PROJEKTMENEDZSMENT LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER

LEONARDO DA VINCI – INNOVÁCIÓTRANSZFER

PROJEKTMENEDZSMENT

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználásért.

Copyright © SME 2 Konzorcium

1/34

Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata

smepro.eu LLP-LdV-TOI-2011-HU-012

Dokumentum adatok

Szerző:

Tóth Zsolt

Verzió:

publikált

Téma: WP: Dátum: Dokumentum típus: File: Lektor: Termékazonosító: Célcsoport:

Projektmenedzsment WPXX 2012. szeptember 30. Termék R10_sme2_module_pm_HU_rev_f.doc Ken Currie R10 KKV-k HR-szakemberei, vezető

1.

Az SME 1.0 projekt projektmenedzsment-tapasztalatai ........................................................... 4

2.

A projekt jelentése ............................................................................................................. 4

3.

A projektmenedzsment jelentése .......................................................................................... 5

4.

Az érintettek ...................................................................................................................... 7

4.1

Felső vezetés .................................................................................................................. 7

4.2

A projektteam ................................................................................................................ 8

4.3

A közvetlen főnök ........................................................................................................... 8

4.4

Azonos szinten lévő munkatársak ...................................................................................... 8

4.5

Az erőforrásokkal gazdálkodó menedzserek ........................................................................ 9

4.6

Belső ügyfelek ................................................................................................................ 9

4.7

Külső ügyfelek ................................................................................................................ 9

4.8

Kormányzati szervek ....................................................................................................... 9

4.9

Fővállalkozók, alvállalkozók, szállítók ................................................................................. 9

5.

Kockázat- és hatáselemzés .................................................................................................. 9

6.

A projekttervezés alapjainak áttekintése ............................................................................. 10

6.1

A projetkéletciklus-modell .............................................................................................. 10

6.2

A klasszikus, hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell ............................................ 11

6.3

Logikai diagram használata a fontosabb projekttevékenységek azonosítására ....................... 13

6.4

A végtermék................................................................................................................. 14

6.5

Részfeladatokra és tevékenységekre bontás ..................................................................... 15

6.6

Időtervezés .................................................................................................................. 16

6.6.1

A Gantt-diagram ........................................................................................................ 16

6.6.2

A kritikus út .............................................................................................................. 17

6.6.3

A költségek, a bevétel és a szellemi érték növekedésének becslése .................................. 19


2/34

Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata 6.7 7.


A megvalósítási terv ...................................................................................................... 20 A projekt megvalósítása .................................................................................................... 21

7.1

Hogy lépünk a tervtől a tettek mezejére? ......................................................................... 21

7.2

A projektteam feladatainak tisztázása .............................................................................. 21

7.2.1

Céldátumok .............................................................................................................. 22

7.3

Erőforrás-gazdálkodás ................................................................................................... 22

7.4

Projektellenőrzés........................................................................................................... 22

7.4.1

Egyedi problémák és korlátok ...................................................................................... 22

7.4.2

Információgyűjtés ...................................................................................................... 23

7.4.3

A rendszerek kölcsönös függősége ............................................................................... 23

7.4.4

A projektek előrehaladási vagy helyzetjelentései............................................................ 23

7.4.5

A projekttalálkozók ütemezése .................................................................................... 24

7.4.6

Az egyensúly megőrzése............................................................................................. 25

7.4.7

Az előrehaladás követése ............................................................................................ 26

7.4.8

A változtatások ellenőrzése ......................................................................................... 26

7.5 8.

Kockázatkezelés............................................................................................................ 26 A projekt befejezése ......................................................................................................... 27

8.1

A hivatalos átadás-átvétel .............................................................................................. 27

8.2

Projektzárás ................................................................................................................. 28

8.2.1

Projektbeszámoló a tapasztalatokról ............................................................................ 28

8.2.2

A projektzáró találkozó ............................................................................................... 28

8.2.3

Projektzárási problémák ............................................................................................. 29

9.

Értékelés ......................................................................................................................... 29

9.1

Értékelés a különböző projektfázisokban .......................................................................... 29

9.1.1

Értékelés a kezdeti fázisban ........................................................................................ 29

9.1.2

Értékelés a megvalósítási szakaszban ........................................................................... 30

9.1.3

Értékelés a projekt végén ........................................................................................... 30

9.1.4

A formális értékelés ................................................................................................... 31

9.1.5

Az adatok összegyűjtése és értelmezése ....................................................................... 31

9.1.6

Adatelemzés és riportkészítés ..................................................................................... 32

9.1.7

A beszámoló után ...................................................................................................... 32

10. 10.1

Önfejlesztés a projekt által ................................................................................................ 33 Személyes önértékelés .................................................................................................. 33

Hivatkozások.............................................................................................................................. 33


3/34



PROJEKTMENEDZSMENT

1. Az SME 1.0 projekt projektmenedzsmenttapasztalatai A kis- és középvállalkozások (KKV-k) projektjei, s a megfelelő színvonalú projektmenedzsment jelentős mértékben hozzájárulnak a gazdasági fejlődéshez. A KKV-k ugyanis a legtöbb európai országban a magángazdaság meghatározó részét képezik. Egy átlagos európai KKV forgalmának csaknem egyharmadát különböző projektekre költi, s természetesen ezzel arányosan a jövedelme is különböző projektekből származik. Nagyon fontos tehát, hogy a KKV-k a projektekre szánt összegeket hatékonyan használják fel. A projektek, és a projektekben használt projektmenedzsment- és egyéb projekteszközök alapján az SME 1.0 projektben az alábbi következtetésekre jutottunk: 

A kis és szükségük.

középvállalkozásoknak

egyszerűsített

projektmenedzsment-módszertanra

van



A nagyobb vállalatoknál használt és hatékonynak bizonyult eszközöknél kis- és középvállalkozói körben egyszerűbbek használata tűnik célszerűnek.



Még a KKV-ken belül is differenciálásra van szükség, mivel mikrovállalkozás és egy közepes vállalat igényei eltérhetnek egymástól.

Az SME 1.0 projekt azonban feltárt olyan sikertényezőket, amelyek minden vállalkozás számára, mérettől függetlenül fontosak. Az ügyfelekkel való folyamatos konzultáció, megfelelő tervezés, ellenőrzés és forrásallokáció nélkül egyetlen projekt sem lehet sikeres. A szolgáltatási területen tevékenykedő vállalkozásoknál a felső vezetés támogatása és a kockázatmenedzsment is döntő tényező lehet egy projekt sikerében. A szakterületen tevékenykedő kutatók, trénerek és tanácsadók számára kihívást jelentő és érdekes feladat a KKV-k számára megfelelő, egyszerűsített projektmenedzsment-eszközök kifejlesztése. A feladat nehézségét tovább növeli, hogy a különböző iparágakban eltérő eszközök használatára lehet szükség. A fenti következtetés a gyakorlati szakembereket is érdekelheti, hiszen megerősítheti, amit valószínűleg már korábban is tudtak: a használandó módszereket a projektmenedzsment különböző szintjei, a különböző méretű vállalkozások, és az eltérő iparágak szerint kell szelektálni. A fentiek alapján általánosságban mindenképpen kijelenthető, hogy olyan egyszerűsített módszertanra van szükség, amely jó alapot ad a későbbi specializációra. Az alábbi jegyzet ezért alapvetően a projektmenedzsment legfontosabb, egy kis- és középvállalkozásnál dolgozó projektmenedzser által könnyen elsajátítható módszertani alapjait tartalmazza.

2. A projekt jelentése A projekt jellemzői alapján egyértelműen elkülöníthető a folyamatos munkától és az ismétlődő üzleti tevékenységtől. A projektek mindig időszaki jellegűek. Nem rendszeresen ismétlődő végzett üzleti tevékenységekről van szó, minden projektnek egyértelműen meghatározható a kezdési és a befejezési ideje. Az időszaki jelleg nagyon fontos jellemző, mivel a projektmunka jelentős része arra irányul, hogy a projektet az előre meghatározott határidőig befejezzék. A határidő betartásához az egyes tevékenységekre/célokra lebontott időtervezésre van szükség. A projektek lehetnek néhány perces villámprojektek, de akár évekig is tarthatnak. Projekteket azért indítunk, mert olyan szolgáltatást vagy terméket szeretnénk létrehozni, amely korábban nem létezett. A projekt tehát mindig egyedi jellegű, mindig valami újat hoz létre. A projekt nagyon hasonlíthat korábbi tevékenységekhez, projektekhez, de teljesen sosem azonos velük.


4/34



A projektektől eltérően a munkafolyamatok, műveletek mindig folyamatosak és ismétlődőek. A munkavégzés folyamatos, nincs meghatározott vége, a munkát végzők gyakran megismétlik a korábbi műveleteket, és a munka eredménye gyakran ugyanaz, mint korábban. A munkafolyamatok fő célja, hogy biztosítsák a szervezet folyamatos működését. A projektek során viszont el kell érni a kitűzött célokat, és ezután a projekt befejeződik. A munkatevékenység tehát folyamatos, míg a projekt egyedi és időszaki jellegű. A projektek akkor fejeződnek be, ha a projekt céljai megvalósulnak, a projekt tevékenységei befejeződnek. A projekt céljai határozzák meg a projektet, és minden tervezési és megvalósítási munkát a célok elérésének követelménye határoz meg. Egyes esetekben a projektek akkor is befejeződhetnek, ha úgy ítéljük meg, hogy a célokat nem érhetjük el, s nem tudunk minden tevékenységet rendben befejezni, de a projekt azért is befejeződhet, mert a létrehozandó/megvalósítandó termék vagy szolgáltatás már szükségtelen, és ezért a projektet törlik. A projekt időszaki jellegét az egyértelmű kezdés és befejezés jelzi. A projekt végéhez akkor érünk el, ha a projekt céljai megvalósultak, vagy ha a projektet felfüggesztik/lezárják, mivel a céljai már nem érhetők el vagy nem fontosak. Néhány példa a projektek lényegének megvilágítására: 

Projekt keretében új terméket vagy szolgáltatást hozhatunk létre, továbbfejleszthetünk egy már létező terméket vagy szolgáltatást, vagy kivezethetünk a piacról egy elavult terméket, ill. megszüntethetünk egy szolgáltatást, amelyre már nincs szükség.



Új fogyasztói igények feltárása, vagy a szervezet számára előnyökkel kecsegtető lehetőségek megragadása nagyon gyakran valamilyen új projekt indításához vezet.



Az esetlegesen felmerülő új szervezeti igények is gyakran projektek keretében elégíthetők ki. Pl. ha a jogi környezet átalakul, s változásokra van szükség az alkalmazottak munkafeltételeiben, az egészségügyi és biztonsági szabályokban. Ilyen esetekben a projekt a szükséges változtatások mértékének vizsgálatára irányulhat. A projekt a szervezet döntéshozóinak készített ajánlással vagy olyan változtatásokkal zárulhat, ami után már a normális ütemű rutinmunka következhet, de ez már természetesen nem tekinthető a projekt részének.

3. A projektmenedzsment jelentése A projektmenedzsment a projekttevékenységhez kapcsolódó tudás, készségek, eszközök és technikák alkalmazása a projektkövetelmények teljesítése érdekében. A projektmenedzsment folyamata magába foglalja a tervezést, a projektmegvalósítást, az előrehaladás és teljesítmény mérését. A projektmenedzsment talán legfontosabb eleme a projektkövetelmények egyértelmű tisztázása, enélkül egyetlen projekt sem lehet sikeres. A projektcélokat egyértelműen kell meghatározni. Ha mindenki érti a projektcélokat, könnyebb a résztvevők irányítása, a helyes és hatékony munkavégzés biztosítása. Nemcsak a „megértés”, hanem az egyetértés is fontos. Ha mindenki elfogadja a projektcélokat, a későbbi konfliktusok jó része eleve kiküszöbölhető. Természetesen a projektrésztvevők igényeit is a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni. A projektszponzor – a projektet megrendelő és finanszírozó személy vagy szervezet – igényei és elvárásai azonban mindig prioritást élveznek. A megértés és az egyetértés biztosításával valószínűleg a projekt végeredménye is kielégítő lesz az érintettek (stakeholders) számára. Hasonlóképpen fontos kulcstényező, hogy a projektmenedzser képes legyen a különböző, gyakran egymást keresztező projektkorlátok közötti egyensúlyozásra. Copyright © SME 2 Konzorcium

5/34



Minden projektre jellemző, egyszerre gyakran nagyon nehezen betartható korlát a költség, a projektterjedelem, a minőség, a kockázat, az erőforrások és az idő: 

A költség a projektköltségvetés által jóváhagyott összes szükséges ráfordítás, amely a projekt teljesítéséhez szükséges. A projektmenedzsernek biztosítania kell, hogy a költségek ne lépjék túl az előzetesen meghatározott összeget. Azonban – akármennyire ellentmond a józanésznek – arra is ügyelnie kell, hogy ne legyen „alulköltés”, ne legyenek felhasználatlan összegek, mivel a projekteket gyakran olyan alapok, szervezetek finanszírozzák, amelyek nem díjazzák a takarékosságot, a fel nem használt pénzösszegeket kíméletlenül elvonják. A rossz vagy rosszul végrehajtott pénzügyi tervek az utolsó pillanatban gyakran kapkodáshoz, ötletszerű pénzköltéshez vezetnek. A költségkorlát lényegében minden projekt számára igen szigorú határ, a túlköltekezés a projektterv (szerződés) módosítása nélkül általában nem elfogadható.



A terjedelem (a scope elterjedt, de önmagában nem elég kifejező, szószerinti fordításaként) azt írja le, amit a projekt során el kell érni (éppen ezért tartalomként is használatos). Magába foglalja az összes elérni kívánt eredményt, de elválaszthatatlan az ehhez felhasznált munkától is. A terjedelem a projekt létrejöttének oka és a projekt célja.



A minőség azokat a standardokat és kritériumokat jelenti, amelyeknek a projekt végtermékének mindenképpen meg kell felelnie. A projektterméknek rendelkeznie kell azokkal a funkciókkal, amelyeket előzetesen az érintett felek megfogalmaztak. Meg kell oldania egy problémát, azokat az előnyöket és értéket kell biztosítania, amelyeket elvárnak tőle. Gyakran egyéb minőségi követelményeknek is meg kell felelnie. (Pl. hozzáférhetőség, megbízhatóság, fenntarthatóság.) Tolerálható befejezési idővel és kimunkáltsággal kell rendelkeznie. A projekt minősége különböző minőségbiztosítási eszközökkel ellenőrizhető és biztosítható.



A kockázat olyan külső eseményeket takar, amelyek bekövetkezésük esetén negatív hatást gyakorolhatnak a projekt eredményére. A kockázat az esemény bekövetkezési valószínűsége és negatív hatásának szorzataként értelmezhető. Ha ez a szorzat magas értéket ad, számolni kell a kockázattal, és tervet kell készíteni a kockázat kiküszöbölésére, a negatív események bekövetkezésének meghiúsítására, vagy a várható károk mérséklésére.



