Publicatie. Lokale overheid in transformatie. 9 mei 2012, Kasteel De Vanenburg, Putten

Pub li c a ti e

Lokale overheid in transformatie 9 mei 2 0 1 2 , Kas te e l De Va ne nbu r g, Pu tte n

2 Publicatie Gemeente Debat 2012

Voorwoord Op 9 mei 2012 kwamen 100 directeuren en bestuurders van gemeenten en haar maat schappelijke partners in het werk-en-inkomen-, zorgen jeugddomein samen in de 7e editie van het Gemeente Debat met als thema ‘Lokale Overheid in transformatie’. Kasteel De Vanenburg in Putten vormde opnieuw het decor voor een afwisselend programma met denktanks, werkateliers en een afsluitend kasteeldiner waarin de deelnemers met elkaar in dialoog gingen over de actuele uitdagingen binnen de lokale overheid. Wij danken alle deelnemers en inleiders voor hun waardevolle bijdragen aan de gesprekken en hopen dat u net als wij geïnspireerd bent geraakt door de uitgewisselde kennis en ervaringen. Met deze publicatie koppelen we graag de belangrijkste conclusies en gedachtewisselingen uit de verschillende programmaonderdelen aan u terug, zodat u ze op een rustig moment nog eens kunt nalezen en er uw voordeel mee kunt doen in uw eigen transformatieproces. Blommestein Groep blijft zich inzetten voor het faciliteren van de dialoog over de veranderkundige opgave waar gemeenten samen met haar partners voor staan. Wij nemen de uitkomsten van Het Gemeente Debat 2012 dan ook graag mee in de ontwikkeling van nieuwe initiatieven en programma’s zoals de Sint Gerlach Gesprekken van 12 t/m 14 december 2012. We houden u uiteraard op de hoogte! Tot slot wil ik via deze weg onze partners, Ernst & Young, Centric en KING, bedanken voor het mede mogelijk maken van deze editie van het Gemeente Debat.

Eugénie Blommestein Algemeen Directeur

Publicatie Gemeente Debat 2012 3


Inhoudsopgave

Voorwoord3 Het Gemeente Debat in het kort

6

Denktanks9 Denktank 1 – Maatschappelijke ondersteuning

10

Denktank 2 – Professionele Organisatie

15

Denktank 3 – Jeugd

19

Denktank 4 – Strategie

24

Denktank 5 – Werken naar Vermogen

29

Plenair Programma

35

Werkateliers41 Werkatelier A – Vitale Coalities

42

Werkatelier B – Schaaloverwegingen

43

Kasteeldiner45 Samenwerkingspartners46 Ernst & Young

47

KING

48

Centric

49

Colofon50


Het Gemeente Debat in het kort

Gemeenten in transformatie Bezuinigingen, een krapper wordende arbeidsmarkt, krimp, afbrokkelende financiën door verliezen op grondexploitatie en een toename van taken nopen gemeenten tot ingrijpende aanpassingen. Die transformatie is vooral een veranderkundige opgave, zo was de belangrijkste conclusie van het Gemeentedebat 2012. Een opgave die gemeenten wendbaar maakt.

Gemeenten staan voor forse uitdagingen. Kunnen ze die aan? Menig deelnemer aan het Gemeentedebat 2012, op 9 mei georganiseerd door de Blommestein Groep op het landgoed De Vanenburg in Putten, twijfelde hier openlijk aan. Maarten Ruys, gemeentesecretaris van Groningen, sprak zelfs van “gemeenten die met een grote mate van blijmoedigheid” de veranderingen tegemoet treden en noemde dat “een vorm van kabouteroptimisme”. Sommige gemeenten zijn te klein om de transformatie door te maken en trekken daar zelf hun conclusies uit. Zo omarmt Aalsmeer het ‘Ten Boer-model’ en hevelt het per 1 januari 2013 al haar taken over naar buurgemeente Amstelveen, zei burgemeester van Aalsmeer Pieter Litjens. Doetinchem overlegt momenteel met omliggende gemeenten om te fuseren en “vrijwillig op te schalen naar 100.000 inwoners”, vertelde wethouder Loes van der Meijs. Schaalvergroting kan een oplossing zijn om de transformatie vorm te geven, zo was een conclusie. Of die vrijwillig of verplicht moet zijn, daarover waren de meningen verdeeld. Ruimte Politiek wordt inmiddels breed gedragen dat gemeenten de meest nabije overheid zijn. Welke politieke kleur het volgende kabinet dus ook zal krijgen: gemeenten zullen hun taken zien toenemen, een toename die hoogstwaarschijnlijk gepaard gaat met bezuinigingen. Om die taken toch goed uit te kunnen voeren, moeten gemeenten de ruimte krijgen om echt integraal te kunnen werken, zo bepleitte men. Schotten moeten worden afgebroken, zowel in processen als in financiën. In hoeverre moet het Rijk zich met die nieuwe taken bemoeien? Niet teveel, maar ook niet te weinig, stelden veel aanwezigen. Zo pleitte André de Kok, Chief Information Officer bij de gemeente Eindhoven, voor landelijke regie in de transitie van jeugdzorg naar gemeenten, zeker waar het gaat over de gegevenshuishouding en andere IT-voorzieningen. In de Denktank Jeugdzorg uitten diverse deelnemers hun zorgen dat de tranisitie naar gemeenten uitloopt op versnippering. John Goessens, regiomanager bij jeugdzorginstelling Lindenhout: “Wij werken voor 34 gemeenten, ik moet er niet aan denken we ons straks op 34 verschillende manieren moeten verantwoorden.” Ontkokeren Hoe gaan gemeenten hun transformatie vormgeven? Tijdens de plenaire discussie en het debat in de verschillende Denktanks werden een aantal invalshoeken en oplossingen besproken. Zoals het aanpassen van de gemeentelijke organisatie. Daarvoor pleitte onder meer Jantine Kriens, wethouder in Rotterdam. Rotterdam ontkokert en richt een flexibele organisatie in, die “complexe vraagstukken kan aansturen.” De moderne gemeente is volgens Kriens “een concern met logische samenhang” en geen verzameling diensten. Dat vraagt volgens haar om een ander type ambtenaar: “Mensen die niet alleen cursussen van commerciële bureaus hebben gevolgd, maar ook goed getraind zijn op de kenmerken van de overheid. Mensen die niet veertig jaar op het verstrekken van vergunningen blijven zitten.” Voor een geslaagde transformatie is professionalisering van ambtenaren nodig, stelde men.


“We moeten ambtenaren weerbaar maken”, stelde Vincent van Woerkom, financieel directeur van de gemeente Amsterdam. “Dat betekent dat we moeten investeren in de kracht van mensen, er meer uithalen door waardering en aandacht voor talenten. Weerbaarheid gaat vooraf aan wendbaarheid.” Het Gemeentedebat werd goed bezocht door wethouders en burgemeesters. Zij spelen een duidelijke rol in het bevorderen van deze professionaliteit, stelde onder meer Tof Thissen, directeur KING: “Professionals moeten de ruimte en de bevoegdheden krijgen waarmee zij het verschil kunnen maken. Dat heeft alles te maken met de cultuur in je organisatie en daar kun je als bestuurder op sturen.” De burger De burger kan helpen om deze transformatie op gang te brengen, betoogde Barbara Visser, wethouder te Zaanstad: “Wij pakken de tien grootste probleemdossiers aan en laten de burgers waarom het gaat aan het woord. Zij hebben nu alle tien oplossingen aangedragen die we zelf nooit hadden bedacht. Hoe wij hiermee omgaan is een goede test om te zien of de gemeente de nieuwe taken aan kan.” Gemeenten doen in toenemende mate een beroep op burgers om ‘het zelf te regelen’: zelfredzaamheid lijkt het credo voor veranderende gemeenten. Hoe ver die zelfredzaamheid moet gaan, bleek een punt van discussie. Is de gemeente een “toneelmeester die de gordijnen ophangt en het podium laat aan de samenleving”, in de woorden van Thissen, of voert de gemeente meer regie? Sander Dekker, wethouder te Den Haag, is voorstander van de toneelmeestersrol, zo bleek. Den Haag stoot taken af en merkt dat burgers daarop inspringen, vertelde hij. Bijvoorbeeld bij het open houden van wijkcentra. Rita Weeda, wethouder te Renkum, ziet ook kansen in het loslaten als gemeente: “Laat het maar gewoon gebeuren in de wijken, schiet niet meteen in oplossingen.” Dat vergt ook een aanpassing van bestuurders, erkende ze: “We moeten leren loslaten, dat is een cultuuromslag. Ik moet daar zelf ook aan wennen.” Overigens is het geloven in de eigen kracht ook van toepassing op gemeenten zelf, zo bleek uit het betoog van Saskia Boelema, wethouder van Breda. Huur geen commerciële bureaus in om de transformatie vorm te geven, maar “maak zelf dat plan”, zei ze. De reorganisatie van haar eigen gemeente is bedacht door een klein clubje eigen mensen. “Er is gesneden in het aantal managers, meer dan de helft is weg. Nu hebben we een overzichtelijke club, die we makkelijk kunnen aanspreken.”


Aan de slag Gemeenten zetten hun transformatie in door schaalvergroting, samenwerking, professionalisering van ambtenaren, het aanpassen van de interne organisatie en door meer aan de burger over te laten. Hoe houden bestuurders overzicht op al deze ontwikkelingen en vooral: op basis waarvan maken zij keuzes? In de Denktank Strategie stond deze sturingsvraag centraal. Uiteindelijk draait het om één ding, zo werd gesteld: waarom bestaan gemeenten? Om de vraag van de burger goed te beantwoorden, concludeerde men. Dat zou de leidende vraag moeten zijn in de transformatie van gemeenten. Daar ligt een uitdaging voor bestuurders, stelde Litjens: “Wij zijn bestuurders, dus we gaan erover. Over alles. Laten we aan de slag gaan, ook om ervoor te zorgen dat de regels worden aangepast aan de vraag van de burger.”


Denktanks Het Gemeente Debat ging van start met 5 parallelle denktanks waarin werd gediscussieerd over de meest actuele vraagstukken en uitdagingen binnen gemeenten.


Denktank Maatschappelijke Ondersteuning Dat gemeenten moeten veranderen, daar is iedereen het mee eens. Welke competenties zijn nodig bij decentralisatie en hoe ver ga je dan als gemeente? Van ‘zorgen voor’ naar participerende burgers kan onder andere door de sociale omgeving bij je ondersteuning te betrekken en verbinding te maken met andere domeinen, zo is een conclusie in deze Denktank.

José Manshanden, directeur MO gemeente Utrecht, constateert versnippering en overconsumptie in de zorg. Mensen zijn gewend aan ruimhartige zorg en zorgconsumptie wordt gezien als een groot goed. Gemeenten moeten dit nu gaan oplossen. “Op zich zijn gemeenten wel de goede laag om hier iets mee te doen.” In Utrecht wordt ingezet op een kanteling in cultuur, meer geïntegreerde zorg die dichterbij is en vernieuwing van het aanbod. “Ideaal zou zijn een collectieve afhandeling en eigen kracht, maar daarvoor is een systeemwijziging nodig. Het probleem is alle instanties waar een cliënt mee te maken heeft. En dan loopt vernieuwend welzijn er ook nog doorheen. Het veld van participatie in zorg en welzijn in Utrecht behelst: grip op mijn leven, op eigen kracht en meedoen naar vermogen. Creëer een samenhangend antwoord en ga van verzorging naar participatie. Door verantwoorde bezuinigingen daalt ons budget met 25 procent. Het is de kunst met minder geld echt anders te gaan werken. Dit kan door beleidsterreinen te bundelen en interne versnippering tegen te gaan.

“Het is de kunst met minder geld echt anders te gaan werken.” José Manshanden, directeur MO gemeente Utrecht


Creëer een andere samenwerking in de wijk, met een sociaal gebiedsteam, een nieuw soort professionals en zo gewoon mogelijk meedoen (participatie). Voor het begeleiden van de decentralisatie vind ik januari 2013 te vroeg om het goed te kunnen doen. Er moeten meer collectieve voorzieningen komen, een kanteling, maar de burger is hier nog niet klaar voor. De rol van de gemeente is: vanuit één beleid, mét maatschappelijke partners en vernieuwing of herordening van bestaande partijen. Zo wordt de gemeente een ‘zorginkoper’ (zoals een verzekeraar).”

“Het culturele probleem is veel belangrijker, we gingen van individualisme naar een rechtssturing.” Jopie Nooren, voorzitter Raad van Bestuur Lunet Zorg

Voorzitter Steven de Waal, oprichter Public Space Denktank, vraagt de aanwezigen naar de kansen van innovatieve verandering en het veranderingstraject daar naartoe. Marijke Vos, voorzitter Raad van Bestuur MOgroep W&MD, constateert het probleem van overconsumptie. “Is er wel goed contact met de burgers en wat is de maatschappelijke taak van de gemeente?” Margriet de Jager, wethouder gemeente Deventer, reageert: “Welke regie wil je voeren als gemeente? Durf ook uit te besteden als je zelf ergens geen verstand van hebt. Maar blijf wel de verbinding leggen.” Jopie Nooren, voorzitter Raad van Bestuur Lunet Zorg, vindt het culturele probleem veel belangrijker. “Eerst werkten we aanbodgestuurd, toen vraaggestuurd. We gingen van individualisme naar een rechtssturing.” “Het probleem zit ‘m dus niet in de techniek of systemen, maar in de cultuur?” vraagt De Waal. Nooren antwoordt dat medewerkers best willen samenwerken op de werkvloer, maar dat de prikkels goed gezet moeten worden. “Ik geloof in een team van generalisten, ook voor eenvoudige problemen.” Siewert Pilon, hoofd Onderwijs Zorg Welzijn VNG, vindt dat de ondersteuning nog in hoge mate aanbodgestuurd is. “Een multiproblemgezin bijvoorbeeld kost zestig- tot tachtigduizend euro per jaar. Dat geld gaat naar de aanbieder.” Manshanden vindt dat je de complexiteit moet benoemen en mensen in hun eigen kracht moet zetten.

