Projekt obsah, popis stávající situace, příklady ze zahraničí. Rozvoj spolupráce a transferu znalostí mezi podnikovým a

Rozvoj spolupráce a transferu znalostí mezi podnikovým a VaV sektorem

40

Název projektu


Gestor

Vláda ČR (RVVI)1

Spolugestor

MPO, MŠMT, TAČR

Zahájení projektu

2011

Ukončení projektu

2020

Obsah, charakteristika projektu

Projekt sestává ze sedmi níže uvedených opatření, která společně přispějí k 1) Zvýšení připravenosti výzkumných institucí ke spolupráci s podniky 2) Zvýšení vzájemné informovanosti a motivace ke spolupráci 3) Rozvoj služeb podporujících komercializaci výsledků VaV Rozsah záběru a počet opatření této projektové karty je dán tím, že spolupráce a transfer znalostí mezi podnikovým a VaV sektorem jsou limitovány řadou vzájemně provázaných bariér jak na straně firem, tak výzkumných institucí, vč. úrovně jednotlivých výzkumníků (viz Berman Group, 2010). Dosažení signifikantní změny v této oblasti tak vyžaduje koordinovanou realizaci řady opatření napříč resorty. Stanovené cíle budou naplněny realizací těchto opatření: a) zavedením místním podmínkám přizpůsobené verze britského programu Knowledge Transfer Partnership b) nepřímou podporou soukromých výdajů na VaV c) posouzením možností a zavedení nástrojů podpory horizontální mobility d) rozvojem personálních kapacit CTT pro zvýšení kvality poskytovaných služeb (vč. asistence s tvorbou/nastavením interních pravidel v oblasti smluvního výzkumu a komerčního využití jeho výstupů) e) grantové schéma na podporu “proof of concept” aktivit ve VaV sektoru2 f) public procurement ‐ zavedením místním podmínkám přizpůsobené verze britského programu Small Business Research Initiative (SBRI) nebo obdobného v Nizozemí, případně dalších PCP aktivit g) grantové schéma pro spolufinancování a koordinaci regionálních nástrojů podpory spolupráce transferu technologií mezi podnikovým a VaV sektorem (např. inovační vouchery)

Popis stávající situace, důvody řešení

Rozvinutá (na vzájemné důvěře založená) spolupráce mezi firmami a výzkumnými institucemi je základním předpokladem pro efektivní transfer znalostí a technologií a tím vyšší využití potenciálu pro hospodářský růst, který je skryt ve veřejném výzkumu. Ačkoliv spolupráce mezi podnikovým a VaV sektorem v Česku probíhá, její přínos pro inovace a hospodářský růst je značně omezený (viz např. Berman Group, 2010; TCAV, 2008). Hlavní příčiny jsou následující: 

Nedostatečně ambiciózní poptávka po spolupráci ze strany firem jako důsledek

1

Realizace tohoto projektu v celé jeho šíři vyžaduje nadresortní koordinaci, která v Česku dosud není příliš funkční. V tomto ohledu by gestorem tohoto projektu měla být Vláda ČR. Jakkoliv téma spadá do agendy RVVI, je třeba upozornit, že stávající RVVI není v pozici, z níž je schopna potřebnou koordinaci napříč resorty prosadit a zajistit (viz projektová karta I1_Institucionální rámec NIS). 2 V Česku je tento nástroj rozšířeně označován pojmem “pre‐seed fond”. Nicméně dle vývoje v pracovní skupině vytvořené k přípravě tohoto nástroje se nebude jednat o fond pro kapitálové vstupy do firem. Označení pre‐seed fond je proto matoucí. Výhledově je třeba zvážit a využít možnosti alespoň částečné návratnosti prostředků vložených do podpory proof of concept aktivit. Rozvoj tohoto nástroje by tak měl v delším období směřovat (alespoň částečně) k principu obrátkovosti.

1

Inovace

Projekt – obsah, popis stávající situace, příklady ze zahraničí


(i) struktury ekonomiky a (ii) velmi nízkého počtu firem, které staví svou konkurenční výhodu na inovacích. Inovace ve firmách jsou často založeny na dovozu vlastních (zahraniční firmy) nebo nákupu cizích technologií. Poptávce proto dominují služby a nikoliv kontrahovaný výzkum. Proto je pouze velmi malá část poptávky pro výzkumníky odborně motivující (resp. taková, aby umožnila společný výzkum).

Inovace

40



S předchozím bodem souvisí to, že minimum firem je ochotných spolupráci financovat z vlastních prostředků. Řada firem vnímá veřejné prostředky jako základní předpoklad pro zahájení spolupráce.



