Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F10. Řízení výkonnosti projektového týmu

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

F | Řízení lidských zdrojů

F10 Řízení výkonnosti projektového týmu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Posilování a řízení výkonnosti týmu. Stanovování cílů a úkolů. Schopnosti a kreativita v týmu. Spolupráce v týmu. Kultura organizace a týmu. Pro studium základního textu tématu F10 potřebujete cca 1 vyučovací hodinu. Klíčová slova: výkonnost týmu, kreativita, cíle, schopnosti, úkoly, spolupráce, kultura týmu

Autor: Milan Jermář Literatura k tématu: BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1. BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2006. ISBN 80-251-0396-X. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. ISBN 978-80-247-3348. DOLEŽAL, J.; LACKO,B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-2848-3. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-X. LUKÁŠOVÁ R.; NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0648-2. Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. URL http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf> PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1092-7. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1991-7. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada 2007. ISBN 978-80-247-0882-9.

F10 | Řízení výkonnosti projektového týmu

Posilování týmové výkonnosti Projektový tým je cílově, úkolově a výkonově orientovaná skupina. Jedním z důležitých atributů je tedy míra důrazu na výkonnost, na posilování týmových pracovních vztahů.

Manažer projektu by se měl v oblasti řízení výkonnosti podle P. Saula zaměřovat na: Rozvoj individuálních pracovních cílů propojených s cíli projektu. Zlepšování individuální a týmové výkonnosti. Zlepšování dvoucestné komunikace mezi tím, kdo práci vykonává, a manažerem. Hlavní je vyjasňování všeho, co se týká pracovních cílů a úkolů, sdílení nápadů. Vše je třeba projednávat otevřeně, je nutno se zabývat i nepříjemnými stránkami. Posilování motivace a pracovní morálky zaměstnanců. Rozvoj znalostí a dovedností pracovníků pomocí výcviku a osobního a kariérového rozvoje. Realistické hodnocení výkonnosti pracovníka a poskytování přesné a konstruktivní zpětné vazby ve vhodném čase. Dbát o těsnou vazbu mezi přímým řízením výkonnosti a personálními rozhodnutími, které tvoří jeho předpoklady a následně s výsledky řízení výkonnosti pracují (např. v podobě systému odměňování, hodnocení, výběru apod.)

Mezi metody posilování výkonnosti projektového týmu je možno zařadit využívání motivačních typů, využívání cílů, schopností týmu, úkolů, kreativity i procesu spolupráce nebo kultury týmu. Přitom je sledován hlavní cíl: orientace na výsledky (viz téma F13).

Motivační typy Plamínek (2007) staví svoji koncepci motivace na identifikaci 4 základních motivačních typů. Tyto typy nachází pomocí dvou škál. První škála charakterizuje zaměření na efektivitu nebo na užitečnost. Škála vystihuje vztah k podnětům, které souvisejí s povahou vykonávaných činností. Druhá škála se zaměřuje na stabilitu nebo dynamiku a charakterizuje vztah k podnětům, které souvisejí se změnami vykonávaných činností. Pomocí uvedených škál je možno dojít k těmto základním motivačním typům: usměrňovatelé, objevovatelé, slaďovatelé a zpřesňovatelé.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 51 –

F10 | Řízení výkonnosti projektového týmu Identifikování jednotlivých typů pomáhá správně zvolit vhodnou metodu jednání s jednotlivými typy i vhodný přístup k jejich vedení. Typy se odlišují svými osobními preferencemi, vnímáním světa a druhých lidí. Rozdíly se objevují i v jejich jednání v různých sociálních situacích a v týmové spolupráci. (Plamínek, 2007)

Stanovení cílů Důležitou a kritickou etapou vývoje každého projektového týmu je etapa plánování. V procesu plánování se určuje, co je třeba udělat, kdo a kdy to provede, tak aby byly v úplnosti a včas naplněny cíle projektu. Při plánování se nastoluje důvěra a vzájemné pochopení mezi členy týmu a vedením. Nezvládnutí této fáze má negativní důsledky pro projekt: vyšší náklady, technické problémy, nejasnosti ohledně priorit, odchody lidí apod.

Míra přijetí cíle ze strany jeho příjemce bude tím vyšší: 1. 2. 3. 4.