Az erőforrások nélkülözhetetlenek a projektcélok eléréséhez. Munkaerő, felszerelések, berendezések, anyagok, tőke egyaránt lehetnek erőforrások, de nagyon sok egyéb elem is erőforrásként definiálható, ha az nélkülözhetetlen a projekt eredményes befejezéséhez.



Az idő a projekt lezárásáig húzódó időtartam. A legtöbb projektnél az idő az egyik legkritikusabb korlát, a különböző mértékű csúszások igen gyakoriak. A be nem tartott határidők és az időben le nem szállított termékek/szolgáltatások időtúllépéshez vezetnek. A projekt ütemtervének biztosítása elképzelhetetlen a célok pontos lehatárolása, a teljesítéshez szükséges idő minél pontosabb becslése, és a felhasznált munka és egyéb erőforrások gondos tervezése nélkül. Minden időtervezésnél legalább a legsúlyosabb szarvashibákat – pl. az ünnepek, munkaszünetek, szabadságolások figyelmen kívül hagyását – el kell kerülni.

A felsorolt hat korlátból, tényezőből a következő három tekinthető kulcstényezőnek: 

költség,



idő,



minőség.

A kulcstényezőket a projektmenedzsernek a lehető leghatékonyabban kell kiegyensúlyoznia. A kulcstényezőket gyakran háromszögben ábrázolják, ahol a háromszög élei jelképezik az egyes korlátokat. Az egyes „élek” változásai mindig érintik a másik kettőt. A hétköznapok során ezt – némileg leegyszerűsítve – úgy szoktuk megfogalmazni, hogy olcsón, gyorsan, minőségi munkát egyszerre nem Copyright © SME 2 Konzorcium

6/34



lehet végezni. Ha pl. a projekt költségvetését túlzott mértékben lefaragják, az könnyen időbeli csúszáshoz vagy minőségromláshoz vezethet. A projektmenedzsernek ezért a „bűvös” háromszög kiegyensúlyozására kell törekednie.

1. ábra: A korlátok sematikus háromszöge

4. Az érintettek Egy projekt akkor sikeres, ha teljesíti céljait, s megfelel az érintettek (stakeholders) elvárásainak, esetleg meg is haladja azokat. De kik azok az érintettek? Az érintettek azok a személyek, akik valamilyen szinten foglalkoznak a projekttel vagy szerzett, a projekthez kapcsolódó joguk van bizonyos, a projektet érintő döntésekre. Ők azok, akik aktívan részt vesznek a projektben, vagy nyerhetnek/veszíthetnek a projekten. A projektmenedzsernek a projekt belső és külső környezetével egyaránt foglalkoznia kell. A külső környezet gyakran sokkal komplexebb kihívások elé állíthatja a projektmenedzsert, mint a belső. Pl. a külső szállítók késése veszélyeztetheti a projekt sikerét, de a projektmenedzsernek a szervezeten kívüli szállítókra esetleg semmilyen ráhatása sincs, így a probléma megoldása gyakran nehéz. Soroljuk fel a legfontosabb érintetteket és vázoljuk fel a projektmenedzserhez fűződő viszonyukat.

4.1 Felső vezetés A felső vezetés alatt a vállalat vezetőjét, helyettes vezetőjét, és az egyes egységek vezető menedzsereit értjük. A felső vezetés határozza meg a vállalat stratégiáját és fejlődését. Kisvállalkozások esetén gyakran a cégvezető egy személyben alkotja a felső vezetést. A felső vezetés támogatása mellet a lehető legjobb képességű embereket lehet bevonni a projektmunkába, és a szükséges erőforrások is biztosíthatók. Ha a projekt „szem előtt van” (mivel kiemelt jelentőségű) és sikeres, az nagyon megerősítheti a projektmenedzser pozícióját a felső vezetés körében. Azonban a projekt mindenki számára látható sikertelensége drámai hatásokkal járhat. Ha a projekt nagy és magas költségvetésű, a sikertelenség sokkal súlyosabb következményekhez vezethet, mint egy kevésbé fontos (és ezért kevésbé „látható”) projekt sikertelensége. A projektmenedzsernek a következőket érdemes megszívlelnie a felső vezetéssel kapcsolatban: 

Készítsen alapos terveket, vázolja fel a legfontosabb mérföldköveket, s ezeket a tervezési szakaszban hagyassa jóvá a felső vezetéssel!



A felső vezetés projekt által érintett tagjait mindenképpen kérdezze meg, hogy a projektjelentésektől milyen információkat várnak, s a jelentéseket milyen gyakorisággal várják!



Alakítson ki megfelelő módszertant a helyzetjelentésekre, ill. azok időtervezésére!


7/34

Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata 


A projekt során felmerülő kockázatokról és azok lehetséges hatásairól folyamatosan tájékoztassa az érintett vezetőket!

4.2 A projektteam A projektteam tagjai a projektben dolgoznak teljes vagy részmunkaidőben. A projektmenedzsernek vezetnie kell a csapatot, utasításokat kell adnia, s támogatnia kell minden teamtagot, hogy a rábízott feladatokat elvégezze. Ha a projektmenedzser szorosan együttműködik a projekttagokkal, könnyebben megoldja a felmerülő problémákat, mert tanulhat a tagoktól és összhangot alakíthat ki. Ha a projekttagok támogatást kapnak a projektmenedzsertől, ezt viszonozzák a projektmenedzsernek. A projektteam tagjaival kapcsolatban azonban számos probléma felmerülhet: 

Ha a projektteam egyes tagjai csak kölcsönmunkaerőként dolgoznak a projektben, s nem a projektmenedzsernek tartoznak felelősséggel, a prioritásaik gyakran nem esnek egybe a projekt prioritásaival.



Sok munkatárs „zsonglőrködik” a különböző projektek és főállású munkája között, ez a projekttalálkozók tervezését és a határidők betartását megakadályozhatja.



A személyes konfliktusok projektbe „összezárt” csapattagoknál – a társadalmi helyzet, a stílus és az értékek eltérései, ill. a korábbi rossz projekttapasztalatok miatt – könnyen robbanhatnak.



A projektmenedzserek gyakran csak akkor érzékelik a határidők várható elmulasztását, amikor az már késő.

A projektteam tagjainak irányításához interperszonális képességekre van szükség. Néhány javaslat: 

Vond be a projektteam tagjait a projekttervezése!



Tedd lehetővé, hogy a teamtagok a projekt egyes időpontjaiban személyesen és informálisan találkozhassanak, pl. egy kávé vagy egy ebéd erejéig!



Mindig légy készen a teamtagok panaszainak meghallgatására!



Ösztökéld a teamtagokat a minél keményebb munkára, és segítsd őket, ha szükséges!



A teamtagok kapjanak visszacsatolást a teljesítményükről!

4.3 A közvetlen főnök Általában a közvetlen felettes dönt a feladatainkról és arról, hogy kivel dolgozhatunk együtt a projektben. A „főnököt” folyamatosan tájékoztatni kell a projektről, ezzel biztosíthatjuk a projekthez szükséges erőforrások zavartalan biztosítását. Néhány tanács: 

Ha a projektben valami rosszul megy, nagy segítséget jelent egy megértő és támogató főnök, aki közbenjár a projekt érdekében. Ha a közvetlen felettesedet mindenben támogatod, valószínűleg ő is támogat téged.



Mindenképpen érdemes előre és pontosan kideríteni, hogy a teljesítményedet a főnököd mi alapján fogja mérni.



Ha bizonytalan vagy a kapott utasításokban, feltétlenül tisztázd azokat a főnököddel!



A projektjelentéseket ütemezd úgy, hogy az elfogadható legyen a főnöködnek!



Kommunikálj rendszeresen a projektről, ez a siker kulcsa!

4.4 Azonos szinten lévő munkatársak A szervezeti hierarchiában nagyjából azonos szinten lévő munkatársak (peers) egy részének beleszólása lehet a projekt ügyeibe, függetlenül attól, hogy a projektteam tagja vagy sem. Az ilyen munkatársak „kezelése” esetenként elég nehéz lehet, hiszen többnyire nincs olyan felelősségük, mint a vezetőknek, a sikerekben kevéssé érintettek, a sikertelenségért pedig alig viselnek felelősséget. Fontos, hogy elnyerd a támogatásukat. Mivel a dolgozók többsége egyéni érdekeit követi a cégen belül, az ilyen munkatársak szándékait érdemes kikutatni, s befolyásolással és „politikai” trükkökkel rá kell őket venni az együttműködésre.


8/34



A projektet finanszírozó projektszponzortól vagy a vállalkozás vezetőitől a lehető legtöbb támogatásra van szükséged, s mindenképpen el kell érned, hogy a projekten belül a lehető legnagyobb hatalmad legyen. A projektszponzornak mindenképpen tudatosítania kell a többi munkatársban, hogy te vagy a főnök, s együttműködést vár tőlük.

4.5 Az erőforrásokkal gazdálkodó menedzserek A projektmenedzsernek vállalati erőforrásokat kell igénybe vennie a projekt sikeréhez, azonban az erőforrások felett többnyire mások rendelkeznek. Az erőforrásokat felügyelő menedzserekkel (a raktárostól a HR-menedzserig) is nagyon jó kapcsolatot kell ápolni, időben, a megfelelő mennyiségű dolgozó és felszerelés másképp nem biztosítható. A rossz kapcsolat nemcsak a feltűnő és a felsőbb vezetőknél könnyen szóvá tehető erőforrás-visszatartásban érhető tetten. Az erőforrások biztosításának késleltetése – pl. külső szállítók késésére hivatkozva – gyakran sokkal veszélyesebb, mert nehezebben bizonyítható.

4.6 Belső ügyfelek A belső ügyfeleknek az angolszász vállalati irodalom azokat tekinti, akik a szervezeten belül olyan projekteket futtatnak, amelyek belső igényeket elégítenek ki.

4.7 Külső ügyfelek A külső ügyfelek a vállalaton kívül tevékenykedő ügyfelek. Az ügyfelek általában elég hatalommal rendelkeznek ahhoz, hogy a projekteredményeket elfogadják vagy elutasítsák. A kapcsolat kezdetén a projektmenedzsernek meg kell velük beszélnie a projekt részleteit, a projekt dokumentálandó specifikációit és a várható végterméket. A projekt kezdete után a projektmenedzsernek folyamatosan tájékoztatnia kell az ügyfeleket, s el kell oszlatnia esetleges kétségeiket.

4.8 Kormányzati szervek A projektmenedzserek általában jogszabályokkal erősen korlátozott környezetben tevékenykednek, s gyakran foglalkozniuk kell a állami szabályozókkal és kapcsolatba kerülnek különböző hivatalokkal. A különböző országos, regionális és megyei (járási) hivatalok és a helyi önkormányzatok intézkedései egyaránt befolyásolhatják a projekt működését.

4.9 Fővállalkozók, alvállalkozók, szállítók Előfordul, hogy házon belül nincs elég szakmai tapasztalat vagy erőforrás egy-egy projekttevékenység elvégzéséhez, s külső fő- és alvállalkozók bevonására van szükség. Mivel a külső vállalkozók csak közvetve érintettek a projekt sikerében, s közvetlenül a saját gazdasági érdekeiket követik, nagyon komoly munkára van szükség az együttműködés során. A fő- és alvállalkozókkal kapcsolatban többnyire az alábbi problémák merülnek fel: 

Rossz minőségű munkát végeznek.



Túllépik a költségeket, s a nem elég pontos szerződési kényszerhelyzete miatt kíméletlenül „behajtják” azokat.



Csúsznak a határidőkkel.

feltételek, vagy a partnerek

Sok projekt függ a külső szállítók munkájától. A szállítók általában fegyelmezettebbek, mint az összetettebb és nehezebben helyettesíthető tevékenységet végző fővállalkozók és alvállalkozók, azonban velük sem árt óvatosnak lenni, mert ugyanolyan problémák merülhetnek fel, mint a külső vállalkozókkal. Általában érdemes szerződésben mindent aprólékosan rögzíteni, s nem érdemes rövid távú előnyökért hosszabb távú kockázatokat felvállalni.

5. Kockázat- és hatáselemzés A kockázatelemzés során felmérjük, hogy egy adott kockázat milyen valószínűséggel következik be, s milyen károkat okozhat, tehát a projekt mennyire kockázatérzékeny. A kulcskérdések a következők: Copyright © SME 2 Konzorcium

9/34





Mi jelenti a kockázatot, s hogyan tudjuk a kockázati tényező bekövetkezését felismerni, azonosítani?



Milyen a bekövetkezési valószínűség? Alacsony, közepes, magas?



A bekövetkezés milyen veszélyt jelent a projektre? Alacsonyt, közepeset, magasat?



Melyek azok a jelek, amelyek a kockázati tényező bekövetkezésére figyelmeztetnek?

A magas bekövetkezési valószínűségű, potenciálisan nagy kárral fenyegető kockázati tényező értelemszerűen jóval nagyobb figyelmet érdemel, mint az alacsony valószínűségű, kis kárral fenyegető kockázati tényező. A projektmenedzsmentben használható kockázatkezelési stratégiák: 

Kockázatkerülés: Például ha a kockázati tényező okozta várható költségek magasabbak, mint a várható haszon, elállhatsz az adott szerződéstől.



Kockázatcsökkentés: Például a gyakori ellenőrzés csökkentheti annak valószínűségét, hogy a végtermék minősége ne legyen kielégítő.



Kockázatvédelem: Például biztosítást köthetünk az esetleges károk ellen.



Kockázatmenedzsment: Például a nézeteltérésekkel fenyegető kérdéseket jó előre szerződéssel tisztázzuk.



A kockázat „áthelyezése”: A kockázatos célt vagy tevékenységet valamilyen úton-módon kiszervezzük a projektből, s egy másik szervezetre vagy szervezeti egységre bízzuk.

Kockázati naplót már a projekt legelejétől érdemes vezetni. A naplóban felsoroljuk az összes feltárt kockázatot, a bekövetkezés valószínűségét és a kockázati tényező bekövetkezésének várható hatásait.

6. A projekttervezés alapjainak áttekintése Nincs két egyforma projekt, következésképpen minden projektet másképp kell megtervezni. A tervezésnek azonban vannak közös elemei. A projekt és a projekttevékenységek egyedi jellege jelenti a projekttervezés legnagyobb nehézségét. Mivel gyakran nincs egyértelmű minta a tervezésre, a tervet a munkavégzés során felmerülő tapasztalatokat beépítve, a projekt során végig alakítani kell. Természetesen a szervezeten belüli, hasonló projektek felhasználhatók kiindulópontként, de egy az egyben semmilyen terv nem vehető át. A tervezés során alapvetően az alábbi kérdéseket kell megválaszolnunk: 

Milyen műveletekre van szükség?



Mikor kell ezeket elvégezni?



Milyen erőforrásokra van szükség?



Milyen más munkát kell a projekt érdekében háttérbe tolni?



Honnan tudjuk lemérni, hogy a terv működőképes?

