid (bijvoorbeeld werkplekken voor ambtenaren). 8-


Indien de doelstellingen private functies betreffen (bijvoorbeeld de ontwikkeling van terreinen voor commerciële functies zoals kantoren, winkels en woningen op de vrije markt), zijn er andere PPS-formules beter geschikt (bijvoorbeeld verkoop onder voorwaarden).

Voor projecten met een mix van publieke en private functies zijn verschillende oplossingen mogelijk. Indien er weinig synergie tussen de publieke en private functies bestaat, dan worden ze best in aparte projecten gesplitst. Het publieke deel kan dan met een DBFM(O) formule gerealiseerd worden, terwijl voor het private deel een ander samenwerkingsmodel formule gekozen wordt. Indien er daarentegen belangrijke synergieën tussen de publieke en private functies bestaan, dan worden ze best in één project verenigd. Er moet dan nagegaan worden of de publieke component voldoende groot is om een DBFM(O) formule te motiveren.

2. Betreffen de doelstellingen de voorziening van functies gedurende een lange periode? Een DBFM(O) formule is enkel efficiënt indien het contract een voldoende lange looptijd heeft: minimaal 5 jaar en liever meer dan 10 jaar. Dit geeft de opdrachtnemer voldoende ruimte om de levenscycluskosten te minimaliseren en een optimale afweging te maken tussen kosten op korte termijn (ontwerp en bouw) en kosten op lange termijn (onderhoud en beheer).

De langetermijncomponent moet betrekking hebben op meer dan enkel financiering (dus ook onderhoud en/of beheer). Indien enkel de financiering een langetermijnkarakter heeft, dan zijn er geen besparingen van levenscycluskosten te behalen, zodat DBFM(O) (of eigenlijk DBF in dat geval) enkel dure private financiering oplevert.

3. Zijn de doelstellingen voldoende algemeen? De doelstellingen moeten aan de opdrachtnemer voldoende vrijheid laten om zelf te bepalen hoe het project op de meest efficiënte wijze te realiseren. De opdrachtnemer moet ruimte krijgen op creatieve oplossingen te bedenken, en om de optimale afwegingen te maken tussen ontwerp, bouw en onderhoud/beheer.

Algemene doelstellingen belemmeren niet om strikte kwaliteits- en performatie¬-eisen aan de opdrachtnemer op te leggen (zie bovenstaand voorbeeld). Maar die eisen moet zoveel mogelijk uitgedrukt worden in termen van gewenste resultaten en niet in termen van verplichte inputs.


-9

Voorbeeld De opdrachtgever heeft al een gedetailleerd voorontwerp van het gewenste administratieve gebouw, dat de opdrachtnemer in zijn ontwerp moet overnemen. De opdrachtnemer heeft dan weinig of geen ruimte om optimalisaties te bedenken en uit te voeren. De meerwaarde van een DBFM(O) formule is dan zeer beperkt en levert enkel een dure private financiering op.

1.1.3 Hoe?

Bij het opstelling van DBFM(O) projectdefinitie voor het project kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Wat wil de publieke opdrachtgever met dit project bereiken? Wat zijn de beoogde maatschappelijke doelstellingen ervan (outcome)? • Welke maatschappelijke wensen, noden en/of behoeften moeten er met het project ingevuld worden? Stemmen de projectdoelen overeen met deze wensen, noden en/of behoeften? • Welke urgentie is gekoppeld aan deze wensen, noden en/of behoeften? • Welke randvoorwaarden moeten er nageleefd worden? • Welke doelen moeten bereikt worden? •

Bij het formuleren van deze doelstellingen is het aan te raden om deze doelstellingen ‘SMART’ te verwoorden. Dit wil zeggen: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden;

• Welke oplossingsrichtingen zijn er voor de betreffende maatschappelijke uitdaging onderzocht of bekend? Zijn hierin al voorselecties gebeurd naar haalbaarheid en wenselijkheid? Op basis van welke criteria? • Hebben de doelen betrekking op publieke functies? Er zijn verschillende manieren om publieke functies te herkennen: - Betreft het functies van openbaar belang? - Betreft het functies ten behoeve van de eigen werking van de overheid? - Betreft het functies die gewoonlijk door de overheid uitgevoerd worden? - Betreft het functies die gewoonlijk door de overheid betaald worden?

Let op dat het hier om de identiteit van de directe betaler gaat, en niet om de identiteit van de partij die uiteindelijk de kosten draagt. Het is mogelijk dat de overheid de kosten geheel of gedeeltelijk met heffingen op gebruikers verhaalt. Maar in dat geval is de overheid nog steeds de directe betaler. De gebruikers hebben immers enkel een relatie met de overheid, en niet met de opdrachtnemer.

• Hebben de doelen ook betrekking op private functies naast publieke functies?

Kunnen de private en publieke functies niet in aparte projecten gesplitst worden? Of zijn er belangrijke voordelen om ze toch in één project te

10 -


verenigen? Voorbeelden van dergelijke voordelen zijn synergieën in de bouwkosten en grotere ruimtelijke kwaliteit en eenvormigheid.

Indien de publieke en private functies niet in aparte projecten gescheiden kunnen worden, is er dan een mogelijkheid om binnen één project verschillende contracten te voorzien: een DBFM(O) contract voor de publieke functie, en een andere contractvorm voor de private functies.

Hoe zwaar wegen de private functies? Indien de private functies de grote meerderheid van het project vertegenwoordigen, moeten andere PPSformules overwogen worden (eventueel met een apart DBFM(O) contract voor de publieke functie, zoals hierboven al vermeld).

• Zijn de doelstellingen op een voldoende hoog abstractieniveau geformuleerd?

In welke mate laten ze aan de opdrachtnemer de vrijheid om zelf creatieve oplossingen te bedenken en uit te voeren?

In welke mate laten ze aan de opdrachtnemer de vrijheid om de kosten van ontwerp, bouw en onderhoud/beheer te optimaliseren en de levenscycluskosten te minimaliseren.

Is er al een voorontwerp dat de opdrachtnemer moet volgen? Hoe gedetailleerd is dat voorontwerp?

Worden er eisen met betrekking tot inputs opgelegd (bijvoorbeeld bepaalde technieken die gebruikt moeten worden, materiaalkeuze, minimale personeelsbezetting)? Zo ja, kunnen deze eisen dan niet als meer algemene doelstellingen of outputeisen geformuleerd worden?

Zou de DBFM(O) formule toelaten om andere beleidsdoelstellingen te realiseren, dan diegene die rechtstreeks met het project beoogd worden?

• Kunnen de gewenste efficiëntie- en/of effectiviteitsverbetering concreet en meetbaar uitgedrukt worden?

Het aanhouden van een zo hoog mogelijk abstractieniveau staat in functie van het behouden van een maximale vrijheid voor de opdrachtnemer om met creatieve of innovatieve oplossingen te komen. Met het oog op het opstellen van het performantiebestek (programma van eisen) in een later stadium van het proces, is het echter van belang om reeds in het begin na te gaan hoe de gewenste efficiëntie- en effectiviteitwinsten concreet en meetbaar kunnen uitgedrukt worden.

1.2 Projectscope – Gevraagde diensten en duurtijd De doelstellingen en context van het investeringsproject bepalen niet alleen de scope van het project zelf1, maar ook de inhoud van het DBFM(O) contract

1 Met de ‘scope van het project zelf’ bedoelen we dan het onderwerp van het project (Wat hoort tot het probleem? Wat is het gewenste resultaat? In hoeverre maakt het resultaat deel uit van een groter geheel?), de gewenste functionele integratie, de omvang en betrokkenheid van ruimtelijke onderdelen of regio’s, en de financiële omvang.


- 11

wanneer voor deze uitvoeringsvorm zou worden gekozen. In de DBFM(O) Projectdefinitie gaat het in de eerste plaats om de aard en de omvang van de diensten die gevraagd zullen worden over een langere termijn. 1.2.1 Wat?

De gevraagde diensten zijn een specificatie van de diensten die de opdrachtnemer bij de uitvoering van het DBFM(O) contract2 moet vervullen. Ze vormen een vertaling en uitwerking van de projectdoelstellingen in termen van gewenste outputs. De beschrijving van de gevraagde diensten wordt opgedeeld volgens de onderdelen van een DBFM(O)-contract: • Design: ontwerpdiensten; • Build: bouwdiensten; • Finance: financiering • Maintain: onderhoudsdiensten; • Operate: facilitaire diensten (indien van toepassing). Daarenboven wordt een extra rubriek toegevoegd over de eventuele overdracht van de kapitaalgoederen (infrastructuur, gebouwen, uitrusting) aan de opdrachtgever aan het einde van de looptijd van de DBFM(O)overeenkomst. 1.2.2 Waarom?

De afbakening van de projectscope verschilt danig tussen klassieke aanbesteding en DBFM(O). Terwijl in het eerste geval de focus ligt op het ontwerp en realisatie van de fysieke asset binnen een termijn van bijvoorbeeld 3 jaar, gaat het bij DBFM(O) om de voorziening / het beschikbaar stellen van (publieke) diensten middels het ontwerp, de realisatie, de financiering, het onderhoud en de exploitatie van deze fysieke asset gedurende een langere termijn. De DBFM(O) projectdefinitie verschilt dan ook danig van een ‘gewone’ projectdefinitie dat mikt op of het ontwerpen, of het bouwen, of het onderhouden van een fysieke asset. De definiëring van de gevraagde diensten binnen een DBFM(O) formule vormt de basis voor het performantiebestek. Het performantiebestek specificeert (het programma van) eisen waaraan de diensten geleverd door de opdrachtnemer in het kader van de uitvoering van het DBFM(O) contract moeten voldoen. Het performantiebestek vormt het inhoudelijke deel van het lastenboek, en wordt ook als bijlage bij het DBFM(O) contract gevoegd. De beschrijving van de gevraagde diensten laat toe om de inhoud van het DBFM(O) contract te toetsen op een aantal efficiëntiecriteria en zo nodig bij te

2 De integratie van de projectonderdelen ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en/of exploitatie (facilitaire diensten)

12 -


werken. Ook kan voor een bepaald project blijken dat een andere contract- of samenwerkingsvorm dan DBFM(O) de behoeften van de opdrachtgever op een meer efficiënte wijze kan invullen. De gevraagde diensten moeten vanzelfsprekend aansluiten op de doelstellingen van het project. De specificatie van de gevraagde diensten moet aan de opdrachtnemer voldoende vrijheid laten om zelf te bepalen op welke wijze de diensten geproduceerd zullen worden, dit met het oog op meerwaarde van DBFM(O) versus klassieke aanbesteding (zie het volgende hoofdstuk in deze leidraad). Om deze potentiële meerwaarde ook effectief te verkrijgen, moet de opdrachtnemer over voldoende ontwerpen beheersvrijheid beschikken. Dit betekent dat de gevraagde diensten gespecificeerd worden in termen van gewenste outputs en kwaliteiten, en niet in termen van opgelegde inputs of technieken. Het betekent ook dat de componenten “onderhoud” en “facilitaire diensten” voldoende belangrijk zijn (d.w.z. een voldoende lange looptijd hebben) zodat er een zinvolle afweging kan gemaakt worden tussen kosten op korte termijn (ontwerp en bouw) en kosten op lange termijn (onderhoud en beheer). 1.2.3 Hoe?

