Publiekprivate samenwerking in gebiedsontwikkeling

Publiekprivate samenwerking in gebiedsontwikkeling

Verslagen van een bestuurlijk seminar en voorafgaande workshops met gebiedsvertegenwoordigers, ambtenaren en bestuurders.

Bijeenkomsten georganiseerd in opdracht van Provincie Noord-Brabant in het kader van het project SDPO: Sturing op Duurzame Plattelandsontwikkeling

Contactpersoon: Datum:

Karin van Herwaarden november/december 2006

Inhoud

Gehouden bijeenkomsten:

Workshop 18 oktober 2006, met als deelnemers ambtelijk medewerkers van Provincie Noord-Brabant

2

Themadag 10 november 2006, onderdeel van de LEADER-conferentie "Kempen goed aan de slag". Deelnemers: gebiedsvertegenwoordigers

5

Spiegelsessie 21 november 2006 13 Deelnemers: gebiedsvertegenwoordigers en ambtelijk medewerkers van Provincie NoordBrabant

Bestuurlijk seminar 14 december 2006, 17 onderdeel van de halfjaarlijkse partnerbijeenkomst van het EU-project Lifescape – your landscape.

Bijlagen

21

1

Verslag workshop SDPO ‘PPS in gebiedsontwikkeling’ Plaats: Provinciehuis, Den Bosch Datum: 18-10-2006

Introductie Adriaan Slob geeft een korte introductie op de agenda voor de sessie van deze middag. Onderstaande punten staan op het programma: • Inleiding op SDPO (door Karin van Herwaarden) • Presentatie over de S van PPS (door Wim Haarmann) • Discussie naar aanleiding van voorgaande presentatie • Inventariseren van successen en mislukkingen m.b.t. samenwerking • Extraheren van knelpunten • Prioriteiten aangeven • Afsluiting In de introductie wordt daarnaast uiteengezet dat deze workshop onderdeel uitmaakt van een cyclus aan sessies in het kader van SDPO. Naast deze bijeenkomst over PPS in gebiedsontwikkeling met provinciale ambtenaren, zal er ook een sessie worden gehouden met private partijen en gemeenten over waar zij tegenaan lopen. Daar kunnen ook knelpunten bij zitten, die de provincie zou kunnen oplossen. Resultaten uit beide sessies zullen worden samengebracht in een ‘spiegelworkshop die tot doel heeft om een agenda te formuleren voor het bestuurlijk/managementniveau. Op 14 december zal hierover in het kader van de Lifescape bijeenkomst een aparte sessie plaatsvinden met bestuurders. Er wordt een kort voorstelrondje gehouden waarin iedereen wordt gevraagd naam, functie een ervaring met betrekking tot PPS te vertellen. Presentaties Van de presentaties door Karin van Herwaarden en Wim Haarmann zullen de sheets ter beschikking worden gesteld. Bij de presentatie van Karin van herwaarden wordt opgemerkt dat het wellicht beter zou zijn om in de naamgeving van SDPO het begrip ‘sturing’ achterwege te laten. Dit klinkt erg abstract en afstandelijk en draagt niet bij tot het ontwikkelen van vertrouwen dat nodig is voor dit soort processen. Discussie In de discussie naar aanleiding van de presentatie van Wim Haarmann komt naar voren dat informele relaties van groot belang zijn. Wim Haarmann heeft de visie dat een nota op zich niet genoeg is om beleid te maken en eigenlijk niet tot maatschappelijke beweging leidt. Eigenlijk zou een Nota een resultaat moeten zijn van een discussie over het beleid waarvan de resultaten vervolgens in de Nota worden vast gelegd. Ook wordt gesproken over het leren van best practices in plaats van het volgen van formele stappen. In de reconstructie zie je dit ook gebeuren. Door het bij elkaar brengen van mensen kun je ook beweging op gang brengen. Met gebiedscoördinatoren / makelaars wordt een poging gedaan om buiten bestaande kaders te kijken, maar dat botst weer met de lijnorganisatie. Er zijn vervolgens veel voorwaarden waar ze aan moeten voldoen om dingen in gang te zetten. Dit vergt nog een hele cultuurverandering: een omslag van een planstrategie naar een ontwikkelstrategie.

2

Langzamerhand wordt nu wel steeds meer afgerekend op doelbereiking dan op randvoorwaarden. Gezamenlijke doelbepaling wordt hierbij van groot belang geacht. Dit zou je vooral moeten doen bij het uitvoeren van fysiek zichtbare projecten, wat tot nu toe zeker geen gemeengoed is. Bij het schrijven van Nota’s is het heel normaal dat er over de teksten uitgebreid met de buitenwereld wordt gesproken. Formeel toetsen van doelen moet ook flexibel zijn, doelen kunnen ook enigszins verschuiven. Integraal denken en handelen is op bestuurlijk niveau heel gangbaar (bijv. in de vorm van package deals). In de ambtelijke uitvoering is dit echter zeker niet gebruikelijk, want de ‘kokers’ zijn dan dominant. Het momentum gaat dan voorbij, want als er zich interessante kansen aandienen die integraal moeten worden opgepakt, blijven deze niet lang aanwezig. De suggestie wordt gegeven om het op bestuurlijk niveau in te steken als het ambtelijk in de stroop terecht komt. Het zou mooi zijn als dit niet nodig is. Eigenlijk zou er eigenlijk een kader voor integraal werken moeten zijn, waarop je kunt terug vallen. Inventarisatie en clustering van successen Aan alle deelnemers is gevraagd een drietal succesvolle PPS samenwerkingsverbanden te noemen die zij uit hun ervaring kennen. Hieruit is een breed scala aan projecten en ontwikkelingen naar voren gekomen. In het clusteren hiervan komt een drietal clusters naar voren. Een aantal van de voorbeelden vallen in het cluster van een voorwaardenscheppend, een ontmoetingsplaats creërend initiatief. Een redelijk groot gedeelte van de projecten valt onder integrale gebiedsuitwerking. Een derde cluster is vastgesteld rond projecten die zich kenmerken als een extern initiatief. Op de vraag waarom de genoemde initiatieven een succes genoemd worden, levert onderstaande lijst met punten op: • Concreet resultaat (vaak een fysiek resultaat); • Draagvlak: meerdere mensen tevreden / win-win; • Elkaar wat gunnen (een ander ook laten scoren); • Het initiatief moet ontwikkelpotentie hebben; • Bij alle partijen moet een drive aanwezig zijn; Een voorwaarde voor een succes is dat je zowel de partijen als hun belangen kent. Inventarisatie en clustering van mislukkingen Bij het inventariseren en clusteren van mislukkingen op het gebied van samenwerking komt uit de diversiteit aan mogelijke factoren een aantal clusters naar voren. Achter het cluster is het aantal stikkers aangegeven die aan geven waar nu de prioriteiten liggen. • Afspraken verzilveren: Je moet voldoende zekerheid bieden, financiële risico’s beoordelen, werken aan betrouwbaarheid en goede afspraken maken en vastleggen in contracten. (5x) • Interne afstemming binnen de overheid aangaande informatie, inhoud etc. Intern lopen vele processen door en langs elkaar heen. (4x) • Initiatief: partijen willen vaak hun eigen idee niet loslaten. Er zijn vaak onduidelijkheden over rollen en verantwoordelijkheden. (4x) • Ken de partijen / luisteren: men blijkt vaak niet over de schutting te kunnen/willen kijken, daarnaast moet je private partijen ook duidelijk maken wat er voor hen in zit. (4x) • In het cluster “tijd” worden verschillende dingen genoemd. Op de eerste plaats dat processen soms te lang duren waardoor momentum verloren gaat. Daarnaast is er vaak spraken van verschillende tempi in besluitvorming. Hier is van beide kanten soms onvoldoende aandacht voor. (3x)

3

• Duidelijk omschreven doelen: doelen blijken vaak onduidelijk te worden gesteld. De provincie blijkt vaak niet te weten wat men inhoudelijk wil. (3x) • De provincie stuurt niet op procesmanagement (reconstructie is een uitzondering). (2x). Opgemerkt wordt dat er heel veel in projectmanagement gedacht wordt en niet in procesmanagement. Een andere persoon nuanceert dit en geeft aan dat er wel in gedacht wordt (bijvoorbeeld doordat er veel cursussen in worden gevolgd), maar niet in wordt gehandeld. De organisatie stuurt op projecten, maar niet op processen. Er wordt in de formatie ook geen ruimte gemaakt voor mensen die daar wel op zijn gericht. • Kennis en praktijk: toepassing van regelgeving gebeurt vaak in de praktijk niet goed, vaak gaat het fout in de interpretatie (1x) De deelnemers blijken bereid te zijn om mee te werken aan de vervolgsessie met daarin ook de partijen van ‘buiten’. De geschikte datum daarvoor is 21-11 van 09:00 tot 11:00.