“Ik moet als bestuurder ook kantelen en sturen op resultaatverplichting.” Margriet de Jager, wethouder gemeente Deventer

De Waal concludeert: “Dus brede professionals die ook een keukentafelgesprek kunnen voeren. Aan welke knoppen moet je dan draaien voor verandering?” De Jager weet uit het jeugdbeleid dat 85 procent zich wel redt. “Door de wijken, zorgteams, buurtcoaches en signalering door bijvoorbeeld huisartsen. In de ‘mindere’ wijken kennen ze de weg wel, in de andere wijken moet dit nog komen. Een eerste hobbel was het aantal uren van de ambtenaren, de gemeenteraad is een tweede hobbel. Ik moet als bestuurder ook kantelen en sturen op resultaatverplichting (wijkbudget).” Manshanden vraagt hoe de buurtteams worden gefinancierd. Zelf doet ze dit nu met partijen met een gesloten beurs. “Ze werken als één team in plaats van voor verschillende organisaties. Een ambtenaar kan geen keukentafelgesprek voeren.” Pilon vraagt zich af hoe je gaat communiceren dat bepaalde rechten vervallen en dat de eigen inbreng van cliënten ook belangrijk is? Nooren: “Er wordt veertig


jaar geïnvesteerd in zelfstandigheid (burgerrecht), dus je moet eerlijk zijn. Hoe afhankelijk iemand wil zijn is een keuzevrijheid en wat is die waard? Professionals stoppen niet als ze binnen zijn. Maar het zelf doen door de cliënt is een probleem bij multiproblemgezinnen.” Manshanden merkt op dat er ook sprake is van onderconsumptie. “Daarom moeten onze buurtteams outreachend werken.” Inge Vogels, leidinggevende en lid MT Mutsaersstichting, vindt het belangrijk er vroeg bij te zijn, ter preventie. “Zoek de vraag achter de vraag. Sommige cliënten zijn blij, bij anderen moet je soms je voet tussen de deur zetten.”

“Sommige cliënten zijn blij, bij anderen moet je soms je voet tussen de deur zetten.” Inge Vogels, leidinggevende en lid MT Mutsaersstichting

De Waal vraagt de denktank wat een gemeente wel of niet zelf kan doen. De Jager noemt regie. Sander de Graaf, programmamanager Business Development en Innovatie Centric IT Solutions, denkt dat burgers zelfsturender kunnen worden door ICT. “Met ICT kun je bewoners, familie en partners in de wijk met elkaar in contact brengen rond de maatschappelijke thema’s. Vergelijk het met de openbare ruimte waar mensen zelf de handen uit de mouwen steken. Als gemeente leg je de focus op de vangnetfunctie en het verkrijgen van de juiste informatie.” De Waal vraagt of de betutteling van het zorgaanbod komt door de politiek op lokaal niveau. Pilon vindt dat het gesprek de andere kant opgaat, maar hij vindt het wel een interessante discussie. “Er staat in de wet dat je burgers moet compenseren in beperkingen. Maar hoe staat er niet bij. Dat wordt door de aanbieders ingevuld.” Nooren: “In Hoogeloon doet de gemeente mee in de WMO. Krapte leidt ook weer tot creativiteit.”

“Eenvoudige zorg dichtbij kan dure zorg helpen voorkomen.” Marijke Vos, voorzitter Raad van Bestuur MOgroep W&MD

Vos vindt dat er gestopt moet worden met indicatiestellingen en dat beoordeeld moet worden wat iemand nodig heeft door goed naar de situatie te kijken. “Geef professionals hierin de ruimte. We zijn te ver doorgeschoten in de specialistische zorg, kijk bijvoorbeeld naar de groeiende jeugdzorg. Je moet er sneller bij zijn in het dagelijks leven: eenvoudige zorg dichtbij kan dure zorg helpen voorkomen. Ik ben een voorstander van eigen kracht, maar word ook steeds kritischer. Want een groot deel van de mensen heeft geen eigen netwerk, zoals bijvoorbeeld de Ghanese obese vrouwen in Amsterdam Zuidoost. In allochtone gezinnen is het gewoon elkaar te helpen. Dat leidt soms tot overbelaste mantelzorgers, dat is niet leuk meer. Je moet kijken waar wel of geen hulp nodig is. Loslaten en vertrouwen. Een paar gemeenten of wijken zouden het eens moeten proberen. In Veendam wil de wethouder zoveel als mogelijk zonder indicatiestellingen gaan werken. Stimuleer het sociaal functioneren van burgers en wijken. Burgerschap klinkt zo groots. Formuleer ook je eigen opdrachtgeverschap preciezer. Gemeenten willen te veel zelf uitvoeren. Wees scherp in je rol en let op bij aanbestedingen.” Rita Weeda, wethouder gemeente Renkum, ziet kansen in het loslaten als gemeente. “Laat het maar gewoon gebeuren in de wijken, schiet niet meteen in oplossingen. Ook voor de bestuurders is de kanteling, het loslaten, een cultuuromslag. Ik moet daar zelf ook aan wennen”.


“Schiet niet meteen in oplossingen, laat het maar gewoon gebeuren in de wijken.” Rita Weeda, wethouder gemeente Renkum

De Jager: “Wijkgericht werken geeft een ander product, het team geeft elkaar werk. Bij Lindenhout bijvoorbeeld hebben we geen kantoor, maar werkt iedereen vanuit scholen. Het vergt een andere manier van denken. Terug naar hoe het was, kan niet.” Peter Mol, directeur Wonen, Zorg en Samenleven gemeente Amsterdam: “Met zeven stadsdelen is Amsterdam net zo complex als wat ik hier hoor. Deventer, Leeuwarden en Enschede zijn best practices voor mij. Bijvoorbeeld het vrijwilligerswerk bij sportorganisaties in Enschede dat zorgt voor het versterken van de band in de wijken.” Vogels wil benadrukken dat het doel is dat mensen met initiatieven komen en die te faciliteren. “Houd dat in gedachten.”

“Dat je als miljonair toch een traplift vergoed krijgt, wordt door Den Haag bepaald.” Siewert Pilon, hoofd Onderwijs Zorg Welzijn VNG

De Waal prikkelt de discussie door te vragen wat de politieke winst van betutteling is. Weeda reageert: “Daar ontkom je niet aan, dat zit mij als sociaal democraat in de genen.” Volgens Pilon is de sociaal democratische betrokkenheid ergens begonnen. “Het helpen van mensen die het nodig hebben, maar wie bepaalt wat nodig is? Waar heb je recht op, dat is de AWBZ-problematiek. Dat je bijvoorbeeld als miljonair toch een traplift vergoed krijgt, wordt door Den Haag bepaald.”


“Een zorgsamenleving maakt niet gelukkiger als we die vergelijken met de landen om ons heen.” Cor Langedijk, directeur programma VCP

Cor Langedijk, directeur programma VCP, ziet een verandering in benadering. “Dè cliënt bestaat niet en er is een kentering door de financiering. We hebben in zestig jaar tijd een zorgsamenleving gecreëerd, maar zo’n samenleving maakt niet gelukkiger als we die vergelijken met de landen om ons heen. Een goed voorbeeld vind ik ‘Eigen regie’ voor chronisch zieken en gehandicapten. Faciliteer de samenleving, zodat mensen zelf kunnen acteren.”

De Waal vat de vaardigheden en competenties die gemeenten voor verandering nodig hebben samen: 1. Anders: innovatief vermogen en leren. 2. Regie: goed opdrachtgeverschap aan partijen. 3. Wijkorganisatie: budget. 4. Kostenbeheersing: via rendementsturing (public value). 5. Rechten- en plichtengestuurd. 6. Inrichten/faciliteren maatschappelijk initiatief (civil society). 7. Regels: hoe goed zijn gemeenten hierin?


Denktank Professionele organisatie Een complexe samenleving vraagt om een flexibele overheid. Juist gemeenten, die bovenop de problematiek zitten, dienen daarom hun organisatie te ontkokeren. Maar gaat dat niet ten koste van de professionaliteit? Daarover verschilden de deelnemers van deze Denktank van mening.

Flexibiliteit is een mantra, merkt de Rotterdamse wethouder Jantine Kriens op. “Net als ‘naar de markt gaan’ of ‘privatiseren’. Woorden die wegraken van de inhoud. De vraag is wat we ermee bedoelen.” Ze legt uit hoe haar gemeente daarmee omgaat. “In 1981 hadden we 32 diensten. Denk aan een ingenieursbureau, een grondbedrijf, een dienst onderwijs. De directeuren hadden allemaal een rechtstreeks lijntje met burgemeester en wethouders. De wethouder had het over ‘zijn’ dienst.” Die bestuursstructuur paste niet meer. “De samenleving is aanmerkelijk heterogener geworden. We moeten veel meer werken met verschillen tussen mensen. Dat vinden we als overheid moeilijk. We waren gebureaucratiseerd in relatie tot verschillen. Nu moeten we flexibel zijn, want geen enkel probleem dient zich meer in zijn eentje aan. Dat vraagt om het organiseren van ontkokering, aldus Kriens. “Om een overheid die niet in simpele mantra’s vervalt, één die complexe vraagstukken kan aansturen.” De moderne gemeente ziet ze daarom als “een concern met logische samenhang” in plaats van een verzameling diensten. “De concerndirectie staat onder leiding van een algemeen directeur, die tevens gemeentesecretaris is.” Flexibele sturing noopt volgens haar wel tot standaardisatie van zaken die voorheen “op 32 verschillende manieren” geregeld werden.

“We waren gebureaucratiseerd in relatie tot verschillen.” Jantine Kriens, wethouder Rotterdam

Rotterdam is kwetsbaar in haar sociaal-economische situatie, doceert Kriens. “Flexibiliteit betekent voor ons wendbaarheid: het kunnen omgaan met exogene invloeden, zoals een verslechtering van de


financiële situatie. Het idee ‘als ik niet krimp, dan kan ik straks überhaupt niet meer investeren’. We moeten mee-ademen met het ritme van de stad, samenwerken met de buitenwereld. Die bewegingen vragen om een ander type ambtenaar. Mensen die niet alleen cursussen van commerciële bureaus hebben gevolgd, maar ook goed getraind zijn op de kenmerken van de overheid. Mensen die niet veertig jaar op het verstrekken van vergunningen blijven zitten.” Een flexibele organisatie houdt volgens de wethouder voortdurend haar takenpakket tegen het licht. “We hebben 61 mensen in dienst die zich bezighouden met begraven en cremeren. We zijn geen bedrijf, we maken er geen winst op. Maar zodra deze mensen niet meer nodig zijn, moeten de lonen wel doorbetaald worden.” Vanuit die optiek acht ze het daarom verstandiger als begraafplaatsen door bedrijven geëxploiteerd worden. Dat geldt ook voor het schoonmaken van de stad. “Daarvoor hebben we 850 mensen in dienst, waarvan 350 voortkomen uit oude werkgelegenheidsmaatregelen, zoals Melkertbanen. Bekijk je het van een afstand, dan heb je die 350 helemaal niet nodig. Tegelijkertijd hebben we een werkgelegenheidsstelling voor de onderkant van de samenleving. Ik kies daarom voor een nette afvloeiingsregeling en regels voor aanbestedingen: dat bedrijven verplicht worden om mensen aan de onderkant van de samenleving in dienst te nemen.” Krimpmogelijkheden ziet Kriens ook op het gebied van sport en recreatie. “Ambtenaren die speeltuinen bewaken, sportverenigingen runnen of kinderboerderijen beheren – dat is denk ik niet nodig.” Arnoud Leerling, programmamanager van Regio FoodValley, een samenwerkingsverband van 8 gemeenten die partner zijn in het Food Valley concept, vraagt: “Is de ambtenaar van de toekomst ook capabel om te praten met ondernemers? Weet die waar ze mee bezig zijn?” Kriens erkent die zorg. Ambtenaren leggen volgens haar veel nadruk op risicomijding, terwijl aandacht voor de kwaliteiten van ondernemers net zo belangrijk is. Juist daarom hecht ze eraan dat het ‘algemeen belang’ goed gedefinieerd wordt – “een thema dat weinig aan bod komt in folders over decentralisatie”.

“Is de ambtenaar van de toekomst ook capabel om te praten met ondernemers?” Arnoud Leerling, programmamanager Regio FoodValley

Ook Sander Kastelein, gemeentesecretaris van Ooststellingwerf, erkent Leerlings punt. “Vakinhoud was jarenlang een vies woord. Ambtenaren moesten vooral competenties hebben. Toch zie ik een herwaardering voor vakinhoudelijke kennis. Woningcorporaties, de waterbusiness – ze vragen erom. Die willen aanspreekbaar zijn op wat ze doen.” Dit spanningsveld is de burger niet ontgaan, weet Petra Habets, voorzitter van de Rekenkamer in Zwijndrecht. “Uit onderzoek blijkt dat de burger sommige taken weer wil teruggeven aan de overheid. De wijkbewoner wil niet altijd ambassadeur spelen en zegt: pak die taak zelf op, overheid.”

“Woningcorporaties, de waterbusiness – die willen aanspreekbaar zijn op wat ze doen.” Sander Kastelein, gemeentesecretaris Ooststellingwerf

Flexibele ambtenaren, specialistische ambtenaren. De samenleving eist beide rollen. De discussie spitst zich daarom toe op het personeelsbeleid. “We moeten ambtenaren weerbaar maken”, stelt Vincent van Woerkom, financieel directeur van de gemeente Amsterdam. “Dat betekent dat we moeten investeren in de kracht van mensen, er meer uithalen door waardering en aandacht voor talenten. Weerbaarheid gaat dus vooraf aan wendbaarheid.” Anja Grootoonk, gemeentesecretaris in Almere,


deelt die visie. “Richting bewoners dragen wij uit dat het mogelijk is om je droom waar te maken in Almere. Dat vertalen we nu naar het ambtelijk apparaat: je kunt je droom waarmaken in je baan.” Iets dat verder gaat dan een 9-tot-5-baan, vervolgt ze. “Waar loop je warm voor, waar wil je je voor inzetten: dat soort dingen. We moeten de ambtenaar als mens ontsluiten. We weten iets over zijn opleiding, maar heel weinig over de rest: wat doet-ie in zijn vrije tijd?”