Noot: In de projectdefinitie moeten de gevraagde diensten enkel op hoofdlijnen beschreven worden. Voor details kan er verwezen worden naar (ontwerpen) van het programma van eisen en het lastenboek (performantiebestek). Bij het opstelling van DBFM(O) projectdefinitie voor het project kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: Ontwerp (Design)

• Welke ontwerpactiviteiten worden van de opdrachtnemer verwacht? • Over hoeveel ontwerpvrijheid beschikt de opdrachtnemer? Is er al een voorontwerp dat gevolgd moet worden? Hoe gedetailleerd is het programma van eisen? • Liggen de te gebruiken technologieën en technieken vast, of kan de opdrachtnemer deze zelf kiezen? Bouwen (Build)

• Welke investeringen3 moet de opdrachtnemer ondernemen? Besteed in de beschrijving aandacht aan: • verschillende types van investeringen;

3 Investeringen betreffen de aanschaffing, vervaardiging of renovatie van kapitaal¬goederen (infrastructuur, gebouwen, voertuigen, uitrusting,…), die nodig zijn om de gevraagde diensten te kunnen leveren. Ook eventuele voorbereidende en complementaire werken (bijvoorbeeld bodemsanering, archeologisch onderzoek, natuurcompensatie,…) behoren tot de investeringen, indien de opdrachtnemer ze op zich zal moeten nemen.


- 13

• gegevens over de hoeveelheden en de omvang van de kapitaalgoederen (aantallen, afmetingen, volumes,…); • informatie over de projectlocatie (bijvoorbeeld inplantingsplan). Financiering

Noot: Hier moeten nog geen bedragen in euro genoemd worden. Daarvoor is een aparte rubriek verder in de projectdefinitie voorzien. Hier worden enkel de principes van de financiering beschreven (met wel eventueel aanduiding van de nagestreefde verdelingspercentages, zoals het aandeel van de investeringen dat de opdrachtgever zelf wil financieren). • Staat de opdrachtnemer in voor de volledige financiering van het project, of wordt een deel van het project door de opdrachtgever gefinancierd?

In dat laatste geval: wat is de reden om te kiezen voor een gedeeltelijke financiering door de opdrachtgever?

• Indien de opdrachtgever een deel van het project zelf financiert, hoe wordt de financiering dan ingebracht? Mogelijkheden zijn onder meer: - betaling van een deel van de investeringskosten aan de opdrachtnemer tijdens de bouw/vervaardiging of bij de oplevering van de kapitaalgoederen (mijlpaalvergoedingen); - subsidie aan de opdrachtnemer; - zelf uitvoeren van investeringen en die nadien ter beschikking van de opdrachtnemer stellen (specificeer de investeringen in kwestie); - inbreng van kapitaal in de Speciale Project Vennootschap (SPV). • Is de financiering volledig geïntegreerd in het DBFM(O)-contract, of mikt men op een aparte “funding competition”. Dit betekent dat er eerst een DBM(O)-opdrachtnemer geselecteerd wordt, en vervolgens een financier (of consortium van financiers) die de projectvennootschap zal financieren. Men spreekt dan van een DBM(O) + F -formule. Onderhoud (Maintain)

• Welke onderhoudstaken moet de opdrachtnemer uitvoeren (eigenaarsonderhoud, alle onderhoud,…)? • Wat is de scope van het onderhoud? Betreft het onderhoud enkel de hierboven beschreven investeringen, meer dan de hierboven beschreven investeringen (bijvoorbeeld het onderhoud van al bestaande gebouwen), of minder dan de hierboven beschreven investeringen? Wat is de reden van een eventueel verschil tussen de scope van het investeringsluik en het onderhoudsluik van het DBFM-contract? • Hoe lang moet de opdrachtnemer het onderhoud verzorgen? • Vallen er in die periode momenten van groot onderhoud? Zo ja, wat behelst dit groot onderhoud en met welke frequentie moet het uitgevoerd worden? • Zijn er bijzondere eisen met betrekking tot het onderhoud?

14 -


Facilitaire diensten (Operate)

• Welke facilitaire diensten4 moet de opdrachtnemer uitvoeren? • Hoe lang moet de opdrachtnemer deze facilitaire diensten verzorgen? • Verstrek gegevens over het volume van de gevraagde diensten (bijvoorbeeld aantal bediende personen, aantal kg afval,…)? Hoe evolueert het volume over de tijd: ongeveer constant gedurende de duur van het DBFM-contract, een trendmatige groei, tussentijdse schommelingen? • Zijn er bijzondere eisen met betrekking tot de voorziening van facilitaire diensten, bijvoorbeeld met betrekking tot de kwaliteit of de in te zetten technologie? Duurtijd van het DBFM(O) contract

• Wat is de gewenste duur van het DBFM(O) contract?

Hoe verhoudt de duur van het DBFM(O) contract zich tot de economische levensduur van de kapitaalgoederen (infrastructuur, gebouwen, uitrusting) die de opdrachtnemer zal moeten bouwen of aanschaffen. Indien de duur van het contract veel korter is dan de economische levensduur van de onderliggende kapitaalgoederen, zal de opdrachtnemer maar weinig ruimte voor de minimalisering van de levenscycluskosten hebben. Er moet dan overwogen worden om de voorgenomen contractduur te verlengen.

• Heeft de langetermijncomponent van het DBFM(O) contract ook betrekking op onderhoud en/of beheer, of enkel op financiering?

In dit laatste geval moet overwogen worden om hetzij de scope van het DBFM(O) project tot onderhoud en/of beheer te verruimen, of voor een klassieke aanbesteding te kiezen.

Eventuele overdracht van de kapitaalgoederen aan het einde van het DBFM(O) contract

• Wie wordt eigenaar van de kapitaalgoederen aan het einde van de DBFM(O) overeenkomst? • Gelden er bepaalde eisen met betrekking tot de staat van de kapitaalgoederen aan het einde van de DBFM(O) overeenkomst? Hoe zullen die eisen gecontroleerd worden? Is er een sanctie voorzien indien niet aan de eisen voldaan wordt? • Is er een vergoeding voor de restwaarde voorzien? Indien ja, hoe wordt de restwaarde bepaald?

4 Facilitaire diensten betreffen diensten andere dan onderhoud die ten behoeve van de opdrachtgever uitgevoerd worden (in tegenstelling tot de commerciële diensten, die hieronder aan bod komen). Voorbeelden zijn de bediening van installaties, de uitbating van een kantine, beveiliging, de verwerking van afval,…


- 15

Algemeen

Tot slot is het aan te raden om na te gaan of de geformuleerde projectdefinitie voor het DBFM(O) project beantwoord aan volgende vragen: • Zijn alle eisen, wensen en beperkingen die de opdrachtgever heeft gesteld opgenomen? • Zijn de eisen en beperkingen gekwantificeerd? • Is het onderscheid tussen eisen en beperkingen ten aanzien van het resultaat en ten aanzien van het proces gescheiden? • Zijn de benoemde prestatie-eisen van het resultaat toetsbaar en meetbaar? • Zijn de benoemde beschikbaarheideisen van het resultaat toetsbaar en meetbaar? • Zijn er richtlijnen opgenomen ten aanzien van het gebruik van standaarden en methoden (bijvoorbeeld testen, interne controle,..)? • Zijn er beperkingen in de beschikbaarheid of inzetbaarheid van geld, organisatie (mensen), kwaliteit, informatie en/of tijd?

16 -


2 De context 2.1 Algemeen Een publiek investeringsproject realiseren gebeurt natuurlijk nooit op een geïsoleerde manier, maar moet rekening houden met of inspelen op een specifieke maatschappelijke, ruimtelijke, technologische, politieke, ambtelijke en juridische context. Het kan zinvol zijn om in de projectdefinitie kort in te gaan op de algemene contextuele factoren van het project, in casu factoren die losstaan van de keuze voor DBFM(O) als uitvoeringsvorm, maar wel een beïnvloedende factor kunnen zijn. Dit laat ook toe om scherp te stellen welke (andere) contextuele factoren van belang zijn wanneer geopteerd zou worden voor de DBFM(O) formule voor het project. De beschrijving van alle relevante contextuele factoren laat ook toe om de overeenkomstige risico’s in te schatten, samen met de beoordeling wie deze risico’s binnen een DBFM(O) formule het best kan dragen op een efficiënte en effectieve manier. De volgende contextuele factoren worden bij voorkeur behandeld: • verbanden met andere projecten; • ruimtelijke context; • grondposities (d.w.z. de eigendomsituatie van de terreinen waarop het project gerealiseerd moet worden); • terreincondities (fysieke terreincondities); • juridisch-planologische randvoorwaarden; • juridische context: juridische randvoorwaarden (andere dan planologische randvoorwaarden, die tot de ruimtelijke context behoren); • politieke en ambtelijke context; • stabiliteit. De ruimtelijke context is overigens enkel relevant voor projecten waarbij de ruimtelijke inplanting een wezenlijk projectkenmerk is. Dat zijn in de eerste plaats infrastructuur- en vastgoedprojecten.

2.2 Verbanden met andere projecten 2.2.1 Wat?

Er bestaan verschillende soorten van verbanden met andere projecten: • het project is een onderdeel van een ruimer project (bijvoorbeeld een openbare bibliotheek die deel uitmaakt van een ruimer gebiedsontwikkelingsproject);


- 17

• het project hangt af van de realisatie van andere complementaire projecten (bijvoorbeeld de realisatie en uitbating van een sportcomplex op een greenfieldsite die eerst nog door een weg ontsloten moet worden); • het project is gelijkaardig aan andere projecten die tegelijkertijd uitgevoerd worden (bijvoorbeeld busstelplaatsen op verschillende locaties). 2.2.2 Waarom?

Verbanden met andere projecten creëren zowel kansen als risico’s voor het project. De kansen betreffen kwaliteitsverbeteringen en/of kostenbesparingen die bereikt kunnen worden indien de projecten samen uitgevoerd worden. Voorbeelden van dergelijke kansen zijn: hogere ruimtelijke kwaliteit door een geïntegreerd ontwerp van verschillende gebouwen en infrastructuurelementen, en lagere bouwkosten door organiseren van een gezamenlijke bouwplaats. Indien er belangrijke potentiële synergieën op gebied van kwaliteit of kosten bestaan, dan moet overwogen worden om de scope van het DBFM(O) project uit te breiden en de synergetische projecten mee in de projectdefinitie op te nemen. De risico’s vloeien voort uit de afhankelijkheid van het DBFM(O) project van andere projecten. Het DBFM(O) project kan bijvoorbeeld vertraging of hogere kosten oplopen indien complementaire projecten niet tijdig of niet met de verwachte kwaliteit uitgevoerd worden. Deze risico’s moeten in het DBFM(O) contract expliciet afgedekt worden. Het is dus belangrijk om ze te identificeren. 2.2.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) Projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Maakt het DBFM(O) project deel uit van een ruimer project? Zo ja, beschrijf bondig het ruimere project en geef aan welke partijen instaan voor de onderdelen die niet binnen het DBFM(O) project vallen. Zijn er voordelen te behalen door de scope van het DBFM(O) project uit te breiden tot delen of het geheel van het ruimere project? Creëert de afhankelijkheid van de realisatie van andere onderdelen van het ruimere project risico’s voor het DBFM(O) project (bijvoorbeeld vertragingen of hogere kosten)? Hoe kunnen deze afhankelijkheid of de erdoor veroorzaakte risico’s verminderd worden? • Is het DBFM(O) project afhankelijk van de realisatie van andere, complementaire projecten? Zo ja, beschrijf bondig de complementaire projecten en geef aan welke partijen ervoor verantwoordelijk zijn.

