Tento projekt se koná za podpory Olomouckého kraje
Tento projekt se koná za podpory Olomouckého kraje
Předkládaná publikace je výstupem projektu "Přenos úspěšné metodiky koučování do regionálního prostředí ČR" realizovaného v období od 1. 4. 2013 do 30. 9. 2014 za finanční podpory Olomouckého kraje.
Text neprošel jazykovou úpravou. © Olomoucký klastr inovací, družstvo Autoři:
Christoph Meier, George Tsekouras
Olomouc 2013
Obsah Obsah ………………………………………………………………………………………………… 1 1.
Platinn a Západní Švýcarsko .......................................................................................... 3
2.
Pojem business inovace ................................................................................................. 6
3.
Kontext životního cyklu ..................................................................................................12
4.
Kapacita absorbovat nové a/nebo externí znalosti pro business inovace ......................15
5.
Systém koučování společnosti Platinn...........................................................................17
6.
Akreditovaný systém koučů společnosti Platinn ............................................................20
7.
Systém indikátorů a informací pro koučování ................................................................23
8.
Služby a aktivity spojené s koučováním.........................................................................25
9.
Metody a nástroje ..........................................................................................................30
10. Dosažené výsledky a výhled na další období ................................................................31 Seznam tabulek a obrázků ……………………………………………………………….………. 33
1
Přenos úspěšné metody koučování do regionálního prostředí České republiky
Koučování malých a středních podniků společností Platinn, inovační platformou Západního Švýcarska Platinn – inovační platforma Západního Švýcarska Dr. Christoph Meier, ředitel, Platinn Dr. George Tsekouras, vedoucí vědecký pracovník, CENTRIM, University of Brighton, UK
2
1. Platinn a Západní Švýcarsko Šest kantonů Západního Švýcarska představuje region se dvěma miliony obyvatel a ekonomiku, v níž je 70 % zaměstnanců v sekundárním odvětví zaměstnáno malými a středními podniky (MSP). Většina velkých mezinárodních společností se nachází v oblasti Ženevského jezera, zatímco malé a střední podniky jsou rozmístěny po celém hornatém regionu a mají rozdílný charakter svých aktivit i používaných technologií. V kantonech Západního Švýcarska se nacházejí univerzity a výzkumné organizace, které dosahují mezinárodního věhlasu, stejně jako dva ze tří nejvýznamnějších švýcarských inkubátorů pro začínající podnikatele. V uplynulých deseti letech byla stále větší pozornost hospodářské politiky regionu věnována začínajícím firmám, mikro firmám a malým a středním podnikům, což zdůrazňuje také dokument OECD Territorial Review of Switzerland vydaný Organizací pro hospodářskou spolupráci a rozvoj v roce 2010: „Stagnující růst agregátní produktivity Švýcarska je třeba nastartovat prostřednictvím dalšího zvyšování inovační výkonnosti země, a to v širší míře, u většího množství firem a na více místech.“
Obr. 1: Firmy a zaměstnanost v Západním Švýcarsku (sekundární odvětví, 2008)
3
Tradiční opatření, jako např. přístupy orientované na výzkum a technologie, však mají v souvislosti s těmito cíli zřejmé hranice. Jak je vidět na Obr. 2, podíl firem napojených na univerzity (aktivity zaměřené na transfer znalostí a technologií) je mnohem nižší v případě menších společností než u větších firem. Na druhé straně, i když se konzultační firmy snažily již před rokem 2002 vytvářet služby pro malé podnikatele, zpravidla opomíjely (technologicky nedostatečně vyspělé?) začínající firmy a menší podniky. Vytvoření inovační platformy Platinn a zavedení dalších komplementární opatření si kladlo za cíl zlepšit regionální inovační ekosystém, zejména s ohledem právě na malé a střední podniky. Toto kantonální úsilí je finančně podporováno Novou regionální politikou Švýcarské federální vlády.
Obr. 2: Struktura firem v Západním Švýcarsku, transfer znalostí a technologií a podpora pomocí koučování poskytovaná společností Platinn v letech 2009 - 2012
Když byla v roce 2008 šesti kantony Západního Švýcarska zřízena společnost Platinn, byly jí uloženy dva hlavní politické úkoly, a to zaměřit se na široké spektrum malých a středních podniků a působit na jejich potenciál v oblasti business inovací s cílem uspět na trhu. Od svého založení společnost Platinn průběžně rozšiřuje, přizpůsobuje a vylepšuje své aktivity a zdroje. Hlavní úkolem společnosti Platinn bylo vytvoření efektivního systému služeb, které budou pozitivně ovlivňovat podnikání zákazníků společnosti. Základním předpokladem pro návrh portfolia služeb vycházejících z poptávky a potřeb firem bylo pochopení systému business inovací u malých a středních podniků a s ním spojených příležitostí, překážek a slabých stránek. Statistické podklady byly získány formou rozsáhlého průzkumu MSP v Západním Švýcarsku. Výsledky z hloubkových pohovorů se zástupci firem byly navíc konsolidovány do podoby „mapy překážek business inovací“, která se stala hybným politickým momentem a poskytla nezbytné podklady pro návrh prvního programu Nové regionální politiky (New Regional Policy) pro rok 2008 – 2011. Zpráva pojednávala o třech klíčových skutečnostech týkajících se inovačního systému Západního Švýcarska:
4
• • •
Téměř polovina strategických inovačních projektů firem není implementována nebo může být realizována pouze s velkými obtížemi kvůli vážným omezením v jejich systému business inovací. Převážná většina překážek se týká netechnických oblastí a často se týká řízení, zdrojů, partnerství či financování. Počet a povaha překážek představuje omezení zejména pro menší společnosti a mikro firmy.