“We moeten de ambtenaar niet alleen in zijn/haar functie zien, maar als mens met alles erop en eraan.” Anja Grootonk, gemeentesecretaris Almere

Die aanpak werpt vruchten af, ontdekte Grootoonk. “Laatst meldde een collega, die al 25 jaar bij ons werkt, dat haar ‘hart klopt’ voor Burgerzaken en de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Vanuit haar functie was een overstap naar deze dienst weinig voor de hand liggend, vanuit haar passie des te meer. Het gaat om je bewustzijn. Heel vaak grijpen we naar instrumenten, maar gedrag verandert niet door instrumenten. Binnen de gemeente geven we collega’s de ruimte om als interne ZZP-er klussen uit te voeren bijvoorbeeld naast hun functie, zoals dagvoorzitter of gids. Ambtenaren van 55 jaar en ouder willen naast hun werk hun ervaring delen met de stad.” Paul Hofstra, directeur van de Rekenkamer in Rotterdam, vraagt zich af in hoeverre dat ‘mee-ademen met de stad’ zich verhoudt tot de rechtspositie van de ambtenaar. Hij vreest voor een harde aanvaring. Grootoonk: “Ik heb besloten me daar niet meer druk om maken. Er is heel veel ruimte als je die wenst te vinden.” Dat accent op flexibiliteit moet niet ten koste gaan van de professionaliteit, waarschuwt Jan Willem Pauw, partner bij adviesbureau Ernst & Young. “De kwaliteit meten wij aan de hand van de klantperceptie. Flexibiliteit is daar niet altijd van belang. De backoffice moet je voor een deel in beton gieten. Als je daar flexibele mensen neerzet dan gaat het helemaal fout.” Kastelein onderschrijft dat. “Jarenlang heeft de ambtelijke top gepropageerd ‘fouten maken mag’. Nou, ik vind dat je bij een aantal dingen helemaal geen fouten mag maken. Begrotingsboekjes die naar de raadsleden gaan, bijvoorbeeld. Wij hebben daarvoor een echte horzel, die bovenop de regels zit. Ik ben blij dat ik zo iemand heb.”


“De backoffice moet je voor een deel in beton gieten.” Jan Willem Pauw, partner Ernst & Young

Grootoonk betoogt dat flexibiliteit juist ten goede komt aan professionaliteit. We moeten volgens haar af van het idee dat we de nadruk leggen op waar mensen niet goed in zijn, dat ze dingen moeten leren die ze niet kunnen. “Ik vergelijk organisaties liever met organismen, zoals een gezin. Je kunt elkaar in teamverband aanvullen en zo ruimte maken om te doen wat je goed kan.” Marie-José Smulders, gemeentesecretaris van Purmerend, schaalt dit idee wat op. “Wij proberen een stad te zijn in plaats van er één te maken. Wij waren heel goed in plannen, begroten en afrekenen. Nu kijken we naar de kracht van mensen, de potenties van bepaalde gebieden. We hebben echter geen grote creatieve klasse, geen vanzelfsprekende elite, geen hoger onderwijs. Het ontbreekt ons aan een aantal natuurlijke motors. Toch doen we ons best te kijken naar wat we wel hebben, naar de expertise van mensen. Daarom praten en luisteren we in de wijken en betrekken we bewoners bij het ontwerp. Dat vraagt enorm veel van onze wendbaarheid en soepelheid van geest.”

“Wij proberen een stad te zijn in plaats van er één te maken.” Marie-José Smulders, gemeentesecretaris Purmerend

Volgens Maarten Divendal, burgemeester van de gemeente De Ronde Venen, gaat flexibilisering gelijk op met het geven van verantwoordelijkheid. Ambtenaren in zijn gemeente hebben vaak een één-op-één-relatie met burgers. In die context moeten zij snel kunnen handelen. Rutger van Soelen, bestuurslid van Zorggroep Oude en Nieuwe Land, geeft aan dat zo’n relatie niet door iedere gemeente wordt gewaardeerd. Als voorbeeld noemt hij een gesprek dat hij had bij een gemeente. Hij vroeg hoe een ambtenaar, die verantwoordelijk is voor lantaarnpalen in een bepaalde wijk, moet reageren op defecten in een andere wijk. “Ze zeiden dat het niet de bedoeling is dat ambtenaren hierop acteren. Werk en privé moesten duidelijk gescheiden blijven.” Ander voorbeeld is de douchebeugel voor hulpbehoevenden. “Die kost bij de Gamma 70 euro, maar door de huidige manier van organiseren (indicatiestellen, monteren door gecertificeerd bedrijf, administratieve lasten bij gemeente, monteur, et cetera) kost de douchebeugel bij de gemeente 450 euro. Omdat de verhandelingskosten zo hoog zijn, wordt de douchebeugel vervolgens als WMO-voorziening geschrapt. Daarna krijgt de cliënt een indicatie: twee keer per week hulp bij het douchen, maar dan vanuit de AWBZ. Oneindig veel duurder, maar geen WMO-probleem meer.” Deze voorbeelden tonen wat hem betreft ook aan dat, ondanks de gesignaleerde noodzaak tot verandering en flexibilisering en initiatieven daaromtrent, gemeenten nog zoekende zijn naar de wijze deze feitelijk vorm te geven. Saskia Boelema, wethouder in Breda, ziet ‘uitkomen met je geld’ als een belangrijk richtsnoer in relatie tot flexibilisering. “Wij werken als college heel uitvoeringsgericht. De politieke keuzes laten wij bij de fractievoorzitters.” Ze vindt het niet nodig om overal bureaus voor in te huren, want net als ambtenaren moeten ook gemeenten als geheel in hun eigen kracht geloven. “Maak zelf dat plan.” De reorganisatie van haar eigen gemeente is bedacht door een klein clubje mensen, die niet vies waren van een beetje pionieren. “Er is gesneden in het aantal managers, meer dan de helft is weg. Nu hebben we een overzichtelijke club, die we makkelijk kunnen toespreken.” De bezuinigingsoperatie heeft het college overigens niet zomaar afgewenteld op de organisatie. “Kom zelf met ideeën, vroegen we.”


Denktank Jeugd De provincies en het Rijk gaan hun taken en verantwoordelijkheden op het gebied van jeugdzorg overdragen aan de gemeenten, is het plan. Deze transitie speelt naast de al eerder in gang gezette transformatie van de jeugdzorg: jeugdigen en hun opvoeders krijgen meer regie over de verleende zorg.

“Overheden en instellingen voor jeugdzorg hebben samen de verantwoordelijkheid deze processen in goede banen te leiden”, zegt debatvoorzitter Hein Abbing, bestuurder bij Juvent. “Een belangrijk, maar nog onderbelicht aandachtspunt is de relatie tussen jeugdzorg en onderwijs”. Hij stelt de vraag of er niet teveel op de gemeenten afkomt. Fokko Witteveen, voorzitter raad van bestuur Trias Jeugdhulp, antwoordt dat hij om zich heen hoort dat de gemeenten inderdaad veel moeten doen, maar niet té veel. Corrie Noom, wethouder in de gemeente Zaanstad, krijgt van instellingen het signaal dat het goed is dat gemeenten verantwoordelijk worden voor de jeugdzorg. Gemeenten staan immers veel dichter bij de op te lossen problematiek dan de provincies en het Rijk. Wel vraagt zij zich af hoe de meer dan 400 gemeenten op één lijn kunnen komen, voor de slechts 12 provincies was dat een stuk eenvoudiger. Nieuw stelsel jeugdzorg “Het huidige jeugdzorgstelsel is te veel versnipperd, op het gebied van wetten, geldstromen en uitvoerders”, betoogt Tom van Yperen, bijzonder hoogleraar monitoring en innovatie zorg voor


de jeugd aan de Rijksuniversiteit Groningen. “Bovendien is de eerstelijnshulp nog niet sterk genoeg ontwikkeld. Die doet denken aan de situatie dat ziekenhuizen en klinieken in orde zijn, maar de huisartsen het laten afweten.” De hulp moet naar de cliënten toe gaan en niet omgekeerd, stelt hij. De pedagogische basis moet sterker, er dient meer samenhang te komen in de hulpverlening, het stelsel moet meer kwaliteit krijgen en simpeler worden voor jeugdigen en opvoeders. “Heel veel gedrag van kinderen is normaal, maar ouders hebben er moeite mee. Maak hun dat duidelijk. Geef de Centra voor Jeugd en Gezin de opdracht voldoende aandacht te besteden aan de belangrijke opvoedmilieus: gezin, kinderopvang en school.” Volgens Van Yperen kan de samenhang in de zorg verbeteren door, naast een goede pedagogische basis te bieden, op tijd te signaleren. Kortdurende interventies zijn vaak voldoende om problemen op te lossen, al zal er altijd behoefte blijven aan intensieve zorg en is nazorg altíjd nodig. Hij roept gemeenten op jeugdzorgverleners opdracht te geven een stevige eerste lijn op te bouwen die het gros van de hulpvragen kan afhandelen. Als er toch intensieve hulp nodig is, moet deze gevuld zijn met kwaliteit. Instellingen dienen te werken met gecertificeerde professionals en een keurmerk te hebben, gemeenten kunnen dit als voorwaarde stellen bij hun inkoop- en subsidiebeleid. De instellingen moeten gebruik maken van prestatie-indicatoren en met resultaatcijfers komen. Nog een oproep van Van Yperen: “Praat met jeugdigen en hun opvoeders en niet over hen. Zorg voor één gezin, één plan, voor zo min mogelijk smoelen in een gezin. Delegeer de taken naar een paar hulpverleners.” Om te voorkomen dat de sector vastloopt doordat elke gemeente op een eigen manier het jeugdzorgbeleid invult, pleit hij voor het maken van landelijke afspraken en standaardisatie van kwaliteitseisen en keurmerken. Zie, over de beoogde rol van de gemeente als regisseur in de jeugdzorg, ook: http://www.nji.nl/ eCache/DEF/1/34/222.html.

“Ontwikkel een visie met ambitie. Leg bijvoorbeeld vast dat er in 4 jaar tijd 10 procent minder intensieve zorg nodig is.” Tom van Yperen, bijzonder hoogleraar Rijksuniversiteit Groningen

Landelijke kaders, regionaal uitwerken André de Kok, als Chief Information Officer werkzaam bij de gemeente Eindhoven, geeft aan dat de 100.000+-gemeenten zich veel zorgen maken over de overdracht van databestanden en andere IT-voorzieningen op het gebied van jeugdzorg. Hij heeft het gevoel dat er geen sturing plaatsvindt, wat kan leiden tot chaos. Het voeren van de regie over de jeugdzorgtransitie zou een taak kunnen zijn voor de VNG, oppert De Kok. “De wijze van ordening van de gegevenshuishouding dient centraal te worden afgesproken. De uitvoering kan, net als bij de Gemeentelijke Basisadministratie is gedaan, lokaal worden ingevuld.” Ook Martin Dirksen, directeur Bureau Jeugdzorg Overijssel, pleit voor centrale regie: “Als je het 400 keer op een andere manier doet, wordt het niks.” Peter Siebers, directielid bij de Raad voor de Kinderbescherming, denkt eveneens dat het handig kan zijn een en ander landelijk te regelen. Jan Broertjes, burgemeester van de gemeente Midden-Drenthe, ziet geen rol voor de VNG: “De 12 gemeenten in mijn provincie pakken het samen op en maken een plan van aanpak. We kiezen voor oplossingen die bij ons gebied passen, deze kunnen anders zijn dan in ZuidHolland. Als je het landelijk gaat organiseren, was de transitie niet nodig geweest.” Erik Gerritsen, bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg Amsterdam, constateert dat gemeenten in groepjes wat aan het bedenken zijn en dat ook de Bureaus Jeugdzorg ‘iets’ doen. “We moeten er niet één groot project van willen maken, maar er wel lijn in aanbrengen. Anders ontstaan er afstemmingsproblemen. Wie wordt er bijvoorbeeld de baas over de IT-systemen? Die corresponderen niet met elkaar.” Voor Ella Kalsbeek,


bestuurvoorzitter van Altra, is IT geen doel maar een middel: “Ik wil de outcome weten, bijvoorbeeld duidelijk hebben dat er minder schooluitvallers moeten zijn. Als je het daarover eens bent, kun je de output bepalen. Belangrijk is dat we de verantwoordingseisen voor jeugdzorg en passend onderwijs op elkaar gaan afstemmen.” Laurent de Vries, algemeen directeur GGD Nederland, wijst er op dat de jeugdzorg kan leren van andere sectoren, zoals de zorg. Zorgverzekeraars en -instellingen werken goed samen. Hij vraagt zich af waarom het nodig is het wiel opnieuw uit te vinden.

“Onze nachtmerrie: we werken voor 34 gemeenten, ik moet er niet aan denken we ons op 34 verschillende manieren dienen te verantwoorden.” John Goessens, regiomanager Lindenhout

Debatvoorzitter Abbing constateert dat er niet zomaar een oplossing is voor het dilemma ‘kleinschalig organiseren en streven naar landelijke eenheid’. Er is behoefte aan landelijke kaders die regionaal worden uitgewerkt. Jeugdzorg en onderwijs: beter samenwerken “De huidige jeugdzorg richt zich vooral op de rol van de ouders en niet op die van het onderwijs. De Wet passend onderwijs gaat juist over scholen, niet over ouders. Eén gezin, één hulpverlener is een prima uitgangspunt, maar betrek ook de school erbij”, stelt Ella Kalsbeek, bestuursvoorzitter van Altra. Zij noemt het voorbeeld van een meisje dat het niet goed deed op school en vanuit het gymnasium in het VMBO terechtkwam. “Op haar 13de was er een nieuwe stiefvader in het gezin gekomen, daar had de school naar moeten kijken want dit was de oorzaak van de leerproblemen”. Jeugdzorg en onderwijs moeten veel meer samenwerken, vindt zij. De transitie van de jeugdzorg biedt naar haar mening kansen voor een effectieve gezamenlijke aanpak.