18 -


Creëert deze afhankelijkheid risico’s voor het DBFM(O) project (bijvoorbeeld vertragingen of hogere kosten)? Hoe kunnen deze afhankelijkheid of de erdoor veroorzaakte risico’s verminderd worden? • Zijn er gelijkaardige projecten als het DBFM(O) project die in dezelfde periode en/of locatie uitgevoerd worden? • Kan er een synergie behaald worden door te koppelen of te bundelen met deze projecten?

2.3 Grondposities 2.3.1 Wat?

De grondposities beschrijven de eigendomsituatie van de terreinen waarop het project gerealiseerd moet worden. 2.3.2 Waarom?

Op de datum dat de offertevraag voor het DBFM(O) project uitgestuurd wordt, beschikt de opdrachtgever bij voorkeur over een zakelijk recht (doorgaans een eigendomsrecht) op de terreinen van de projectsite. De verwerving van zakelijke rechten op de terreinen waarop het project gerealiseerd moet worden, kan niet aan de opdrachtnemer overgelaten worden. Veronderstel dat dit toch zou gedaan worden. Er kunnen zich dan twee gevallen voordoen, beide resulterend in een duur DBFM(O) project. • Ten eerste, enkel een bieder die al over de nodige zakelijke rechten op de terreinen beschikt kan een offerte indienen. Er is geen concurrentie voor het DBFM(O)-contract. De bieder in bezit van de zakelijke rechten is in feite een monopolist, en zal een hoge vergoeding vragen om het contract uit te voeren. • Ten tweede, de opdrachtnemer bezit nog geen zakelijke rechten op de terreinen, en moet deze na de gunning van het contract verwerven. Dan bevindt hij zich echter in een zeer zwakke onderhandelingspositie ten opzichte van de eigenaar van de terreinen. Hij zal een hoge prijs moeten betalen. Bovendien kent hij op het moment van het indienen van de offerte de aankoopprijs van de terreinen nog niet. Hij zal een grote veiligheidsmarge voorzien (bovenop de al hoge verwachte aankoopprijs), en deze doorrekenen in de vergoeding voor het uitvoeren van het contract. • De enige uitzondering doet zich voor indien het project niet aan bepaalde locatie gebonden is, maar op een ruime keuze aan beschikbare terreinen gerealiseerd kan worden. In dat geval stelt er zich geen probleem van gebrek aan concurrentie in het aanbod van terreinen, en kan de verwerving van de terreinen desgewenst aan de opdrachtnemer toevertrouwd worden. In de praktijk zal deze uitzondering echter zelden of nooit voorkomen. Men mag dus besluiten dat de opdrachtgever uiterlijk op de datum van de ondertekening van het DBFM(O) contract moet beschikken over de nodige zakelijke rechten op de terreinen waarop het project gerealiseerd moet Projectdefinitie bij PPS doorgrond

- 19

worden. De bankiers van de bieders zullen dit overigens als een dwingende voorwaarde opleggen, vooraleer zij zich willen engageren om het project te financieren. Het draagt echter de voorkeur dat de opdrachtgever reeds vroeger dan de contractdatum over de zakelijke rechten op de terreinen beschikt, d.w.z. op de datum van het uitsturen van de uitnodigingen om een offerte in te dienen. Er zijn meerdere voordelen: • Zodra gekend is waar het project gerealiseerd zal worden, ontstaat een speculatieve druk op de prijzen van de terreinen. Die speculatie kan vermeden worden door de terreinen al in een vroeg stadium te verwerven. • Het terrein is al toegankelijk voor verkennend bodemonderzoek, hetzij door de opdrachtgever, hetzij door de bieders die daartoe van de opdrachtgever toestemming krijgen om de site te betreden. Hoe meer informatie over de terreincondities de bieders hebben, hoe minder risicomarges zij in hun prijs verwerken en hoe voordeliger het DBFM(O) contract (zie ook volgende paragraaf over de terreincondities). • De banken krijgen meer vertrouwen in de tijdsplanning van de voorbereiding en de uitvoering van het project. Daardoor is alvast één potentiële oorzaak van vertraging geëlimineerd, waarvoor er geen risicomarges meer voorzien moeten worden. Zij kunnen dan voordeliger financieringsvoorwaarden aanbieden. Voor de uitvoering van het DBFM(O) contract is het meestal niet nodig dat de opdrachtnemer over zakelijke rechten op de terreinen van de projectsite beschikt. Soms wordt dit toch door de financiers gevraagd, omdat zij dit als een extra zekerheid beschouwen. In het geval het DBFM(O) project door middel van een BEVAK gefinancierd wordt, moet de opdrachtnemer wel over een zakelijk recht op het gefinancierde vastgoed beschikken. Indien de opdrachtgever dergelijke financieringsvorm mogelijk wil maken, kan hij een beperkt zakelijk recht aan de opdrachtnemer verlenen (bijvoorbeeld een opstalrecht voor de duur van de DBFM(O)-overeenkomst). 2.3.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Wie is vandaag eigenaar van de terreinen waarop het project gerealiseerd moet worden? • Indien de opdrachtgever vandaag nog niet beschikt over de nodige zakelijke rechten, zijn de volgende vragen aan de orde?

Wie is verantwoordelijk voor de verwerving van de terreinen waarop het project gerealiseerd moet worden? De opdrachtgever, de opdrachtnemer of nog een andere partij?

Is er een concrete planning opgesteld voor de verwerving van de terreinen? Zijn de nodige budgetten voorzien?

20 -


Zal er gebruik gemaakt worden van onteigeningen? Zo ja, zijn er al afspraken gemaakt met het Comité van Aankoop?

Gegeven de antwoorden op de bovenstaande vragen, zullen de nodige zakelijke rechten verworven zijn tegen de geplande datum voor de afsluiting van de DBFM(O)-overeenkomst (of bij voorkeur al tegen de geplande datum voor het uitsturen van de offertevraag)?

2.4 Grondcondities 2.4.1 Wat?

De terreincondities betreffen de fysieke kenmerken van de terreinen waarop het project gerealiseerd moet worden. 2.4.2 Waarom?

Op de datum dat de offertevraag voor het DBFM(O) project uitgestuurd wordt, moeten de terreinen bouwrijp zijn, of tegen een voorspelbare kostprijs en op een voorspelbare termijn bouwrijp gemaakt kunnen worden. Indien aan deze voorwaarde niet voldaan is, dan ontstaan er voor de opdrachtnemer extra risico’s op het gebied van kostprijs en uitvoeringstermijn. De meest voorkomende oorzaken van extra kosten en vertragingen zijn: • verwijdering van gevaarlijke stoffen bij afbraak (bijvoorbeeld asbest); • bodem- en grondwatersanering; • archeologisch onderzoek; • omlegging van kabels, leidingen, rioleringen. Het is essentieel om de bieders zo volledig mogelijke informatie over de bekende terreincondities te verschaffen. De opdrachtnemer wordt aanbevolen om verkennende onderzoeken naar de terreincondities te verrichten (bijvoorbeeld asbestinventaris, verkennend bodemonderzoek, archeologisch vooronderzoek), of om de bieders toegang tot de site te verlenen zodat zij zelf verkennende onderzoeken kunnen uitvoeren. Het wordt daarentegen sterk afgeraden om beschikbare informatie over problematische terreincondities achter te houden. Dit leidt er enkel toe dat de bieders voor alle risico’s waarover geen informatie verstrekt wordt, hoge veiligheidsmarges zullen inbouwen, die het DBFM(O) contract onnodig duur maken. De meest voordelige biedingen worden verkregen op basis van transparante en volledige gegevens. Zo kunnen althans de bekende terreincondities op de meest efficiënte wijze opgevangen worden. De onbekende terreincondities blijven een bron van risico. Het is niettemin belangrijk om deze risico’s te identificeren, zodat ze in het DBFM(O) project optimaal gemanaged kunnen worden (zie latere paragraaf over risico’s).


- 21

2.4.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Beschrijf de conditie van de terreinen van de projectlocatie. Zijn de terreinen onmiddellijk bruikbaar voor het project, of moeten er nog werken verricht worden om ze bruikbaar te maken? Zonder volledigheid na te streven kan daarbij gedacht worden aan sanering van vervuilde terreinen, afbraakwerken, archeologisch onderzoek, omlegging van nutsleidingen,... • Wie zal verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de werken om de terreinen bruikbaar te maken? • Welke gegevens zijn er beschikbaar over de terreincondities (gegevens in databestanden, resultaten van vooronderzoeken,…)?

Zullen al deze gegevens aan de bieders overgemaakt worden (op het moment dat ze hun offerten moeten opmaken)?

• Is er nog verkennend onderzoek naar de terreincondities gepland, waarvan de resultaten voldoende tijdig aan de bieders medegedeeld zullen worden, zodat ze die informatie nog bij het opmaken van hun offerten kunnen gebruiken? • Zal aan de bieders de gelegenheid geboden worden om zelf verkennend terreinonderzoek te verrichten? • Bestaat er al een betrouwbare raming van de kosten en uitvoeringstermijn van de bovenvermelde werken?

Zo niet, is er voldoende informatie om dergelijke raming op te stellen?

• Welke onzekerheden zijn er nog over de kosten en uitvoeringstermijn van het gebruiksklaar maken van de terreinen? • Hoe zal in het DBFM(O) project met deze onzekerheden omgegaan worden?

2.5 Juridisch-planologische randvoorwaarden 2.5.1 Wat?

De juridisch-planologische randvoorwaarden betreffen het toegelaten gebruik van het terrein volgens de geldende bepalingen van ruimtelijke ordening. 2.5.2 Waarom?

