VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA
PROJEKT VŠPJ “POSÍLENÍ VAZEB SE STŘEDNÍMI, VYŠŠÍMI ODBORNÝMI A VYSOKÝMI ŠKOLAMI” BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Vypracovala:
Hanusová Žaneta
Konzultant:
Ing. Jakub Novotný, Ph.D.
Akademický rok:
2008/2009
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila pouze uvedené prameny a literaturu. V Jihlavě dne: 22. prosince 2008
………………………………….
2
Poděkování
Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Jakubovi Novotnému za odborné a metodické vedení při zpracování daného tématu.
3
Anotace Projektový management je téma velice široké a proto jsem si ve své bakalářské práci zvolila téma „ Posílení vazeb se středními, vyššími odbornými a vysokými školami“. Na začátku své práce se zaměřuji na projektový management a co je jeho obsahem. V dalších částech se zabývám jednotlivými fázemi projektu a to plánováním, řízením a uzavřením projektu. Konec své práce věnuji své vlastní práci a analýzám projektu.
Annotation Projektmanagement ist ein breites Thema. Aus diesem Grunde habe ich für meine Abschlussarbeit das Thema „ Die Stärkung der Bindung zwischen Realschule, Fachhochschule und Universität“ ausgesucht. Am Anfang meiner Arbeit habe ich mich mit Projektmanagement und seinem Inhalt beschäftigt. Die nächsten Abschnitte der Arbeit handeln von den einzelnen Phasen des Projektes, unter anderem Planung, Organisation und Abschluss des Projektes. Der letzte Teil meiner Arbeit ist meiner eigenen Arbeit und Analyse des Projektes gewidmet.
4
Obsah 0
Úvod.......................................................................................................................... 8
1
Projektový management – základní terminologie .................................................... 9 1.1
Základních pět elementů projektového managementu ..................................... 9
1.2
Účel projektového managementu ................................................................... 10
1.2.1 2
Projekt..................................................................................................................... 11 2.1
3
Výhody a problematické stránky projektového managementu............... 10
Definice projektu ............................................................................................ 11
2.1.1
Vlastnosti projektu.................................................................................. 12
2.1.2
Životní fáze projektu............................................................................... 13
2.1.3
Hlavní skupiny procesů projektového managementu............................. 13
2.1.4
Problémy řízení projektů ........................................................................ 14
Plánování projektu .................................................................................................. 15 3.1
Projektové dokumenty .................................................................................... 16
3.1.1
Hlavní projektové dokumenty ................................................................ 16
3.1.2
Plán projektu ........................................................................................... 16
3.1.3
Rozpis prací ............................................................................................ 18
3.2
Rozpočet projektu ........................................................................................... 22
3.2.1
Druhy nákladů projektu .......................................................................... 22
3.2.2
Metodiky tvorby rozpočtu ...................................................................... 23
3.2.3
Návrh rozpočtu projektu ......................................................................... 24
3.2.4
Rizikovost projektu................................................................................. 25
3.2.5
Rezervy ................................................................................................... 26
5
4
3.2.6
Náklady na kvalitu .................................................................................. 26
3.2.7
Ostatní části Plánu projektu .................................................................... 28
Řízení projektových prací....................................................................................... 30 4.1 4.1.1
Komunikační prostředí projektu ............................................................. 32
4.1.2
Komunikační sítě .................................................................................... 33
4.1.3
Komunikační kanály a média ................................................................. 33
4.1.4
Komunikační příležitosti......................................................................... 33
4.2
Řízení komunikace ......................................................................................... 35
4.3
Řízení projektových prací............................................................................... 36
4.4
Manažerské styly ............................................................................................ 37
4.4.1 4.5
5
Motivace a naslouchání .......................................................................... 37 Projektová kontrola......................................................................................... 37
4.5.1
Metody kontroly ..................................................................................... 38
4.5.2
Kontrola nákladů projektu ...................................................................... 39
4.5.3
Kontrola v procesu řízení kvality............................................................ 39
4.5.4
Zprávy..................................................................................................... 39
Uzavření projektu ................................................................................................... 40 5.1
Uzavření kontraktu ......................................................................................... 41
5.2
Uzavření projektu ........................................................................................... 41
5.2.1
Závěrečné analýzy .................................................................................. 42
5.2.2
Hodnocení naplnění cílů ......................................................................... 42
5.3 6
Komunikační systém....................................................................................... 32
Administrativní uzavření projektu .................................................................. 42
Praktická část .......................................................................................................... 44 6
7
Závěr ....................................................................................................................... 71
8
Odborná literatura ................................................................................................... 72
7
0
Úvod Cílem mé bakalářské práce je vypracovat podle standardní metodiky projektového řízení základní podklady k projektového řízení základní podklady k projektovému záměru VŠPJ včetně vytipování vhodných zdrojů financování. Svojí bakalářskou práci jsem si rozdělila na dvě části a to část teoretickou a část praktickou. V teoretické práci se zabývám projektovým managementem jako celkem a jeho základními terminologií. Jaké výhody a problematické stránky může daný projekt mít. V dalších kapitolách se zabývám samotným projektem jeho
plánováním,
řízením
projektových
prací
a
uzavřením
projektu.
V podkapitolách se zabývám analýzami projektu a jejich hodnocení. V praktické části jsem se zabývala samotným projektem pro VŠPJ, který by měl být v nejbližší době uskutečněn. Hlavním úkolem bylo daný projekt představit, určit jeho strukturu. V jednotlivých podbodech se zabývám různými analýzami projektu, které byly vypracování v tomto roce za rok 2007/2008. Kdy nás dané analýzy informují jaké studenty má vysoká škola polytechnická a jací studenti mají zájem na naší škole studovat. V další části ze zabýváme zdroji projektu a délkou trvání. Na konec praktické části jsem rozebrala rozpočet projektu.
8
1
Projektový management – základní terminologie
V projektovém managementu vycházíme z obecných definic managementu. První z nich je podle profesora Harolda Kerznera, druhá ze sdružení projektových manažerů Projekt Management Institute, PMI. •
Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.
•
Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.
•
Úspěšný projektový management je dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů, s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovně technologie a akceptací zákazníka projektu.
Definice projektového managementu jsou v doslovném znění různé, ale jejich podstata je obdobná.
1.1 Základních pět elementů projektového managementu
•
Projektová komunikace – je prostředí, které slouží k dorozumění všech účastníků daného projektu
•
Týmová spolupráce – principy pozitivní kooperace a důvěry ve smyslu dosažení sdílených cílů
9
•
Životní cyklus projektu - představuje logický sled nejobecnějších úseků a fází projektu včetně definovaných stavů a podmínek pro přechod z jedné fáze do druhé
•
Vlastní součásti projektového managementu – 10 kategorií technik a nástrojů řízení projektů
•
Organizační závazek
Hlavní jevy a veličiny projektového managementu jsou předmět projektu, dále čas a náklady, míra neurčitosti a rizika a v neposlední řadě kvalita realizovaných výstupů.
1.2 Účel projektového managementu
Účelem projektového managementu je vytvářet projekty, které uspokojí potřeby cílové skupiny. Zlepšit výkon tvorby projektu v souvislosti s kvalitou, rozsahem, rozvrhem a náklady a snížit podpůrné náklady na vytvoření projektů. Důležité je dělat správné věci správně hned napoprvé a také musíme předvídat a reagovat na situace před tím, než se stanou problémem. Efektivně komunikujeme s osobami, kterých se projekt týká. Zvládáme řízení změn a rizik.
1.2.1
Výhody a problematické stránky projektového managementu
Výhody: • Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace. • Zdroje projektu jsou přidělený po dobu trvání projektu a pak jsou uvolněny pro další projekty nebo spotřebovány, což umožňuje lepší efektivitu těchto zdrojů. 10
• Ke všem aktivitám je přiřazena odpovědnost • Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu můžeme sledovat odchylku od plánu a efektivně směřovat korektivní akce. Problematické stránky: • Rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy • Změny v technologii, plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací • Organizační změny ve společnosti, které mohou nastat v průběhu projektu1
2
Projekt
Je nejdůležitějším prvkem projektového řízení. Existuje mnoho definic projektu, které se mohou v konkrétních formulacích lišit.
2.1 Definice projektu
Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn. V projektu je definováno datum začátku a konce uskutečnění a
1
Projektový management, Alena Svozilová, 1 vyd. Praha – Grada, 2006 – 353 str.
Marketing, management, Philips Kotler, Kevin Lane Keller, 2007 – 788 str. http://www.regionhranicko.cz/dokumenty/publikace/Metodika-INNOREF(6).pdf)
11
stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. / Definice podle ISO 10006 (http://rizeni-projektu.cz/view.php?cisloclanku=2005091201)/ Každý projekt má časový rámec, tedy určený začátek a konec. U projektu musíme uvést datum zahájení a ukončení projektu, data a stav splnění daných cílů projektu.
Projekt považujeme za jedinečný, a to zejména: • kvůli specifickým potřebám a cílům, jejichž naplnění je účelem projektu • pro přechodnost vlastní potřeby realizace projektu • pro specifické vlastnosti a rozsah aplikovaných zdrojů • pro existenci jedinečného projektového okolí uplatňujícího vlivy na vlastní projekt. Projekt má také svá pravidla hospodaření: existuje po určitou dobu a má svůj podnikatelský cíl. Má určeny finanční limity podnikání, svou organizační strukturu. Musí mít určitou míru samostatnosti v rozhodování. Projekt existuje v určitém podnikatelském prostředí.
2.1.1
Vlastnosti projektu
• cíl projektu, tedy produkt nebo služba – projekty mají trojrozměrný cíl, to znamená, že současně musí být splněny požadavky na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady, tyto podmínky by měly být měřitelné a dosažitelné. 12
• kvalitu s jakou má být cíl realizován • zdroje za pomocí kterých můžeme splnit cíl - patří sem lidské a materiální zdroje • čas, ve kterém máme odevzdat hotový produkt • náklady – rozpočet, který bude čerpán – každý projekt musí mít stanoven limit čerpání nákladů, který vychází z předpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a oceněného rozpisu potřebných prací. Rozpočet projektu je součástí plánu a obsahuje mnoho ukazatelů, které je nutno dodržet. • rizika, pro přípravu postupů jak se jim vyhnout nebo co dělat pokud nastanou omezení, která projekt mohou omezovat – už ve fázi plánování by se mělo určit, co může projekt ovlivnit.
