Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F12. Rozvoj členů projektového týmu

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

F | Řízení lidských zdrojů

F12

Rozvoj členů projektového týmu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: ROrientace a rozmisťování. Výcvik a rozvoj. Metody výcviku a rozvoje. Motivování. Odměňování. Angažovanost a motivace. Pro studium základního textu tématu F12 potřebujete cca 1 vyučovací hodinu. Klíčová slova: orientace a adaptace, výcvik a rozvoj, motivování, koncepce pracovní motivace

Autor: Milan Jermář Literatura k tématu: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. ISBN 978-80-247-3348. DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-2848-3. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-X. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. ISBN 978-80-7261-168-3. Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. URL http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf> PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1092-7. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1991-7. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0405-6.

F12 | Rozvoj členů projektového týmu

Orientace a rozmisťování Noví zaměstnanci se musí seznámit s projektem, seznámit se s postupy, jak provádět práci a plnit úkoly, případně poznat mateřskou organizaci. Neučí se to jen při vstupu do projektu, práce v projektu je kontinuální proces učení, jehož základem je proces orientace, ale i další rozvojové a výcvikové aktivity. Orientace je speciální typ výcviku zaměřený na získání základních informací, které pracovník potřebuje, aby mohl v projektu působit. Noví zaměstnanci proto musí: • poznat organizaci a projekt (tj. lidi, normy, ekonomická pravidla, prostředí a mnoho dalších stránek) a sžít se s ním; • seznámit se s postupy, jak provádět svoji práci, plnit úkoly; • připravit se i na budoucí úkoly. Hlavní cíle procesu orientace: • utvořit příznivý počáteční dojem na straně nového člena i na straně projektového týmu; • zvýšit šanci, že bude člověk přijat projektovým týmem; • snížit problémy přizpůsobení a navodit pocit jistoty, bezpečí, sounáležitosti. Odpovědnost manažera projektu při orientaci: • • • • •

připraví spolupracovníky na příchod nového člena týmu; uvede ho mezi spolupracovníky; seznamuje ho s uspořádáním práce a úkolů a s pravidly, která je nutno dodržovat; určuje cíle orientace a projedná s pracovníkem program jeho orientace; provádí pravidelné rozhovory s novým členem týmu, na nich ho seznamuje s dalšími potřebnými informacemi a zjišťuje, nakolik si je osvojil; • vyhodnocuje dosažení cílů určených v programu orientace a adaptace zaměstnance, který bývá obvykle spíše méně formální. S novým členem týmu jsou vedeny hodnoticí rozhovory a posuzuje se plnění cílů a úkolů orientace. Jsou při tom plně respektovány zásady vedení hodnoticích i podpůrných rozhovorů.

Výcvik a rozvoj Výcvik je zaměřen na seznamování zaměstnanců se specifickými a bezprostředně využitelnými dovednostmi (např. použití určitého počítačového programu). Rozvoj poskytuje informace, které jsou potřebné k rozvinutí znalostí pro dlouhodobé využití (třeba získání zkušeností v úspěšném posuzování obchodních podmínek). Rozvoj se tedy týká utváření životních a profesionálních zkušeností lidí, bývá více zaměřen na sociální dovednosti, empatii, komunikaci, řešení konfliktů apod.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 65 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu Důležitost výcviku a rozvoje: • má význam pro zaměstnance, ale i pro projekt a organizaci (vyšší produktivita, méně chyb, větší pracovní spokojenost, nižší fluktuace); • umožňuje lépe se vyrovnávat s organizačními, sociálními a technologickými změnami; • je to investice do lidských zdrojů krátkodobá i dlouhodobá.

Typy výcviku Typy výcviku podle stanovených výcvikových cílů Pravidelný výcvik: například bezpečnost práce. Výcvik zaměřený na řešení problémů: například může být výcvik motivován snahou redukovat stížnosti klientů na jednání členů týmu, nebo snahou zlepšit komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými v rámci projektu. Inovativní výcvik: zaměřený na přípravu na předcházení očekávaným budoucím problémům, nebo na budování týmu (teambuilding). V podmínkách projektového týmu hraje velkou roli výcvik zaměřený na řešení problémů, v přípravném období pak i výcvik inovativní. Pravidelný výcvik je důležitý třeba jako součást procesu orientace nových pracovníků.