A tervezési folyamat során arra törekszünk, hogy olyan tervet készítsünk, amely a projektcélokat a rendelkezésre álló időn és költségkereten belül, a megfelelő minőség mellett teljesíti. Mivel minden projekt különböző, számos módszer létezik a projekt tervezéshez nélkülözhetetlen szakaszolására. A két legfontosabb módszer: 

A projektéletciklus-modell megértésére.

hasznos

módszer

a

projektfolyamat

különböző

fázisainak



A klasszikus, hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell segít a legfontosabb projektszakaszok azonosításában. (A jegyzetben részletesebben ezzel foglalkozunk.)

6.1 A projetkéletciklus-modell Bár minden projekt különböző, lényegében minden projektben tetten érhető, hogy a projekt a kezdéstől a végpontig szakaszokból, fázisokból álló életciklust ír le. Általában öt fázist különböztetünk meg. Minden fázis végén valamilyen fontos folyamat lezárul, s ez általában valamilyen köztes vagy végső projekteredményben is megmutatkozik: Copyright © SME 2 Konzorcium

10/34





Első fázis: a projekt definiálása. A definiálás eredménye a közösen elfogadott projektmegállapodás.



Második fázis: a tervezés. A tervezési folyamat eredménye a projektterv. A projektterv azonban folyamatosan változhat, a projekt befejezéséig – ha szükséges – felülvizsgálható és módosítható.



Harmadik fázis: a megvalósítás. A megvalósítás során elérjük a projektcélokat.



Negyedik fázis: a befejezés.



Ötödik fázis: az értékelés.

Az egyes fázisok köztes értékeléssel zárulnak, amelyet jelentésben foglalunk össze. A jelentés mind a projekt általános sikere, mind a legfontosabb végtermékek szempontjából fontos megállapításokat tartalmazhat. A jelentések alapján átalakíthatjuk a projektet, javíthatunk a hatékonyságán, de egyes esetekben akár a projekt felfüggesztéséről, befejezéséről is dönthetünk. Mivel minden projekt különbözik, a projektek életciklusa is eltér egymástól. A valós élet mindig sokkal bonyolultabb, mint amit pl. egy kommunikációs mátrix leegyszerűsített modelljei sugallnak. Azonban a különböző modellezési eszközök – ha nem is tudják tökéletesen leképezni a valóságot – segíthetnek a „káosz” csökkentésében azzal, hogy az egyes fázisok végén kijelölik a határokat. A projektek gyakran menetközben is átalakulnak. Ez különösen jellemző a szolgáltatásokkal foglalkozó szervezeteknél, elsősorban az egészségügyi és oktatói szolgáltatóknál. A szolgáltatási igények ugyanis gyakran sokkal kevésbé kézzelfoghatóak, pl. egy gyár felépítéséhez vagy egy autó kifejlesztéséhez képest. Másfelől, a projektek többnyire igen gyorsan változó környezetben zajlanak, s ezt a projekteknek kezelniük kell. A rugalmasság a sikeres projektmenedzsment egyik kulcsa.

6.2 A klasszikus, hat szakaszból álló projektmenedzsmentmodell A hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell a projektéletciklus-modellhez hasonlóan szintén szakaszokból áll, azonban a szakaszok nem egymás után következnek, hanem részben párhuzamosan kezelhetők. A modellben a kommunikáció az egész projektfolyamat során kitüntetett szereppel bír. A modell emellett azt feltételezi, hogy a projektteam-építés, a vezetés és a motiváció már a projekt definiálása után egészen a projekt végéig folyamatos.

2. ábra: A hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell


11/34



A hat szakasz (elem) a következő: 

Definiálás: A projekt részleteit az érintettek részletesen megbeszélik, és tisztázzák az alapvető célkitűzéseket. A költség- és időkereteket is ebben a szakaszban határozzák meg. Gyakran megvalósíthatósági tanulmány is készül. A szakasz a minden érintett által elfogadott projektleírással zárul.



Terv: A tervezési szakaszban valójában előzetes terv készül, amely a projekt során, a projektben zajló folyamatokra reagálva bármikor megváltoztatható.



Team: A projektteam tagjai gyakran már a projekt tervezésében is részt vesznek, s speciális tudásukkal és tapasztalataikkal járulnak hozzá a projekt sikeréhez. A csapatépítés, a team motiválása és vezetése a projekt végéig tart.



Kommunikáció: A kommunikációnak folyamatosnak kell lennie mind a projektteamen belül, mind a projektteam és a külső érintettek között. A kommunikációs folyamatba általában mindenkit be kell vonni, aki bármilyen formában hozzájárul a projekteredményekhez. A kommunikáció a formális, különböző jelentéseken keresztül történő információcserétől az informális, kötetlen kommunikációig számos formát ölthet.



Ellenőrzés: Az ellenőrzési szakasz során az egyes célokat és tevékenységeket összevetjük a tervben megfogalmazottakkal, ez alapján értékeljük az előrehaladás konkrét szintjét a tervezetthez képest. Az ellenőrzés nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a projektcélok időben, a költségkorlátokon belül és a megfelelő minőségben teljesüljenek. A rendszeres ellenőrzések nyomán gyakran módosítani kell a projekttervet, hogy a projekt során felmerülő nehézségek orvosolhatók legyenek.



Kivitelezés utáni értékelés (felülvizsgálat) és befejezés: A kivitelezés utáni értékelésre akkor kerülhet sor, ha az összes tervezett projektcélt elértük, az összes tervezett projekteredmény létrehoztuk. A kivitelezés utáni értékelés valójában már csak részben szól a projektről, a tapasztalatok számbavétele sokkal inkább a későbbi projektek sikeres lebonyolításában lehet segítségünkre. A kivitelezés utáni értékelést a projekt befejezése, lezárása követi. A projekt befejezésének feltételei: o

Minden fontos cél teljesült.

o

Minden a projekthez kapcsolódó tevékenység befejeződött.

o

Minden felhasznált erőforrással elszámoltunk. A fel nem használt – máshová átirányítandó vagy értékesítendő – erőforrásokkal is el kell számolni.

Számos projektben a tervezés, a különböző projekttevékenységek, az ellenőrzés, a kivitelezés utáni értékelés és az újratervezés ciklikusan megismétlődik. A tervezést éppen ezért nem lezárt, hanem folyamatosan ismétlődő folyamatként kell kezelni. Mindig számítani kell a változtatási igények felmerülésére, és késznek kell állni a projektterv átalakítására. Bár a projekttervezésnek számos megközelítése létezik, néhány elem általában minden projekttervben megtalálható: 

feladatokra és tevékenységekre lebontott projektmunka,



a projektteam szerkezete és a kulcsszereplők kötelezettségei,



az egyes feladatok becsült végrehajtási ideje és erőforrásigénye,



az egyes tevékenységek idejét és egymásra épülését feltüntető ütemterv,



az egyes célokhoz rendelt erőforrások részletezése,



minden felmerülő költséget tartalmazó költségvetés,



tartalékterv a már azonosított kockázatok kezelésére.

A projektterv megalkotására is több módszer létezik: 

Alulról felfelé: Először számba vesszük az elemi feladatokat, aztán egyre nagyobb, jobban menedzselhető csoportokba soroljuk őket.



Felülről lefelé: Először a nagyobb feladatcsoportokat vázoljuk fel, s ezután lebontjuk ezeket kisebb részfeladatokra, tevékenységekre.


12/34



Visszavezetés: A projekthatáridőből kiindulva írjuk fel az egyes részfeladatokat, úgy hogy a határidő mindenképpen teljesüljön.

Mindegyik módszernek vannak előnyei és hátrányai, s általában csak a konkrét projektkörnyezet ismeretében lehet kiválasztani a megfelelőt. Ideális esetben kiválasztjuk az egyiket, s ezt nem kell módosítani a projekt során. Mindegyik módszernél fontos, hogy a különböző gondolatokat, ötleteket, terveket formalizáljuk és konkretizáljuk, vizuálisan könnyen értelmezhető ábrákkal, diagramokkal egészítsük ki. A projekttervezésben erre számos standardizált módszertan létezik. A tartalékterv nagyobb projekteknél egészen bonyolult is lehet. Kisebb projekteknél törekedjünk arra, hogy a „Mi történik akkor, ha …?” típusú kérdésekre reális válaszokat adjunk. Néhány alapvetően fontos elem általában minden tartalékterv elkészítésénél fontos lehet: 

Meg kell keresni azokat a projekteseményeket, határpontokat, amelyek után valamilyen szükséghelyzet következhet, és esetleg újabb erőforrások bevonására lehet szükség.



Jó előre azonosítanunk kell azokat a köztes határidőket, amelyek elmulasztása komolyan érintik a projekt végső kimenetelét. Pl. ha a pénzügyi finanszírozásról döntő bizottság, csoport csak bizonyos időközönként ülésezik vagy dönt az adott kérdésben, akkor az aktuális határidő néhány napos elmulasztása akár hónapos csúszást jelenthet a projektfinanszírozásban.



Közhelynek tűnhet, de a projekttervet elsősorban a projektmenedzsernek és a projektteam tagjainak kell részletesen ismerniük. Mindenképpen fel kell tárniuk a gyenge pontokat és azokat a helyeket, résztvevőket, ahol némi „lazsálás” tapasztalható.



Minden érintettet folyamatosan tájékoztatni kell a projektről, hogy a problémák ne csak akkor tudatosuljanak, amikor már túl sok kárt okoztak.



Érdemes megkeresni azokat a pontokat, amelyek után egyes tevékenységek alternatív módon is végrehajthatók, s ezekre is érdemes forgatókönyvet készíteni.



Érdemes szakértőkkel konzultálni és követni a projektmenedzsment-szakirodalmat. A projektek csúcs- és mélypontjai ugyanis gyakran nagyon hasonló mintázatokat követnek, s a nem várt problémák is hasonló időpontokban, helyeken, személyeknél merülnek fel.

Bár kevésbé általánosak, gyakorló projektmenedzserek a fenti tanácsokat az alábbiakkal egészítik ki: 

A kulcsfeladatokat a lehető legnagyobb részletességű részfeladatokra kell bontani.



A jobb időmenedzsment érdekében a párhuzamosan végezhető feladatokat párhuzamosan érdemes elvégezni, ez azonban mindenkitől maximális elkötelezettséget és hatékony kommunikációt igényel. Enélkül a párhuzamos tevékenységeknél nélkülözhetetlen koordináció nem lehet sikeres.



A kezdéskor kell a legtöbb energiát a tervezésbe fektetni. Hosszabb lefutású projekteknél a projektmenedzserek gyakran kényelmesebbek, hajlamosak a problémás, homályosabb pontokat később tisztázni, de ez gyakran súlyos bajokhoz vezethet.



A projekt gyenge pontjait akkor érdemes tesztelni, amikor még nem következett be a baj, s ezzel a feleslegesnek tűnő konfliktusokat is érdemes felvállalni. Csak így lehet a későbbi, súlyosabb problémákat megelőzni, negatív hatásaikat mérsékelni.

6.3 Logikai diagram használata a fontosabb projekttevékenységek azonosítására Ha a tervezés során „alulról felfelé” módszert használunk, a tevékenységeket – és az egyes tevékenységeket elválasztó eseményeket – érdemes úgy felrajzolni, hogy tükrözze a projektteam tapasztalatait és tudását, hiszen a projektfeladatot a projektteam hajtja végre. A különböző elképzeléseket konkrét célokká kell formálni, ezzel számos párhuzamosságot elkerülhetünk. A projektfolyamat céljainak eléréséhez különböző tevékenységeket kell elvégezni. Ezek egy része párhuzamosan folyhat, más tevékenységekhez csak akkor kezdhetünk hozzá, ha valamilyen korábbi tevékenység befejeződött vagy elkezdődött. Pl. nem lehet addig egy házra tetőt építeni, amíg a falak nem állnak, de a falazás alatt minden további nélkül megvásárolhatjuk a cserepeket. A projektet érdemes úgy szervezni, hogy minél több párhuzamos folyamat legyen, de természetesen számos technológiai és erőforráskorlát állhat az utunkban. A sok párhuzamos tevékenységből álló Copyright © SME 2 Konzorcium

13/34


Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata projektek gyorsabban és a hatékony erőforrás-kihasználás miatt tapasztalatok szerint gyakran több minőségbeli kockázattal járhatnak.

olcsóbban

befejezhetők,

de

A fontos projektstádiumok azonosításának első lépése, hogy az azonosított célokból és tevékenységekből logikai mátrixot készítsünk. A logikai mátrix készítéséhez számos számítógépes tervezőeszköz áll rendelkezésünkre, azonban kezdetben az is megteszi, ha az egyes tevékenységeket apró papírcédulákra vagy öntapadós, színes jegyzetlapocskákra felírjuk, és egy fehér táblán vagy egy nagyméretű fehér kartonlapon logikus rendbe szerkesztjük őket. Az első és az utolsó kártya legyen a „Kezdés” és a „Befejezés”, s balról jobbra haladva jutunk el a korábbitól későbbi időpontokig és tevékenységekig. Ha a cédulákat a helyesnek tartott rendben felvettük, egy filctollal nyilakat rajzolva összekapcsoljuk azokat a tevékenységeket, amelyek logikailag egymásból következnek, azaz a nyíl végpontján álló tevékenység csak akkor veheti kezdetét, ha a nyíl kiindulópontján lévő már befejeződött. A 3. ábra egy „Szaknévsor” típusú telefonkönyv összeállításának lehetséges folyamatát mutatja.

3. ábra: Telefonkönyv összeállításának logikai diagramja

A logikai diagram készítésénél érdemes betartani a következőket: 

Mint már tudjuk, az idő balról jobbra haladva nő. Azonban a logikai mátrixban még ne tüntessünk fel tevékenységidőket, s ne használjuk azt időtervezésre! Ehhez egy későbbi szakaszban, bonyolultabb eszközök segítségével kerülhet sor.



Minden tevékenységet a többitől egyértelműen elkülönítve kell feltüntetni.



A különböző típusú tevékenységeket különböző színekkel (kártyákkal) jelölhetjük.



Az egyes kártyák elhelyezését a projektteam tagjai vitassák meg! (Ha a projekttagok online tartanak kapcsolatot, természetesen valamilyen online fejlesztőeszköz jövet szóba.)



A függőségi kapcsolatokat nyilakkal jelöljük.



Ha a diagram elkészült, az esetleges logikai ellentmondásokat úgy lehet a legkönnyebben kiszűrni, ha „visszafelé” próbáljuk tesztelni.



Az egyes tevékenységekhez, célokat majd csak egy későbbi fázisban rendeljünk hozzá embereket.



A diagramra vonatkozó minden javaslatot érdemes feljegyezni, a későbbi tervmódosítás során ez hasznos lehet.