2.1.2
Životní fáze projektu
Každá jednotlivá aktivita v projektu by měla být zařazena do časového sledu a tak usnadňovat dobrou orientaci všech účastníků projektu. Fáze životního cyklu projektu definují např. jaký typ práce má být vykonán, jaké budou konkrétní výstupy v každé fázi a kdo bude zapojen do projektu.
2.1.3
Hlavní skupiny procesů projektového managementu
Hlavní body se týkají iniciace a zahájení projektu, plánování, vlastním řízením v průběhu a koordinace, kontrole a naposledy uzavření projektu.
13
2.1.4
Problémy řízení projektů
Obvyklé příčiny jsou: 1. iniciace a. špatná cenová strategie – působí potíže zejména při návrhu rozpočtu a registru rizik b. špatně stanovené cíle c. špatně stanovené zdroje 2. plánování a. nedostatky ve formulaci cílů b. chyby v rozpisu prací c. vynechání některé ze součástí plánu projektu d. špatné posouzení rizik projektu a jiné nedostatky 3. koordinace a řízení prací a. špatná komunikace b. špatně rozdělené odpovědnosti a schopnosti rozhodování, pomalé a komplikované rozhodovací a schvalovací procesy c. špatná autorita manažera projektu d. problémy mezilidských vztahů, osobní rozpory 4. monitorování a kontrola a. nedostatky v kontrolních metodách b. nevhodně volená korekční opatření c. opomenutí kontroly 5. uzavření projektu a. podcenění rozsahu a náročnosti b. špatně navržené akceptační procedury2 2
Projektový management, Alena Svozilová, 1 vyd. Praha – Grada, 2006 – 353 str.
Marketing, management, Philips Kotler, Kevin Lane Keller, 2007 – 788 str.
14
3
Plánování projektu
Pro řízení projektu jsou velice důležité plánovací činnosti, které jsou simulací projektu. Aktivity spojené s plánováním začínají zahájením a iniciací projektu, časového plánu a odhadu rozpočtu. Podrobnější plánování začne až po uzavření kontraktu a uzavřením smlouvy. Plán projektu slouží především pro komunikaci uvnitř projektového týmu a mezi projektovým týmem a managementem společnosti. Jednotlivé činnosti a dílčí procesy Plánování mohou probíhat souběžně a jejich dokončení může být podmíněno kteroukoliv z dalších rozpracovaných částí. Odpovědnost za splnění plánu má podnikový management, linioví manažeři a manažer budoucího projektu. Top management musí vykonat potřebná strategická rozhodnutí a být v komunikaci s manažerem projektu a liniovými manažery.
Top management se musí umět
rozhodnout v kritických okamžicích. Manažer projektu formuluje dílčí cíle projektu, navrhuje hlavní milníky a definuje požadavky na zajištění zdrojů projektu. Důležitou součástí je sestavení hlavních pravidel a předpokladů, definování časového a nákladového rámce. Liniový manažeři vytvoří popis úloh, předloží časové požadavky na splnění úloh projektu a přidělí zdroje s ohledem na rozpočet projektu. Další odpovědností je navrhnout základní technické procedury a předložit požadavky na použití technologií.
15
3.1 Projektové dokumenty
3.1.1
Hlavní projektové dokumenty
Definice předmětu projektu – je z nejdůležitějších dokumentů projektu, popisuje cíle projektu a odpovídající výstupy Obsahuje detailní rozpis cílů, má zpravidla hlavní cíl, který má souvislost se strategickým programem společnosti. Dále dílčí cíle nebo výstupy a pro splnění cílů hodnotící kritéria a měřítka. Detailní popis předmětu, který vyjadřuje přímý požadavek zákazníka projektu, co má být vytvořeno, k čemuž slouží popis vlastního projektu a jeho vlastností a parametrů, definice výstupů projektu. Obsahem jsou i hlavní limity a omezení, to znamená, že se předkládá popis prostředí, zákonná, ekologická a jiná omezení, jiné pomocné informace.
3.1.2
Plán projektu
Je dalším velice důležitým dokumentem, který provází projekt v celém jeho životním cyklu. Plán projektu obsahuje seznamy a popisy všech činností, které budou vykonány v souvislosti s tímto projektem. Plán projektu je dokument, ve kterém je konstatováno, jaká práce bude vykonána. Tento dokument obsahuje tyto části: • Plán řízení projektu o Seznam hlavních milníků o Časový rozpis projektu 16
o Plán řízení změn harmonogramu projektu • Plán řízení předmětu projektu o Podrobný rozpis prací o Plán řízení změn předmětu projektu • Plán řízení nákladů o Rozpočet projektu o Plán řízení změn • Plán obsazení projektu o Organizační strukturu projektu o Popis rolí a odpovědností v organizační struktuře o Kalendář zapojení lidských zdrojů • Plán řízení projektové komunikace o Popis plánovaných komunikačních kanálů a médií o Základní pravidla komunikace, povinné časové odezvy, rozdělovníky • Plán řízení subdodávek o Rozhodnutí o způsobu pořízení částí projektu o Základní technické a obchodní požadavky o Základní pravidla a metody komunikace, koordinace a kontroly subdodávek
17
• Plán řízení rizik o Registr rizik a plán omezení jejich vzniků a dopadů o Dohody a kontrakty pro snížení rizik • Plán řízení kvality o Ukazatele kvality a kontrolní seznamy měření kvality o Obecné plány pro zlepšení procesů • Rejstřík korekčních opatření
3.1.3
Rozpis prací
Je hierarchická struktura úseků práce zajišťující splnění stanoveného cíle projektu a souborem elementů, které umožňují, aby projekt byl: řiditelný, měřitelný, integrovaný, nezávislý. Každý podrobný rozpis prací musí být doplňkem jasného, srozumitelného a jednoznačného zadání projektu, aby tomu každý porozuměl. Podrobný rozpis rozepisuje v detailu, co má být v rámci projektu vykonáno.
Úrovně rozpisu prací Pokud je projekt součástí širšího programu, má většinou 6 standardních úrovní podrobnosti členění – program, projekt, podprojekt, úloha, úkol a soubor úkonů.
18
Hlavním a nejpodstatnějším důvodem vytvoření takto členění struktury je snadnější řízení. Nižší úrovně slouží k technickému popisu úseků práce a slouží k souslednosti jednotlivých úseků. Časový rozpis projektu Obsahuje všechny informace o časových sledech, které budou v projektu probíhat. Obecně existují tři metody časového plánování: úsečkové diagramy, milníky a síťové grafy a ty hrají významnou roly k přehlednému podchycení mnoha informací. Úsečkové diagramy Jsou často nazývány Ganttovy diagramy podle H. L. Gantta. Úsečkové diagramy se dají velice snadno vytvořit, pochopit a změnit.
Znázorňují, které činnosti jsou
v předstihu nebo mají zpoždění při porovnání s plánem. Úsečkové diagramy jsou velice často využívány. Nevýhodou těchto diagramů je, že neukazují závislosti mezi úkoly a změnu v délce nebo začátku jednoho úkolu. Milníky Zaznamenávají několik klíčových události.
Jsou to události, které jsou snadno
ověřitelné. Diagramy milníků jsou jednodušší jak Ganttovy diagramy, ale nevyznačují úkoly a jejich trvání.
Síťové diagramy Ukazují nejdůležitější vzájemné vazby. Mezi nejběžnější patří graf logického sledu činností PERT a hranově orientovaný graf ADM. Síťový graf je obecným názvem pro PERT, PDM, ADM, TBAOA, bublinové grafy atd. Pert : obsahuje velké množství údajů, které je možno prezentovat. Umožňuje hledat alternativy a analyzovat statistické údaje, určovat pravděpodobnosti a zkoumat
19
odchylky. Má definovanou kritickou cestu a uvažuje optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnou variantu, ze kterých vypočítává délku trvání. Užívá pravděpodobnosti a umožňuje kalkulaci rizik. PDM diagramy • Obsahuje možnosti předchozích metod a rozšiřuje koncept vazeb mezi aktivitami doplněním jediné původní varianty konec-začátek o Začátek-začátek o Začátek-konec o Konec-konec Další diagramy • Diagram Aktivita na síťovém bodu • Diagram Aktivita na spojnici
Kritická cesta Kritická cesta, která označuje nejkratší možnou dobu realizace projektu, nemá žádnou časovou rezervu. Její délka určuje délku harmonogramu. Zpoždění nebo prodloužení úkolu způsobí prodloužení harmonogramu.
Zdroje Zdroje jsou buď lidé, nebo věci. Zajištění lidských zdrojů v projektu je vždy komplikovaná záležitost a citlivá stránka projektu. Za materiální zdroj mohou být považování i peníze.
20
Na obsazení zdrojů závisí: odbornost a úroveň kvalifikace vzhledem k požadovanému výkonu. Dostupnost v čase vzhledem k harmonogramu. Náklady na výkon činnosti podle popisu vzhledem k rozpočtu. Jednotlivci jsou obsazování do projektových rolí podle kvalifikace, osobních schopností a očekává se, že tuto úlohu přijmou. Toto přijetí je vyjádřeno: Rozsahem odpovědnosti: popis úkolu, který bude plnit dotyčný člen týmu samostatně nebo s pomocí či ve spolupráci s jinými členy týmu. Upřesnění toho, komu bude předávat hlášení o postupu prací nebo o problémech a možných odchylkách oproti plánu projektu. Upřesnění rozsahu delegované autority, pokud je potřeba. Přijetím osobního závazku se stvrzuje porozumění zadanému úkolu. Znamená souhlas s jeho plánovaným rozsahem, který je kvantifikován délkou odpracované doby na plnění projektu.