– 66 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu Typy výcviku podle prostředí, kde se koná: Výcvik při práci Je nejobvyklejší formou tréninku. Je flexibilní a relevantní tomu, co zaměstnanec dělá. Lidé se při něm učí, i když výcvik není formálně plánován - učí je manažer, nebo se učí od spolupracovníků. Problémem může být nahodilost i to, že manažer nemusí mít znalosti metodiky výcviku a učení, čímž trpí efektivita. Výhody výcviku při práci 1. Program výcviku a rozvoje může být přizpůsoben situaci pracoviště – konkrétním podmínkám, postojům, potřebám, cílům. 2. Využívá se metoda ”učím se tím, že to dělám”. 3. Není potřeba být mnoho času mimo práci. 4. Rozvoj je ovlivňován bezprostředním nadřízeným, žák pak snadněji akceptuje jeho očekávání. 5. Vedoucí jsou přímo zaangažování, cítí to jako ”svou” záležitost. Velkou obtíží bývá to, že při náporu úkolů, neplánovaných aktivit a požadavků bývá výcvik silně narušován.

Výcvik mimo práci Sem patří výuka v učebně, školení, kurzy, semináře, studium ve školách a celá řada dalších typů výuky. Perspektivním trendem se jeví metoda e-learningu – využití internetu pro interaktivní výuku. V rámci projektového managementu se výcvik mimo práci využívá v přípravných fázích projektu, v průběhu projektu se tato podoba výcviku uplatňuje podle podmínek a možností. Při řízení výcviku a rozvoje se personální útvar orientuje hlavně na tyto úkoly: • připravuje podklady pro výcvik dovedností; • přípravu, organizování a koordinaci a hodnocení výcviku, zajišťování výcviku mimo práci, koordinaci plánů kariéry, sledování nových trendů výcviku apod. Role projektového manažera při výcviku a rozvoji • • • •

monitoruje potřeby výcviku; provádí výcvik při práci; neustále zkoumá možnosti rozvoje pracovníků a monitoruje jejich rozvoj; podílí se na hodnocení výcviku.

Metody výcviku a rozvoje


– 67 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu Soustředíme se na metody výcviku a rozvoje při práci, neboť na nich se manažer projektu bezprostředně podílí. Strukturovaný výcvik při práci Je to plánovaný proces rozvoje dovedností nového zaměstnance v pracovních podmínkách nebo práci velmi blízkých podmínkách pomocí zkušeného zaměstnance. Je založen na napodobování vhodných postupů. Nolanův sedmikrokový proces: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ukaž, jak se to dělá. Vysvětli klíčové body. Nech ho, ať se ještě jednou podívá. Nech ho udělat jednoduché části práce. Pomoc mu udělat celou práci. Nech mu samotnému udělat celou práci, ale sleduj ho. Nech ho pracovat samostatně (a sleduj, jestli to zvládá).

Tomuto postupu předchází výcvik a příprava samotného „učitele“. Je nutno s ním probrat zásady učení, posoudit, zda je pro tuto činnost vhodný (zda má trpělivost, dokáže vysvětlovat, umí se vcítit apod.), ale také ho vhodně na této aktivitě zainteresovat. Strukturovaný výcvik při práci je vhodné aplikovat spíše u jednodušších a jasně strukturovaných činností. Metoda „zpětné vazby“ (Feedback) Jedná se o podávání informace o chování nebo jeho působení, které je směrováno k jednotlivci či skupině se záměrem ovlivnit budoucí jednání – výkonnost. Vhodně použitá zpětná vazba ovlivňuje kvalitu nebo kvantitu výkonu. Doporučuje se periodická (opakovaná) zpětná vazba. Typy pro efektivní zpětnou vazbu: • Dávat pozitivní zpětnou vazbu, kde je to jen možné. • Zpětná vazba se má týkat výkonu – jednání, není zaměřena na osobu, proto je třeba popsat chování. • Provádět pravidelně. • Být konkrétní. • Dávat konstruktivní návrhy • Hovořit i o efektech hodnoceného jednání na organizaci a projekt. Metoda „koučování“ • Jedna z nejstarších technik. • Aplikují se vlastně pravidelné (někdy každodenní) rozhovory nadřízeného s koučovaným.