Uiterlijk op de datum dat de voorkeurbieder geselecteerd wordt, moeten de terreinen een planologische bestemming hebben die overeenstemt met de realisatie van het project. Op de datum van het starten van de aanbestedingsprocedure moet er bovendien voldoende zekerheid zijn dat op de geplande datum van de aanduiding van de voorkeurbieder de terreinen inderdaad de vereiste planologische bestemming zullen hebben. De enige planologische vereiste die dan nog rest, is het verkrijgen van een bouwvergunning. In de meeste DBFM(O) projecten is de opdrachtnemer

22 -


verantwoordelijk voor de aanvraag van de bouwvergunning. De aanvraag van de bouwvergunning is immers gebaseerd op het (voor)ontwerp dat de opdrachtnemer als onderdeel van zijn offerte opgemaakt heeft. Om tijd te winnen wordt de opdrachtnemer vaak gevraagd om de aanvraag van de bouwvergunning al voor te bereiden en in te dienen van zodra hij als voorkeurbieder aangeduid is, d.w.z. voor de ondertekening van het contract. Dit is een redelijk verzoek, omdat de voorkeurbieder mag verwachten dat de eindonderhandelingen met succes afgerond zullen worden en dat hij als opdrachtnemer aangesteld zal worden. Indien het project toegelaten wordt door de planologische bestemming van de terreinen, dan is er een redelijke zekerheid dat binnen een voorspelbare termijn een bouwvergunning verkregen kan worden. Indien er echter nog een bestemmingswijziging van de terreinen nodig is, dan wordt de termijn die nodig is voor het verkrijgen van een bouwvergunning veel langer en minder voorspelbaar. Dit veroorzaakt allerlei, onderling samenhangende problemen: • De vastlegging van de financiering (Financial Close binnen een DBFM(O) project) kan vaak niet plaatsvinden vooraleer de aanvangsdatum van de werken (en dus de datum van de verkrijging van de bouwvergunning) gekend is. Indien de aanvangsdatum van de werken na Financial Close nog wijzigt, moet de financiering herschikt worden en dit brengt potentieel zeer hoge kosten met zich mee (= risico). • Gedurende de periode tussen de vastlegging van de financiering en de aanvang van de werken moet er op het gefinancierde kapitaal een reservatievergoeding betaald worden. Bijgevolg moet deze periode zo kort mogelijk gehouden worden. Dit is een reden waarom vaak al aan de voorkeurbieder gevraagd wordt om met de aanvraag van de bouwvergunning te beginnen. • De periode tussen de indiening van het financieringsvoorstel en de vastlegging van de financiering mag niet groter zijn dan de gestanddoeningstermijn van het financieringsvoorstel. De gestanddoeningstermijn van de financiering is doorgaans veel korter dan die van de overige onderdelen van het DBFM(O) project, en in alle geval veel korter dan de periode die nodig is om een bestemmingswijziging van de terreinen te realiseren. Indien de gestanddoenings¬termijn van het financieringsvoorstel verloopt, dan kunnen de bankiers de financieringsvoorwaarden wijzigen en heeft de opdrachtgever maar een heel beperkte onderhandelingsmacht om hiertegen in te gaan. • Om dezelfde reden is het geen goede oplossing om de ondertekening van de financieringsovereenkomst los te koppelen van de ondertekening van het DBFM(O) contract (met uitzondering van de financieringsvoorwaarden). Na de selectie van de opdrachtnemer heeft de opdrachtgever nog maar een heel beperkte onderhandelingsmacht ten opzichte van de financiers van de opdrachtnemer.


- 23

• De conclusie is dat er bij de aanvang van de aanbestedingsprocedure voldoende zekerheid moet zijn dat op de geplande datum van de aanduiding van de voorkeurbieder de terreinen de vereiste planologische bestemming zullen hebben. Anders is het beter de aanbesteding uit te stellen tot aan deze voorwaarde voldaan is. 2.5.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Is er een bestemmingswijziging van de terreinen nodig om het project te realiseren? • Zo ja, welke planologische procedures moeten nog doorlopen worden? Is het mogelijk dan wel wenselijk om de procedure ‘Projectvergadering’ toe te passen voor dit project?5 • Op welke (realistische) termijn mag de bestemmingswijziging verwacht worden? • Stemt deze termijn overeen met de planning van de aanbestedings– procedure, gegeven de randvoorwaarden beschreven in de vorige paragraaf?

2.6 Juridische context (andere dan juridisch-planologisch, politieke en ambtelijke context) 2.6.1 Wat?

De juridische context betreft specifieke regelgeving die van toepassing is op het type van activiteiten die nodig zijn voor de realisatie en de exploitatie van het DBFM(O) project. 2.6.2 Waarom?

De juridische context is een belangrijke oorzaak van risico’s voor kostenverhogingen en vertragingen bij de realisatie van het project. Deze risico’s moeten zo goed mogelijk geïdentificeerd worden, zodat er in het DBFM(O) project op gepaste wijze rekening mee gehouden kan worden (bij voorkeur door ze te vermijden, en anders via een gepaste risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer). Het negeren van dergelijke risico’s leidt vaak tot conflicten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens de uitvoering van het DBFM(O) project. In het slechtste geval kunnen deze conflicten uitmonden in een voortijdige beëindiging van het DBFM(O) contract. De risico’s ontstaan vooral indien de toepassing van de relevante juridische regels moeilijk voorspelbaar is, hetzij omdat de interpretatie van de regels

5 Procedure voorzien door art. 5.3.2 van de Codex Ruimtelijke Ordening.

24 -


onduidelijk is, of omdat er belangrijke wetswijzigingen tijdens de looptijd van het DBFM(O) contract zullen optreden. 2.6.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Welke vergunningen (andere dan planologische vergunningen) moeten er verkregen worden om het project te realiseren?

Zo ja, wie is verantwoordelijk voor het verkrijgen van deze vergunningen: de opdrachtgever of de opdrachtnemer?

Indien de opdrachtgever verantwoordelijk is: zullen deze vergunningen tijdig verkregen worden (d.w.z. uiterlijk op de datum dat ze nodig zullen zijn, gegeven de geplande datum van de afsluiting van het DBFM(O) contract)?

Indien de opdrachtnemer verantwoordelijk is: zijn de voorwaarden voor het verkrijgen van deze vergunningen met voldoende zekerheid bekend, zodat de bieders de implicaties op kosten en uitvoeringstermijn correct in hun offerten kunnen verwerken?

Hoe zal in het DBFM(O) project omgegaan worden met onvoorziene kosten en/of vertragingen als gevolg van de vergunningen?

• Zijn er andere juridische regels (andere dan vergunningen) die specifiek op het project van toepassing zijn en die een belangrijke impact op de kosten van het project kunnen hebben (bijvoorbeeld milieu- of productnormen)?

Zo ja, is er onzekerheid over de toepassing van deze regels (omdat de interpretatie onduidelijk is, of omdat wetswijzigingen waarschijnlijk zijn)?

Hoe zal in het DBFM(O) project omgegaan worden met onvoorziene kosten als gevolg van deze onzekerheden?

2.7 Politieke en ambtelijke context 2.7.1 Wat?

In veel gevallen zijn er bij de realisatie van een DBFM(O) project meerdere publieke actoren (zowel politiek als ambtelijk) betrokken. Deze veelheid aan publieke actoren verhoogt de complexiteit van het op zich al complexe PPSproject. Deze veelheid aan actoren brengt twee dimensies met zich mee: Ten eerste heeft de aard van het netwerk van betrokken publieke actoren een invloed op het (PPS-) proces. Een tweede element is de aanwezigheid van een al dan niet positieve draagvlak vanuit respectievelijk de politiek en de ambtenarij om het publieke investeringsproject te realiseren middels de DBFM(O) formule. Projectdefinitie bij PPS doorgrond

- 25

2.7.2 Waarom?

Door het in kaart brengen van de betrokken publieke actoren krijgt men een beter beeld van de context waarin het project zich zal voltooien. Door het ‘mappen’ van de betrokken actoren kunnen onvermoede aspecten van het project naar boven komen. Bovendien kan men zo anticiperen op eventuele gevoeligheden die de vooruitgang in een latere fase van het project zou kunnen bemoeilijken. Zonder draagvlak, en dus zonder een gunstige politieke én ambtelijke context, kunnen veel voordelen van DBFM(O) in vergelijking met klassieke aanbesteding al bij voorbaat gefnuikt zijn. 2.7.3 Hoe?

In het kader van het in kaart brengen van het publieke netwerk waarbinnen het project zich zal voltooien, kan men ondermeer volgende vragen stellen: • Welke diensten of actoren zijn er betrokken? • Welke problemen ervaren de betrokkenen (opdrachtgever, betrokken diensten)? • Welke oorzaken ziet men voor deze problemen? • Wie heeft waarover reeds een besluit genomen? In een volgende stap kan de betrokkenheid van actoren verder geconcretiseerd worden in het onderdeel ‘organisatie’ van de projectdefinitie (zie punt 4 van deze leidraad). In het kader van het politieke en ambtelijke draagvlak kan men bij de opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie onder meer volgende aspecten aansnijden: • Hoe onderschrijft men de DBFM(O) formule voor dit project op politiek niveau? • Hoe onderschrijft men de DBFM(O) formule voor dit project op ambtelijk niveau? • Wat zeggen de wandelgangen over de eventuele keuze voor DBFM(O) voor dit project? Wat ondersteunt de bereidheid om bij de aanbestedende overheid outputgestuurd te werken in dit project in plaats van inputgestuurd?

2.8 Stabiliteit 2.8.1 Wat?

Het betreft hier de mate van variabiliteit en turbulentie in de ontwikkeling van de vraag naar de betreffende fysieke asset, beschouwd over de beoogde DBFM(O) contractduur, evenals deze qua relevante technologieën die ingezet zouden kunnen worden bij ontwerp, bouw en exploitatie van de asset. 26 -


Het betreft daarnaast de vermoedelijke situatie op de markt van private opdrachtnemers op het moment van aanbesteding van het project als DBFM(O): is er een vraagoverschot op de markt of een vraagtekort? Tenslotte heeft het ook betrekking op de stabiliteit van de beleidscontext? 2.8.2 Waarom?

Voor de (vreemd vermogen) financiering van het DBFM(O) project is het doorgaans belangrijk om uit te kunnen gaan van stabiele kasstromen gedurende de volledige contractduur. Deze stabiliteit heeft niet alleen betrekking op de mate van voorspelbaarheid van de toekomstige vraag, maar ook op de beschikbaarheid van beproefde technologieën die nog een tijdje de ‘best available technology’ kunnen zijn. Hoe onzekerder (ook wat betreft beleidscontext), hoe hoger de risicopremie die de private opdrachtnemer zou kunnen doorrekenen. De marktsituatie tenslotte bepaalt de mate van prijsdruk in opwaartse dan wel in neerwaartse zin. 2.8.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: • Hoe ziet men de ontwikkeling van de vraag naar projectgebruik op langere termijn? • Is de beleidscontext stabiel? • Welke technologieën worden naar verwachting ingezet en is deze BATA?


- 27

3 Initiële business case – ramingen van kosten en prijzen 3.1 Wat? Naast de redenen waarom men zou opteren voor DBFM(O) voor de realisatie van het publieke project, is het nodig de kostprijs van de uitvoering van het DBFM(O) project op voorhand te ramen als onderdeel van de DBFM(O) projectdefinitie. Dit gebeurt bij voorkeur in drie afzonderlijke secties: • De eerste sectie is gewijd aan ramingen van de kosten (en eventueel opbrengsten) van de dienstencomponenten van de DBFM-overeenkomst (bouw, onderhoud,…); • In de tweede sectie worden ramingen gepresenteerd van de basisvergoedingen die door de opdrachtnemer gevraagd zullen worden. Om deze te bepalen is een financieel model nodig. Om deze oefening vlotter te kunnen maken, heeft het Vlaams Kenniscentrum PPS het ‘Gestandaardiseerd business model/ramingstool voor DBFM(O)-projecten’ ontwikkeld .Dit instrument kan enerzijds helpen bij het verkrijgen van inzichten met betrekking tot de beschikbaarheidsvergoeding alvorens er effectief offertes zijn ingediend, anderzijds moet het de vergelijkbaarheid van offertes helpen verbeteren. (De ‘Gestandaardiseerd business model/ ramingstool voor DBFM(O)-projecten’ zal beschikbaar zijn vanaf het najaar 2011); • Tenslotte wordt in de derde sectie het bedrag van de gevraagde basisvergoedingen geconfronteerd met de voorziene budgetten van de opdrachtgever.