“Iedereen is er voor dat het accent komt te liggen op ‘eigen kracht’. Daar kunnen we echter niet alle gezinnen mee helpen.” Ella Kalsbeek, bestuursvoorzitter Altra

“We hebben als gemeenten niets te zeggen over de inhoud van het onderwijs”, brengt Noom in. “We zijn wel verplicht ‘op overeenstemming gericht overleg’ met de scholen te voeren. We moeten proberen wederzijdse verwachtingen samen te brengen.” Kalsbeek reageert met de opmerking dat gemeenten wèl over leerplicht en huisvesting van scholen gaan. Gemeenten kunnen die bevoegdheid hanteren als breekijzer. Loes van der Meijs, wethouder in de gemeente Doetinchem, meldt dat zij bezig is met een pilot om de transitie in de jeugdzorg te koppelen aan het passend onderwijs binnen een ROC. Zij loopt er tegenaan dat scholen terughoudend zijn in het geven van inzicht in de hulp die zij kinderen met problemen bieden. Jan-Dirk Sprokkereef, bestuurder bij Bureau Jeugdzorg Utrecht, zegt dat in zijn gemeente de krachten worden gebundeld in wijkteams waarin jeugdzorg, onderwijs en andere instanties samen overleggen hoe zij problemen van jongeren het beste kunnen aanpakken. “Het mag niet zo zijn dat iedere instantie apart met dezelfde jongere bezig is”. Ook in Doetinchem zijn wijkteams actief, vertelt Van der Meijs. De Vries pleit voor decentralisatie van het onderwijs. In Finland heeft het lokaal bestuur enkele jaren geleden de verantwoordelijkheid gekregen voor het onderwijs, sindsdien is de kwaliteit ervan enorm gestegen. Martin Dirksen, directeur Bureau Jeugdzorg Overijssel, geeft uitleg over een pilot in Enschede, een stad met 160.000 inwoners. Hulpverleners zijn nadrukkelijk in de wijken aanwezig, halen daar casussen op. Zij werken volgens de principes van Delta, Signs of Safety en Eigen Kracht, een methode die zich richt op het vergroten van de veiligheid van een kind in het gezin. Samen met het gezin stelt de hulpverlener een veiligheidsplan op. Het betreffende gezin krijgt de taak dit plan uit te voeren, kinderrechters betrekken het feit of dit wel of niet gebeurt in hun beslissingen. “De transformatie in de jeugdzorg is een ontdekkingstocht naar nieuwe functies en opleidingen. Professionals moeten leren minder alleen naar het kind zelf te kijken en daarnaast meer oog krijgen voor de systemen waarin het kind slachtoffer wordt.” Dirksen noemt dat de gemeenten in het verleden verantwoordelijk waren voor het wel en wee van de jeugd. Die verantwoordelijkheid krijgen ze nu terug. Het Rijk moet naar zijn mening de verantwoordelijkheid nemen voor het bewaken van eenvormigheid in de jeugdzorg. Op regionaal niveau dienen onderwijs en jeugdzorg hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen.

“Als een depressieve ouder na behandeling weer naar huis mag, wordt er niet nagedacht over wat dit voor een gezin betekent. Dat moet echt anders.” Martin Dirksen, directeur Bureau Jeugdzorg Overijssel

Gemeenten krijgen andere rol “Door de transitie moeten wethouders en ambtenaren een andere klik maken. Probleemgevallen komen straks op hún bordje”, zegt Loes van der Meijs, wethouder in de gemeente Doetinchem. “Het vergt nogal wat van wethouders. Je moet durf en moed hebben de professionaliteit van anderen, de werkers in de jeugdzorg, te erkennen. Dat verwijt ik het onderwijs wel eens: in die sector kijken ze nog niet zo naar het belang van de rol van anderen. Door de transitie in de jeugdzorg worden we een heel ander soort gemeente. In mijn partij sta je nu niet zo hoog op de ladder als je wethouder jeugd en welzijn


bent, dat gaat ongetwijfeld veranderen”. Haar Zaanse collega Noom wijst op andere zaken die op de gemeenten afkomen, zoals het met elkaar verbinden van de Wmo en AWBZ. Gemeenten en wethouders moeten naar haar idee ontkokeren, er is een nieuw soort organisatie nodig. Ze vraagt zich af of haar gemeenteraad, net als de Tweede Kamer, op incidenten - zoals met Brandon - zal gaan reageren.

“Neem de gemeenteraad mee in het denken over de transitie in de jeugdzorg!” Corrie Noom, wethouder in de gemeente Zaanstad

Van Yperen wijst er op hoe het in de gezondheidszorg loopt. “De minister van VWS wordt niet ter verantwoording geroepen als er een medische fout wordt gemaakt. Ook de jeugdzorg moet gaan werken met gecertificeerd personeel dat onder het tuchtrecht valt.” De Vries relativeert: “In de 150 jaar dat de gemeenten verantwoordelijk zijn voor de publieke gezondheidszorg, is er nog nooit een wethouder voor de rechter gedaagd”. Fokko Witteveen, voorzitter raad van bestuur Trias Jeugdhulp, geeft aan dat er een verschil is tussen opvoeding en medische hulp: “Opvoeden doet iedereen, is veel persoonlijker en dus vatbaarder voor kritiek. Professionals zullen moeten accepteren dat het publiek meedoet in de opinie en meningsvorming.” Kalsbeek maakt zich zorgen over het feit dat niet alle gemeenten jeugdzorg erkennen als een gespecialiseerde professie. In Amsterdam zijn ‘frontlinieteams’ in het leven geroepen die zich niet alleen richten op de jeugd, maar ook op bejaarden. “Bejaarden kunnen ook zielig zijn, maar dat is toch een andere problematiek dan we bij de jeugd tegenkomen.” De Drentse burgemeester Broertjes pleit voor het kritisch beschouwen van de voorkant van de hulpverlening. “Steeds meer kinderen krijgen een probleem aangemeten, dat maakt de jeugdzorg onnodig duur.” Van Yperen refereert aan zijn eerdere pleidooi, het versterken van de pedagogische basis. Als die basis op orde is, zal er minder vaak sprake zijn van regelovertredend gedrag, is zijn overtuiging. Kalsbeek wijst op een maatschappelijke trend: “Ouders zijn onzekerder geworden. Alle kinderen moeten per se succesvol worden.”

“Ik schrik ervan dat we nog geen stap verder zijn dan een jaar geleden. Er is leiderschap nodig om deze transitie in goede banen te leiden.” Ineke Glissenaar, directeur-bestuurder Advies- en Klachtenbureau Jeugdzorg

Broertjes plaatst een kanttekening bij de aanbeveling van Van Yperen om alleen maar met gecertificeerd personeel te werken. “Bij ons is nabuurschap heel belangrijk. Hulp vanuit de eigen omgeving is weliswaar niet professioneel, maar ik wil er als gemeente graag gebruik van kunnen maken.” Rob Schuddemat, directeur jeugdreclassering William Schrikker Groep wijst op de risico’s van nabuurschap, met name in besloten gemeenschappen. Ineke Glissenaar, directeur-bestuurder Advies- en Klachtenbureau Jeugdzorg, ziet voordeel in het zo dicht mogelijk bij de mensen organiseren van de jeugdzorg: “We dachten dat het handig was huisartsen uit de wijken te halen en te concentreren in huisartsenposten dichtbij ziekenhuizen. Nu zitten de huisartsen weer vlak bij hun patiënten en neemt het aantal doorverwijzingen af. Zo zou het in de jeugdzorg ook kunnen werken.”


Denktank Strategie Waarop moeten overheden sturen? Debatvoorzitter Bart Eigeman stelt deze vraag aan de deelnemers van de Denktank Strategie: “Wat is de sleutel voor uw sturingsproces?” De ‘waaromvraag’ wordt genoemd: waarom bestaan gemeenten? Om de vraag van de burger te beantwoorden, zo is een conclusie. Dat klinkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk lastig. Daar ligt een uitdaging voor bestuurders, concludeert Pieter Litjens, burgemeester van Aalsmeer: “Wij zijn bestuurders, dus we gaan erover. Over alles. Laten we aan de slag gaan, om ervoor te zorgen dat de regels worden aangepast aan de vraag van de burger.”

Tof Thissen, directeur KING, vertelt in zijn inleidende betoog over zijn lange ervaring in dienst van de overheid. Als gemeenteraadslid, wethouder, voorzitter van Divosa en nu als directeur van het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten, KING. Hij liep in zijn loopbaan regelmatig aan tegen de schotten binnen de overheid, tegen de zeer strikte wettelijke taakopvatting van overheden die daardoor voorbijgaan aan de vraag waar het volgens Thissen om zou moeten draaien: waarom? “Waarom zijn wij als overheid opgericht? Waar zijn wij van?” Als voorbeeld geeft hij “het perspectief bieden op een baan voor werkzoekenden” (de waaromvraag) en niet “het verstrekken van een uitkering” (wettelijke taakopvatting). Hèt sleutelwoord voor sturing is volgens Thissen dan ook ‘waarom’.

“De waaromvraag is de sturingsvraag. Waarom zijn wij als overheid opgericht?” Tof Thissen, directeur KING


De decentralisatie van taken zal wellicht langer op zich laten wachten dan het nu demissionaire kabinet had gepland, maar gemeenten krijgen deze taken uiteindelijk wel, zegt Thissen. “Dat de gemeente de meest nabije overheid is, is een politiek breed gedragen fenomeen.” Als gemeenten die drie taken (Wajong, Jeugdzorg, AWBZ) krijgen, dan betekent dat een forse taakuitbreiding: goed voor 9 miljard euro extra in het Gemeentefonds dat nu 17 miljard euro groot is. Wat betekent dat voor de mensen waar het om gaat? Thissen vertelt over Edgar, een jongen van inmiddels 21 jaar oud. Toen Edgar vier jaar oud was, was al duidelijk dat hij hulp nodig had. Maar omdat er nooit goed naar hem is geluisterd, is die hulpvraag nooit goed beantwoord. Resultaat: een ontwricht gezin, een jongen die nu pas op zijn plek is en 1,6 miljoen euro aan kosten voor allerlei begeleiding en faciliteiten. KING maakte een boekje over Edgar, zodat van zijn casus geleerd kan worden. Want zoals Edgar zijn er talloze mensen die niet ‘gezien en gekend worden’ door hun gemeente. Thissen vraagt de aanwezige bestuurders of zij de mensen kennen die straks bij de gemeente zullen aankloppen. “Weet u wat zij nodig hebben?” Arno Lelieveld, bestuurder TriviumLindenhof, reageert huiverig op deze oproep: “Stelt u voor dat lokale bestuurders al deze mensen moeten leren kennen? Dat gaat veel tijd kosten.” Maar zo bedoelt Thissen het niet: “Bestuurders moeten hun professionals de ruimte geven om deze mensen echt te kennen en hen de bevoegdheden geven waarmee zij het verschil kunnen maken. Dat heeft alles te maken met de cultuur in je organisatie en daar kun je als bestuurder op sturen.”

“Bij de WMO kopieerden gemeenten het landelijke model. Daar zijn we van teruggekomen, we gaan het nu anders doen. Dat moet ook wel, want we krijgen er minder geld voor. Dit is een mooie kans om het anders en beter te doen.” Ko Scheele, wethouder Ommen

Crista Vonkeman, voorzitter Verdiwel, is het met Thissen eens dat je de waaromvraag helder voor ogen moet houden. “Als bestuurder stap je snel in de valkuil van de systeemdiscussie. Je moet je professionals de ruimte geven, maar zeker ook zelf de waaromvraag scherp houden.” Volgens Daan Hoefsmit, voorzitter raad van bestuur Centrum Indicatiestelling Zorg, bieden de bezuinigingen die gepaard gaan met de decentralisaties kansen: “We kunnen nu de zogenaamde verworven rechten openbreken. De vraag stellen wat men echt nodig heeft. Dan blijkt men bijvoorbeeld helemaal geen rollator nodig te hebben, maar volstaat een andere oplossing. Wij ervaren nu dat dat in de praktijk vaak zo werkt en dat het ook nog eens 40% goedkoper is. Ik wil bestuurders uitnodigen wat met die aanpak te doen.” Hij ziet echter het tegenovergestelde gebeuren: “Er is een soort verlamming over bestuurlijk Nederland gekomen. Men denkt ‘oh wat komt er veel op ons af’ en doet vervolgens niks.”

“We moeten de decentralisaties niet presenteren als bezuinigingsmaatregel, maar als mogelijkheid om de meest nabije overheid nu echt vorm en inhoud te geven.” Tof Thissen, directeur KING

De gemeente Tilburg hanteert een integrale aanpak voor alle drie decentralisaties tegelijk, vertelt Ronald van den Boom, lid van het directieteam van de gemeente. “Dat vraagt om een netwerk met netwerksturing. We lopen echter tegen allerlei organisatiebelangen aan. Zo wil men geen klantinformatie delen. Om echt een antwoord te geven op de vraag van de burger moeten we het insititutionele


denken doorbreken.” André Leferink, bestuurder van De Twentse Zorgcentra, verwoordt het zo: “Wie is de eigenaar van het proces? Dat is de kern. En een lastige vraag.” Thissen beaamt dat dat “een zoektocht” is. Hij pleit voor een “oprechte overheid, die de burger centraal stelt in woorden en daden”. Dan is volgens hem winst te boeken. Naar het voorbeeld van Edgar: als die jongen sneller echt geholpen was, dan had dat veel sociale ellende en financiële middelen gescheeld. Volgens Lelieveld komt na de waarom- de hoevraag. Pieter Litjens, burgemeester Aalsmeer, concludeert: “Er zijn nog steeds heel veel schotten. Creëer als gemeente ruimte voor je medewerkers en ruimte in de budgetten om echt integraal te kunnen werken.” Denkkracht gebundeld Wat zijn volgens de deelnemers de sleutelwoorden voor gemeentelijke sturing? Eigeman peilt de zaal en komt tot ‘waarom, hoe en waarheen’, ‘lef en moed’, ‘dialoog’, ‘verbindend leiderschap en faciliterende overheid’, ‘creatie’, ‘vertrouwen’ en ‘interventiemogelijkheden voor gemeenten’. Peter de Baat, wethouder te Alkmaar, vertelt in zijn betoog over hoe zijn gemeente sturing geeft aan transities. Essentieel is in zijn optiek de ruimte voor de verandering, die de gemeente vooraf krijgt of die vooraf wordt afgesproken. Naast de drie decentralisaties voert Alkmaar een ingrijpende transitie door naar een compactere en wendbare organisatie, die veel overlaat aan de samenleving en samenwerkt met regionale partners. In het college van B&W zitten voor het eerst sinds de Tweede Wereldoorlog geen sociaaldemocraten en dat biedt de ruimte om “door een nieuwe bril te kijken en het echt ‘zerobased’ te benaderen”, vertelt De Baat. “Ook bij de transities in het sociaal domein zoeken wij ruimte, het gaat het ons om mensen, doelen en functies, niet om instellingen.” Zoals elke gemeente moet ook Alkmaar bezuinigen, in Alkmaar gaat dat gepaard met een cultuurverandering om de organisatie burgergericht en dienstbaar te maken: “We hebben een taakstelling van 15%, maar investeren 5% daarvan in de kwaliteit van het ambtelijk apparaat.” Een gemeente die minder doet, daar moeten ook bestuurders erg aan wennen, zegt De Baat: “Ook voor ons is het een proces om los te laten.”