6.4 A végtermék A projektmegállapodás tartalmazza a projekt fő céljait, és néhányat ezek közül kiemelt célként kezel. A tervezés korai szakaszában nemcsak az összes projektcélt, hanem a projektcélokból következő, vagy azok előfeltételeként szolgáló végtermékeket is meg kell határozni. Minden projektnek egyértelmű kimenetekkel kell rendelkeznie, s a kimenet nem más, mint a végtermék (termék vagy szolgáltatás). A projektcél gyakran valamilyen változás végrehajtása, máskor valami új létrehozása. Minél konkrétabb a projekt végterméke, annál könnyebb lesz eldönteni, hogy a projekt céljai teljesültek vagy sem. A kimenet tehát egyértelmű végtermékek esetén nyilvánvaló, azonban kevésbé kézzelfogható projektcélok esetén – különösen a változásra irányuló projekteknél – nemcsak a teljesülés mérése jelent problémát a projekt befejezésekor, hanem az is, hogy a változtatás hatásai gyakran csak a projekt lezárta után érezhetők. Egyes projekteknél az is problémát jelenthet, hogy az ok-okozati viszonyok nem


14/34



egyértelműek. A legbizonytalanabb projektcélok esetén is törekedni kell olyan indikátorok definiálására, amelyek segítségével a projektcélok teljesülését legalább megközelítőleg mérhetjük. A végtermék néhány jellemzője: 

Annak a személynek kell „átadni”, akinek felhatalmazása van az átvételre.



Az átadás-átvételről elismervényt kell kiállítani, amelyben az átvevő elismeri, hogy a végtermék megfelel az előzetesen meghatározott műszaki követelményeknek és teljes mértékben elfogadható.



A végterméket a felhasználónak gyakran betanulás, illetve egyéb eszközök, eljárások megvalósítása, kivitelezése után tudja használatba venni. Ilyen esetekben feltétlenül tisztázni, s hivatalos dokumentumban rögzíteni kell, hogy ki viseli a felelősséget a későbbi képzésekért és az új eszközök beüzemeléséért. Enélkül a projekt lezárása egyértelmű lezárása veszélybe kerülne.

6.5 Részfeladatokra és tevékenységekre bontás A projektfeladat kisebb elemekre bontása a következőket teszi lehetővé: 

Az összetett projektmunkát munkacsomagokra bonthatjuk.



A munkacsomagok elemekre bonthatók.



Az elemek pedig konkrét feladatokra választhatók szét.

Az ilyen típusú felosztási folyamat megfelelő lehetőséget biztosít a hatékony idő- és erőforrásmenedzsmentre. Nagyobb projekteknél a munkacsomagok kisebb teamekre vagy a projektteam egy-egy tagjára ruházhatók át, így a munkacsomagok részfeladatainak felrajzolását és időtervezését már ők is elvégezhetik. A projekt végtermékei a kisebb elemekre bontott struktúrában – a feladatlebontási struktúrában (WBS – Work Breakdown Structure) – is láthatók, így az is feltárható, hogy az egyes tevékenységek milyen mértékben járulnak hozzá a végtermékhez. A projektteamet vonjuk be a felosztásba! Ez egy egyfelől hozzájárulhat a csapatépítéshez, másfelől hozzájárul a projektcélok jobb megértéséhez.

Adatgyűjtés

A gyűjtendő adatok körének meghatározása

A legtöbb adattal szolgáló személyek megkeresése

Az adatforrások listájának összeállítása

Kapcsolat létesítése a kiválasztott személyekkel

Az adatgyűjtés költségeinek becslése

Az adatok milyen formában érhetők el?

A projektteam létrehozása

A javasolt adatgyűjtési eszközök alkalmazhatók-e a forrásoknál?

4. ábra: kisebb elemekre bontása [4. ábraAAprojektmunka projektmunka kisebb elemekre bontása]

Ha a szétbontás megtörtént, egyes tevékenységekből a projekten belüli „miniprojektek” rajzolódnak ki. A miniprojektek kezelése elsősorban a projektteam vezetőjétől kíván csapatépítési feladatokat.


15/34



Bár a részfeladatokra bontás nyomán előálló új struktúrának nem szabad túl bonyolultnak lennie, el kell érnie azt a bonyolultsági szintet, hogy a munkaerő helyes felhasználását és a feleősségek tisztázást lehetővé tegye.

6.6 Időtervezés Az időtervezés a projektmenedzsmentben azt jelenti, hogy minden elvégzendő feladatnál megbecsüljük, hogy az elvégzésükhöz mennyi idő szükséges, majd az egyes tevékenységek időbeli kapcsolódása alapján az egész projekthez szükséges időt megbecsüljük. A magasabb szintű projektmenedzsment kurzusok számos módszert kínálnak a hatékony idő- és erőforrás-tervezésre vagy becslésre. A becslés épülhet a korábbi tapasztalatokra, azonban minden projekt különböző, ezért a múltra épülő becslés ritkán elegendő. Tisztább képet kapunk, ha minden egyes feladatnál időbecslést végzünk úgy, hogy kiszámítjuk, hogy hány ember hány napi munkája kell a feladat elvégzéséhez. Ezzel a módszerrel az erőforrás-tervezést is megalapozhatjuk, hiszen feltérképezhetjük a projekthez szükséges munkaerőt és összevethetjük a rendelkezésre állóval. Gyakran néhány feladatot be kell fejezni ahhoz, hogy újabbakba kezdhessünk. Ezt függőségnek hívjuk. Ha egy feladat egy másiktól függ, azt a tervezés során figyelembe kell venni, hiszen ha a feladat végrehatása csúszik, a függő feladatok kezdése is csúszhat. A Gantt-diagram és a kritikus út elemzésére épülő módszerek segítenek a probléma kezelésében.

6.6.1

A Gantt-diagram

A Gantt-diagram lehetővé teszi az egymás után következő feladatok és részfeladatok ábrázolását és minden feladat időskálázását. A Gantt-diagram segítségével elvégezhetjük a projekt időbeosztását, és biztosíthatjuk, hogy a projekt időben befejeződjék. A Gantt-diagram korántsem tökéletes eszköz, a funkciói meglehetősen korlátozottak. Mégis, a mai napig a legnépszerűbb projekttervezési eszköz, hiszen elkészítése viszonylag egyszerű. A kifinomult, esetenként módosított Gantt-diagramra épülő szoftverek használata jóval bonyolultabb. Gantt-diagramot viszont akár egy kockás lapon vagy egy Excel-munkalapon is könnyen és gyorsan összeüthetünk. A Gantt-diagram alapformája nem igazán alkalmas a függőségek ábrázolására, s nem sokat segít az egyes tevékenységek csúszása miatt bekövetkező késések kezelésében, a problémás – csúszás esetén esetleg az egész projekt késését okozó – tevékenységek kiszűrésében. Az időtervezésnek ezért a kritikus út elemzésével (CPA - Critical Path Analysis) kell kiegészülnie. A Gantt-diagram oszlopdiagramon mutatja meg a projekt legfontosabb szakaszait, tevékenységeit, az időmennyiség pedig a diagram felső sávján látható. Az egyes tevékenységeket érdemes úgy ábrázolni, hogy a korábban kezdődő/végződő tevékenységekhez tartozó vízszintes oszlopot és a tevékenység nevét előbb vegyük fel, mint a későbbieket. A korábbi tevékenységek így inkább a bal felső, a későbbiek pedig a jobb alsó sarokban tömörülnek. A Gantt-diagramot minden projekt kezdetén, a fő projektcélok tisztázása után érdemes elkészíteni, hiszen a tevékenységek és határidejük egyszerű felsorolásától eltérően a projektmenedzser rögtön látja a projekt aktuális állapotát, s az aránytalan és irreális időbeosztás is szembetűnőbb. Magyarázat az 5. ábrán lévő diagramhoz: 

A K tevékenység („a terjesztés megszervezése”) a 23. héten kezdődik, és így a befejezése egybeesik az L tevékenység („a telefonkönyv szétosztása”) kezdésével. A K tevékenység azonban a 17. héten, a J tevékenység befejezése után („terjesztési terv megvitatása”) is elkezdhető lenne.



A K tevékenységnek ezért időtartaléka (slack) van.



A H tevékenységet („megállapodás a nyomtatási szerződésről”) a 12. hét végéig be kell fejezni. Azonban elég lenne a 22. héten befejezni, mivel az I tevékenység („telefonkönyv nyomtatása”) nem kezdődik el a 23. hét előtt.



A H tevékenységnek ezért szintén van időtartaléka (float – a magyar szakirodalom a „slack”-hez hasonlóan „időtartalékot” használ itt is).



Az időtartalék különböző módszerekkel – pl. egy egyszerű vonallal – jelölhető a lehetséges legkorábbi kezdésig vagy a lehetséges legkésőbbi befejezésig. Az időtartalék jelöli, hogy hol rugalmas az ütemterv, hol lehet korábban vagy később, esetleg kisebb intenzitással dolgozni, s onnan erőforrásokat átirányítani máshová.


16/34



5. Gantt-diagram telefonkönyv összeállításához

A Gantt-diagramot természetesen számos egyéb elemmel is kiegészíthetjük – különösen a kifinomult projekttervező szoftvereknél számos példát látunk erre –, röviden néhány a fontosabbak közül: 

Mérföldkövek: A fontos eseményeket, ellenőrzési rombusszal vagy háromszöggel) megjelölhetjük.

pontokat

speciális



A projekttalálkozók jelölése egyéb jelekkel – általában körrel – történik.



Az előrehaladási vizsgálatok és jelentések négyzettel jelölhetők.

szimbólummal

(pl.

Összetettebb projekteknél természetesen minden kiemelt jelentőségű feladatra, tevékenységre külön Gantt-diagram készíthető. Ha ezeket a diagramokat röviddel a kulcstevékenység elkezdése előtt készítjük el, minden utolsó pillanatban felmerülő információt beépíthetünk a modellbe. A Gantt-részdiagramok a projekt során az ellenőrzés és az irányítás fontos eszközeivé válhatnak. Említettük, hogy kézzel vagy táblázatkezelők segítségével nagyon könnyen rajzolhatunk Ganttdiagramokat. Ha azonban a diagramot gyakran át kell alakítani – pl. az egyes ellenőrzések után -, érdemes különböző szoftvereket használni. Számos kereskedelmi és ingyenes projekttervező szoftver elérhető, s általában már az egyszerűebbek is könnyűvé teszik a tervezést, jelzik a tartalékidőket. Az összetettebbek erőforrás-gazdálkodásra is alkalmasak. Természetesen a kritikus utat is jelzik a felhasználó felé.

6.6.2

A kritikus út

A kritikus úton lévő tevékenységekre az jellemző, hogy időben végre kell őket hajtanunk, hogy a projekt időben befejeződjék. A kritikus úton lévő tevékenységeknél nem lehet csúszás, mert csúszás esetén nem vagyunk képesek tartani a határidőket. A kritikus út természetesen csak akkor határozható meg, ha minden egyes tevékenységnek pontosan megbecsüljük a végrehajtási idejét, s tisztában vagyunk az egyes függőségekkel is. A logikai út vizsgálatára általában a logikai diagram elkészítése után kerül sor. Ezért az előzőekben vázolt, telefonkönyvgyártó projekt logikai mátrixából indulunk ki. Az egyes tevékenységek végrehajtási, átfutási ideje a következő:

Tevékenység

Becsült végrehajtási idő (hét)

A

A pénzeszközök felszabadítása, elkülönítése

0

B

Egyeztetés a többi ügynökséggel

4

C

Tanácsadói csoport létrehozása

4

D

Adatgyűjtési terv összeállítása

6

E

Adatgyűjtés

4

F

A szaknévsor szövegének összeállítása

4

G

A nyomda kiválasztása

2


17/34


Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata H

Nyomtatási szerződés előkészítése és aláírása

2

I

Nyomdai munkák

4

J

Terjesztési terv elfogadása és megvitatása

12

K

A terjesztés megszervezése

4

L

A telefonkönyvek szétosztása

2

A pénzeszközök felszabadítása és elkülönítése természetesen szintén időt igényel, ennek is van átfutása, azonban azt feltételezzük, hogy a projekt nem kezdődhet el anélkül, hogy ez az alapvető pénzügyi lépés meg ne történne. Tehát a projekt ezzel kezdődik, de a pénzügyi döntés és tranzakciónak csak a záróaktusát tekintjük a projekt kezdetének. A tevékenységek sorrendjét is figyelembe véve három különböző úton juthatunk el a befejezésig. Ha mindhárom útvonalat – a függőségeket figyelembe véve – végigkövetjük, a leghosszabb átfutási idővel rendelkező utat – a tartalékidővel nem rendelkező utat – kritikus útnak nevezzük. A kritikus út átfutási ideje megegyezik azzal az időmennyiséggel, amely az egész projekt befejezéséhez minimális szükséges. Példánkban a kritikus út az A–B–C–D–E–F–I–L útvonalon található, és a projekt legkorábbi befejezési ideje a határidő betartása érdekében éppen annyi (28 hét), amennyi a kritikus úton található tevékenységek összesített átfutási ideje. A kritikus úton található összes tevékenységet időben be kell fejezni ahhoz, hogy a projekt idejében befejeződjék, s ne legyen késés. Ha az előrejelzett végrehajtási idő túl hosszú, s nem felel meg a projektszponzorok elvárásainak, új időtervezésre van szükség. Ilyenkor leginkább a korábban jelzett kritikus út átfutási idejét kell lecsökkenteni, azaz új erőforrásokat kell bevonni kívülről vagy a tartalékidővel rendelkező tevékenységektől, jobb munkaszervezésre van szükség, ha egyes folyamatok „párhuzamosíthatók”, akkor ezt is meg kell lépni. A 6. ábrán lévő példa meglehetősen egyenes, elágazásmentes ábrát mutat. Az ilyen egyszerű ábrák a módszer szemléltetésére alkalmasak, de a valóságban többnyire jóval bonyolultabb, több párhuzamos és kritikus tevékenységet tartalmazó, több tervezést és elemzést igénylő hálót (logikai diagramot) kell készítenünk.

6. ábra: A telefonkönyv összeállítására szervezett projekt kritikus útja

A legfontosabb események listája azoknak a jól behatárolható eseményeknek és időpontjaiknak a listája, amelyeknek a projekt szempontjából kitüntetett jelentőségük van. Az ilyen felsorolások elsősorban a felső menedzsment számára hasznosak, akik a projekt részleteivel nem tudnak foglalkozni. A legfontosabb események listája természetesen csak azután határozható meg, ha a projektet részletesen elemeztük, túl vagyunk a tervezésen, meghatároztuk a kritikus utat stb., hiszen enélkül a pontosság nem garantálható. (Megjegyzés: A „mérföldkövek” és a „legfontosabb események” hasonlóak egymáshoz, de nem egészen azonosak. A mérföldkövek meghatározása a projekt tagjai, a legfontosabb események meghatározása a felső vezetés számára fontos, s ez a tartalomban és a részletességben is megmutatkozhat.)

Legfontosabb esemény

Idő

Projektleírás elfogadása

Projektkezdés


18/34


Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata Új rendszer megtervezése

Legkésőbb július 2-án

Projekt-felülvizsgálat

Július 19.

Átadás-átvétel

Augusztus 21.