Matice odpovědností Maticová forma je pravděpodobně nejlepší volbou, pokud máme mnoho projektů. Je to seznam odpovědností, která je vhodným nástrojem pro manažera při obsazování projektových rolí. Matice odpovědností je sestava řádků a sloupců, jejímž prostřednictvím jsou přiřazeny projektovým úsekům a úkolům ti, kteří mají schopnosti a odpovědnost pro jejich realizaci. Histogramy Je dalším nástrojem, který je nápomocen manažerovi při rozdělování projektových rolí. Histogram je grafické vyjádření časových údajů na časové ose.
21
Pomáhá pro řešení kompenzace nadměrných kumulací plánovaných činností u specialistů, rozptylu činností mezi zbytečně vysoký počet běžných profesí, balancování nasazení pracovních sil při vyžívání specializovaných technologií, apod.,
3.2 Rozpočet projektu Je nedílnou součástí plánu projektu. Rozpočet projektu je časově fázovaný plán obvykle reprezentovaný peněžními nebo pracovními jednotkami.
Je souborem parametrů a
číselných údajů, které dávají do souvislosti časová, množstevní a finanční kvanta. Sestavuje se v konceptuální fázi projektu a ve fázi plánování projektu. 3.2.1
Druhy nákladů projektu
Typický rozpočet obsahuje položky v následujícím členění: • Přímé náklady o Práce o Materiál o Pořízení nebo pronájem technologií o Cestovné o Licence a poplatky o Nákup subdodávek o Externí služby projektu – přepravné, likvidace odpadu o Pojištění o Náklady na financování projektu 22
• Nepřímé náklady o Osobní náklady, například platy managementu společnosti a pracovníků v podpůrných
organizačních
jednotkách,
cílové
odměny,
krytí
dovolených apod. o Pokrytí nákladů na marketing, externí služby apod. o Náklady na provoz budov a technologií společnosti o Daně a odvody, apod. • Ostatní náklady o Rozpočet na krytí obtížně předvídatelných vlivů o Manažerskou rezervu pro neznámé rizika o Vyplacené bonusy obchodníkům, provize a jiné náklady
3.2.2
Metodiky tvorby rozpočtu
Finální rozpočet je sestaven na základě použití: • Podnikových metodologií, standardů a modelů • Expertních odhadů, které provádí manažer projektu ve spolupráci s klíčovými členy projektového týmu formou o Odvození z podrobného rozpisu prací o Odhadu dalších nákladů a potřeb projektu • Odhadů s podporou statistických výpočtů • Číselníků účtů přidělených k účtování jednotlivých položek nákladů projektu 23
• Historických informací
3.2.3
Návrh rozpočtu projektu
• Přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle: o Podrobného rozpisu prací a pracnosti stanovené pro jednotlivé úseky práce o Časového rozpisu prací a plánu obsazení projektu o Konkrétních sazeb za jednotlivé pracovní zdroje • Ocenění a časové rozložení nákladů: o Materiál o Pořízení nebo pronájem provozních technologií o Subdodávky produktů a nákup služeb včetně pojištění, přepravného, likvidace odpadu apod. o Licence a poplatky • Vyhodnocení ostatních potřeb členů projektového týmu, ocenění a časové rozložení nákladů, cestovné • Zohlednění nepřímých nákladů projektu • Provedení kvalitativních a kvantitativních analýz rizik projektu, výpočty a stanovení projektových rezerv • Vyhodnocení cash-flow projektu a potřeb na jeho financování a zahrnutí těchto nákladů do projektu 24
• Celkové hodnocení přijatelnosti rozpočtu podle předpokladů a očekávání a případná optimalizace
3.2.4
Rizikovost projektu
Rizika jsou přirozenou součástí projektu. Riziko je nutno rozpoznat, snížit a zvládnout. Riziko má vždy fyzickou a psychologickou stránku. Proces řízení rizik projektu definujeme jako sled aktivit, kterými jsou použitím preventivních zásahů odvraceny události a vlivy, které by mohly ohrozit projekt. Důležité je si připravit opatření, které nám riziko zmenší, pokud tyto jevy nastanou. Úroveň rizikovosti se liší na dvě kategorie a to nízkorizikové a vysokorizikové. Nízkorizikové jsou projekty s vysokou mírou jistoty a předvídatelnými riziky, u nichž můžeme odhadnut s určitou přesností dopady. Vysokorizikové projekty mají nepředvídatelné rizika a chaotické vlivy např. výzkumné projekty atd.
Zdroje projektových rizik • Nedostatečně definované požadavky v zadání projektu • Chyby odhadu pracnosti a ostatních typů nákladů • Změny na trhu práce – fluktuace zaměstnanců a jejich náhrada za vyšší cenu • Změny na trhu práce – nedostatek specialistů s dostatečnou kvalifikací s nutností nákladnější náhrady • Inflace a následné změny ceny práce, materiálu a služeb • Neurčitost vývoje měnových kurzů 25
• Nedostatečná podpora managementu společnosti • Nezkušenost manažera projektu • Jiné neznámé vlivy
3.2.5
Rezervy
Můžeme je chápat jako protiváhu rizika a měly by být zabudovány do všech projektových plánů. Rezervy tedy eliminují nepřesnost odhadů, předpokladů, nepřesnost podkladů, které byly použity při sestavování rozpočtu projektu. Rozpočtové rezervy se liší podle typu rizik, vytvoření a způsobu jejich řízení. Rozpočet na krytí obtížně předvídatelných vlivů je vytvořen na známá rizika a to na rezervy podle rozpočtových položek běžných nákladů – jejich výše bývá stanovena na základě zkušenosti a podnikového know-how, na rezervy na předvídatelná rizika, které jsou stanoveny podle obranných strategií plánu řízení rizik. Manažerská rezerva – je rezervou vytvořenou na neznámá rizika, která se nám mohou v průběhu.
3.2.6
Náklady na kvalitu
Náklady na kvalitu jsou sumou finančních prostředků a finanční vyjádření všech ostatních projektových zdrojů spotřebovaných na dosažení souladu mezi očekáváním zákazníka a skutečnými vlastnostmi realizovaného předmětu projektu.
26
Rozlišujeme pět kategorií nákladů na kvalitu: • Náklady na prevenci o Školení o Studie výkonnosti procesů o Průzkumy pro výběr dodavatelů o Šetření u subkontraktorů • Náklady na hodnocení kvality o Kontroly a testování produktů o Náklady na monitorování a ověřování procesů o Ověření technických návrhů a designu o Průběžné kontroly o Kontroly výdajů • Interní náklady na odstranění vad o Opravy a zmetky o Poplatky a penále v souvislosti s pozdními platbami o Náklady na držení skladu o Náklady na návrh a realizaci závady eliminujících změn produktu o Náklady na předčasně ukončené produkce o Dokumentace oprav
27
• Externí náklady na odstranění vad o Náklady na záruky o Náklady na školení techniků zajišťujících záruční opravy v místě použití produktů o Náklady na udržování technické dokumentace a skladu náhradních dílů a materiálů o Vyřizování stížností o Ztráta budoucích obchodních příležitostí • Měření a testovací vybavení
3.2.7
Ostatní části Plánu projektu
Kromě základní a nejdůležitějších částí projektu musíme počítat i s dalšími částmi projektu a to zejména: Plán řízení předmětu projektu – určuje, jakým způsobem budou prováděny jednotlivé činnosti, které jsou součástí procesu řízení předmětu projektu. Plán řízení projektové komunikace nebo též komunikační plán – je místem, kde je popsáno jaké informace budou sdíleny, jaká je periodicita jednotlivých položek a jaké jsou časové limity pro distribuci a odezvy. Kdo je za tvorbu a distribuci jednotlivých položek odpovědný a kdo musí nebo má danou informaci obdržet. Jakou formou budou předávány ostatní členům projektového týmu.
28
Plán řízení kvality – je místem, kde jsou popsány postupy, procedury a požadované limity měření kvality. Jeho obsahem je politiku budování kvality v průběhu projektu, operační definice a metriky pro kontrolní procesy řízení kvality a seznamy a tabulky, které jsou metodickým vodítkem pro provádění specifických kontrol. Plán projektové dokumentace – projektová dokumentace je významnou zátěží rozsáhlých projektů, pokud nepodléhá žádné systemizaci a organizaci.
Je nutno
definovat: o Úložiště dokumentů o Struktury úložiště a procedury archivace o Ujednání o kategorizaci a názvech dokumentů o Specifikace standardů pro používání softwarových prostředků zpracování dokumentů o Formální náležitosti jednotlivých typů dokumentů, šablony, kódy, zkratky, číselné řady o Odpovědnosti za archivaci dokumentů, aktualizaci a zálohování úložiště o Odpovědnost za správnost a vedení verzí dokumentů Obsah tohoto plánu a rozsah projektové dokumentace souvisí s rozsahem projektu, komunikačním plánem, předmětem a jednotlivými dílčími výstupy projektu a jejich specifickými dokumentačními potřebami, individuálními požadavky zákazníka projektu, technickými podmínkami projektu a dostupnými technologiemi. 3
3
Projektový management, Alena Svozilová, 1 vyd. Praha – Grada, 2006 – 353 str.
Marketing, management, Philips Kotler, Kevin Lane Keller, 2007 – 788 str.
29
4
Řízení projektových prací
Řízení projektových aktivit je činností, která se soustředí na dosahování plánovaných cílů, a to prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí jiných osob. Je to část projektu, v němž se vytváří produkt. Řízení projektu začíná tehdy, kdy jsou ukončena plánovací fáze, a projektový tým je připraven k zahájení prací. Řízení se obecně skládá z obsazování, delegování, koordinace, motivace atd.. Obsazování je vyhledávání pracovníků, kteří jsou vhodní pro danou profesi či úkol. Každému je přidělen specificky úkol, přiměřené autority k rozhodování a současně odpovědnost za splnění tohoto úkolu. Řízení také obsahuje koordinace, co je zajištění plynulosti pracovního procesu a návaznosti plněných úkolů. Důležitou složkou je motivování, povzbuzení, pochvala, odměny či jiné výhody a poskytování průběžné pozornosti výkonu jedinců a průběhu plnění zadaných úkolů. Řízení je také rozvíjení kvalifikace a znalostí jedinců a poskytování rad – sdílení znalostí a zkušeností.