Studie ukázala, že podstatná část potenciálu business inovací nebyla téměř využívána. První program Nové regionální politiky pro roky 2008 – 2011 se spíše než na generování nových inovačních příležitostí nebo technologií zaměřil na tento nevyužívaný potenciál, což vyžadovalo vzestupný přístup zaměřený na odstraňování překážek. Nový regionální program poskytnul finanční prostředky společnosti Platinn jako platformě, která doplňovala tradiční švýcarskou inovační politiku orientovanou na nabídku o nový, business inovační přístup zaměřený na poptávku. Působení na inovační potenciál malých a středních podniků vyžaduje holistické a systémové pochopení business inovací. Zatímco opatření orientovaná na stranu poptávky se zaměřují na maximální využívání technologií a vytváření nových znalostí, opatření na straně nabídky si kladou za cíl minimalizovat selhání a slabé stránky systému business inovací. Tato politika se zaměřuje na vymezení jednotlivých prvků systému business inovací pomocí holistických a systémových hledisek. V první části tohoto dokumentu budou představeny tři klíčové koncepty a modely, které byly aplikovány společností Platinn, druhá část dokumentu se pak věnuje čtyřem službám koučování a jejich kompetenčním profilům.
5
2. Pojem business inovace V kontextu malých a středních podniků se jako velmi užitečné ukázalo používání pojmu “business inovace”. Tento pojem se totiž odlišuje od zjednodušujícího pojetí inovací, který je primárně orientován na výzkum a vývoj, a zahrnuje též podnikatelské a tržní aspekty inovací. Business inovace je definována jako vytváření významně nové hodnoty pro zákazníky a pro firmu samotnou. Inovace z tohoto pohledu v zásadě představuje vytváření nových hodnot pro zákazníky bez ohledu na způsob jejich dosažení. Model business inovací používaný společností Platinn rozlišuje čtyři rozhodující oblasti: • • • •
inovační vektory, zdroje inovačních nápadů, interní zdroje a partnerství.
Inovační vektory: Firma může vytvářet přidanou hodnotu pro své zákazníky tím, že kreativně změní jednu nebo více ze čtyř dimensí svého podnikového systému [1]. Čtyři “inovační vektory” zahrnují nabídku, proces, distribuci a zákazníka. Následující tabulka uvádí příklady, jak lze tyto vektory měnit. Produkty & služby Nabídka
Platforma Řešení Redesign
Procesy
Organizace & zdroje Dodavatelský řetězec Nové distribuční kanály
Distribuce
Vytváření sítí Rozšíření značky Noví zákazníci (segment)
Zákazník
Zkušenosti (nový vzhled) Získání hodnoty
Vytvářet nové inovativní produkty nebo služby Používat běžné komponenty nebo stavební prvky pro vytváření odvozených nabídek Vytvářet integrované a přizpůsobené nabídky, které budou řešit problémy koncových zákazníků Provést redesign hlavních provozních procesů s cílem zvýšit výkonnost a efektivitu Změnit formu, funkce nebo rozsah firemních aktivit Přehodnotit zdroje a výkon dodavatelů Vytvářet nové distribuční kanály nebo inovativní přístupové body, a to včetně míst, na kterých mohou zákazníci zakoupit nebo použít nabízené produkty a služby Vytvářet nabídky, které budou integrované a uváženě začleněné do sítí Rozšířit značky do nových domén Odhalit potřeby zákazníků, které doposud nebyly identifikovány nebo idenfitikovat zákaznické segmenty, které doposud nebyly ve středu zájmu Provést nový návrh interakce se zákazníky napříč všemi místy a událostmi, kdy ke kontaktu se zákazníkem dochází Přehodnotit příjmy, které společnost získává nebo vytvářet nové zdroje příjmů.
Tab. 1: Způsoby změny čtyř vektorů business inovací
6
Rozhodování o nastavení priorit jednotlivých vektorů a kombinaci vektorů v rámci inovačních projektů probíhá na strategické úrovni řízení.
Relativní význam čtyř vektorů business inovací je ukázán na příkladu podpory inovací v Západním Švýcarsku [2]. Třetina podporovaných společností se zaměřuje na nabídku svých produktů a služeb. V součtu se pak více jak třetina dalších podporovaných společností zabývá inovacemi v oblasti distribuce a přístupu k zákazníkům. Obr. 3: Podíl vektorů business inovací (Zdroj: 671 švýcarských firem podporovaných společností Platinn v letech 2009 - 2012)
Zdroje inovačních nápadů: Společnosti využívají různé zdroje inovačních nápadů, nicméně velká většina nápadů vzniká během interakce firem s jinými firmami působícími na stejném trhu. Slabou stránkou řady MSP je, že neumí tyto nápady získávat a transformovat je do svých plánů strategických rozhodnutí.
Švýcarská studie RIS-WS [3] uvádí, že pouze 5% inovačních nápadů, které byly dále komerčně využity, pocházelo z univerzitního prostředí či výzkumných center. 75% nápadů, které našly komerční uplatnění, pochází od stávajících zákazníků, dodavatelů či z interních zdrojů firmy. To je jasným důkazem, že podnikatelský proces komercializace inovací začíná zaměřením se na trh. Obr. 4: Zdroje nápadů business inovací (Zdroj: platinn, 2008, vzorek 151 firem s 535 inovačními záměry)
7
Interní zdroje: Business inovace jdou ruku v ruce s vývojem interních zdrojů. Problémy spojené se zdroji klíčovými pro úspěch firmy se mohou výrazně lišit u firem rozdílné velikosti. Na základě zkušenosti společnosti Platinn [4] mohou být kompetence a organizační vývoj a v menší míře i strategické záležitosti považovány za „všeobecné“ překážky business inovací u většiny společností. Jako příklad uveďme, že 78% firem hledající finanční podporu vykazuje vážné problémy. Obr. 5 ukazuje, jak je pro firmy poskytující podporu důležité, aby se zaměřily na trh a finanční problémy malých podniků a mikro firem.