4

Publiekprivate samenwerking: Hoe organiseert u dit? Verslag van themadag PubliekPrivate Samenwerking, onderdeel van Leader+ conferentie ‘Kempen goed aan de slag’, vrijdag 10 november 2006 Verslaglegging door het Pytheas netwerk

Voorafgaand Onderstaand volgt een weergave van de themadag over publiekprivate samenwerking. Dit verslag is ingestoken vanuit de workshop die aan het einde van de middag heeft plaatsgevonden. Relevante passages uit andere onderdelen van de dag zijn daarbij in de verslaglegging meegenomen.

Themadag

Inleidende presentatie en discussie: Aan het begin van de dag wordt door dagvoorzitter Peter van Zutphen een inschatting gemaakt van de aanwezigen. Hieruit komt naar voren dat er een redelijke groep uit Friesland is vertegenwoordigd, een behoorlijk aantal mensen van het Streekhuis, deelnemers vanuit het Leader+ netwerk, een aantal mensen uit het Zeeuwse en er zijn ook een stuk of acht PG –leden uit diverse gebieden. De eerste presentatie is van Nico Beun van Het Innovatienetwerk. In de praktijk is hij dagelijks bezig met vergelijkbare samenwerkingsprocessen als de mensen in de zaal. Daarnaast reflecteert hij ook graag op dit soort processen en dat wil hij vandaag dan ook doen. Hij schetst een drietal varianten in regionale ontwikkeling: door, samen met, of zonder de overheid. Deze plaatst hij in een historisch perspectief en daagt uit door te duiden dat we nu in een verschuiving van ‘samen met’ naar ‘zonder’ overheid zitten. Een van de uitgangspunten in zijn betoog is dat PPS maatwerk is en het resultaat is onvoorspelbaar. Als faalfactoren noemt hij samengevat de volgende punten: • Publieke partijen hebben de zaakjes niet op orde • Beleidsonzekerheid, wisseling van beleid, beleidsonduidelijkheid, versnippering in instrumenten en uitvoering. • Een gebrek aan vertrouwen tussen publiek en privaat. Dhr. Beun geeft aan dat oplossingen meestal worden gezocht in aanpassing van wet- en regelgeving etc., maar ook blijkt dat de oplossing hier meestal niet gevonden wordt. Hij benoemt ook een aantal competenties waarover je in PPS processen zou moeten beschikken: • Vernieuwing dien je als leerproces te zien • Belanghebbenden en deskundigen moet je op het juiste moment inzetten in het proces • Het is een zoekproces, et cetera • Je opereert binnen wettelijke kaders indien mogelijk en doorbreekt kaders indien noodzakelijk. Voorbeelden van regionale ontwikkeling zonder overheid die hij benoemt zijn natuurontwikkeling door burgers (burgers treden daarbij naast bewoner ook als beheerder van hun omgeving, de burger zou hierdoor ook meer verantwoordelijkheidsgevoel krijgen) en ‘gated communities’ zoals we in de Verenigde Staten nu al kennen voor bijvoorbeeld ouderen. Het duurt volgens dhr. Beun niet lang meer

5

voordat dit hier ook ontstaat. De ontwikkeling van regionale ontwikkeling zonder overheid duidt hij met het concept ‘ondernemende gezelschappen’. Naar aanleiding van de presentatie ontstaat vanuit de zaal een discussie over de rol van de overheid. Dhr. Janmaat, voorzitter van een glastuinbouworganisatie geeft aan dat volgens hem lagere overheden ook bij die ondernemende gezelschappen (moeten) horen. Een ander geeft echter aan dat het vooral voordelen zou hebben als lagere overheden zich er minder mee zouden bemoeien. Iemand anders ziet als voordeel dat je in dit soort ondernemende gezelschappen flexibeler en creatiever wordt. De wethouder Ruimtelijke Ordening uit Savenem deelt de opvatting dat je als overheid meer moet ondernemen, maar geeft ook aan dat men daar niet zo goed in is. Het is vooral taak om kaders te blijven scheppen, maar daarbij niet uit te gaan van verboden, maar het definiëren van uitdagingen. De overheid moet veranderen, maar wel in haar eigen rol blijven. Iemand uit het Leader+ netwerk geeft aan dat je bij regionale ontwikkeling je streeft naar gezamenlijke ontwikkeling. Dit vereist een andere vorm van sturing. De overheid bepaalt niet wat er gebeurd, waardoor er meer kansen komen voor private partijen. Kees van de Ven van de Duurzame Meierij is van mening dat we tegenwoordig vaak iets voor elkaar krijgen ondanks de overheid. Gemeenten zitten volgens hem in een verkeerde rol. Vanuit Vlaanderen wordt een voorbeeld gegeven dat dit ontkracht. Er zijn daar voorbeeld bekend waarbij de overheid min of meer het geld over de schutting gooide. Het duurde dan ontzettend lang voordat de betrokken partijen de expertise bij elkaar hadden etc. In andere projecten waar de overheid wel betrokken was (maar niet sturend) ging dit veel makkelijker. Ook bij het leggen van relaties naar andere departementen etc. Presentaties Publieke-Private Samenwerking in de praktijk In het vervolg van het ochtend programma is een drietal presentaties gegeven over voorbeelden van publiekprivate samenwerking in de praktijk. De eerste betreft een presentatie over samenwerking in de Belgische Kempen, als tweede een presentatie over het Streekhuis Beerze-Reusel en tot slot een verhaal over de Streekrekening Innovatieplatform Duurzame Meierij. Uit deze presentaties zijn onderstaand een aantal punten meegenomen. In het algemeen veel echter op dat in de presentaties in verhouding veel projectinformatie werd gegeven en weinig werd ingezoomd op de essenties van publiekprivate samenwerking. Strategisch Plan Kempen Men had hier te kampen met een slechte stand van zaken en een slecht toekomstperspectief (werkloosheid, laaggeschoolde bevolking, wegtrekkende industrie). Ondernemers hebben initiatief genomen hier iets aan te doen. Inmiddels zijn vele partijen betrokken, ook de overheden heeft men in een vroeg stadium erbij gehaald. Er is een Raad van Bestuur geformeerd waarvan een ondernemer steeds voor een periode van drie jaar voorzitter is. In deze functie wordt hij ook door de ondernemers betaald. Men probeert nadrukkelijk tot een evenwicht van welvaart en welzijn te komen. Eerst heeft men toegewerkt naar een gezamenlijk visie die vervolgens vertaald is in strategische plannen per thema die zijn opgebouwd uit een SWOT, doelstellingformulering, et cetera. Men probeert voornamelijk door anderen initiatieven te laten ontwikkelen, als dat niet gebeurd, dan start men zelf een pilot. Na een aantal voorbeelden benoemd dhr. Bastijns een aantal kritische succesfactoren: • Geïntegreerd totaalplan • Mobilisatie (mensen meekrijgen) • Minimale structuren • Concrete coördinatie • Korte termijn successen (om te laten zien dat het werkt) • Rol van de streekmanager

6

Uit ervaringen in België blijkt dat het niet rechtstreeks kopieerbaar is naar andere gebieden, het moet van onderaf komen. Uit bovenstaande lijst wordt met name mobilisatie dan ook als essentieel punt gezien. Dhr. Bastijns stelt vast dat door partijen, ook de overheid, van begin af aan te betrekken krijg je meer gezamenlijk draagvlak. Men probeert alles te zoeken op projectfinanciering, dan is het ook makkelijker als de overheid betrokken is. Het is vanuit een sociaaleconomisch perspectief gestart, maar schuift nu meer op richting ruimte (in tegenstelling tot de Nederlandse projecten die meer andersom werken). Streekhuis Beerze-Reuzel Het streekhuis wordt geduid als een samenwerkingsverband op locatie. Bij de start is aangegeven dat het belangrijkste is dat je gemeenten mee krijgt, dan krijg je het gebied ook mee. De reconstructie in Brabant is top-down, maar het proces is bottom-up vormgegeven. Algemeen kan worden gesteld dat het samenwerken als leuk wordt ervaren, maar ook veel tijd kost. Opvallend is dat wat ondernemers een idee vinden, moet voor overheden een project heten, anders kunnen ze er niets mee. In het begin hebben ze bij het streekhuis veel geleerd van ontwikkelingen in andere regio’s en geluisterd naar wat er in de omgeving speelt. De streekmanager wordt door de overheid betaald (in tegenstelling tot het verhaal uit de Belgische Kempen). In de praktijk komt het bij het streekhuis ook neer op een mengeling van mensen in samenwerking (bijvoorbeeld ook de Brabantse Milieufederatie etc.). Iedereen is in dienst van andere organisaties (gemeenten, provincies, SRE) en zijn allemaal parttime betrokken bij het Streekhuis. Dit om inbedding te blijven houden bij hun organisatie. Men gaat uit van het principe van een zelflerende organisatie, wat ook onder meer blijk uit dat de donderdag tot een gezamenlijke kantoordag is benoemd. Vraag: wordt de reconstructie niet te zwaar gestuurd door de overheid? De opdracht is duidelijk een overheidsopdracht, maar voor de uitvoering is duidelijk gezegd dat dit in de gebieden moet liggen. In uitvoering gaan gemeenten en andere partijen nu een steeds belangrijkere rol spelen. De meerderheid van de commissie wordt gevormd door private partijen. Er komen honderden projecten. Daarbij passen we dan weer burgerparticipatie toe. De overheid is daarin partner. De commissie is PPS met meervoudig opdrachtgeverschap. Opdrachten worden door allerlei initiatiefnemers in projecten uitgevoerd. Het gaat over een lange termijn realisatie: 12 jaar. Streekrekening Innovatieplatform Duurzame Meierij Doel extra financiering voor duurzame projecten in het Groene Woud. Het betreffen dan projecten die niet voor andere subsidies in aanmerking komen. De gedachte hierbij is ook dat als er in een volgende programmafase (van Leader) geen geld voor het Groene Woud komt, men iets achter de rug heeft. Bij de streekrekening kan de PG zelf over projecten beslissen (wel met toets van de provincie), anders gebeurd dit op programmaniveau en beslissen er weer andere mensen over.