3.2 Waarom? Deze informatie, als onderdeel van de DBFM(O) projectdefinitie, is om verschillende redenen belangrijk: Ten eerste om de wenselijkheid van de DBFM(O) formule te beoordelen. De waarde (lees: absolute omvang) van het project is één van de bepalende factoren van de meerwaarde van een DBFM(O)project. Indien het investeringsbedrag te laag is, of indien de component onderhoud en facilitaire diensten een te laag aandeel in de totale projectwaarde vertegenwoordigt, dan is het mogelijk dat de meerwaarde van de DBFM(O)-formule niet tegen de hogere financiële en transactiekosten opwegen. Ten tweede om de bekostiging van het project te verifiëren. Heeft de opdrachtgever voldoende budgettaire middelen voorzien om de verplichtingen tegenover de private partij na te kunnen komen? Een onvoldoende bekostiging creëert risico’s voor de duurzaamheid van het project. Het suggereert

28 -


bovendien dat het project misschien te ambitieus en te duur is gezien de beschikbare middelen.

3.3 Hoe? Bij het opstelling van DBFM(O) projectdefinitie voor het project kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: Ramingen van kosten van dienstencomponenten

Presenteer de beschikbare informatie over de onderstaande kosten- en opbrengstenelementen. • Kostprijs van de investeringen die de opdrachtnemer moet ondernemen (aanschaffingswaarde of bouwprijs): - opgedeeld per type van investering of per investeringsobject - basis, minimum en maximum. • Kosten van onderhoud: - raming per jaar voor gewoon onderhoud; - raming groot onderhoud (voor jaar met groot onderhoud). • Kosten van de levering van facilitaire diensten: - per type van dienst; - per jaar en/of in functie van volume. • Inkomsten uit commerciële activiteiten: - per type van activiteit; - per jaar en/of in functie van volume. • Andere inkomsten (subsidies). • Op welke bronnen zijn de bovenstaande ramingen gebaseerd? Zijn deze betrouwbaar en actueel? Raming van de basisvergoeding

• Presenteer de beschikbare voorspellingen van de basisvergoeding die door de opdrachtnemer gevraagd zal worden. - mijlpaalvergoedingen (indien relevant); - beschikbaarheidsvergoeding; - vergoeding voor de levering van facilitaire diensten. • Op welke bronnen zijn de bovenstaande ramingen gebaseerd? Is er een financieel model voor het project opgesteld? Zijn deze betrouwbaar en actueel?


- 29

Bekostiging van het DBFM(O) project

• Uit welke budgetten zullen de vergoedingen aan de opdrachtnemer betaald worden? • Zijn er budgetten voorzien voor de flankerende investeringen of maatregelen die de opdrachtgever of andere overheden moeten uitvoeren om het DBFM(O) project mogelijk te maken? • Kan de opdrachtgever (of de opdrachtnemer) rekenen op subsidies om zijn kosten in het kader van het DBFM(O) project deels te vergoeden? • Op welke manier zal het financiële plaatje sluitend (kunnen) zijn? Zoals eerder aangehaald, kan men voor de raming van de kosten van zowel de dienstencomponent als de basisvergoeding beroep doen op het ‘Gestandaardiseerd business model/ramingstool voor DBFM(O)-projecten’. (beschikbaar vanaf het najaar 2011);

30 -


4 Organisatie In de opmaak van de projectdefinitie dient reeds goed nagedacht te worden over de organisatiestructuur doorheen heel het proces en de planning die hiermee gepaard gaat. Zelfs in de identificatiefase dient er reeds een soort van kernteam te bestaan die het project op sporen zet, die de projectdefinitie opmaakt en die de voorbereiding doen. Het onderdeel ‘Organisatie’ binnen de DBFM(O) projectdefinitie bestaat bijgevolg uit twee onderdelen: ‘organisatiestructuur’ en ‘tijdsplanning’.

4.1 Projectorganisatiestructuur 4.1.1 Wat?

Het verdere projectverloop dient goed voorbereid te worden, dit zowel inhoudelijk als organisatorisch. Wat dat laatste betreft denkt men o.a. aan projectteam, expertenteam, het projectplan en timing. Aangezien PPS-projecten complexe en grootschalige projecten zijn is het raadzaam om met een team-management te werken zodat alle nodige ervaring en kennis gehanteerd kan worden. Er bestaan verschillende teams of functies o.a. • een stuurgroep6 die samengesteld is uit vertegenwoordigers van de publieke sector, welke verantwoordelijk is voor de oplevering van het project; • een projectsponsor of trekkersfiguur7;

6 De rol van de stuurgroep is o.a. de validatie van allerlei cruciale procesdocumenten (bv. projectdefinitie) bij opmaak of wijzigingen, tussenkomen voor het oplossen van knelpunten, beheer van het beschikbaar budget, opvolgen timing proces. 7 Voor belangrijke processen/projecten is het aangewezen een (politiek) trekkersfiguur te overwegen. De persoon die deze functie invult wordt op die manier mee het aanspreekpunt voor en de sponsor van het project en zal mee verantwoordelijkheid dragen opdat het proces goed aangepakt wordt. De aanwezigheid van een dergelijke projectsponsor verlaagt de kans op een stroperig besluitvormingsproces (op voorwaarde dat deze persoon voldoende gemandateerd is om binnen het besluitvormingsproces knopen door te hakken). Deze projectsponsor is idealiter ook de voorzitter van de stuurgroep.


- 31

• een (multidisciplinair) projectteam8, verantwoordelijk voor het management van het project, rapporteren aan de stuurgroep. De projectleider9 zit deze vergadering voor en is een cruciale speler in de voortgang van het projectontwikkelingsproces; • procesbegeleider10; • In een later stadium, wanneer het project een vaste vorm heeft gekregen, is het denkbaar dat het projectteam en de stuurgroep voor zover nodig wordt uitgebreid met relevante expertise. Men dient in de projectdefinitie de organisatiestructuur met de verschillende betrokken actoren uit te tekenen voor zowel de aanbestedingsfase als het verdere verloop van het project. In de organisatiestructuur wordt aangegeven hoe deze actoren met elkaar gelinkt zijn en welke verantwoordelijkheden deze dragen. 4.1.2 Waarom?

De aanbesteding dient goed voorbereid te worden, zowel inhoudelijk als praktisch of organisatorisch. 4.1.3 Hoe?

Men geeft schematisch weer hoe de organisatie best gestructureerd wordt. Hierna volgt een voorbeeld.

Vervolgens worden de verschillende verantwoordelijkheden uitgelegd per actor.

8 Het multidisciplinair projectteam is een vaste kerngroep die in ondersteuning van de projectleider mede verantwoordelijk is voor het ganse proces. De samenstelling ervan kan wijzigen naargelang de procesfase. Het is aangewezen dit projectteam niet te uitgebreid te maken en er zorg voor te dragen dat verschillende vaardigheden aanwezig zijn. 9 De projectleider is de persoon die door de besluitvormer aangeduid wordt als verantwoordelijke voor het project, die de dagelijkse gang van zaken verzorgt en de inhoudelijke lijnen uitzet. Hij is een specialist op het domein van het project en voert de onderhandelingen binnen de verschillende structuren. 10 De procesbegeleider (of procescoördinator, procesregisseur) begeleidt de projectleider, overziet de totaliteit van het proces en werkt in functie van de in de projectdefinitie/startnota omschreven doelstelling(en). Hij heeft in die zin een organisatie-ondersteunende functie.

32 -


4.2 Tijdsplanning 4.2.1 Wat?

Het betreft hier de tijdsplanning van het DBFM(O)-project tot het einde van de looptijd van het DBFM(O) contract. 4.2.2 Waarom?

Deze informatie is nodig voor het management van het DBFM-(O) project en de identificatie van risico’s op het kritische tijdspad. 4.2.3 Hoe?

Het opmaken van een planning inclusief een tijdsschema voor de projectvoorbereiding en aanbesteding is een sleuteltaak voor het projectteam. In de tijdsplanning moeten alle belangrijke stappen van de voorbereiding en uitvoering van het DBFM(O) project vanaf vandaag tot het einde van de looptijd van het DBFM-contract voorkomen. Presenteer de tijdsplanning in een tabel of grafiek. Minstens de volgende mijlpalen en periodes moeten in de tijdsplanning benoemd zijn: • verzending van uitnodiging voor kandidaatstellingen; • selectie van kandidaten die een offerte mogen indienen; • verzending van bestek voor eerste offerte; • selectie van kandidaten die een BAFO mogen indienen; • verzending van bestek voor BAFO; • aanduiding voorkeursbieder; • afsluiting van contract; • financial close; • aanvraag van vergunningen; • verwachte verkrijging van vergunningen; • investerings- of bouwperiode; • onderhouds- en exploitatieperiode. Op dit moment kan men ook de koppeling maken tussen de actoren en de verschillende stappen uit de planning, zodat duidelijk is welke actoren welke rol dienen op te nemen. De onderstaande tabel geeft een voorbeeld van hoe het overzicht gepresenteerd kan worden:


- 33

Omschrijving stap

Betrokken actor

Wat is de rol van de actor?

4.3 Communicatiestrategie 4.3.1 Wat?

Bij elk omvangrijk project vormt communicatie een belangrijke component binnen het procesmanagement. Hierbij gaat het niet enkel over interne communicatie tussen betrokken partijen (bv. projectteam, publieke overheid, private partner, adviseurs,..), maar ook de externe communicatie ten aanzien van secundaire en tertiaire stakeholders (bv. omwonenden, burgers, klantengroepen, middenstandsgroeperingen,..). 4.3.2 Waarom?

• Intern: Een goede en open communicatie en informatie-uitwisseling vormt de basis voor een vlotte onderlinge samenwerking. Wanneer alle betrokken partijen hun informatie op een constructieve manier met elkaar delen, kan op een proactieve manier worden ingespeeld op eventuele (toekomstige) problemen. • Extern: Een externe communicatiestrategie kan op verschillende doelen gericht zijn. Het meest voor de hand liggende oogmerk kan zijn om de externe belanghebbenden louter te informeren over het project. Verder gaat het wanneer je ook draagvlak voor het project wil creëren of wanneer je belanghebbenden wil mobiliseren om een actieve inbreng aan het project te leveren. De communicatiestrategie kan met andere woorden louter gericht zijn op informeren, of ze kan meer inzetten op inspraak en participatie. Omdat je communicatiestrategie een wezenlijk onderdeel is van je projecten procesmanagement, kan het nuttig zijn in je projectdefinitie aan te geven hoe de communicatie vorm kan gegeven worden. 4.3.3 Hoe?

Een goede organisatiestructuur en organisatiecultuur geeft reeds een belangrijke impuls voor een vlotte interne communicatie. Verder kan je er aan denken om gebruik te gaan maken van moderne communicatietechnieken zoals e-room (digitaal portaal waar alle belangrijke documenten worden opgeslagen en verspreid), videoconferenties, enz… Deze technieken kunnen er voor zorgen dat er veel sneller kan gecommuniceerd worden waardoor er korter op de bal kan gespeeld worden.