Obr 5: Podíl firem, které uvádí problémy v oblasti interních zdrojů s nedostatečnou úrovní přípravy (Zdroj: platinn, 2012, vzorek 279 společností)
8
Financování je kritické zejména pro mikro firmy (<10 zaměstnanců) a malé společnosti (<50 zaměstnanců). Inovační studie Západního Švýcarka signalizuje, že průměrně 12% firem považuje za důležité otázky financování, přičemž zde existuje přímý vztah mezi potřebou financování a velikostí firmy. Zatímco větší firmy mezi důležitými problémy uvádí financování zřídka, u menších společností se problém financování vyskytuje u 8% malých firem a dokonce u 13% mikro firem. Mikro firmy a malé společnosti, na rozdíl od větších firem, vykazují mnohem vyšší míru závislosti na přístupu ke kapitálu. Navíc podstatná část z těchto firem čelí vážným problémům i při samém hledání řešení. Tento problém se vyskytuje až u 78% mikro firem (viz Obr. 6). To znamená, že i když více než tři čtvrtiny inovativních mikro firem uvádí financování jako významnou hrozbu pro své podnikání, nevědí, jak s tímto problémem naložit. Pomoci by jim měla podpůrná organizace zaměřující se na malé firmy.
Obr. 6: Situace v oblasti financování firem dle jejich velikosti (Zdroj: Platinn, 2012, vzorek 279 společností)
9
Partnerství a spolupráce: Čtvrtou rozhodující oblastí úspěšných business inovací je schopnost rozvíjet spolupráci a vytvářet partnerské vztahy. Inovační politika se obecně zaměřuje na vazby mezi společností a institucemi vědy a výzkumu. Nicméně pro inovační proces jsou stejně důležitá partnerství s pilotními nebo klíčovými zákazníky, dodavateli technologií a dalšími firmami. Zkušenosti ze Švýcarska [4] ukazují, že mikro firmy a malé podniky jsou na těchto partnerstvích závislé mnohem více než větší firmy.
Obr. 7: Podíl firem, které uvádí závažné problémy v oblasti spolupráce (zdroj: Platinn, 2012, vzorek 279 firem)
10
Strom business inovací: Systém business inovací firem může být zobrazen jako strom, jehož větve představují čtyři vektory business inovací; kořeny stromu pak tvoří tři rozhodující oblasti zdrojů. V praxi může tento model pomoci analýze systému business inovací a může též usnadnit vzájemné porozumění mezi vedením firmy a externím poradcem (koučem v případě společnosti Platinn), zejména při vytváření akčního business plánu.
Obr. 8: Stromový model business inovací (Zdroj: Platinn)
Nástroj pro určení kapacity business inovací (Business Innovation Capacity Tool): Pro hodnocení systému business inovací firmy a vytvoření akčního plánu může být využit nástroj “Business Innovation Capacity Tool”, který byl zpřístupněn v rámci komunity smEMPOWER. V současné době lze s tímto nástrojem pracovat ve čtyřech jazycích: angličtina, francouzština, němčina a čeština.
Zdroje: [1] Sawhney M. et. al. (2006): The 12 Different Ways for Companies to Innovate, in: MIT Sloan Management Review, roč. 47, p. 75-81. [2] Platinn, inovační platforma Západního Švýcarska, www.platinn.ch. [3] Regional Innovation Strategy of Western Switzerland (2008): Need Analysis Report, www.platinn.ch. Východiska: 151 společností s 535 inovančními záměry. [4] Business Innovation Challenges in Western Switzerland (2012): Expanded Need Analysis Report, www.platinn.ch. Východiska: 279 firem.
11
3. Kontext životního cyklu Služby koučování mohou být výrazně zdokonalovány a efektivněji zpřístupněny zákazníkům, pokud jsou uzpůsobeny na míru větší skupině firem s podobnou charakteristikou. Pro segmentaci firem je nejčastěji používanou charakteristikou jejich velikost, která však, přestože patří mezi významné ukazatele, neposkytuje celkový obrázek firmy. Stejně velké firmy mohou čelit různým strategickým výzvám. Pro správnou analýzu inovačního systému firem je proto zcela klíčové zabývat se právě těmito strategickými výzvami. Například mikro firmy mohou řešit problém spuštění firmy (start-up, zárodečná fáze podniku) nebo problém přechodu od jednotlivých obchodních případů ke zvyšování úrovně svého podnikání. Obdobně střední firmy se mohou strategicky zabývat rozvojem nebo konsolidací či dokonce obnovou firmy. To je důvod, proč se dnešní služby koučování stále více zaměřují na koncept „inovačního životního cyklu“ podniku, místo aby se spoléhaly pouze na charakteristiku velikosti firmy. Zkušenosti společnosti Platinn ukazují, že v průběhu životního cyklu podniku se firmy výrazně liší z jak pohledu inovačních problémů, kterým se snaží čelit, tak z pohledu svých slabých stránek, které jsou pro ně v dané fázi charakteristické. Na základě statistických výsledků týkajících se dynamiky potřeb v průběhu životního cyklu firmy plánuje Platinn vytvořit „podpůrné balíčky“ vyhrazené pro firmy nacházející se v různých fázích svého životního cyklu. Investiční strategie chápou pozici firmy v životním cyklu podniku prostřednictvím investičních rizik a příležitostí (např. modely používané specialisty na rizikový kapitál). Navíc byly některé modely obchodního růstu vytvořeny v akademickém prostředí a jsou spíše zjednodušené, protože se nezabývají komplexními inovačními problémy, kterým firmy čelí v různých fázích svého vývoje. Například modely dříve vytvořené v akademickém prostředí se příliš zaměřují na organizační aspekty (rozhodovací struktura, delegování pravomocí atd.), přičemž neberou v potaz důležité inovační stimuly dané firmy. Dále tyto modely aplikují spíše lineární přístup podložený argumentací, že firmy se pohybují po trajektorii z jedné fáze do druhé – typickým příkladem jsou modely hojně používané specialisty na rizikové investice, které předpokládají, že firmy procházejí shodně třemi, příp. čtyřmi fázemi podnikání, a to zárodečnou fází, fází rozvoje a fází konsolidace. Na základě zkušeností s několika stovkami business inovací, které byly koučovány společností Platinn, byl vytvořen modifikovaný model životního cyklu, který byl následně rozpracován, ověřen a integrován do systému koučování poskytovaného společností Platinn. Tento model rozlišuje šest typických fází, viz Obr. 9.