“Het vergt moed van een bestuurder om te zeggen dat je ergens niet over gaat.” Peter de Baat, wethouder Alkmaar

Het betoog van De Baat is sterk verandergericht en hij krijgt dan ook de vraag of zijn gemeente niet teveel intern bezig is. “Is niet dit teveel ‘van binnen naar binnen denken’?” vraagt Marij StapsVerschuuren, directeur IMpact. Volgens De Baat zijn in transities de processen erg belangrijk en dan ontkom je niet aan een zekere interne gerichtheid. Dat is echter niet het hele plaatje: “We hebben een wendbare organisatie nodig en dat gaat onder meer over je processen. Het gaat ook om je houding en cultuur. Zo willen we wijkgericht werken, waarin we burgers vertrouwen en ze de ruimte geven, bijvoorbeeld via bewonersondernemingen.” Scheele zegt dat hij periodiek een dossier doorlicht en op die manier de vinger aan de pols houdt in zijn organisatie: “Als je als bestuurder echt de burger centraal wilt stellen, dan moet je dit af en toe doen.” Barbara Visser, wethouder te Zaanstad, vertelt dat in haar gemeente de “tien grootste probleemdossiers nu worden aangepakt. Dat is een goede test om te zien of de gemeente de nieuwe taken aan kan.” Zaanstad kiest er dus voor om te beginnen bij de burger, in plaats van te gaan sleutelen aan de cultuur in de eigen organisatie. “We laten de burgers waar het om gaat zelf hun vraag formuleren. Zij hebben nu alle tien oplossingen aangedragen die we zelf nooit hadden bedacht”, zegt Visser.


“Durf als gemeente los te laten, leg het bij de burger. Eigen verantwoordelijkheid geven is wat mij betreft het sturingsmechanisme.” Barbara Visser, wethouder Zaanstad

Wijkgericht werken, de verantwoordelijkheid bij de burger leggen... het ontlokt aan Kees Telder, wethouder te Lingewaard, de verzuchting dat de meeste burgers “helemaal niet geïnteresseerd zijn in de overheid, behalve als ze de overheid nodig hebben”. “Waarom doe je het dan?” vraagt Litjens. Hij stelt dat het “niet in de genen” zit van gemeenten om de waaromvraag te stellen. “Men doet het alleen als het niet anders kan, bijvoorbeeld in deze tijden van bezuinigingen.” Hier ligt volgens hem een rol voor burgemeesters: “Gaan we erover? Natuurlijk! Wij zijn bestuurders, dus we gaan erover. Over alles. Laten we aan de slag gaan, om ervoor te zorgen dat de regels worden aangepast aan de vraag van de burger.” De Baat reageert dat ook Alkmaar hiermee bezig is, onder andere met één plan per gezin. “Belangrijk hierbij is de regievraag. Die is niet eenvoudig te beantwoorden, want de oplossing voor deze vraagstukken ligt niet bij één organisatie, maar in een netwerk van overheid, burgers en instellingen. We moeten het samen oplossen en dus ook samen de regiefunctie organiseren.” Alkmaar heeft hier ervaring mee in het SW-domein, waar al een aantal jaren succesvol wordt samengewerkt tussen gemeente, SW-bedrijf en werkgevers. Henk van Eijk, algemeen directeur WNK Bedrijven, heeft hier als SW-bedrijf in de regio goede ervaringen mee: “Alle organisaties voor de re-integratie uitvoering voor de SW en de WWB zitten onder één dak, van schuldhulpverlening tot maatschappelijk werk. De samenwerking wordt geregisseerd door de gemeente. Dat netwerkmodel wil de gemeente nu ook gaan gebruiken voor de nieuwe taken, met andere partners en in de nieuwe situatie.” De sleutel tot succesvolle samenwerking is volgens hem dat de netwerkregie op strategisch/tactisch niveau altijd door de gemeente wordt gevoerd en de uitvoeringsregie wordt overgelaten aan de partijen die dat voor die specifieke situatie het beste kunnen. Moeten gemeenten meer inspelen op de vraag van de burger? Sander Dekker, wethouder in Den Haag, is daar cynisch over: “De vraag van de burger is onuitputtelijk. We hebben als overheid juist een taak om de burger te vertellen dat we minder doen. En wat we dan wel doen, doen we goed.” Hij vergelijkt de gemeente met een voetbalteam: om te winnen moet je wendbaar en weerbaar zijn. Geen gemakkelijke combinatie, want de sterkste voetballers zijn vaak niet de snelste. Toch zet hij in Den Haag in op deze combinatie: “Onze organisatie wordt flexibeler en kan toe met minder mensen. Ik wil toe


naar een volwassener verhouding en samenwerking met onze maatschappelijke partners. Zorg, onderwijs... volgens de burger zijn al die instellingen ‘de overheid’. Laten we ons dan ook zo gedragen.” Verder pleit hij voor een andere financiële verhouding tussen bestuurslagen: “Gemeenten krijgen meer taken, maar zijn voor hun financiën nog steeds grotendeels afhankelijk van het Rijk. Dat is een achterhaald stelsel.”

“Wij gaan uitleggen dat we minder doen. En wat we wel doen, doen we goed.” Sander Dekker, wethouder Den Haag

Dekker pleit dus voor een overheid die minder doet en veel meer aan burgers overlaat. Hij geeft als voorbeeld dat de gemeente Den Haag bibliotheken en wijkcentra sluit, waarna de exploitatie wordt overgenomen door burgers. Meer verantwoordelijkheid in de samenleving leggen kan dus goed, concludeert hij: “De gemeente denkt mee, brengt partijen samen, schept dus de randvoorwaarden.” In de discussie gaat het er vervolgens over welke keuzes een gemeente moet maken. Zoals Dekker het schetst, lijkt een gemeente op “een toneelmeester die de gordijnen ophangt en het licht verzorgt, maar wat er op het podium gebeurt overlaat aan de maatschappij”, reageert Thissen. Hij ziet de gemeente liever als regisseur, die op “essentiële onderwerpen de regie voert”. De deelnemers aan deze sessie zijn het erover eens dat de overheid teveel naar zich toe heeft getrokken en dat er dus meer aan burgers overgelaten kan worden. Hoe ver de gemeente daar in moet gaan, is echter een discussiepunt. Dekker bepleit dat mensen “weer de regie op hun eigen leven moeten nemen” en stelt dat de gemeente vanzelf ingrijpt als dat nodig is, “bijvoorbeeld als kinderen zonder ontbijt naar school komen”. Staps-Verschuuren vindt dit wel erg mager: “Je hebt als lokale overheid toch een visie. Bepaal je visie en gebruik dit als kapstok bij het beantwoorden van het waarom en hoe?” Dekker antwoordt: “Dat burgers veel meer zelf kunnen. En dat we duidelijk moeten maken wat iets kost. Gratis openbaar vervoer, gratis schoolboeken... gratis bestaat niet.” Burgers verlangen veel van de overheid, volgens Dekker te veel. Wie bepaalt de legitimiteit van de burgervraag, vraagt Leferink. De burger zelf, antwoordt Dekker: “De burger kiest de gemeenteraad. Dus die gaat erover.” Albert van den Bosch, burgemeester van Zaltbommel, is het “op filosofisch niveau” eens met Dekker: “In de praktijk gaat het met de meeste burgers goed, daar hoeft de overheid niet te sturen. Maar in Zaltbommel heb ik een jongen van 12, hij heet Ahmed en hij gaat met een pistool over straat. Zijn ouders begrijpen niet wat het probleem is. Hier moet je als overheid wel sturen en als burgemeester zou ik heel graag wat doen, maar ik kom niet verder. Onder andere omdat instanties geen informatie willen delen. Daar zou toch wat aan gedaan moeten worden.” Larissa Zegveld, directieadviseur van KING, sluit zich daarbij aan: “Wat mij opvalt in deze discussies is dat zorginstellingen aanbiedingen doen en gemeenten achteroverleunen, en andersom. Er is heel weinig samenwerking. Een essentieel sturingsinstrument is wat mij betreft daarom doorzettingsmacht. Als je geen interventiemogelijkheden creëert, dan houd je dit soort patstellingen.” Vonkeman concludeert dat maatschappelijke partners een “duidelijke overheid nodig hebben, een overheid die weet wat ze wil”. Ze pleit voor “regelruimte”, “geen regelvrije experimenten, want die lukken altijd. We hebben echt regelruimte nodig, voor gevallen als Ahmed”. Noor Ferket, directeur Public Sector Solutions van Centric, roept gemeenten op om “te durven kiezen. In alle decentralisaties vervullen gemeenten de regierol, maar dat betekent niet dat ze alles zelf moeten doen”. Een weerbare organisatie is een organisatie die keuzes maakt, stelt Eigeman. Thissen concludeert: “Investeer in de professionaliteit van je medewerkers en durf het onderscheid te maken in je aanpak. Wees als gemeente nabij als het moet en grijp in als het moet.”


Denktank Werken naar Vermogen Doorgaan of stoppen met de voorbereidingen voor de Wet Werken Naar Vermogen (WWNV) na de val van het kabinet-Rutte en de mogelijke controversieverklaring? Voor de deelnemers aan de denktanksessie Werken naar Vermogen is er slechts één antwoord mogelijk op die vraag: doorgaan! Misschien tijdelijk op een lager pitje, maar zonder de dynamiek uit de transitie te halen.

De Tweede Kamer stelt op 29 mei de lijst met controversiële beleidsonderwerpen vast. Sessievoorzitter Rob Ellermeijer, partner bij Ernst & Young en voorzitter van de sectie Public Sector bij dit bedrijf, wil van de deelnemers graag weten wat het mogelijk controversieel verklaren van de wet betekent en of zij reeds in gang gezette voorbereidingen stilzetten. Het belangrijkste risico is in zijn ogen dat de invoering vertraging oploopt, hetgeen een financiële schadepost oplevert voor de meeste gemeenten. Gemeenten dreigen nu al achterop te raken, omdat sommige besparingen al zijn ‘ingeboekt’. “Wat betekent uitstel, waar je misschien al in je organisatie gerekend had op de effecten van de wet?” wil hij van gesprekspartners weten. Ram Ramlal, directeur van de Mee Zuid-Holland Noord en voormalig wethouder te Den Haag, is vooral aangeschoven als toehoorder, zegt hij. Hij wil zijn licht opsteken over hoe gemeenten gebruik maken van de beleidsvrijheid die de decentralisaties bieden. “Voor een deel gaat het over dezelfde populatie. Ik wil hier graag horen wat uitstel van deze wet betekent voor onze doelgroep en kijken op welke manier wij afspraken kunnen maken om onze cliënten met enig succes geplaatst te krijgen.” Een afwijkende positie in het gezelschap van voornamelijk directeuren van zorgen SW-bedrijven en wethouders neemt ook Ron Bartels van softwareontwikkelaar Centric in. Zijn bedrijf stak veel tijd en energie in het maken van de software van de inmiddels afgevoerde huishoudtoets: één uitkering per


voordeur. Dat die in het debat in de Tweede Kamer is gesneuveld, is voor Centric een tegenslag. Het ontwikkelen van accurate software luistert nauw en er is veel tijd mee gemoeid: “Als je de uitvoering van de wet ICT-matig wilt ondersteunen moet je op tijd duidelijk hebben wát je moet realiseren en over details beschikken die nodig zijn voor aanpassingen.”

“Een grote bron van zorg is wat de actuele ontwikkelingen betekenen voor de begroting van 2013” Jaap Kuin, wethouder Assen

Voor Jaap Kuin, wethouder ‘Doen’ (Zorg en Welzijn, Sociale Zaken en Werk en Inkomen samengevoegd tot één portefeuille) in Assen, is er slechts één onzekerheid: “de financiële!” Voor hem is – net zo min als voor de overige deelnemers van de ronde tafel – niet de vraag óf de WWNV er nog gaat komen. Wel wannéér die wordt ingevoerd. Los van mogelijke versoepelingen gooit de onzekere politieke situatie volgens hem behoorlijk roet in het eten: “Een grote bron van zorg is wat de actuele ontwikkelingen betekenen voor de begroting van 2013. Maar meer zorgen nog maak ik me over de groep van 2000 SW’ers, die het sowieso al vrij moeilijk hadden, maar die nu wederom niet weet wat ze te wachten staat. Verder is het de vraag hoe de werkgevers die al SW’ers aan het werk hebben zich zullen opstellen. Zullen die geneigd zijn mensen terug te sturen? Die kans is wel aanwezig.” In de fusiegemeente Zuidplas (voorheen Nieuwerkerk aan den IJssel, Zevenhuizen-Moerkapelle en Moordrecht) gaan de voorbereidingen door, verzekert wethouder Arjen Hazelebach, wethouder en oud-beleidsadviseur van de Sociale Dienst Rotterdam. De aanvraag voor een bijdrage uit het herstructureringsfonds (sluitingstermijn 1 juni) is de deur uit. Samen met de wethouder Maatschappelijke Ontwikkeling streeft hij er naar de vaart in het proces te houden. “Het enige wat in afwachting van de ontwikkelingen ‘on hold’ is gezet, is de huishoudtoets”, zegt hij. “Bij ons SW-bedrijf was al een grote reorganisatie gaande. Het gaat daar de goede kant op.”