34 -


Met het oog op de externe communicatie ten aanzien van het project kan bij het opstellen van het communicatieplan volgende vragen in gedachten houden: • Aan wie moet er gecommuniceerd worden? • Wat wil je communiceren? • Wat wil je bereiken met je communicatie? - Implementatie bevorderen? - Steun verwerven voor een beslissing? - De kwaliteit van het project verhogen? - Informatie verwerven? - Informatie verstrekken? • Op welke manier kan je (het best) je doel(groep) bereiken? - Welke middelen zijn er voor handen? (tijd, geld en mankracht) - Ga je enkel informeren of laat je ook ruimte voor inspraak en participatie? - Welke media en instrumenten wil je gebruiken? - Wanneer ga je communiceren? Wanneer organiseer je momenten van inspraak?


- 35

5 Risico’s 5.1 Randvoorwaarden en beperkingen van het project 5.1.1 Wat?

In deze paragraaf worden de randvoorwaarden en de beperkingen van het project opgelijst. Deze kunnen later van belang zijn in de contractuele fase o.a voor de risico-allocatie, maar ook voor de opmaak van de business case. 5.1.2 Waarom?

Het project kan op verschillende manieren beperkt zijn, o.a. financieel, ruimtelijk, juridisch. Dit is bepalend voor het welslagen van het project. 5.1.3 Hoe?

• Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om het project succesvol te maken? • Is werkelijk aan alle belemmerende factoren gedacht (commercieel, organisatorisch, personeel, administratief, financieel, informatief, technisch)? • Wat heb je nodig om morgen van start te gaan? Is dat reeds opgenomen in het plan? • Zijn de eisen en beperkingen gekwantificeerd? • Is het onderscheid tussen eisen en beperkingen ten aanzien van het resultaat en ten aanzien van het proces gescheiden? • Zijn er beperkingen in de beschikbaarheid of inzetbaarheid van geld, organisatie (mensen), kwaliteit, informatie en / of tijd?

5.2 Sturings- en beheersingsinstrumenten 5.2.1 Wat?

In vorige paragrafen kwam reeds inventarisatie van de mogelijke risico’s gebonden aan de projectvoorbereiding en –uitvoering aan bod. In deze paragraaf van de projectdefinitie kan men neerschrijven hoe men met deze risico’s wenst om te gaan. Dit zal in een later stadium uitgewerkt worden in een risicobeheersstrategie. Risico’s kan je beheersen met zowel financiële als niet-financiële maatregelen. Bij financiële beheersmaatregelen kan je denken aan het verzekeren en het treffen van voorzieningen. Bij niet-financiële beheersmaatregelen kan je denken aan de risicodeling met private partijen,, risico analyse (nader onderzoek naar oorzaken en gevolgen van specifieke risicoscenario’s met een hoge prioriteit), vaststellen bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van specifieke risico’s, draaiboek met daarin wie wanneer wat

36 -


moet doen, benoemen risicomanagementcoördinator, frequente monitoring, evaluatie en rapportage van het proces. 5.2.2 Waarom?

De meeste grote projecten bij de overheid kennen aanzienlijke budgetoverschrijdingen. Dit heeft onder meer te maken met de inflatie, die zorgt voor hogere prijzen en loonkostenstijgingen, te optimistische inschattingen van de kosten en de opbrengsten, dan wel het strategisch laag inschatten van de kosten en met scopewijzigingen die leiden tot veranderingen tijdens de uitvoering of de functionaliteit van het project doen veranderen. Het overschrijden van het voorziene budget bij grote projecten is maar één van de mogelijke gevolgen van het zich voordoen van niet beheerste risico’s tijdens de uitvoering. De impact van risico’s bij een project kan er ook voor zorgen dat de vooropgestelde timing niet gehaald wordt. Goede beslissingen van de overheid over de organisatie van het project vergen daarom voldoende kennis en inzicht. Daartoe moet zij aandacht besteden aan een vorm van risicomanagement. Elke vorm van risicomanagement bestaat uit de identificatie, analyse, de evaluatie en het beheren van de bestaande risico’s. Er zijn vier manieren om met de geïdentificeerde risico’s om te gaan, d.i. ze proberen te vermijden, proberen te verminderen, ze over te dragen aan een andere partij of ze te accepteren. 5.2.3 Hoe?

Men kan een tabel opstellen waarin de volgende vragen aan bod komen: • Wat zijn de geïdentificeerde risico? • Welke maatregelen moeten genomen worden om deze risico’s te beheersen? • Welke actoren moeten deze maatregel uitvoeren? • Wat is de tijdspanne waarbinnen deze maatregel moet uitgevoerd worden? • Wat is het beschikbare budget? Voorbeelden van beheersmaatregelen zijn convenanten met stakeholders, communicatieplan, ontwikkeling rente en inflatie bijhouden, financieringsplan, onderhandelingsstrategie, enz.


- 37

6 Contractuele band In voorgaande hoofdstukken van deze leidraad voor projectdefinitie komen verschillende aspecten aan bod die het project en de context grondig omschrijven. Tijdens de definiëring van het project dient ook reeds een keuze en een argumentatie opgebouwd te worden voor de mogelijke uitvoeringsvariant van het desbetreffende project. Voorgaande hoofdstukken bevatten hiervoor onmisbare informatie, anderzijds zal de definiëring van voorgaande aspecten mogelijks gewijzigd worden omdat men kiest voor een bepaalde uitvoeringsvariant. Het document is, zoals reeds voordien aangehaald, een dynamisch document.

6.1 Uitvoeringsvariant 6.1.1 Wat?

In dit hoofdstuk van de projectdefinitie kiest men effectief voor een voorkeursuitvoeringvariant en bouwt men een argumentatie op waarom voor deze formule gekozen wordt. Aangezien het hier gaat over een leidraad voor DBFM(O) projecten, gaan we hier ex ante van uit dat het om een DBFM project gaat. 6.1.2 Waarom?

Om de aanbestedings- en contractuele fase voor te bereiden dient men te weten hoe men de aanbesteding zal aanvatten. Een gedetailleerde argumentatie waarom voor DBFM(O) wordt gekozen is essentieel om risico’s te vermijden. 6.1.3 Hoe?

Wanneer een publieke investeringsproject echter niet via klassieke aanbesteding zou gerealiseerd worden maar wel middels publiek-private samenwerking van het type DBFM(O), dan is het essentieel te kunnen stellen dat het betreffende project gedefinieerd kan worden als een DBFM(O) project. Een project is te definiëren als een (goed) DBFM(O) project wanneer minimaal aan alle volgende aspecten is voldaan: 1. het gaat om het bouwen van een fysieke asset. 2. de asset moet eerst worden ontworpen door de private opdrachtnemer. 3. de asset moet deels of volledig voorgefinancierd worden door de private opdrachtnemer. 4. de asset moet onderhouden worden door de private opdrachtnemer (eigenaarsonderhoud). 5. het project kan gedefinieerd worden als een voorziening van publieke functies op lange termijn (minstens 5 jaar, maar liever meer dan 10 jaar), in casu het beschikbaar stellen van de asset) in plaats van de oplevering van de asset zelf. Hierdoor ontstaat spontaan een trade off bij de opdrachtnemer: 38 -


- een trade off tussen meer investeren en/of meer onderhouden voor een betere beschikbaarheid versus minder investeren en/of minder onderhouden met de kans op een lagere beschikbaarheid als gevolg. - een trade off tussen meer investeren zodat minder onderhoud nodig is versus minder investeren en meer onderhoud. 6. de gewenste output van het project is voor die lange termijn te definiëren en op te schrijven in een contract met de private opdrachtnemer. De periodieke (beschikbaarheids) vergoeding van de private opdrachtnemer moet hierop worden afgestemd. 7. het wordt waarschijnlijk geacht dat dankzij geïntegreerde contractering: - de private opdrachtnemer vroegtijdig bij het project is betrokken om redenen van innovatie, creativiteit en beter interfacemanagement; - er een betere risicoverdeling (onder andere wat betreft het vraagrisico inzake gebruik van de asset en het beschikbaar zijn van de asset conform vooraf vastgestelde criteria) ontstaat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; - er aldus meerwaarde ontstaat voor de opdrachtgever, in de zin van een betere prijs-kwaliteit verhouding in vergelijking met klassieke aanbesteding van het project. Naast de bovenstaande aspecten is een project te definiëren als een (goed) DBFMO project11 indien ook aan de volgende aspecten is voldaan: 8. het gaat om een asset waaraan ook ‘exploitatie’ (operate) kan gekoppeld worden onder de verantwoordelijkheid van de private opdrachtnemer, hieruit extra inkomsten kan puren maar waarvoor hij desgevallend ook het risico terzake draagt (vraagrisico) Om een project finaal te definiëren als een goed DBFM(O) project, is het mogelijk en vaak nuttig om het projectdefiniëringsproces meermaals te doorlopen. De finale projectdefinitie is dus (bij voorkeur) de resultante van een iteratief proces. De eerste versies van de projectdefinitie worden dan in functie van voortschrijdend inzicht en (publiek-publieke) besluitvorming verfijnd, aangescherpt of vaak zelfs gewijzigd. Het document dat de projectdefinitie schriftelijk weergeeft, is bijgevolg dynamisch waarin de resultaten van elke iteratie kunnen opgenomen worden.

11 Zie ook Van Garsse Steven, J. De Muyter , B. Schutyser, A. Verlinden, Vlaams Kenniscentrum PPS (2009), DBFM Handboek, 155


- 39

7 De meerwaarde van DBFM(O) Het volgende luik van het DBFM(O) projectdefinitie heeft betrekking op de essentie van publiek-private samenwerking, namelijk de creatie van financiële en niet-financiële meerwaarde die zou ontstaan door de DBFM(O) formule toe te passen in plaats van klassiek aan te besteden. De potentiële meerwaarde van de DBFM(O)-formule ten opzichte van een klassieke aanbesteding is dat de opdrachtnemer: • door de integratie van ontwerp, bouw en onderhoud/beheer de optimale afweging kan maken tussen deze fasen om de levenscycluskosten te minimaliseren (bijvoorbeeld een duurder en duurzamer ontwerp kiezen waardoor nadien op de onderhoudskosten bespaard kan worden, of juist andersom indien dat voordeliger is); • geprikkeld wordt om creatieve oplossingen te bedenken die de kostprijs van de geleverde diensten verlagen en/of de kwaliteit verhogen; • tot een betere risico-allocatie kan komen; • bijkomende niet-financiële meerwaarde kan genereren door sneller of beter het project te realiseren en/of door bij te dragen aan een bredere, positieve maatschappelijke impact die initieel bedoeld met het project. Meerwaarde laat zich opsplitsen in financiële meerwaarde en niet-financiële meerwaarde. Dit hoofdstuk is eveneens zeer dynamisch en wordt vorm gegeven op basis van allerlei processen en informatie, o.a. elementen uit de voorgaande hoofdstukken, samenvatting en resultaten van de meerwaardescan.