Legislativní bariéry a nepřipravenost většiny VaV institucí na spolupráci s podnikovým sektorem (vnitřní procesy a směrnice, stanovení cen, schopnost garantovat podmínky kontraktu, klientský přístup atd.). Například jen minimum českých výzkumných organizací již přijalo vlastní „Code of Practice“ (zacházení s duševním vlastnictvím při technologickém transferu), doporučovaný Evropskou komisí již od roku 2008.



Nízká vzájemná informovanost o potřebách, podmínkách a možnostech spolupráce podporuje tvorbu a šíření nedůvěry, která odrazuje od vzájemné spolupráce (deformovaný pohled soukromého sektoru na poslání a výkonnost VaV sektoru vedoucí v mnoha případech k názoru, že “...vědci žijí mimo realitu…“; obdobné neporozumění lze však nalézt i na straně některých výzkumníků, které navíc může být ovlivněno i chováním některých podnikavců ”...podnikatelům jde o levný přístup k našemu IP...” apod.).



Nízká horizontální mobilita přispívá k nízké vzájemné informovanosti (viz předchozí bod) a limituje tvorbu osobních kontaktů a vazeb, jejichž prostřednictvím dochází k rozvoji vzájemné důvěry a spolupráce.



Významná část podnikavých lidí z VaV sféry v 90. letech odešla do sféry businessu či do zahraničí. Pro mladé podnikavě orientované lidi není akademická/vědecká kariéra motivující.



“Kulturní atmosféra” uvnitř mnoha VaV institucí spolupráci a transferu nepřeje (“...aplikovaný výzkum není dostatečně vědecký…“); tato atmosféra se promítá do interního systému hodnocení a částečně do národního systému hodnocení VaV institucí; řada výzkumníků tak uvádí, že kariérní růst výzkumníka ve veřejném sektoru je podstatně jednodušší, pokud se věnuje základnímu výzkumu a nikoliv aplikacím.



Rozvinutá neformální spolupráce na úrovni individuálních výzkumníků (rychlejší a jednodušší forma spolupráce, zvláště jde‐li o méně ambiciózní poptávku ze strany firem).

Vedle rozvinuté spolupráce mezi podniky a výzkumnými institucemi (resp. týmy) je ke zvýšení přínosu veřejného výzkumu pro hospodářský růst zapotřebí systém fungující podpory komercializace výsledků výzkumu prostřednictvím (i) prodeje práv ke komerčnímu využití IP, (iii) zakládání spin‐off firem apod. Výsledky výše uvedených analýz ukazují, že:

2



existující (nově zakládaná) CTT čelí dvěma typům problémů – (i) absence / nedostatek zkušených odborníků pro poskytování interních i externích poradenských/asistenčních služeb v oblasti transferu technologií, (ii) kompetence a zdroje CTT v rámci příslušných univerzit neodpovídají jejich poslání; manažeři CTT často nemají potřebnou “politickou” podporu v řídících strukturách univerzit (zájem o TT je v řídících strukturách daných institucí formální).



interní směrnice pro zakládání spin‐off firem existují či jsou rozvíjeny; nicméně v podmínkách rozšířených obav (např. z dopadů na výzkumný tým, atmosféru na pracovišti atd.) výzkumníků zvažujících komercializaci i managementu VaV institucí je reálná motivace k zakládání spin‐off firem velmi nízká.


3

mnoho výsledků s potenciálem ke komerčnímu uplatnění není dále rozvíjeno; aby byla posílena kritická masa “materiálu” ke komercializaci, je třeba zintenzívnit dotahování výsledků s potenciálem komerčního uplatnění do prodatelné podoby či podoby atraktivní pro financování soukromým kapitálem.



Stávající daňová úleva pro podniky, které si mohou snížit základ daně o investice do VVI provedené za vlastní prostředky ve vlastních prostorách, nemá dostatečný vliv na zvýšení investic podniků do VVI a není stimulační z hlediska spolupráce s veřejným výzkumným sektorem.