Proces řízení projektu a koordinace Vlastní řízení v průběhu projektu a koordinace je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na výkon, časování a sladění interakcí plánovaných prací v projektu. Do aktivit je zahrnuta rovněž realizace veškerých změn, které jsou v průběhu projektu navrženy a schváleny.
30
Efektivní týmová práce Představuje pojítko mezi lidmi, myšlenkami a informacemi, což je podmínka pro týmovou spolupráci. Pokud má být manažer úspěšný, pak musí zejména: • Schopný komunikátor – každý manažer věnuje většinu svého času některé z užívaných forem komunikace.
Více jak polovinu času tráví se členy
projektového týmu. • Aktivní komunikátor – dává dohromady účastníky projektu a užívá k tomu dostupné formální i neformální komunikační kanály. • Tvůrce komunikačního prostředí – manažer musí umožnit účastníkům projektu jejich vzájemnou komunikaci. Pokud to není možno fyzicky, vytvoří virtuální prostředí, kde mohou sdílet informace a znalosti. • Koordinátor směru pracovních diskusí – manažer projektu musí zvládat diskuze tak, aby neutrpěly mezilidské vztahy a našlo se optimální řešení. • Efektivní koordinátor pracovních porad – musí nastavit pravidla projektových porad tak, aby byly: o Konány jen tehdy, jsou-li nezbytně nutné o Měly stanoven cíl a program o Umožnily přípravu účastníků a zajistily jejich spoluúčast v projednávání jednotlivých bodů o Měly nezbytné písemné výstupy a umožnily dodatečné doplnění a odezvy ze strany spoluúčastníků Manažer projektu má k dispozici formalizovaný komunikační systém projektu, manažerské nástroje a komunikační techniky, osvědčené postupy hledání řešení a dosažení shody. 31
4.1 Komunikační systém Účelem projektové komunikace je zajištění potřebných informací a jejich předání, koordinace úkolů, kontroly a všech zpětných vazeb. Kanály, kterými prochází informační toky, musí být dostatečně výkonné a spolehlivé a jejich struktura musí být jednoduchá, aby nedocházelo ke ztrátě informací. 4.1.1
Komunikační prostředí projektu
• Komunikační síť – je vytvářena účastníky projektu • Komunikační kanály – umožňují efektivní distribuci a sdílení informací v komunikační síti • Komunikační média – jsou nositeli informací v komunikačních kanálech • Komunikační příležitosti – některé informace jsou vyměňovány nebo distribuovány v okamžiku jejich spotřeby nebo vzniku, jiné typy jsou předávány a sdíleny v dávkách a jsou pro ně svolávána jednání s různým zaměřením • Obsahové zaměření o Řízení projektu – koordinace, řízení a kontrola projektu, hlášení o stavu, vedení týmovou spolupráci a motivaci o Řízení předmětu projektu – distribuce a sdílení informací, podklady, zadání, vysvětlení k zadání, pokynů a norem, know-ow a řešení křížových závislostí mezi věcnými tématy projektu. Aby byl komunikační systém výkonný, spolehlivý a zároveň efektivní, je potřeba jej dobře navrhnout a popsat.
32
4.1.2
Komunikační sítě
Jsou komunikační sítě, které vytváří jednotlivý účastníci projektu. 4.1.3
Komunikační kanály a média
Jde o předávání a sdílení informací v komunikační síti.
Režim předávání zpráv
v komunikační síti vyžaduje vytvoření celé řady pravidel a předpisů a to: • Zajištění spolehlivosti a kvality komunikačního systému projektu – pravidla pro jednotlivé fáze pohybu informace po informačním kanálu • Zjednodušen, výkonnosti a efektivitě komunikační sítě – pravidla předávání zpráv, jak pro kanály a účastníky, tak pro skupiny adresátů • Řiditelnosti systému sdílení informací -
předpisy pro distribuci a sdílení
podkladů, zadání, vysvětlení k zadání, důležitých informací, pokynů a norem • Standardizaci a přehlednosti informačních zdrojů, dokumentaci a archivaci důležitých aktů a stavů projektu • Vytvoření prostoru pro týmovou spolupráci 4.1.4
Komunikační příležitosti
Jednou z nejběžnějších forem komunikace je jednání projektového týmu. Projektová jednání se mohou svolávat pro potřebu procesních skupin řízení a koordinace i Monitorování a kontroly.
Projektové jednání je základní formou projektové
komunikace. Nejčastěji používané jsou: • Zahajovací schůzka projektového týmu – je výbornou příležitostí pro zahájení budování týmu a jeho motivace.
Je zde příležitost pro vysvětlení všech
důležitých momentů projektu. o Seznámení členů projektu 33
o Řízení předmětu projektu – vysvětlení cílů projektu a jeho hlavních požadavků kompletnímu projektovému týmu o Seznámení s pravidly projektové komunikace, hlavními milníky projektu o Koordinace prací pro nejbližší období • Interní schůzka projektového týmu o Řízení předmětu projektu o Koordinace prací o Projektová kontrola • Jednání projektového týmu – se svolává, pokud je nutné diskutovat o nějakém tématu projektu • Kontrola stavu projektu • Individuální jednání a setkání Aby byla komunikace úspěšná je nutná včasná příprava, jak v podobě vytyčení cílů, sestavení programu, zadání úkolů, kontroly. Délka jednání by měla být úměrná obsahu a jeho důležitosti a přiměřená vzhledem k pracovnímu vytížení. Při projektových jednáních je potřeba řádná dokumentace a to hlavně z důvodů: • Iniciačních přípravných – dokumentace je výhodná pro přípravu na jednání, u takto připravených podkladů je pak daleko jednodušší zhotovení kvalitního zápisu z jednání. • Průběžné kontroly a koordinace – obsahují všechny podstatné a aktuální informace
34
• Projektové dokumentace a archivace – jsou podkladem při řešení pozdějších nedorozumění Mezi nejdůležitější dokumenty patří např. zprávy o stavu majetku, zprávy o ohrožení průběhu projektu nebo plnění úkolu a zápisy z jednání projektového týmu.
4.2 Řízení komunikace
Kvalita komunikace Z pohledu kvality komunikace jsou velice důležité dílčí transformace informací uvnitř komunikačního kanálu. Obecný komunikační model obsahuje šest hlavních součástí: • Zdroj vysílající informaci • Vstupní část komunikačního kanálu • Zpráva, která je fyzickým produktem kódování a nositelem informace • Komunikační kanál, jehož úkolem je přenést zprávu od zdroje k příjemci. • Výstupní rozhraní komunikačního kanálu, kde dochází k dekódování • Příjemce informace Obvyklými problémy komunikace může být rozdílnost názorů jednotlivých členů, rozdílné podnikové kultury. Co je zvykem v jednom podniku, neznamená, že v jiném podniku je to stejně.
35
4.3 Řízení projektových prací
Projektový tým se skládá z lidí, kteří společně pracují na určitém projektu. Organizačně jsou podřízeni manažerovi projektu. Existuje mnoho zdrojů lidí, kteří tvoří projektový tým. Organizace je může zaměstnávat nebo to mohou být lidé mimo organizaci. Nejdůležitější význam pro projekt je vybudování projektového týmu.
Budování
projektového týmu je souhrnem aktivit, které by se měly dodržet. Projektový tým by měl mít jasné cíle, jednotlivci by měli být otevření a vzájemně se podporovat. Měla by být poskytována pravidelná hlášení a informace. Jednotlivci a skupiny by měli mít k sobě korektní vztah. Problémy Nejčastější bariéry: • Nedostatečná podpora • Špatná autorita • Nevhodné taktiky • Krize, spěch, špatná organizace • Špatné mezilidské vztahy
Lidé musí vstupovat do projektového týmu a opouštět ho podle potřeby. Některé zdroje budou potřeba během celého projektu např. správce, manažer, ale jiné pracovníky je nutné přeřadit na jinou práci. Velmi důležité je, aby manažer měl dostatek lidí s potřebnou kvalifikací v době, kdy je zrovna bude potřebovat.
36
4.4 Manažerské styly Je to způsob, jakým manažer vystupuje před členy svého týmu. Manažer musí mít autoritu, která má své hranice. Existují tři typy a to: • Autokratický - nehledí na své podřízené, nastolí tvrdou kontrolu a řízení, • Laissez-faire – je to opak autokratického stylu, podřízení si mohou dělat, co chtějí, není tam opravdový velitel • Demokratický - jde o spoluúčast celého týmu, rozhodnutí jsou vykonána na základě demokratické diskuze 4.4.1
Motivace a naslouchání
Důležitým aspektem řízení týmu je jeho pozitivní motivace. Manažer během celého projektu se musí také soustředit na atmosféru v týmu a týmovou spolupráci. Osobní motivace jednotlivců znamená, že manažer zvyšuje zájem jednotlivců o splnění daného úkolu v požadované kvalitě. Naslouchání je velmi komplexní činnost. Manažer musí v diskuzi velice dobře naslouchat, aby mohl dále diskuzi vyhodnotit a udělat rychlá opatření. Jeho úkolem je vytvoření vhodného diskusního prostředí, v němž budou sdělení vyslechnuta s náležitou pozorností. Naslouchající může být motivován přirozeným zájmem nebo je řízen pocity a zájmy.
4.5 Projektová kontrola
Je další činností manažera projektu. Zjišťuje a ověřuje skutečný postup projektu vůči plánu projektu. Kontrola začíná okamžikem zahájení a jsou čerpány náklady. Jednotlivé úkoly jsou ověřovány a porovnávány s předpoklady, které stanovuje harmonogram a rozpočet projektu. 37
Monitorování a kontrola má tři stupně: • Měření • Hodnocení • Korekce
4.5.1
Metody kontroly
Od začátku realizačních prací by měly být k dispozici spolehlivé kontrolní systémy. Bez nich by nebylo možné posoudit skutečný stav vývoje projektu s počátečním plánem. Efektivní kontrolní systémy by měly vycházet z plánů, faktů, limitů a měřítek.