– 68 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu • • • • • •

Důležité jsou otevřené vztahy. Nadřízení musí mít trénink koučování. Užitečné je jen tehdy, když to pracovník chápe pozitivně. Základem jsou společné cíle a plán kariéry pro zaměstnance. Plán vzniká po diskusi mezi pracovníkem a vedoucím. Koučování je specifická pomoc manažerů při řízení výkonnosti a rozvoji pracovníků. Důležitou roli v něm hraje poskytování relevantní zpětné vazby. Koučování vyžaduje, aby manažeři uplatnili nové dovednosti – kompetence.

5 elementů úspěšného koučování (Schwinn) 1. Stavět realistické cíle. 2. Komunikovat očekávání – dávat 3 a méně zásadních pokynů během schůzky – jasné pokyny, ne hádanky. 3. Zpětná vazba – zhodnotit schůzku, posoudit dříve sdělená očekávání. 4. Zdroje – pomáhat, ale neurčovat cesty k dosažení úkolů. 5. Motivace – používat vhodné podněty a pobídky, vědět, co podněcuje koučovaného. Účast v projektu, v komisi apod. Spočívá v zařazení pracovníka do vybraného výboru, komise či projektu. Tato příležitost umožňuje získat mnoho zkušeností o zásadním rozhodování, o tom, které osobnosti ovlivňují dění a jak postupují a jednají, o pozadí problému apod. Při této účasti se také zaměstnanec projeví a ukáže, zda by bylo možno mu svěřit náročnější úkoly. (Je ale také třeba hlídat, aby se účast nestala jen mrháním času.) Rotace Je poměrně široce využívána. Umožňuje seznámit se s různými činnostmi, nový pracovník získá širší rozhled, má lepší pochopení pro problémy jiných skupin, je lépe připraven pro případné budoucí přemístění. Někde nebývá rotace příliš plánována, jinde jsou přesné cesty a postupy. Manažeři kritizují, že je to příliš drahá metoda, neboť se ztratí mnoho času na adaptaci v novém prostředí a zatěžuje to i příslušné vedoucí, kteří se musí o „rotujícího“ zaměstnance postarat. V projektovém managementu je tato metoda seznamování s jinými činnostmi velmi přínosná. Asistování Někdy jsou využívány speciální asistentské pozice těsně pod vyšším manažerem, které umožňují s jednáním tohoto manažera bezprostřední kontakt. V oblasti projektového řízení by to mohla být pozice asistenta manažera projektu. Asistent pak vedle vlastních úkolů může sledovat postupy manažera, a tím se velmi účinně učit. Význam to bude ale mít jen tehdy, když se asistenti budou moci podílet na zajímavých aktivitách a když bude nastolena vhodná míra otevřenosti v této dvojici spolupracovníků. Zkušenostní učení v projektovém týmu


– 69 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu Ve výcviku a rozvoji členů projektového týmu je nezbytné využívat zásad „zkušenostního učení“ – učení založeného na zkušenosti. Podle něho probíhá efektivní učení dovedností u dospělých lidí ve 4 fázích: 1. fáze - Konkrétní zkušenost Pracovník se seznamuje tím, co se má (nebo co se chce) naučit osobní bezprostřední zkušeností. Nestačí tedy jen podat mu informaci nebo mu nechat něco přečíst. 2. fáze – Reflexe Člověk promýšlí zážitek, uvědomuje si, jak na něj zkušenost působila, co prožíval a pociťoval. 3. fáze - Zobecnění a konceptualizace Dochází k určování podstaty toho, co se odehrálo, nacházení pravidel, zásad, která se objevila právě díky prožité zkušenosti. 4. fáze – Jednání, akce Takto zažitá zkušenost se stává součástí repertoáru jednání pracovníka a může se uplatnit v praxi a při posouzení a řešení dalších problémů a událostí.