a) Příkladů nástrojů podpory spolupráce a transferu znalostí mezi podnikovým a VaV sektorem je v zahraničí velmi mnoho (pro získání základního přehledu nástrojů používaných v zemích se zavedenou tržní ekonomikou viz např. TCAV, 2010). Velmi úspěšným nástrojem je britský Knowledge Transfer Partnership (www.ktponline.org.uk), který komplexně podporuje rozvoje spolupráce a transferu znalostí a přitom efektivně přispívá k profesnímu růstu talentovaných absolventů VŠ. b) R&D Tax Credit ve Velké Británii je daňovou úlevou (resp. daňovým dobropisem) pro podniky, které realizují VaV aktivity. Tato úprava podnikových daní je zahrnuta v daňovém zákonu z dubna 2000 a v roce 2007 došlo k dalšímu rozšíření této podpory. V současné době existují dvě odlišná schémata pro malé a velké podniky:  MSP si mohou odečíst od základu daně 150% uznatelných nákladů na VaV nebo mohou získat příspěvek (daňový dobropis) ve výši 24% uznatelných nákladů na VaV v případě ztráty. V současné době vláda diskutuje s EK možnost rozšíření této podpory i na podniky do 500 zaměstnanců a zvýšení odpočtu na 175%.  velké podniky mají nárok na daňový odpočet ve výši 125% uznatelných nákladů na VaV, přičemž počínaje rokem 2008 byl odpočet zvýšen na 130%. Velké podniky nemají nárok na finanční příspěvek v případě ztráty. Pro obě skupiny platí i rozdílná pravidla uznatelných nákladů:  MSP mohou uplatnit náklady na výzkum, který subkontrahovaly u jiných organizací; pokud obdrží grant (další veřejnou podporu), je jejich nárok pouze snížen;  u velkých podniků jsou subkontrakty omezeny zejména s ohledem na evropská pravidla veřejné podpory. Spodní limit pro uplatnění odpočtu je 10 tis. £, horní mez není stanovena. Daňové zvýhodnění je nástrojem, který používá řada zemí, ale jiné tento nástroj odmítají. Domníváme se, že díky specifickým podmínkám ČR nelze žádný stát brát jako příklad hodný následování. c) To platí i o podpoře horizontální mobility. Za zvážení stojí v Rakousku používaný princip dočasné úhrady sociálního a zdravotního pojištění za absolventa PhD přijatého firmou (může být selektivní dle oborů apod.). Účast odborníků z podniků na výuce či výzkumu a naopak VaV pracovníků v podnikovém výzkumu je spíše otázkou nastavení legislativy a vytvoření interních motivačních prvků managementem příslušných institucí než převzetím nějakého v zahraničí používaného nástroje. To samé platí u tzv. “industrial PhD”. Máme za to, že v této oblasti je zapotřebí především zahájit kvalifikovanou diskusi uvnitř ČR a že z této diskuse lze získat zcela konkrétní náměty. Přílišná inspirace v zahraničí zde může být spíše bariérou. d) Fungující CTT má naprostá většina zavedených univerzit v rozvinutých tržních ekonomikách. Interní organizace a poskytované služby se však liší případ od případu. Společný znakem je vlastní “podnikatelský” plán takové instituce důraz na tvorbu špičkového týmu zkušených odborníků s patřičnou sítí kontaktů (nikoliv absolventů či pracovníků s omezenými zkušenostmi a kontakty). e‐f) Pro public procurement (veřejné nákupy) může být inspirací britský Small

Inovace

Příklad ze zahraničí



40


Business Research Initiative (http://www.innovateuk.org/deliveringinnovation/smallbusinessresearchinitiative.a shx), který na základě hodnocení inovační poptávky (potřeb) ve veřejném sektoru de‐facto vytváří nové inovační příležitosti pro podniky a v případě úspěšných projektů v zásadě pomáhá vytvářet nové trhy, neboť podobné potřeby ve veřejném sektoru obvykle existují v mnoha dalších institucích v mnoha dalších zemích. Nástroje v oblasti public procurement se však značně liší v závislosti na národních podmínkách a tím konkrétních cílech a patrně žádný z nástrojů nelze převzít tak, jak je realizován. To samé platí o nástrojích proof of concept (či pre‐seed). Inspirací může být skotský Proof of Concept Programme (http://www.scottish‐ enterprise.com/start‐your‐business/proof‐of‐concept‐programme.aspx), který je kofinancován z SF EU. U nástrojů podpory proof of concept aktivit by měla proběhnout diskuse dotčených institucí o tom, kdo bude implementující subjekt. Zaznamenané názory (MŠMT či TA ČR) mají v současné situaci klady i zápory a závisí mj. na výsledné podobě připravovaného nástroje. Na základě praxe v zahraničí je třeba zvážit také možnosti podpory proof of concept aktivit v případech, kdy žadatelem není výzkumník, ale např. začínající podnikatel. Není pravdou, že všechny smysluplné proof of concept aktivity v podnikatelském sektoru budou (mohou být) pokryty fondy rizikového kapitálu.