Workshop Publiek-Private Samenwerking in de praktijk Inleidend Aan het begin van de dag zijn er onder de deelnemers formulieren verspreid waarop men de gelegenheid had om uit eigen kennis en ervaring een aantal successen en knelpunten voor publiekprivate samenwerking te vermelden en dit in te dienen als input voor de workshop. Van de ongeveer 40 deelnemers zijn er slechts een zevental reacties binnengekomen waarbij één opvallend punt er bovenuit stak: alle ingeleverde formulieren zijn afkomstig van deelnemers uit de groep ‘ondernemers’. De knelpunten die zij hierop vermelden zijn ook gedurende de workshop aan bod gekomen, dus deze zijn hier niet apart verwerkt.

7

Adriaan start de bijeenkomst met het uitgangspunt dat we vandaag veel informatie hebben gekregen en dat we nu gaan kijken of we dat kunnen digesteren. Als opwarmer volgt een applaussessie onder leiding van Adriaan. Uit een verkenning onder het publiek waar men vandaan komt volgt globaal de volgende verdeling: uit de noordelijke provincies zijn ongeveer tien personen aanwezig. Uit het westen zes, midden vijf en uit het zuiden ongeveer twintig. De verdeling per sector blijkt ongeveer als volgt: vanuit de overheid zijn er rond de twintig deelnemers, een stuk of tien uit de semipublieke sector, en ongeveer een tien uit bedrijfsleven. Leerervaringen van de themadag Allereerst krijgt iedereen kans om aan te geven wat hij/zij vandaag heeft geleerd. Uit de zaal volgt een aantal spontane reacties en met iets meer moeite komen er een aantal meer ervaringen naar boven. Dhr. Rozema (provincie Friesland) geeft aan dat hij veel contacten heeft gelegd en inspiratie heeft opgedaan. Hij merkt op dat het tot op heden vooral is gegaan over samenwerking in het kader van het platteland, maar dat het niet altijd publiekprivate samenwerking betreft. Willy Hoedjes (Utrecht, projectontwikkeling senioren op de boerderij) heeft geleerd van de presentatie over de Streekrekening en is daardoor geïnspireerd om een soort fonds op te richten. Mari van de Ven (Ondernemers Vereniging Oirschot) is opgevallen dat er veel bereidheid is om samen te werken en heeft bevestigd gekregen dat het in de praktijk een stuk lastiger is dan in de theorie wordt bevestigd. Piet Janmaat (directeur TOM) is tot de conclusie gekomen dat je voor PPS drie dingen moet hebben waar vanuit de zaal instemmend op wordt gereageerd: • Particulier initiatief (hierop ligt de nadruk) • Iemand die het project trekt • Een welwillende overheid Peter van Zutphen (Netwerk Platteland) heeft geleerd van het zelfstandig bouwen project in Casteren. De wijze waarop de wethouder Pijnenburg met grote stuurmanskunst het project tot een goed einde brengt is noemenswaardig. Henk Kieft trekt dit breder en zegt veel voorbeeld te hebben gezien van nieuwe werkvormen bij de overheid die bemoedigend zijn voor PPS. Hendrik Schouten (provincie Noord-Brabant) benadrukt daarbij het leren loslaten, een opmerking die hij heeft meegenomen uit het verhaal van wethouder Pijnenburg. Voor overheden blijkt dat ontzettend belangrijk. Discussie Vanuit de leerervaringen loopt de bijeenkomst automatisch over in de discussie. Nu het onderwerp ‘bestuurders’ op tafel is gekomen komt er vanuit de zaal dan ook de vraag hoeveel bestuurders er eigenlijk aanwezig zijn. Dit blijken er ongeveer zes a zeven te zijn, voornamelijk wethouders van gemeenten. Een van de betreffende wethouders merkt op dat hem is opgevallen dat op je in de ene situatie als bestuurder niets kan, terwijl dit allemaal voorbeelden zijn waar wel iets mogelijk is. Er wordt ook geduid dat de rol van bestuurders en politici van groot belang is. Het vraagt om een vrijere bestuurscultuur. Bestuurders worden heden ten dage echter zeer snel afgerekend door burgers en zeker ook de pers. Het is dus ook een vraag van hoe we vrijheid in de luwte kunnen creëren. Iemand voegt toe dat het ook juridisch allemaal nog lastiger is geworden. Vanuit de zaal is er ook een roep om de discussie aan te scherpen. Veel van wat er vandaag verteld is lijkt vooral publieke / semipublieke samenwerking. Er zijn dan ook geen ondernemers aan het woord geweest die een succesverhaal vertellen. Een directeur van een PPS-project (ondernemer) reageert hierop door te stellen dat hij wel positieve ervaringen heeft met PPS. Dit vraagt om lef en geen ambtenaren die werken als angsthazen. Deze laatste opmerking brengt het nodige vuur in de discussie. Er volgt een reactie van iemand die protesteert tegen de term angsthazen voor ambtenaren. Zij zijn ook gebonden aan politieke opdrachtgevers en juridische regels. De opmerkingen angsthazen wordt als gevolg van deze reactie dan ook teruggenomen, maar het idee blijft wel overeind. De discussie keert

8

terug op het creëren van luwte, dit van belang voor wat Adriaan formuleert als bestuurlijk lef dat vaak begint bij ambtelijke durf. Een van de deelnemers duidt dat PPS-processen vaak verschillen in tempo. We doen te weinig aan het synchroniseren van de snelheden van deze processen. Ondernemers hebben vaak niet door wat een bestuurlijk proces is. Weliswaar zou dit soms wel sneller kunnen, maar we moeten vooral meer duidelijk maken hoe deze processen lopen. In de discussie over PPS komt naar voren dat de vragen wat het is en hoe we het op gang krijgen beginnen bij de vraag hoe je de goede ideeën krijgt? Peter van Zutphen maakt duidelijk dat het vooral jonge honden (enthousiaste ondernemers) zijn die met andere ideeën komen over wat mogelijk is. Het is zaak daar een passende overheid bij te creëren, een overheid die niet teveel is gericht op beheren. Weer keert de vraag terug waar we het nu over hebben. Gaat het over samenwerking tussen overheid en ondernemers of hoort burgerparticipatie er ook bij? Vanuit de zaal komt hierover geen eenduidig geluid naar voren. Voor sommigen blijkt het ook om publiek / semipublieke samenwerking te gaan. Iemand anders verondersteld onder PPS het nastreven van tegelijkertijd private en publieke doelen. Daarop komt de reactie dat het niet gaat over de doelen, maar over processen tussen de publieke en private sector. In het huidige tijdsbeeld zien we dat ondernemers op gaan staan en zich eerst zelf willen organiseren en pas daarna met overheden eventuele samenwerking aangaan. Voorheen was er bij dit soort kwesties sprake van interne publieke samenwerking met soms een klankbordgroepje erbij. Vanuit de zaal wordt het beeld gedeeld dat het niet om de definitie gaat. Er is een palet aan samenwerkingsmogelijkheden. Het betreft altijd maatwerk en is niet één op één over te plaatsen. Het gaat om de initiatieven en vervolgens hoe je deze tot de praktijk krijgt. PPS is daarbij een mogelijk middel. Iemand anders vult aan dat het ook gaat om maatschappelijke problemen die een ondernemend karakter hebben en refereert daarmee naar de ondernemende gezelschappen die Nico Beun in de ochtend heeft geïntroduceerd. Vastgesteld wordt dat we verschillende vormen kennen. In principe gaat het over samenwerking tussen de sector die winst wil maken en de sector voor het maatschappelijk belang. Het is belangrijk om daarbij de verschillende vormen en mogelijkheden te kunnen onderscheiden. Maar in ieder geval is altijd van essentieel belang dat je elkaar moet kunnen aanvullen en kunnen aanvoelen. Een basisvoorwaarde blijkt zich te concentreren rond het vraagstuk hoe we aan de echt goede initiatieven komen. Als reactie komt hierop dat dit vooral bottom-up werkt. Het is daarbij van belang om de piketpaaltjes als overheid niet te vroeg te slaan, maar geduld te hebben en de piketpaaltjes gezamenlijk te slaan. Vanuit ondernemers wordt hierop aangehaakt. Als ondernemer in een bepaald gebied gaat het niet alleen om de knikkers. De betreffende ondernemer zou graag samen een plan uit willen werken en samen de grenzen vast stellen. Voor ondernemers zijn in PPS een tweetal zaken van belang. De eigen portemonnee moet er baat bij hebben en ze moeten ruimte hebben in het proces. Een van de deelnemers geeft aan dat de samenleving complexer wordt, dat zich uit in dat alles in elkaar over loopt. Dit vraagt om anders coördineren van de overheid, zuilen en kokers gaan dan ook verdwijnen. Iemand oppert dat de overheid ondernemer wordt, maar het is de vraag of die dat kan. Er wordt toelichtend gevraagd of dit denkend of handelend als ondernemers betreft? Er blijkt vooral gerefereerd te worden naar de overheid als opdrachtgever. De overheid kan een regierol vervullen, maar het is zaak dat zij goed kunnen blijven beoordelen. Een wethouder geeft aan dat de overheid in feite al lang ondernemer is. Dat zie je bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van industrieterreinen, glastuinbouwcomplexen, et cetera. In principe is dit dus niet nieuws. Als reactie op de vraag wat er bij overheden zou moeten veranderen komen onder andere onderstaande punten naar voren: • Als overheid moet je niet alles in partjes opdelen