Megjegyezzük, hogy a logikai diagram külsőleg nagyon hasonlít a CPM-diagramhoz, amely segítségével egzaktabb módszert követve határozhatjuk meg a kritikus utat, s kifinomultabb tartalékidő-elemzést is végezhetünk.

7. ábra: CPM-háló

6.6.3 A költségek, a bevétel növekedésének becslése

és

a

szellemi

érték

A projekttervezés magába foglalja a pénzügyi és a pénzügyekhez kapcsolódó tényezők becslését. A becslés elsősorban az alábbi célokat szolgálja: 

a projekt gazdasági megvalósíthatóságának növelése,



jóváhagyás elnyerése a felettes szervektől a projekt folytatása érdekében,



pénzügyi terv készítése a kiszervezésre és a külső cégek bizonyos munkákra történő megbízására,



a projekt bevételeinek és költségeinek számbavételére megfelelő bázis nyújtása,



eszköz biztosítása a projekt diagnosztizálására és az interaktív ellenőrzésre.

A projekt-előkészítés és a tervezés fázisában a projektmenedzser a jövőben rejlő lehetőségeket akarja megérteni és a jövőt szeretné alakítani. Többek között a következő kérdésekre keresi a választ: 

Milyen erőforrásokra van szükségünk és ez milyen költséget jelent a szervezetnek?



Milyen termékeket állítunk elő, milyen mennyiségben és minőségben?



A szervezet típusától függően:



o

Profitorientált szervezeteknél: Milyen áron értékesíthető a termék, s az értékesítés mekkora bevételt és profitot generál?

o

Nonprofit szervezeteknél: A termékhez hozzájutók milyen mértékű hozzájárulást fizessenek, ez milyen mértékben fedezi a költségeket, az esetleges negatív különbséget milyen egyéb forrásból lehet fedezni?

o

Kormányzati szervezeteknél: A termék vagy szolgáltatás milyen közgazdasági, politikai, társadalmi értéket jelent a közvetlen kedvezményezetteknek, a többi polgárnak, s általában véve az adófizetőknek, s ezek – a többnyire nem egyenlően megoszló – hasznok milyen terhet jelentenek az adófizető állampolgároknak?

A termék előállítása milyen költségmegtakarítást jelent a szervezetnek, s milyen bírságokat és kártalanításokat tudunk az előállítással kivédeni vagy megelőzni?


19/34



A projekttervezés ismétlődő folyamat, amely magába foglalja: 

az ötletek folyamatos megfogalmazását,



az új ötletek folyamatos és ismétlődő kipróbálását,



az ötletek olyan koherens tervvé alakítását, amely már a projektjavaslat alapját képezheti.

A fenti tevékenységek azonban alternatív költséggel (opportunity cost) járnak, hiszen a projektben résztvevők az idejüket közös gondolkodással, megbeszélésekkel, találkozókkal töltik, s ezek a várható hasznok mellett esetleg jelentős mértékben egyéb hasznos tevékenységektől vonják el az energiáikat. Az alternatív költségek rögtön a felmerülésük után ún. elsüllyedt költséggé (sunk cost) válnak, mivel a későbbiekben nem tudjuk ezeket „visszaszerezni”, csökkenteni, a későbbi tervezés során ezek a költségek nem vehetők figyelembe. Az elsüllyedt költségek elszabadulása különösen veszélyes minden projekt számára, hiszen – alternatív költségek esetén szinte észrevétlenül – olyan mértékűre növekedhetnek, olyan mértékű anyagi és emberi erőforrásokat emészthetnek fel, hogy akár az egész projekt sorsát veszélyeztethetik, hiszen egy bizonyos szint után – mivel utólag nem csökkenthetők – közvetve-közvetlenül hatalmas veszteséget okozhatnak. A várható hasznokat és költségeket a projekt legelején a lehető legpontosabban meg kell becsülni, amennyire csak lehet ebben a kérdésben „előre kell dolgozni”. A várható hasznoknak természetesen az elvárt mértékben meg kell haladniuk a költségeket, további tervezéssel csak ekkor lehet foglalkozni ahelyett, hogy a szervezet egyéb tevékenységeire fordítanánk az energiáinkat. A költségvetési előirányzat az adott időpontban elérhető információk alapján adott legjobb becslés a várható költségekre és bevételekre. Az előirányzattal tesztelhetjük, hogy az elvárt célok elérhetők-e a szervezeten belül rendelkezésre álló forrásokkal vagy külső forrásbevonásra van szükség. A várható hasznok és költségek pontosabb meghatározása akkor lehetséges, ha a feladatlebontási struktúra és az időterv rendelkezésre áll. Korábban már említettük, hogy két azonos projekt nem létezik, viszont az is kijelenthető, hogy nagyon kevés a többitől teljes mértékben elütő projekt. Nagyon sok a hasonlóság az egyes projektek között, s a szervezet többi – már lezárult és jelenleg is futó – projektje a költségvetés kialakítása során jó kiindulópont lehet. A tervezéshez hasznos adatokat kaphatunk egyes – többnyire nem versenytárs – cégek publikált vagy más módon elérhetővé tett adataiból. Gyakran egy telefon vagy egy e-mail nyomán az adatok könnyen beszerezhetők az ismerősökön keresztül. A belső és külső tapasztalatok igénybevétele hasznos lehet pl. a fejlesztési és a működési költségek elválasztásában, a költségek lebontásában, az egyes projektfázisokhoz és projekttevékenységekhez rendelésében. Természetesen ez is feltételezi a megfelelően kialakított Gantt-diagramot és a kritikus út ismeretét. Minden projektfázis és projekttevékenység erőforrásigénnyel jár. A tervezést megkönnyíti, ha már a projekt elején kialakítjuk az egyes erőforrások egységárait és tarifáit, s lehetőleg minden felhasználandó/felhasznált erőforrást megpróbálunk valamilyen módon „forintosítani”. A pénzben mérhető és a pénzben nem mérhető haszon mérése is csak látszólag különbözik egymástól radikálisan. Óvatosan kell eljárni azonban a pénzben nem mérhető hasznok „forintosításában”. A pénzben történő értékkifejezés gyakran olyan számításoknak, értékeknek kölcsönöz objektivitást, amelyek korántsem érdemlik ezt meg. A pénzben közvetlenül nem mérhető előnyök/hasznok minden esetben nagyon sok szubjektív elemet tartalmaznak, ezért akkor járunk el helyesen, ha ezekre nagyon óvatos becslést végzünk.

6.7 A megvalósítási terv Amikor a részletes tervezéssel és kockázatértékeléssel kész vagyunk, sor kerülhet a megvalósítási terv összeállítására. A megvalósítási terv és a hozzá kapcsolódó diagramok és grafikonok általában a következőket tartalmazzák: 

a projekt hátterének leírása,



a célok megfogalmazása a tervezett, elérendő kimenetek leírásával,



az erőforrásigény és erőforrás-felhasználás részletezése (költségvetés, emberi erőforrások a szükséges képzésekkel és a szükséges gépek, berendezések, ingatlanok stb.),


20/34





a projekt ütemterve,



a végrehajtandó műveletek és azok felelősei,



a projektmenedzsment feladatainak részletezése,



a jelentések és a felülvizsgálatok beosztása,



értékelési terv, tehát a projekt sikerét milyen tényezők alapján lehet majd lemérni,



kockázatelemzés és tartaléktervek.

A projekttervnek tartalmaznia kell egy lényegre törő, tömör összefoglalást, amely a legfontosabb információkat és célokat összegzi néhány bekezdésben. Manapság, amikor a projektek jelentős része pl. európai uniós forrásokból történik, s a projektek száma igen magas, gyakran ennek a néhány bekezdésnek döntő szerepe lehet a támogatás megítélésében, s a projekt zárása után a leendő, potenciális projektpartnerek is csak a rövid leírást fogják tanulmányozni projektpartnerek után kutatva…

7. A projekt megvalósítása 7.1 Hogy lépünk a tervtől a tettek mezejére? A projektek során az egyik legnehezebb feladat, amikor a tervet át akarjuk ültetni a gyakorlatba, s meg akarjuk valósítani. A projektet vezető menedzser feladata, hogy a tervet a projektteam tagjai idejében kezdjék el végrehajtani, azonban meg kell akadályozni, hogy a felelősségek és a határidők egyértelmű tisztázása nélkül kezdjük el a munkát. Az első lépés a projektmenedzser számára, hogy a projekttervet megismerjék azok, akiknek dolgoznia kell a projektben. Ez látszólag evidens feladatnak tűnik, azonban az esetek döntő részében mégis ezzel az alapvető feladattal vannak problémák. Nem mindig elég, ha csak feltételezzük, hogy a többiek megértették a tervet és a hozzá kapcsolódó feladataikat, különösen azokat konkrét, gyakorlati tevékenységekre lebontva. A tervek gyakran az időtervezésre és az ütemezésre koncentrálnak, s ez többnyire nem elég ahhoz, hogy mindenrésztvevő tisztában legyen a konkrét feladataival. Ha a tervezés során valamilyen összetett projekttervező szoftvert használtunk, a kifinomult és aprólékosan részletezett tervek egy bizonyos szinten mások számára nehezen érthetővé válhatnak. Ezért mindenképpen biztosítani kell azt, hogy a projekt kulcsszereplői megértsék, hogy elsősorban mi a feladatuk, milyen munkával kell kezdeniük, hogy függnek össze az egyes munkafolyamatok. A projektmenedzsernek ellenőriznie kell, hogy minden egyes tevékenységnek megvan-e a gazdája, s az tisztában van-e a feladataival. A projekt kezdésekor ezért minimálisan egy hivatalos instrukciókat tartalmazó listát kell eljuttatni a résztvevőkhöz.

7.2 A projektteam feladatainak tisztázása A projekt méretétől függően minden egyes kulcstevékenységet hozzá kell rendelni a projektteam egyik tagjához. Akkor is kell egy felelős, ha a tevékenységet többen végzik. A szerepek és felelősségek egyértelmű tisztázása lehetővé teszi, hogy minden egyes munkafázis egy konkrét személyé legyen, és az egész projekt sikeréért az egész projektteam felelősséggel tartozzon. Az egyértelmű felelősség-meghatározáshoz minden tagnak az alábbiakat kell biztosítani: 

részvétel és szerep az általános tervezés során,



jogosultság arra, hogy a saját munkafeladata erejéig a projekt nevében járhasson el,



olyan környezet, amely egyértelműen ösztönzi, hogy a projekttag a projekt mellett érzelmileg is elköteleződjék,



egyértelmű tisztázni kell, hogy a projektmenedzser mit vár el a tagoktól,



a projekttagnak jó előre tudnia kell, hogy az előrehaladásról milyen formában kell jelentenie a projektmenedzsernek.


21/34


7.2.1


Céldátumok

Az általános terv jelzi minden feladat, tevékenység és tevékenységcsoport kezdési időpontját. Ha a tevékenységek eredményességét akarjuk vizsgálni, akkor a legcélravezetőbb módszer az, ha minden egyes tevékenység befejezéséhez és a kimenetek előállításához céldátumokat rendelünk. Ha az adott tevékenységet időre befejezik, ha a kimenet a határidőig létrejön, a projekt működése hatékonynak minősíthető. Ha a projektteam több kisebb és önálló csoportra oszlik, azonos feladatok végrehajtása időben eltérhet egymástól. Ilyenkor az azonosnak tűnő feladatokat célszerű egymástól megkülönböztetni. Ha az egyik csoport munkája elképzelhetetlen anélkül, hogy egy másik csoport betartsa a határidőket, nagyon oda kell figyelni a csoportok közötti munka összehangolására. Bár egy jó ellenőrzési rendszer elég információt szolgáltat a feladatok teljesítéséről, a csoportokon belüli és a csoportok közötti együttműködés és bizalom felértékelődik.

7.3 Erőforrás-gazdálkodás A munkavégzés késhet, ha a hozzá szükséges anyagok és felszerelések nem állnak időben rendelkezésre, vagy ha a projektmunka helyszínét nem megfelelően alakították ki. Bár az erőforrás-elosztásért és -felhasználásért a projektmenedzser felelős, a munka nagy része delegálható és nagyobb projekteknél egyenesen delegálandó. A felelősség átruházásakor - azért, hogy a projekttermék előállítási költsége a költségvetési korlátokat ne lépje át – a költségek és kimenet közvetlen összehangolására van szükség, ki kell küszöbölni a felesleges erőforrás-felhasználást. A legtöbb projekt számára hasznos, ha a szervezet belső ellenőrzéssel és általános szabályokkal korlátozza az erőforrás-felhasználást. Pl. a szervezet pénzkezelési, könyvelési, anyaggazdálkodási, bérgazdálkodási stb. szabályzatai a projekt költségeit is kordában tarthatják, s ez még akkor is hasznos, ha a munkamenetet feleslegesnek tűnő adminisztrációval és kötöttségekkel terhelik. Az erőforrás-gazdálkodás felelősségi szintjeinek kijelöléséhez nélkülözhetetlen, hogy a munkatársak kvalitásaival minél inkább tisztában legyünk. Nincs általános szabály arra, hogy a jogosultságok delegálása milyen szintet érhet el. Azonban a projektmenedzser semmiképpen sem veszhet el az apróbb erőforrás-gazdálkodási problémákban. Az egyik leggyakoribb hiba, hogy miközben minden erőforrás megfelelő mértékben, a projektköltségvetés keretein belül biztosított, s felelős munkatársak is kijelölhetők lennének, a projektmenedzser nem meri delegálni ezeket a feladatokat. Pedig a pazarló gazdálkodás így is bekövetkezhet (sőt, az az esélye is nagyobb, hacsak a projektmenedzser nem az első számú szakértője minden részterületnek), de ezért a felelősséget ilyenkor nem azok viselik, akik az erőforrásokkal gazdálkodnak. Ráadásul a legapróbb gyakorlati részletekre koncentrálás óriási alternatív költséget jelenthet a projektmenedzser és a projekt számára.

7.4 Projektellenőrzés 7.4.1

Egyedi problémák és korlátok

Ideális körülmények között a projektek időben befejeződnek, nem lépik túl a költségvetést és a projekteredmény mindenben megfelel a tervben meghatározottnak. A valóságban minden projektben felmerülnek egyedi problémák és korlátok, amelyek megbonyolíthatják a dolgunkat, és számos kockázatot hordoznak magukban. Nem lehet eleget hangsúlyozni, hogy a tervnek bármikor módosíthatónak kell lennie, ha a munka előrehaladása úgy kívánja, s minden munkafázis többszöri ellenőrzést kíván a befejezés előtt. A projekteket sosem lehet elválasztani a környezetüktől, ezért a kizárólag a projekt belső ügyeire koncentráló projektmenedzseri mentalitás teljesen hibás.