Čím jasnější a srozumitelnější bude tento cíl pro příjemce. Čím snadnější se bude jevit příjemci jeho úspěšná realizace za daných podmínek. Čím lépe bude odpovídat všeobecně uznávaným cílům projektu a organizace. Čím lépe bude slučitelné s osobními zájmy pracovníka, tj. a.

čím méně bude omezovat jeho svobodu volby

b. čím více bude respektovat princip spravedlnosti ve vztahu mezi vedoucím jako reprezentantem řízení projektu a členem týmu c. čím více budou převažovat vnímané zisky z realizace rozhodnutí nad vnímanými ztrátami d.

čím silnější psychologický závazek se podaří k jeho přijetí a realizaci vytvořit

e. čím více se bude shodovat s obrazem, který má jeho realizátor o sobě a své činnosti v projektu a v organizaci. 5. Čím lépe bude ten, kdo stanovuje cíle, odpovídat očekáváním podřízených, pokud jde o odbornou kompetenci, osobní i charakterové kvality, motivy a cíle jednání (Krejčí a kol., 1986). Špatně stanovený cíl: „Zlepšit komunikaci a pracovní vztahy“ – není specifický, není jasné, co znamená „komunikace a pracovní vztahy“. Není jasné, které oblasti činnosti firmy se to týká. Není určen čas splnění. Nic není řečeno o tom, jak bude splnění úkolu měřeno. Cíle, které plní požadavek SMART: „Do 1. září bude zajištěno, aby bez dalších dodatečných nákladů byly písemné objednávky vyřízeny nejpozději do 24 hodin od jejich přijetí.“


– 52 –


Schopnosti soustředěné v týmu Zájmem tvůrců týmu je zajistit, aby se v něm koncentrovaly všechny kompetence – schopnosti potřebné pro dosažení cílů projektu. V této souvislosti je důležité připravit co nejjasnější představu o požadovaných odbornostech a schopnostech pro úvodní, ale i následující fáze realizace projektu. Výběr lidí pro zajištění požadovaných kompetencí je společným úkolem manažera týmu a manažera lidských zdrojů. V průběhu plnění záměrů projektu může nastat situace, kdy některý z členů týmu na úkoly nestačí a je potřeba se s ním rozloučit. Další situací, kterou je třeba řešit, je přirozené doplňování týmu (přirozené odchody pracovníků). Složitější dopad má zjištění, že tým postrádá schopnosti v širším měřítku (došlo k špatnému odhadu potřebných kompetencí, postup realizace projektu se zkomplikoval vlivem změněných podmínek apod.) Dílčí možnosti řešení takových situací jsou spojeny s přemisťováním členů týmu (to vyžaduje znalost kompetencí, které pracovník ovládá nebo které by se mohl rychle doučit) a s operativními technikami výcviku, které by umožnily připravit náhrady nebo zvýšit celkovou kapacitu týmu. Náročnou řídící situací je jednak utvoření týmu (sladění týmu, překonání počáteční fáze, kdy se objevuje ostych, ale i konfliktní prosazování osobních stanovisek), ale i vstup dalších nových lidí do již zaběhnutého týmu. Zvažovat je třeba i otázku homogenity týmu (z hlediska věku, pohlaví, národnosti apod.) zvláště u těch charakteristik, které nejsou jednoznačně určeny úkoly a cíli týmu. Obvykle homogenita přispívá k dobrým neformálním vztahům ve skupině. Na druhé straně různorodost – heterogenita může být zdrojem větší variability pohledů při řešení problémů a zvyšuje tak některé schopnosti týmu.


– 53 –


Stanovování úkolů Při stanovování úkolů musí manažer projektu řešit otázky jako: Jakou úroveň sebeřízení poskytne členům týmu a jednotlivým pracovním skupinám? U zkušeného týmu bývá poskytnut pro rozhodování o pracovních postupech větší prostor. Ale i u týmu složeného převážně z nováčků má vyšší míra sebeřízení význam v tom, že se rychleji projeví kvality členů týmu. Jakou míru participace na rozhodování členům týmu poskytne? Jak velkou různorodost úkolů a činností se bude snažit poskytovat? Větší homogenita úkolů dává příležitost pro uplatnění specializace, pestré a různorodé úkoly mohou být přitažlivější pro tvořivé členy týmu. V práci projektového týmu se obvykle vyskytuje větší míra různorodosti.