9

• Vertrekpunt moet niet zijn het schrijven van mooie visies en verhalen. Begin bottom-up en schrijf pas dan de verhalen en het slaan van de piketpaaltjes. • Ook het loslaten hoort bij het aan de slag gaan met de jonge honden in het gebied. Daarbij maakt het niet uit of dat nu burgers of bedrijven zijn. • Het gaat om het steunen van initiatieven. De overheid dient naar haar rol daarin te kijken. Je kunt dit aanjagen en bijvoorbeeld samenwerking faciliteren. Iemand anders waarschuwt daarbij echter ook voor dit laatste. Veel ondernemers met een initiatief worden doodgelopen door beleidsmakers die er allemaal iets mee willen. Er worden wel een aantal mogelijkheden gegeven waarop initiatieven gefaciliteerd zouden kunnen worden: • Het ter beschikking stellen van capaciteit • Vrijheid van overheden binnen de gebaande paden • Interbestuurlijke gladstrijken • Serieus ingaan op vragen om ondersteuning, subsidies etc. Algemeen wordt vastgesteld dat het veel moeite kost om samenwerking tot stand te laten komen, dit blijkt ook onder ondernemers. Een van de aanwezige ondernemers maakt duidelijk dat het zijn van een jonge hond niets met leeftijd te maken heeft. Hij lijkt lichtelijk gefrustreerd over de gang van zaken en start een betoog over dat we het in Nederland hebben gepresteerd om het land volledig op slot te gooien. Als een van de oorzaken hiervoor ziet hij dat we in Nederland worden geregeerd door de babyboom-generatie van 45 jaar en ouder. De respondent geeft aan zelf 45 jaar te zijn. In zijn ogen is de pioniersgeest er volledig uit. Volgens iemand van de SRE getuigt dit van defaitisme. Op het moment dat je dingen wil, kun je ondanks regelgeving wel iets voor elkaar krijgen. Tenminste, als hij hierbij spreekt uit zijn ervaringen in Brabant. Hij voegt daaraan toe dat samenwerking met kennisinstellingen hierbij een goed hulpmiddel kan zijn. Hierdoor krijg je een veel beter beeld op de mogelijkheden. Nu de discussie de negatieve zijde laat zien, roept een van de deelnemers op om het niet zo te noemen, noem het dynamische energie, of benoem het als stroperigheid van processen, elan dat weg gaat. Daarbij is het van belang te duiden uit welk tijdsbeeld we komen. Een ondernemer blijkt vaak een project nodig te hebben om iets bij de overheid voor elkaar te krijgen, dan blijken er meer mogelijkheden. Op programmaniveau zien we bijvoorbeeld bij Leader dat dit twee keer zo groot is geworden door bijdragen van ondernemers. Vanuit ondernemerskant is er ook kritiek op de eigen kring. Veel ondernemers wordt verweten passief te zijn. In samenwerking tussen ondernemers is het dan ook de kunst om deze groep actief te krijgen. De discussie keert weer meer terug op wat overheden zouden kunnen ondernemen. De noordelijke provincies zijn al 12 jaar bezig met Leader. Je moet beginnen en ook de tijd een rol laten spelen. Het elkaar vinden heeft tijd nodig. Er is ruimte nodig om te experimenteren en om elkaar te leren kennen. Iets moet ook mogen mislukken. Veel draait om het vertrouwen in elkaar krijgen. Daarvoor moet je samenzitten, durven loslaten (aan een ander overlaten), tijd, het elkaar goed informeren, helderheid waar je voor staat. Iemand oppert dat je een structuur of netwerk nodig hebt die daar aan vooraf gaat, een soort radar die initiatieven herkent, zonder dat het gelijk een project hoeft te worden. Ook moet in de gaten worden gehouden dat de context verandert. Aangezien er ook Belgische gasten aanwezig zijn wordt hun de vraag voorgelegd hoe zij tegen de Nederlandse situatie aankijken. Een van de Belgische gasten reageert hierop dat zij veel van de vragen die in deze discussie aan de orde komen niet kennen. Bij hen is het veel minder gereglementeerd en werkt het meer bottom-up. Iemand pleit er voor dat we bij de overheid veel minder veldwachters, maar meer verkenners voor ontwikkeling zouden moeten hebben. Ook wordt er nuancering aangebracht. De rol van de overheid wordt ook vaak overdreven. Als omstanders voorstanders zijn van een initiatief van een ondernemer, dan zal de overheid vaak de laatste zijn die hier tegenin gaat. De les die hieruit gehaald kan worden is

10

dat ondernemers ook meer naar hun omgeving zouden moeten kijken. Vastgesteld wordt dat de overheid vaak in twee rollen in dit soort processen zit. We praten nu veel over de remmende rol, maar ook de overheid wil ontwikkelingsgericht werken. Daarbij komt men echter ook de eigen regelgeving tegen. Van de deelnemers is het iemand opgevallen dat we veel op de ruimtelijke thema’s zijn gericht en niet op het sociaaleconomisch thema, terwijl dit meer leeft bij de burger. Daarop wordt verder gegaan door te duiden dat men in het Belgische voorbeeld (presentatie ochtend) een gezamenlijk sociaal economisch probleem kende in de regio. Door Wim Haarmann wordt hier een vergelijkbaar voorbeeld aan toegevoegd over Zuid Limburg, waar men ook deze gedeelde sense of urgency kent. De les die we daaruit kunnen halen is dat je vanuit het gebied moet definiëren welke problematiek je oppakt en dat moet je mobiliseren. De verkenning moet hierop gericht zijn. De Europese aanbestedingsregeling wordt als een lastig punt gezien, met meervoudig opdrachtgeverschap wordt dit alleen nog maar lastiger. Maar het is ook gewoon een kwestie van uitproberen, vaak is het meer een organisatorisch probleem. Bij het Innovatienetwerk is meer informatie te vinden over hoe hiermee om te gaan bij PPS in de groene ruimte en ook bij het kenniscentrum PPS bij het Ministerie van Financiën is meer informatie te vinden over hoe om te gaan met de Europese aanbestedingsregelgeving. Iemand uit de zaal noemt in het kader van deze regelgeving ook een opmerkelijk verschil. In België blijken bedrijven veel voordelen te kunnen halen uit EU-regelgeving, terwijl dit in Nederland helemaal is dichtgetimmerd. Tot slot stelt iemand vast dat het jammer is dat we het zo veel over barrières hebben gehad. We moeten vooral kijken naar gezamenlijke uitdagingen. Samenwerken is gewoon leuk. Concluderend Uit het verslag zijn enkele concluderende punten te halen die een aanzet kunnen vormen voor het opstellen van de "Kennis- en leeragenda” SDPO. De volgende punten passen in deze kennis- en leeragenda voor plattelandsontwikkeling: • Hoe vind je de initiatieven die tot verandering kunnen leiden? Het blijkt in de praktijk moeilijk om aan goede initiatieven te komen. De hoop is gericht op dwarse denkers en “jonge honden”, die met baanbrekende ideeën durven komen. Mogelijkerwijs kan het instellen van een “radar” hiervoor een goed idee zijn: iemand die voortdurend signalen inventariseert waar initiatieven aan de gang zouden kunnen zijn. • Aangaan en bestendigen van externe relaties: Hoe leer je elkaars belangen en taal goed kennen? Neem daarvoor de tijd (veel processen worden onder een grote tijdsdruk gezet). Op welke manier kan je met de partners in het buitengebied een vertrouwenwekkende relatie aangaan? Hiervoor zijn belangrijk het bieden van transparantie en “berekenbaarheid” (doen wat je zegt en zeggen wat je doet). • Loslaten en omkeren. Overheden moeten leren het initiatief over te dragen en de touwtjes te laten vieren. Daarbij moet er veel meer dan tot nu toe van de motivatie en drijvende kracht van de actoren worden uitgegaan. Dit betekent een “omgekeerde manier” van werken. Deze omkering is voor overheden ontzettend moeilijk en druist in tegen de werkprocessen die nu gebruikelijk zijn. • De vrijheid nemen en krijgen De actoren in het gebied, maar ook de ambtenaren die op een schakelfunctie zitten in dit gebied, moeten meer de ruimte krijgen om – zonder last van procedures, regeltjes en dergelijke - de