7.4.1.1

Monitoring és ellenőrzés

A hatékony ellenőrzéshez nélkülözhetetlen, hogy egy jól kialakított terv információkat nyújtson számunkra, hogy az adott időszakban éppen minek kellene történnie, s ezt összevessük azzal, hogy konkrétan mi történik. Lényegében ez a monitoring folyamata. Nagyon sokféle módon vethetjük össze a tervet a valós állapotokkal. A monitoring általában a következőket foglalja magába: 

a tervtől való eltérések jelentése,


22/34


a tervtől való eltérés okainak feltárása,



javaslat arra, hogy a „negatív” eltérés miképpen módosítható.

7.4.2


Információgyűjtés

A hatékony ellenőrzés kulcsa a hatékony információáramlás, ezért nagyon fontos, hogy időben gondoskodjunk olyan rendszerről, amely megfelelő visszacsatolásokat biztosít az éppen folyó tevékenységekről. A vállalti információs rendszerek korában ez viszonylag kevesebb kihívással járó folyamat, azonban a KKV-k többsége jellemzően nem rendelkezik ilyenekkel, vagy nem használják ezeket elég hatékonyan. Ha a projektteam rendszeresen áttekinti a projekt előrehaladását, a monitoring dinamikusabbá válhat és tervet konszenzussal lehet megváltoztatni. A projektteam tagjainak bevonása nemcsak a célok követését könnyíti meg, hanem a projekt iránti elkötelezettséget is növeli. A monitoring a megvalósítási szakasz legfontosabb tevékenysége, hiszen csak a monitoring során lehet ellenőrizni, hogy a projekt megfelelően halad, s az addig elértek összhangban vannak a projekt céljaival. A projekt folyamatainak nyomon követéséhez az információkat két szintről kell begyűjteni: 

makroszint: az általános üzleti célokat, időt, költségvetést, minőséget foglalja magába,



mikroszint: az egyéni feladatok ellenőrzése: a projektteam tagjai hozzákezdtek-e a feladatnak, megfelelően haladnak-e a munkával, az előzetes terv szerinti módon befejezték-e az adott feladatot.

A projekt-előrehaladási jelentések és a projekt-előrehaladási megbeszélésekről készített jelentések „hivatalos”, kötött formát követnek, és lehetővé teszik az információk összegyűjtését és elemzését. Ha azonban az információk többsége másoktól származik, a projektmenedzser esetleg nem értesül megfelelő időben a problémákról, vagy elsiklik azok felett. Sok tapasztalt projektmenedzser ezért rendszeresen „projektbejárást” végez, azaz közelről, az adott tevékenységet végzőkkel szorosan együttműködve ellenőriz egy-egy projektfeladatot. Evidensnek tűnhet, hogy az ellenőrzés csak akkor lehetséges, ha ellenőrzési tervet követünk, azaz pontosan, egzakt módon definiáltuk azt, hogy mihez mérjük a tényállapotokat. Ha a terv egyértelműen tisztázza, hogy mit és mikor kell elérni, akkor lehetséges a hatékony monitoring, s minden projekteredményt időben és a megfelelő minőségben adhatunk át.

7.4.2.1

Mérföldkövek

A mérföldkövek olyan felmérésre kijelölt pontok, amikor megvizsgáljuk a projekt előrehaladásának állapotát. A mérföldköveket számos módon szervezhetők, s többféle célhoz is hozzárendelhetők. Például a mérföldköveket gyakran a felülvizsgálathoz kapcsolódó projekttalálkozók kijelölésére használjuk. A felülvizsgálatokra a projekt jellegétől függően hetente, havonta vagy negyedévente kerülhet sor. Egy másik módszer, hogy a mérföldköveket a projekt kulcsfázisaival összhangban jelöljük ki. Gyakran a mérföldkövek olyan határpontok, amelyek után döntünk, hogy a projektet érdemes folytatni vagy sem. Számos szervezet azt a még több kihívást jelentő módszert alkalmazza, hogy minden felülvizsgálat során a projektteamnek meg kell védenie a projektet, s bizonyítania kell, hogy az továbbra is értéket jelent a szervezet számára. Ha ez a védekezés sikertelen, a projekt működését a szervezet felfüggesztheti.

7.4.3

A rendszerek kölcsönös függősége

Az ellenőrzési folyamat rendszerszintű megközelítésével általános képet kapunk a tervezési folyamatról, a projekttervvel való összehasonlítás módszereiről, s a félresiklott folyamatok helyreállításáról. A változtatási javaslatok azonban többnyire lineárisak, pedig a gyakorlati problémák gyakran nagyon összetettek és ellentmondásosak, s a folyamatok nem választhatók el egymástól. Gyakran nagyon távoli dolgoknak van hatása az egyes folyamatokra. A rendszerek kölcsönös függőségét tehát mindig figyelembe kell venni.

7.4.4

A projektek előrehaladási vagy helyzetjelentései

A projektek helyzetjelentései formális és rendszeresen létrehozandó dokumentumok. Az összeállításuk gyakoriságáról a projektmenedzsernek kell dönteni, de ennek összhangban kell lennie a projekt Copyright © SME 2 Konzorcium

23/34



méretével és jellemzőivel. Heti, havi vagy negyedéves helyzetjelentésekre lehet szükség. Egyes szélsőséges esetekben, amikor a késedelmes beavatkozás súlyos károkkal járhat, akár óránként szükség lehet helyzetjelentésekre. Napi jelentésekre akkor lehet szükség, ha a jelentésekben foglaltak döntően befolyásolják a másnapi munkavégzést. Mi szolgálhat támpontul a megfelelő helyzetjelentések gyakoriságát:

gyakoriságra?

Leginkább



a kockázatok szintje,



az idő, amely az esetleges hiba kijavításához szükséges.

két

tényező

befolyásolhatja

a

Egyéb tényezők: 

a projekt milyen gyorsan kerülhet ki az ellenőrzés alól,



a tartalékterv végrehajtásához szükséges idő.

A helyzetjelentés elkészítéséhez a projektcsapat tagjaitól az alábbi információkat kell begyűjteni: 

a delegált feladatokat elvégezték-e,



a kulcsfeladatokat befejezték-e,



milyen feladatok végrehajtása késik és miért,



a megoldandó problémák (lehetőleg a keletkezésükkor),



a közeljövőt érintő nehézségek.

Ha felállítottunk egy a rendszeres jelentéseket biztosító szisztémát, mindenképpen – különösen a projekt kezdetén – biztosítani kell a működését. Mindenkin következetesen be kell hajtani az egyéni jelentéseket, ragaszkodni kell hozzá, hogy fontosak, és be kell tartatni a határidőket. A helyzetjelentésekből kinyerhető információk hasznosak lehetnek az érdekelteknek készítendő jelentéseknél, azonban ott a különböző jelentések között eltérő hangsúlyok lehetnek. Például a projektszponzor számára fontos a projekt teljes előrehaladása, azonban a projekt egy részéhez kapcsolódó érdekeltek csak a számukra fontos, az adott részfeladatra vonatkozó információk iránt érdeklődnek. Lehetnek olyan bizalmas információk, amelyekre az érdekeltek egy szűk körének szüksége van. Mások viszont csak az általánosságok szintjén érdeklődnek a projekt iránt.

7.4.5

A projekttalálkozók ütemezése

Idejében el kell dönteni, hogy a monitoringhoz milyen projekttalálkozókra van szükség. Minden érdekelt szeretne meghatározott időszakonként jelentéseket kapni formális vagy informális módon. Tehát a projektmenedzsernek az alábbi kérdéseket tisztáznia kell: 

Kit kell tájékoztatni?



Miről?



Milyen gyakran?



Milyen módon?

A hatékony kommunikáció magába foglalja az információnyújtást, az információgyűjtést és az emberek meghallgatását is. A projekt gördülékeny kezdéséhez és levezényléséhez az alábbiak közül bármelyikre szükség lehet: 

formális, pontos menetrendet követő megbeszélések, amelyeket a projektmenedzserrel nem egyező személy moderál,



személyes találkozók a projektszponzorral,



előrehaladást elemző találkozók a projektteam tagjaival,



személyes találkozók a projekttagokkal,



ad hoc problémamegoldó találkozók, ahol speciális kérdéseket kell megtárgyalni.

A találkozóknak egyértelmű célokkal kell rendelkezniük, s lehetőleg csak ezekre szabad koncentrálniuk. A meetingek időpontját a projekt időtervében is fel kell tüntetni. Szigorúan kötött idő mellett kell őket lefolytatni, az időtervben prioritást kell élvezniük, s a találkozók nem telhetnek el azzal, hogy a


24/34



résztvevők néhány kulcsszemély hozzájárulására várnak. A projekttalálkozókat a projektcsapat tagjai csak akkor respektálják, ha nem tűnnek idő- és energiaveszteségnek.

7.4.6

Az egyensúly megőrzése

A monitoring a projekt három dimenziójának az egyensúlyával is foglalkozik: 

költség – a rendelkezésre álló erőforrások,



idő – az ütemterv,



minőség – a kibocsátás és a végeredmény terjedelme és megfelelő minősége.

A projektben felmerülő problémák többnyire a rossz időtervezésre vezethetők vissza. A rossz időtervezés közvetlen kihatással bír a költségekre és a minőségre, ezért – mint már korábban említettük – külön rendszert kell felállítani a monitoringra, amely az alábbiakat felügyeli: 

a projektfeladatokkal eltöltött idő,



a felhasznált erőforrások (emberek, anyagok és felszerelés),



megfelelés az alkalmazható minőségi szabályoknak.

Alapvetően ezt a három folyamatot kell kordában tartani a projekt egyensúlyának megőrzéséhez. Számos lehetőség nyílik az egyensúly helyreállítására, ha a monitoring olyan információkat közöl, amelyek miatt azonnal be kell avatkozni. 

A kulcstevékenységeket több részre lehet osztani, s ha az így előálló résztevékenységek között nincs függőség, s nem kell őket egymás után végrehajtani, a résztevékenységeket párhuzamosan is végre lehet hajtani. A projektet így fel lehet gyorsítani. Természetesen a párhuzamosan végzendő feladatok esetenként több erőforrást igényelnek, de ezt gyakran ellensúlyozza, hogy egymás után következő feladatoknál, tevékenységeknél az egyik tevékenység csúszása miatt gyakori a felesleges várakozás. A többleterőforrások terhét tehát a felesleges várakozás „megspórolásával” is össze kell vetni.



A kockázati tartalékokat pontosabb becslésekkel le lehet csökkenteni vagy meg lehet szüntetni. Ahogy a projekt előrehalad, egyre pontosabb becslések birtokába kerülünk, s kiderülhet, hogy túl sok időt vagy pénzt „számoltunk rá” az egyes tevékenységekre. A kockázati tartalék gyakran nélkülözhetetlen, de a minél pontosabb becslés kulcsfontosságú az egyensúly megőrzéséhez.



A logikai diagramon kirajzolódó függőségeket folyamatosan újra kell értékelni. Különösen a projekt kezdeti szakaszában a projektmenedzserek gyakran túlságosan óvatosak, s ott is függőségeket feltételeznek, ahol azok nem feltétlenül szükségesek. Különösen a projekteredmények elérése után gyakori, hogy kiderül: a hátralévő projektfeladatok között valójában nincs is függőség, azok párhuzamosan is végezhetők.



Az egyes tevékenységeknél mért tartalékidők jobban kihasználhatók, ha az ott „parlagon lévő” erőforrásokat átcsoportosítjuk a kritikus útra, s ezzel meggyorsítjuk a projektet.



Jelentős energiákat takaríthatunk meg, ha megfelelő kommunikációval és a felelősség egyértelmű tisztázásával kizárjuk, hogy ugyanazt a munkafolyamatot párhuzamosan vagy egymás után többször is elvégezzék.



Gyakran előfordul, hogy olyan problémák merülnek fel, amelyek miatt a projekt határidőre való befejezése csak hatalmas erőforrás-bevonással lehetséges. Ilyenkor megfontolandó a határidő módosítása.



Az többleterőforrás-bevonás természetesen többletköltségekkel jár, ezért mindig végig kell gondolni az alternatív lehetőségeket. Például a már meglévő munkatársak többletfoglalkoztatása többnyire kisebb pluszköltséggel jár, mint az újak alkalmazása. A munkatársak továbbképzése is olcsóbb, mint egy szakértő alkalmazása. Ha hiányzik a szakértelem és nem pótolható, figyelembe kell venni, hogy a legjobb szakértőnek is időbe telik, amíg átlátja a projektet, míg az esetleg kevesebb szakértelemmel rendelkező projektteamtagoknak nagy előnye, hogy már ismerik a projekt részleteit. Gyakran követhetők olyan módszerek is, amellyel a külső, hiányzó szakértelem iránti igény csökkenthető, nagyon sok feladatra alkalmazhatók kevesebb szakértelmet igénylő módszerek.



Ha a projekt hatalmas csúszásban van, vagy jelentős mértékben átlépte a költségvetést, érdemes áttekinteni a minőségi célokat. A minőség és a projektterjedelem gyakran ésszerű mértékben csökkenthető. A különböző érdekeltek ráadásul eltérő minőségi igényekkel lépnek fel, érdemes


25/34



tehát az egyes részfeladatok elvégzésének minőségét ehhez szabni. Az egyes érdekeltek által nem igényelt hozzáadott értéknek az érdekeltek szemében többnyire nem sok értéke van. A költségek monitoringja rendszerint a rendszeresen elkészített jelentésekhez kötődik. Számos szervezetben a projektek pénzügyi kérdései a szervezet pénzügyi szabályzatának hatálya alá esnek. Gyakran ezzel összhangban kell döntéseket hozni a költségvetés részletességéről és arról, hogy milyen gyakran kell pénzügyi jelentést készíteni az épp aktuális pénzügyi helyzetről.

7.4.7

Az előrehaladás követése

Az eredetileg tervezésre használt Gantt-diagram és a kritikusút-diagram kiválóan alkalmas a projekt előrehaladásának követésére és a beavatkozás szükségességének észlelésére. Bár a különböző projekttervező szoftverek még több lehetőséget nyújtanak a követésre, többnyire a legegyszerűbb eszközökkel is megoldhatjuk a feladatot.

7.4.8

A változtatások ellenőrzése

Gyakran a projekt módosítására van szükség. Ez különösen a projektmenedzserek számára nehéz feladat, hiszen nekik jóban kell lenniük a kliensekkel, de biztosítaniuk kell a megfelelő profitrátát, és be kell tartatnia a költségvetést. Ha változtatni kell, először is fel kell mérni a változtatás mértékét, majd hogy mennyi többletidőre és többleterőforrásra van szükség. A változtatások esetenként összehangolhatók a korábbi projekttervvel, időbeosztással és költségvetéssel például úgy, hogy az utolsó fázisok feladatait áttervezzük. Amikor a változtatásokhoz szükséges többletköltségek és a többletidő mértéke kiderül, el kell dönteni, hogy ezt hogyan tudatjuk az ügyfelekkel. A változtatás nem mindig jelent terhet az ügyfeleknek. Elképzelhető, hogy a pluszköltségek fedezhetők a rendelkezésre álló projektkeretből. Megfelelően alátámasztott javaslattal a partnerek gyakran meggyőzhetők a módosítás szükségességéről, azonban alapszabály, hogy nem homályos javaslattal, hanem aprólékosan lebontott új költség- és időtervvel kell alátámasztani a változtatási szándékot. Ha a változtatásról a felek megállapodtak, felül kell vizsgálni a projekt dokumentációját, és a projektleíráshoz egy hivatalos kiegészítést kell hozzáfűzni. Módosítani kell az időtervet, a költségvetést és rögzíteni kell a változásokat a projekttervben is. Minden érintett féllel közölni kell a változásokat.