Inovace

40

Cíle a měřítka projektu

Popis cíle

Měřítko

Hodnota

Schválení novely zákona o dani z příjmu

Celkový objem daňových úlev v oblasti podnikových výdajů na VaV (celkem, externí nákup VaV)

Změna v % Stanovení cílové hodnoty není relevantní

Vytvoření nástrojů na podporu horizontální mobility

Počet měsíců strávených v podniku / na VaV pracovišti Počet hodin odučených na VŠ

Zvýšení kvality služeb pro TT

Počet prodaných licencí (celkem, do zahraničí) Příjmy z prodaných licencí (celkem, ze zahraničí) Počet spin‐offs (celkem, nově založených)

4

Změna v % Nejsou výchozí statistiky Rozhodující je obsah aktivit, ne kvantita Potřeba zavést sběr relevantních dat pro tvorbu metrik.


40

Úspory v důsledku vývoje nových technologií / produktů Příjmy z prodeje nových produktů / technologií (vč. licencí k IP)

Stanovení cílových hodnot není relevantní

Zvýšení v % Není výchozí hodnota

Koordinovat a zvýšit účinnost regionální inovační politiky

Objem investic regionálních subjektů na podporu inovací a konkurenceschopnos ti (v rámci režimu spolufinancování) Počet nově založených firem v rámci nástrojů RIS Příjmy z prodeje licencí k IP u VaV týmů podpořených nástroji RIS

Hlavní dotčené skupiny

Cílová skupina

Podniky, podnikatelé Výzkumné instituce, výzkumníci, absolventi Intermediární instituce (CTT, inkubátory, inovační centra ad.)

a) Knowledge transfer partnership

Náklady na přípravu a pilotní ověření 20 mil. (jednorázové) ‐ státní rozpočet (MPO) Náklady na realizaci programu 50 mil. (roční) ‐ státní rozpočet (MPO) Přínosy: noví špičkoví pracovníci ve firmách a růst daňových výnosů do státního rozpočtu

b) Novela zákona o dani z příjmu

Počáteční náklady v řádu max. prvních mld. Kč budou do 3 let vyváženy a poté v postupně rostoucím řádu převáženy vyšším výnosem daní u podpořených firem v důsledku růstu jejich hospodářského výkonu. V období do 5 let by měly celkové fiskální přínosy přesáhnout řád mld. Kč.

c) Horizontální mobilita

Náklady na přípravu 20 mil. Kč (jednorázově) ‐ státní rozpočet (MŠMT) Náklady na realizaci programu 100 mil. Kč (ročně) ‐ státní rozpočet (MŠMT) Přínosy: kontinuální zvýšení kvality výuky a absolventů, vznik a rozvoj nových sítí spolupráce mezi podnikovým a VaV sektorem

d) CTT

Náklady na realizaci programu státní rozpočet (MŠMT)

Finanční dopady

5

50–100 mil Kč (ročně) ‐

Inovace

Zavést a realizovat nástroj na podporu proof of concept aktivit Zavést a realizovat českou verzi SBRI (public procurement) Zavedení a realizace české verze programu Knowledge Transfer Partnership


Náklady na metodické centrum 10 mil Kč (ročně) ‐ státní rozpočet (MŠMT/TAČR) Přínosy: Rozvoj kvalitních služeb TT, průběžný růst příjmů VaV institucí z komercializace výsledků VaV

Inovace

40

e) proof of concept

Náklady na přípravu programu 25 mil Kč (jednorázově) ‐ státní rozpočet (MŠMT) Náklady na pilotní ověření (v první fáze) ‐ 80‐120 mil Kč Náklady na realizaci programu v případě prokazatelného přínosu této podpory 200 ‐ 300 mil Kč (ročně) ‐ státní rozpočet (MŠMT / TAČR) Přínosy: nové komerčně uplatnitelné IP

a) Knowledge transfer partnership

Náklady na přípravu a pilotní ověření 20 mil Kč (jednorázové) ‐ státní rozpočet (MPO) Náklady na realizaci programu 50 mil Kč (roční) ‐ státní rozpočet (MPO) Přínosy: noví špičkoví pracovníci ve firmách a růst daňových výnosů do státního rozpočtu