12
Obr. 9: Model životního cyklu (Zdroj: Platinn)
Preindustriální firmy: Mezi predindustriální firmy patří spin-off a start-up firmy v zárodečné fázi svého vývoje, pro něž jsou charakteristické aktivity související s ověřováním funkčnosti realizace nějakého záměru, prototypy, ukázkové modely či první pilotní implementace. Většina firem nepřechází přímo mezi industriální firmy, které se snaží o zvyšování své úrovně. Naopak, celé roky zůstávají v mezifázi, kdy se věnují jednotlivým obchodním případům. V této fázi firmy ještě nemají komerční produkt. Nabízejí řešení uzpůsobená na míru individuálním klientům a mezitím poznávají potřeby a požadavky zákazníka. Tato fáze je typická pro firmy založené na vědě a výzkumu (VaV) a projektech. Úspěšné firmy jsou pak schopny objevit mezery na trhu, v nichž mohou poskytovat prvotní (částečně) škálovatelná řešení. Pokud se rozhodnout této příležitosti využít, pak mohou přejít buď do fáze „Industrializace“ nebo do fáze „Zvyšování úrovně“. Mezi hlavními problémy, které firmy řeší na této úrovni, patří segmentace trhu, architektura produktu, business model a distribuce, financování a procesní záležitosti. Industriální firmy: Tyto firmy mají charakteristiky průmyslové organizace. V centru jejich podnikání či strategií jsou úspory ze zvýšené výroby či úspory z rozsahu. Firmy, které svůj první industrializační krok učinily na malém počátečním cílovém trhu, se mohou těšit z efektu přelévání do nových a větších tržních segmentů. V této fázi „Expanze“ jsou technická rizika zpravidla nižší, nicméně se nové problémy objevují v oblastech industriální organizace, business modelu a distribuce. Konkurenti budou pravděpodobně usilovat o vstup na tento trh, na kterém budou chtít získat svůj tržní podíl, firma proto potřebuje strategii, jak vstup konkurentů pomocí vstupních bariér co nejvíce oddálit.
13
Obr. 10: Dynamika business inovace
Vstup konkurence je však otázkou času, dříve či později dojde ke konsolidaci trhu a zvýší se tlak na cenu a služby (čím bude nabízený produkt nebo služba na trhu úspěšnější, tím dříve k tomu dojde). Fáze „Konsolidace“ je otevřená fúzím a akvizicím. K hlavním inovačním aktivitám v této fázi patří organizační inovace včetně inovací dodavatelského řetězce s cílem zvýšit produktivitu a úroveň služeb. Bohužel je ve fázi konsolidace příliš často opomíjena možnost rozvoje nového podnikání na již existujících nebo na nových trzích. Podpůrné organizace by zde měly sehrát důležitou roli při zvyšování povědomí o tom, jakou cestou se mají firmy vydat, aby se dostaly do fáze Obnovení. To se týká zejména firem, které se nacházejí nyní ve fázi expanze nebo firem, které mají dostatek finančních prostředků pro investice do inovací. Model životního cyklu zobrazuje základní rozdíly mezi problémy a potřebami koučování v šesti identifikovaných fázích firmy. Jako příklad klíčových vektorů pro koučování firem lze ve fázi jednotlivých obchodních případů uvést klienty a dále pak procesní a distribuční problémy. Ve fázi industrializace a fázi zvyšování úrovně jsou hlavními problémy procesní záležitosti, následované klienty/trhem a distribucí. Podobné rozdíly jsou patrné na úrovni zdrojů v modelu business inovací. Aby byla těmto rozdílům potřeb věnována náležitá pozornost, koučové ve společnosti Platinn používají model životního cyklu pro stanovení fáze, ve které se firma aktuálně nachází, a fáze, která je jejím cílem do budoucna. Nástroj pro určení kapacity business inovací (Business Innovation Capacity Tool): Model životního cyklu je integrální součástí nástroje Business Innovation Capacity Tool. Nástroj obsahuje statistické údaje o 279 švýcarských společnostech, které mohou být použity pro benchmarkové srovnání s výsledky hodnocení firmy.
14
4. Kapacita absorbovat nové a/nebo externí znalosti pro business inovace Vztahem mezi kapacitou pro absorbování externích znalostí a schopností business inovací se zabývá řada odborné literatury, v níž je vyslovena hypotéza, že firmy s vyšší absorpční kapacitou budou vykazovat vyšší výkony v oblasti business inovací než ostatní firmy. Teoretický model absorpční kapacity, který je podkladem pro tuto analýzu, rozlišuje pět rozhodujících oblastí, viz Obr. 11: 1. 2. 3. 4.