7.5 Kockázatkezelés A projektek magas kockázattal járó tevékenységek, s a bizonytalanság különösen a korai szakaszban a legnagyobb. A tervezési fázisban a legtöbb kockázat kiküszöbölhető, de a gyakorlatban többnyire még így is elég sok marad. Már említettük, hogy a kockázatok a valószínűségük és a hatásuk alapján rangsorolhatók, és a kockázatokra vonatkozó információk kockázati naplóban rögzíthetők. A projekt alatt folyamatosan felül kell vizsgálni a kockázati napló tartalmát, azaz, hogy van-e olyan kockázat, amelynek változott a bekövetkezési valószínűsége, illetve, hogy új kockázati tényezők felmerültek-e. A kockázatok formális áttekintése teamfeladat, és a projekttalálkozók napirendjének rendszeresen visszatérő pontja. A kockázatok megvitatása a projektteam tagjaival biztosíthatja, hogy a kockázatok rangsora és a kockázatkezelési terv reális legyen. Ha mindenki tisztában van azzal, hogy az egyes kockázati tényezők bekövetkezését mi váltja ki, a nehézségek korán, még a jelentős károkozás előtt észlelhetők és kivédhetők. A kockázatkezelés monitoringja során különös figyelemmel kell lenni: 

a kulcsfázisokon belüli feladatokra,



azokra a pontokra, amikor ugyanazon a feladaton egyszerre többen dolgoznak,



azokra a tevékenységekre, amelyek a logikai mátrix több tevékenységének összevonásából jönnek létre,



a nagyon hosszú ideig tartó tevékenységekre,



a kulcsfeladatok és az utánuk következő feladatok közötti kapcsolatra,


26/34





azokra a tevékenységekre, amelyeket olyan valaki végez, aki korábban még nem végzett hasonló feladatot,



azokra a tevékenységekre, amelyeknél új vagy kevéssé ismert technológiát alkalmaznak,



azokra a szakaszokra, ahol nincs vagy nagyon kevés a tartalékidő.

Amikor a kockázati tényező valósággá válik, a jelentőségét az alábbiak szerint kell értékelni: 

a költségekre és az erőforrásokra gyakorolt hatás,



milyen következményekkel jár, ha nem kezeljük a problémát,



a kockázati tényező bekövetkezése milyen szempontból érinti a projektet,



mennyire gondoljuk veszélyesnek a problémát.

A jelentési kötelezettség függvényében előfordulhat, hogy a kockázati tényező bekövetkezéséről a projektszponzort is azonnal értesíteni kell. Azonban valószínűbb, hogy először lehetséges megoldásokat vázolunk fel, hogy az értesítéshez megoldási javaslatokat is mellékelhessünk.

8. A projekt befejezése 8.1 A hivatalos átadás-átvétel A projektkimeneteket a tervezési fázisban kell definiálni, s ezzel párhuzamosan minden feltételt meg kell határozni, amely a gördülékeny átadás-átvételhez szükséges lehet. Minden kimenetet hivatalosan is át kell nyújtani a projektszponzornak, akinek az átvételt hivatalos formában meg kell erősítenie, hogy a későbbiekben ne legyen vita arról, hogy az adott projekteredmény elkészült-e. A zárólista valószínűleg az alábbi feladatokat tartalmazza, bár természetesen minden projektnek vannak olyan sajátos jellemzői, amelyeket a lista összeállítása során is fegyelembe kell venni. A javasolt elemek a következők lehetnek: 

minden leszállítandó eredményt át kell adni,



az ügyfél vagy a szponzor hivatalos elismerését minden projekteredmény átvételéről meg kell szerezni,



meg kell állapodni a későbbi fenntartási és karbantartási kötelezettségekről,



az utolsó projekt-helyzetjelentésnek az átadás előtt be kell fejeződnie,



a projekt-felülvizsgálatokat le kell zárni,



a munkatársak teljesítményértékelést is el kell végezni,



meg kell szüntetni a projektteam tagjainak alkalmazását,



be kell fejezni minden szerződéses kötelezettség teljesítését,



be kell zárni a projekt által használt felvonulási területet,



túl kell adni a maradék anyagokon és felszereléseken,



a belső, a külső és a PR-kommunikációban is be kell jelenteni a projekt befejezését,



a projekt iratanyagát archiválni kell.

Nem minden átadás-átvétel kötődik a projektzáráshoz. Számos projektben a különböző projekttermékek átadása más fázisokban történik. Ha a projekt keretében valamilyen fizikai objektumot is előkészítenek, illetve átadnak, számos egyéb kapcsolódó szerkezeti elem, és valószínűleg alvállalkozói szerződésben szállított elem is kapcsolódik az objektumhoz. A projekttervnek minden ilyen kapcsolódó elem átadását-átvételét szabályoznia kell akkor, ha az előállításukhoz kapcsolódó tevékenységek valamilyen sorrendiséget követnek. Az időterv tartalmazza a tevékenységek sorrendjét. A projekt kockázati regisztere remélhetőleg mindig tartalmazza az egyes elemek átadásához kapcsolódó kockázatokat, és a fő kockázati tényezők bekövetkezéséhez kapcsolódó tartaléktervet. Az átadás-átvételt a Gantt-diagramon is jelezni kell.


27/34



A „kemény” projekteknél, ahol a kimenet nagyon speciális, az elfogadási kritériumok egyértelműen megfogalmazhatók. Például egy számítógép-rendszer kiépítése egyértelmű műszaki paraméterekkel megfogalmazható. A „puha” projektek elfogadási kritériumai már sokkal problémásabbak. Ennek illusztrálására tételezzük fel, hogy egy önkéntes szervezet projekt keretében meg szeretné előzni az iskolai erőszakot egy középiskolában. A projektterv számos olyan eseményt tartalmaz, amely keretében fejleszteni szeretnék a tudatosságot, és újfajta konfliktuskezelési technikákat oktatnak. Az átadás-átvétel ebben az esetben magába foglalja azokat a tevékenységeket és folyamatokat, amelyek a projektszponzort hosszú távon is felkészítik arra, hogy felelősséget viseljen a további intézményi erőszakért. Ez azonban meglehetősen nehezen definiálható, s a későbbi sikertelenség esetén nagyon nehéz eldönteni, hogy a sikertelenséget a sikertelen projekt vagy valamilyen más tényező okozta. A projekt befejezéséhez szükséges közreműködés mértékét és az érte felelős személyt már a projekttervben rögzíteni kell. Számos projektben – például az informatikai projektekben – integrálási vagy konfigurálási szakasz is van, amely során az ügyfél fokozatosan veszi át az üzemeltetéssel járó hosszú távú feladatokat. Tehát nemcsak a projektről és a projekttermékről kell egyértelműen megállapodni, hanem a későbbi üzemeltetési, karbantartási, képzési feladatokról is. Ha az átadás-átvételről megszületett a megállapodás, projektülést kell tartani, ahol a projektteam tagjai előkészítik az átadást. Ekkor teljes mértékben meg kell győződni arról, hogy semmit sem felejtettünk el, s a projektszponzor semmilyen indokkal nem utasíthatja el a projekttermék átvételét. Nagy segítség, ha ilyenkor listát készítünk a még hátralévő fontos feladatokról, a feladatok felelőseit egyértelműen meghatározzuk, s a hátralévő feladatokra újra részletes időtervet készítünk. Ezek esetenként olyan apró feladatok is tartalmazhatnak, amelyek elmaradása nem okozott gondot a korábbi szakaszokban, de a záráshoz feltétlenül szükséges őket végrehajtani.

8.2 Projektzárás A projektzárás elég jelentős érzelmi hatással bírhat a projektcsapat tagjaira, akik egy ideig együtt dolgoztak, különösen, ha szoros munkatársi kapcsolatok alakultak ki közöttük. A projektmenedzsernek kötelezettségei vannak azok iránt, akikkel a projektben együtt dolgozott. Mindenképpen időt kell szakítani arra – lehetőleg már a projekttervben is feltüntetve -, hogy minden projekttaggal interjút készítsünk, s a projekthez való hozzájárulásukat el kell ismerni és formálisan is rögzíteni kell. A projekttagoknak segítségre lehet szükségük abban, hogy felismerjék a projekt során szerzett szaktudást és tapasztalatokat, illetve abban, hogy ez miképp mutatkozott meg a munkájukban és az elért eredményekben. Általában minden tag örül az írásbeli elismerésnek, s néhányuknak szükség lehet referenciákra a későbbi munkájuk során. Sokan már a projektzárás előtt távoznak a csapatból, és közülük nem mindenki jut könnyen munkához. Velük se legyünk szűkmarkúak az ajánlásokkal! A projektzárás nagyon kényes feladat, s a sikeréhez jelentős részben hozzájárul, ha a résztvevők nem aggódnak szakmai jövőjük iránt. Már csak ezért is érdemes mindenben segíteni őket. Az előretervezés is jelentős mértékben csökkenti a projektzáráshoz kapcsolódó stresszt.

8.2.1

Projektbeszámoló a tapasztalatokról

A projektcsapat kulcsfiguráival – például a kulcstevékenységek menedzsereivel – készített egyéni interjúk arra ösztönzik az interjúalanyokat, hogy értékeljék saját teljesítményüket, s felismerjék, hogy mit tanultak a projektből. A jól strukturált interjúfolyam mind az érdekeltek, mind a projektteam számára hasznos lehet. A projektbeszámolókat egymás után következő projekttalálkozók keretében is le lehet bonyolítani, ahol közösen le lehet vonni a projekt általános teljesítményére és a korlátokra vonatkozó következtetéseket, fel lehet tárni és értékelni lehet a projekt során kialakított új munkamódszereket, át lehet tekinteni, hogy mit lehetett volna másképp csinálni. Mindez utólagos tevékenység-felülvizsgálat formájában is történhet.

8.2.2

A projektzáró találkozó

A zárótalálkozó a projekt sikeres befejezésének ünnepe. Hasonló formát ölthet, mint a nyitótalálkozó, és ugyanazokat az embereket lehet rá meghívni. A projekttalálkozón az alábbiakkal foglalkozhatunk: 

a projekteredmények áttekintése,



az utólagos ellenőrzésre vonatkozó rendelkezések megerősítése,


28/34


köszönetnyilvánítás a teamnek, a szponzornak és az érintetteknek,



a teljesítési jelentés bemutatása jóváhagyásra és aláírásra.


A projekt típusától függően a zárótalálkozó természetesen sokféle lehet.

8.2.3

Projektzárási problémák

A projektek nem mindig a projektterv szerint haladnak. Ha a problémák épp a zárószakaszban merülnek fel, különösen súlyos nehézségekkel szembesülhetünk. Különösen oda kell figyelni a technológiafejlesztési projekteknél. Ha a projekteredmény olyan technológiai rendszer átadását is tartalmazza, amelyet olyan személyeknek kell használni, akik nem voltak a projektcsapat tagjai, az átadás-átvétel során jól kidolgozott stratégiát is át kell adni, amely biztosítja, hogy a felhasználók használni tudják a rendszert. A technológiai rendszereknél azt is biztosítani kell, hogy az már a működő technológiai rendszerekkel összhangban működjék.

8.2.3.1

Projekttorlódás

A projekttorlódás elég gyakori akkor, ha a projekt minden egyértelmű zárás vagy átmenet nélkül egy másik projektbe fordul át, vagy a kezdeti szakaszban nem ismert extrafeladatokkal kell megbirkózni. Az ilyen problémák erőforrás-allokációs zavarokkal és a projektteam elidegenedésével járhatnak, s gyakran az eredeti projektcélokat is veszélyeztetik.

9. Értékelés 9.1 Értékelés a különböző projektfázisokban A projektet gyakran azoknak az embereknek a vitái formálják, akik a projektötletet és a projektirányokat is megalkották. Általánosságokban megállapodhatnak az elérendő célokról, de ezen kívül még számos döntésre van szükség a folytatáshoz. Elegendő időt kell szánni a különböző elképzelések meghallgatására és megvitatására, illetve arra, hogy az attitűdöket módosítsuk és közelebb hozzuk egymáshoz. Ha így teszünk, az ellenőrzési folyamatot is megkönnyítjük. Számos érintett már számára mit jelent a hatásai már a kezdeti erőforrás-befektetés a

9.1.1

a kezdeti fázis értékelésében részt vehet, és elképzelést alkothat arról, hogy projekt, s milyen előnyökkel és hátrányokkal járhat. A projekt jövőre kivetített szakaszban elég jól megbecsülhetők, s így biztosítható az is, hogy az energia- és szándékolt eredménnyel járjon.

Értékelés a kezdeti fázisban

A kezdőfázis során az értékelés leginkább azt hivatott tisztázni, hogy a projekt indítása anyagilag kifizetődő-e. Célszerű lehet a projektinputok értékelése, hogy ezzel biztosítsuk a projektcélok eléréséhez szükséges minőségüket és mennyiségüket. A nagy építési projekteknél számos feladatot alvállalkozók végeznek el. Ilyen esetben először kidolgozzák a pályázati feltételeket, majd a potenciális alvállalkozókat versenytárgyalásra hívják. A verseny egyfelől kiváló eszköz az árak csökkentésére, azonban számos licitáló hajlamos irreális feltételeket kínálni a munka elnyeréséért. Kirívóan alacsony árakat és gyors kivitelezést ígérhetnek, s nem veszik figyelembe a külső korlátokat. Ha ezek a vállalkozók képtelenek tartani a határidőket, az egész projekt sikerét veszélyeztethetik. Éppen ezért a versenytárgyalásokra benyújtott ajánlatokat nagyon figyelmesen kell megvizsgálni, mivel egyáltalán nem biztos, hogy hosszú távon a legolcsóbb vagy leggyorsabb munkát ígérő ajánlatot a legkifizetődőbb választani. Még ha a tenderezés a legkörültekintőbben is zajlott le, s valóban a legjobb ajánlatot választottuk ki, akkor is lehetnek nem várt kockázatok. Érdemes ezért némi tartalékösszegben is megállapodni, bár számos szerződés részletesen szabályozza, hogy a felmerülő pluszköltségek terheit milyen megállapodások révén kell megosztani. Bár korábban a kockázatokat már többször érintettük, értékelési szempontból is kell róluk néhány szót ejtenünk. Copyright © SME 2 Konzorcium

29/34



A kockázat mindig valamilyen fenyegetést jelent a projekt számára, amelyek csak részben előreláthatók. Például egy informatikai projektnél számolni kell a különböző hibákkal, ezért időt kell hagyni a hibakeresésre, de szinte biztosan találkozunk olyan hibákkal, amelyekre nem számítottunk. A kockázatokat értékelési szempontból az alábbi csoportokba sorolhatjuk: 

fizikai: tudás, berendezés, épület elvesztése vagy sérülése baleset, tűzeset vagy természeti kár miatt,



technikai: nem működő vagy nem megfelelően működő rendszerek, amelyek nem biztosítják a várt eredményeket,



munkakockázat: a projekt kulcsfigurái betegség, személyes problémák, munkahelyváltás vagy valamilyen intézkedés miatt képtelenek megfelelő mértékben hozzájárulni a projekthez,



politikai vagy társadalmi: például kormányváltás miatt a projekt finanszírozását felfüggesztik, a felsővezetés átalakul, vagy a projekt ellen különböző társadalmi csoportok tiltakozó akciókat kezdenek,



kötelezettségszegés miatt indított jogi eljárás: a projektet illegálisnak minősítik, vagy a projekt negatív hatásai miatt egyesek kártérítési igénnyel lépnek fel.