Popis realizace projektu a) program Knowledge transfer partnership MPO v současnosti testuje na pilotních projektech, jak bude program v českých podmínkách fungovat. Na základě vyhodnocení průběhu a výsledků realizovaných projektů je třeba připravit ostrou verzi programu a zahájit jeho realizaci. Základní princip implementace je následující: 

koordinátor (MPO či pověřená instituce) shromažďuje poptávku firem po řešení specifických problémů (např. vývoj technologie); doporučujeme zapojit i možnost zapojení zahraničních firem, byť jejich účast bude zpočátku sporadická; pro maximalizaci přínosu programu je třeba věnovat trvalou péči generování vhodné poptávky firem, což bude vyžadovat aktivní vyhledávání vhodných firem;



absolventi VŠ se hlásí do programu na základě koordinátorem vypsaných témat/projektů; koordinátor ve spolupráci s firmami organizuje výběrové řízení; uchazeči tak soutěží o získání projektu; výběru podpořených uchazečů se účastní zástupce zapojené firmy;



úspěšný uchazeč dostává rozpočet na realizaci projektu a spolupracuje s firmou a dalšími výzkumníky, experty ad. lidmi, které si sám vybere pro řešení projektu; rozpočet kromě mzdy obsahuje i zdroje na nákup služeb VaV apod.;



koordinátor má vlastní procesní tým, který asistuje úspěšným uchazečům při realizaci jejich projektů (v organizační či administrativní práci, aby se uchazeč mohl věnovat výhradně manažerské a odborné stránce projektu);



koordinátor buduje síť výzkumníků se zájmem o zapojení do programu jako nezávislí experti či nabízející výzkumné kapacity;



projekty trvají od půl roku do 3 let, v případě úspěchu (spokojenosti firmy s řešením) firma nabídne absolventovi programu pracovní místo a zároveň získává vysoce kvalifikovaného odborníka, který prokázal mimořádné manažerské a technické kompetence; projekty jsou etapizovány a průběžně hodnoceny; rozpočet může být navýšen či zkrácen na základě výsledků v předem definovaných “milestones”;

6


40

b) nepřímé nástroje podpory soukromých výdajů na VaV

Máme za to, že výchozím krokem v tomto opatření je široká diskuse odborníků z podnikového, výzkumného a vzdělávacího sektoru. Z každé z těchto stran přichází řada návrhů na posílení horizontální mobility a zároveň se jednotlivé strany obvykle nejsou schopny dohodnout na společném postupu. Zainteresovaní lidé opakovaně upozorňují na to, že bariérou v této oblasti není ani tak legislativa jako osobní motivace jednotlivců (obvykle těch, kteří rozhodují) ve VaV a vzdělávací sféře. Stejně tak upozorňují na potřebu iniciace a zprostředkování vytvoření a rozvoje sítí spolupráce vedoucí k horizontální mobilitě. V tomto kontextu je třeba: 

vytvořit platformu pro odbornou diskusi o možnostech a nástrojích podpory horizontální mobility



identifikovat potřebné změny v legislativě (budou‐li takové) – problémem je spíše to, že legislativa neobsahuje “návod”, jak postupovat, což v praxi veřejných institucí často vede k neochotě a obavám z nezvyklých řešení



navrhnout konkrétní podpůrné nástroje (např. platba sociálního a zdravotního pojištění za hostujícího/nově přijatého zaměstnance) pro zvýšení motivace k horizontální mobilitě



zajištění zdrojů (vytvoření programu MŠMT nebo i MPSV) pro financování podpůrných nástrojů



spolupráce rezortů (zejména MŠMT a MPO) s Technologickou agenturou ČR, která je ze zákona odpovědná za realizace programů pro podporu inovací a aplikovaného VaV

d) kapacity a kvalita služeb (vč. nových služeb) pro TT Klíčovým předpokladem plně funkčních CTT je kritická masa poptávky zevnitř samotných institucí, při nichž jsou CTT rozvíjena. Převládají‐li v akademické obci dané instituce negativní názory na aplikace, transfer znalostí a komercializaci, nelze očekávat plně funkční CTT. Vnitřní prostředí VŠ / VVI, interní poptávka po spolupráci s podniky a komercializaci jsou základním předpokladem rozvoje funkčních CTT. Další jsou pak zkušení odborníci na TT, kterých je v Česku velmi málo. Na druhou stranu je třeba zdůraznit, že pro zajištění funkčního CTT není třeba velkého počtu lidí. Stejně tak je třeba zdůraznit, že komerčně využitelných výsledků nevzniká mnoho. Na základě uvedeného je třeba: 

Zahrnout úspěšný technologický transfer do systému hodnocení výsledků veřejných VaV institucí jako plnohodnotný důkaz kvality výzkumu na dané instituci.