Rozpoznání hodnoty externích znalostí, Kapacita přijímat a interně zapracovat externí znalosti Schopnost asimilovat znalosti (práce, organizace, postoje, kompetence atd.) Schopnost transformovat znalosti do podoby hodnoty pro danou společnost, včetně transformace organizace, práce, postojů a kompetencí 5. Podmínky pro využívání podnikatelského potenciálu nových znalostí
Obr. 11: Model absorpční kapacity (Zdroj: Gergana Todorova & Boris Durisin, Academy of Management Review 2007, roč. 32, č. 3)
15
Společnost Platinn začala prověřovat „absorpční kapacitu“ u opatření a projektů, jejichž byla iniciátorem, a to z důvodů předvídání rizik a plánování následných opatření pro snížení jejich negativního dopadu na výsledky projektu. Výše uvedené kritické oblasti představují pět dimenzí modelu absorpční kapacity a zahrnují předpoklady pro zavedení projektu, které vždy ve sféře malých a středních podniků vyžadují zvláštní pozornost. Nástroj absorpční kapacity (Absorptive Capacity Tool): Nástroj absorpční kapacity pomáhá předvídat a ohodnotit rizika spojená s potenciálním nedostatkem „absorpční kapacity“ firmy související s business inovacemi. Hodnocení je založeno na 8 kritických otázkách. Zvažuje pravděpodobnost výskytu rizika (tj. pravděpodobnost, že se objeví) vůči závažnosti výskytu (tj. stupeň dopadu v případě, že se riziko objeví), a tím ukazuje na kritické faktory pro konkrétní případ. Součástí jsou návrhy, jaké varovné příznaky sledovat při identifikaci těchto omezujících faktorů a jaké dopady mohou být očekávány v případě různých typů rizik. Hodnocení je doplněno o plán pro mimořádné případy, který zahrnuje jak prevenci rizik, tak jejich řízení (v případě jejich výskytu). Pro uživatele je zde k dispozici pomocná znalostní základna založená na příkladech z praxe.
16
5. Systém koučování společnosti Platinn Tři hlavní stavební kameny systému koučování společnosti Platinn sestávají z holistického a systematického pohledu na: systém business inovací ve firmě, dynamiku výzev a potřeb vyplývajících z životního cyklu business inovací a překážky a rizika firem související s absorbováním nových a/nebo externích znalostí a technologií. Tyto tři oblasti musí být zvažovány v průběhu celého procesu koučování. Na Obr. 12 jsou znázorněny ve formě zjednodušeného modelu koučování. Hlavní, centrální šipka modelu znázorňuje systém business inovací MSP, v jehož rámci jsou ukotveny dva hlavní směry zobrazené šipkami: • • •
1. Partnerství a projekty, které reprezentují spolupráci na projektech v rámci specializovaných projektových struktur, jež jsou obecně řešeny souběžně s operativními každodenními činnostmi malých a středních podniků. Výsledky projektů musí do podnikového systému opětovně vstoupit a být asimilovány a/nebo transformovány, aby měly na podnikání nějaký dopad. 2. Fundraising, v němž jsou business inovace MSP propojeny s externími partnery. Rozhodnutí o investicích a financování má silný dopad na podnikový systém a může vést k rozsáhlým transformacím firmy.
Obr. 12: Model koučování (Zdroj: smE-MPOWER, 2012)
17
Malé a střední podniky naráží v dynamickém prostředí business inovací na mnohé překážky a nejistoty, které vyžadují specializované služby koučování od podpůrných organizací. Společnost Platinn vybudovala svůj systém koučování na základě čtyř základních služeb, z nichž každá řeší určitý okruh potřeb zákazníků: 1. Organizace: Služba zabývající se problémy organizace, zdrojů a procesů se zaměřuje zejména na následující cíle: Zvýšení produktivity a výkonu, Kontrola výrobních cyklů a procesů, Optimalizace využívání zdrojů (lidských i technologických), Hodnocení organizace z pohledu její přiměřenosti pro zvolenou strategii a Optimalizace nákladů a operací. 2. Rozvoj podnikání: Služba Rozvoj podnikání se zaměřuje na Zvyšování prodeje, Diverzifikaci nabídek, Posílení služeb zákazníkům, Validace a realizace nápadu či projektu business inovace, Rozvoj strategie, Financování společnosti a jejích inovačních projektů. 3. Spolupráce: Vytváření partnerství a rozvoj spolupráce se zaměřuje zejména na následující oblasti: Analýza potenciálu business inovací, Hledání partnerství, Přístup k veřejnému financování, Budování partnerství (struktura, řízení, duševní vlastnictví, finance, rizika), Vyjednávání partnerských smluv. 