Kontrolní systémy mají čtyři hlavní poslání: • Poskytování zpětné vazby o kvalitě a důvěryhodnosti plánovacího procesu • Generování širokého spektra podkladů pro výkon rozhodování • Identifikaci odchylek skutečného stavu od plánovaného • Vytvoření prostředí, ve kterém lze upřesnit výhledy a předpoklady na dokončení projektu v souladu s plánem Nesmírně důležitou aktivitou je kontrola předmětu projektu, kontrola podle časového rozvrhu projektu a kontrola podle rozpočtu projektu. Kontrola podle rozpočtu předpokládá, že bude k dispozici nezbytné množství informací z oblasti účetnictví, cash-flow projektu, stavu rozpracovanosti dílčích úseků práce a sledování nákladů. Ke kontrole nám také slouží dané dokumenty např. zápisy z jednání a projektová hlášení.
38
4.5.2
Kontrola nákladů projektu
Všechny náklady jsou průběžně sledovány na specifických nákladových účtech a porovnávány s plánovanými hodnotami. Odchylka nákladů je pak:
CV=PV – AC Odchylka=plánované nákl. – skutečné nákl.
Ke kontrolním účelům pak slouží dva dokumenty a to: • Výkaz čerpání nákladů projektu – obsahuje základní a průběžně aktualizované údaje ve strukturách podle potřeb podnikového účetnictví a řízení projektu. • Požadavek na změnu rozpočtové položky
4.5.3
Kontrola v procesu řízení kvality
Dva základní typy: • Zajištění kvality – soustředí se na zlepšení kvality procesů • Kontrola kvality – prověření kvality výstupů projektu, aby byly podchyceny nedostatky a posléze odstraněny. 4.5.4
Zprávy
Zprávy se dělí do tří kategorií: • Zprávy týkající se výsledků v dimenzi provedení • Zprávy týkajících se časového postupu prací 39
• Zprávy týkají se nákladů Mohou být napsány souhrnně nebo podrobně informovat o určité činnosti. Zprávy jsou určeny buď pro organizaci, nebo pro lidi mimo organizaci. 4
5
Uzavření projektu
Uzavření projektu je činností, při níž jsou ukončeny všechny činnosti a aktivity. Jsou schváleny a předány výstupy projektu a uzavřeny jeho administrativní agendy. V této etapě jsou provedeny všechny inventury a hodnocení. Proces uzavření projektu začíná v okamžiku, kdy jsou připraveny poslední plánované výstupy ke schválení. Tento proces se skládá z uzavření kontraktu a projektu. Proces uzavření projektu Účelem tohoto procesu jsou: • Ukončení všech běžících procesu • Uzavření vztahů mezi dodavatelem a zákazníkem v rámci kontraktu • Uvolnění členů projektového týmu a jejich hodnocení • Vypořádání všech účetních agend • Archivace dokumentace projektu
4
Projektový management, Alena Svozilová, 1 vyd. Praha – Grada, 2006 – 353 str.
Marketing, management, Philips Kotler, Kevin Lane Keller, 2007 – 788 str.
40
5.1 Uzavření kontraktu
Je to proces uzavření kontraktu, který zahrnuje všechny činnosti spojené s vypořádáním výstupů projektu a jejich akceptací a v neposlední řadě jeho fakturaci. Pro každý projekt je velice důležité je schválení výstupů projektu sponzorem a zákazníkem. Zákazník pak projekt přijme, nepřijme nebo přijme s dalšími podmínkami a může být doplněn komentářem a hodnocením průběhu projektu. Dále se přejde k dalšímu vypořádání kontraktu a to k závěrečné fakturaci. Pokud byl projekt úspěšně dokončen, předpokládá se, že byly splněny všechny cíle a tím i záměr zadavatele projektu. Při obdržení příslušných souhlasů a podpisů je vydána závěrečná faktura, která je doplněna dodacími listy a jinými dokumenty. Pokud je potřeba dalších odborných zásahů po odevzdání projektu, pak se můžeme setkat s různými variantami vykonání. Jednou možností je provozování jinou formou outsourcingu jiné společnosti, vlastní údržbou nebo provozování dodavatelem projektu.
5.2 Uzavření projektu Kvalitní projektový management předpokládá, že poctivá a důsledná práce provází projekt od jeho začátku až do úplného konce. Ukončený projekt se pro projektově orientovanou organizaci, která nabízí své služby na trhu, stává dalším stavebním kamenem jejího know-how. Údržba know-how spočívá hlavně ve vytvoření závěrečných dokumentů, hodnocení jednotlivých členů a administrativně uzavření projektu.
41
Dalším důležitým krokem je vytvoření dokumentu o vlastní realizaci projektu. To znamená hodnocení naplněných cílů, rekapitulace změn, naplnění plánu kvality, zvládnutá rizika atd. 5.2.1
Závěrečné analýzy
• Projektové dokumentace a projektových evidencí • Exaktních výsledků kontrolních měření a výtahů a uzávěrek • Projektových výzkumů • Individuálních vyjádření a komentářů sponzora 5.2.2
Hodnocení naplnění cílů
Je závěrečné hodnocení dosažení úspěchu či neúspěchu projektu. Je to hodnocení silných a slabých stránek projektu. I u neúspěšného projektu je nutné hodnotit slabé stránky, což nám může pomoci při dalším projektu. Dalším krokem je vyhodnocení skutečných a plánovaných výsledků, které jsou velmi důležitým zdrojem informací.
5.3 Administrativní uzavření projektu
Je to poslední část uzavření projektu. Obsahuje všechny úkony a činnosti s vyhotovením a kontrolou. Jeho součástí jsou ověření a dokumentace výstupů rojenu, uzavření interní administrativy a účetní a závěrečné uspořádání a archivace. Ukončení zapojení členů týmu a osobní hodnocení To znamená, že se jednotliví členi odvolají z výkonu práce a udělí se osobní hodnocení, která je jednou z odměn za výkon.
42
Dalším úkolem spojený s administrativou je uložení dokumentace spojené s realizací projektu a ta může být upravena: • Vnitřními metodikami a předpisy dodavatele projektu • Povinnostmi vyplývajícími z výkonu smluvní povinnosti držení garancí a záruk • Přímými požadavky kontraktu • Zákonem5
5
Projektový management, Alena Svozilová, 1 vyd. Praha – Grada, 2006 – 353 str.
Marketing, management, Philips Kotler, Kevin Lane Keller, 2007 – 788 str.
43
6
Praktická část
V praktické části se budu zabývat reálným projektem a to projektem vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Nejdříve vysvětlím předkládání žádostí individuálních projektů a pak přejdu přímo k danému projektu, kde rozeberu jeho nejdůležitější části.
ČR – Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy – vysokoškolské vzdělávání
Předkládání žádostí individuálních projektů • Číslo výzvy Znamená označení výzvy v informačním systému např. 07. • Program, prioritní osa, oblast podpory Vypíše se o jakou oblast a stupeň vzdělání se jedná a hlavní je označení programu výzvy. • Cíle programu a cíl prioritní osy programu Jde o vysvětlení našeho cíle programu jak v globálním hledisku prioritní osy, tak i v oblasti podpory. • Podporované aktivity oblasti podpory Jsou takové aktivity, které povedou k uplatnění studentů na trhu práce. Je tedy nutné stále inovovat studijní programy pro kvalitní rozvoj studijních programů terciárního vzdělávání, spolupráci škol s podniky a dalšími institucemi.
44
Mezi podporované aktivity patří inovace studijních programů v souladu s požadavky znalostí ekonomiky a potřebami trhu práce, výuka cizích jazyků atd. Dále inovace, které zvyšují možnosti mezioborových studií. Mezi další aktivity patří zapojení odborníků z praxe a podpora praxí a stáží studentů VŠ. Spolupráce VŠ se základními a středními školami v rámci poskytování poradenských služeb a podpory žáků. • Cílové skupiny Cílové skupiny jsou studenti vysokých škol, zájemci o studium, pracovníci VŠ a pedagogičtí pracovníci základních a středních škol. • Oprávnění předkladatelé žádostí o finanční podporu Patří sem veřejné vysoké školy, státní vysoké školy a soukromé vysoké školy, kterým byl udělen souhlas MŠMT. • Partnerství Jde o spolupráci s partnerskými organizacemi, které se podílejí na přípravě a realizaci projektu. • Oprávnění partneři jsou vyšší školy, města, obce, zdravotnická zařízení, kraje, profesní organizace, nestátní neziskové organizace atd.… • Finanční rámec Financování je ve formě nevratné finanční pomoci, tedy dotace. Vybraným příjemcům je poskytnuta zálohová platba ve výši 25% odhadovaných výdajů. Avšak příjemce nesmí mít z realizace žádné příjmy. Z prostředků určených na Operační program mohou být financovány pouze způsobilé výdaje. •
Doba trvání projektů a místo realizace 45
Je to doba trvání realizace projektu a to maximálně 36 měsíců od data účinnosti Rozhodnutí o poskytnutí dotace. Oblast podpory je určena pro všechny regiony ČR, kromě území NUTS II. •
Monitorování projektů Příjemce finanční pomoci je povinen sledovat naplňování monitorovacích indikátorů pomocí monitorovacích zpráv. Konečná hodnota je sledována pomocí závěrečné zprávy.
• Udržitelnosti individuálních projektů Žadatel je povinen zajistit, aby výstupy, které jsou podpořeny, byly udržování dalších 5 let po ukončení financování projektu. Prokazovaní je prostřednictvím ročních monitorovacích zpráv. •
Způsob výběru projektů Po splnění formálních žádostí jsou projekty bodově hodnoceny. Pokud jsou zjištěny formální nedostatky, je žadatel vyzván k jejich doplnění. Nedostatky v oblasti přijatelnosti jsou automaticky vyřazeny. Výběrová komise doporučí projekty pro poskytnutí dotace a předloží ministru školství, mládeže a tělovýchovy.
Do 10 pracovních dnů od rozhodnutí je
seznam schválených projektových žádostí vyvěšen na internetových stránkách a všichni žadatelé jsou samozřejmě písemně obeznámeni o výsledku. •
Povinné údaje Na přední stránce musí být uvedena adresa pro doručení poštou, název a adresa žadatele. Na zadní straně je uveden název programu, číslo prioritní osy, oblast podpory, číslo výzvy, název projektu.