11

initiatieven vorm te geven. Niet alleen het krijgen van meer ruimte, maar ook het nemen van meer ruimte door de betrokkenen is van belang (het is dus een ‘tweezijdig’ verhaal). Bij het nemen van meer ruimte past ook het nemen van meer tijd (zie hierboven). • Synchronisatie tussen verschillende initiatieven In het gebied is vaak sprake van verschillende initiatieven, die vanuit verschillende beleidsvelden of actoren worden ingezet (bijvoorbeeld, waterschappen, landbouworganisaties, etc.). Zaak is deze verschillende initiatieven op elkaar te laten aansluiten, niet alleen inhoudelijk maar ook wat betreft timing. Het gaat dus om het synchroniseren van de verschillende initiatieven. • Bij de sociaaleconomische verbinding beginnen. Geconstateerd werd dat veel van de “plattelandsprojecten” in de groene sfeer beginnen. Echter, de sociaaleconomische verbinding kan een veel grotere ‘sense of urgency’ laten ontstaan. Het verdient aanbeveling de “plattelandsprojecten” vanuit deze kant te beginnen.

12

Verslag spiegelsessie SDPO nr. 3 ‘PPS in gebiedsontwikkeling’ Plaats: Provinciehuis, Den Bosch Datum: 21 november 2006

Deelnemers: Walter Elemans René Dierx Guido Adema Janny Straatsma Bert Stasse Kees van de Wiel Henk Smouter Frans van Beerendonk Piet Janmaat Huub Tilborgs Wim Konz Karin Van Herwaarden Willie Hoedjes Robertino Wibier Wim Haarmann Adriaan Slob

Provincie gebiedscoördinator Brabantse Delta Provincie gebiedscoördinator De Peel Provincie gebiedscoördinator Meierij Provincie Planschrijver De Meierij Dienst Landelijk Gebied Provincie PPS A59 Stichting Landschapsbeheer Oss Ondernemer Het Groene Woud TOM Provincie, Bedrijventerrein Moerdijkse Hoek PIT Provincie Projectleider SDPO Ontwikkelaar zorglandgoederen Provincie Raadslid Oss Telos TNO

Inleiding. Adriaan Slob heet iedereen welkom en bespreekt het doel en de opzet van deze workshop. Het is de derde in een cyclus over publiek private samenwerking rond plattelandsontwikkeling. De eerste (bijlage 2) was met medewerkers van de provincie. De tweede (bijlage 3) is gehouden tijdens de Nationale Leaderconferentie met mensen uit de private sector en gemeenten. Vandaag is de derde bijeenkomst waarin de uitkomsten van beide vorige workshops ‘gespiegeld’ worden. Doel is te komen tot adviezen voor bestuurders. Die zullen op de vierde workshop op 14 december tijdens de Lifescape conferentie aan bestuurders worden voorgelegd. Als leidraad voor vandaag worden de vier thema’s uit de eerste twee workshop gebruikt. Deze zijn uitgewerkt in een paper (zie bijlage 1).

Thema 1: Hoe kom je aan goede initiatieven? Hoe herken je ze? Er moet een gemeenschappelijk belang zijn voor alle partijen. De ervaring bij de Tuinbouw Ontwikkelingsmaatschappij is dat het begint met de erkenning dat je een probleem gezamenlijk wilt aanpakken. Een goede verkenning is vaak nodig. Vragen daarbij zijn: Wat is de invloed van veranderingen op omgeving? Wie heeft te maken met de gevolgen? Wie neemt initiatief? Vanuit het probleem kunnen gemeenschappelijke doelen worden geformuleerd. Een voorbeeld wordt gegeven dat niet gestart wordt vanuit de beleidsdoelen, maar vanuit de behoeften van grondeigenaren. Er is een uitgebreide discussie gevoerd over de het belang van de overheid en de relatie met doelen en normen. Je moet veel over doelen praten en niet over belangen: “want wat is het belang voor ons als provincie?” De belangen van de overheid zijn te vinden in de beleidsdoelen en de normen. In

13

vergelijking tot België wordt in Nederland veel door de overheid aangestuurd en zijn er dus ook op veel terreinen doelen te vinden. De doelen en normen zijn echter niet altijd eenduidig en staan vaak ter discussie. Bovendien is er vaak rek in. De provinciale overheid kan ook een opdracht hebben zoals de opdracht van het Rijk om in Moerdijk een bedrijventerrein te realiseren. Het realiseren van PPS is een gezamenlijk zoekproces naar het gemeenschappelijke belang. Dat zoeken en het realiseren van de PPS betekent dat overheid en bedrijfsleven permanent balanceren tussen het eigen belang en gemeenschappelijke belang. Realiseer je dat samenwerking tijd, geld of moeite kost. Dat betekent dat bij een PPS de voordelen voor beide partijen fors moeten zijn; en de verdeling van de plussen en de minnen eerlijk moet zijn. Daarbij moeten partijen zich realiseren dat het eigen doel nooit voor 100% gerealiseerd kan worden. Belangrijke factor bij PPS is dat het mensenwerk is. Dat gaat soms goed en soms niet goed. Het is een kwestie van geven en nemen. Omdat proces te doorlopen moet er een drive zijn, want je moet veel hobbels nemen o.a. het sluiten van contracten. Vertrouwen en persoonlijke contacten zijn daarbij essentieel. Ervaringen uit het verleden met mislukte samenwerking (zowel in PPS maar ook op andere terreinen) kunnen samenwerking in de weg staan. Bijvoorbeeld twee broers die samen een bedrijf hebben gehad waarbij ze slechte ervaring hadden met samenwerken, hebben niet zoveel zin in samenwerken. Ook bij gemeenten zie je dat slechte ervaringen in het verleden een rem zijn op samenwerking. Zorg er daarom voor dat er niet te veel mislukkingen zijn: “een mislukte PPS is erger dan geen PPS”. Belangrijk bij de opbouw van een PPS is het “management” van verwachtingen: • Uitspreken van wederzijdse verwachtingen • Wat mag je van elkaar verwachten • Betrouwbaarheid (intern) bij de externe processen Een goed voorbeeld is de samenwerking over het beheer van het buitengebied van de gemeente Oss. Na de herindeling kreeg Oss een veel groter buitengebied. Dat was voor de gemeentelijke organisatie nieuw; de ambtenaren in Oss hadden daar weinig ervaring mee. Private partijen hadden dat wel en droegen initiatieven aan. Nu staat er een professionele organisatie (de stichting Landschapsbeheer Oss) en de overheid is daar gelukkig mee. Volgens sommigen is er een gebrek aan visie bij de overheid en bestaat er een diepgeworteld wantrouwen ten opzicht van de overheid. Maar er zijn ook successen en die moet je laten zien. De Belgen laten in de Kempen zien hoe ze de samenleving mobiliseren en op korte termijn successen weten te boeken. Je hebt een hele range aan PPS-en (groot en klein) die van elkaar verschillen. Je zou ze onder de loep moeten nemen. Tot slot worden nog een aantal punten op de flip-over gezet die in de discussie naar voor zijn gekomen: • PPS kan een instrument zijn (wel met haken en ogen en verplichtingen); • Bestuurlijk lef: geen precedent, dus maatwerk nodig; • Je rol als provincie van te voren helder maken. Thema 2: de netwerkvorming. Hoe ga je relaties aan. Hoe maak je afspraken en hoe zorg je dat ze na gekomen worden? Allereerst wordt door iedereen benadrukt dat vertrouwen tussen partijen essentieel is. Net als in de handel gaat het daarbij om je goede naam. Persoonlijke relaties en drijfveren zijn daarbij essentieel. Je tast het af op persoonlijk niveau. Daarvoor met je elkaar (en elkaars belangen) kennen. Beelden van