7.1 Financiële meerwaarde 7.1.1 Wat?

Financiële meerwaarde houdt lagere reële kosten in (inclusief risicoreductie) en/of hogere opbrengsten (inclusief risicoreductie) over de levenscyclus beschouwd in vergelijking met een andere, meer klassieke vorm van contracteren en aanbesteden van een overheidsproject. Financiële meerwaarde houdt ook verband met risico’s en garanties. Risico’s12 zijn omstandigheden die kunnen leiden tot een kostenverhoging

12 In een risico allocatie matrix (RAM) worden de risico’s van het project opgelijst. Voor elk risico wordt aangeduid welke contractpartij (opdrachtgever, opdrachtnemer of gedeeld) het risico op zich moet nemen. Eventueel worden in de matrix ook al maatregelen voorgesteld op de risico’s te vermijden of hun negatieve effecten te milderen. Het Vlaams Kenniscentrum PPS beschikt terzake over uitgewerkte voorbeelden.

40 -


of vertraging van het project (of een onderdeel daarvan), maar waarvan het voorkomen en de gevolgen op het moment van de ondertekening van het DBFM-overeenkomst nog niet met zekerheid gekend zijn. Het gaat derhalve ook op die omstandigheden die kunnen leiden tot een verlate of verlaagde beschikbaarheid van de betreffende fysieke asset voor gebruik (cfr. beschikbaarheidsrisico ten laste van de opdrachtnemer) of tot een lager dan verwachte vraag naar projectgebruik (cfr. vraagrisico ten laste van de opdrachtnemer). Garanties zijn waarborgen verstrekt door de opdrachtgever of door andere overheden ten gunste van de opdrachtnemer of van zijn financiers. Garanties vormen één manier om met de projectrisico’s om te gaan. Het betalingsmechanisme13 betreft de bepalingen in het DBFM(O) contract over de vergoeding van de opdrachtnemer. De intelligentie in het betalingsmechanisme is een bepalende factor voor meerwaarde. Op hoofdlijnen bestaat het betalingsmechanisme uit vier delen: • de basisvergoeding voor de geleverde diensten; • bonussen en/of kortingen in functie van de kwaliteit van de geleverde diensten; • vergoedingen in geval van bijzondere omstandigheden tijdens de looptijd van het contract (bijvoorbeeld vergoedingen voor extra kosten ten gevolge van risico’s opdrachtgever en gevallen van overmacht); • vergoedingen in geval van een voortijdige beëindiging van het contract. Daarenboven zijn twee extra bronnen van inkomsten voor de opdrachtnemer te identificeren (zie Project). Ze vallen strikt genomen buiten het betalingsmechanisme, maar dragen wel bij tot de vergoeding van de geleverde diensten. Het gaat om: • commerciële inkomsten; • subsidies. 7.1.2 Waarom?

Publiek-private samenwerking onderscheidt zich nadrukkelijk van alternatieve financiering; beide begrippen vallen dus niet samen! Alternatieve financiering gaat over het vinden van een oplossing voor beperkte budgettaire middelen om maatschappelijk prioriteit geachte projecten te realiseren. Conform de definitie gehanteerd in het PPS-decreet, staat bij PPS de creatie van meerwaarde centraal en het gelijkschakelen van publieke en private

13 Zie ook Van Garsse Steven, J. De Muyter, B. Schutyser, A. Verlinden, Vlaams Kenniscentrum PPS (2009), DBFM Handboek, p. 80


- 41

belangen: maximale maatschappelijke waarde bij een marktconform rendement voor de private sector. Wel is het zo dat PPS kan gebruikt worden om alternatief te financieren (cfr. contractvormen type DBFM(O), DBM + F, etc) voor zover men gedurende de duur van het contract zogenaamde ESR neutraliteit kan garanderen. Projecten zijn ESR neutraal wanneer zij geen impact hebben op het vorderingensaldo en de schuldgraad van de overheid. Activa binnen publiek-private samenwerking zijn ESR neutraal wanneer de volgende voorwaarden zijn voldaan: • de private partner het bouwrisico draagt én • hetzij het beschikbaarheidsrisico, hetzij het vraag- en exploitatierisico draagt. De brochure ESR neutraliteit van het Vlaams Kenniscentrum PPS14 geeft hieromtrent nadere duiding; zie Hoofdstuk 5 Repertorium van beschikbare instrumenten. Een optimale verdeling van risico’s en een goed risicobeheer behoren tot de belangrijkste meerwaarden van een DBFM(O)-project. Het leidende principe van een optimale risicoverdeling is dat elk risico toebedeeld moeten worden aan de contractpartij die dat risico het beste kan beheersen. Beheersen betekent in dit verband het nemen van preventieve of mitigerende maatregelen om de risico’s te vermijden of hun gevolgen zo goed mogelijk in te dijken. Op hoofdlijnen kunnen er drie groepen van risico’s onderscheiden worden: • risico’s opdrachtnemer: dit zijn risico’s die de opdrachtnemer het beste kan beheersen en die dus door de opdrachtnemer gedragen moeten worden; • risico’s opdrachtgever: dit zijn risico’s die de opdrachtgever het beste kan beheersen en die dus door de opdrachtgever gedragen moeten worden; • gevallen van overmacht: dit zijn risico’s die noch door de opdrachtnemer, noch door de opdrachtgever beheerst kunnen worden. Voorbeelden van risico’s opdrachtnemer zijn: • overschrijding van de geraamde bouwkosten (tenzij als gevolg van een fout/nalatigheid van de opdrachtgever of een geval van overmacht) (bouwrisico);

14 Ducatteeuw Steven, Vlaams Kenniscentrum PPS (2005), Publiek-private samenwerking en ESRneutraliteit, 45 p.

42 -


• overschrijding van de geraamde bouwperiode (tenzij als gevolg van een fout/nalatigheid van de opdrachtgever of een geval van overmacht) (bouwrisico); • overschrijding van de geraamde onderhoudskosten (tenzij als gevolg van een fout/nalatigheid van de opdrachtgever of een geval van overmacht) (onderhoudsrisico); • het risico op beschikbaarheid conform de eisen gesteld door de opdrachtgever (beschikbaarheidsrisico); • het risico op onvoldoende inkomsten uit de exploitatie van de fysieke asset (vraagrisico). Voorbeelden van risico’s opdrachtgever zijn: • niet-tijdige aflevering van de bouwvergunning of van andere vergunningen die nodig zijn (tenzij ten gevolge van een fout/nalatigheid van de opdrachtnemer); • extra en niet redelijkerwijze te verwachten voorwaarden aan de verlening van de nodige vergunningen; • kosten ten gevolge van veranderingen van specifieke regelgeving; • overschrijden van bouwkosten en/of bouwperiode als gevolg van terreincondities die niet aan de bieders medegedeeld zijn, maar die redelijkerwijze door de opdrachtgever gekend moesten zijn. Voorbeelden van gevallen van overmacht zijn schade ten gevolge van brand, natuurrampen, terrorisme,… In de meeste gevallen worden de risico’s ten gevolge van gevallen van overmacht best aan de opdrachtgever toebedeeld. Indien ze aan de opdrachtnemer toebedeeld worden, resulteren ze in een duurder DBFM(O) contract, omdat de opdrachtnemer gevraagd wordt om risico’s te dragen die ze weinig of niet kunnen beïnvloeden. Ze moeten die risico’s dus verzekeren of er voorzieningen voor aanleggen. Indien de verzekeringen voor gevallen van overmacht aansluiten bij verzekeringen die de opdrachtnemer sowieso moet nemen (bijvoorbeeld een brandverzekering), dan kunnen de risico’s inderdaad toch best aan de opdrachtnemer toebedeeld worden zodat het verzekeringspakket geoptimaliseerd wordt. Onverzekerbare risico’s blijven daarentegen beter bij de opdrachtgever. Garanties vormen één manier waarop de opdrachtgever (of een andere overheidspartij) projectrisico’s op zich kan nemen. Goed doordachte garanties en waarborgen kunnen in bepaalde gevallen de financieringskosten van het project gevoelig verminderen. Een onoordeelkundige inzet van garanties kan echter het hierboven beschreven principe van een optimale risicoverdeling helemaal ondergraven, en daardoor de meerwaarde van een DBFM(O) project


- 43

grotendeels of volledig teniet doen. Dit gevaar bestaat vooral voor abstracte en onvoorwaardelijke garanties. Het betalingsmechanisme vormt het sluitstuk van het DBFM-contract. Het vervult een drievoudige functie: • betalen van een vergoeding aan de opdrachtnemer, die hem toelaat zijn kosten te dekken en een normale winst te behalen; • prikkelen van de opdrachtnemer tot het bereiken van de gewenste kwaliteit aan de laagst mogelijke prijs; • implementeren van de optimale risicoverdeling. De eerste functie (vergoeden opdrachtnemer) wordt vervuld door de basisvergoeding. De structuur van de basisvergoeding moet zo goed mogelijk aansluiten op de kostenstructuur van de opdrachtnemer. In de meeste gevallen komt dit neer op een: • vaste periodieke beschikbaarheidsvergoeding (per dag, maand, kwartaal, jaar) die de kosten van de bouw, financiering en het onderhoud dekt; • vergoedingen voor facilitaire diensten gerelateerd aan het volume van de geleverde diensten (bijvoorbeeld aantal geserveerde maaltijden, Kwh geleverde energie,…). Eventueel kunnen ook mijlpaalvergoedingen voorzien worden. Dit zijn vergoedingen die betaald worden bij het bereiken van een bepaalde mijlpaal. De vaakst toegepaste mijlpaal is de (voorlopige) oplevering van gebouwen of infrastructuurwerken die in het kader van de DBFM-project gebouwd moeten worden. In de mate dat een deel van deze werken via een mijlpaalvergoeding betaald worden, zal de periodieke beschikbaarheidsvergoeding verminderen. De tweede functie (prikkelen opdrachtnemer) wordt vervuld door de bonussen en/of kortingen in functie van de kwaliteit van de geleverde diensten. De hoogte van de bonus wordt bepaald door de waarde van het voordeel voor de opdrachtgever van de extra prestatie of kwaliteit die met de bonus beloond wordt. Voorbeeld De vervroegde beschikbaarheid van een kantoorgebouw laat de opdrachtgever toe om sneller te verhuizen en de dure huur van een tijdelijke locatie vroeger op te zeggen. Het financieel voordeel is dan gelijk aan het verschil tussen de basisvergoeding aan de opdrachtnemer van het DBFM-contract en de huurprijs van de tijdelijke locatie. Een deel van dit financieel voordeel kan in geval van een vervroegde beschikbaarheid via een bonus aan de opdrachtnemer uitgekeerd worden.