Jak bude pracovat s významnými úkoly? Významné úkoly tvoří kritická místa pro dosažení cílů projektu. Někdy je nutné jimi pověřovat jen osvědčené členy týmu. Pro rozvoj a získání zkušeností je však třeba hledat cesty pro zapojení i dalších členů týmu do významných činností. Tým tak získává odborníky, kteří by mohli v budoucnu třeba v jiných týmech převzít roli klíčových pracovníků.

Jak bude usilovat, aby každý úkol měl jasnou identitu? Identita úkolu vyjadřuje jeho úlohu mezi dalšími úkoly, jakým činnostem předchází, které následuje, jak přispívá k naplnění celkového cíle projektu: jak je úkol zadáván, jak je kontrolován, jak je hodnoceno jeho provedení. Čím větší povědomí o identitě úkolu budou pracovníci mít, tím se zvyšuje šance na odpovědný přístup k jeho plnění.

Kreativita Kreativita je schopnost myslet a jednat originálním a nápaditým způsobem. Projektový manažer využívá ve prospěch projektu kreativitu jednotlivců, kolektivní kreativitu projektového týmu i organizace, v níž pracují. Projektový manažer potřebuje podporovat takové procesy v týmu, které stimulují, zaznamenávají, hodnotí a vedou k jednání v duchu tvořivých myšlenek a nápadů, s nimiž tým přichází a které jsou ve prospěch projektu. Kreativní nápady potřebují někoho, kdo je umí v projektovém týmu propagovat, než je tým přijme za vlastní. Další lidé v týmu mohou myšlenku vylepšit, takže přinese ještě lepší výsledek.


– 54 –

F10 | Řízení výkonnosti projektového týmu Kreativita je jednou z hlavních kompetencí potřebných pro úspěch projektu. Pomáhá také projektovému manažerovi překonávat problémy a motivuje tým ke společné práci při dotváření tvořivých nápadů do prakticky využitelných řešení. Když se objeví v projektu problémy, musí projektový manažer posoudit, zda je kreativní přístup vhodný pro nalezení řešení. Tam, kde je kreativní přístup vhodný, musí rozhodnout, kterou metodu chce použít. Brainstormingové setkání může být vhodné tam, kde se mohou sejít členové týmu i další lidé, kteří mohou přispět k řešení. Jejich nápady jsou shromážděny a následně posouzeny. Nejslibnější myšlenky jsou dále vylepšovány a ty nejlepší jsou vybrány k využití. Ať už je použita jakákoli metoda na hledání řešení, vždy zahrnuje pohledy z různých stran, kombinování různých nástrojů, znalostí, zdravého rozumu, intuice a zkušeností. Kreativita může být vystižena heslem: „Dokaž nemožné, dosáhni i nepravděpodobného!“ Tvořivost musí být využívána v projektovém týmu opatrně, aby nedošlo k odklonu od podstaty projektu. Některé metody podporující tvořivost • Hledejte jiné cesty – viz prezentace • Využívejte „Kontrolní seznam otázek“ – viz prezentace • Vyzkoušejte metodu Šesti klobouků (Six Thinking Hats) – viz prezentace

Vhodný postup uplatnění kreativity v projektovém managementu 1. Poznej situace, kde je třeba řešit problém, který obsahuje výzvu, kde je potřeba rozvinout nové koncepty a kde je tedy vhodný kreativní přístup. 2. Urči, kdo může přispět k nalezení tvořivého řešení, ať už z členů týmu nebo odjinud z organizace nebo i mimo ni. 3. Svolej vybranou skupinu, vysvětli jim problém, který je třeba řešit, a požádej je, aby využili svou nápaditost a nabídli své podněty a myšlenky. 4. Stimuluj co největší produkci nápadů (např. pomocí brainstormingu), zaznamenej je, aniž by se o nich debatovalo. 5. Zhodnoť podstatu každé myšlenky a přiřaď jim prioritu. 6. Diskutuj proveditelnost a důsledky implementace nejlepších nápadů a vyber jeden, který bude realizován. 7. Naplánuj a proveď vybrané řešení. 8. Dokumentuj získané zkušenosti a využij je v podobných situacích v budoucnu.