4. Financování: Služba Fundraising podporuje inovativní firmy v následujících oblastech: Vypracování finanční strategie, Příprava dokumentace a prezentací pro investory, Přístup k rozsáhlé síti investorů a k soukromým i veřejným zdrojům, Vyjednávání s investory o kapitálových investicích. Každá ze služeb je strukturována do čtyř modulů. Moduly a služby mohou být mezi sebou dynamicky kombinovány tak, aby odpovídaly potřebám firmy a logice koučovacích procesů. Tím, že jsou služby společnosti Platinn zacíleny na identifikované etapy životního cyklu, dochází ke zvýšení tlaku na kombinaci modulů a na vytváření specializovaných balíčků služeb pro firmy nacházející se v určitém kontextu svého životního cyklu. To opět ovlivňuje způsob, jakým koučové a specialisté společnosti Platinn spolupracují, přičemž je zde patrný trend v interakci a spolupráci koučů a specialistů na specifických případech, včetně pravidelné výměny zkušeností z koučování. Na tuto adaptační integraci se také silně zaměřuje druhý program Nové regionální politiky (New Regional Policy, 2011-2015). Jedním z klíčových opatření společnosti Platinn v této oblasti je, že absorbovala síť soukromých i veřejných investorů i odpovídající platformu „Capitalproximité“. Po dvou letech příprav a úsilí propojit služby společnosti Platinn s platformou „Capitalproximité“ došlo k jejich formální integraci 1. 10. 2013. Příklad modulární intervence společnosti Platinn v MSP je ukázán na Obr. 13. Poté, co proběhl první kontakt mezi majitelem stabilní firmy zaměstnávající 25 lidí se zástupcem společnosti Platinn, bylo zřejmé, že firma plánuje první projekt industrializace nového produktu. S ohledem na model se firma nacházela ve fázi „Jednotlivých obchodních případů“ a směřovala do fáze „Zvyšování úrovně“. Proces koučování byl zahájen službou Rozvoj podnikání, která se zabývala klíčovými problémy jako duševní vlastnictví, identifikace uživatelských potřeb a omezení, definice inovační strategie (např. otázka jedinečnosti prodávaného produktu), segmentace trhu či vývoje architektury produktu. Na základě tohoto strategického rámce bylo sestaveno projektové konsorcium provázané s univerzitou aplikovaného výzkumu a úspěšně postoupeno švýcarské národní inovační agentuře. Tyto aktivity spadaly pod službu koučování, kterou Platinn nazývá Spolupráce. O dva roky později byl projekt Spolupráce ukončen vytvořením prototypu a získáním pozitivní zpětné vazby od pilotních uživatelů. Na základě slibné zpětné vazby byla znovu aktivována služba Rozvoje 18
podnikání, v jejímž rámci byly řešeny otázky detailního obchodního plánování, a také služba Financování pro zajištění finančních zdrojů. Později byla společnost Platinn požádána o pomoc s organizačními procesy, zejména s vybudováním dodavatelského řetězce a optimalizací výrobního procesu. V rozmezí těchto let se firma neustále řešila konflikt, zda se zabývat svým každodenním „normálním“ podnikáním či investovat svůj čas a finanční prostředky do své budoucnosti v podobě řešeného inovačního projektu.
Obr. 13: Příklad procesu koučování (Zdroj: Platinn, 2012)
19
6. Akreditovaný systém koučů společnosti Platinn Koučové představují strategické zdroje společnosti Platinn. Před rokem 2008 byli všichni koučové zaměstnanci buď jednotlivých kantonálních poboček, tzv. „antén“ nebo přímo centrály společnosti Platinn. Byli tak pod přímou kontrolou institucí zapojených do sítě společnosti Platinn. V roce 2008 došlo k rozšíření mise společnosti Platinn, což s sebou přineslo další požadavky na služby koučování. Skupina koučů byla posílena o nové nezávislé pracovníky a další externí spolupracovníky, jejichž nábor a zapojení se do systému koučování vyžadoval formalizovaný a profesně akreditovaný systém. Akreditační systém se skládá z následujících částí: 1. akreditace nových koučů, 2. periodické hodnocení stávajících koučů. Akreditace nových koučů: Vzhledem k tomu, že nábor nových koučů silně ovlivňuje výkon společnosti Platinn a že je tato problematika velmi citlivá ke změnám politického systému (až do úrovně radních jednotlivých kantonů), patřil proces akreditace nových koučů mezi klíčové oblasti systému řízení společnosti Platinn. Schválený mechanismus akreditace je zobrazen na Obr. 14.
Obr. 14: Mechanismus akreditace nových koučů (Zdroj: Platinn, 2013)
20
Periodické hodnocení koučů: Jednou ročně probíhá hodnocení koučů společnosti Platinn, které je založeno na schválené metodologii a souboru indikátorů zahrnující následující oblasti: 1. Kvantitativní indikátory týkající se počtu zahájených případů služeb koučování v posledních dvou letech. 2. Indikátory spokojenosti zákazníka, které se vztahují zejména ke dvěma otázkám: a) Prospěšnost koučování pro firmu, b) Motivace firmy k další spolupráci se společností Platinn. Oba indikátory jsou hodnoceny na základě pravidelného průzkumu spokojenosti zákazníků. 3. Kvantitativní indikátory hodnotící, do jaké míry je kouč angažován v celé skupině koučů. Tyto indikátory zahrnují a) dostupnost pro poskytování koučovacích služeb, b) účast na akcích v rámci skupiny koučů, c) počet publikací o jednotlivých případech poskytovaných služeb koučování.
Obr. 15: Prezentace výsledků hodnocení (Zdroj: Platinn, 2013)
21
Na základě výsledků hodnocení je kouč požádán, aby zhodnotil svou pozici a podal návrhy na zlepšení procesů a služeb společnosti Platinn. Nakonec tým hodnotitelů předá svá doporučení rozhodovacímu orgánu a ten učiní rozhodnutí o udělení akreditace a souvisejících podmínkách. Celkový proces evaluace je zobrazen na Obr. 16.