Motivování členů týmu Uplatnění poznatků o motivaci lidí v podmínkách řízení projektů poskytuje přínos zvláště v oblastech jako: • • • •

poznávání individuální motivace, co ji utváří a ovlivňuje; které vnější podmínky působí na motivaci lidí a jakým způsobem; jaké možnosti má manažer projektu při ovlivňování motivace lidí; které podmínky a způsoby jednání snižují motivaci apod.

Existuje celá řada koncepcí pracovní motivace. Připomeňme jen některé z těchto koncepcí a jejich hlavní přínos pro vedení lidí:


– 70 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu Koncepce pracovní motivace Obsahové teorie motivace: Maslow: sestavil hierarchii potřeb, ukázal, že v různých životních situacích hrají roli jiné potřeby, ale také, že se lidé snaží naplňovat postupně potřeby vyššího typu. Herzberg vytvořil dvoufaktorovou teorii motivace. První skupina faktorů (hygienické) způsobuje spokojenost či nespokojenost a patří sem: podniková politika a řízení, vedení, mzda, mezilidské vztahy, pracovní podmínky. Druhá skupina pak skutečně motivuje - jsou to faktory motivační: úspěch, uznání, atraktivnost práce samé, zodpovědnost, povýšení. Chceme-li tedy lidi opravdu motivovat, měli bychom sice zajistit dobrou úroveň uspokojení hygienických potřeb, ale hlavně pak pracovat s potřebami motivačními. McClelland odhalil význam výkonové motivace – pro některé lidi je důležité dosahovat vysokého výkonu, mají vysokou výkonovou motivaci. Pro jiné lidi jsou důležitější jiné potřeby (hlavně potřeba moci a potřeba přátelských vztahů). Procesní teorie motivace: Adams – v teorii spravedlivosti si všímá vlivu sociálního srovnávání na motivaci lidí. Lidé porovnávají vstupy a efekty svého jednání a zároveň se srovnávají s ostatními. Když svoji situaci vnímají jako nespravedlivou, snaží se to řešit: pracují méně, nebo více, srovnávají se s někým jiným, hledají jinou práci apod. Vroom – v teorii expektance ukazuje, že jednání lidí – jejich úsilí je funkcí valence (přitažlivosti výsledku) a expektance – očekávání, že jednání povede k žádoucímu výsledku. Člověk je motivován, když věří, že je pozitivní korelace mezi úsilím a výkonem – výsledkem, že žádaný výsledek povede k vytoužené odměně, že odměna uspokojí důležitou potřebu, že touha uspokojit potřebu je dost silná, aby mělo smysl vynaložit úsilí. Při motivování je možno působit na osobnost člověka, na jeho roli, kterou plní (úkol, funkce apod.), na skupinu, které je členem, na jeho osobní cíle. K tomu se využívá celé řady technik, intervencí: hodnocení, výcvik a rozvoj, utváření pracovní pozice a úkolu, rozvoj skupinových vztahů a procesů, metod vedení lidí - přesvědčování, koučování, kontrolování a apod. Motivování se týká nejen odměňování, ale také způsobu vedení a řízení, pracovních podmínek, perspektivního uplatnění nově získaných zkušeností apod. Je třeba monitorovat případné změny v situaci a motivaci členů týmu a neustále pečlivě hodnotit atmosféru v týmu a snažit se předcházet krizím a ztrátě motivace.

Odměňování Specifickou oblastí motivování je odměňování ve smyslu poskytování finančních odměn a dalších výhod. Systém odměňování by měl umožnit, získat a udržet kvalitní zaměstnance, přispívat k růstu jejich produktivity, zajistit vnitřní a vnější spravedlnost odměňování i konkurenceschopnost mzdových nákladů.