– 55 –


Pravidla pro spolupráci podle Spence Hledejte společnou základnu: hledejte hodnoty, které můžete sdílet, promýšlejte, které zkušenosti je možno pro spolupráci využít, používejte zpětnou vazbu a snažte se, aby i vám ji druzí poskytovali, vystupujte jako osobnost a očekávejte, že i druzí vás tak budou brát a že i oni tak budou vystupovat, akceptujte rozdílnosti ve vnímání, hodnocení a názorech. Snažte se co nejvíc se dozvědět o druhých: o co usilují, jaké motivy je aktivizují, dejte jim šanci, aby se volně projevili. Kritizujte výsledky činnosti, ne osoby. Neplýtvejte časem na osobní nepřátelství, snažte se, aby se lidé cítili dobře. Vyhýbejte se přehnanému kriticismu a obviňování. Dávejte a přijímejte respekt. Ukažte, že si vážíte názorů druhých, buďte uvážlivý, přátelský. Buďte vnímavý k pocitům, jednejte s jistotou, ale taktně. Postupujte pomalu: předkládejte návrhy postupně, snažte se, aby návrhy byly pochopeny a akceptovány, než přejdete k dalším záležitostem. Mluvte přehledně a logicky uspořádaně. Dávejte jasná sdělení: dělte se o své pocity, pracujte s neverbální komunikací, udržujte při jednáních a rozhovorech oční kontakt, volte slova, které budou mít pro posluchače smysl. Nezapomeňte v komunikaci na jasnost, úplnost, stručnost, konkrétnost, přesnost (anglicky 5 “C”: clarity, completeness, conciseness, concreteness, correctness)

Kultura týmu a organizace Co je organizační kultura? Je to soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy. Kultura skupiny - týmu


– 56 –

F10 | Řízení výkonnosti projektového týmu Výrazně ovlivňuje chování skupiny i jejích členů. Do skupinové kultury patří celá plejáda jevů: chování lidí navzájem, normy jednání, způsob mluvy, zvyky, rituály, historky, vtipy, příběhy, hrdinové, prostředí – jeho vybavení, výzdoba, využívání apod. Změna skupinové kultury bývá složitá, ale často je to nutný předpoklad další existence a rozvoje skupiny, která má plnit stanovené úkoly. Kultura skupiny

Popis jednání

Hierarchická - uzavřená

Úkoly všech členů skupiny jsou přesně určeny. Skupina je pevně řízena a koordinována. Tvořivost je limitována. Role a úkoly jsou členům připisovány podle aktuální potřeby. Soudržnost i experimentování. Pracuje se v souladu se stanovenou misí. Role a úkoly jsou členům určovány v souladu s misí. Spíše vykonávání než tvořivost. Pracuje se podle momentální potřeby. Mise se neustále upřesňuje a dojednává. Velká míra pružnosti.

Otevřená - kolaborativní Synchronizovaná - harmonizovaná

Inovativní

Manažer a kultura Před manažerem projektu stojí v souvislosti s organizační a týmovou kulturou řada úkolů: • Poznat co nejlépe kulturu vlastní organizace, organizací klientů i spolupracujících i dalších zainteresovaných stran. • Poznat specifika kultury vlastního projektového týmu. • Poznat, v čem kultura organizace a projektového týmu prospívá plnění cílů projektu a v čem plnění cílů brání. • Jak co nejlépe využít stávající kulturu týmu pro naplnění cílů projektu. • Definovat, jak by měla vypadat kultura, která bude lépe než ta současná pomáhat naplnění cílů projektu. • Najít cesty ke změně firemní a týmové kultury žádoucím směrem.

K zamyšlení • • • • •

Které zásady a postupy je možno využívat při řízení výkonnosti týmu? Co zvyšuje akceptaci cílů členy týmu? Co je třeba uvážit při stanovování úkolů? V čem spočívá význam tvořivosti a klimatu tvořivosti v projektovém týmu? Co musí manažer projektu uvážit a provést při práci s kulturou týmu?


– 57 –

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F10. Řízení výkonnosti projektového týmu

Recommend Documents