9.1.2

Értékelés a megvalósítási szakaszban

Ebben a szakaszban leginkább azt kell értékelni, hogy a monitoringgal vizsgált tevékenységek megfelelnek-e tervben megfogalmazott a költség-, idő és minőségi elvárásoknak. Az értékelésnek leginkább arra kell választ adni, hogy az eredmények alapján a projekttervet módosítani kell-e. A megváltozott környezeti feltételek módosíthatják a szervezet stratégiai irányait. Ilyen esetekben gyakran át kell alakítani a szervezethez kötődő projekteket, s a projekteredményeknek már az új irányokhoz kell igazodniuk. Előfordulhat, hogy a projekt hozadéka már semmilyen értéket nem jelent a szervezetnek, ezért leállítják a projektet. Ha a megvalósítási szakaszra eső értékelést a projektterv részév tesszük (formáló-segítő értékelés), akkor jelentősen megnövelhetjük annak az esélyét, hogy hasznavehető projekteredményekhez jutunk. A formáló-segítő értékelés – a tesztelésnek és a folyamatok finomításának – tervezési folyamatba történő integrálása megkönnyíti, hogy a projektet szükség esetén szervesen, minél kevesebb kárral alakítsuk át. Azonban a formáló-segítő értékelés összetettebbé teszi a projektet, s az időtervet sokkal több határidővel kell megspékelnünk. Bővül a kockázati napló, s különösen a késésből fakadó kockázatok jelentősége megnő. A formáló-segítő értékelés esetenként túlzott mértékben jár átalakításokkal, s ennek jelentős hatásai lehetnek a projekt költségeire, időtervére, minőségi követelményeire. Gyakran „túlságosan” jó eredményt állítunk elő, miközben a projektszponzor vagy az ügyfél szerényebbel is beérné.

9.1.3

Értékelés a projekt végén

A projekt végén különböző típusú értékeléseket végezhetünk. A különböző értékelési típusok közül a legáltalánosabb a projekteredmények értékelése. A projekteredmények értékelésére általában a projektszponzor, a legfontosabb érintettek és a projektteam vezetőinek részvételével tartott megbeszélésre kerül sor. Az ilyen típusú értékelés a projekt utolsó jelentős eseménye lehet, s a legfőbb célja leginkább annak tisztázása, hogy minden szerződésben foglalt projektcél teljesült-e. Egy másik jelentős értékelési típus ebben a szakaszban a tapasztalatok értékelése. Ez gyakran úgy történik, hogy a projekttervet összevetik a valós folyamatokkal, és értékelik az eltérések okait. Az értékelés ilyenkor leginkább a későbbi projektek hatékonyabb menedzselését szolgálja. Az értékelés az egész projektet végigkísérő monitoring adatai alapján történik, a végső szakaszban már minden monitoringeredmény rendelkezésre áll, ezért tisztázhatók az alapkérdések: 

mit értünk el a projektben,



mi az, ami jól ment,



mi az, ami kevésbé,



mit kell legközelebb másképp csinálni.


30/34



9.1.4

A formális értékelés

A projekt során végzett felülvizsgálatok és informális értékelések többnyire elégségesek, azonban néha formális („hivatalos”) értékelésre is szükség van. A formális értékelés időigényes és drága, ezért gondos tervezést igényel. Számos módszer létezik a formális értékelés levezénylésére, s a kiválasztott módszer gyakran jelentősen befolyásolja az értékelésbe bevontak attitűdjeit, s esetenként válaszait. A különböző, szakirodalomban taglalt módszerek közül ezért nagyon óvatosan kell kiválasztani a megfelelőt. A formális értékelés megtervezése előtt az alábbi döntéseket kell meghoznunk: 

Döntés a célokról: Kinek szól és kinek a megrendelésére készül az értékelés?



Döntés az értéklelés tárgyáról: Mit kell értékelni?



Döntés a módszerről: Hogyan és honnan gyűjtjük össze a szükséges információkat?



Döntés az értékelési kritériumokról: szempontokat?



Döntés az értékelési folyamatról: Ki értékel, és ki menedzseli az értékelést?



Döntés az eredmények felhasználásáról: Milyen körben fogják felhasználni az eredményeket?

Hogyan

és

ki

fogja

kiválasztani

az

értékelési

Az összes felsorolt döntés az értékelés általános céljaihoz igazodik, s nélkülözhetetlen annak alapos megtervezéséhez.

9.1.5

Az adatok összegyűjtése és értelmezése

Számos projektet nagyon nehéz összehasonlítani a látszólag hasonló projektekkel. Azonban lehetnek olyan minőségi standardok, amelyeket egy vagy több projekteredmény értékelésénél és összehasonlításánál is használhatók, annak ellenére, hogy az időtervben és az erőforrás-felhasználásban jelentősek a különbségek. A benchmarking (a piacvezető vállalatokkal történő összehasonlítás módszertana) szintén fontos, az összehasonlításhoz nélkülözhetetlen adatokkal szolgálhat, mivel számos folyamatnál jól használható, s az iparágból vagy a benchmarkinggal foglalkozó cégektől sok adat beszerezhető. A legáltalánosabb adatgyűjtési és adatelemzési technikák a következők: 

a megőrzött monitoringadatok és a monitoring számára készített jegyzetek jó alapot adnak az összehasonlításra,



a találkozók és egyéb formális események jegyzőkönyvei szintén jó adatforrásként szolgálhatnak a soron következő döntésekhez,



fókuszcsoportok körében készített felmérések és interjúk,



megfigyelések és szerepjátékok.

A minőségi és a mennyiségi adatok közötti egyensúly megteremtése fontos követelmény, mivel a különböző típusú adatok kiegészítik egymást, s nehéz megbízható következtetésekhez jutni, ha csak az egyik típusból áll rendelkezésünkre megfelelő számú adat. Az adatgyűjtési módszert természetesen befolyásolja a források elérhetősége, ezért érdemes figyelembe venni az alábbiakat: 

az információ megszerzésének költsége, s a költség aránya az információ értékelésében játszott szerepéhez képest,



az információ hány forrásból szerezhető be, több forrásból való beszerzés növeli az információ megbízhatóságát,



az információ megszerzéséhez és elemzéséhez szükséges idő,



az információ megbízhatósága,



„politikai” szempontok: ha a megfelelő módon és helyről gyűjtjük be az információkat, az értékeléshez nagyobb támogatást kaphatunk.

Minden a projektbe bevont személlyel közvetlen kapcsolatot kell kiépíteni, így elegendő információhoz juthatunk, s az értékelés is sikeres lehet. Copyright © SME 2 Konzorcium

31/34


9.1.6


Adatelemzés és riportkészítés

Már az adatgyűjtés tervezésekor érdemes tisztázni, hogy az adatokat milyen módszerrel kívánjuk elemezni, mivel ez befolyásolhatja az adatgyűjtést. Általában minden projektben rengeteg, különböző típusú adat keletkezik. Ha projekt és az értékelés céljai egyértelműek, érdemes közülük azokat kiválasztani, amelyek minden szempontból relevánsak. Ehhez az alábbi lépéseket követhetjük: 

Az adatok számának áttekintése,



Az adatok minőségének áttekintése,



A pozitív és negatív eredmények kiválasztása,



összehasonlítások készítése,



összefüggések feltárása.

Az interjúk és a megfigyelések adatainak elemzése időigényes, de ha az elemzési célok jól ismertek, a szükséges idő lerövidülhet, hiszen csak a releváns információkra kell koncentrálni. Számos olyan értékelő beszámoló létezik, amelyet a projekt sikeres befejezéséhez el kell készíteni: 

beszámoló az ügyfeleknek és a szponzoroknak,



a „Mit tanultunk a projekttől?” típusú beszámolók,



a különböző érintetteknek különböző kérdésekre koncentráló beszámolók.

Például, számos finanszírozó megköveteli, hogy beszámoljunk arról, hogy a projektcélokra átadott források milyen mértékben járultak hozzá a projekt sikeréhez. Ilyen esetben speciálisan egy kérdésre koncentráló beszámolót kell készíteni. Természetesen elsősorban projektmenedzser feladata, hogy minden szükséges beszámoló időben elkészüljön. Ügyelni kell arra, hogy a beszámolókat mindig a célközönséghez szabjuk, kerülni kell az esetleg érthetetlen szakzsargont. A beszámoló a következőket tartalmazhatja: 

összefoglalás,



a projekt hátterének magyarázata,



az értékelési terv magyarázata,



az adatgyűjtéshez és az adatelemzéshez használt módszerek,



az eredmények és értelmezésük,



következtetések, ajánlások a későbbi gyakorlathoz.

Ha az elvégzett munka egyes elemei problémákat vetnek fel, nagyon óvatosan kell eljárni az okok feltárása során, különösen, ha az egyéni felelősség kérdése is felvetődik. A szerződésben vállalt feladatokhoz kapcsolódó problémák esetén érdemes inkább titkos jelentésekkel és személyes találkozók során megvitatni a problémát. Nagyon fontos, hogy a beszámoló üzleti formát öltsön, s a lehető legvonzóbb megjelenéssel tárjuk a közönség elé.

9.1.7

A beszámoló után

Az értékelő beszámoló gyakran ajánlásokat fogalmaz meg a jövő felé, s ez új projektötleteket alapozhat meg. Az ajánlások a szervezeten belüli folyamatokhoz és eljárásokhoz kapcsolódnak. A projektértékelés és a munkatársak projekttapasztalatokról alkotott véleményének feltárása mind a szervezet, mint az egyes munkatársak számára igen hasznos tanulási tapasztalat.


32/34



10. Önfejlesztés a projekt által A projektek menedzselése jelentékeny módon hozzájárulhat az egyéni fejlődéshez. Az egyéni fejlődést azonban veszélyezteti, ha a megterhelő projektmunka után szinte rögtön egy másik munkára váltunk, s nem hagyunk időt a projekttapasztalatok egyéni számbavételére és rendszerezésére. Sok menedzser számára a felelősségvállalás a projektért kötött idejű feladatot jelent egyértelmű célokkal és meghatározott költségvetéssel. A projekt általában magába foglalja az alkalmazottak irányítását, a szervezeti és funkcionális határokon átnyúló tevékenységeket és információáramlást. A menedzseri feladatoknak van stratégiai dimenziója is, hiszen a projektnek igazodnia kell a szervezeti célokhoz és a szervezet vezetőihez. A projektmenedzser tehát a feladatok jellege alapján valójában vezérigazgató „kicsiben”. A projektmenedzsment-tapasztalatok komoly önfejlesztő tréningként is kezelhetők, s a projektcélok elérésével a projektmenedzser bizonyíthatja, hogy komolyabb feladatokra is alkalmas.

10.1 Személyes önértékelés A személyes önértékelés során természetesen számos módszer követhető. A legegyszerűbb önértékelési módszer, ha választ adunk az alábbi, projektre vonatkozó kérdésekre: 

A projektcélokat elértük?



A költségvetési korlátokat betartottuk?



A projekt során felmerülő problémákat sikeresen megoldottuk?



A jobb végeredményhez mit lehetett volna másképp csinálni?



A kollégák hogy vélekednek a projekteredményekről?



Mennyire jó a projektszponzorral és a többi érdekelttel ápolt kapcsolat?



A projektszponzor ajánlana-e téged a kollégáknak?



A projektszponzor további munkákra is felkért?



Mit tanultam a projekt menedzseléséből?



Milyen szaktudást/kompetenciákat kellene fejleszteni a következő projektekhez?

A fenti kérdéseket érdemes kiegészíteni a kollégáktól és a projektteam tagjaitól kapott információkkal: 

A projektvezetési módszereim mennyire járultak hozzá a projekt sikeréhez?



Milyen speciális módszerekkel járultam hozzá a projekt sikeréhez?



Mit kellett volna másképp csinálnom, hogy ne akadályozzam a projekt sikerét?



Kiválasztanának hasonló szerepkörbe a jövőben?



A projekttagok máskor is szívesen együttdolgoznának veled?



A projekttagok és a kollégák ajánlanának a többi kollégának is?

A kérdések száma természetesen szabadon bővíthető. Már a projekt kezdeti szakaszától érdemes feltenni egyiket-másikat, ezzel javíthatjuk a projektteamen belüli együttműködés hatékonyságát. A kapott válaszokat természetesen bizalmasan kell kezelni, s az őszinteséget nem megtorolni, hanem díjazni kell, még akkor is, ha nem érzünk egyet a kritikával. A projekt sikeréről a közvetlen főnökkel is érdemes konzultálni, s amennyiben megfelelő a munkatársi kapcsolat elsősorban az ő véleményét kell megkérdezni a továbbfejlődés lehetőségeiről.

Hivatkozások A tananyag Creative Commons Attribution-NonCommercial 3.0 Unported (CC BY-NC 3.0) licenc alá esik. A tananyag főleg az alábbi forrásokra épül: Open University course B713_1 Preparing a project: http://openlearn.open.ac.uk/course/view.php?id=3548 Copyright © SME 2 Konzorcium

33/34



Open University course B713_2 Planning a project: http://openlearn.open.ac.uk/course/view.php?id=3358 Open University course B713_4 Implementing the project: http://openlearn.open.ac.uk/course/view.php?id=3360 Open University course B713_5 Completing the project: http://openlearn.open.ac.uk/course/view.php?id=3324 Project Management Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM, Bound Book, 2012: http://textbookequity.com/oct/Textbooks/ProjectManagementforAllCareersEdition2.pdf

Egyéb felhasznált források: Dinsmore, Paul C. et al (2005): The right projects done right! John Wiley and Sons Ireland, Lewis R. (2006): Project Management. McGraw-Hill Professional Lock, Dennis (2007): Project Management (9th ed.) Gower Publishing Phillips, Joseph (2003): PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. Turner, J. R. – Ledwith, A. – Kelly, J. (2008): “Project management in small to medium-sized enterprises. A comparison between firms by size and industry.” International Journal of Managing Projects in Business Vol. 2 No. 2, 2009. pp. 282-296.


34/34

PROJEKTMENEDZSMENT LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER

Recommend Documents