– 71 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu Tři typy odměňování: Odměňování na základě hodnocení pracovních míst – tedy odměňování založené zcela či převážně na hodnocení pracovních míst (hodnocení prací). Odměňování na základě osobních schopností se může využít tam, kde se dají schopnosti pracovníků dobře rozpoznat a odstupňovat. Odměňování na základě výkonu se uplatňuje, když alespoň část platu zaměstnance je závislá na jeho objektivně měřitelném výkonu (nejlépe tak, že pro tento výkon jsou předem stanoveny určité cíle) a její výše není předem zaručena.

Cíle výkonového odměňování: • vázat odměnu na konkrétní výsledky práce, které zaměstnanec nebo pracovní skupina může přímo ovlivnit; • posílit spravedlnost odměňování (zaměstnanci a pracovní týmy se liší nejen tím, co dělají, ale i jak dobře, resp. s jakým výsledkem to dělají); • podpořit identifikaci zaměstnanců s cíli projektu a organizace (vazbou odměňování na celkové výkonové ukazatele projektu); • lépe kontrolovat mzdové náklady projektu; • zvýšit konkurenceschopnost odměňování (prostřednictvím výkonové složky platu je zaměstnancům dána možnost vydělat si více podle podílu na celkovém výsledku). Právě odměňování na základě výkonu je vhodné co nejvíce uplatňovat při řízení projektů.

Angažovanost a motivace Angažovanost je osobní vklad projektového manažera do projektu, ale jsou to i vklady dalších lidí, kteří realizují projekt nebo jsou s ním nějak spojeni. Angažovanost umožňuje lidem věřit projektu a snažit se být jeho součástí. Je nezbytné před lidi postavit vizi, motivovat je ke kolektivnímu úsilí o dosažení společného cíle. Motivace projektového týmu závisí na tom, jak pevně jsou lidé navzájem spojeni a na jejich schopnosti zvládat všechny stránky projektu. Angažovanost a motivace jednotlivců zapojených do projektu musí být založená na upřímnosti, teprve pak bude přinášet dobrou pracovní atmosféru a zvyšovat produktivitu jak jednotlivců, tak celého týmu. Motivování lidí vyžaduje, aby si byl projektový manažer vědom dovedností a zkušeností lidí, znal jejich osobní postoje, okolnosti jejich života a jejich vnitřní motivaci (podrobně k problematice motivace viz výše: Motivační složka osobnosti, Motivování a management výkonnosti).


– 72 –

F12 | Rozvoj členů projektového týmu

Vhodný postup uplatnění angažovanosti a motivace v projektovém managementu 1. Buďte si vědom potřeb různých zainteresovaných stran, okolností života a zájmů lidí v projektu. 2. Jasně vyjádřete, které zájmové skupiny a osobní zájmy nebudou moci být uspokojeny. 3. Posuďte možnosti na začlenění zájmů všech stran, definujte rychle dosažitelné přínosy a úspěchy. 4. Ujistěte se, že chápete, které části projektu působí rozdílně na motivaci členů týmu a buďte si vědom změn v úrovních motivace v průběhu realizace projektu. 5. Oceňujte, projednávejte a/nebo dokumentujte úspěchy rychle a adekvátně. 6. Budujte kulturu, která bude přinášet pýchu na projektové a týmové úspěchy, provádějte pravidelné zpětné vazby týmu i jednotlivcům a snažte se, aby každý byl plně zapojen – angažován do plnění cílů. 7. Buďte si vědom možných změn v zainteresovaných stranách a jejich zájmech a jednejte podle toho. 8. Zaznamenávejte a dokumentujte získané poznatky a využijte je pro budoucí projekty.

K zamyšlení • Charakterizujte význam orientace nových spolupracovníků. • Uveďte metody výcviku a rozvoje při práci a charakterizujte je. • Uveďte zásady vhodného motivování členů týmu.


– 73 –

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F12. Rozvoj členů projektového týmu

Recommend Documents