Obr. 16: Proces periodického hodnocení koučů (Zdroj: Platinn, 2013)
22
7. Systém indikátorů a informací pro koučování Předpokladem pro efektivní spolupráci a efektivní využívání sdílených znalostí kantonálních kanceláří, akreditovaných koučů a specialistů jsou informace o koučování MSP, které společnost Platinn poskytuje online. Informační systém koučování (Coaching Information System) je intranetové řešení, které zahrnuje všechny fáze koučování od samotné poptávky po koučování až po reportování a uzavření případu a zpětnou vazbu od zákazníka. Závěrečnou fázi „životního cyklu koučovacího projektu“ představuje hodnocení spokojenosti zákazníka a dopadu koučování, jehož podkladem je dotazník pro hodnocení spokojenosti vyplněný MSP. K tomuto intranetovému systému, jehož současnou verzi koncem roku 2013 nahradí nová verze, mají přístup všichni partneři sdružení do sítě Platinn. Efektivní systém indikátorů a monitorování je povinný všude tam, kde jsou do koučování zapojeny veřejné prostředky. V případě společnosti Platinn přestavují indikátory „faktickou část“ smlouvy o poskytnutí služby uzavřené na politické úrovni mezi šesti kantony a společností Platinn. Obě smluvní strany se dohodly na podobě indikátorů a periodickém systému reportování. Databáze indikátorů obsahuje informace o profilech zákazníků, koučovacích aktivitách a měřítkách pro hodnocení jejich dopadu a mají do ní online přístup partneři sítě Platinn stejně jako vedení společnosti a agentury hospodářského rozvoje všech šesti členských kantonů. Každoroční průzkum fundraisingu poskytuje kvantitativní informace o soukromém a veřejném fundraisingu koučovaných firem.
23
Výkonnost společnosti Platinn je z politického hlediska hodnocena prostřednictvím finančních ukazatelů, koučovacích aktivit, množství zákazníků, jejich spokojenosti a (zamýšleného) dopadu na jejich výkon, viz Obr. 17.
Obr. 17: Systém indikátorů společnosti Platinn (Zdroj: Platinn, 2012)
Všechny tyto informace společnost Platinn strategicky využívá pro průběžnou adaptaci svých služeb dle potřeb a požadavků zákazníků. Jak bylo zmíněno dříve, indikátory jsou také nedílnou součástí periodického hodnocení koučů.
24
8. Služby a aktivity spojené s koučováním Platinn poskytuje své služby MSP až poté, co s nimi naváže důvěryhodný kontakt. Systém rozšiřování povědomí o službách koučování, založený na blízkosti, je budován napříč všemi šesti kantonálními pobočkami, tzv. anténami, které znají místní ekosystém a mají přímé vazby na MSP, hospodářské agentury, asociace, banky, univerzity, inkubátory atd. Kantonální antény koordinují a integrují služby platformy Platinn s místními nástroji a tudíž pro místní MSP slouží jako integrátor služeb. Služby koučování poskytované společností Platinn jsou strukturovány do modulů nebo fází. Logika jednotlivých fází usnadňuje interakci se zákazníkem a pro kouče slouží jako návod, jak má při svých krocích postupovat. Řeší následující oblasti: • • • • •
Dodávka služeb zákazníkům; Profil kompetencí koučů – čili proces jejich akreditace a evaluace; Vývoj a používání nástrojů a metod (management znalostí); Systém indikátorů a reportování; Principy kalkulace cen a financování (business model).
V následující části jsou blíže specifikovány čtyři služby koučování poskytované společností Platinn.
25
Služba Rozvoj podnikání: Služba Rozvoj podnikání je pravidelně poskytována začínajícím podnikatelům (start-up firmám), v případech diverzifikace (nové trhy, nové nabídky) a v případech kritického přechodu z jedné fáze životního cyklu do jiné. Dle počtu akreditovaných koučů a koučovacích indikátorů je služba Rozvoj podnikání nejčastěji zastoupenou službou společnosti Platinn. Čtyři fáze této služby jsou znázorněny a popsány na Obr. 18.
Obr. 18: Služba Rozvoj podnikání
26
Služba Organizace a zdroje: První služba, kterou společnost Platinn začala nabízet. Hlavními problémy, které řeší společnosti využívající této služby, jsou produktivita, zvyšování úrovně podnikání, just-in-time výroba a flexibilita. Služba je hojně poptávána ve fázi konsolidace (zejména u malých a středních podniků), ve fázi obnovy (nové procesy) či ve fázi industrializace / zvyšování úrovně podnikání. Z pohledu počtu koučů a indikátorů se jedná o druhou nejčastěji poskytovanou službu.
Obr. 19: Služba Organizace a zdroje
27
Služba Spolupráce: Inovační projekty stále více vyžadují spolupráci více partnerů a vytváření partnerských sítí představuje vysokou přidanou hodnotu, kterou Platinn firmám nabízí. Zpřístupnění silné partnerské sítě Platinn, která v sobě zahrnuje partnery na regionální, národní i mezinárodní úrovni, často hraje kritickou roli při vývoji projektu business inovace u MSP. Partnerství může nabývat řady podob, nicméně pro MSP je nejdůležitější řešit jejich potřeby v následujících oblastech: • • • •
Přístup k trhu, např. k pilotním nebo ke klíčovým zákazníkům; Přístup ke kapitálu, např. půjčky, investice, veřejné financování podniků a projektů (tato potřeba je řešena prostřednictvím služby Financování); Přístup k vědě a výzkumu, např. k technickým univerzitám s aplikovaným výzkumem, univerzitám a výzkumným institucím; Přístup k dodavatelům a spoluinovátorům, např. dodavatelům technologií, subdodavatelům.
Spolupráce musí být založena na profesionální bázi, přičemž mnohé MSP mají v této oblasti malé, či dokonce žádné zkušenosti. Služba Spolupráce jim nabízí pomoc v rozsahu uvedeném na Obr. 16. Jako člen mezinárodní komunity smE-MPOWER má Platinn přímý přístup k podpoře od zahraničních partnerů.
Obr. 20: Služba Spolupráce při koučování
28
Služba Financování: Financování představuje nejmladší službu poskytovanou společností Platinn. Vznikla jako reakce na skutečné potřeby malých a mikro firem nalézt financování jejich inovačních projektů. Služba je výsledkem integrace Capitalproximité, asociace soukromých i veřejných investorů, a společnosti Platinn, ke které došlo v roce 2013. Služba Financování se opírá o platformu Capitalproximité pro propojení investorů s MSP. Na rok 2014 je plánováno uvedení rozšířené verze, která by měla též zahrnovat privátní sektor. Finanční moduly, které jsou zobrazeny na Obr. 17, mohou být kdykoli poptávány kouči z ostatních tří oblastí služeb. V dnešní době má Platinn deset akreditovaných specialistů služby Financování.