Vytvořit v rámci struktury MŠMT či při TAČR (rozhodnutí vyžaduje diskusi) specializovaný tým špičkových odborníků na TT pro poskytování poradenství manažerům VaV institucí a jejich CTT. Tento tým (3 – 5 špičkových zkušených odborníků) vybavený vlastním administrativním aparátem bude (i) poskytovat konzultace v oblasti nastavení interních procesů, podpůrných nástrojů atd., (ii) organizovat stáže pro místní specialisty v úspěšných CTT v zahraničí, (iii) zprostředkovávat kontakty a mezinárodní spolupráci v TT, (iv) monitorovat problematiku TT v ČR, (v) iniciovat a vytvářet nástroje podporující pro‐aplikační atmosféru uvnitř VaV institucí.



7

Zvážit potřebu zavedení programu podpory rozvoje LZ pro poskytování služeb TT. Vedle investic do odborného rozvoje pracovníků CTT a dalších pracovníků VaV institucí věnujících se interními či externími službami v oblasti spolupráce s podniky a TT je třeba zvážit potřebnost a potenciální přínosy ze spolufinancování mzdových nákladů. Nárok na získání této dotace by podléhal ověření ze strany výše uvedeného týmu špičkových poradců. Klíčoví lidé funkčních CTT totiž musí být špičkoví odborníci s patřičnými zkušenostmi a kontakty. Pro získání tohoto typu lidí do CTT je nezbytné vytvořit odpovídající mzdové podmínky, což v současnosti představuje pro řadu institucí problém.

Inovace

Proces novelizace zákona o dani z příjmů v současnosti běží. V rámci pracovní skupiny, která k tomuto byla vytvořena, bylo schváleno, aby poplatník mohl od základu daně odečíst také vlastní výdaje na VaV realizovaný externě v rámci VŠ či VVI. Úkolem nyní je dohled nad přijetím navržených změn zákona. Z hlediska dalšího rozvoje nástrojů nepřímé podpory soukromých výdajů na VaV je důležité systematicky monitorovat efekty provedených změn (včetně sběru “měkkých” informací přímo od dotčených subjektů – firem i jejich partnerů na straně VŠ či VVI) a pokračovat v odborné diskusi nad nastavením konkrétní výše a formy daňového zvýhodnění a dalším rozvojem tohoto typu nástrojů. Hodnocení a další rozvoj těchto nástrojů by mělo být prováděno v kontextu celkové situace v podnikovém sektoru, která se v současnosti vyznačuje velmi omezenou inovační poptávkou, zejména pokud jde o inovace vyššího řádu. c) nástroje horizontální mobility

40


Inovace

e) proof of concept Pod MŠMT již byla vytvořena pracovní skupina na přípravu tohoto nástroje. Výstupy však zatím nejsou veřejné. Na základě rozhovorů se 140 předními výzkumníky máme za to, že: 

Není vhodné pro české podmínky zavádět nástroj založený na principu fondu, neboť zde není síť zkušených specialistů s ambicí investovat vlastní prostředky do proof of concept aktivit.



Výhledově je třeba možnost postupného přechodu nástroje na fond zvážit.



Absorpční kapacita je velmi omezená, jakkoliv zájem mezi výzkumníky o tento nástroj bude vysoký. Pro zajištění efektivity vynaložení veřejných prostředků na tento nástroj je klíčovým úkolem vytvoření vhodného mechanismu hodnocení a výběru projektů. Je třeba zabránit, aby v hodnotící a výběrové komisi byla převaha zástupců VaV sektoru, neboť ten je hlavním příjemcem prostředků na proof of concept.



Povaha rozvoje (dotahování) výsledků výzkumu směrem ke komerčně atraktivním výsledkům vyžaduje jasné stanovení cílů a metrik jejich dosažení. Zároveň je třeba umožnit (na základě průběžného hodnocení) odklon od původních cílů, neboť v průběhu projektu se mohou ukázat nové komerčně atraktivní směry.