46
Doporučení pro stanovení rozmezí mezd v projektech OP VK Jednou z podmínek finančních prostředků je efektivita výdajů. Jedním z kritérií je hospodárnosti rozpočtu s ohledem na stanovené cíle projektu. Z těchto důvodů byl připraven pro žadatele připraven seznam doporučených mezd pro pracovníky, kteří se podílí na realizaci projektu. Doporučení pro režijní náklady OP VK S ohledem na nejasnosti v oblasti režijních nákladů vydává ŘO OP VK metodický dopis, který se vztahuje ke kapitole rozpočtu – Místní kancelář. Specifikuje, co vše může být obsahem jednotlivých položek. Spotřební zboží a provozní materiál Příjemce vykazuje výdaje na pořízení majetku, jehož provoznětechnické funkce nejsou delší než jeden rok např. některé kancelářské potřeby, papír apod. Telefon, poštovné, fax Lze sem zahrnout i internetové připojení. V případě telefonních hovorů je příjemce povinen prokázat souvislost každé položky s projektem. V případech plateb za telefon a internet lze zahrnout do způsobilých výdajů vždy pouze položky účtované za internetové nebo telefonní spojení.
Spotřeba vody, paliv a energie Spadají sem hlavně výdaje na elektrickou energii, vodné, stočné, plyn, výdaje na topení. Je možné zahrnout i výdaje na úklid. Za způsobilé budou považování pouze takové 47
výdaje, které budou podložené skutečným vyúčtováním nákladů. Mezi náklady a výdaje patří náklady na správu majetku nebo budov a jejich údržbu, zajištění ostrahy a jiného personálu starajícího se o majetek, budovy atd.… Nájemné Příjemce zahrnuje pouze skutečně zaplacené nájemné. V případě, že příjemce využívá pro řízení projektu vlastní prostory a neplatí nájemné, může si zahrnout do výdajů odpovídající podíl na daňových odpisech budovy. Příjemce musí v takovém to případě zdůvodnit podíl daňových odpisů.
6
6
http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/pro-zadatele http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyhlaseni-vyzvy-k-predkladani-zadosti-individualnich-projektuostatnich-pro-oblast-podpory-2-2-vysokoskolske-vzdelavani-prioritni-osy-2-op-vk
48
Cíl a název projektu Název projektu – Posílení vazeb se středními, vyššími odbornými a vysokými školami Cílem našeho projektu je posílení spolupráce se středními, vyššími odbornými školami a vysokými školami, která povede ke kvalitnímu, rovnému a otevřenému přístupu k získání bakalářského vzdělání a pro úspěšné absolventy VŠPJ k možnosti navazujícího magisterského studia. Hlavní náplní našeho projektu je nejen kontakt a spolupráce se SŠ a VŠ, ale také příprava studentů formou přednášek, prezentací, odborných kurů a uspořádat internetový portál jak pro naše studenty, tak pro budoucí studenty.
Projekt se člení na úkoly a podúkoly: a. Analytické práce i. Analýza struktury studentů jednotlivých oborů VŠPJ ii. Analýza relevantních SŠ a VOŠ ve spádové oblasti VŠPJ iii. Analýza vhodných VŠ pro navazující magisterské studium absolventů VŠPJ b. Spolupráce se SŠ i. Kontaktování vybraných SŠ ii. Příprava, organizace a realizace přednášek a prezentací iii. Příprava, organizace a realizace zájmových odborných kurzů a školení
49
iv. Příprava, realizace a údržba portálu VŠPJ pro SŠ a VOŠ studenty/absolventy c. Spolupráce s VŠ i. Kontaktování vybraných VŠ a fakult ii. Intranetový portál pro studenty VŠPJ o možnostech navazujícího magisterského studia iii. Organizační a finanční zabezpečení projektu Určíme si, zda je možná realizace projektu. Realizace je možná, pokud projekt splňuje všechny parametry. Parametr: •
Specifický – projekt bude sloužit k lepší komunikaci mezi naší VŠ a ostatními
•
Měřitelný – ano
•
Akceptovatelný – ano
•
Reálný – ano
•
Časový – 1 roky
Harmonogram projektu Plánovací etapa Prosinec 2008 – březen 2009 • Vypracování projektu • Vytvoření projektové dokumentace • Zajištění jednotlivých analýz 50
• Vyhodnocení analýz a přechod k realizaci Realizační etapa Duben 2009 – prosinec 2009 • Realizace za jednotlivé obory Vysoké školy polytechnické • Spolupráce se SŠ • Spolupráce s VŠ ohledně možností navazujícího magisterského studia • Ukončení a vyhodnocení úspěšnosti projektu
51
Návrh projektové struktury : •
stromové zobrazení rozdělení projektu na jednotlivé části
Projekt se rozděluje na tři části a to personální část, projektová část a finanční část. Personální část se zabývá zajištěním veškerého personálu např. lektorů, profesorů atd. Projektová část zahrnuje vypracování projektu a třetí část způsoby získávání financí.
Graf 1 návrh projektové struktury
52
Graf 2 Projektová struktura Vedoucí týmu
Realizace za jednotlivé obory
Vypracování analýz
Analýza struktury studentů VŠPJ
Analýza SŠ a VOŠ ve spádové oblasti
Realizace za ekonomické obory
Realizace za cestovní ruch
Realizace za ošetřovatelství
Realizace za elektroniku
53
Projektová struktura • Vedoucí týmu a. Zodpovědná osoba – Ing. Jakub Novotný, Ph.D. b. Náplň práce – dohled nad fungováním celého projektu a jeho následná kontrola • Osoba pověřená analýzou struktury studentů VŠPJ a. Zodpovědná osoba – Mgr. Andrea Kubišová b. Náplň práce – vypracování analýzy a statistických tabule, které se týkají studentů Vysoké školy polytechnické • Osoba pověřená analýzou SŠ a VOŠ ve spádové oblasti a. Zodpovědná osoba – RNDr. Jana Borůvková, Ph.D. b. Náplň práce – kontaktování jednotlivých škol a zjištění, které ze škol budou mít zájem o spolupráci s Vysokou školou polytechnickou • Osoba pověřená realizací za cestovní ruch a. Zodpovědná osoba – RNDr. Eva Janoušková, Ph.D. • Osoba pověřená realizací za ekonomické obory Zodpovědná osoba – Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. a Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D.
• Osoba pověřená realizací za ošetřovatelství a. Zodpovědná osoba: PhDr. Marie Říhová
54
• Osoba pověřená realizací za elektrotechniku a informatiku a. Zodpovědná osoba – Ing. Bohumil Brtník, Ph.D.
Osoba zodpovědná za chod projektu je vedoucí týmu. Projekt se rozděluje na dvě části. Nejprve se musí vypracovat analýzy projektu. První analýza se týká zjištění struktury studentů. To znamená, jaké studenty má Vysoká škola polytechnická a jakou mají vystudovanou střední školu. Druhá analýza zahrnuje zjištění spolupráce se středními a vyššími odbornými školami. To znamená zjistit, zda dané školy by měly zájem spolupracovat s vysokou školou polytechnickou. Dále se přechází k realizační fáze za jednotlivé obory. Na vysoké škole polytechnické se to týká oborů – ekonomika, cestovní ruch, ošetřovatelství, elektrotechnika a informatika.
55
Analýzy projektu Analýzy projektu vysoké školy polytechnické byly zpracovány na konci roku 2007. Jedná se o analýzu struktury studentů vysoké školy polytechnické a analýza přehledu počtu žáků na středních školách ve školním roce 2007/2008.
Analýza struktury studentů vysoké školy polytechnické Tato analýza je zaměřena na studenty Vysoké školy polytechnické. Analýza zkoumá z jakých středních škol či vyšších odborných škol naši studenti pochází. Jaký počet studentů přišlo např. z obchodní akademie nebo z průmyslové školy. Tato analýza bude v budoucnu sloužit k tomu, aby vysoká škola polytechnická věděla, na které střední a vyšší odborné školy se zaměřit.
Tabulka 1 ANALÝZA STRUKTURY POPULACE STUDENTŮ A UCHAZEČŮ O STUDIUM
Rok Obor
2005
2006
2007
Celkem
CR
437
1196
1301
2934
FR
486
524
517
1527
PS
-
221
138
359
AI
-
-
180
180
923
1941
2136
5000
Celkem
56
Tato analýza se zabývá počtem studentů na jednotlivých oborech v letech 2005 – 2007. Ve vyhodnocení celkem je vidět, že největší zájem je o obor cestovní ruch. Tabulka 2 Analýza zájmu podle jednotlivých okresů
Rok Okres Havlíčkův brod
18,20% 19,30% 20,90%
19,70%
Jihlava
32,60% 33,60% 30,60%
32,20%
Pelhřimov
14,00% 12,00% 13,90%
13,20%
Třebíč
20,20% 18,90% 20,10%
19,70%
Žďár nad Sázavou
15,00% 16,20% 14,50%
15,30%
Celkem
2005
100%
2006
100%
2007
100%
Celkem
100%
Tato tabulka se rozlišuje podle okresů. Největší zájem o studium je podle tab. 2 v okrese Jihlava a to 32,20 %.
Tabulka 3 Typy škol, ze kterých uchazeči pochází Tabulka se zabývá jednotlivými obory a školami ze kterých uchazeči pochází. Nejvíce uchazečů je z gymnázií, střední průmyslové školy a obchodních akademií. Nejméně ze zdravotních a rodinných škol. 57
Obor Škola GYMNÁZIUM
AI
CR
FR
PS
Celkem
15
291
100
26
432
SPŠ
32
21
73
76
202
EKON+OA
14
142
321
12
489
HOTEL+CR
3
117
46
4
170
SOŠ
10
80
73
12
175
SOU
5
23
51
38
117
ZEMĚĎELSKÁ
0
9
6
0
15
ISŠ
3
4
3
0
10
PEDAGOGICKÁ
0
5
1
0
6
ZDRAVOTNÍ
0
2
1
0
3
OBRANY
0
1
0
0
1
RODINNÁ
0
0
1
0
1
VOŠ
8
28
157
16
209
VŠ
2
10
21
2
35
Celkem
92
733
854
186
1865
58
Analýza SŠ a VOŠ ve spádové oblasti
Tato analýza se zaměřuje na jednotlivé střední školy a vyšší odborné školy. Cílem analýzy je zjištění, které střední a vyšší odborné školy jsou nejlepší ke spolupráci s vysokou školou polytechnickou. Jednotlivé školy naše škola kontaktuje a zjistí, zda by měli zájem o spolupráci s vysokou školou polytechnickou.