“Hadden we niet één uitvoeringsverantwoordelijke partij moeten krijgen in plaats van verschillende?” Gregor Rensen, wethouder Leidschendam-Voorburg

Is de WWNV eigenlijk wel een goede wet? Gregor Rensen, wethouder van Leidschendam-Voorburg, verlegt de discussie naar die vraag. Hij betreurt het dat in de nieuwe situatie de WSW ‘open’ blijft voor mensen met onvoldoende arbeidsvermogen, die uitsluitend beschut werk kunnen doen. Volgens hem is het een gemiste kans dat gemeenten niet alles in één hand mogen houden. “Hadden we het niet anders gewenst, met één stelsel voor mensen met een arbeidsbeperking? Hadden we niet één uitvoeringsverantwoordelijke partij moeten krijgen in plaats van verschillende? Het lijkt of het daar niet meer over mag gaan. Het feit dat het UWV ook nog steeds een belangrijke rol speelt voor mensen die tot de doelgroep behoren, maakt het niet gemakkelijker.” Wat hem betreft mag het UWV, dat de indicatie voor de toekomstige Wajong en de toekomstige WSW zal uitvoeren, geschrapt worden als betrokken partij bij de uitvoering. Die organisatie is volgens hem “te centralistisch” en dat doet afbreuk aan de decentralisatiegedachte en de autonomie van gemeenten. Als het aan hem ligt gaan ook de geldstromen die met de indicatiestelling gemoeid zijn naar gemeenten.


Kees Jan de Vet, lid van de directieraad van de Verenging Nederlandse Gemeenten, vindt dat het budget voor invoering van de wet niet in verhouding is met de ambities. Maar hij tempert de verwachtingen van gemeenten en SW-bedrijven op grote bijstellingen. “De minister-president heeft tijdens het debat gezegd dat er tijdens de behandeling van het wetsvoorstel gesproken kan worden over het voorstel zoals het er nu ligt”. Over het budgettaire kader is hij ronduit “somber”, nu er extra bezuinigingen zijn aangekondigd op alle fronten. Volgens hem zit er niet meer in het vat dan wat aanpassingen op specifieke onderdelen. De geplande bezuinigingen zijn al opgenomen in de meerjarenbegroting van het ministerie van SZW. Verder durft De Vet geen grote voorspellingen te doen: “Het zijn dagkoersen.” Rensen is van mening dat er veel breder moet worden gekeken, naar de Nederlandse arbeidsverhoudingen in het algemeen: “Hoe gaan we om met scholing, werkloosheid, met mensen zo snel mogelijk terugloodsen naar een betaalde baan? Die discussie is nauwelijks gevoerd.” Ook Kuin voelt voor een “brede maatschappelijke discussie. We moeten niet alleen kijken naar wat we nu bestempelen als ’onderkant van de arbeidsmarkt’. Daarbij moeten we betrekken dat er geen vangnet is voor de groeiende groep ZZP’ers en we moeten kijken naar de schuldhulpverlening”. Zijn conclusie: het sociale stelsel is niet meer toegesneden op de praktijk van vandaag.

“Het accent ligt te zwaar op SW’ers en te weinig op Wajongers en WWB’ers” Edo Haan, wethouder Zoetermeer

Anders dan veel andere gemeenten is Zoetermeer geen nadeelgemeente wat betreft het aantal mensen in de WSW, vertelt wethouder Edo Haan. Zijn gemeente heeft 300 mensen in de sociale werkvoorziening. De pijn zit meer in de WWB, waarop 2400 mensen een beroep doen, volgens Haan “onwaarschijnlijk veel”. Volgens hem is het accent van de Haagse discussie te zwaar op de SW’ers komen te liggen en te weinig op de Wajongers en de Wwb’ers. Haan spant zich sterk in om van de zogenoemde werkgeversbenadering een succes te maken. Andere deelnemers onderschrijven unaniem het belang daarvan. Zoetermeer wil daar zelf een grote rol in spelen, liefst zonder tussenkomst van reïntegratiebedrijven. Cruciaal in de omslag, volgens hem: “Dat onder de nieuwe wet de rol van de klantmanager wezenlijk verandert. Zij zijn nog te veel gericht op klanten en op het verstrekken van uitkeringen. Er moeten directe contacten gelegd worden tussen gemeenten en werkgevers, om te bereiken dat mensen zonder tussenkomst van een reïntegratiebedrijf direct bij een bedrijf worden geplaatst, al dan niet parttime. Daar is nog een hele wereld te winnen.” De werkgever moet dus in zijn ogen klant van de klantmanager worden. Haans intentie is niet uitkeringsgerechtigden uit de uitkering te jagen, maar ze te activeren in hun eigen belang. “Na een half jaar thuis verliezen mensen het geloof in hun eigen kunnen. Ze schrijven zichzelf af. Als je het geloof terugbrengt en zegt ‘we gaan je helpen’, dan ontstaat heel nieuwe situatie.” De Zoetermeerse wethouder heeft bilaterale afspraken met 200 werkgevers. “Met hen ga ik spreken over mogelijkheden om een langdurige arbeidsrelatie aan te gaan met mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Ik ben er echt van overtuigd dat dit de goede weg is. Ongeacht of de wet er wel of niet komt: wij gaan door.” Mark Bouma, algemeen directeur van de Meergroep (Beverwijk, Heemskerk, Uitgeest en Velsen) gelooft in de kracht van samenwerking. “Wij willen naar een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie met de genoemde gemeenten.” De grootste dilemma’s die hij ziet zijn de financiële perikelen rondom het participatiebudget. Verder moet er een efficiencyslag gemaakt worden binnen zijn eigen bedrijf. “Het


feit dat de financiële randvoorwaarden wijzigen zal die beweging niet veranderen.” Hij verbaast zich wel over een aantal keuzes dat door kabinet en Tweede Kamer is gemaakt en plaatst kanttekeningen bij de sociale houdbaarheid van het beoogde stelsel.

Dat geen SW-bedrijf hetzelfde is, blijkt uit het verhaal van Ed de Leeuw, directeur van IBN, het SWbedrijf van Noordoost-Brabant, dat zo’n 4000 medewerkers telt. IBN, “een normaal, marktgericht bedrijf”, is geheel gericht op loonvormende arbeid, met detachering, facilitaire dienstverlening en productie. “Wij konden de afgelopen jaren 20 miljoen teruggeven aan dividend aan onze gemeentelijke aandeelhouders en hebben afgelopen jaar 2,5 miljoen maatschappelijk rendement gedraaid. Omdat wij op afstand staan, kunnen we exploitatietekorten niet afwentelen op gemeenten, maar moeten we de eigen broek ophouden. Wij hebben geen financieringsprobleem en kunnen de herstructurering in principe uit eigen zak betalen.” Bas van Drooge, directeur van SW-bedrijf DZB Leiden, wel een nadeelgemeente, zegt blij te zijn dat het proces doorbroken is door de val van het kabinet, omdat de wet zoals die nu is voorgesteld zoveel mensen geen kans meer zal geven. Wel zal DZB doorgaan met de efficiencyplannen: “Het enige wat we misschien veranderen is de omschakeling anders in de tijd zetten. We zullen nu geen begeleiding wegsnijden. Daar is nu geen politieke grond voor.” Hij heeft een sprankje hoop dat “met een andere politieke kleur” de scherpste kantjes van de bezuinigingen afgaan. Het herstructureringsgeld is in Leiden hard nodig. “Wij hebben vorig jaar van de gemeente de kans gekregen om alle mensen uit de bijstand te bemiddelen. Leiden doet geen zaken met marktpartijen.”

“Onze langdurige zorg is veruit de duurste van Europa” Jelle de Visser, directeur ZZG Zorggroep

Jelle de Visser, directeur van ZZG Zorggroep, waaronder een twintigtal verzorgingshuizen en thuiszorg, ziet met de WWNV een “stevige brug naar zijn eigen domein”. Hij worstelt met de kosten van de langdurige zorg. “Die zijn veruit de duurste in Europa”. Hij hoopt dat de huidige


ontwikkelingen bijdragen aan een “beschutte, soms informele economie in wijken en dorpen, waar andere noties gelden dan in de mondiale economie”. Daar zouden mensen die aangewezen zijn op langdurige zorg en wiens productiviteit niet hoger is dan 20, 30 of 40 procent, dan op terug kunnen vallen. “In Duitsland regelt men zelf de au pair voor ouderen. Die kost €3,- per uur, de Poolse ZZP’er €8,- en de Duitse ZZP’er €20,-. Wij moeten in onze constructie ongeveer €40,- per uur vragen voor langdurige Algemeen Dagelijks Leven-zorg rekenen.” Hij beseft dat hij een probleem aansnijdt dat voor gemeenten niet direct aan de orde is. “Maar het komt er snel aan, want de verzekeraars gaan gewoon geen €40,- per uur voor langdurige ADL-zorg betalen.”

“De discussie wordt vooral door financiële aspecten ingegeven, want de doelgroep zelf staat niet ter discussie.” Ties Zweers, wethouder Smallingerland

Ties Zweers, wethouder in Smallingerland, ziet in zijn gemeente exploitatietekorten op de WSW en weet niet hoe het moet als er nog meer bezuinigingen aan gekoppeld worden. Acht gemeenten doen mee aan het werkschap, waar hij voorzitter is van het bestuur in een gemeenschappelijke regeling. Het SW-bedrijf bestrijkt ongeveer de helft van Friesland, met 2500 medewerkers. Binnen de GVR wordt “heel verschillend gekeken naar de samenwerking”, zegt hij. “Er is veel rumoer over. De discussie wordt vooral door financiële aspecten ingegeven, want de doelgroep zelf staat niet ter discussie.” Hoewel de huishoudtoets is geschrapt is, is die in Smallingerland vooralsnog niet van de baan. “Zolang er nog niets aan de wet veranderd is, gaan wij gewoon door met het uitvoeren en dus ook met de huishoudtoets voor nieuwe gevallen. Wij hadden een traject in werking gesteld om mensen te informeren en voorbereiden. Dat hebben we wel stilgezet, in afwachting van toekomstige wetgeving.” Vooral het groeiend aantal mensen in de bijstand baart Zweers zorgen. “Wij tellen 55.000 inwoners, maar hebben toch 1500 mensen in bijstand en dat aantal groeit in deze economische situatie.”

“Geen quota, het is niet sympathiek mensen mee te geven dat ze een ’moetje’ zijn.” Bas van Drooge, directeur DZB Leiden

Tot nu toe ging de discussie veel over de inspanningen van gemeenten, maar wat mag er verwacht worden van bedrijven, die straks in een krappe arbeidsmarkt ook kunnen profiteren van de nieuwe wet? Moet er een quotum komen voor het aantal WWNV’ers dat ondernemers straks plaatsen? Van Drooge stelt in een korte reflectie dat hij er geen moeite mee heeft dingen op te leggen, maar dat hij niettemin tegenstander van quota is. ‘“Omdat het gaat om mensen die op een gegeven moment zo volwaardig mogelijk aan de slag willen, denk ik niet dat het sympathiek is ze mee te geven dat iets een ’moetje’ is. Dat voelt niet goed voor henzelf en evenmin in het team waarin ze werken. Ik zou het aan de sociale partners willen vragen.” Kuin vertelt in zijn korte inleiding dat in Assen de gemeente werkzaamheden naar zich toehaalt. Medewerkers zijn in dienst van het SW-bedrijf of ondergebracht in joint ventures. De sporthallen worden schoongehouden door SW’ers, de sportvelden worden gemaaid door medewerkers van een joint venture, de dienstauto’s worden bestuurd door SW’ers en externe partijen worden er waar mogelijk aan gehouden mensen uit de SW in te schakelen. Met dat businessmodel schrijft Assen met de huidige financiering geen rode maar zwarte cijfers. Daardoor kan de gemeente aan de ‘beschutte kant’


ook werkelijk begeleiding bieden. Daar zit een groep uit het ‘granieten bestand’ die zo wisselvallig is qua prestaties, dat zij nooit opgewassen zal zijn tegen de eisen van reguliere bedrijven. Van de ombuiging van €5000,- per SW’er denkt Van Drooge zelf de helft te “absorberen” door efficiënte inzet van middelen. “Voor die andere helft moet je volgens mij in de nieuwe politieke constellatie andere fondsen vinden’” Wat voor hem vooropstaat: dat er voldoende middelen komen voor begeleiding naar werk. “Want anders eindigen veel mensen gewoon thuis.” Hij wil van het vacuüm dat nu is ontstaan gebruikmaken om daar nog eens de aandacht op te vestigen. “Als mensen thuis zitten krijgen we allerlei bijkomende problematiek, op het gebied van zorg, het voorbeeld dat ze zijn voor hun kinderen, schuldhulpverlening en ga maar door. Dat is gigantisch duur voor gemeenten. We moeten de kans pakken daar wat aan te doen. Ik hoor daar nog te weinig politieke partijen over.”

“De SW-bedrijven hadden eerder met de gouden handboeien van de eigen cao moeten afrekenen.” Ed de Leeuw, algemeen directeur IBN Holding BV

Wat ook tot een tweedeling zal leiden, is het gegeven dat geplaatste SW’ers straks onder een andere cao vallen dan collega’s: hoger loon, andere regels, afwijkend verlofregime. Gouden handboeien, die uitstroom belemmeren. Bij IBN gebeurt dat niet, zegt De Leeuw: mensen vallen onder de cao waarin ze werkzaam zijn. “In de SW hadden we daar eerder mee moeten afrekenen. Mensen komen bij ons via Begeleid werken in een reguliere cao, tenzij. Gewoon de cao waar ze thuishoren op grond van hun werkzaamheden, van hovenierssector en schoonmaak tot kwekerijen. Dan heb je een level play field. Het is moeilijk te verkopen dat een SW’er langdurig is gedetacheerd bij een werkgever, maar op grond van zijn cao ’s ochtend niet vroeg mag beginnen, ‘s avonds niet mag werken en uitgebreidere verlofrechten heeft. Iemand die in de schoonmaak-cao zit, heeft 100 procent minimumloon. Gemiddeld zitten de medewerkers van de SW-bedrijven op 115 tot 120 procent van het minimumloon. Het is toch krom, dat mensen zonder afstand van de arbeidsmarkt minder verdienen dan sommige mét!” Van Drooge ziet om bovengenoemde redenen ook graag een WSW zonder aanzuigende werking. “Iedereen in de wet onderbrengen in regelingen vergelijkbaar met de reguliere arbeidsvoorwaarden. Door gebruik te maken van bestaande cao’s of door ze onder te brengen in ‘social firms’. Het geld gun ik mensen van harte en zo voorkom je een drempel voor uitstroom”, concludeert hij.