Je třeba systematicky rozvíjet vazbu vybíraných projektů na zájem konkrétních podnikatelů / investorů o komerční využití výsledků předložených projektů. Vytvoření takového systému je nezbytně evoluční proces vyžadující postupné budování zkušeností implementujícího subjektu. Proto by měl být objem prostředků pro pilotní ověření (první fáze) nízký (80‐120 mil Kč) a v případě prokazatelného přínosu této podpory by mohl být zvýšen (cca. 200 – 300 mil Kč ročně).

f) public procurement Program vytváří poptávku po inovativních produktech/technologiích prostřednictvím koordinace a selekce poptávky institucí veřejného sektoru. Veřejné peníze jsou určeny na vývoj inovativního řešení konkrétního problému. Zároveň motivují firmy k hledání vhodných partnerů pro spolupráci, čímž se veřejné prostředky dostávají prostřednictvím podpořené firmy zpět do výzkumných institucí. V případě vývoje úspěšného řešení tímto vznikají významné nové obchodní příležitosti. Při výběru vhodných potřeb (poptávky) a vývoji úspěšného řešení lze očekávat, že nové řešení budou potřebovat v příslušných veřejných institucích nejen v ČR. Klíčovým procesem celého projektu je aktivní komunikace s veřejnými institucemi, kde vznikají potřeby nových (technologicky náročných) řešení problémů. Obvyklým cílem takových řešení v UK, USA bývá: snížení nákladů na proces, zvýšení bezpečnosti procesu, technologie, úspora energie, zrychlení procesu, zvýšení účinku. Projekt lze rozdělit do 4 etap, které na sebe navazují. 1.

2.

3.

Příprava 

Detailní koncepce programu (cíle, podmínky, selektivní zaměření atd.)



Aktivní vyhledání poptávky ve veřejných institucích (zejm. zdravotnictví, policie, armáda, záchranný systém, doprava, vzdělávání ad.)



Tvorba odborné komise pro hodnocení poptávky, výběr a tvorbu témat pro výběrová řízení

Pilotní ověření programu 

Spuštění programu pro vybrané téma (okruh dílčích témat)



Hodnocení a úprava podmínek dle jeho výsledků

Ostrá verze programu 

4.

Sestává z několika tematicky zaměřených výběrových řízení „na nákup vývoje nového zařízení nebo nákup vývoje nových služeb“

Monitoring a průběžná evaluace

Do konkrétní soutěže se hlásí MSP, výzkumníci (zvažující založení firmy). Komise odborníků ve spolupráci se zástupci poptávající instituce vybere projekty k podpoření (např. 3 pro dané téma). Vybrané projekty jsou rozfázovány a monitorovány ve spolupráci se zástupci poptávající veřejné instituce. V reakci na průběžné výsledky jsou firmám uvolňovány prostředky na realizaci dalších fází. Prototypy řešení (produktů) jsou testovány v praxi. Na tomto základě si poptávající instituce vybere nejlepší řešení. U dalších řešení, která se dostala do fáze testování prototypu, odborná komise rozhodne o dalším využití (konec podpory, pokračování podpory, využití jinou institucí apod.)

8


40

g) podpora spolupráce a TT v regionech



Zmapovat současnou situaci v oblasti regionálních politik a nástrojů podpory inovací / konkurenceschopnosti. Jedním z výsledků bude identifikace fungujících nástrojů vhodných k podpoře z národní úrovně formou dotace na realizaci (nutno zachovat princip spolufinancování). Příkladem takových nástrojů jsou např. Inovační vouchery či Inovační akademie, což jsou nástroje realizované Jihomoravským inovačním centrem v Brně.



Vytvořit malý odborný tým při MPO (3 ‐ 5 lidí) vybavený administrativním aparátem, jehož úkolem bude (i) monitoring a vyhodnocování regionální inovační politiky, (ii) vyhledávání vhodných nástrojů pro získání podpory z národní úrovně, čímž MPO získá silný nástroj na koordinaci podpory inovací v regionech, (iii) iniciace spolupráce a šíření dobré praxe jak mezi regiony v ČR tak s regiony ze zahraničí, (iv) koordinace regionální inovační politiky s cílem zvýšit účinnost národní inovační politiky, (v) metodická podpora při tvorbě a realizaci RIS a nástrojů podpory inovací, (vi) monitoring a šíření zahraniční dobré praxe.



Zajistit prostředky a vytvořit program na podporu (princip spolufinancování) regionálních veřejných institucí v oblasti koncepce a realizace podpory inovací a konkurenceschopnosti. V závislosti na prokázaných přínosech by program poskytoval dotaci v podobě tzv. “výkonnostního bonusu” na posílení realizace vybraných nástrojů3.