Realizace za jednotlivé obory Každý obor vysoké školy polytechnické má svůj program a ten v této fázi realizuje. V programu jsou zahrnuty různé kurzy, zaměřené na jednotlivé obory. To znamená, že škola bude pořádat kurzy, které budou tak trochu spojeny i s přijímacími zkouškami. To se může týkat kurzu německého nebo anglického jazyka či matematiky. V oboru cestovní ruch to bude také zaměřeno na výuku německého či anglického jazyka. V oboru ošetřovatel na odborné znalosti z oboru a dále na výuku PC programů např. Word a Excel. Do realizační fáze patří také návštěvy jednotlivých škol a prezentace vysoké školy polytechnické a tím i seznámení studentů středních škol s vysokou školou. Veliký důraz se taky klade na zlepšení internetových stránek vysoké školy. Záměrem je vylepšení dostupnosti a informací jak pro studenty středních škol, kteří se mohou dozvědět potřebné informace ohledně studia, tak i pro studenty vysoké školy.
59
Analýza přehledu počtu žáků na středních školách ve školním roce 2007/2008
Každý rok zpracovává kraj Vysočina výroční zprávu o stavu a rozvoji vzdělávací soustavy. Tento dokument obsahuje velké množství údajů charakterizujících zejména změny ve struktuře vzdělávací nabídky se zaměřením na druhy a typy škol a školských zřízení a strukturu oborů vzdělání od předškolního až po terciární stupeň; zabývá se též dalším vzděláváním dospělých, poradenstvím, uměleckým a zájmovým vzděláváním, ústavní a ochrannou výchovou a službami vzdělávání.
Přehled počtů žáků na středních školách ve školním roce 2007/2008 obsahuje informace o všech 72 středních školách, které jsou v kraji Vysočina, o oborech, které je na nich možné studovat a také o počtu studentů v jednotlivých ročnících. Obory jsou děleny do skupin: •
gymnázia,
•
čtyřleté studijní obory zakončené maturitou (dříve obory středních odborných škol),
•
čtyřleté studijní obory zakončené maturitou (dříve obory středních odborných učilišť),
•
dvouletá nástavba zakončená maturitou (pro absolventy tříletých učebních oborů),
•
tříletý učební obor zakončený výučním listem,
•
vyšší odborné školy,
•
učební obory pro méně úspěšné nebo mentálně handicapované žáky základních škol,
•
studium při zaměstnání.
60
Informace byly upraveny tak, aby odpovídaly na řadu položených otázek, např. kolik bude absolventů jednotlivých gymnázií? Tabulka 3 Počty absolventů ve školním roce 2007/2008 Název školy
Adresa
počet
Střední průmyslová škola Třebíč
Manželů Curieových 734, Třebíč
190
Česká zemědělská akademie v Humpolci
Školní 764, Humpolec
184
Vyšší odborná škola a Střední průmyslová škola
Studentská 1,Žďár nad Sázavou
171
Gymnázium Jihlava
Jana Masaryka 1, Jihlava
147
Střední škola Pelhřimov
Friedova 1469, Pelhřimov
146
Vyšší odborná škola a Střední škola veterinární, zemědělská a zdravotnická Třebíč Žižkova 505, Třebíč
142
Hotelová škola Světlá a Obchodní akademie Velké Meziříčí
U Světlé 36, Velké Meziříčí
140
Střední škola obchodu a služeb Jihlava
Karoliny Světlé 2, Jihlava
136
Střední průmyslová škola Jihlava
tř. Legionářů 3, Jihlava
125
Obchodní akademie a Hotelová škola Havlíčkův Brod
Bratříků 851, Havlíčkův Brod
124
Gymnázium Otokara Březiny a Střední odborná škola Telč
Hradecká 235, Telč
122
Gymnázium Třebíč
Masarykovo nám. 9/16, Třebíč
122
Gymnázium, Střední odborná škola a Vyšší odborná škola Ledeč nad Sázavou
Husovo náměstí 1, Ledeč
119
Gymnázium a Střední odborná škola, Moravské Budějovice
Tyršova 365,
113
Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická Havlíčkův Brod
98
Vyšší odborná škola a Střední odborná škola zemědělsko-technická
Masarykova 233 Dr. Veselého 343, Bystřice nad P.
Obchodní akademie a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Jihlava
Nám. Svobody 1, Jihlava
92
Akademie - Vyšší odborná škola, Gymnázium a Střední odborná škola umělec.
Světlá nad Sázavou
92
Střední škola stavební Jihlava - adresa: Jihlava, Žižkova 20
Žižkova 20, Jihlava
89
97
Obchodní akademie Dr. Albína Bráfa a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Bráfova 9, Třebíč Strojírenská 6, Žďár nad Střední škola technická Žďár nad Sázavou Sázavou
89 89
Střední škola SČMSD Humpolec, s.r.o.
Hradcká 276, Humpolec
88
Gymnázium Žďár nad Sázavou
Neumannova 2/1693
88
61
Obchodní akademie
Jirsíkova 875, Pelhřimov
87
Hotelová škola Třebíč
Sirotčí 4, Třebíč
86
Vyšší odborná škola a Obchodní akademie Chotěboř
Na Valech 690, Chotěboř
85
Střední škola technická Jihlava
Polenská 2, Jihlava
84
Gymnázium Pelhřimov
Jirsíkova 244, Pelhřimov
84
Vyšší odborná škola a Střední škola hotelová SČMSD Pelhřimov, s.r.o.,
Slovanského bratrství 1664
79
Manažerská akademie - střední odborná škola, s.r.o.
Jiráskova 2, Jihlava
78
Gymnázium Vincence Makovského se sportovními třídami Nové Město na Moravě
Leandra Čecha 152,
78
Střední uměleckoprůmyslová škola Jihlava
Hálkova 42, Helenín
77
Střední průmyslová škola stavební akademika Stanislava Bechyně
Jihlavská 628, Havlíčkův Brod
76
Střední škola obchodní a služeb SČMSD, Žďár nad Sázavou, s.r.o.
Komenského 10
74
Gymnázium Havlíčkův Brod
Štáflova 2063, Havlíčkův Brod
72
Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická Žďár nad Sázavou
Dvořákova 4, Žďár nad Sázavou
65
Gymnázium Chotěboř
62
Gymnázium Velké Meziříčí
Jiráskova 637, Chotěboř Sokolovská 27/235, Velké Meziříčí
62
Soukromá vyšší odborná škola grafická a Střední umělecká škola grafická, s.r.o.
Křížová 18, Jihlava
61
Škola ekonomiky a cestovního ruchu, soukromá střední odborná škola s.r.o.
U Klafárku 1, Žďár nad Sázavou
61
Gymnázium Bystřice nad Pernštejnem
Nádražní 760
60
Střední odborná škola sociální u Matky Boží Jihlava
Fibichova 67, Jihlava
60
Gymnázium dr. A.Hrdličky
Komenského 147, Humpolec
59
Škola ekonomiky a cestovního ruchu, soukromá střední odborná škola s.r.o.
Rantířovská 9, Jihlava
59
Katolické gymnázium Třebíč
Otmarova 22, Třebíč
58
Střední odborné učiliště technické
Žižkova 1501, Chotěboř
56
Střední škola stavební Třebíč
Kubišova 1214, Třebíč
55
Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická Jihlava
Husova 54, Jihlava
54
FARMEKO - Vyšší odborná škola zdravotnická a Střední odborná škola, s.r.o.
Znojemská 76, Jihlava
53
Soukromá střední odborná škola a Střední odborné učiliště s.r.o.
Znojemská 1027, Třebíč
52
Biskupské gymnázium
U Klafárku 3, Žďár nad Sázavou
52
62
Střední odborná škola Nové Město na Moravě
Bělisko 295
46
Střední škola řemesel Třebíč
Demlova 890, Třebíč
42
Střední škola řemesel a služeb Moravské Budějovice
Tovačovského sady 79
37
Střední škola řemesel a služeb Velké Meziříčí
Hornoměstská 35, Velké Meziříčí
34
Soukromé gymnázium AD FONTES, o.p.s.
Fibichova 18, Jihlava
31
Střední odborná škola a Střední odborné učiliště Třešť
K Valše 38, Třešť
29
Soukromá vyšší odborná škola sociální, o.p.s.
Matky Boží 15, Jihlava
21
Gymnázium Pacov
Hronova 1079, Pacov
21
Střední škola Kamenice nad Lipou
Masarykova 410
20
Střední škola gastronomická Adolpha Kolpinga
U Klafárku 3, Žďár nad Sázavou
17
Střední škola automobilní Jihlava
Školní 1a, Jihlava
0
TRIVIS - Střední škola veřejnoprávní Jihlava, s.r.o.
Demlova 4178/32, Jihlava
0
Tabulka 4 Pořadí měst podle počtu absolventů
Název města
Počet absolventů
Jihlava
1167
Třebíč
836
Žďár nad Sázavou
617
Humpolec
429
Pelhřimov
396
Havlíčkův Brod
272
63
Velké Meziříčí
236
Chotěboř
203
Bystřice nad Perštejnem
157
Moravské Budějovice
150
Nové Město na Moravě
124
Telč
122
Ledeč nad Sázavou
119
Světlá nad Sázavou
92
Třešť
29
Pacov
21
Kamenice nad Lipou
20
Celkový součet
4990
V tabulce 4 je vidět, že nejvíce absolventů má vysoká škola polytechnická z okresu Jihlava a nejméně z Kamenice nad Lipou.