14

elkaar kunnen daarbij aangepast worden en een gezamenlijk belang kan pas in de loop van de tijd duidelijk worden. Soms heb je de neiging om rationeel te beginnen, maar dan neem je uiteindelijk toch op gevoel besluiten. Het is belangrijk te onderkennen dat iemand emotioneel tegen kan zijn. In een dergelijk geval ga je toch nadenken over het belang dat iemand kan hebben. We hebben het dan over de psychologie. Cruciaal daarbij is wat achter het belang zit en wat zijn persoonlijke drijfveren zijn. Je moet elkaar ook succes durven gunnen. Een belang kun je ook creëren. Daarbij ga je op zoek naar partijen die je nodig (ZLTO en waterschappen) hebt. Die moet je dan eerst benaderen. Belangrijk daarbij is dat de mensen elkaar goed moeten kennen! Opgemerkt wordt dat partijen in het gebied soms zelf willen ontdekken waar hun gemeenschappelijk belang ligt. Om dat te vinden moet je in meervoudige relaties kunnen denken (integraal) en voordelen op langer termijn zoeken. Het gaat dan om vindingrijkheid. Er is een onderscheid tussen het individu (opvattingen en belangen) en de organisatie. Het belang van de provinciale organisatie is niet altijd vanaf het begin duidelijk. Dan loop je het gevaar dat je als vertegenwoordiger (ambtenaar) onbetrouwbaar bent. Het is dan belangrijk dat je duidelijk maakt (en ook laat zien) dat je als persoon wel betrouwbaar bent en dat de organisatie mogelijk andere keuzes kan maken. Je hebt de ruimte van de organisatie nodig om in dat speelveld te opereren. De start is vaak gemakkelijk, het moeilijkste is het volhouden als het tegenzit. De provincie (en andere organisaties) moeten niet als ADO het veld oprennen als het tegenzit. Goede supporters steunen hun club. Ook als het slecht gaat. Het omgaan met risico’s en bestuurlijk lef komt regelmatig terug in de discussie. Geconstateerd wordt dat “je altijd iets fout doet, anders doe je niets!”. Je kunt niet alles van te voren voorzien. Het gaat dus om risico’s nemen en durf. Dat moet je leren. Ondernemers doen niets anders want ondernemen is risico nemen. Het gaat er om de risico’s te beheersen en “berekenend risico’s” te nemen. Volledig uitsluiten is niet mogelijk. Tot slot worden nog een aantal punten genoemd die nog niet genoteerd zijn: • Mandaat van de mensen vanuit hun organisatie. • Project: inhoud; proces; onderlinge betrekkingen. Thema 3: Tijd. Tijd is een belangrijk aspect voor PPS. In de eerste plaats moet je rekening houden met het moment waarop dingen samenvallen: het momentum waarop je dingen voor elkaar krijgt. Maar dat kan verschillen. Je moet het herkennen (politiek inzicht) dat je ergens aan toe bent en dat op een bepaald moment de tijd rijp is. De PPS is maar een deel van de werkelijkheid er lopen ook andere trajecten die van belang zijn voor bestuurders. Daarmee moet je rekening houden. De verandering in grondposities kunnen ook ineens kansen bieden. Weten wat eigenaren willen is belangrijk om daar snel op in te kunnen spelen. Opvallend is dat ondanks de jaren lange ervaring met grondverwerving en kavelruil er nog steeds problemen op dit vlak zijn. Voor de overheid is tijd van geen belang, voor ondernemers wel! Je moet onderkennen dat tijd voor ondernemers een probleem is. Je moet aan overheden laten zien dat je met tijd geld kunt verdienen. Je kunt er mee dealen. Bijvoorbeeld het afgeven van een vergunning duurt drie maanden volgens de ambtenaar. Maar dat is niet zo: de maximale termijn is drie maanden. Het mag en kan vaak ook sneller (al zijn er soms wel inspraak termijnen). Er zit een geweldige marge in. Het voorbeeld van het snel

15

aanpassen van een bestemmingsplan wordt genoemd. Er is een permanente spanning tussen de tempi van de vergunningsverleners en “doeners” (ondernemers). Dat moet je helder maken en managen. Over tussenpersonen. Tussenpersonen, intermediairs, gebiedsmakelaars zijn belangrijk. Het zijn de “vooruitgeschoven posten”. Voor hen is het makkelijker dingen voor elkaar te krijgen. Relatienetwerken binnen het ambtelijke apparaat zijn nuttig. De keerzijde daarvan is dat als je dat niet hebt, je pech hebt. Voor het functioneren van de tussenpersoon is het belangrijk dat de organisatie hem vertrouwt. Processen en planning moeten transparant zijn volgens een ondernemer. Daarop wordt gereageerd dat dat allang bekend is, maar dat in het veld vaak wordt vergeten dat dingen tijd kosten. Daarmee moet je goed omgaan. Bij de PPS A57 is met de private partijen afgesproken dat zij zelf de vergunningen moesten aanvragen. Daarover zijn van te voren heldere afspraken gemaakt. Iemand merkt op dat het goed ging omdat het project in het beeld stond. Het is van belang om vooraf randvoorwaarden te stellen en helderheid geven. Er moet integraal worden afgewogen. Dat gaat vaak niet goed. De vergunningverlener heeft de taak zijn afweging te maken. Maar er zijn ervaringen dat als de vergunningverlener dat niet goed doet, je alsnog met inspraak te maken krijgt. Zie het project Dommel door Boxtel. Het gaat om de inhoud (die goed getoetst moet worden) niet om de procedure. Vooroverleg is daarbij nuttig. Als de overheid dit soort processen goed kan laten verlopen kan zij bijdragen aan de winst voor de PPS. Over dat voordeel moet je kunnen praten.

Tot slot. We maken de afspraak dat het stuk voor de bestuurders langs deze groep gaat voor commentaar. Geïnventariseerd wordt wie de 14e december (16.30 en 19.00 uur in Oostenrijk) zin en tijd heeft om aan het bestuurlijke seminar deel te nemen.

16

Verslag Bestuurlijke seminar PPS in gebiedsontwikkeling Datum: 14 december 2006 Locatie: Lifescape Youri Landscape conferentie, Belvertshoeve te Oostenrijk

Leiding seminar: Presentatie: Verslaglegging:

Adriaan Slob (TNO Innovatie en Ruimte) Wim Haarmann (Telos) Jean-Marie Buijs (TNO Innovatie en Ruimte / Erasmus Universiteit Rotterdam)

Opening De opening van het seminar wordt gedaan door Anton Minneboo van het Bureau Milieu-innovatie Brabant. Hij vertelt over de gedachte achter en werkzaamheden van het bureau. Ze streven ernaar winst te halen in alle drie de hoeken van de TELOS duurzaamheid driehoek. In plattelandsontwikkelingen spelen momenteel ILG en de reconstructie een belangrijke rol, daaronder zit SDPO. De provincie is nu veel meer op uitvoering gericht, via SPDO tracht men weer meer zicht te krijgen of men nu wel goed sturing geeft. In de afgelopen periode is er een reeks van workshops gehouden. Deze workshops is de vierde in rij. We gaan nu onder leiding van Adriaan Slob proberen tot een lijst van activiteiten te komen die we op bestuurlijk niveau zouden moeten gaan uitvoeren. Inleiding Adriaan Slob (TNO Innovatie en Ruimte) geeft aan dat we deze sessie hebben voorbereid door middel van workshops. Daarin zijn we hobbels tegengekomen die vrij stevig zijn. Vandaag willen we een discussie tot stand laten komen over wat we daar aan kunnen doen. Dit alles staat in het teken van wat we eraan doen als we in Brabant een mooi en duurzaam platteland willen hebben. In sturing op duurzame plattelandsontwikkeling is de term sturing eigenlijk foutief. Het gaat er vooral om hoe je “de sturing” gezamenlijk vorm geeft. Voor deze bijeenkomst hebben we een drietal discussiepunten over PPS in gebiedsontwikkeling. Deze worden ingeleid door Wim Haarmann. We zullen zien of we aan alle drie toekomen. Presentatie PPS in gebiedsontwikkeling Aan de hand van sheets geeft Wim Haarmann (TELOS) een inleidende presentatie op PPS in gebiedsontwikkeling. Hij plaats PPS in het kader van een bredere ontwikkeling Hij gaat eerst in op de ontwikkeling van de functie het platteland die gekarakteriseerd kan worden als de ontwikkeling van productie naar consumptieland. Niet alleen voedselproductie is van belang maar ook recreatie, wonen en natuur. Door deze verschuiving kregen ook nieuwe actoren een belang in het landelijk gebied en raakten betrokken bij de ontwikkeling van het platteland. De overheid kreeg met nieuwe partijen te maken en haar rol van de overheid verandert. De crux van het verhaal steeds zit in vormgeven van publiekprivate samenwerking. Dat is echter niet nieuw, maar in feite al vanaf de 16e eeuw (waterschappen en VOC) praktijk. In de verschillende periode zijn er telkens nieuwe vormen ontwikkeld die een antwoord gaven op de problemen van dat moment. Als we kijken naar PPS op dit moment dan zien we een enorme variatie in vormen van samenwerking (grootte, aantal betrokken partijen etc.). Op hoofdlijnen zijn er echter twee modellen te onderscheiden: 1) het alliantiemodel, waar de partijen op gelijke voet gezamenlijk vormgeven aan het proces en 2) het concessiemodel, waar de overheid de kaders of randvoorwaarden stelt waarbinnen vervolgens de partijen samen vorm gegeven. Bij PPS werken partijen samen met behoud van eigen identiteit. Ze moeten doen waar ze goed in zijn. Private partijen in het vergaren van geld, technologie en effectief management. Bij publieke partijen