Plenair Programma Alle deelnemers kwamen na de netwerkpauze bijeen in Het Groot Auditorium van Kasteel De Vanenburg om gezamenlijk het plenaire programma met een lezing van Maarten Ruys, gemeentesecretaris Groningen en een paneldiscussie bij te wonen.


Lokale overheid in transformatie De lokale overheid is in transformatie. Er is een emancipatie van gemeenten gaande, zij passen zich aan aan nieuwe taken en nieuwe tijden van bezuinigingen. Maar gebeurt dat voldoende en op de goede manier, of lijden gemeenten aan ‘kabouteroptimisme’? Die vraag stond centraal tijdens het Gemeentedebat 2012, dat werd gehouden op het landgoed van kasteel De Vanenburg in Putten. “Naarmate er meer onzekerheid is, is er meer ruimte en behoefte aan goed bestuur. Er liggen grote uitdagingen voor gemeenten, niet alleen vanwege de bezuinigingen maar ook door de ontwikkelingen in grondposities en leegstand op de kantorenmarkt. Wat kunnen gemeenten doen om dit op te lossen?” Zo opent debatleider Steven de Waal, oprichter Public Space Denktank, het Gemeentedebat 2012. De ruim honderd deelnemers hebben eerst in vijf denktanks diverse onderwerpen uitgediept, daarna komt men bijeen voor de plenaire discussie. Gemeenten lijden aan kabouteroptimisme Maarten Ruys, gemeentesecretaris van Groningen, stipt in zijn inleiding een aantal aspecten aan van duurzame hervormingen in de lokale overheid. Hij was onder meer secretaris-generaal van het ministerie van SZW en vervulde diverse andere functies bij de Rijksoverheid. Het grootste verschil tussen Rijk en gemeenten is volgens hem, naast de veel kortere lijnen binnen de gemeente (“als gemeentesecretaris zit ik bij de collegevergaderingen”) en de veel duidelijker feedback vanuit de stad, de onmogelijkheid voor gemeenten om hun risico’s te beheersen. “Gemeenten kunnen niet zeggen: deze taken passen mij niet, dus ik voer ze nog even niet uit.” Veel gemeenten kunnen de nieuwe taken die op ze afkomen volgens Ruys niet aan. “Toch gaan zij er met een grote mate van blijmoedigheid tegenaan. Die vorm van kabouteroptimisme heeft me echt verbaasd.”


Kleine gemeenten kunnen de gemeentelijke dienstverlening meestal in heel haar breedte integraal aanbieden, maar ontberen de efficiency en professionaliteit die grote gemeenten dankzij hun schaal wel hebben, zegt Ruys. Door de nieuwe taken van gemeenten komt er steeds meer regionale samenwerking, Ruys plaatst echter vraagtekens bij WGR-samenwerkingsverbanden: “In de praktijk kent dat weinig winnaars, want de afstand met de gemeente wordt vaak heel groot, zeker met kleinere gemeenten. Bestuurders hebben vaak weinig mogelijkheden voor directe sturing.” Het ‘Ten Boermodel’ kent dat nadeel niet: de stad Groningen nam een aantal jaar geleden de gehele dienstverlening, inclusief ambtelijk apparaat van buurgemeente Ten Boer over. Met succes, stelt Ruys: de score van de dienstverlening is volgens inwoners van Ten Boer gestegen van een 7,2 naar een 7,9. Maar ook de grote gemeente profiteert ervan: “De dienstverlening van Ten Boer doen we integraal, terwijl wij daar als stad meerdere loketten voor nodig hebben. Dat is leerzaam voor ons, want zo kan het kennelijk ook.” Ruys stelt dat wat hem betreft gemeenten voor hun interne aangelegenheden, zoals hun backoffice, op veel grotere schaal georganiseerd zouden mogen worden. “Er zitten duidelijk grenzen aan samenwerking, hier is schaalvergroting het antwoord.”

“Wij voeren de dienstverlening voor Ten Boer integraal uit, terwijl wij daar als stad meerdere loketten voor nodig hebben. Dat is leerzaam voor ons, want zo kan het kennelijk ook.” Maarten Ruys, gemeentesecretaris Groningen

De lokale overheid bevindt zich in een transformatie en dat betekent een herpositionering in taken en rollen, stelt Ruys. Gemeenten krijgen meer taken, de nadruk komt steeds meer te liggen op lokale uitvoering, ook op het gebied van handhaving en toezicht. De gemeente krijgt meer rollen: als adviseur, vergunningverlener, handhaver. Ook op gebieden waar de gemeente feitelijk geen zeggenschap heeft, zoals het onderwijs: “Daar moet de gemeente andere partijen verleiden om samen te werken. De gemeente als oliemannetje, die partijen bij elkaar brengt en ze elkaar laat versterken. Dat vergt heel andere kwaliteiten van onze medewerkers.” Hij spreekt ook over de herpositionering van burgers: “Een grote groep burgers regelt het liever zelf en kan dat ook; zij zien zichzelf als klant van de gemeente. Aan de andere kant is er een groep die het niet zelf kan bolwerken. Die afstand wordt groter.” De gemeente Groningen past zich aan deze veranderingen aan. Niet met een reorganisatie, “dat zou alleen maar afleiden en teveel energie vragen”, maar met het schrappen van een management- en controllaag. “De negen diensten werden van hun directeur ontdaan, het MT werd kleiner en een controllaag verdween. De ambtelijke leiding stuurt op verbinding. We hebben nu alleen nog control op concernniveau, niet meer voor elke dienst. We geven onze professionals meer ruimte, samenwerken en het delen van kennis worden beloond.” Ruys concludeert dat gemeenten zich moeten transformeren tot organisaties waarin op een andere manier wordt gewerkt. Anders leidinggeven hoort daarbij. Zijn oproep: “Investeer in je medewerkers, reserveer geld voor meer kwaliteit en mobiliteit. Neem nieuwe mensen aan, zet de gemeente niet op slot. Maar, zo erkent hij, dat is in de huidige omstandigheden wel heel erg moeilijk.” Loes van der Meijs, wethouder te Doetinchem, kan zich vinden in zijn betoog: “Wij praten met onze buurgemeenten, want wij willen vrijwillig opschalen naar 100.000 inwoners. We willen echt fuseren, om de uitdagingen in onze gemeenten goed aan te kunnen.” Ko Scheele, wethouder te Ommen, reageert: “Ik ben zo’n kabouteroptimist. We moeten zeker goed nadenken waar we de nieuwe taken neerleggen. Dat hoeft niet per se met schaalvergroting: leg verbindingen tussen burgers en instellingen, dan bouw je weerstand in de samenleving.”


De lokale overheid in transformatie Het zijn onzekere tijden voor gemeenten: het is vooralsnog onduidelijk of en wanneer de decentralisaties doorgaan en er is onduidelijkheid in de cao-onderhandelingen voor ambtenaren. “Ik zou heel graag een nieuwe dialoog tussen overheden zien, waarbij Rijk en gemeenten niet met de rug naar elkaar toe staan”, verzucht Kees Jan de Vet, lid directieraad van de VNG, over de impasse in de caoonderhandelingen. Hij stelt dat de decentralisaties hoogstwaarschijnlijk wel doorgaan, “omdat het politiek inmiddels breed gedragen wordt dat gemeenten deze taken het beste kunnen uitvoeren”. De VNG gaat wel inzetten op meer afstemming van deze drie decentralisaties en zal ervoor pleiten dat gemeenten de volledige verantwoordelijkheid krijgen: “Dus zonder een bevoogdend Rijk.” Zijn gemeenten klaar voor de nieuwe taken, vraagt De Waal. De Vet meent van wel: “Ik zie een emancipatie van de lokale overheid. Gemeenten kunnen deze taken beter uitvoeren dan het Rijk.” Zijn gemeenten hier te blijmoedig in, zoals Ruys stelde? Ja, zegt Pieter Litjens, burgemeester van Aalsmeer: “Dat moet ook wel, want je hebt een positieve instelling nodig om dit te laten slagen.” Hij denkt echter ook dat veel gemeenten er niet klaar voor zijn, inclusief zijn eigen gemeente. “Daarom hebben wij in februari 2012 besloten dat we per 1 januari 2013 onze gehele dienstverlening en onze 150 ambtenaren overdragen aan Amstelveen. Wij houden in Aalsmeer het politieke bestuur en twee regisseurs, naar het voorbeeld van Ten Boer.”

“Ik zou heel graag een nieuwe dialoog zien tussen Rijk en gemeenten, waarin we niet met de rug naar elkaar toe staan.” Kees Jan de Vet, lid directieraad VNG

Aalsmeer zet deze rigoureuze stap “voordat het te laat is”, zegt Litjens: “Je moet niet pas ingrijpen als het te laat is, maar dat zie ik wel gebeuren. Er zou veel meer op schaalvergroting geregisseerd moeten worden vanuit het Rijk.” Erik Gerritsen, bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg in de agglomeratie Amsterdam, is het niet met hem eens: “Het is beter om gemeenten fouten te laten maken, dan het op voorhand van bovenaf te regelen.” Of gemeenten de nieuwe taken aan kunnen is volgens hem de


verkeerde vraag: “Deze vraagstukken zijn alleen goed op te lossen op gemeentelijk niveau.” Hij ziet die uitvoering niet zo somber in: “Amsterdam had een heel slecht functionerende sociale dienst, totdat ze er zelf verantwoordelijk voor werd en er zelfs aan failliet zou kunnen gaan. Nu werkt het prima.” Dat jeugdzorg bij gemeenten belegd gaat worden, vindt hij een goede zaak: “Ik miste de gemeente daar, want de problemen worden op gemeentelijk niveau opgelost.” Gerritsen stelt dat er nauwelijks discussie is over de vraag of gemeenten deze nieuwe taken horen te krijgen. “Interessanter is de veranderkundige opgave. Hoe gaan we die veranderingen straks doorvoeren? Het gedrag is nu nog teveel vanaf de tekentafel en vanuit de ivoren toren.” Henri de Wijkerslooth, burgemeester van Waalre, noemt vanuit de zaal het Deense voorbeeld: daar werd via een blauwdruk van hogerhand schaalvergroting van het lokale bestuur afgedwongen. Gemeenten gingen samen, provincies werden geschrapt. Gerritsen nuanceert dat de Deense centrale overheid de gemeenten drie jaar de tijd gaf om het zelf te organiseren, “90% deed dat, bij 10% moest men het opleggen. Het was dus een kwestie van verleiden èn doorzettingsmacht”.

“Er is veel bestuurlijke consensus over de inhoud van de gemeentelijke taken. Interessant wordt het als we het over het veranderkundige aspect hebben, want hoe gaan we die verandering straks vormgeven? Het is nu nog teveel vanuit de ivoren toren. Als we het zo gaan doen, dan wordt het een mislukking.” Erik Gerritsen, bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg in de agglomeratie Amsterdam De Vet zegt “somber” te zijn over “de veranderkracht van het Rijk” en noemt succesvolle voorbeelden van lokale en regionale samenwerking, zoals Food Valley. “Die samenwerking is een antwoord op maatschappelijke vraagstukken, die urgentie geven. Het komt van onderop. Het Rijk zegt dat men het land ordent, maar dat is niet zo.” Litjens pleit ervoor dat de Rijksoverheid aan de ene kant schaalvergroting afdwingt, maar aan de andere kant gemeenten echt de ruimte geeft om de nieuwe taken goed uit te voeren. “Als wij die regelruimte krijgen, dan kunnen we de vraag van de burger echt beantwoorden.” Gerritsen zegt dat er al veel regelruimte is: “Veel regels komen niet van het


Rijk, maar zijn door instellingen zelf bedacht.” Met een beetje lef kunnen gemeenten nu ook al ruimte benutten, illustreert hij met het voorbeeld van de bijstandsmoeder die een vrijstelling van de sollicitatieplicht kreeg omdat ze naast haar eigen kind ook pleegkinderen had. Toenmalig wethouder Aboutaleb schreef een brief aan het ministerie waarin hij dit meldde, met het verzoek om binnen twee weken te reageren als men het er niet mee eens was. “Dat werkt altijd”, concludeert Gerritsen. Ruys sluit af met een serieuze oproep aan het Rijk en de onderhandelaars van de nieuwe cao: “Praat niet over meer loon, maar reserveer middelen uit de loonruimte voor opleiding/ontwikkeling en voor het sturen van mobiliteit. Er is nu te weinig nagedacht over hoe we deze transformatie gaan vormgeven en het gevaar bestaat dan dat bestaande instituties de buit gaan verdelen. Dat moeten we zien te voorkomen.”


Werkateliers In twee Werkateliers met als thema Vitale Coalities (A) en Schaal overwegingen (B) werd het Gemeente Debat voortgezet. Een gastspreker gaf zijn/haar visie op het centrale thema waarna deelnemers aan ronde tafels, onder leiding van inspirerende tafelvoorzitters, hierover verder met elkaar in gesprek gingen.