7
7
VŠPJ, Analýza SŠ a VOŠ ve spádové oblasti, RNDr. Jana Borůvková
Analýza struktury studentů VŠPJ, Mgr. Andrea Kubišová
64
Rozpočet projektu Tabulka 5a – Roční rozpočet ROČNÍ ROZPOČET a ) Analytické práce i) analýza struktury studentů jednotlivých oborů VŠPJ ii) analýza relevantních SŠ a VOŠ ve spádové oblasti VŠPJ iii) analýza vhodných VŠ pro navazující magisterské studium absolventů VŠPJ b)
Spolupráce se SŠ
i) kontaktování vybraných SŠ ii) příprava, organizace a realizace ad hoc přednášek a prezentací iii) příprava, organizace a realizace zájmových odborných kurzů a školení iv) příprava, realizace a údržba portálu VŠPJ pro SŠ a VOŠ studenty/absolventy c ) Spolupráce s VŠ i) kontaktování vybraných VŠ a fakult ii) intranetový portál pro studenty VŠPJ o možnostech navazujícího magisterského studia
65
Tabulka 5b
ROČNÍ ROZPOČET
Další Kč/hod
Čas a ) Analytické práce
200
Celkem práce S odvody
náklady
Celkem vše
86 000 Kč
116 960 Kč
10 000 Kč
126 960 Kč
i)
40
450 Kč
18 000 Kč
24 480 Kč
5 000 Kč
29 480 Kč
ii)
120
450 Kč
54 000 Kč
73 440 Kč
5 000 Kč
78 440 Kč
iii)
40
350 Kč
14 000 Kč
19 040 Kč
b)
Spolupráce se SŠ
1900
855 000 Kč
19 040 Kč
1 162 800 Kč 520 000 Kč
1 682 800 Kč
i)
20
450 Kč
9 000 Kč
12 240 Kč
50 000 Kč
62 240 Kč
ii)
800
450 Kč
360 000 Kč
489 600 Kč
170 000 Kč
659 600 Kč
iii)
960
450 Kč
432 000 Kč
587 520 Kč
300 000 Kč
887 520 Kč
iv)
120
450 Kč
54 000 Kč
73 440 Kč
c ) Spolupráce s VŠ
150
67 500 Kč
91 800 Kč 100 000 Kč
191 800 Kč 118 360 Kč
i)
30
450 Kč
13 500 Kč
18 360 Kč
ii)
120
450 Kč
54 000 Kč
73 440 Kč
d)
73 440 Kč 100 000 Kč
73 440 Kč CELKEM
2 001 560 Kč
66
Tabulka 5c – Náklady administrativní ROZPOČET PROJEKTU 2
Náklady
Počet hodin Sazba
Administrativní personál
Celkem 513 000,00 Kč
Vedoucí projektu
180
450
81 000,00 Kč
Projektový manažer
240
350
84 000,00 Kč
Finanční manažer
240
400
96 000,00 Kč
Technik
720
350
252 000,00 Kč
Odborný personál
1 146 960,00 Kč
Odborný pracovník pro SŠ
360
450
162 000,00 Kč
Odborný pracovník pro VOŠ
360
450
162 000,00 Kč
Odborný pracovník pro VŠ
360
450
162 000,00 Kč
SZP
660 960,00 Kč
Místní náklady
382 700,00 Kč
Cestovné
370 000,00 Kč
Telefon, fax, poštovné Tiskárna a její příslušenství
2 700,00 Kč 10 000,00 Kč
Celkové způsobilé náklady
250 000,00 Kč
Propagační materiály o VŠPJ
100 000,00 Kč
Výukové materiály o VŠPJ
150 000,00 Kč
NÁKLADY CELKEM
2 292 660,00 Kč
V rozpočtu 5c se zabýváme jednotlivými administrativními náklady. Náklady jsme si rozdělili na jednotlivé skupiny. Hlavními skupinami jsou personál, jak administrativní, tak i odborný. Dalšími náklady v projektu jsou náklady na cestovní, na tisk dokumentů a propagaci vysoké školy. Částky a sazby jsou uváděny za rok.
67
Tabulka 6 - Doba trvání projektu V tabulce 6 se rozpočet dělí na dané práce a jejich doby trvání. Každá jednotlivá práce se rozlišuje od doby zahájení až po dokončení. Doba trvání
Zahájení
Dokončení
Předchůdci
164 hod
1.12.2008 9:00
29.12.2008 13:00
i)
4 hod
1.12.2008 9:00
1.12.2008 13:00
ii)
120 hod
1.12.2008 14:00
22.12.2008 13:00 3
iii)
40 hod
22.12.2008 14:00
29.12.2008 13:00 4
1900 hod
22.12.2008 14:00
10.6.2009 18:00
i)
20 hod
22.12.2008 14:00
24.12.2008 18:00 4
ii)
800 hod
25.12.2008 9:00
13.5.2009 18:00 7;4
iii)
960 hod
25.12.2008 9:00
10.6.2009 18:00 7;4
iv)
120 hod
25.12.2008 9:00
14.1.2009 18:00 7
c ) Spolupráce s VŠ
150 hod
29.12.2008 14:00
i)
30 hod
29.12.2008 14:00
ii)
120 hod
2.1.2009 11:00
a ) Analytické práce
b)
d)
Spolupráce se SŠ
1.12.2008 9:00
23.1.2009 11:00 2.1.2009 11:00 5 23.1.2009 11:00 12 1.12.2008 9:00
68
Tabulka 7 - Seznam zdrojů Seznam zdrojů zahrnuje zdroje jak materiální tak i pracovní. V našem projektu uvádíme jenom zdroje pracovní a to pracovníky různých kateder Vysoké školy polytechnické. U každého pracovníka je uvedená sazba v Kč/hod.
Název zdrojů
Typ zdroje
Počet
Sazba
vedoucí
Pracovní
1
0,00 Kč/hodina
pracovník na analýzu struktury studentů
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
VOŠ
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
pracovník na analýzu vhodný VŠ
Pracovní
1
350,00 Kč/hodina
pracovník na kontakt vybraných SŠ
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
prezentací
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
pracovník na přípravu kurzů
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
pracovník na přípravu a realizaci portálu
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
pracovník na kontakt VŠ
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
pracovník pro internetový portál
Pracovní
1
450,00 Kč/hodina
pracovník na analýzu relevantních SŠ A
pracovník na přípravu přednášek a
69
Ganttův diagram pro dobu trvání projektu
ID
21. listopad K
1. prosinec Z
11. prosinec S
21. prosinec K
1. leden Z
11. leden S
21. leden K
1. únor Z
11. únor S
1 2 pracovník na analýzu struktury studentů
3
pracovník na analýzu relev antních SŠ A VOŠ
4
pracovník na analýzu v hodný VŠ
5 6
pracovník na kontakt v ybraných SŠ
7 8 9
pracovník na příprav u a realizaci portálu
10 11
pracovník na kontakt VŠ
12
pracovník pro internetový portál
13 1.12.
14 15 16
ID
21. únor K
1. březen Z
11. březen S
21. březen K
1. duben Z
11. duben S
21. duben K
1. květen Z
11. květen S
21. květen K
1. červen Z
11. červen S
21. červen K
1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
pracovník na přípravu přednášek a prezentací pracovník na přípravu kurzů
10 11 12 13 14 15 16
70
Ganttův diagram nám znázorňuje délku celého projektu v jednotlivých měsících. V našem případě začínáme 1. prosince a uzavření projektu uvádí graf 11. června 2009.
7
Závěr
Cílem mé bakalářské práce bylo přiblížit problematiku se vznikem projektu, jeho plánování, kdy je velice důležité mít projekt dobře připraven a naplánován. Velice nutné je připravit vhodnou dokumentaci a k tomu stanovit rozpočet. Při uzavření projektu, celkově vše zhodnotit a v případě problémů se z chyb použit. V práci jsme se zaměřili na samotný projekt v rámci vysoké školy polytechnické, která tento projekt má v plánu uskutečnit. Hlavním úkolem bylo uvážit, zda daný projekt splňuje všechny parametry a pokud je proveditelný z jakých zdrojů bude financován. Stanovili jsme si harmonogram, ve kterém je projekt na jeden rok.. Každý projekt musí mít schopné pracovníky s odpovídající kvalifikací, kteří projekt vypracují, analyzují a poté realizují a pro tento účel byl stanoven realizační tým z pracovníků vysoké školy polytechnické. V práci se také podrobně zabýváme analýzami, které již byly vypracovány pro účely vysoké školy polytechnické. Tyto analýzy velmi dobře poslouží ke zjištění, jací studenti na vysoké škole studují a z jakých okresů je nejvíce studentů. Domníváme se, že projekt nebude moci být realizován jako jeden celek, ale bude muset být rozdělen na dva projekty a to projekt samostatně pro SŠ a druhý projekt pro VOŠ a VŠ. Důvodem je nemožnost financování SŠ a VŠ dohromady. Vzhledem k umístění VŠPJ se předpokládá zájem jak z okresu Jihlava, tak i z jiných okresů, což je vidět i v praktické části, kde se tímto zabývám. Projekt je na svém počátku, ale do budoucna se předpokládá úplné vypracování a jeho realizaci a pozitivní vliv na VŠPJ.
71
8
Odborná literatura
Projektový management, Alena Svozilová, 1 vyd. Praha – Grada, 2006 – 353 str. Marketing, management, Philips Kotler, Kevin Lane Keller, 2007 – 788 str. Projektový management, Vladimír Němec, 1 vyd. Praha – Grada, 2002 – 182 str. Management, František Bělohlávek, Pavol Košťat, Oldřich Šuleř – Brno, 2006 – 724 str.
Internet http://www.regionhranicko.cz/dokumenty/publikace/Metodika-INNOREF(6).pdf http://rizeni-projektu.cz/view.php?cisloclanku=2005091201 http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/pro-zadatele http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyhlaseni-vyzvy-k-predkladani-zadostiindividualnich-projektu- ostatnich-pro-oblast-podpory-2-2-vysokoskolske-vzdelavaniprioritni-osy-2-op-vk VŠPJ Dokumenty - analýzy
72