Obr. 21: Služba Financování
29
9. Metody a nástroje Platinn používá široké spektrum metod a nástrojů, které byly vytvořeny ve spolupráci se komunitou smE-MPOWER. Komunita smE-MPOWER tvoří strategickou sít spolupracujících koučů, kteří pracují na základě filozofie otevřených znalostí (www.sme-mpower.eu). Některé z metod mají oporu v nástrojích MS Excel, celé portfolio nástrojů je znázorněno na Obr. 18. Nástroje jsou částečně dostupné ve vícejazyčném prostředí (angličtina, francouzština, němčina) a zahrnují v sobě generátor sestav. Cílem dalšího rozvoje těchto nástrojů je dosáhnout stejné úrovně funkcionality. Zmiňované nástroje podporují koučování ve dvou rovinách: 1. Podnikový kontext firmy. 2. Projektový kontext konsorcia. Aktuální verze nástrojů jsou na vyžádání poskytovány zdarma, přičemž se doporučuje, aby s nimi byli koučové seznámeni v průběhu jejich školení.
Obr. 22: Portfolio nástrojů (Zdroj: smE-MPOWER, 2012)
30
10. Dosažené výsledky a výhled na další období Kde se Platinn nachází dnes? Od roku 2009 využilo služeb společnosti více než 750 firem, převážná většina z nich byly malé a mikro firmy. Firmy hodnotí služby koučování pozitivně a většina zákazníků plánuje využít podpory společnosti Platinn také v budoucnosti, viz Obr. 23.
Obr. 23: Spokojenost zákazníků (Zdroj: průzkum zákazníků, Platinn 2012)
Průzkum v oblasti fundraisingu ukázal, že společnosti koučované v rámci platformy Platinn v roce 2012 dosáhly na externí prostředky ve výši více než 57 milionů švýcarských franků, viz Obr. 24, což značí vysokou míru důvěryhodnosti koučovaných firem pro investory.
Obr. 24: Fundraising v roce 2012 u firem koučovaných společností Platinn v CHF (Zdroj: průzkum společnosti Platinn, 2012)
31
Do budoucna Platinn očekává zlepšení v následujících oblastech: 1. V minulých letech Platinn rozpracoval a ověřil svůj „model životního cyklu“ firem. Tento model byl provázán se statistickými daty týkajícími se chování a potřeb firem v oblasti business inovací. Výsledky přinášejí modelové závěry v podobě problémů a potřeb firem, kterým čelí v různých fázích svého životního cyklu. Model životního cyklu bude mít do budoucna velmi silný vliv na strategii zdrojů a služeb poskytovaných společností Platinn. Koučové budou muset určit pozici klienta v rámci modelu životního cyklu a budou muset určit, kterým směrem se firma při koučování bude ubírat. Současné portfolio služeb společnosti Platinn se bude dále rozvíjet a rozšiřovat o specifické balíčky služeb pro jednotlivé fáze životního cyklu. Tyto balíčky služeb budou určeny k řešení specifických problémů firem a budou založeny na holistickém a interdisciplinárním přístupu. 2. Výkon společnosti Platinn bude čím dál více hodnocen z pohledu vlivu poskytnutých služeb na výkon koučované firmy. Z tohoto důvodu bude nutné dále rozpracovat systém indikátorů. 3. Předpokládá se, že dojde k růstu efektivity. Služby by měly být přínosem pro větší množství firem, aniž by došlo k navýšení veřejných dotací. Pro dosažení tohoto cíle budou klíčovou roli hrát webové platformy a specializované nástroje pro podporu koučování. 4.
Veřejný i soukromý sektor očekává pozitivní dopady vyplývající z integrace Capitalproximité do platformy Platinn. Budoucnost platformy pro propojení investorů a MSP musí být postavena na tom, že se jedná o centrální místo pro online setkávání MSP a investorů v Západním Švýcarsku.
32
Seznam tabulek a obrázků: Tab. 1: Způsoby změny čtyř vektorů business inovací Obr. 1: Firmy a zaměstnanost v Západním Švýcarsku (sekundární odvětví, 2008) Obr. 2: Struktura firem v Západním Švýcarsku, transfer znalostí a technologií a podpora pomocí koučování poskytovaná společností Platinn v letech 2009 - 2012 Obr. 3: Podíl vektorů business inovací Obr. 4: Zdroje nápadů business inovací Obr. 5: Podíl firem, které uvádí problémy v oblasti interních zdrojů s nedostatečnou úrovní přípravy Obr. 6: Situace v oblasti financování firem dle jejich velikosti Obr. 7: Podíl firem, které uvádí závažné problémy v oblasti spolupráce Obr. 8: Stromový model business inovací Obr. 9: Model životního cyklu Obr. 10: Dynamika business inovace Obr. 11: Model absorpční kapacity Obr. 12: Model koučování Obr. 13: Příklad procesu koučování Obr. 14: Mechanismus akreditace nových koučů Obr. 15: Prezentace výsledků hodnocení Obr. 16: Proces periodického hodnocení koučů Obr. 17: Systém indikátorů společnosti Platinn Obr. 18: Služba Rozvoj podnikání Obr. 19: Služba Organizace a zdroje Obr. 20: Služba Spolupráce při koučování Obr. 21: Služba Financování Obr. 22: Portfolio nástrojů Obr. 23: Spokojenost zákazníků Obr. 24: Fundraising v roce 2012 u firem koučovaných společností Platinn
33