Výstupy projektu 

Program Knowledge transfer partnership



Novela zákona o dani z příjmu



Nové nástroje a program podpory horizontální mobility



Zvýšení kvality služeb TT a zabránění nekoordinovanému rozvoji CTT



Program na podporu proof of concept aktivit



Program cíleného výzkumu pro potřeby veřejného sektoru podporující inovace v MSP



Zvýšení kvality regionální inovační politiky, zlepšení služeb podpůrné infrastruktury v regionech

3

Tímto by bylo možné mj. odradit některé regiony od pouhého kopírování nástrojů bez ohledu na místní podmínky (např. Inovační vouchery v Karlovarském či Královéhradeckém kraji)

9

Inovace

Prakticky každý kraj v ČR má regionální inovační strategii či jinak pojmenovaný rozvojový dokument, jehož cílem je podpora inovací, resp. na inovacích založené konkurenceschopnosti místní ekonomiky. Rozvoj nástrojů podpory inovací na úrovni regionů je poněkud živelný, nikdo příliš nehodnotí jejich přínos a finanční gestoři (obvykle kraj či město) často nemají potřebné odborné kapacity na řízení či dohled nad realizací regionální inovační strategie (jsou však výjimky jako Jihomoravský kraj). To se pak promítá v neochotě investovat potřebné zdroje do lidí, kteří mají tyto strategie a nástroje realizovat. Stejný problém stojí za nízkou kvalitou služeb mnoha podnikatelských inkubátorů, VTP aj. institucí. V zemích se zavedenou inovační politikou je přitom regionální úroveň jako platforma pro implementaci inovační politiky považována ze stejně významnou jako úroveň národní. V řadě případů je totiž přínosnější nástroje implementovat z úrovně regionu a zajistit tak mnohem vyšší citlivost nástrojů (a tím zvýšit jejich přínos) na místně či oborově specifické problémy. Na základě rozboru uvedeného problému navrhujeme:

40


Inovace

Harmonogram projektu

Název etapy

Start

Konec

Gestor

Popis

a) program knowledge transfer partnership

Vyhodnocení pilotního programu

6/2011

12/2011

MPO

Vyhodnotit průběh, výsledky, přínosy a poznat problémy – využít pro přípravu programu

Zavedení ostré verze programu

1/2012

2020

MPO

Řízení programu, vč. kontinuální evaluace a zlepšování implementace

MF

Rozšířit možnost snížit základ daně z příjmu poplatníka o výdaje na VaV, který ve prospěch a na náklady poplatníka provádí výzkumný veřejný sektor

b) daňové zvýhodnění podnikových investic do VaV

Novela zákona o dani z příjmu

2011

2012

c) posouzení možností a zavedení nástrojů podpory horizontální mobility

Iniciace odborné diskuse

9/2011

3/2012

MŠMT

Platforma odborné diskuse a identifikace vhodných nástrojů

Vytvořit program na podporu horizontální (intersektorální) mobility

2012

2020

MŠMT ve spoluprá ci s TAČR

Vytvoření a realizace nástrojů podpory mezisektorové mobility.

d) rozvoj kapacit CTT pro zvýšení kvality poskytovaných služeb

Program podpory rozvoje LZ pro řízení a poskytování služeb v oblasti TT

2011

2015+

MŠMT

Grantové schéma (princip spolufinancování) pro podporu projektů VŠ, jejich dílčích jednotek a VVI

Metodické poradenské centrum

2011

2020

MŠMT / TAČR

Malý tým špičkových odborníků – metodických poradců pro podporu TT

4

Prodloužení dle výsledků a aktuálních potřeb

10

4


40

Příprava a pilotní ověření

2011

2013

MŠMT / TAČR

Příprava již probíhá v rámci usnesení o vytvoření “pre‐ seed fondu”

2014

2020

TAČR

Realizace programu (vč. možnosti postupného přechodu na / postupného převedení části prostředků do pre‐seed fond / u)

Příprava podmínek a koncepce programu a pilotní ověření

6/2011

2013

MPO / TAČR

Koncepční příprava a tvorba podmínek pro realizaci programu

Realizace programu

2014

2020

TAČR

Realizace ostré verze programu

MPO

Zhodnocení současného stavu v oblasti regionálních nástrojů podpory inovací a identifikace potřeb v oblasti podpory a koordinace

MPO

Grantové schéma na podporu koncepčního rozvoje podpory inovací a konkurenceschopnosti v regionech

MPO

Monitoring, evaluace a metodická podpora pro realizaci regionální inovační politiky v ČR

Ostrá verze a postupná úprava implementace programu

f) public procurement

g) regionální nástroje podpory spolupráce a TT

Průzkum a ověření poptávky

Vytvoření a realizace programu

Evaluace a metodická podpora

11

9/2011

7/2012

9/2011

6/2012

2020

2020

Inovace

e) program na podporu “proof of concept” aktivit

Projekt obsah, popis stávající situace, příklady ze zahraničí. Rozvoj spolupráce a transferu znalostí mezi podnikovým a

Recommend Documents