17

ligt de kracht voornamelijk op het gebied van sociale kwaliteit, kwaliteit van de ruimtelijke omgeving en democratische legitimiteit. Thema 1: Flexibiliteit Wim Haarmann geeft een korte introductie op het eerste thema. • Overheden hanteren tegenwoordig vaak een projectbenadering, terwijl gebiedsontwikkeling juist een procesbenadering vereist. • Het proces is doelzoekend. Bestuurders moeten zich niet opsluiten in het provinciehuis, het is een gezamenlijk leerproces. • Het vereist ook het om kunnen gaan met verrassingen (voorbeeld van reconstructie die is opgestart vanuit de varkenspestcrisis, maar bij de plotselinge opkomst van MKZ niet effectief bleek te zijn. Het achterliggende idee van de varkenspestcrisis is echter wel op het hele proces blijven drukken). • Gebruik van het juiste momentum • Denk niet vanuit de eigen sector, maar integraal vanuit het gebied. Adriaan Slob neemt het na deze inleiding over en daagt de deelnemers uit in te gaan op de spanning tussen het project- en procesdenken in deze innovatieprocessen. Een ondernemer uit Limburg opent de discussie. Hij is directeur van de BV Knowhouse die voortkomt uit een PPS constructie. Ze hebben onder meer de Floriade en de Peel op de kaart gezet door een procesbenadering. Hij voegt toe dat het hoofdthema plattelandsontwikkeling van deze bijeenkomst eigenlijk niet juist is. Het gaat om veranderings- en innovatieprocessen die niet noodzakelijk aan platteland gebonden dienen te zijn. In die processen gaat het om de voorlopers en het leggen van verbindingen. Het lukt niet om iedereen mee te krijgen, dus dat moet je ook niet willen proberen. De provincie moet ophouden met zo hard te werken. Ze werken daar eigenlijk te hard waardoor ze alles gaan afbakenen. Je moet ondernemers de kans geven, maar vooral ook de noodzaak laten zien dat ze zelf ontwikkelingsprocessen in gang gaan zetten. Rond Horst hebben een aantal ondernemers zelf een samenwerkingsverband opgezet en vormgegeven in een BV. Als BV willen ze verbindingen leggen tussen ondernemers die verandering willen en overheden en kennisinstellingen. Vanuit deze positie vragen ze overheden om bij projecten randvoorwaarden te stellen. Centraal staat echter het samen op pad gaan en het proces vorm te geven. Adriaan Slob vat samen dat het dus gaat om ondernemers met initiatief. Je moet niet iedereen daarbij op de kar willen trekken. Daarnaast gaat het eigenlijk niet om het platteland, maar om veranderingsen innovatieprocessen. Dit is lastig, voor overheden moet er namelijk vaak een label aan een dossier hangen. Het proces dient leidend te zijn. Adriaan Slob vraagt of een van aanwezige bestuurders hier op zou willen reageren. Een provinciale bestuurder reageert door aan te geven dat als ondernemers tegen muren aanlopen, je ze als overheid moet kunnen helpen. Ondernemers willen daarbij de vrijheid om het zelf te kunnen uitwerken. Gemeenten zijn dan vaak bang dat ze daarbij voor verrassingen komen te staan. Om traagheid te voorkomen zouden volgens haar in processen een einddatum vastgelegd moeten worden wanneer iets bereikt moet zijn. Een pas kort geleden aangestelde wethouder van Oostenrijk, met onder andere economische zaken in zijn portefeuille, geeft aan dat je vanuit de overheid eigenlijk ondernemers wilt steunen. Er is echter een ongelooflijke hoeveelheid regelgeving die je daarbij tegenkomt. De ondernemer uit Limburg reageert daarop door aan te geven dat je regels op verschillende manieren kunt benaderen. Er zijn volgens hem twee dingen van belang. Als je als club ondernemers bij elkaar gaat zitten, moet je ook afspreken dat je niet die wethouder voor de gek gaat houden, je moet een open houding hebben. Daarnaast zouden een aantal ambtenaren vanuit het gemeentehuis met de ondernemers aan de keukentafel moeten worden gezet. Dat blijkt vaak goed te werken. De wethouder reageert door aan te geven dat hij het hier mee eens is. Hij vraagt zijn ambtenaren ook om pro-actief mee te denken door te kijken wat wél kan.

18

Adriaan Slob pakt terug op het thema dat overheden de neiging hebben om overal een project van te willen maken. Hij vraagt Piet Janmaat hierop te reageren, aangezien hij in een eerdere workshop hier uitspraken over heeft gedaan. Piet Janmaat vertelt dat hij ook directeur van een PPS-constructie is. Het betreft de Tuinbouw Ontwikkelings Maatschappij die voortkomt uit een initiatief van de ZLTO en de provincie Brabant. Hij geeft aan dat het in PPS belangrijk is dat je elkaars belangen, problemen en manier van denken kent. Maar ook dat je weet dat je op verschillende manieren aan elkaar vast zit. Als je dat weet kun je bouwen aan een duurzame relatie. Vanuit dit uitgangspunt moet je kijken op wat voor manieren je voordeel op kunt leveren voor elkaar. Het bedrijfsleven is volgens dhr. Janmaat vooral gericht op snelheid, want dat levert geld op. In principe ligt het geld daarmee op straat. Het bedrijfsleven blijkt voor snelheid van overheden dan ook geld over te hebben. Hij haalt hierbij een voorbeeld aan in de gemeente Steenbergen waar het bestemmingsplan aangepast moet worden ten behoeve van de komst van glastuinbouw. Een volksvertegenwoordiger reageert door aan te geven dat voor volksvertegenwoordiging en bestuurders dit niet gemakkelijk is. Het gemeentebestuur is beperkt in zijn mogelijkheden door de afspraken in samenwerkingsverbanden waar ze aan gebonden zijn. Het gaat er om hoe je met respect voor regels voor een project een makkelijk proces kan realiseren. De Limburgse ondernemers reageert hier op dat we op deze manier ons laten dirigeren door dingen die we niet willen. We moeten samen stout durven zijn in dit soort processen, de grenzen op zoeken. Goede bestuurders en ondernemers doen dit, ze durven buiten de gebaande paden te treden. De volksvertegenwoordiger geeft aan dat je als gemeenteraad echter wel over gemeenschapsgeld gaat. De ondernemer geeft aan dat het juist daarom gaat. Je moet daar niet op blijven passen, maar daarmee moet je durven ontwikkelen. Het gaat om bestuurlijke kracht. Hij vertelt het voorbeeld van het zeer grote varkensbedrijf en kippenbedrijf die bij elkaar gaan zitten op een nieuwe locatie. Er is uitgezocht dat er 201 regels zijn waarom het niet zou mogen. Maar bestuurlijke kracht, van onder andere ook minister Veerman, van bestuurders die zeiden dit moet er komen, zorgt ervoor dat het toch door kan gaan. Ondanks ambtenaren die steigeren gelet op de regels. Als gemeenteraad moet je doen wat de gemeenschap aanvaardbaar en legitiem vindt. Iemand draagt aan dat het niet om publiekprivate samenwerking gaat, maar om privaatpublieke samenwerking. Er moet gedacht worden vanuit de initiatieven en innovaties. Dit is ook het startpunt om de discussie om te zetten naar een aantal concrete punten als advies aan het bestuurlijk niveau.

Thema 2: Ruimte geven Ook dit thema wordt ingeleid door een korte presentatie van Wim Haarmann. Een aantal punten is hier uitgelicht: • Maatwerk voor het gebied: denk vanuit het gebied en niet vanuit de sector • Van borgen naar zorgen: sturen op wat kan en niet op wat mag • Vooroverleg. Bijvoorbeeld bij vergunningen eerst gezamenlijk verkennen in plaats van achteraf naar fouten zoeken • Flexibele ambtenaren: ambtenaren moeten de ruimte hebben om met andere partijen mee te kunnen denken Iemand van de gemeente Voorst opent deze discussie door aan te geven dat het volgens hem gaat om hoe je tot regelgeving komt die voor de overheid hanteerbaar is en voor de ondernemer doelmatig. Regels moeten ontdaan worden van de onnodige franje waarvan men niet meer weet waar die vandaan komt. Regels zijn niet bedoeld om dwars te zitten, maar voor veiligheid en rechtmatigheid. Vanuit deze optiek kan het soms zinvol zijn om de achtergrond van regels uit te diepen om te zien of de

19

overbodige franje er van af gehaald kan worden. In Voorst heeft men dit gedaan en is men samen met de ondernemers nieuwe, doelmatige, regels gaan maken, die in de praktijk werken. Een lokale ondernemer haakt in op de discussie over regelgeving door zijn verhaal te vertellen over de boerderij waar ze een kinderdagverblijf bij willen beginnen. Ze zijn al een aantal jaar met de provincie verwikkeld in een artikel 19.1 procedure, terwijl in Gelderland het zo geregeld kan worden. Daar bestaan dergelijke combinaties al. Dit voorbeeld brengt veel discussie los, de verteller van het verhaal krijgt amper kans zijn verhaal verder toe te lichten. Er komen reacties als dat je als ondernemer de ambtenaren via de bestuurder moet proberen aan te sturen. Men heeft het idee dat vooral ambtenaren het proces blokkeren. Anton Minneboo oppert dat de ondernemer misschien wel de verkeerde ambtenaar voor zich heeft. Daarop wordt gereageerd door te zeggen dat je als ambtenaar niet moet zeggen dat je misschien de verkeerde hebt, maar dat je moet reageren dat je zorgt dat je wel de goede krijgt. Ook in dit deel van de discussie wordt een advies aan bestuurders opgesteld. Deze discussie gaat door middel van bovenstaand voorbeeld al vrij snel over in het zoeken naar oplossingen. De gedachten hierover zijn in onderstaande blok opgenomen.