Werkatelier A Vitale coalities In het Werkatelier Vitale Coalities verzorgt Arno Lelieveld, bestuurder van Trivium Lindenhof (specialistische jeugd- en opvoedhulp), een inspirerende aftrap. Vitale coalities gaan volgens hem over mensen, niet over instellingen of organisaties. Het gaat om “een levenskrachtige verbinding tussen mensen”, die “inspiratie en energie” geeft. Neurowetenschappers hebben onderzocht wat er gebeurt als er sprake is van zo’n coalitie. Lelieveld noemt vijf sociale domeinen die alle vijf positief gevoed worden door coalities, naar het SCARF-model van David Rock: Status (erkenning), Certainty (zekerheid), Autonomy, Relatedness (verbondenheid) en Fairness (redelijkheid). “Als je zeker, verbonden en zelfstandig bent en je voelt je erkend en redelijk behandeld, dan komt er in je brein energie vrij voor gebieden die we gebruiken voor ratio en intuïtie. Met andere woorden: je krijgt er goede ideeën van.” Deze energie is besmettelijk, zegt Lelieveld: andere mensen willen ook meedoen. De keerzijde: “Als dit gevoel wordt afgebroken, dan neemt in de hersenen de amygdala het over, het gedeelte dat de vluchtof vechtreactie regelt. Dat is helaas nog besmettelijker: negativiteit voedt negativiteit.” Wat kunnen bestuurders met deze kennis? Volgens Lelieveld is het hun taak om de omstandigheden te creëren waarin mensen vitale coalities kunnen aangaan. Ruimte geven dus, en controleren met “een evenwichtig beheersinstrumentarium”. Hij noemt de vier lagen van controlesystemen van Robert Simons. Deze hoogleraar aan de Harvard Business School onderscheidt diverse controlesystemen: 1. Systemen die kaders en grenzen stellen en die bewaken: grenssystemen. 2. Systemen die stelselmatig oorzaak en gevolg in kaart brengen: diagnostische systemen. 3. Systemen waardoor mensen geloven in en vertrouwen op gemeenschappelijke waarden en einddoelen: waardesystemen. 4. Systemen waardoor mensen met elkaar communiceren over continue verbeteringen: interactieve systemen. Lelieveld vertaalt dit: “Zorg dat we niet over redelijke grenzen gaan, zorg dat we leren van concrete oorzaaken gevolgrelaties, zorg dat we erin geloven met altijd de einddoelen voor ogen (i.p.v. de middelen en de instrumenten) en zorg dat we onszelf blijven verbeteren door uitwisseling van ervaringen. Als één van de vier soorten beheerssystemen de overhand krijgt, zal het vroeg of laat misgaan. Alleen een evenwichtige inzet van deze vier beheersinstrumenten borgt dat er vitale coalities ontstaan. Dat is onze taak, als bestuurders.” Vervolgens gaan de deelnemers aan verschillende tafels met elkaar in gesprek over vitale coalities. Bij de afronding vertelt één tafelvoorzitter dat “iedereen voorbeelden van vitale coalities kent” en dat een essentieel element daarin “een gezamenlijk doel en geloof in een bepaalde ontwikkeling” is. “Dat leidt tot grote energie en vreugde in het leven”, stelt hij. De overige deelnemers kunnen zich hier geheel in vinden en met die concensus wordt dit Werkatelier afgesloten.


Werkatelier B Schaaloverwegingen In het Werkatelier Schaaloverwegingen verzorgt Annet Bertram, gemeentesecretaris Den Haag, de plenaire aftrap voor de discussie aan tafel over de casus samenwerking in de Metropoolregio Rotterdam-Den Haag. Bertram gelooft in samenwerking tussen gemeenten en legt uit hoe het echt kan werken. “De verhoudingen zijn een tijdje gebrouilleerd geweest tussen Den Haag en Rotterdam”, zegt Bertram met een knipoog naar het verhuizen van het Northsea Jazzfestival van Den Haag naar Rotterdam. “De regio Rotterdam-Den Haag heeft een enorm potentieel.” De samenwerking in de metropoolregio is dan ook tot stand gekomen vanuit de gedachte dat de regio gezamenlijk economisch sterker kan worden gemaakt. Uit onderzoek komt naar voren dat ‘daily urban systems’, het verkeer in de regio voor woon-werk of winkel-leisure, groot is. Het CPB voorspelt op haar beurt dat het in Nederland in 2040 “in de steden gebeurt”, zegt Bertram. Met het aantrekken van kennisintensieve bedrijven is er een grote kans om de regio te laten floreren en extra investeringen en werkgelegenheid naar de regio te trekken. “Den Haag en Rotterdam schieten daarin nu nog tekort.” De metropoolgedachte is opgebouwd uit 3 strategieën en 7 pijlers. Bereikbaarheid I) Vervoersautoriteit • Versterking van het openbaar vervoer (ontwikkeling en exploitatie) • Mobiliteitsmanagement en dynamisch verkeersmanagement 2. Kenniseconomie II) Economie III) Greenport IV) Onderwijs&Innovatie • Een gezamenlijk profiel voor promotie van de regio • Versterken van de kennisinfrastructuur • Een aantrekkelijke kantorenmarkt en voldoende ruimte op bedrijventerreinen • Duurzame en innovatieve Greenport • Kennisdeling beleid onderwijs en arbeidsmarkt


3. Voorzieningenniveau V) Ruimte&Wonen, VI) Groen, VII) Cultuur, Sport & Pas • Opstellen van een ruimtelijk koersdocument • Ontwikkelen van prioritaire gebiedsprogramma’s • Programmering woon- en werklocaties • Een gevarieerd aanbod van woonmilieus • Bundeling naar vier metropolitane landschappen • Integratie op termijn van investeringsfondsen Kansen dus voor de regio, maar ook een uitdaging om de samenwerking tussen de in het totaal 24 gemeenten tot stand te brengen. Door het afschaffen van de ‘plus’ in de stadsregio’s, waardoor de vervoersgelden zouden worden overgeheveld naar de provincie, is de metropool als nieuwe samenwerkingsvorm een aantrekkelijk alternatief. Of de plus er af gaat is nog onzeker. “Maar wat er ook gebeurt op het Binnenhof: we gaan gewoon door.” “Er is wel bezorgdheid in de gemeenteraden dat zij te veel op afstand komen te staan”, geeft Bertram aan. Dat is op zich begrijpelijk, vandaar dat er 3 uitgangspunten zijn geformuleerd: 1) Geen nieuwe bestuurslaag; besluitvorming zoveel mogelijk via de eigen gemeenteraden en een DB waarin alle 24 gemeenten zijn vertegenwoordigd. 2) Kies voor de 7 ambities/pijlers de structuur die het beste past, geen blauwdruk. Dus voor het realiseren van de Vervoersautoriteit tuig je een andere constructie op dan voor het nog steviger in het zadel helpen van de Greenport. 3) Kies per ambitie/pijler voor wisselende coalities, zowel binnen als buiten de metropool. De te realiseren ambitie staat voorop. Dit betekent dat de 24 gemeenten zelf kiezen bij welke van de 7 pijlers ze actief willen opereren en welke ze aan andere overlaten. In het geval van een actieve betrokkenheid zal gebruik worden gemaakt van de kennis en kunde van de betreffende gemeente. Zo blijft de metropool van en door de 24 gemeenten. Betram is enorm gemotiveerd om de regio een financiële impuls te geven. “Laat de metropoolregio Rotterdam-Den Haag een ‘fait accompli’ zijn als de nieuwe regering er zit.” Het gesprek over de samenwerking tussen gemeenten wordt vervolgens aan verschillende tafels verder gevoerd. Eenduidige conclusies zijn moeilijk te trekken. “De ideale schaalgrootte bestaat niet”, zegt Ko Scheele, wethouder van de gemeente Ommen. Hij typeert de verschillende samenwerkingsvormen tussen gemeenten als “een bord spaghetti”. Dick Berkhout, provincie Zuid-Holland, onderschrijft de kansen die Betram voor de regio Rotterdam-Den Haag ziet. Aan de tafel van Rob Welten, burgemeester van de gemeente Borne, is er gesproken over de vraag of samenwerking van onderaf of bovenaf moet komen. “Het hangt af van de oplossing die bij het vraagstuk past.” Zijn tafelgenoten herkennen als gevolg van de crisis allemaal een gevoel van urgentie om samen taken op te pakken. Jan Broertjes, burgemeester Midden-Drenthe, noemt de menselijk kans van samenwerking. “Het is een randvoorwaarde voor samenwerking dat mensen met elkaar door één deur kunnen.”


Kasteeldiner Het Kasteeldiner ter afsluiting gaf deelnemers de gelegenheid op informele wijze nader kennis te maken en na te praten over Het Gemeente Debat.


Samenwerkingspartners Het Gemeente Debat 2012 werd mede mogelijk gemaakt door een aantal organisaties die gemeenten ondersteunen in hun transformatieproces.


De Public Sector van Ernst & Young

Lokale overheden staan momenteel voor een grote (financiële) uitdaging. Een visie op de toekomst van uw gemeente is noodzakelijk. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van een stresstest. Het resultaat van een stresstest laat zien hoe stressbestendig de financiële positie is en welke manoeuvreerruimte in beleid en begroting aanwezig is, nu en de komende jaren. “Dit vormt de basis voor een goede financiële planning en transparantie”, aldus Rob Ellermeijer, voorzitter van de Public Sector van Ernst & Young. “Als partner ondersteunen wij u graag” vervolgt Rob. Wij zijn al 25 jaar de specialist voor de lokale overheid en bundelen alle kennis die van belang is om gemeenten, provincies, politie, brandweer, waterschappen, sociale werkvoorziening en gemeenschappelijke regelingen optimaal van dienst te zijn. Belangrijk daarbij is volgens Jan Willem Pauw, partner Ernst & Young Advisory, dat “onze overheids professionals controle, onderzoek en advies van topkwaliteit leveren. Wij ondersteunen u op het gebied van bijvoorbeeld public finance, public transformatie, IT-beveiliging, duurzaam ombuigen, risicomanagement, intergemeentelijke samenwerking, verbetering van bedrijfsvoering met Lean Six Sigma, fiscale, juridische en subsidieadviezen”.

Meer weten? Neem contact op met: Rob Ellermeijer RA, voorzitter Public Sector Ernst & Young, telefoon (088) 407 12 67 | e-mail [email protected] Jan Willem Pauw, partner Ernst & Young Public Advisory, telefoon (088) 407 31 45 | e-mail [email protected] www.ey.nl


Denken, delen en doen:

KING wil de kracht van 415 gemeenten optimaal benutten

De kwaliteit van de dienstverlening van gemeenten aan hun burgers en ondernemers verbeteren. Dat was 3 jaar geleden voor de VNG de reden om het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) op te richten. We werken er sindsdien, samen met gemeenten, hard aan om de lat hoger te leggen. Op vele deelterreinen hebben onze experts met hun visies een bijdrage geleverd aan nog meer efficiency en effectiviteit. We wisten structurele samenwerkingsverbanden tot stand te brengen. En we voeren, in opdracht van de VNG, meerjarige programma’s uit. Bovendien bewegen we mee met actuele thema’s. Zo spelen we onder andere in op relevante bestuurlijke thema’s zoals de drie decentralisaties. Hierbij gaat het niet alleen om het standaardiseren van processen. Mensen zijn een belangrijke factor. “ICT is een fantastisch hulpmiddel, maar het gaat niet alleen om instrumenten”, aldus Tof Thissen, directeur KING. “Gemeenten moeten de vragen van gemeenschappen, individuele burgers en ondernemers tot uitgangspunt van hun handelen maken, zodat ze kunnen helpen.” De afgelopen tijd hebben we veel ervaringen opgedaan bij en samen met gemeenten. Door resultaten en ervaringen van alle inspanningen met elkaar te delen, kunnen alle gemeenten profiteren van oplossingen die elders werken. Zo tillen we samen de dienstverlening aan burgers en bedrijven naar een hoger niveau. KING. Leg(t) de lat hoger.

Meer weten? Neem dan contact met ons op. Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Nassaulaan 12 | 2514 JS Den Haag | 070 373 8017 | [email protected] www.kinggemeenten.nl


Meer doen met minder

Het sociale stelsel wordt op dit moment met flinke hervormingen geconfronteerd. Het kabinet wil naar één regeling voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, de extramurale begeleiding gaat over naar de Wmo en gemeenten worden verantwoordelijk voor de jeugdzorg. Dit plaatst lokale overheden voor een uitdaging: hoe realiseren we de ambitieuze bezuinigingsdoelstellingen en bieden we tegelijkertijd passende hulpverlening aan mensen die dat nodig hebben? De publieke dienstverlening mag door de bezuinigingen uiteraard niet in het gedrang komen. Ons uitgangspunt: bezuinigingen kunnen juist door efficiëntere dienstverlening worden gerealiseerd – door meer te doen met minder. Informatie- en communicatietechnologie spelen hierin volgens ons een belangrijk rol. Kwalitatief hoogwaardige dienstverlening vraagt om een doordachte toepassing van ICT binnen uw organisatie. Als ICT-dienstverlener vertaalt Centric beleidsdoelen naar technologische oplossingen die servicegericht en toekomstbestendig zijn, vanuit een duidelijke visie op de ontwikkelingen in het sociale domein. Onze geïntegreerde oplossingen voorzien daarmee in het volledige aanbod van gemeentelijke diensten. Centric biedt ICT-oplossingen die lokale overheden helpen een invulling te geven aan het ideaal van een compacte en nabije overheid. Dat is een flexibele overheid die gebruikmaakt van kennis in de samenleving en niet alles zelf uitvoert en organiseert. Binnen deze visie ontwikkelt Centric oplossingen voor een groot aantal aandachtsgebieden, zoals jeugd, zorg, de Wet werken naar vermogen, maar ook belastingen, financiën, ruimtelijke ordening en publieke dienstverlening.

Meer weten? Neem dan contact op met: Noor Ferket, directeur Public Sector Solutions via [email protected] of Bianca Eijgelsheim, programmamanager Drie Decentralisaties via [email protected] of via telefoonnummer (0182) 345 00 00 www.centric.eu/overheid


Colofon Initiatief & Organisatie Het Gemeente Debat Blommestein Groep Bosscheweg 1, 5275 HD, Den Dungen Postbus 130, 5260 AC, Vught T 073 – 594 70 50 E [email protected] I www.blommesteingroep.nl Volg ons op twitter:

Het Gemeente Debat werd mede mogelijk gemaakt door: Ernst & Young KING Centric Verslaglegging Marieke Vos Annemiek de Waard Yvonne Jansen Steven de Jong Sjaak van ’t Hof Fotografie Thomas Fasting Fotografie Vormgeving De Merkenbouwers



www.blommesteingroep.nl

Partners:


Publicatie. Lokale overheid in transformatie. 9 mei 2012, Kasteel De Vanenburg, Putten

Recommend Documents