44 -


De hoogte van kortingen en boeten in geval van tekortkomingen hangt eveneens af van de hoogte van het financieel nadeel voor de opdrachtgever. In het geval van kortingen en boeten speelt echter ook een ander principe een rol: tickle – hurt – kill. Om effectief te zijn moet een boete meer dan een “tickle” zijn. Ze moet voldoende hoog zijn om pijn te veroorzaken (“hurt”) , maar ze mag ook niet zo hoog zijn dat ze het failliet van de opdrachtnemer uitlokt (“kill”). De derde functie (implementeren risicoverdeling) van het betalingsmechanisme wordt vooral vervuld door de vergoedingen in geval van bijzondere omstandigheden en in geval van een voortijdige beëindiging van het contract. Indien een DBFM-project goed voorbereid is, is de kans op een voortijdige beëindiging van de DBFM-overeenkomst zeer klein. Niettemin hechten vooral de financiers een zeer groot belang aan de bepalingen in het DBFM-contract over de vergoedingen bij voortijdige beëindiging. De potentiële verliezen kunnen immers zeer groot zijn. Voor de bepaling van de beëindigingsvergoedingen gelden de volgende principes als markconform: • beëindiging als gevolg van tekortkoming opdrachtnemer: de opdrachtnemer wordt vergoed voor de restwaarde van de al opgeleverde werken, verminderd met het financieel nadeel voor de opdrachtgever (bijvoorbeeld de kosten van de heraanbesteding van de DBFM-overeenkomst); • beëindiging als gevolg van tekortkoming opdrachtgever: de opdrachtnemer krijgt een vergoeding die hem toelaat om alle verplichtingen ten opzichte van de financiers na te komen (inbegrepen verbrekingskosten), om een normaal rendement op eigen vermogen te realiseren tot op het moment van de beëindiging, en eventueel om een gedeeltelijke compensatie voor de gederfde winst over de resterende looptijd van het contract te verkrijgen; • beëindiging als gevolg van overmacht: de opdrachtnemer krijgt een vergoeding die hem toelaat om alle verplichtingen ten opzichte van de financiers na te komen (inbegrepen verbrekingskosten) en een deel van het rendement op eigen vermogen te realiseren. 7.1.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O)projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden: Financiële meerwaarde:

• Zijn er objectieve redenen/ bewijzen om aan te nemen dat de totale kostprijs (€) van het project voor de overheid (over de ganse levenscyclus incl. publieke management kosten) met DBFM(O) minstens 2,5% lager kan zijn dan zonder DBFM(O)? - Zo ja, wat zijn eventuele waardedrijvers? Men kan denken aan: Projectdefinitie bij PPS doorgrond

- 45

o levenscyclusoptimalisatie

o gebruik van outputspecificaties

o goedkopere, efficiënte risicobeheersing

o lagere interfacekosten tussen projectonderdelen

o lagere publieke managementkosten bij ontwerp, bouw, onderhoud en exploitatie

o meer innovativiteit

o etc.

Risico’s:

• Is er al een risicomatrix voor het project opgesteld? Zo ja, voeg ze dan in bijlage bij de DBFM(O) Projectdefinitie? • Indien er nog geen risicomatrix beschikbaar is, beschrijf dan de belangrijkste risico’s in het project en duid aan welke contractpartij ze op zich moet nemen • Hoe beantwoordt de voorgestelde risicoverdeling aan het principe van de optimale risicoverdeling? Garanties:

• Zullen er door de opdrachtgever, of door andere overheden, waarborgen of garanties verstrekt worden ten gunste van de opdrachtnemer of van zijn financiers?

Onder welke voorwaarden kunnen die garanties ingeroepen worden?

In welke mate doorkruisen de garanties het principe van de optimale risicoverdeling?

Kan dit verholpen worden door de voorwaarden van de garanties nauwer af te bakenen?

Betalingsmechanisme:

Noot: In deze rubriek moeten geen bedragen in euro genoemd worden. Daarvoor is een aparte rubriek in de DBFM(O) projectdefinitie voorzien. Hier worden enkel de principes van het betalingsmechanisme beschreven. Betalingen door de opdrachtgever (betalingsmechanisme van het DBFM(O)contract)

• Beschrijf de betalingen die de opdrachtgever in het kader van de DBFM(O) overeenkomst aan de opdrachtnemer verschuldigd is, waarop deze betalingen betrekking hebben, en welke voorwaarden er eventueel aan gekoppeld zijn. Zonder volledigheid na te streven kunnen de volgende types van betalingen geïdentificeerd worden:

46 -


- mijlpaalvergoeding: vergoeding die betaald wordt bij het bereiken van een bepaalde mijlpaal (bijvoorbeeld de voorlopige oplevering van een gebouw); - vaste beschikbaarheidsvergoeding: vaste vergoeding (eventueel periodiek aangepast aan inflatie) die per maand, kwartaal of jaar aan de opdrachtnemer betaald, indien deze een bepaald kapitaalgoed in goede staat ter beschikking van de opdrachtgever gesteld heeft; - variabele vergoeding in functie van volume: vergoeding die periodiek betaald wordt, en waarvan de hoogte afhangt van het volume van de geleverde diensten in de afgelopen periode (beschrijf in dat geval de volume-indicatoren die gebruikt zullen worden om de vergoeding te bepalen); - vergoeding voor de restwaarde van de activa aan het einde van de DBFM(O) overeenkomst. - variabele vergoeding in functie van kwaliteit: extra beloningen of boetes bij goede of slechte prestaties (vermeld in dat geval de indicatoren die gebruikt zullen worden om beloningen of boetes vast te stellen); - vergoedingen bij bijzondere omstandigheden; - vergoeding bij voortijdige beëindiging van het contract. • Beantwoordt de structuur van deze vergoedingen aan de bovenvermelde eisen van een efficiënt betalingsmechanisme?

7.2 Niet-financiële meerwaarde 7.2.1 Wat?

Niet-financiële meerwaarde houdt in het sneller, beter of meer genereren van projectbaten voor de maatschappij (of minder of later maatschappelijke kosten) via DBFM(O) in vergelijking met traditionele aanbesteding. Het gaat dus om het beter, sneller en/of meer bereiken van de beoogde publieke doelstellingen in vergelijking met een andere, meer klassieke vorm van contracteren en aanbesteden van het overheidsproject. Daarnaast kan het ook gaan om de bredere maatschappelijke impact van het DBFM(O) project dan initieel beoogd. 7.2.2 Waarom?

In het publieke besluitvormingsproces rond het project zijn naast de financiële netto-baten tevens niet-financiële baten vaak erg belangrijk,. Ook meerwaarde van DBFM(O) ten opzichte van klassieke aanbesteding kan resulteren in meerwaarde die nog niet gecapteerd is in de financiële meerwaarde zoals hierboven bedoeld. 7.2.3 Hoe?

Bij het opstelling van de DBFM(O) projectdefinitie kan men voor dit onderwerp onder meer de volgende aspecten aansnijden:


- 47

• Wegen niet-financiële baten mee of zullen deze meespelen bij de evaluatie/ het publieke beslissingsproces? • Zijn er objectieve redenen / bewijzen om aan te nemen dat de nietfinanciële baten van het project groter zullen zijn mét DBFM(O) dan zonder DBFM(O)? • Hebben deze betrekking op snellere of tijdige oplevering van het project, een hogere kwaliteit of een bredere maatschappelijke en sociale impact? • Kunnen er duidelijke financiële en/of andere incentives uitgewerkt worden in het DBFM(O) contract zodat deze niet-financiële baten ook bekomen kunnen worden?

48 -


8 Het professioneel opdrachtgeverschap 8.1 Wat? De wijze waarop het opdrachtgeverschap wordt ingevuld vormt een belangrijke factor in het al dan niet succesvol zijn van een PPS-project. Professioneel opdrachtgeverschap houdt in dat een opdrachtgever, binnen een afgelijnd juridisch kader, in staat is om het project en het proces in positieve zin te sturen en te beheersen. Het uiteindelijke doel is het borgen van de verwachte meerwaarde van het project.

8.2 Waarom? Zelfs een inhoudelijk zeer goed uitgekiend DBFM(O) project, dat aan alle tot hiertoe vermelde eisen voldoet, kan falen (lees: de beoogde meerwaarde niet realiseren) indien de aanbesteding ervan niet goed is voorbereid of uitgevoerd. Een goed voorbereide en uitgevoerde aanbesteding (en zelfs het contractmanagement na gunning aan de private opdrachtnemer) veronderstelt professioneel opdrachtgeverschap.

8.3 Hoe? Hoewel professioneel opdrachtgeverschap ook van toepassing is bij klassieke aanbesteding van publieke projecten, zijn er voor DBFM(O) projecten verschillende specifieke aspecten waar extra aandacht aan besteed moet worden15. In een verder stadium van het proces kan men gebruik maken van de ‘DBFM Meerwaardetoets’16 waar dieper ingegaan wordt op volgende vragen: 1. het waarborgen van sterke en faire concurrentie in functie van het profiel van de private opdrachtnemer; 2. het waarborgen van rationele beslissingen ten aanzien van aanbestedingsprocedure en uitvoering; 3. het borgen van afwezigheid van informatieproblemen tijdens de aanbesteding; 4. het zorgen voor beheersbare transactiekosten; 5. het borgen van voldoende ruimte voor innovatie. Het is wenselijk om op het moment van de projectdefiniëring reeds na te denken hoe men het opdrachtgeverschap gaat aanpakken en deze te beschrijven in de projectdefinitie.

15 Zie betreffende publicatie van het Vlaams Kenniscentrum PPS. 16 Onderdeel van het PPS-instrumentarium dat beschikbaar wordt gesteld door het Vlaams Kenniscentrum PPS


- 49

Bijlage - Begrippenlijst BAFO

De beste en finale offerte van een bieder.

Beschikbaarheids– vergoeding

Vergoeding betaald door de opdrachtgever aan de opdrachtnemer indien deze laatste een bepaald object (gebouw, infrastructuur) in goede staat ter beschikking van de opdrachtgever gesteld heeft. De beschik¬baarheidsvergoeding wordt op periodieke basis betaald (meestal per maand, per jaar of per kwartaal).

Financial Close

Het moment waarop de financieringsovereenkomsten ondertekend worden.

Mijlpaalvergoeding

Dit zijn vergoedingen die betaald worden bij het bereiken van een bepaalde mijlpaal in de uitvoering van het DBFM(O) contract. Een vaak gehanteerde mijlpaal is de (voorlopige) oplevering van gebouwen of infrastructuur die in het kader van het DBFM(O) project gebouwd moeten worden.

Performantiebestek

Het document waarin de diensten gespecificeerd worden die de opdrachtnemer moet leveren, en de minimale kwaliteitseisen waaraan deze diensten moeten voldoen.

Risico

Risico’s zijn omstandigheden die kunnen leiden tot een kostenverhoging of vertraging van het project, maar waarvan het voorkomen en de gevolgen op het moment van de ondertekening van het DBFMovereenkomst nog niet met zekerheid gekend zijn.

Risicomatrix

In een risicomatrix worden de risico’s van het project opgelijst. Voor elk risico wordt aangeduid welke contractpartij (opdrachtgever, opdrachtnemer of gedeeld) het risico op zich moet nemen. Eventueel worden in de matrix ook al maatregelen voorgesteld op de risico’s te vermijden of hun negatieve effecten te milderen

Voorkeurbieder

De bieder die na een BAFO wordt uitgenodigd voor finale onderhandelingen, dit wil zeggen de besprekingen met het oog op de gunning van de opdracht en het sluiten van een DBFMOvereenkomst.

50 -


Auteur

Vlaams Kenniscentrum PPS Koolstraat 35, 1ste verdieping 1000 Brussel Tel. +32 2 553 29 39 Mail: [email protected] met ondersteuning van RebelGroup Advisory Belgium nv Vormgeving

Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid Communicatie Suzie Favere Uitgave

maart 2012

gnikrewnemas etavirp-keilbuP tietilartuen–RSE ne

Publiek-private samenwerking

Recommend Documents