Slot Aan het einde van de discussie over het tweede thema is de tijd op. Er wordt nog even een korte blik geworpen op het derde thema ‘Capaciteit van de organisatie’. Vastgesteld wordt dat tijdens de discussie over de andere thema’s ook al belangrijke dingen zijn gezegd over hoe je het moet organiseren. Tot slot wordt nog even gefilosofeerd over hoe de verschillende thema’s zich tot elkaar verhouden. Thema 2 ‘het geven van ruimte’ schets daarbij in principe de randvoorwaarden voor het benodigde flexibel opereren van thema 1. Bij de afsluiting nodigt de directeur van Knowhouse de vertegenwoordigers van gemeenten uit voor een uitwisseling met een aantal Limburgse gemeenten. Hij vraagt ze een aantal ambtenaren daarvoor een middag vrij te maken. Hij wil het verder organiseren met het doel van elkaar te leren.

20

Bijlage 1: Discussienotitie: bevindingen uit de PPS-workshops Onderstaand is een samenvatting gegeven van de thema’s die in beide workshops zijn genoemd. Hieronder worden de thema’s toegelicht. Bij de thema’s is aangegeven uit welke workshop ze voorkomen: een A voor de workshop met provinciale ambtenaren, een B voor de workshop met externen. In de bijlagen zijn de thema’s uit de eerste en de tweede workshop volledig weer gegeven. Thema 1: Vinden en ondersteunen van initiatieven A: Initiatief Partijen willen vaak hun eigen idee niet loslaten. Er zijn vaak onduidelijkheden over rollen en verantwoordelijkheden. B: Hoe vind je de initiatieven die tot verandering kunnen leiden? Het blijkt in de praktijk moeilijk om aan goede initiatieven te komen. B: Loslaten en omkeren Overheden moeten leren het initiatief over te dragen en de touwtjes te laten vieren. B: Bij de sociaaleconomische verbinding beginnen. Veel van de “plattelandsprojecten” beginnen in de groene sfeer. Echter, de sociaaleconomische verbinding kan een veel grotere ‘sense of urgency’ laten ontstaan.

Thema 2: Aangaan van relaties, creëren van vertrouwen en een levend netwerk A: Afspraken verzilveren Je moet voldoende zekerheid bieden, financiële risico’s beoordelen, werken aan betrouwbaarheid en goede afspraken maken en vastleggen in contracten. A: Ken de partijen / luisteren Men blijkt vaak niet over de schutting te kunnen/willen kijken, daarnaast moet je private partijen ook duidelijk maken wat er voor hen in zit. B: Aangaan en bestendigen van externe relaties: •Hoe leer je elkaars belangen en taal goed kennen?

Thema 3: De factor tijd (-sdruk) A: Tijd In het cluster “tijd” worden verschillende dingen genoemd. Op de eerste plaats dat processen soms te lang duren waardoor momentum verloren gaat. Daarnaast is er vaak spraken van verschillende tempi in besluitvorming. B: Synchronisatie tussen verschillende initiatieven Zaak is verschillende initiatieven op elkaar te laten aansluiten, vooral ook wat betreft timing. Het gaat dus om het synchroniseren van de verschillende initiatieven. B: Tijdsdruk kan vaak slecht zijn voor een goed proces

Thema 4: Ruimte nemen en krijgen A: Procesmanagement De provincie stuurt niet op procesmanagement (reconstructie is een uitzondering). Opgemerkt wordt dat er heel veel in projectmanagement gedacht wordt en niet in procesmanagement. De organisatie stuurt op projecten, maar niet op processen. Er wordt in de formatie ook geen ruimte gemaakt voor mensen die daar wel op zijn gericht. B: De vrijheid nemen en krijgen De actoren in het gebied, maar ook de ambtenaren die op een schakelfunctie zitten in dit gebied, moeten meer de ruimte krijgen om – zonder last van procedures, regeltjes en dergelijke - de initiatieven vorm te geven.

21

Bijlage 2: Uitkomsten van de workshop met provinciale ambtenaren d.d. 14 oktober 2006

Afspraken verzilveren (5x) Je moet voldoende zekerheid bieden, financiële risico’s beoordelen, werken aan betrouwbaarheid en goede afspraken maken en vastleggen in contracten. Interne afstemming (4x) Binnen de overheid lopen vele interne processen door en langs elkaar heen, waardoor informatie, inhoud etc. vaak niet gedeeld worden. Sectorale afwegingen dragen bij aan deze verkokering. Initiatief (4x) Partijen willen vaak hun eigen idee niet loslaten. Er zijn vaak onduidelijkheden over rollen en verantwoordelijkheden. Ken de partijen / luisteren (4x) Men blijkt vaak niet over de schutting te kunnen/willen kijken, daarnaast moet je private partijen ook duidelijk maken wat er voor hen in zit. Tijd (3x) In het cluster “tijd” worden verschillende dingen genoemd. Op de eerste plaats dat processen soms te lang duren waardoor momentum verloren gaat. Daarnaast is er vaak spraken van verschillende tempi in besluitvorming. Hier is van beide kanten soms onvoldoende aandacht voor. Duidelijk omschreven doelen (3x) Doelen blijken vaak onduidelijk te worden gesteld. De provincie blijkt vaak niet te weten wat men inhoudelijk wil. Procesmanagement (2x) De provincie stuurt niet op procesmanagement (reconstructie is een uitzondering). (2x). Opgemerkt wordt dat er heel veel in projectmanagement gedacht wordt en niet in procesmanagement. Een andere persoon nuanceert dit en geeft aan dat er wel in gedacht wordt (bijvoorbeeld doordat er veel cursussen in worden gevolgd), maar niet in wordt gehandeld. De organisatie stuurt op projecten, maar niet op processen. Er wordt in de formatie ook geen ruimte gemaakt voor mensen die daar wel op zijn gericht. Kennis en praktijk (1x) Toepassing van regelgeving gebeurt in de praktijk vaak niet goed, vaak gaat het fout in de interpretatie.

22

Bijlage 3: Uitkomsten van de workshop met private sector en gemeente) d.d. 14 november 2006

Hoe vind je de initiatieven die tot verandering kunnen leiden? Het blijkt in de praktijk moeilijk om aan goede initiatieven te komen. De hoop is gericht op dwarse denkers en “jonge honden”, die met baanbrekende ideeën durven komen. Mogelijkerwijs kan het instellen van een “radar” hiervoor een goed idee zijn: iemand die voortdurend signalen inventariseert waar initiatieven aan de gang zouden kunnen zijn. Aangaan en bestendigen van externe relaties: •Hoe leer je elkaars belangen en taal goed kennen? Neem daarvoor de tijd (veel processen worden onder een grote tijdsdruk gezet). Op welke manier kan je met de partners in het buitengebied een vertrouwenwekkende relatie aangaan? Hiervoor zijn belangrijk het bieden van transparantie en “berekenbaarheid” (doen wat je zegt en zeggen wat je doet). Loslaten en omkeren Overheden moeten leren het initiatief over te dragen en de touwtjes te laten vieren. Daarbij moet er veel meer dan tot nu toe van de motivatie en drijvende kracht van de actoren worden uitgegaan. Dit betekent een “omgekeerde manier” van werken. Deze omkering is voor overheden ontzettend moeilijk en druist in tegen de werkprocessen die nu gebruikelijk zijn. De vrijheid nemen en krijgen De actoren in het gebied, maar ook de ambtenaren die op een schakelfunctie zitten in dit gebied, moeten meer de ruimte krijgen om – zonder last van procedures, regeltjes en dergelijke - de initiatieven vorm te geven. Niet alleen het krijgen van meer ruimte, maar ook het nemen van meer ruimte door de betrokkenen is van belang (het is dus een ‘tweezijdig’ verhaal). Bij het nemen van meer ruimte past ook het nemen van meer tijd (zie hierboven). Synchronisatie tussen verschillende initiatieven In het gebied is vaak sprake van verschillende initiatieven, die vanuit verschillende beleidsvelden of actoren worden ingezet (bijvoorbeeld, waterschappen, landbouworganisaties, etc.). Zaak is deze verschillende initiatieven op elkaar te laten aansluiten, niet alleen inhoudelijk maar ook wat betreft timing. Het gaat dus om het synchroniseren van de verschillende initiatieven. Bij de sociaaleconomische verbinding beginnen. Geconstateerd werd dat veel van de “plattelandsprojecten” in de groene sfeer beginnen. Echter, de sociaaleconomische verbinding kan een veel grotere ‘sense of urgency’ laten ontstaan. Het verdient aanbeveling de “plattelandsprojecten” vanuit deze kant te beginnen.

23